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DHAKA CHITTAGONG

ENTREPRENEURIAT SOCIAL ET PROJETS URBAINS :


linnovation organisationnelle et financire au service
du dveloppement de la ville bangladaise
milie CHAK cole dUrbanisme de Paris
Sachin CHAK Universit Paris-Sud
Mlanie SICK Universit Paris-Dauphine

2017

Mission encadre par


Rfrente : Chantal Bonnet
Rapport consultable en ligne : www.urbanistesdumonde.com
Disponible en tlchargement pour les adhrences dUrbanistes du Monde.

Ralis la suite dune mission encadre par lassociation Urbanistes du Monde, ce rapport de recherche sinscrit
dans la prparation dun forum international sur les nouvelles pratiques de financement des projets urbains dans
les villes du Sud. Dans un contexte de croissance urbaine rapide, de globalisation et de financiarisation de
lconomie tout autant dautonomisation croissante des villes, analyser les dispositifs et outils de financements
innovants et leurs impacts socio-spatiaux et de gouvernance constitue lobjectif central de ce projet. 11 villes sont
tudies dans ce cadre.

Ce document danalyse, dopinion et/ou dtude nengage que ses auteurs et ne reprsente pas ncessairement la
position dUrbanistes du Monde et de ses partenaires. Il ne reflte pas non plus ncessairement les opinions dun
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URBANISTES DU MONDE, milie Chak, Sachin Chak, Mlanie Sick, 2017

2
RSUM
Afin de traiter les enjeux urbains des grandes villes du Bangladesh la pression dmographique
toujours plus importante, la BRAC - plus importante ONG du monde et a fortiori du pays - a lanc la
premire dition de son Urban Innovation Challenge (UIC) lanne dernire. Elle invite ainsi ce que la
jeunesse du pays se mobilise pour proposer des ides innovantes qui puissent participer lamlioration
de la vie dans ces grandes villes. LUIC devient alors incubateur pour que chacun des groupes
slectionns puisse, avec laccompagnement de la BRAC, faire de son ide une entreprise sociale.

Loin de ntre quun moyen de faire remonter des ides, lUIC se veut galement tre le vecteur
dune nouvelle manire daborder la question urbaine, sous langle de lentrepreneuriat social, ainsi que
dune faon novatrice den financer les projets : par lappel un march de capitaux spcifiquement
ddi la demande de financement dentrepreneurs sociaux.

ABSTRACT
In order to deal with urban stakes that the high demographic-pressured Bangladeshi cities are
facing, the most important NGO of the world, BRAC, has launched its first edition of Urban Innovation
Challenge since last year. BRAC has invited the country youth to think to innovative ideas that can
participate in improving life in these cities. BRAC Urban Innovation Challenge is an incubator which goal
is to help the awarded groups to create a social enterprise and to implement their idea through it.

So, UIC is not only about getting ideas from the ground. It is also about promoting a new way to
deal with urban problems through social entrepreneurship, and a new way to finance urban projects,
thanks to a capital market dedicated to the social entrepreneurship needs.



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3
SOMMAIRE

I N T R O D U C T I O N.............................................................................................................................. 5
I - La croyance inbranlable de la BRAC dans le modle de lentreprise sociale...................................... 6
La mthode BRAC................................................................................................................................. 6
Quand entreprise rime avec projet social............................................................................................. 7
II - LUrban Innovation Challenge : traiter les enjeux urbains grce lentrepreneuriat social. .............. 8
Une situation urbaine proccupante .................................................................................................... 8
Une anne UIC pour crer des entreprises sociales viables rpondant aux enjeux urbains identifis
............................................................................................................................................................. 9
III - Un enjeu majeur pour les entreprises sociales : le financement. .................................................... 11
tat des lieux sur les possibilits de financement ............................................................................... 11
Quelles perspectives de dveloppement pour lentrepreneuriat social ? ........................................... 12
IV - LUrban Innovation Challenge ou comment participer la construction des entrepreneurship
ecosytems dans loptique dassurer un environnement favorable lentrepreneuriat social. .............. 14
Des entrepreneurship ecosystems en devenir .................................................................................... 15
La participation dun faiseur dcosystme : la BRAC et lUrban Innovation Challenge ............... 16
V - Prospectives : quels impacts du Urban Innovation Challenge ? ....................................................... 17
Au niveau des projets ......................................................................................................................... 17
Au niveau du Urban Innovation Challenge ......................................................................................... 18
C O N C L U S I O N ................................................................................................................................. 20
Une solution exporter ? ................................................................................................................... 20
R E M E R C I E M E N T S ........................................................................................................................ 21
E N T R E T I E N S R A L I S S ............................................................................................................ 21
B I B L I O G R A P H I E ........................................................................................................................... 22
P R E S S E & B L O G ............................................................................................................................. 22
A U T R E S S O U R C E S ....................................................................................................................... 23

4
INTRODUCTION

lt 2017, Dhaka, capitale du Bangladesh, est une ville sous pression. Chittagong, seconde
ville du pays par sa dmographie et sa puissance conomique, lest tout autant.

Depuis plusieurs annes, le Bangladesh est entr dans une phase de


transition, passant dune conomie agraire traditionnelle, une conomie
industrielle et tertiaire. Le secteur primaire, qui avait employ jusqu la
moiti de la population active, a vu ses effectifs diminuer. Le constat est
sans appel : les opportunits demploi dans les campagnes se sont
volatilises. La ville, et notamment la capitale, concentre aujourdhui la
majorit des emplois que lconomie du Bangladesh peut offrir. Dhaka
reprsente elle seule 37% du PIB.

Et cest cette situation qui pousse chaque anne des milliers de Bengalis migrer vers les
grandes villes du pays et vers la capitale. Dautres motifs de migration sy ajoutent, faisant craindre une
explosion des flux arrivant Dhaka (rfugis politiques, climatiques, etc.). Quelles que soient les raisons
de ces migrations, le rsultat est le mme : les chiffres de la dmographie de Dhaka explosent. Les
frontires administratives de Dhaka contiennent 9 millions dhabitants (2016), laire mtropolitaine
17,6 millions. Et cette population crot un rythme soutenu de 4% par an environ.

Avec une telle pression dmographique, rpondre aux enjeux urbains devient un besoin de plus
en plus pressent pour rendre Dhaka vivable. Assainissement, logement, voie publique, dplacements,
transport, sant, emploi informel et bidonvilles sont tout autant de secteurs de la ville dans lesquels les
besoins sont croissants.

