OS IMPACTOS DAS NOVAS

TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS

PRESTADORAS DE SERVIOS

Jos Ernesto Lima Gonalves

Resultados inesperados e principais exemplos de resistncias introduo de

inovaes em empresas de servios brasileiras.

Several unexpected outcomes and collected examples of resistance to innovations among

Brazilian service companies.

PALAVRASCHAVE:
Tecnologia, organizao,
impacto das inovaes.

KEYWORDS:
Technology, organization,
innovation of impacto

Engenheirode Produo pela

POLIIUSP, Mestre em Admi-
nistrao de Empresas pela
FEAlUSP e Consultor em Pla-
nejamento Empresarial e
Informtica.

Revista de Administrao de Empresas So Paulo, 34(1 ):63-81 Jan./Fev. 1994 63

J1mCASES
Os profissionais e professores da rea de tecnologia tm necessidade
de obter dados e reflexes sobre os impactos de novas tecnologias nas
empresas. Em particular, este artigo tem por objetivo identificar quais
so os impactos da implantao de novas tecnologias em empresas de
prestao de servios.
A implantao de novas tecnologias em empresas de prestao de ser-
vios um fenmeno que vem ocorrendo mais intensamente, no Brasil,
desde o final da dcada de 70. Atualmente, necessrio incorporar ao
processo de trabalho as tecnologias que possibilitem a modernizao da
empresa, como forma de prestar um melhor atendimento ao cliente e
possibilitar um sistema de informaes, controle e gerenciamento que se-
ja capaz de gerar menores custos.
Isto ocorre devido a duas caractersticas que o mercado brasileiro vem
apresentando: a intensa concorrncia entre determinados tipos de empre-
sas de servios, onde o processo de trabalho definidor da qualidade do
atendimento; e as polticas econmicas do governo, que vm gerando
condies instveis e precrias para as empresas nacionais em geral.
Para este artigo, tecnologia consis-
te em um conjunto integrado de co-
nhecimentos, tcnicas, ferramentas e
procedimentos de trabalho, que pode
ser manual, aplicados na produo
econmica de bens e servios. Para fo-
calizar nossa pesquisa, restringimos
nosso interesse s tecnologias que po-
dem ser consideradas como novas.
Para compreender a abrangncia des-
te critrio, necessrio esclarecer que
a nova tecnologia aquela utilizada
em substituio a procedimentos an-
teriormente adotados na empresa. As-
sim, uma nova tecnologia pode ser
exemplificada pela mudana de pro-
cedimentos manuais para o uso de mquinas de datilografia e de calcu-
lar, que foram substitudas por microcomputadores, e, atualmente, por
redes de computadores.
A grande maioria dos trabalhos publicados no Brasil e no mundo a
respeito dos impactos da tecnologia nas empresas se refere ao impacto
da tecnologia sobre as empresas do setor de produo de bens. Ainda
que seja razovel extrapolar algumas idias para o setor de servios,
importante analisar a situao para constatar at onde vo essas seme-
lhanas. Alm disto, de se prever que os impactos de novas tecnologias
sobre as empresas de servios tenham caractersticas especficas. A bi-
bliografia essencialmente estrangeira, mas j temos casos e experincias
nacionais, principalmente na rea dos bancos, supermercados, hospitais,
laboratrios de anlises clnicas, escolas e editorao grfica.
A pesquisa realizada para a preparao deste artigo traz embutidos
dois objetivos especficos:

a identificao de quais so os impactos percebidos pela organizao,

uma vez decidida a implantao de novas tecnologias;
a determinao de como ocorre a reao da empresa a estes impactos,
a nvel de: preparao prvia, realizao de ajustes no processo de im-
plantao e sua capacidade avaliar o resultado da alterao gerada pe-
la utilizao da nova tecnologia.

Um levantamento inicial procurou definir os principais tipos de im-

pactos das novas tecnologias, de acordo com autores nacionais e estran-
geiros. Com isto, criou-se no apenas um quadro de referncia para o le-
vantamento de campo, como tambm um conjunto de expectativas com
relao s respostas que seriam obtidas na pesquisa de campo.
Este artigo se restringe s empresas de servios e a coleta de dados, fo-
calizando-se nas atividades que a legislao brasileira e os hbitos do
pas classificam como sendo tpicas de empresas particulares. Assim, in-
clumos empresas de servios de engenharia, administradoras de bens e
imveis, corretoras de seguros, bancos, escritrios profissionais, entre ou-
tras. Por outro lado, no foram includos servios que, no Brasil, so tipi-

64 1994, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

 OS IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS

camente pblicos: utilidades (fornecimento de energia eltrica, gua, gs e

esgotos), telefonia e correios, entre outros.
Para as entrevistas da pesquisa de campo foram selecionadas treze em-
presas situadas na cidade de So Paulo, representando atividades variadas
do setor de servios. Das empresas includas na pesquisa, quatro delas so
grandes, oito so mdias e uma pequena dentro de seu respectivo segmen-
to de atuao. Geralmente trabalham para o setor privado, mas algumas tm
realizado servios tambm para o setor pblico. Com relao ao tipo de ser-
vios que prestam, foram includas empresas de consultoria, auditoria, loca-
o, engenharia, administrao de imveis e de estacionamentos, corretagem
de seguros, escola, advocacia e servios bancrios. Procuramos, com isso,
apresentar um corte do elenco de ramos que compem o setor de servios.
Uma vez que estamos interessados na percepo da empresa como um
todo a respeito dos impactos da tecnologia, as entrevistas foram realiza-
das com representante de nvel gerencial ou de diretoria das empresas se-
lecionadas. Os principais pontos tratados foram: a identificao da tecno-
logia relevante para a empresa, dos principais impactos percebidos, dos
resultados esperados e obtidos, alm da qualificao da empresa em ter-
mos de servio prestado, clientes, tamanho e rea de atuao. As entrevis-
tas utilizaram perguntas abertas de acordo com um roteiro temtico bsi-
co e os entrevistados foram encorajados a dar opinio abrangente sobre a
empresa.
E de importncia fundamental considerar que a inteno no era realizar
um levantamento quantitativo, com anlise de significncia estatstica: os da-
dos apresentados so apenas observaes qualitativas que procuram expres-
sar as percepes dos representantes das empresas com relao tecnologia.
Desta forma, procuramos colecionar exemplos referentes a empresas brasi-
leiras para ilustrar os pontos conceituais relevantes.
Ao final so apresentados dois casos especficos sobre o impacto da
tecnologia nas empresas prestadoras de servio: o caso da Locaset e o caso
da Tecnologia Bancria Brasileira, este ltimo considerado exemplar em
termos de anlise internacional. Os dados foram coletados em pesquisa de
campo especfica junto a prestadores de servios e estabelecimentos
bancrios. 1. SPROULL, Lee, GOODMAN
Paul. Technology and organiza-
A TECNOLOGIA E A INOVAO tions: integration and opportu-
nities, in GOODMAN, Paul et aI.
A tecnologia faz parte do dia-a-dia das empresas. Elas se acostumam logo (Eds.) Technology and organi-
a conhecer a tecnologia embutida em seus produtos e servios, a tecnologia zations, Jossey-Bass Publis-
utilizada para produzi-los, a tecnologia empregada no controle do processo hers, 1990.
produtivo e a tecnologia caracterstica da gesto do negcio. Alguns desses 2. BARLEY, Stephen. The align-
aspectos sempre recebem nfase maior que os demais, seja por formao dos ment of technology and structu-
executivos, pela conjuntura ou por outro fator. re through roles and networks,
O primeiro desafio deste trabalho foi obter uma definio aceitvel para a Administrative Science uer-
palavra tecnologia. Embora seja um termo muito utilizado, a maioria das terly, v. 35, n. 1, p 61-103, Mar.
pessoas no se preocupa em defini-lo, o que leva previsvel confuso de 1990.
significados. Uma primeira definio para tecnologia o conhecimento de
relaes causa-efeito contido (embutido) nas mquinas e equipamentos! uti- 3. FLEURY, Afonso C. C. Capa-
citao tecnolgica e processo
lizados para realizar um servio ou fabricar um produto.
de trabalho: comparao entre o
Para muitos autores e usurios leigos da palavra, tecnologia se refere ao modelo japons e o brasileiro,
conjunto particular de dispositivos, mquinas e outros aparelhos emprega- RAE - Revista de Administrao
dos na empresa para a produo de seu resultado." Uma abordagem muito de Empresas, v. 30, n. 4 p. 23-
diferente enxerga a tecnologia como um pacote de informaes organizadas, 30, out./dez. 1990
de diversos tipos, provenientes de vrias fontes, obtidos atravs de diversos
mtodos, utilizado na produo de bens. 3 4. CUNNINGHAM, J. Barton,
A viso mais prxima da que defendemos a de que a tecnologia muito FARQUHARSON, John, HULL,
mais que apenas equipamentos, mquinas e computadores. A organizao Denis. A profile of human fear
of technological change. Tech-
funciona a partir da operao de dois sistemas que dependem um do outro
nological Forecasting and So-
de maneira variada. Existe um sistema tcnico, formado pelas tcnicas, ferra- cial Change, v. 40, p. 355-70,
mentas e mtodos utilizados para realizar cada tarefa. Existe tambm um sis- 1991.
tema social, com suas necessidades, expectativas e sentimentos sobre o traba-
lho. Os dois sistemas so simultaneamente otirnizados quando os requisitos 5. WEICK, Karl, Technology as
da tecnologia e as necessidades das pessoas so atendidos conjuntamente. 4 equivoque: sensemaking in New
Assim, possvel distinguir entre tecnologia (conhecimento) e sistema Technologies. In: GOODMAN,
tcnico (combinao especfica de mquinas e mtodos empregados para ob- Paul. Technologyand Organiza-
ter um resultado desejado). Neste caso, a tecnologia seria representada por tions. San Francisco,Jossey-
um conjunto de caractersticas especficas do sistema tcnico. 5 Bass Publishers, 1991.