Ce constat na pas chapp la BRAC, Bangladesh Rural Advancement Committe, connue


aujourdhui pour tre la plus grande ONG du monde et a fortiori du Bangladesh. Depuis sa cration, son
objectif est de rduire la pauvret sous toutes ses formes grce des procds innovants (exemple du
microcrdit). Avec lUrban Innovation Challenge (UIC) lanc en 2016, la BRAC reste fidle son credo :
apporter aux problmes urbains identifis des solutions nouvelles.

Comment ? En ouvrant le champ de lurbanisme des acteurs autres que publics. En faisant se
rencontrer le monde du business et de lurbanisme. En aidant la cration dentreprises sociales dont
lactivit entend rpondre une problmatique urbaine. En somme, en poussant linnovation
organisationnelle et au dveloppement dune nouvelle manire de financer le dveloppement de la
ville.

Financer par quels moyens ? En construisant un march de capitaux spcifique qui canalise
loffre de financement dacteurs privs nouveaux ou nouvellement positionns sur le crneau de
lentrepreneuriat social.

Lexprience est novatrice, la premire du genre au Bangladesh, et les difficults nombreuses


lorsquil sagit de traiter un problme dune faon nouvelle. Tout lintrt est alors de savoir : dans quelle
mesure lUIC permet-il de construire, travers la cration dentreprises sociales, un modle de
financement capable dengendrer un dveloppement durable de la ville ?

5
I La croyance inbranlable de la BRAC dans le modle de lentreprise
sociale.

La BRAC est un vritable ovni pour celui qui la dcouvre. Entreprise sociale ? ONG ? Il est difficile
de la caractriser. Toutefois, une chose en nest pas moins certaine : sa structure hybride et novatrice
lui a permis de raliser de vritables prouesses en termes de dveloppement, au point dtre lue
ONG la plus efficace du monde en 2013 par NGO Advisor. Son succs explique galement le fait
quelle se soit exporte dans 10 autres pays dAsie et dAfrique.

La mthode BRAC

Suite au cyclone Bhola qui aura fait plus de 300 000 morts en 1970 et la guerre dindpendance
de 1971 qui aura caus de nombreuses pertes humaines, le pays est dans un piteux tat. Fazle Hassan
Abed se sent profondment affect par la situation de son pays et fait le choix de venir en aide aux
victimes, principalement dans les zones rurales. Il dcide alors de fonder en 1972 la BRAC : Bangladesh
Rural Advancement Committee.

Son objectif principal tient en quelques mots : rduction de la pauvret. Comment ? En traitant
lensemble de ses facettes, par le biais de programmes dans les domaines de lducation (cration
dcoles, universit, etc.), de la sant (centres de soin, actions de prvention, etc.), du dveloppement
conomique (microcrdit) et des droits de lHomme (soutien spcifique aux enfants et aux femmes).

Sa mthode ? Elle est la mme, quel que soit le programme considr. La BRAC met en place
des programmes pdagogiques qui permettent de rendre les personnes responsables. Cest la mthode
de lempowerment, ou comment rendre les individus acteurs de leur propre sortie de la pauvret.

Un exemple : la BRAC, travers le programme des ultra-pauvres, a permis 132 000 femmes
de recourir un microcrdit permettant de financer des projets ruraux. Grce ce procd, elles ont
pu prendre leur vie en main en lanant leur propre activit.

6
Autre exemple : lun des programmes lancs par la BRAC consistait former 4 000 oral
rehydratation workers pour duquer non moins de 30 000 familles sur la prise en charge des enfants
atteints de dshydratation. Le salaire des formateurs tait augment si les parents avaient bien retenu
ce qui avait t enseign, ce qui montre que laccent tait mis sur la qualit de lenseignement et la
responsabilisation des parents. La diminution de la mortalit infantile cause par la dshydratation a
t la consquence directe de ce programme.

La BRAC vient ainsi en aide plus de 138 millions de personnes dans le monde.

Quand entreprise rime avec projet social

En plus de ces programmes, la BRAC a fond plusieurs entreprises sociales1 en faveur des
pauvres. La premire entreprise fonde en 1978 par la BRAC est Aarong : elle permet de valoriser
lartisanat traditionnel et soutient 65 000 artisans par le commerce quitable. Depuis, plusieurs autres
entreprises ont vu le jour : BRAC Chicken, BRAC Artificial Insemination, BRAC Cold Storage, BRAC Dairy,
BRAC Fisheries, BRAC Nursery, BRAC Printing Pack, BRAC Recycled Handmade Paper, BRAC Salt, BRAC
Seed and Agro, BRAC Sanitary Napkin and Delivery Kit et BRAC Sericulture. Ensemble, elles ont produit
181,5 millions de dollars de revenu en 2016.

Ces entreprises ont t fondes pour rpondre aux besoins de la population, et elles sont toutes
tournes vers la ralisation des objectifs de la BRAC.

En plus de participer crer des opportunits demplois Programmes de


pour les pauvres, ces entreprises contribuent galement dveloppement

lautonomie de la BRAC. Si la moiti des revenus gnrs est


rinvestie au sein mme de ces entreprises, lautre moiti permet
de financer les programmes que la BRAC met en place dans les
domaines de la sant, de lducation, de lemploi, etc. Ce modle
dessine un vritable cercle vertueux. ses dbuts, la BRAC
dpendait principalement des dons. Dans le milieu des annes 1990,
lONG gnrait assez de revenu pour couvrir 50% de ses dpenses.
Dornavant, elle est quasiment auto-suffisante gnrant plus de Entreprises sociales
80% de ses revenus.

Ainsi, que ce soit dans son organisation, son fonctionnement ou sa manire de penser ses
programmes de dveloppement, la BRAC semble foncirement convaincue dune chose :

Charity is not sustainable


- BRAC Urban Development Program manager

Et il en va de mme pour le domaine de lurbanisme.

1 Lentrepreneur social est un individu visionnaire, dont lobjectif premier nest pas de faire du profit mais de crer de la valeur

sociale, capable la fois de saisir et dexploiter les opportunits qui se prsentent lui, de rassembler les ressources ncessaires
la conduite de sa mission sociale, et de trouver des solutions innovantes aux problmes sociaux de sa communaut. ,
Boussaguet Sonia, Haddad Laura, De la cration de valeur la cration de sens : entreprendre autrement , Entreprendre &
Innover, 2013/1, n17, p.19.

7
II LUrban Innovation Challenge : traiter les enjeux urbains grce
lentrepreneuriat social.

LUrban Innovation Challenge a t lanc pour la premire fois en automne 2016. De quoi sagit-
il ? LUIC est un programme entirement conu par la BRAC, qui consiste inviter les jeunes du
Bangladesh proposer des solutions innovantes aux problmes que prsentent les grandes villes sur le
plan du transport, de la sant et de lemploi informel. Les gagnants dsigns, lquipe encadrante du
UIC (BRAC Social Innovation Lab et Urban Development Program) sest charge dorganiser un parcours
adapt chacun des groupes pour que, au terme de celui-ci, ils aient tous concrtiser leur ide en crant
une entreprise sociale.

Ce UIC est un moyen pour la BRAC dlargir son champ daction lensemble de la zone urbaine
(et non plus aux seuls bidonvilles), ainsi que de promouvoir le modle de lentreprise sociale comme
modle daction durable et de transmettre son savoir sur le sujet. La BRAC cherche ainsi encourager
la cration dentreprises sociales positionnes sur le crneau des problmatiques urbaines les plus
pressantes.

Une situation urbaine proccupante

Le programme est lanc dans un contexte o la population urbaine est en constante croissance.
2 000 nouveaux habitants arriveraient quotidiennement dans la capitale. Cet afflux massif de population
depuis les zones rurales cre une situation incontrlable pour les autorits en charge du dveloppement
urbain. Et les conditions de vie dans Dhaka deviennent de plus en plus difficiles.

Emploi. Si au dpart cette nouvelle population qui migre vers Dhaka voit dans la capitale une
opportunit de trouver un emploi, un dsenchantement sopre rapidement une fois arrive sur place.
47% du PIB est produit par lconomie informelle, remplie demplois peu qualifis et temps partiels.
89% des emplois font effectivement partie de lconomie informelle. Cette situation rend difficile la
recherche demploi rmunrateur et de qualit dans le secteur formel pour les nouveaux arrivants.

Transport. Il existe 6 modes de transports principaux (vlo, rickshaw, moto, CNG, voiture
particulire, bus) qui se disputent les voies de circulation, elles-mmes trs mal dfinies et rgules.
Dans ces conditions, les embouteillages sont insoutenables et trs frquents. La priode de mousson
ajoute son lot de difficult du fait de linondation des voies. Ltat de la mobilit en ville est dplorable.

Sant. La scurit et la sant des pitons sont constamment menaces et dgrades par un
environnement extrmement pollu par les vhicules. La qualit des soins ncessaires pour venir en
aide aux malades est aussi un enjeu primordial dans le dveloppement urbain. Le systme de sant
repose principalement sur des centres de sant privs, par consquent sans prise en charge de lEtat.
Les organismes de sant travaillant sur le terrain dplorent un faible niveau dhygine sanitaire et un
accs trs ingal du public aux soins, ce qui fait de la ville le lieu privilgi de circulation des maladies.

Si ces brefs tats des lieux caractrisent la situation dans laquelle se trouve la capitale, Dhaka,
ils clairent galement les problmatiques auxquelles font face les deux autres grandes villes du
Bangladesh (Chittagong et Khulna).

8
Une anne UIC pour crer des entreprises sociales viables rpondant aux enjeux
urbains identifis

Ainsi, de jeunes entrepreneurs, innovateurs et/ou tudiants ont t invits rpondre lappel
de la BRAC en proposant des ides innovantes pour pallier les difficults rencontres dans lun des trois
secteurs.

Pour atteindre cette cible, une campagne sur les rseaux sociaux a t lance. La page Facebook
a t le principal outil de cette campagne, en plus des prsentations dlivres au sein des universits et
organises par des jeunes UIC Campus ambassadors servant dintermdiaires entre les universits et la
BRAC. Une fois la campagne acheve, 615 quipes de 1 4 personnes ont dpos leur candidature.
Lensemble des candidatures ntait pas au mme stade davance : elles pouvaient tre une simple
ide, comme une entreprise sociale existante en phase start-up.

PROCESSUS DE SLECTION DES GROUPES DU UIC

14 dcembre 2016. Dpt des candidatures via la prsentation du projet en 1300


mots.
615

14 janvier 2017. Premire slection de projets. Critres: est-ce une approche


innovante du problme urbain considr ? Quel impact de long-terme sur la ville ?
33 La solution pourra-t-elle tre lance grande chelle ?

11 mars 2017. Deuxime slection de projets. Critres: quel est le business model du
projet ? Pourra-t-il tre financirement viable (sustainability) ?
13

Prsentation des projets par les quipes face un grand jury. Tous les critres sont
examins en plus de la motivation des groupes.
5+1 7 mai 2017. 5 projets ont t slectionns, 1 projet a reu une "mention spciale"

En quoi consistent les projets retenus ?

Amarbike est une for-profit social enterprise, en phase start-up. Lentreprise existait dj
en amont de lUIC (cration en avril 2016). Son objectif est de dcongestionner la
circulation en proposant des courses moto, accessibles la demande via une application
pour smartphone, proche du modle Uber. Cette nouvelle offre permettra davoir des
courses plus rapides au sein de la capitale. Inspir de la philosophie de la BRAC, lquipe
souhaite ouvrir cette offre la gent fminine, une premire pour le pays. Par ailleurs,
Amarbike se veut tre un tremplin pour danciens rickshawalas en les intgrant leur
rseau de conducteurs de moto.

Driver Mela (renomm Drive Bangla) est une entreprise sociale qui prendra le statut
officiel de commercial partnership business au cours du mois de septembre 2017.
Lentreprise entend augmenter lemployabilit de conducteurs travaillant dans le secteur
informel grce la dlivrance dune formation de conduite propre et prudente, et dune
certification. Aprs obtention de ce certificat, les conducteurs recevront un soutien dans
la recherche dun emploi pour devenir chauffeurs de voitures prives. Ce combo
formation et aide lemploi est le point vritablement innovant dans ce projet.

9
Servicing Campus (devenu BD Assistant) est une entreprise sociale qui emprunte le mme
chemin que Drive Bangla, en formant et en offrant des opportunits de job des
techniciens (lectroniques) travaillant dans le secteur informel. Lide est de crer une
quipe de techniciens performante et de diriger une plateforme o des particuliers
peuvent demander plusieurs types de services cette quipe. Par ailleurs, lentreprise
dlivrera galement sa formation des lves sortis du systme scolaire.