65
i1m CASES
6. HUNT, Raymond. Technology
and organizations. Academy of
Management Journal, v. 13, n.
3,p.235-52,Sep.1970.
7. GONALVES,Jos Ernesto L.
A., GOMES, Ceclia A. A tecnolo-
gia e a realizao do trabalho.
RAE - Revista de Administraco
de Empresas, v. 33, n. 1,
jan/mar, 1993.
8. WEICK, Karl. Op. cit.
9. BROWNE, Lynn E. Vises
conflitantes do progresso tec-
nolgico, Economic Impact, Rio
de Janeiro, v. 49, p. 8-14, jan.
1985.
10. ROSOW, J.M. People VS.
hogh tech: adapting new tech-
nologies to the workplace. Ma-
nagement Review, New York, v.
73,n.9,p.25-8+,Sep.1984.
11. CUNNINGHAM, J. Barton,
FARQUHARSON, John, HULL,
Denis. Op. cit.
12. GOODMAN, Paul et aI.
(Eds.). Technologyand organi-
zations, San Francisco, Jossey-
Bass Publishers, 1990
13. Idem, ibidem.
14. HENDERSON, Rebecca et
aI. Architectural innovation: the
configuration of existing pro-
duct technologies and the failu-
re of established firms. Admi-
nistrative Science Ouarterly, v.
35, p. 9-30, Mar. 1990.
15. FLEURY, Afonso C. C. Op.
cit.
16. WEICK, KARL. Op. cit.
66
Por fim, interessante subdividir as tecnologias em tecnologias sociais (li-
gadas aos modos de organizao) e tecnologias materiais (relacionadas aos
processos de converso e modos de produo). 6 No primeiro caso, temos co-
mo exemplo as tcnicas gerenciais, os modelos de organizao, o desenvolvi-
mento gerencial e os estudos de motivao. No segundo, os equipamentos e
ferramentas utilizados na realizao do trabalho.
Para que seja possvel compreender os impactos da tecnologia nas organi-
zaes, necessrio tambm discutir o que nova tecnologia. Diversos auto-
res se preocupam com a definio do que vem a ser inovao tecnolgica.
Uma pesquisa por ns realizada para a RAE - Revista de Administrao de Em-
presas identificou inmeros pontos de vista a respeito." A nova tecnologia
no necessariamente a que se baseia em computadores, nem aquela
completamente indita, mas sempre a tecnologia nova para a empresa em
questo, mesmo que ela no seja nova para o mercado. 8
Para Browne, "as mudanas nos processos de produo e nos modelos dos pro-
dutos que sejam a base do progresso tecnolgico constituem inovaes. Uma distin-
o importante aquela entre inveno e inovao. A inveno a descoberta das re-
laes cientficas ou tcnicas que tornam possvel o novo modo de fazer coisas; a ino-
vao sua aplicao comercial." 9
Uma linha de abordagem comum deste conceito entende que a maior par-
te das inovaes se relaciona com a descoberta de um modo melhor e/ou
mais eficiente e menos dependente de mo-de-obra para executar uma fun-
o j existente. 10 Restringir o interesse pela inovao tecnolgica eficincia
do processo , no entanto, desvalorizar a tecnologia.
OS EFEITOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS
Novas tecnologias vo sempre provocar mudanas no ambiente social da
organizao e difcil imaginar alguma inovao tecnolgica que pudesse
ser introduzida na empresa sem provocar algum efeito." Pode-se mesmo
afirmar que se uma inovao no trouxer nenhum resultado, teria sido me-
lhor no investir nela, j que ela no se pagou.
Considerando a amplitude dos conceitos de novas tecnologias e inova-
es tecnolgicas usualmente adotados, possvel imaginar a enorme abran-
gncia de seus efeitos, tanto do ponto de vista social quanto econmico, pol-
tico e psicolgico na realizao do trabalho.
Alm de presente em todas as formas de organizao P a tecnologia
tambm uma potente fora. Ela pode estender as capacitaes humanas. A
revoluo industrial utilizou tecnologia para estender a capacidade fsica do
homem realizar trabalho. A revoluo da informtica est estendendo a nos-
sa capacidade de realizar trabalho mental e redistribuindo o tempo que de-
dicamos realizao das nossas diversas atividades.
Como observa Coodman.v a tecnologia dinmica e evolui rapidamente.
O seu desenvolvimento est longe de terminar e, no ritmo atual, deve durar
pelo prximo sculo. O rpido desenvolvimento das novas formas de tecno-
logia dificulta identificar como as novas formas de organizao parecero no
futuro.
Existem vrios tipos de inovao, com diferentes tipos de efeitos competi-
tivos e o assunto tem sido um tema importante na literatura que trata do as-
sunto desde Schumpeter, em 1942.Os diversos impactos da tecnologia sobre
as competncias caractersticas da empresa podem ser classificadas em duas
dimenses: a dos conceitos nucleares da empresa e a da ligao entre esses
conceitos e os componentes dos servios prestados.
Seguindo esta linha de raciocnio, as inovaes tecnolgicas podem ser
radicais, importantes ou incrementais. As inovaes radicais tm amplo
impacto sobre o sistema produtivo, podendo tornar obsoleta, total ou par-
cialmente, a base tcnica existente. Geralmente so intensivas em cincia e
um bom exemplo o surgimento da microeletrnica. As inovaes impor-
tantes so aquelas que tm impacto sobre certos mercados, podendo modi-
ficar a dinmica da competio. Geralmente correspondem ao lanamento
de novos produtos e processos. Como exemplo, podemos mencionar a in-
troduo do nylon. As inovaes incrementais correspondem aos resulta-
dos dos esforos cotidianos para aperfeioar os produtos e os processos
existentes. 15
Ainda sob o aspecto da gesto das empresas, observamos que a tecnologia
e a inovao tecnolgica so claramente vistas como fonte de incertezas para
as empresas, no apenas por causa dos desafios que trazem ao alterar as ca-
 OS IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERViOS

ractersticas internas das empresas, mas tambm por causa dos impactos
nas condies de competio, investimentos e rentabilidade das empresas.
A introduo de inovaes tecnolgicas j foi equiparada a um "cho-
que exgeno", que atuaria sobre as empresas, provavelmente provocan-
do reestruturaes abrangentes nela." A introduo de inovaes tecno-
lgicas tambm pode ser encarada como o momento de se promover na
empresa as mudanas importantes e desejadas, mas que esperavam o
"pretexto" .18
A tecnologia instrumental na industrializao dos servios," mecanis-
mo pelo qual o servio prestado de forma a abranger maior pblico, com
maior eficincia e menores custos. O telemarketing, o supermercado e os se-
guros em grupo so exemplos de servios industrializados e eles no se-
riam viveis sem a tecnologia que empregam.

o PAPEL DA INFORMTICA

Dentre as vrias tecnologias que tiveram impacto na realizao do traba-

lho recentemente, a de informtica a que tem despertado maior ateno.
Sua utilizao muito disseminada em diversos ambientes de trabalho e a
abrangncia de seus impactos muito ampla, justificando o interesse em
analis-los mais atentamente. Um exemplo destes impactos a intensifica-
o da preocupao com as informaes, que, ao serem mais facilmente uti-
lizadas com a informtica, geram uma srie de alteraes na organizao
das empresas, inclusive a nvel da relao entre as suas diversas reas e as
pessoas que nela atuam.
Mais recentemente, a informtica uniu-se s telecomunicaes e auto-
mao de escritrios para dar lugar TI (tecnologia de informao). Ampli-
ficado por esta relao fortemente sinergtica, o potencial de impacto da in-
formtica fez-se sentir nos mais diferentes setores da atuao.
Na opinio de Zuboff, que autora de uma das principais obras sobre 17. BURKHARDT, Marlene,
o papel da tecnologia de informao no local de trabalho moderno, as BRASS, DANIEL. Changing pat-
terns or patterns of change: the
pessoas passam maior parte do tempo discutindo os dados disponveis.
effects of a change in techno-
Por um lado, informao algo muito abstrato e quanto mais abstrato e logy on social network structure
mais presente no dia-a-dia, mais importante partilhar opinies e inter- and power. Adminis-trative
pretaes com outras pessoas." Por outro lado, necessrio dispor de Science Quarterly, v. 35, p, 104-
tempo para discutir os assuntos relevantes e a tecnologia provavelmente 27,1990.
consegue liberar tempo das pessoas para essa discusso. A mesma tecno-
logia tambm auxilia na avaliao dos assuntos atravs de suas tcnicas 18. GONALVES, Jos Ernesto
de anlise. Lima. A informatizao de pe-
A utilizao da informtica no se restringe ao escritrio e seu impacto quenas e mdias empresas, no-
tas de aula, FDTE-Poli, Universi-
tambm percebido na fbrica e no comrcio. Muitos tm falado da "fbrica
dade de So Paulo, 1984.
do futuro", com a criao de cenrios muito diferentes dependendo da linha
dos autores." Por outro lado, tcnicas desenvolvidas no ambiente de produ- 19. LEVITI, Theodore. The in-
o para anlise da forma de realizao do trabalho tm sido aplicadas nos dustrialization of service,
escritrios, como o caso da abordagem de sistemas scio-tcnicos. 22 Harvard Busines Review, p.63-
Tendo penetrado nas mais diversas organizaes e na vida pessoal de 74, Sep./Out. 1976.
parte considervel da populao mundial, a tecnologia de informao evo-
lui rapidamente, de forma a atingir cada vez mais um padro de preo, 20. FRITZ, N.R. Information
qualidade e aspecto fsico adequado ao seu reconhecimento como um pro- technology and the changing
workplace: an interview with
duto de demanda bsica por parte dos indivduos e das organizaes.
Shoshana Zuboff, Personnel,
O aparecimento do computador foi um elemento disparador de um pro- Saranac Lake, v. 66, n. 6, p. 26,
cesso de exacerbao das diferenas entre as formas tradicionais de realizar June 1989.
o trabalho e as novas formas. Esta tecnologia to importante que por si s
justificaria esta pesquisa para que fossem explorados os mais diversos as- 21. LlKER, J.K. et aI. Changing
pectos relativos aos impactos que podem ser percebidos na preparao da everything ali at once: work life
introduo da tecnologia de informao em uma organizao, no decorrer and technological change,
deste processo, durante a absoro desta tecnologia, e nas caractersticas da Sloan Management Review,
organzao aps tudo isto. Cambridge, v. 28, n. 4, p, 29-
47, Summer 1987.
A ABRANGNCIA DO CONCEITO DE SERViO 22. CUNNINGHAM, J. Barton, et
aI. Op, cit; CALVIN, Pava. Mana-
O segundo conceito fundamental nesta pesquisa o de servio. Embora ging new oftice it technology.
no haja um consenso definitivo sobre a definio de servio, considera-se New York: The Free Press, 1983.
que o setor de servios inclui todas as atividades econmicas cujo resultado
1. no um produto fsico; 2. geralmente consumido na poca da produ- 23. QUINN, James Brian. Intel-
o e 3. apresenta valor adicionado em formas que so essencialmente in- ligent enterprise. New York: The
tangveis para o consumidor." So exemplos radicalmente diferentes de Free Press, 1992.