Bloodman est une non-profit organization qui existait dj avant le programme de lUIC
(depuis 2015). Sur le sujet du sang au Bangladesh, le constat est sans appel : un million
de poches de sang sont ncessaires par an pour rpondre la demande de transfusion
qui mane du pays. En plus de dons insuffisants, les blood seeker doivent faire face aux
pauvres conditions dhygine dans lesquelles sont ralises certaines collectes de sang,
ayant pour consquence la contamination de certaines poches. Les blood seeker sont
encore davantage dans lembarras lorsquil est question de recourir des transfusions
rgulires ou de rechercher du sang au rhsus ngatif. Afin de remdier cette situation,
Bloodman sest empar des nouvelles technologies en dveloppant une base de donnes
et une application qui permet de faire se rencontrer blood donor et blood seeker.

Bhumijo est une entreprise sociale dont le projet consiste crer un rseau de toilettes
propres et scurises pour femmes au sein de Dhaka, grce des collaborations public-
priv (et notamment avec les restaurants de la ville). Ce projet permettra de sattaquer
au manque de toilettes publiques au sein de la mtropole.

Identity Inclusion est une non-profit organization existant depuis avril 2015. Elle identifie
les besoins de personnes prsentant un handicap psychosocial et leur apporte un soutien
travers plusieurs dispositifs pour les aider sintgrer la socit (par le travail, la
technologie, etc.).

Le profil des entrepreneurs slectionns (et rencontrs)


ge : 18-30 ans.
Sexe : majoritairement des hommes, mais les femmes ne sont pour
autant pas absentes (surtout au sein des groupes de la catgorie sant).
tudes : finance, marketing, business administration, entrepreneuriat
(et quelques tudiants dans le domaine mdical pour ce qui concerne
Bloodman), avec des niveaux allant jusquau master.
Milieu : urbain, ais.

Aprs la phase de slection, vient la phase dincubation (mai - octobre 2017) pendant laquelle
les diffrentes quipes gagnantes reoivent aide et support de la BRAC : locaux, accs aux rseaux des
start-ups et des entreprises sociales, conseils de mentors internes et externes la BRAC, cours sur le
business development et une rcompense de 5 500 euros environ par groupe.

En octobre 2017, aura lieu une session Investors meet up pendant laquelle la BRAC mettra en
contact chacun des groupes avec des investisseurs. En somme, cette priode correspond la phase de
dmarchage des investisseurs pour obtenir des financements. Toutefois, les groupes les plus avancs
ont dj commenc leurs recherches avant cette date, tant ils connaissent les difficults auxquelles ils
vont devoir faire face sur ce point.

10
III - Un enjeu majeur pour les entreprises sociales : le financement.

Les quipes finalistes de lUrban Innovation Challenge expliquent leur participation cette
comptition par le besoin de crer du sens en saffiliant la plus importante ONG du Bangladesh, ainsi
que par le besoin daccder, grce ce partenariat, un rseau (network) dacteurs et dinvestisseurs
potentiellement mobilisables pour le dveloppement de leur activit.

tat des lieux sur les possibilits de financement

Lune des difficults principales laquelle doivent faire face les start-ups bangladaises est le
manque doffre de financement. Investir dans une start-up est un pari risqu que bon nombre
dinvestisseurs quels quils soient ne sont pas prts prendre. Le march financier spcialement destin
aux start-ups est encore trs jeune au Bangladesh et ne reprsente que peu dopportunits pour tout
entrepreneur souhaitant se lancer dans une activit autre que technologique.

Getting an investment is really hard here in Bangladesh


- CEO of Amarbike

Le financement par la dette (debt) leur est difficilement accessible. Malgr quelques banques
prtes financer des start-ups novatrices, la majorit est frileuse lide de leur octroyer des prts.

Les possibilits dapport en capital (equity) sont galement limites, malgr le dveloppement
timide des business angels2 et des capital ventures3 (Bangladesh Venture Capital, BD Venture Limited,
etc.). En 2014, la capacit dinvestissement des capital ventures dans des start-ups dveloppant des
logiciels a reprsent entre 50 et 100 millions de dollars.

Ce dsquilibre entre offre et demande de financement est dautant plus important pour les
start-ups se revendiquant de lentrepreneuriat social.

Peu nombreux sont les acteurs financiers ayant fait de limpact sur la socit et lenvironnement
le leitmotiv de leurs activits. Il existe bien quelques capital ventures vocation sociale (Venture
Investment Partners Bd Limited, Small Enterprise Assistance Funds, etc.), un fond cr par la banque
centrale du Bangladesh (Equity and Entrepreneurship Fund of Bangladesh Bank), ainsi que des banques
supportant des actions sociales (Social Islami Bank Ltd, BRAC Bank, etc.). Les activits de ces diffrents
acteurs sont destines encourager les initiatives en termes de cration dentreprise sociale et
favoriser celles ayant un impact en termes de dveloppement.

Aujourdhui, il existe galement une manne de financement qui na pas (ou trs peu) rencontr
la demande de financement en provenance des entreprises sociales : il sagit des fonds dpenss dans
le cadre des activits RSE4. Il convient ici de distinguer deux cas, entreprises et banques :

2 Personne qui participe titre individuel au capital d'une entreprise innovante, un stade prcoce de cration ou en dbut
dactivit, et qui met sa disposition ses comptences, son rseau et son temps.
3 Le capital-risque dsigne la prise de participation par un investisseur au sein du capital dune socit non cote.
4 La responsabilit sociale des entreprises se dfinit comme la manire dont les entreprises intgrent des proccupations

sociales, environnementales et thiques dans leurs activits conomiques comme dans leurs interactions avec toutes les
parties prenantes leurs activits.

11
Si la capacit de financement RSE est faible en provenance des entreprises nationales,
elle est plus importante en provenance des multinationales trangres. Toutefois, cette
pratique nest pas aujourdhui encadre et nest pas assez renseigne pour guider au
mieux les entreprises qui en font dj (selon leurs propres rgles), et celles qui
souhaiteraient en faire sans pour autant savoir comment. Cet tat de fait rend difficile
toute estimation du potentiel de financement que cela pourrait reprsenter,
notamment pour les entreprises sociales.