61
11~11CASES
24. Forbes 500, 27 de abril de
1992, p.192.
25. QUINN, James Brian. Op.
cit.
26. GONALVES, Jos Ernesto
et aI. A tecnologia e a realiza-
o do trabalho. Op. cit.
68
servios, mas igualmente aceitveis dentro desta definio: o transporte de
mercadorias de todos os tipos, os reparos executados pelo encanador, a ven-
da de alimentos pelo supermercado e o fornecimento de energia eltrica.
A justificativa para a opo de avaliar o setor de servios baseia-se no fato
de que este setor vem cada vez mais exercendo um papel importante na eco-
nomia brasileira, e a tendncia de seu crescimento. Alis, esta uma tendn-
cia generalizada nas economias modernas e desenvolvidas, de acordo com a
imprensa internacional especializada. Assim, compreender o que se passa no
interior destas empresas, principalmente no que se refere s inovaes em
seus procedimentos de trabalho, necessrio para gerar condies de forma-
o de uma mentalidade gerencial melhor preparada para o setor.
Ainda h muito pouca discusso sobre este setor nos trabalhos destina-
dos compreenso da inovao tecnolgica. Muitos estudos j se preocupa-
ram com os impactos da automao industrial, mas h poucas anlises cien-
tficas dos impactos dessas inovaes sobre as empresas de prestao de
servios.
O setor de servios tem importncia crescente. Suas empresas no po-
dem ser consideradas pequenas, nem seus negcios so sempre de pequena
escala. Se h algumas dcadas a grande maioria das empresas da Forbes 500
eram puramente industriais (General Motors, Ford, Texaco, General Electric
etc.), hoje temos bancos, empresas de informtica, empresas de telecomuni-
caes, transportadoras e redes de lojas (Sears, Roebuck, BankAmerica,
AT&T, Wal-Mart, ITI, American Express etc.) 24 dominando aquela lista. No
Brasil, a edio de 1992 das Maiores e Melhores de Exame mostra que 14 das
50 maiores empresas do pas eram prestadoras de servios (entre as quais
citamos Varig, Carrefour, Po de Aucar, Shell, Lojas Americanas e Mesbla).
E se nove entre dez maiores fortunas do mundo de 50 anos atrs pertenciam
a industriais e fazendeiros, hoje muitas pertencem a pessoas que controlam
o mundo das informaes, do entretenimento e do comrcio.
As empresas do setor de servios tm investido mais em recursos produ-
tivos que o setor de produo de bens. Empregam 77% da mo-de-obra pro-
dutiva americana e produzem 74% do valor adicionado na economia dos Es-
tados Unidos. Em outros pases industrializados o desempenho do setor de
servios tem sido semelhante. 25
No Brasil, o setor tambm tem crescido e os casos de sucesso observados
so equivalentes a muitos existentes em outros pases. As nossas empresas
de telecomunicaes e transportes precisaram se desenvolver muito nas l-
timas dcadas para cobrir nossas distncias internas. Os eternos desafios
de nossa economia levaram ao desenvolvimento de um poderoso setor de
servios financeiros, que vo dos bancos, pelas seguradoras at as correto-
ras de valores. O tamanho de nossa populao levou estruturao de
uma grande rede escolar e montagem de uma enorme rede de transporte
e distribuio de alimentos para o atendimento das nossas necessidades de
alimentao. Grandes centros consumidores viabilizaram o surgimento de
cadeias de supermercados, hospitais bem equipados e abrangentes redes
de estabelecimentos de ensino pblicos e particulares.
os TRS NVEIS DA RELAO ENTRE TECNOLOGIA E EMPRESA
Partimos da premissa de que o relacionamento entre tecnologia e empre-
sa ocorre em trs nveis: o das pessoas (indivduos), o dos grupos de indiv-
duos e o da empresa como um todo. Esta forma analtica nos parece ade-
quada tanto para avaliar os diversos tipos de impactos da tecnologia quanto
sua origem, como tambm para entender a abrangncia da relao entre
tecnologia e empresa. 26
Cada um desses nveis de relacionamento, por sua vez, abrange diversos
impactos da tecnologia sobre a empresa e seus componentes. O quadro 1 in-
dica os impactos da tecnologia que interessam neste nosso estudo. Nosso
objeto de estudo se situa claramente ao nvel micro, interno das organiza-
es, com foco especificamente colocado na empresa.
No menor nvel de anlise possvel, o da realizao do trabalho, os prin-
cipais impactos da tecnologia sobre a realizao do trabalho podem ser or-
ganizados em seis grupos:
contedo e natureza das tarefas a serem executadas;
habilidades (skills) exigidos dos operadores;
presses e ritmo de trabalho;
interao entre as pessoas que realizam o trabalho;
 -~-l
OS IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERViOS,

1'-- --------------~~~ro l'

Mapeamento dos impactos da tecnologia sobre as empresas I

Nvel Foco Impacto

micro indivduo temores

resistncias
ajustamento
formao / enquadramento
desempenho
sade ocupacional

grupo processos grupais liderana

nvel relao
organizao
resistncias
desempenho

empresa organizao e estrutura

imagem
competitividade
administrao
desempenho
qualidade e adequao do produto
investimentos
pessoal (qualificao e nmero)
aspectos psicolqicos

macro economia produtividade

produo de bens e servios

mercado de consumo produtos disponveis

mercado de trabalho nivel de emprego

nvel de remunerao

ambiente contaminao
rudo
explorao de recursos

Adaptado de GONALVES, E. L. A tecnologia e a realizao do trabalho

RAE - Revista de Administrao de Empresas, v.33, n.t. p.106-21 .

localizao e distribuio das pessoas que realizam o trabalho;

horrio e durao das jornadas de trabalho.

Esses grupos, isolados ou em conjunto, tm o potencial de interferir em

um ou mais dos aspectos-chave das empresas: estrutura organizacional, es-
trutura do processo produtivo, composio do quadro de pessoal, parme- 27. WILD. Ray. Technology,
tros de desempenho e gerenciabilidade. Essa interferncia pode ser mais ou work and workplaces. Manage-
menos profunda, em funo da intensidade do impacto da tecnologia sobre ment Decision, v. 29, n. 8,
1991.
a realizao do trabalho. Sob este ponto de vista, o impacto da tecnologia
tem efeito ascendente, a partir dos elementos de menor ordem na escala or- 28. Survey sinks miths about
ganizacional. olfice automation revolution.
A relao mais abrangente entre tecnologia e empresa e, portanto, a Training and Development
mais forte relao "causa-efeito" entre elas a de natureza estratgica. A Journal. July 1985.
competncia tecnolgica influencia as estratgias da organizao e, portan-
to, tem influncia direta nos sistemas e na estrutura operacionais. Assim, 29. RODRIGUES,Suzana Braga.
tem impacto direto no contexto, configurao, arranjo e natureza das ativi- A informtica na organizao e
no trabalho. RAE - Revista de
dades produtivas." Administrao de Empresas,
A revista Training, por exemplo, comenta como a automao de escrit-
So Paulo, v, 28, n. 3, p. 43-50,
rios est modificando o job mix nas empresas. 28 J outros autores apontam a jul/set. 1988.
alterao no perfil da mo-de-obra empregada. 29
As mudanas tecnolgicas desestruturam o trabalho ao nvel micro, j 30. WILD, Ray. Op. cit.
que alteram a natureza dos elementos constitutivos das tarefas. Alguns
desses elementos so eliminados ou absorvidos pela tecnologia enquanto 31. McFARLAN, F. Warren. In-
outros so diminudos ou mesmo ampliados. J que esses elementos so formation Technology changes
alterados, a tarefa como um todo tambm deve se alterar. 30 the way you compete. Harvard
Numa dimenso mais ampla, a tecnologia provoca alteraes no sistema Business Review, p.98-103,
May./Jun. 1984.
operacional das empresas ,31 na forma como as empresas funcionam.

69
 CASES

A utilizao de sistemas de automao de escritrios, por exemplo, pro-

voca alteraes nos procedimentos de trabalho, na programao das ativi-
dades, na descrio das funes e no ambiente de trabalho. Imagine-se,
por exemplo, a importncia de um sistema de correio eletrnico que per-
mita dispensar os bilhetes e as requisies de servios, a espera pelo porta-
dor do correio interno e os controles de protocolos. Com a sua utilizao,
estariam sendo alterados, de uma vez, diversos aspectos do traba lho inter-
no da organi7ao.

As principais inovaes tecnolgicas observadas nas entrevistas esto

reunidas no quadro 2. Em diversos casos, a inovao se refere ao incio de
utilizao de diferentes ferramentas de informtica nas empresas, mas tam-
bm temos casos de um novo mtodo de alfabetizao, a obteno de knu((!-
flUwem uma nova rea e combinao de vrias tecnologias.

Quadro 2
Inovaes tecnolgicas e seus objetivos
Tipo de empresa Inovao Objetivo

Insti11110 de pesquisa de opinio Rede local de microcomputadores Agilirlade; rnclhor uso dos recursos
Banco Comercial Operao pelo telefone Evitar ida do cliente acnca: aproveitar tecnologia disponvel
.-_._-_.._-- .-.~-,--------
Administradora de estacionamento Controle automtlcn do estacionamento
_____ c_ontrole de arrecadao; capacidade de ger~~l~_id_r rr_la_i~.lotes __
Locadora de TV e virJ"o Sistema integrado de conlrole. _ ________ A_t_eo_dimento Illflis_a~gi_1 _
Em(Jresa jornalstica ___ S_is_tc_m_l
informatizado ria reejao Modernizao rio processo: acompanhar cnncmrnua
-~--- .- .~--- --
Escola prirnrla ____ No_v_o mtodo de alf_ab_8_ti/_a__ _ . Atualizao c_on_c_e_llI_al _
Servios de engenharia Novos contratos de servios _
_____ . -""0 __ _
Explorar novos segmentos do mercado
Escritrio de advocacia lJtili!~H.;ao de processador de textos
----- Competltividade: clientes cobram agilidade
Agncia do publicidade F8rramentJS informatizadas de desenho
------ Cornpetltrvrcade, reduzir custos: aumentar capacidade dr. atendimento
._------- ._---_.'._--- ._-----~
Corretora de seguros Novas rnodalidades Oferecer servios com melhnr remunerao
._-_._--
Administradora de condornnlo Sistema informatizado de administrao de imveiS Rapidez na execuo das t.~!efas; substituio d.a datilogt8f_iH _
Empresa ele consultoria Rede local com novos recursos Manter-se atualizada

Os objetivos perseguidos pelas empresas ao adotarem inovaes tecno-

lgicas variam bastante, mas geralmente so de natureza aquisitiva. Existe
uma forte preocupao com a competitividade da empresa e o seu desem-
penho perante a concorrncia. As presses dos clientes tambm esto pre-
sentes, mas muitas empresas tm objetivos internos importantes, como a
atualizao, a reduo de custos, o aproveitamento de recursos e a gesto
da empresa.
No incio desta pesquisa, pensamos que as empresas entrevistadas assu-
miriam uma de duas posies quando perguntadas sobre tecnologia: no
saber o que vem a ser tecnologia ou responder sobre informtica. No en-
tanto, no foi isso que se observou: todos os entrevistados falaram sobre a
tecnologia e manifestaram preocupao com ela, mesmo que com aborda-
gem simplista e superficial. Ao longo da pesquisa surgiram algumas res-
postas surpreendentes e algumas posies sobre informtica, especialmen-
te nas empresas em que ela realmente tm sido muito relevante.
Algumas empresas deram sua viso de tecnologia, independente de TI.
A filial brasileira do Instituto Gallup realiza pesquisas de opinio para seus
clientes com um quadro fixo de 70 pessoas, complementado por mais de
300 pesquisadores temporrios. Os clientes tpicos do instituto so os r-
gos de imprensa, as grandes empresas industriais e comerciais, embora
tambm sejam atendidos polticos e candidatos a cargos eletivos. O Gallup
lida com tecnologia em dois nveis: por um lado, a pesquisa de opinio
uma tecnologia empregada pelos clientes do instituto para seu planejamen-
to e deciso. Essa tecnologia tem sido desenvolvida e aperfeioada pionei-
ramente pelo Gallup americano e as novidades so posteriormente trans-
mitidas aos institutos associados no mundo todo. Por outro, a tecnologia,

70
 OS IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS

na forma da informtica, veio viabilizar a rapidez e baixar custos de realiza-

o de anlises sofisticadas.
Em sucessivas ondas de renovao, o Gallup brasileiro passou dos pro-
cessos essencialmente manuais para o processamento de cartes perfurados,
depois para a utilizao de computadores grandes das universidades at ad-
quirir seus primeiros computadores prprios. Desde meados de 1992, est
passando a operar sua prpria rede de microcomputadores, que interliga as
diversas reas da empresa. O pessoal est passando por um processo para se
acostumar a trabalhar com dados que esto simultaneamente disponveis
para todas as pessoas dentro do instituto. No existe mais, tambm, a centra-
lizao das atividades de processamento no CPD: agora todos esto envolvi-
dos no processamento dos dados e cada um faz a sua parte.
A inovao tecnolgica aparece tambm nas escolas. No caso da Lou-
reno Castanho, uma escola de primeiro grau com 1.500 alunos de So
Paulo, a inovao surgiu em 1989 na forma de um novo mtodo de alfabe-
tizao, em decorrncia do aparecimento de novas teorias e estudos a res-
peito do assunto. Foi necessrio preparar os professores para a aplicao
do novo mtodo e convenc-los a aceitar uma carga maior de trabalho, pe-
lo menos durante a etapa inicial do processo. Tanto o processo de prepara-
o dos professores e de introduo do novo mtodo, como o surgimento
dos resultados foram demorados, o que provavelmente caracterstico
desta tecnologia.
Trs grupos distintos esto envolvidos na introduo da inovao tecno-
lgica na escola e tm percepes diferentes de suas conseqncias: os pro-
fessores, os alunos e os pais dos alunos. No caso da escola estudada, tanto os
professores como os pais se preocuparam bastante com o novo mtodo, es-
pecialmente por causa da dificuldade de avaliar os resultados.
A Cmel Montagens Ltda. uma empresa instalada em So Paulo que se
especializa na prestao de servios de engenharia. Tem mais de 350 empre-
gados, que chegam a 800 nos grandes projetos e fatura 15 milhes de dla-
res anuais. Trabalha basicamente nas reas de instalaes industriais, rees-
truturao de arranjo fsico industrial e manuteno de instalaes petrol-
feras. A empresa considera que o know-how adquirido na execuo dos tra-
balhos contratados a principal tecnologia de que dispe e de que se utili-
za. A inovao tecnolgica est associada aos trabalhos novos, que repre-
sentam a oportunidade e a necessidade de serem adquiridos novos conheci-
mentos. Reconhece que existem outras tecnologias importantes para a em-
presa, entre as quais a informtica, que empregada na modernizao dos
processos gerenciais.
Seguindo uma estratgia de renovao da linha de servios oferecidos,
com o objetivo de se posicionar melhor no concorrido mercado em que
atua, a empresa decidiu assimilar novas tecnologias para atender a novos
ramos do mercado. Em 1988, decidiu comear a prestar servios de reorga-
nizao de arranjo fsico-industrial. Nessa modalidade de servio, a empre-
sa contratada para executar as alteraes que so projetadas pelos especia-
listas em processo industrial para as fbricas que esto mudando suas li-
nhas de equipamentos.
Depois de entrar em contato com um novo know-how, desenvolvendo um
contrato referente a um novo servio, a empresa geralmente leva 18 meses
para se sentir familiarizada com ele e ter confiana para vender novamente o
mesmo servio. Durante esse perodo a nova equipe desenvolvida e prepa-
rada para realizar o novo tipo de projeto. Embora seja possvel procurar
quem j fez, no comum encontrar os tcnicos especialistas no mercado e
as empresas que j tm experincia escondem seu know-how. Assim, a Cmel
teve que investir na preparao de sua prpria equipe. Como conseqncia,
a empresa prefere manter a sua equipe nos perodos entre projetos, para pre-
servar sua capacidade de realizar trabalhos especficos.
Outro caso de tecnologia associada ao know-how da empresa parece ser o das
corretoras de seguros. As corretoras de seguros promovem a ligao entre as
empresas seguradoras e os clientes interessados nos seguros. Nas corretoras, o
tcnico em seguros analisa a situao proposta pelo cliente e desenha a soluo
mais adequada para o cliente, a partir de produtos padronizados pelas segura-
doras. A partir desse ponto, a empresa passa a agir como intermediria na tran-
sao comercial de venda do seguro ao cliente e vai continuar a dar-lhe apoio e
atendimento durante a vigncia do contrato. A tecnologia especfica correspon-
de capacidade de identificar os aspectos relevantes da situao do cliente pa-
ra a composio do pacote de seguros a ser encomendado seguradora. vital,

71
 ss:
. ,,1,
,J,..J~ 1, - CASES
'-------------------------_ ..-------~
portanto, que a corretora disponha de pessoal com muito conhecimento do
funcionamento do mercado segurador.

JIS iNOVAES TiVERAM ORIGEM NO TOPO

As observaes referentes iniciativa da adoo da inovao tecnolgica

esto resumidas no quadro 3. Nele podemos observar que a diretoria das
empresas a origem e o principal suporte de todas as iniciativas de inovao
tecnolgica entre as empresas entrevistadas. Algumas vezes a diretoria de
uma das reas funcionais prope a inovao, provavelmente motivada por
interesse local. Na maioria dos casos, no entanto, as inovaes decorreram
de decises tomadas pelo principal executivo.
No caso da administradora de imveis, a gerente resolveu aderir utili-
zao de programas para o gerenciamento de imveis depois de reclama-
es por parte dos clientes, que achavam o servio lento, pouco flexvel e
primitivo.