Il en va diffremment pour ce qui concerne les banques. Ds 2008, la banque centrale


du Bangladesh a dict plusieurs documents sur la pratique RSE des institutions
financires. Cette activit de promotion et de rgulation a abouti en 2014 la
publication du guideline for banks and green financing. Les banques et autres
institutions financires ont dsormais pour obligation de dpenser 2,5% de leur profit
net dans leurs activits RSE, ce qui a reprsent pas moins de 5,28 milliards de takas
(59,3 millions deuros) en 2015. Bien que des partenariats se soient crs dans ce cadre
RSE entre banque et entreprise sociale (exemple de la Standard Chartered Bank
finanant un programme dducation dlivr par la BRAC), ils sont aujourdhui assez
peu nombreux. Les banques prfrent notamment sassocier la BRAC, entreprise
sociale et ONG fermement installe au Bangladesh, plutt qu des petites entreprises
sociales tant au commencement de leurs activits.

Quelles perspectives de dveloppement pour lentrepreneuriat social ?

Ce contexte nest pas vritablement favorable au dveloppement de la scne encore jeune de


lentrepreneuriat social. Bien que le Bangladesh soit la patrie de deux trs importantes entreprises
sociales cres ds les annes 1970 (BRAC en 1972 et Grameen Bank en 1976), il faut attendre les
annes 2010-2012 pour que la courbe de cration dentreprises sociales prenne vritablement son
envol.

CUMULATIVE PERCENTAGE OF SOCIAL ENTERPRISES REGISTERED BY YEAR

40
35
30
25
20
15
10
5
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
- British Council, The state of social enterprise in Bangladesh, 2016, p12.

12
En lien avec sa relative jeunesse, lentrepreneuriat social fait effectivement face plusieurs
obstacles limitant son dveloppement : manque de confiance et de conviction sur la solidit des
entreprises sociales, manque dinformations sur le sujet, manque de politiques explicites sur leurs
activits et de support pour aider leur dveloppement. Il faut ajouter cette description le fait que le
Bangladesh nait pas la culture du risque, ni la culture de la start-up, ce qui est un frein pour les start-
ups se revendiquant de lentrepreneuriat social. Les investisseurs semblent galement privilgier une
vision de court-moyen terme pour obtenir un retour sur investissement, ce qui nest pas compatible
avec les faibles profits raliss par les entreprises sociales5, ni avec leurs objectifs de long terme.

Lensemble de ces obstacles se cristallise en un problme majeur pour les entreprises sociales :
le manque doffre de financement.

Lentrepreneuriat social a besoin de financements autres que les dons et les subventions pour
continuer son expansion. Pour que les entreprises sociales puissent largir leur activit (scale up) une
chelle gographique plus importante ou une population plus importante, elles ont besoin de pouvoir
attirer du capital et des investissements la hauteur des enjeux sociaux, urbains et conomiques
auxquels fait face le Bangladesh.

Les dirigeants des start-ups ou organisations slectionnes par lUrban Innovation Challenge
lont bien compris. Ils ont opt pour une stratgie de diversification de leurs financements et ont choisi
de participer lUrban Innovation Challenge pour la mettre en uvre. Grce leur slection, ils vont
pouvoir obtenir lenveloppe-rcompense de 500 000 BDT (5 550 euros environ) en provenance de la
BRAC et, surtout, profiter de la session Investors meet up en octobre 2017 la fin de la priode
dincubation, session pendant laquelle la BRAC se charge de mettre en contact les diffrentes quipes
gagnantes avec de potentiels investisseurs.

DRIVE BANGLA
Date de cration : statut pas encore dpos
(courant septembre 2017)
BLOODMAN Statut : commercial partnership business
Date de cration : 2015 Actifs (liste non exhaustive) :
Statut : non-profit organization (NPO) - Capital initial : apport des
Actifs : partenaires et rcompense de lUIC
- Frais de service : 250 BDT pour - Frais de service : les conducteurs
chacun des prlvements raliss forms verseront 10-15% de leur
- Sponsors et mcnat premier mois de salaire pour
dentreprises (Care Tutors, MS providing job service , les
Trading, Tech Giant Bangladesh propritaires de voiture payeront
Ltd., Alvenous Textile Ltd.) des frais de vrification, etc.
- Dons Attentes : augmenter le capital par lapport
- Subventions dinvestisseurs extrieurs
Attentes : crer de nouveaux partenariats,
avec dautres ONG et des entreprises

549% des entreprises sociales bangladaises ont un chiffre daffaire annuel infrieur ou gal 1 000 dollars (71 251 BDT), et
77% dentre elles ont un chiffre daffaire annuel de moins de 10 000 dollars (713 316 BDT).

13
IV - LUrban Innovation Challenge ou comment participer la
construction des entrepreneurship ecosytems dans loptique dassurer
un environnement favorable lentrepreneuriat social.

Le financement est lun des points majeurs dattention dune entreprise sociale, surtout
lorsquelle dmarre sur le modle de la start-up o incertitudes et risques vont de pair.

Toutefois, la question du financement de ces entreprises ne pourra se rsoudre que sur le plan
purement financier. Cest tout un cosystme interconnect gravitant autour de lentrepreneuriat en
gnral, de lentrepreneuriat social et des start-ups en particulier, qui sera ncessaire pour y apporter
une rponse viable et pour rpondre au mieux lensemble des besoins des entrepreneurs considrs.

Six key domains of the entrepreneurship ecosystem: conducive culture,


enabling policies and leadership, availability of appropriate finance, quality
human capital, venture-friendly markets for products, and a range of
institutional and infrastructural supports.
- Daniel Isenberg, Introducing the Entrepreneurship Ecosystem: four defining characteristics, Forbes, mai 2011.

Aujourdhui en cours de construction, les entrepreneurship ecosystems (comprenant le start-up


ecosystem et le social entrepreneurship ecosystem) ncessitent dtre consolids pour permettre le
dveloppement de leurs pleines potentialits et pour combler les manques quils prsentent.

ENTREPRENEURSHIP ECOSYSTEMS

Entrepreneurship ecosystem
Start-up ecosystem
Social entrepreneurship ecosystem

Les start-ups, entreprises sociales en devenir, retenues par lUrban Innovation Challenge se trouvent
la lisire de ces deux cosystmes et ont donc besoin de chacun deux pour se dvelopper.

Plusieurs dynamiques sont luvre depuis un peu plus de cinq ans, laissant entrevoir des
cosystmes autour des start-ups et des entreprises sociales en cours de formation. Dans ce lent
processus, une fentre dopportunit semble aujourdhui se prsenter pour agrger lensemble des
lments dun cosystme. Et cest cette opportunit que la BRAC tente de saisir pour crer un
environnement favorable au dveloppement de projets urbains sur le modle de lentreprise sociale.

14
Des entrepreneurship ecosystems en devenir

Bangladesh does not have a proven startup ecosystem yet


- Chief technology officer of Amarbike

Le startup ecosystem du Bangladesh est trs jeune. Il est dit que sa naissance remonte lanne
2013, lorsquun media spcifiquement ddi aux start-ups, le Startup Dhaka, est n et a officialis
lexistence de la scne bangladaise de la start-up. Aujourdhui devenu SD Asia, ce groupe est plus quun
media : il est galement un acclrateur, un incubateur, un fond dinvestissement pour start-up, ainsi
quun faiseur dopinion. Le fondateur de SD Asia explique quil tait ncessaire de faire connatre le
monde de la start-up, et de faire de cette publicit la premire pierre de ldifice cosystmique. Son
action contribue en ce sens construire une culture plus favorable aux start-ups.

Malgr cela, le startup ecosystem nest pas encore oprationnel. Comme dit prcdemment,
loffre globale de financement pour les start-ups nest pas assez importante. Des efforts en matire de
rgulation, de formations, de supports infrastructurels et institutionnels sont encore raliser.

Cependant, des avances sont noter. Le Bangladesh, et plus particulirement Dhaka, voit de
plus en plus dacteurs investis sur le sujet des start-ups : acclrateurs, incubateurs, comptitions
pullulent au sein de la capitale. Laction du gouvernement est galement importante : en plus de la
cration de supports institutionnels, son activit de rgulation tend favoriser le dveloppement des
start-ups en facilitant le financement de celles-ci par les capital venture par exemple (Bangladesh
Securities and Exchange Commission Alternative Investment Rules, 2015).

Le constat est le mme pour le social entrepreneurship ecosystem. Il est clairement insuffisant
pour permettre le dveloppement des entreprises sociales et pour rendre le chemin de lentrepreneur
moins difficile. Toutefois, une dynamique positive semble se prsenter aujourdhui.

Un nombre croissant dacteurs est impliqu dans lentrepreneuriat social, avec des incubateurs
et acclrateurs (TekShoi, OPEN Accelerator, Spark Bangladesh, YYGoshti, Toru), des instituts de
recherche et de support (Bangladesh Enterprise Institute, BRAC Social Innovation Lab, British Council,
etc.), des investisseurs (SEAF, BRAC Bank, Grameen Bank) et des institutions gouvernementales (SME
Foundation, Access to Information, NGO Affairs Bureau, Ministry of Social Welfare, Ministry of
Commerce).

Lactivit de rgulation du gouvernement est aussi propice crer des opportunits de


financement pour les entreprises sociales. Aprs le guideline for banks and green financing publi en
2014, un document similaire est en cours de rdaction pour les entreprises. Jusquici la RSE na jamais
t vritablement institutionnalise au Bangladesh. Ce CSR guideline for enterprises fixera les rgles
suivre par les entreprises ligibles dans leurs activits RSE, le taux de leur profit net quelles devront
consacrer la RSE, les priorits en termes de dveloppement et les acteurs avec lesquels elles pourront
sassocier dans le cadre de ces activits (comprenant les entreprises sociales).

Il apparait clairement que le startup ecosystem et le social entrepreneurship ecosystem sont en


plein mouvement. Bien quils ne soient pas encore oprationnels, ils montent en puissance.

15
La participation dun faiseur dcosystme : la BRAC et lUrban Innovation Challenge

Lcosystme autour de lentrepreneuriat social ne peut exister sans lentrepreneurship


ecosystem en gnral et sans le start-up ecosystem, surtout dans le cas du Urban Innovation Challenge
o les start-ups slectionnes sont des entreprises sociales en devenir.

Lensemble de ces diffrents cosystmes envoie des signaux positifs : ils montent doucement
en puissance. Mais ces dynamiques pourraient retomber comme un soufflet si aucune mise en
cohrence des volutions actuelles nest ralise. La BRAC, et plus particulirement le Social Innovation
Lab, la bien compris.

LUrban Innovation Challenge a en premier lieu vocation faire merger des ides innovantes
sur des problmatiques urbaines choisies et de les aider prendre la forme dentreprise sociale grce
laide apporte par la BRAC.

Toutefois, les objectifs autour de lUrban Innovation Challenge vont plus loin que les projets
retenus. Grce ce parcours intgrant toutes les tapes du dveloppement dune entreprise sociale, la
BRAC entend rassembler les diffrents acteurs investis dans le champ de lentrepreneuriat social.
chaque tape du UIC, des acteurs extrieurs la BRAC sont amens participer : des tudiants et
professeurs au moment de la campagne publicitaire, dautres incubateurs (exemple de Toru), des
autorits et institutions pouvant apporter un soutien aux start-ups slectionnes (Access to information,
Dhaka City Corporation), des rseaux dinformation et de contacts (SD Asia), des investisseurs publics et
privs.

With our experience from the last 45 years, we can guide the young
innovators to bring their ideas into a sustainable solution. In order to do so, all
of us the innovators, the mentors and the investors have to work together.
- BRACs senior director of strategy, communication and empowerment, Mr Asif Saleh.

En plus de tenter de rassembler la communaut disparate de lentrepreneuriat social, la BRAC


entend saisir lopportunit actuelle autour de la RSE et des directives du gouvernement qui sortiront
prochainement. Elle souhaite ainsi sassurer que les entreprises sociales deviennent effectivement des
rfrentes pour les entreprises faisant de la RSE et que le rendez-vous entre financement RSE et
entreprises sociales ne soit pas manqu.

The experts recommend utilising CSR as an agent of change so that new


targeted innovations can be brought about in the social sector through private
sector funding
- BRAC Social Innovation Lab officer.

La BRAC fait ainsi de lUrban Innovation Challenge lun des vecteurs par lequel elle entend
participer la consolidation des entrepreneurship ecosystems. La BRAC se propose de crer du liant
entre chacun des acteurs, et notamment entre demande et offre de financement, pour assurer aux
entreprises sociales un environnement favorable leur cration et pour donner aux entreprises sociales
dveloppant des projets urbains les moyens de leurs ambitions.

16
Lentreprise de la BRAC est certes incertaine. Mais ses moyens et son statut de premire
entreprise sociale et ONG du Bangladesh donnent son action une lgitimit que dautres acteurs ne
peuvent galer. Son nom peut ainsi tre une garantie contre lchec.

V - Prospectives : quels impacts du Urban Innovation Challenge ?