'------_._ .
"._;
,
i
Quadro 3 :
Origem e resistncias s inovaes I
i
Tipo de empresa Origem da inovaao Resistncias I
Instituto de pesquisa de opinio Diretoria ______________ O_PO..--:SiaO
do grupo do CPD; resistncia a assumir servio do CP~__ ~ i,l'

Banco Comercial Diretoria comercial Nenhuma identificada

II Administradora de estacionamento Diretoria Empregados no gostam da introduo de_c_o_nt_ro_le_s _

Locadora de TV e video
I Empresa jornalstica
Diretoria Questionaram a mudana. pois j usavam informtica

rea industrial Pouqussima, pois a mudana era esperada e desejada _

I
--_._--.'
Escola primria Diretoria Alunos resistiram ao novo mtodo; professores acharam carga excessiva
I Servios de engenharia Diretoria comercial (oportunidade)
II Escritrio de advocacia Diretoria (scio viu em concorrente)
Nenhuma percebida

Nenhuma percebida

I ------------

l
Agncia de publicidade Diretoria (scio viu em concorrente) Oposio dos empregados antigos; integrao entre reas no era aceita
Corretora de seguros rea comercial Nenhuma percebida

Administradora de condomnio Diretoria Medo inicial

Empresa de consultoria Diretoria (scios) , ----- __ N_e_nh_uma
percebida

Na empresa O Estado de S. Paulo, a inovao foi praticamente imposta

pela diretoria de produo, que procurava meios de modernizar o processo
de produo dos jornais. A diretoria colegiada acompanhava os movimentos
da concorrncia, que j havia adotado tcnicas modernas e recursos eletrni-
cos de redao. Nesse quadro, a proposta da diretoria de produo veio ao
encontro da expectativa dos demais diretores. Mesmo a nvel dos profissio-
nais da redao, a mudana era esperada com ansiedade e foi absorvida com
facilidade.
De acordo com os dados coleta dos, os objetivos almejados pelas empresas
com a inovao da tecnologia eram muitas vezes pequenos, restritos e limita-
dos e, na realidade, foram superados muitas vezes. Os casos apresentados a
seguir ilustram este ponto.
O programa de processamento de textos foi a primeira ferramenta de in-
formtica que a administradora de condomnio Portes utilizou, numa subs-
tituio da mquina de escrever, no final de 1990. Procurava com isto agili-
zar seus servios, reduzindo o trabalho de redatilografia de textos seme-
lhantes e abrindo caminho para utilizar um programa de mala direta. A ge-
rente do escritrio percebia que seus nove empregados realizavam muitas
tarefas repetitivas e procurou simplificar o trabalho. Aos poucos se interes-
sou por um sistema de gerenciamento de imveis, que veio a automatizar
inmeras tarefas antes realizadas mo. De acordo com a gerente do escri-
trio, a falta de familiaridade com a informtica no incio impedia at mes-
mo que as possibilidades mais amplas da utilizao da informtica pudes-

72
 OS IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERViOS

sem ser vislumbradas, quanto mais avaliadas. Por isto mesmo, seus objeti-
vos iniciais no eram ambiciosos e praticamente se restringiam a facilitar a
operao do escritrio.
Por outro lado, algumas empresas mencionaram objetivos especficos que
procuravam alcanar atravs de inovaes tecnolgicas. Certas empresas
prestadoras de servios precisam avanar na tecnologia para estar frente
dos seus clientes, seja para manter uma imagem de vanguarda, seja para po-
der oferecer servios atualizados. Este o caso especfico das empresas de
auditoria e consultoria, como a KPMG e a Officeware. Essas empresas incen-
tivam seus empregados a utilizarem as novas ferramentas tecnolgicas que
sero posteriormente oferecidas aos seus clientes. Dessa forma, essas ferra-
mentas podem ser melhor avaliadas e os empregados j esto familiarizados
com as ferramentas selecionadas quando chega o momento de utiliz-las
para os clientes.
A Officeware uma empresa de projetos e consultoria na rea de tecnolo-
gia de informao, que tem como clientes empresas de mdio e grande por-
tes que atuam no pas. Sua equipe bsica de 15 consultores e fatura mais de
700.000 dlares anuais. No caso da Officeware, seus consultores devem co-
nhecer profundamente os produtos de informtica que recomendaro aos
seus clientes. Para ela, os novos produtos e os recursos que eles colocam
disposio dos seus usurios constituem as inovaes tecnolgicas relevan-
tes. Em particular, a partir de 1992, passou a trabalhar com micros ligados
em rede local no prprio escritrio, de forma a preparar melhor seus consul-
tores nas condies de trabalho de seus clientes. A empresa considera funda-
mental estar sempre procurando conhecer as novidades tecnolgicas impor-
tantes para seus clientes.
A KPMG uma das maiores e mais tradicionais empresas de auditoria do
mundo. Seu escritrio em So Paulo rene 600 dos 900 empregados que a
empresa tem no pas. Entre seus clientes tpicos esto as empresas indus-
triais, as seguradoras e as empresas financeiras de grande porte. No caso da
KPMG, as novas sistemticas de trabalho, novas tcnicas de apurao do re-
sultado e do desempenho das empresas e novos processos de anlise de em-
presas constituem as inovaes tecnolgicas significativas. Os motivos bsi-
cos para pesquisa de inovaes so diminuir os custos e oferecer resultados
mais rpidos e mais confiveis aos clientes.
Estas duas empresas tm outra caracterstica, muito interessante, inerente
sua atividade: elas esto permanentemente procurando as inovaes tecno-
lgicas e se submetendo a elas em primeiro lugar. O movimento de mudan-
a contnuo e o estado de alerta para as inovaes permanente.
A administrao de lotes de estacionamento ilustra o caso em que a tecno-
logia foi utilizada como meio de melhorar o controle em uma atividade em
que evaso de receitas era um problema crnico. Os controles de utilizao
das vagas nos estacionamentos e da receita auferida sempre constituem o
calcanhar de Aquiles da administrao desse negcio. muito comum que
empregados inescrupulosos utilizem de artimanhas para desviar parte da f-
ria diria. Algumas vezes, o esquema de evaso envolve os prprios clientes
dos estacionamentos, interessados em estacionar sem pagar o devido. O pro-
blema to freqente que algumas operadoras de estacionamentos chegam
a considerar normal a perda de uma certa porcentagem da receita por causa
da evaso.
No incio de 1992, a rea Parking, administradora de estacionamentos de
So Paulo, com 140 empregados e faturamento de 1,5 milhes de dlares em
1992, resolveu automatizar a operao dos seus lotes com o objetivo de me-
lhorar o nvel do controle sobre a operao deles. Foi buscar a tecnologia
mais utilizada no mundo para essa finalidade. Instalou aparelhos que emi-
tem bilhete de estacionamento na entrada do veculo e s abrem a cancela
para o veculo sair quando o bilhete devidamente pago apresentadoao
equipamento na sada. No incio, houve resistncia por parte de alguns em-
pregados e clientes, identificados posteriormente como envolvidos nos es-
quemas de evaso. De acordo com a empresa, os clientes perceberam o aper-
feioamento do servio, em termos de rapidez de atendimento. Logo a se-
guir, a empresa notou os resultados e a evaso estimada caiu a nveis des-
prezveis.
A automatizao dos controles permitiu que a empresa passasse a ope-
rar maior nmero de lotes de estacionamento com o mesmo efetivo de con-
trole no escritrio: passou de 20 para quase 30 estacionamentos em menos
de um ano.

73
 CASES

Quadro 4
Percepo da preparao e do impacto
Tipo de empresa Tipo de preparao Dualidade percebida Percepo do impacto

Instituto de pesquisa de opinio Treinamento N.O.

Banco Comerciai Montar equipes; reciclar gerentes N.O A nvel de gernCia e diretoria
-------------------

Administradora de estacionamento Reunies internas Treinamento suficiente Todos os nveis

Locadora de TV e vdeo Participao; treinamento Treinamentoinsuficiente Principalmente a nvel operacional

Empresa Jornalstica Treinamento bsico Treinamento suficiente Todos os nveis

Escola primria Reciclagem dos professores Prazo de reciclagem muito curto Principalmente a nvel operacional
.~~~~~--

Servios de engenharia ___________ Co_n_he_c_er_quem

j executou N.O. N.D.

Escritrio de advocacia Informal Treinamento insuficiente Todos os nveis

Agncia de publicidade Participao; games Treinamento suficiente Todos os nveis

.--------------

Corretora de seguros Recursos humanos adequados N.O N.O.

------------------

Administradora de_c_on_d_om
__n_ios_ Nenhuma em especial T_reinamento insuficiente A_n_v_e_'
d_egep3ncia e diretoria
Empresa de consultoria Nenhuma em especial N.O. A nvel de gerncia e diretoria
---------------------

N.D. = No disponvel

As grandes empresas tambm procuram as inovaes tecnolgicas como

suporte implementao de suas estratgias. O banco Ita uma das
maiores e mais completas instituies bancrias brasileiras. Tem 41.500 em-
pregados e receita acima de 19 bilhes de dlares em 1992. Recentemente
decidiu-se pela utilizao de novos recursos da tecnologia de processamen-
to de dados, das telecomunicaes e das tcnicas de gerenciamento da in-
formao para reprojetar o acesso do cliente ao banco. O gerente e os fun-
cionrios da agncia precisam ter tempo livre para fazer as tarefas que so
o ncleo da atividade bancria: negociar, vender dinheiro e captar novos
clientes. As demais tarefas que os bancos desempenham so no produti-
vas e, na medida do possvel, devem ser feitas de forma a no consumir
muitos recursos do banco. Desta maneira, se possvel resolver o assunto
do cliente pelo telefone, pelo fax ou pelo terminal remoto, prefervel para
liberar o pessoal da agncia. O Banco Ita desenvolveu um pacote de solu-
es deste tipo, a partir de 1l:J90. Alm disto, est instalando em suas agn-
cias um nmero muito maior de equipamentos de auto-servio (cash dis-
pensers, ATM, terminais de consultas e extratos) do que j teve. Novamen-
te, a inteno que o cliente realize as operaes mais simples por conta
prpria, liberando o pessoal da agncia para as atividades mais complica-
das e interessantes para o banco.
O aperfeioamento dos processos administrativos uma das aplicaes
mais interessantes de novas tecnologias por causa dos ganhos possveis. 1'\05
ltimos quatro anos a l.ocaset, que uma empresa especializada no aluguel de
aparelhos de televiso e vdeo para hotis, eventos e clientes particulares, pas-
sou a utilizar controles informatizados no gerenciamento dos seus contratos.
No incio, um microcom.putador era utilizado no controle de aparelhos loca-
dos e de parcelas pendentes de cobrana. H dois anos, foi adotado um siste-
ma integrado de gerenciamento que acompanha cada contrato do incio at o
final de sua existncia. Este sistema integra as diversas estaes por que pas-
sam os contratos, eliminando o fluxo de papel que caracterizava a operao da
empresa. Na Locaset, o prprio contrato um documento que s existe fisica-
mente para conter as assinaturas dos envolvidos, por exigncia legal. O caso
da Locaset apresentado em detalhes ao final do artigo.
Uma das medidas a que as empresas tradicionalmente recorrem para faci-
litar a absoro de inovaes tecnolgicas pelo seu pessoal o treinamento
dos empregados. De acordo com a nossa pesquisa, praticamente todas as
empresas utilizaram alguma forma de treinamento, no apenas para capaci-
tar seus empregados, como tambm numa etapa preliminar de familiariza-
o com a novidade. Uma das empresas utilizou "joguinhos" para conseguir
a aproximao de empregados refratrios utilizao de computadores. AI-

74
 OS IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERViOS

gumas empresas promoveram ciclos de treinamento formal, enquanto outras

adotaram esquemas informais. O quadro 4 resume as observaes neste sentido.
A percepo do pessoal que passou a utilizar a nova tecnologia com relao
ao preparo a que foram submetidos tambm foi pesquisada. Percebe-se que em
muitas empresas os empregados no ficaram satisfeitos com o nvel, durao ou
qualidade do treinamento a que se submeteram. Do ponto de vista da empresa, a
falta de preparo do pessoal para a utilizao da tecnologia impede a obteno
plena dos resultados pretendidos.
Outro aspecto interessante o nvel hierrquico em que se deu mais cla-
ramente a percepo do impacto da inovao tecnolgica. Embora em diver-
sas empresas os impactos tenham sido percebidos em todos os nveis da or-
ganizao, em algumas essa percepo ficou restrita gerncia e diretoria.
No caso do banco comercial, ainda possvel imaginar uma ligao entre o
nvel dos objetivos pretendidos e o loeus da percepo dos impactos, mas ou-
tros fatores podem estar agindo: o grau de envolvimento e de participao
dos diferentes nveis e grupos, o perodo de tempo transcorrido e o tipo de
inovao. O assunto provavelmente s ficaria esclarecido atravs de uma
pesquisa especfica.

UMA COLEO DE RESULTADOS INESPERADOS

A nossa pesquisa mostrou a ocorrncia de resultados inesperados com a

adoo de novas tecnologias pelas empresas. Vejamos o caso da empresa O
Estado de S. Paulo, que se reenxergou por causa da tecnologia. A empresa
conhecida por publicar um dos mais importantes jornais drios brasileiros,
tem 6.000 empregados e fatura 400 milhes de dlares por ano. Comeou a
automatizar a sua redao por causa de presses da rea industrial. Seu pes-
soal de redao aguardava a inovao com ansiedade, j que o futuro previs-
to dos jornais passava obrigatoriamente por essa etapa. Os demais jornais
brasileiros de grande porte j haviam dado seus passos iniciais na informati-
zao de suas redaes quando O Estado instalou um projeto piloto em 1988.
Os resultados da implantao do sistema de automao da redao em 1991
foram muito bons, mas a revoluo no parou por a.
A empresa passou a utilizar cada vez mais os recursos de telecomunica-
es e a integrar seus recursos tecnolgicos. Ficou claro, ento, que a viso
da empresa precisava ser redefinida e que novos negcios surgiam dessa
integrao. Atualmente, O Estado de S. Paulo uma empresa que se locali-
za no segmento de informao, vendendo informao sob diversas formas
para diferentes tipos de consumidores. Os jornais da casa (O Estado de S.
Paulo e Jornal da Tarde) so apenas a forma mais tradicional de se realizar es-
sa venda e a eles foram acrescentados novos canais de distribuio: o jornal-
fax, o telex, o rdio, o broadband e a conexo on-line. Esses novos canais tm
suas caractersticas especficas em termos de tipo de informao, freqncia
de publicao, nvel de detalhe, tipo de pblico alvo etc.
Outra forma de tecnologia teve impacto significativo no Gallup. Introduzi-
do recentemente no mercado brasileiro, o fax acelerou de forma revolucion-
ria o ciclo do trabalho do instituto: a solicitao do servio hoje chega com de-
talhes inditos, minutos depois de decidida pela diretoria do cliente, analisa-
da e uma proposta de prestao de servios pode ser encaminhada em ques-
to de horas. A negociao dos detalhes pode ser feita com os recursos da ve-
locidade e da imagem grfica, de modo que um projeto mais ajustado s ne-
cessidades do cliente definido em menos de um dia. A apresentao de re-
sultados prvios e das concluses finais tambm pode ser feita de forma ins-
tantnea, enquanto o relatrio segue pelo correio. Todo esse trabalho era feito,
na melhor das hipteses, em muitos dias, talvez semanas.
Tambm nos escritrios de advocacia a introduo do fac-smile provocou
alteraes na forma de trabalhar. Agora os textos podem ser submetidos aos
clientes em verses preliminares com muita agilidade e receber alteraes
manuscritas que so devolvidas imediatamente ao escritrio. Numerosas tro-
cas de correspondncia que levavam dias para se completar, hoje podem ser
feitas em meia hora. As vantagens so maiores quanto mais distantes ficam
os advogados de seus clientes e quanto mais vitais so os assuntos tratados.
Outro resultado inesperado e freqentemente observado a mudana de
patamar das pessoas encarregadas das atividades gerenciais, em termos de
habilidades pessoais. O processo de introduo de novas tecnologias muitas
vezes exige uma profunda avaliao da empresa e uma reviso abrangente

75
i1~l1CASES
dos seus processos e mecanismos de controle.
nidade de aperfeioamento dos gerentes e de
damentais para a gesto da empresa, mas, na
no tinham esse objetivo especfico em mente
o tecnolgica.
Nessa ocasio, surge a oportu-
consolidao de conceitos fun-
maioria dos casos, os gerentes
quando decidiram pela inova-

AS GRANDES ALTERAES DA TECNOLOGIA

A adoo de novas tecnologias muitas vezes leva a grandes alteraes nas

empresas. Essas mudanas podem se referir estrutura organizacional,
alocao de recursos ou distribuio de tarefas entre as pessoas. Podem
ocorrer, tambm, mudanas de comportamento nas pessoas, com o surgi-
mento de resistncias e reaes negativas. Vejamos alguns exemplos.
Os escritrios de advocacia esto passando por grandes alteraes por
causa da adoo de inovaes tecnolgicas. A tecnologia bsica utilizada du-
rante dcadas nesses escritrios era das mais simples: trabalho manual se-
guido de datilografia em mquinas de escrever convencionais e complemen-
tado por controles manuais. Mesmo a introduo de mquinas de escrever
eltricas na dcada de 70 no chegou a alterar de forma significativa a forma
pela qual o trabalho era feito. Uma primeira mudana interessante decorreu
da introduo de copiadoras tipo "xerox" no mercado. De repente, o proces-
so de criao de documentos, de distribuio de cpias e de arquivamento
foi alterado. Mais recentemente, a introduo dos programas de processa-
mento de textos e a utilizao de impressoras laser foram responsveis por
alteraes substanciais nesses escritrios. As novas tecnologias recentemente
introduzidas vieram mudar tanto a forma de realizar o trabalho, como a ve-
locidade de execuo das tarefas, a qualidade do produto final, a capacidade
de resposta do escritrio e os custos globais de operao.
Nas agncias de propaganda, a tecnologia de informao est provocando
grandes reviravoltas. Tanto nas agncias grandes como nas pequenas, a in-
formatizao fez desaparecerem etapas do processo de trabalho, provocou a
aglutinao de tarefas e simplificou drasticamente algumas rotinas. A Gui-
mares Publicidade ilustra bem o caso. A empresa tem 72 empregados e fa-
tura quase 2,5 milhes de dlares por ano. Em termos de prestao de servi-
os, as agncias de propaganda se dividem em duas partes: a da criao e a
da veiculao. A primeira essencialmente artstica, voltada criao das
peas que compem a campanha publicitria de cada cliente. A veiculao
a rea basicamente administrativa que programa e controla a exibio das
peas nos diversos veculos que constituem a mdia: jornais, revistas, rdio,
televiso etc. Os impactos da tecnologia e os ganhos em cada uma das reas
so muito diferentes.
Anteriormente, a criao e a finalizao eram etapas seqenciais realiza-
das por pessoas diferentes na Guimares. Com o emprego de novas tecnolo-
gias a partir de 1990, as duas atividades foram fundidas numa s, com redu-
o de prazos, melhoria de qualidade e eliminao da funo de arte-fnali-
zador. Em outra parte das agncias, a da veiculao, onde feita a progra-
mao das inseres das peas publicitrias, as novas ferramentas vieram
substituir por completo a mquina de escrever, as muitas horas de tentativas
de encaixe das programaes e os rascunhos rabiscados.
O quadro 3 mostra os principais exemplos de resistncias introduo de
inovaes mencionados pelos gerentes das empresas entrevistadas. Observa-
se que o medo inicial a mais freqente das resistncias inovao e o prin-
cipal foco de resistncia e que a resistncia foi maior nos casos em que a tec-
nologia utilizada era relacionada com a informtica.
Por outro lado, a introduo da rede de microcomputadores em empresas
como o Gallup freqentemente desperta resistncias de diversos tipos. Em
especial, durante anos esses institutos utilizaram processamento de dados de
forma centralizada, de modo que se desenvolveu neles um grupo de pessoas
que no apenas controlava toda uma atividade crtica, mas que regulava o
prprio ritmo de funcionamento da empresa. As redes de computadores, co-
mo exemplo de processamento de dados descentralizado, obrigam ao des-
mantelamento deste modelo centralizado, j que pressupem que cada usu-
rio final da informao tem acesso direto e imediato aos dados de que neces-
sita para o seu trabalho. Os ncleos centralizados resistem idia de descen-
tralizao com todos os argumentos.
Essas resistncias e outros focos de dificuldades devem ser enfrentados
para que os resultados desejados sejam alcanados. Por outro lado, as provi-