Amliorer la vie urbaine, crer des entreprises sociales viables traitant de ces enjeux urbains et
consolider les entrepreneurship ecosystems pour quil puisse offrir des entrepreneurs futurs les
moyens de leurs ambitions sur le plan social et urbain : voil la liste des objectifs de court et long terme
qui ont t assigns cette premire dition du Urban Innovation Challenge.

Au niveau des projets

Does it help to improve the city life?


- Research director, Centre for Policy Dialogue think tank.

Chaque groupe slectionn est mu par le mme objectif : proposer une ide innovante pour
rpondre aux enjeux urbains dans les secteurs du transport, de la sant et de lemploi, et la concrtiser
en crant une entreprise sociale qui en fera son cur dactivit. Ainsi, laction de chacun des groupes a
ou aura un impact sur le secteur urbain vis.

Il est cependant difficile de connatre les rsultats de lactivit de certaines de ces entreprises.
Les projets ne sont pas au mme tat davancement : si Bloodman a t cr en 2015, Driver Mela ne
sera en effet cr quen septembre 2017 (sous le nom de Drive Bangla).

Bloodman : les premiers rsultats dun peu plus de 2 ans dactivit


Depuis leur cration, 16 031 dons de sang ont t raliss, ainsi que 10 000 consultations mdicales.
8 000 soins ont t dlivrs gratuitement et plusieurs campagnes ponctuelles daide aux victimes des
inondations par exemple ont t ralises.
Lobjectif de long terme ? En 2030, plus de morts dues la raret du sang. Bloodman fait de ce chiffre
lindicateur de performance de son activit. Les villes, comme les campagnes, devraient ainsi bnficier dune
meilleure couverture en termes de transfusion de sang.

En ce qui concerne les projets nouveau-ns, il nest possible de ne faire que des hypothses
quant leur futur impact. Les rsultats viss ne sont pour autant pas dnus de promesses.

Lchelle (gographique et conomique) que prendront ces activits semble tre la cl de


limpact quelles pourront avoir sur lespace urbain considr.

17
Amarbike : une ambitieuse collaboration avec la ville pour lamlioration de la circulation urbaine
Les dirigeants dAmarbike souhaitent permettre aux habitants de Dhaka de recourir la demande un
taxi-moto qui leur permette de raliser un trajet plus rapidement au sein de la ville, en vitant les
embouteillages. Ils souhaitent galement, travers leur recrutement des conducteurs de moto, donner des
opportunits demploi des conducteurs de rickshawalas (transport de fortune) et enseigner leurs
conducteurs des principes de conduite prudente . Ce dernier aspect entend travailler les comportements
urbains au volant, afin de crer une communit de bikers la conduite plus avise. Ils pensent enfin crer une
offre spcialement ddie aux femmes qui, aujourdhui, ne disposent pas de beaucoup de possibilits de
transport en commun scurises, quelles soient accompagnes dun homme ou non.
Mais leurs objectifs ne sarrtent pas l : sils en ont la possibilit, ils aimeraient travailler plus
directement avec la municipalit de Dhaka et pousser ce que soit construit un couloir spcial pour motos sur
la chausse, chausse qui, aujourdhui, voit se dpasser et sentremler pitons, rickshaw, CNG, voitures et bus.
We havent had the opportunity to work with the [Dhaka] city corporation, but once our operations expand,
we do have plans to work with them. We are going to push for two things that have a huge impact on our
operations: 1- To have a separate motorbike lane along the main road and highways for a much faster and safer
commute; 2- To have motorbike stands close to the main intersections, office districts and a few residential
areas. , CEO of Amarbike.
tant donn lampleur des enjeux en termes de transport, il est clair quAmarbike ne rsoudra pas
lui seul les difficults que prsente Dhaka dans ce secteur. Amarbike devra russir convaincre la ville de
lintrt et de la faisabilit des projets dcrits ci-dessus. Si le maire de la ville a dj exprim son soutien la
BRAC et au Urban Innovation Challenge, son implication un tel degr dans les projets slectionns par le UIC
nest pas assure.
Cette start-up devra galement faire face aux difficults que prsente la clientle de Dhaka : la
clientle potentiellement intresse par ce service dispose-t-elle dun smartphone permettant de passer par
lapplication prochainement mise en service ?, les femmes seront-elles intresses par une telle offre sachant
que la moto est un moyen de transport quasi exclusivement utilis par des hommes ?, etc.
Autant de questions imbriques au sein de lenjeu global du transport urbain. Les rsultats attendus
de cette nouvelle entreprise dpendront notamment de lchelle que ses activits russiront atteindre.

Au niveau du Urban Innovation Challenge

Avec lUrban Innovation Challenge, la BRAC investit la scne urbanistique de la ville, une
chelle plus large que celle des bidonvilles au sein desquels elle est dj implique.

LUrban Innovation Challenge 2016 est la premire dition du genre. Elle fait figure de test
petite chelle : trois secteurs urbains retenus, et six projets slectionns. Certains des projets gagnants
existaient mme avant le dbut du UIC (exemples de Bloodman, Amarbike, Identity Inclusion).

Lquipe encadrante attend le terme de lensemble du programme pour raliser une valuation
globale, la fois sur les projets retenus et sur lUIC en lui-mme (organisation, capacit aider les projets
face aux dfis quils rencontrent, etc.).

18
La petite histoire du Urban Innovation Challenge, ou comment expliquer certaines incohrences internes
Bien que lobjectif de ce challenge pens par le BRAC Urban Development Program tait au dpart de
travailler sur les bidonvilles et la frange la plus pauvre de la population urbaine, le UIC a finalement volu lors
de sa reprise par le BRAC Social Innovation Lab. La consquence en a t double :
1- Le primtre daction des projets UIC a t ouvert lensemble des zones de la ville. Les projets
finalement slectionns ne sont pas focaliss sur les bidonvilles et les urban poors. Cest pourquoi le discours
tenu sur lUIC est parfois ambigu sur ce point.
2- Le UIC a pris une tonalit plus conomique, plus business. Et cest ce point qui permet dexpliquer
un fait des plus tonnants : au-del des quelques urbanistes du Urban Development Program mobiliss
lorigine du UIC, lensemble des acteurs participant ce challenge est plutt tourn vers le monde de
lentrepreneuriat et de la finance, et ne dispose pas de comptences particulires en urbanisme.
Ces diffrents lments ne prsupposent pas la russite comme lchec du UIC, mais permettent
nanmoins dexpliquer les quelques incohrences internes qui brouillent parfois le message du UIC.