76
 Quadro 5
Principais conseqncias das inovaes tecnolgicas em empresas selecionadas

Tipo de empresa Reduo do Novos critrios Novos Novos Melhores

quadro de seleo servios negcios condies

Instituto de pesquisa de opinio X

Banco Comercial X X X

Admmistradora de estacionamentos X

Locadora de TV e vldeo X

Empresa jornalstica X x X

Escola primria X

Servios de engenharia x X

Escritrio de advocacia x X

Agncia de publicidade x x X

Corretora de seguros X X

Administradora de condomnio x
Empresa de consultoria x x

dncias necessrias devem ser tomadas para garantir que sejam obtidos os
melhores resultados da nova tecnologia. Embora lgica, esta proposta no a
regra entre as empresas entrevistadas. A preparao das empresas para a
adoo das novas tecnologias pobre e o pessoal se ressente disto, ficando
preocupado e insatisfeito, como pode ser observado no quadro 4. E de se su-
por que algumas vezes este fator pode ter sido o motivo de resultados demo-
rados e limitados nas experincias com novas tecnologias.
Uma possvel exceo foi identificada neste caso. Durante a implantao
de alteraes significativas nos procedimentos do banco Ita, organizada
uma equipe itinerante, que percorre as praas onde o banco atua, para a di-
vulgao das novidades junto aos empregados dos diferentes nveis. Alm
disto, foi criada uma unidade de suporte ao usurio interno, j que o nme-
ro de funcionrios a serem treinados era muito grande e esses funcionrios
estavam espalhados pelas agncias. Essa unidade tinha a misso de esclare-
cer as dvidas dos empregados de todos os nveis, trabalhando em qual-
quer agncia.

ALGUMAS CONSEONCIAS INTERESSANTES

o quadro 5 resume algumas conseqncias das inovaes tecnolgicas

num grupo de empresas selecionadas. A partir dos dados coletados nas en-
trevistas, escolhemos cinco conseqncias entre aquelas mencionadas espon-
taneamente pelos entrevistados: reduo do quadro de pessoal, novos crit-
rios de seleo do pessoal, surgimento de novos servios, oportunidade de
novos negcios e obteno de melhores condies de atender os clientes.
Uma das conseqncias mais interessantes a adoo de novos critrios
de seleo de pessoal, com preferncia para quem j tem experincia no as-
sunto: as empresas passaram a cobrar dos candidatos a familiaridade com
as inovaes tecnolgicas que foram adotadas e a experincia na sua utiliza-
o. O caso mais comum o de exigir que os candidatos tenham familiari-
dade com as ferramentas de informtica.
Outra conseqncia interessante a oferta de novos servios no imagi-
nados inicialmente. Com a utilizao de novas tecnologias, algumas empre-
sas podem passar a oferecer novos servios a seus clientes, mesmo que esse
no fosse o objetivo original da inovao. No segmento das agncias de pu-
blicidade, temos o caso da Guimares Publicidade, que, com os novos recur-
sos e com o novo perfil dos profissionais da empresa, passou a oferecer o
servio de ilustrao, embora este no fosse o objetivo inicial da introduo
da inovao tecnolgica.

77
~~~ CASES

Os impactos relativos aos quadros de pessoal esto entre as maiores preo-

cupaes, cada vez que se fala de alteraes na tecnologia e, por conseqn-
cia, nas caractersticas do processo de trabalho. De acordo com os dados co-
letados, em alguns casos houve reduo no nmero de cargos em decorrn-
cia da utilizao da nova tecnologia. A reduo do quadro de pessoal ocor-
reu geralmente por causa da eliminao da atividade, seja pela absoro por
outra atividade, pela redistribuio de tarefas entre os operadores ou pela
execuo por algum tipo de equipamento.
Na Guimares Publicidade, por exemplo,

A
com as novas ferramentas colocadas dispo- tecnologia muito mais que
sio da criao, os cargos de arte-finaliza-
dores foram extintos. Na empresa O Estado apenas equipamentos, mquinas
de S. Paulo foram praticamente eliminados e computadores. A organizao
todos os cargos de digitador, j que os auto- funciona a partir da operao de dois
res dos textos passaram a fornec-los j digi- sistemas que dependem um do outro
tados para a composio eletrnica. Na em-
presa administradora de imveis a reduo de maneira variada. Os dois sistemas
foi drstica: o quadro diminuiu de 9 para 3 so simultaneamente otimizados
empregados, enquanto o tempo de execuo quando os requisitos da tecnologia e
das tarefas diminuiu para 50% do inicial.
as necessidades das pessoas so
Nessas e nas demais empresas foi feito
um esforo de aproveitamento de pessoal, atendidos conjuntamente.
com O deslocamento de pessoas para novas
tarefas. De acordo com os entrevistados, a
quase totalidade dos empregados, cujos cargos foram extintos, acabaram sen-
do absorvidos em outra funes. Vale aqui a lembrana de que antes da in-
veno do telefone no havia telefonistas nem emprego para elas e que de-
pois do telefone automtico, o mercado promissor prometido pelos telefones
manuais sumiu e, novamente, quase no h mercado para as telefonistas.
A transformao de cargos e ocupantes foi identificada como uma das
conseqncias mais freqentes da inovao tecnolgica. Em quase todos os
casos de inovao tecnolgica estudados, as habilidades pessoais (skills) das
pessoas envolvidas tiveram que ser melhoradas para que fosse possvel di-
minuir as dificuldades iniciais e aumentar ao mximo os resultados. O cria-
dor da agncia de publicidade, por exemplo, no teve que aprender apenas
informtica e o uso de um determinado programa de computador, mas tam-
bm como realizar outras tarefas, executadas antes e depois do seu job tpico.
Na administradora de condomnios, cada empregado tinha uma funo
bem definida: contas a pagar, cobrana, datilografia, encarregado de pessoal,
contabilidade etc. Com a implantao do sistema integrado, medida que o
nmero de pessoas diminua, cada empregado passou a realizar um nmero
maior de tarefas, abrangendo um maior nmero de assuntos.
Outro exemplo de transformao de recursos humanos o treinamento de
professores para a utilizao plena do novo mtodo de alfabetizao na esco-
la primria. Como j mencionado, os prprios ocupantes de cargos gerenciais
passam por um processo de mudana de patamar de competncia com a in-
troduo de determinadas inovaes tecnolgicas.
Alm disto, outras conseqncias foram observadas, entre as quais vale
a pena mencionar o fato de que a administradora de imveis pode aumen-
tar o nmero de clientes, sem perda de qualidade de atendimento. Algu-
mas empresas mencionaram que a nova tecnologia administrativa lhes da-
va a flexibilidade e a agilidade necessrias para responder adequadamente
s alteraes de normas governamentais.

o CASO DA LOCASET
A Locaset uma empresa especializada no aluguel de aparelhos de televi-
so e vdeo para hotis, eventos-e clientes particulares. Tem um quadro de
20 pesseas .e projeta faturar mais de dois milhes de dlares em 1993. 5e1.1
trabalho se 'baseia no acompanhamento doscontratos de locao pelas diver-
sas etapas, desde que o contato inicial feito, passando pelo perodo de ne-
gociao, preparao do contrato de locao e entrega dos aparelhos, cobran-
a das mensalidades e retirada dos aparelhos ao final do contrato. Os contra-
tos so muito diferentes uns dos outros, no apenas com.relao aos apare-
lhos locados, como tambm em termos de prazo, condies de pagamento e

78
 OS IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE

local de instalao. A empresa gerencia milhares de contratos de aluguel si-

multaneamente, com uma equipe de seis pessoas.
As maiores preocupaes da empresa so garantir atendimento gil e rpi-
do a custo baixo, para que seus preos possam ser competitivos.
Duas mudanas tecnolgicas alteraram substancialmente a forma da Loca-
set operar e os resultados de sua operao. A primeira ocorreu h seis anos e
correspondeu adoo do telefone como principal meio de comunicao en-
tre a empresa e seus clientes. Nessa mesma linha, o fax passou a ser intensa-
mente utilizado na transmisso da documentao de locao a partir de 1991.
segunda mudana ocorreu com a utilizao da informtica na automatiza-
o dos controles operacionais e das tarefas.
A tecnologia mais importante para a empresa a informtica, que tem
permitido que as rotinas de produo e de controle sejam realizadas com ra-
pidez c correo. Alm disto, a utilizao das ferramentas de informtica tem
permitido melhorar o nvel de controle sobre o prprio negcio, seja pelas
melhores condies de planejamento, seja pela possibilidade de organizar os
dados para anlise.
O servio de locao de aparelhos envolve a realizao de uma seqncia
de atividades que tem incio na negociao com o cliente, seguida da anlise
de crdito, preparao e assinatura do contrato de locao, instalao dos
aparelhos, cobrana das parcelas mensais e remoo dos aparelhos ao trmi-
no do contrato. Esta seqncia era realizada de forma estrita, por equipes e
pessoas diferentes. O ritmo do processo era determinado pelo deslocamento
da pasta de documentos de uma estao de trabalho para outra. Essa maneira
de trabalhar limitava em muito a agilidade possvel para o sistema.
A informtica comeou a ser utilizada em 1990, quando os contratos passa-
ram a ser cadastrados ao final do processo bsico, de modo a ser possvel auto-
matizar o faturamento e a emisso dos carns de pagamento. Da mesma forma
que j havia ocorrido com o incremento da utilizao do telefone, a nova tecno-
logia interferia com uma das extremidades do processo, mas o processo em si
permanecia intocado. Para alterar substancialmente os parmetros de desem-
penho do processo era necessrio alterar a maneira de realizar o trabalho.
Um novo sistema informatizado, que interliga os postos de trabalho e con-
trola as operaes, foi desenvolvido. A partir de ento, todas as informaes
a respeito dos diversos contratos esto disponveis simultaneamente a todas
as pessoas envolvidas, o que permite que cada caso seja resolvido muito mais
rapidamente. No apenas as peSSOiJSdas diversas reas da empresa passaram
a trabalhar de forma muito mais integrada, como tambm uma mesma pes-
soa passou a ser capaz de realizar muitas atividades do processo-As atribui-
es dos empregados foram redefinidas e o trabalho passou a ser feito pelo
grupo de pessoas e no mais em seqncia estrita de estaes.
Embora o sistema informatizado j tenha causado extensas alteraes na
forma da Locaset trabalhar, percebe-se que possvel modificar ainda mais
a forma de trabalhar e obter resultados ainda melhores. Esta percepo
compartilhada pela gerncia da empresa, que tem hoje uma viso mais cla-
ra sobre as possibilidades da tecnologia como fator de aperfeioamento da
empresa.
Uma rpida comparao entre as caractersticas do processo antigo e as do
novo permite verificar a diversidade de dimenses da empresa que foram in-
fluenciadas pelas alteraes tecnolgicas adotadas.

Processo antigo Processo atual

isolamento das reas integrao das reas

seqncia estrita flexibilidade
processo manual processo automtico
tecnologia simples tecnologia atualizada
padres convencionais novos padres de desempenho

A alterao dos padres pode ser ilustrada por um fato ocorrido h alguns
meses na Locaset. Na ocasio, o software utilizado na rede de dados da em-
presa apresentou um problema que tornava a impresso dos contratos mais
lenta que o normal. Com isto, um contrato que poderia ser preparado em seis
minutos estava levando quase quinze minutos para ficar pronto. As pessoas
envolvidas na operao queixavam-se com razo, mas estavam avaliando

79
 CASES
32. FRISCHTAK. Claudio. Ban-
king aulomalion and producti-
vily change: lhe Brazilian expe-
rience, Wor/d Bank, p. 1, jul.
1991
33. Idem, ibidem, p. 7
80
desempenho do sistema pelos seus novos parmetros. Na verdade, antes do
incio da utilizao do novo sistema, levava-se quase duas horas, em mdia,
para se preparar um contrato. Perto desse padro, mesmo os insatisfatrios
quinze minutos poderiam ser considerados aceitveis.
Um estudo do World Bank considera que a extenso da automao ban-
cria no Brasil, particularmente o grau no qual as transaes a nvel de agn-
cia foram integradas nos sistemas on-line, no tem paralelo entre as econo-
mias em desenvolvimento. Mesmo para os
padres dos pases desenvolvidos, os bancos
que lideram o segmento de varejo no Brasil
so altamente automatizados.
Do ponto de vista da estratgia dos con-
glomerados financeiros brasileiros, atribua-
se muita importncia ao apelo da informti- clientes deixarem de ao
ca para atrair maior nmero de clientes e de banco, forando-o a se colocar
contas. Desde a formao desses conglome- disposio do cliente no seu local
rados na dcada de 60, crescia a necessidade
de expandir a base de clientes. Isto levou os de trabalho ou na sua residncia.
bancos a alargarem sua linha de produtos,
de modo a incluir atividades de investimen-
to, seguros, viagens, corretagem e distribui-
o de valores, gesto de fundos etc. Foram
obtidas substanciais economias de escala
com a transformao das agncias em pon-
tos de vendas multiprodutos e a utilizao
da informtica era imperativo evidente na
automao bancria .33
De modo geral, os bancos utilizam a tecnologia em duas grandes reas: na
automao bancria e no processamento centralizado do banco (parte cen-
tralizada da movimentao das contas dos clientes e das operaes mais a
parte administrativa global do banco).
Denominamos automao bancria a aplicao de recursos de processa-
mento automtico de dados s atividades operacionais rotineiras da inds-
tria bancria. Por processamento, entendemos o conjunto de atividades que
abrange a captura, armazenagem, organizao, seleo, transmisso e apre-
sentao dos dados utilizados na atividade em questo.
Especificamente, a automao bancria se refere s atividades de frente
realizadas nas agncias e postos de atendimento bancrio: autenticao dos
documentos, controle dos valores pagos e recebidos, calculadora, consulta e
atualizao de dados sobre os clientes e registro de transaes. Abrange,
tambm, as atividades administrativas da agncia, como, por exemplo, o fe-
chamento dos caixas, a emisso de resumos de movimento dirio, a consulta
a dados cadastrais dos clientes etc.
Alm da automao bancria propriamente dita, tambm chamada de au-
tomao bancria interna, temos a automao bancria externa, que abrange
a utilizao dos caixas automticos (ATM) e o home banking, O home banking
o nome que se d utilizao de terminais no domiclio do cliente, para
acesso direto a determinadas operaes com o computador central do banco.
Uma terceira categoria engloba as atividades que esto na divisa entre a ati-
vidade bancria e a comercial: a transferncia eletrnica de fundos (TEF) en-
tre as contas corrente de clientes e a conexo direta com os terminais pontos
de venda (PDV) dos estabelecimentos comerciais.
Deve-se distinguir a automao bancria do suporte s atividades co-
merciais do banco e gerncia da agncia, j que os dados, os procedi-
mentos e o prprio tipo de trabalho so muito diferentes.
Na poca da virada da dcada de 1980/1990, os bancos estavam optando
pela mudana da tecnologia que utilizavam em automao. Essa mudana se
caracterizava por trs pontos: padronizao dos sistemas (hardware e software),
integrao das agncias em rede on-line e utilizao de auto-servio pelos clien-
tes. Nos primeiros anos desta dcada j podemos observar as conseqncias
dessa deciso: surgem agncias totalmente automticas, multiplicam-se os pon-
tos de servios e os quiosques tipo 24 horas e as agncias completamente inte-
gradas so a regra e no a exceo.
 OS IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS NAS EMPRESAS PRESTADORAS DE SERViOS

De acordo com os bancos, a.tendncia geral sr de os clientes deixarem

de ir ao banco, forando-o a se colocar disposio do cliente no seu Iocal de
trabalho ou na sua residncia. Por outro lado, como j mencionado, os bancos
esto preferindo que os clientes realmente s venham s suas agncias para
as operaes rentveis.
As ATM (caixas bancrias automticas de auto-servio), hoje to comuns
nos grandes centros urbanos,s. entraram em funcionamento quando a tec-
nologia em que se baseiam foi considerada suficientemente confivel e segu-
ra. Alm de revolucionarem o relacionamento dos clientes com os bancos, as
ATM influem diretamente na percepo que os clientes tm do banco com
que operam." O caso brasileiro do Banco 24 Horas um exemplo de sistema
interorganizacional desse tipo, em que mais de 50 bancos colocam servios
bancrios bsicos disposio de seus clientes atravs de ATM instaladas nas
maiores cidades do pas.

CONCLUSES

De maneira geral, pudemos constatar que os empresrios e responsveis

pela administrao das empresas conhecem melhor os assuntos relativos
tecnologia do que supnhamos inicialmente. Eles procuram ativamente a
inovao como forma de melhorar a agilidade do atendimento aos clientes,
de modernizar o processo e aproveitar melhor os seus recursos e de explo-
rar novos segmentos de mercado.
No entanto, os resultados mencionados pelos responsveis pelas empre-
sas ultrapassam em muito os objetivos e as intenes iniciais dessas mesmas
pessoas.
Percebemos, tambm, que os impactos da introduo de inovaes tecnol-
gicas podem ser organizados em trs grupos: os que interferem no trabalho e
na forma de realiz-lo, os que interferem nos aspectos fsicos das organizaes
e aqueles que interferem nos aspectos psicolgicos das pessoas envolvidas. Es-
te assunto, em particular, to interessante que mereceria pesquisa especfica.
Percebemos, tambm, que esses impactos ocorrem no apenas depois que
a nova tecnologia passou a ser utilizada. Alguns impactos so percebidos an-
tes mesmo de ser tomada a deciso final. E muito comum que alguns impac-
tos psicolgicos sejam percebidos ainda na fase de estudos da viabilidade da
adoo de inovaes tecnolgicas.
O quadro 6 organiza algumas dessas idias e apresenta exemplos dos im-
pactos dos diversos tipos em cada etapa do processo de adoo de inovaes
tecnolgicas.
A coletnea de exemplos aqui apresentada abrangeu diversos aspectos dos
impactos das inovaes tecnolgicas sobre as empresas de servios. Em parti-
cular, referiram-se s empresas instaladas no pas. Acreditamos que diversos 34. CASH, James, KONSYNSKI
casos esto em andamento e novas tecnologias esto comeando a ser utiliza- Benn R. IS redraws competitive
das em nossas empresas, de modo que em pouco tempo teremos notcias de boundaries, Harvard Business
casos ainda mais ricos e interessantes. Review, p. 134, Mar./Apr. 1985

Quadro 6

Os impactos da tecnologia ocorrem

antes, durante e depois da inovao tecnolgica

ANTES DURANTE DEPOIS

Aspectos estratgia ajustes na estrutura manllgement

referentes planejamento organizacional qualidade do produto
ao trabalho desempenho

Aspettos tnvestmento construo/reforma ajustes do quadro

fsicos treinamento

Aspectos temores apreenso frustrao

psicolgicos curiosidade engajamento
choque oultural

Artigo recebido pela redao da RAE em junho/93, aprovado para publicao em outubro/93. 81