Ainsi, la prochaine dition du UIC une plus grande chelle dpend du bilan qui sera ralis,
bilan dont le critre principal de russite est celui de la cration dentreprises sociales viables et capables
de vivre en totale indpendance vis--vis de la BRAC.

En somme, les prochaines ditions de ce challenge dpendent galement de la russite de la


BRAC dans son action de consolidation dun rseau solide de financeurs privs autour de
lentrepreneuriat social et des start-ups.

Il est clair cependant que la route est longue. Malgr la marque BRAC accole leur entreprise
sociale, les entrepreneurs du UIC font encore face des difficults dans leurs dmarches et doivent
vritablement se dmener pour russir atteindre certains investisseurs.

Most of the time, to access CSR from any corporation we need to have a
strong reference. Someone high up inside the organization to give us
introduction to their board
- CEO of Amarbike

Finalement, cest en essayant de rsoudre ces difficults que la BRAC peut contribuer la
formation dun vritable cosystme autour des diffrentes formes dentrepreneuriat et la ralisation
dun environnement favorable la cration dentreprises sociales investies dans le champ urbain. Et
quoi de mieux que cet environnement propice aux entreprises sociales pour faire du march des
capitaux pour entrepreneurs une source solide de financement du dveloppement urbain ?

19
CONCLUSION

LUrban Innovation Challenge, cest lhistoire de la plus importante ONG du Bangladesh, la BRAC,
qui exhorte les jeunes diplms du pays semparer des problmatiques urbaines auxquelles ils font
face chaque jour. proposer des ides innovantes pour le dveloppement des villes bangladaises, que
ce soit sur le plan du transport, de la sant ou de lemploi. traiter ces diffrents enjeux, non pas sur le
modle de la charit qui nest pas une solution de long terme viable, mais sur le modle de lentreprise
sociale. La BRAC les pousse galement utiliser tout ce quelle peut leur apporter pour viter les
embches qui parsment le chemin de lentrepreneur. sacharner face aux vritables dfis qui
simposent tout entrepreneur social dans un pays o lentrepreneurship ecosystem nest quau stade
du bourgeonnement. frapper sans cesse toutes les portes pour obtenir les financements ncessaires
une activit dont lutilit sociale et urbaine nest plus dmontrer. sinvestir pleinement dans cette
aventure pour que la petite activit quils font natre aujourdhui puisse un jour devenir assez
importante pour tre mme de vritablement modifier le visage de la ville bangladaise.

Lentreprise est louable, les enjeux urbains immenses, et le chemin laborieux pour atteindre les
objectifs que chacun des acteurs gravitant autour de lUIC sest donn. Ils ne seront peut-tre pas tous
atteints, les rsultats ne seront peut-tre pas la hauteur des attentes, mais il est clair que le Bangladesh
est en train dassister la naissance dune nouvelle manire de financer le dveloppement de la ville et
de traiter les enjeux urbains qui font aujourdhui si tristement la renomme de ses grandes villes.

Affaire suivre.

Une solution exporter ?

LUrban Innovation Challenge en soi pourrait facilement tre exportable dans dautres pays du
Sud, o les villes font face de nombreux enjeux urbains lis notamment une urbanisation croissante.
Crer des entreprises sociales dont le cur dactivit est dapporter une solution un problme urbain
semble tre prometteur en termes de rsultats et prsente a priori de nombreux avantages.

Toutefois, lUIC doit tre cre dans un certain contexte pour quil ait du sens pour la population
de postulants vise. Au Bangladesh, lentrepreneuriat social, bien quil doive encore faire face de
nombreuses difficults, est en plein essor. Un cosystme est en cours de formation autour de
lentrepreneuriat social, expliquant la fois la cause et la consquence de cet essor. Ce que la BRAC est
en train de raliser, cest de saisir cette opportunit pour la fois ajouter sa contribution la
consolidation de lcosystme et favoriser lmergence dentreprises sociales investies sur les
problmatiques urbaines.

Ainsi, il est donc possible de raliser lUIC au sein dun autre pays du Sud, mais il semblerait
ncessaire que ce pays connaisse un contexte similaire au niveau de lentrepreneuriat social et quil
dispose dun acteur assez imposant et lgitime pour permettre au projet global autour du UIC davoir
des chances de se raliser.

20
REMERCIEMENTS
Nous souhaitons tout dabord adresser nos remerciements lquipe dUrbanistes du Monde ainsi qu
notre rfrente, Chantal Bonnet, pour nous avoir permis de raliser un tel travail de recherche.

Merci galement toutes les personnes que nous avons rencontres et qui ont accueilli notre projet
avec intrt et bienveillance.

Enfin, nous souhaitons formuler un hommage tout particulier Salman Sabbab qui nous a ouvert les
portes de la communaut du Urban Innovation Challenge, ainsi qu Kamrul Hasan Rashed Chowdhury
qui na eu de cesse de faciliter notre enqute grce sa prsence et ses conseils.

Merci eux.

ENTRETIENS RALISS

SALMAN SABBAB NAVIL MOSTAFA


BRAC Social Innovation Lab officer Co-founder and CEO of Amarbike

ANJALI SARKER AL AMIN SAKER TAYEF


Team leader at BRAC Social Innovation Lab Chief technology officer of Amarbike

MD SAIF IQBAL And their team members.


BRAC Urban Development Program manager

TANVIR MOHAMMAD HAYDER ARIF


MD TAIFUR AZAM MOJUMDER Associate professor of finance, PhD Research
Co-founder of Driver Mela fellow (entrepreneurial finance), university of
Chittagong
MD ABDUL MONAYEM ASIF
Co-founder of Driver Mela CHIRANJIT SAHA SAJIB
Student at finance and banking department,
PRIYANKA CHAKRABORTY university of Chittagong, BRAC campus
Co-founder of Driver Mela ambassador for Urban Innovation Challenge

ARUNIMA DUTTA TUSHI


MD SAHARIAR HASAN JIISUN Student at finance and banking department,
Founder and president of Bloodman university of Chittagong, BRAC campus
ambassador for Urban Innovation Challenge
MEHEDI HASAN NAYEM
Co-founder of Bloodman Dr. KHONDAKER GOLAM MOAZZEM
Research director (fields: economics, private
NUSRAT JAHAN JITU sector development, entrepreneurship
Finance team member of Bloodman development), Centre for Policy Dialogue
think tank
And their team members.

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