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Los esfuerzos casi heroicos de los fabricantes estadounidenses para recuperar una ventaja

competitiva a travs de mejoras en la productividad han sido decepcionantes. Peor an, los
resultados de estos esfuerzos han sido paradjicos. Cuanto ms difcil es que estas
empresas busquen la productividad, ms difcil de alcanzar se vuelve.

A fines de la dcada de 1970, despus de enfrentar una prdida severa de cuota de


mercado en docenas de industrias, los productores de EE. UU. Montaron agresivamente
programas para revitalizar sus funciones de fabricacin. Este esfuerzo para restaurar los
aumentos de productividad que se haban logrado regularmente durante ms de 75 aos
ha sido extraordinario. (Productividad est definido por la Oficina de Estadsticas Laborales
como el valor de los bienes fabricados dividido por la cantidad de trabajo de entrada. En
este artculo, "productividad" se usa en el mismo sentido, es decir, como una medida de
empleados de fabricacin ' rendimiento). Pocas empresas han fallado en medir y analizar
la productividad o en establecer relaciones de salida / entrada. Pero los resultados en
general han sido psimos.
Desde 1978 hasta 1982, la productividad manufacturera de EE. UU. Fue esencialmente
plana. Si bien los resultados durante los ltimos tres aos de reactivacin comercial han
sido mejores, corrieron un 25% menos que las mejoras de productividad durante las alzas
de posguerra anteriores.

Considere, por ejemplo, la Corporacin XYZ, que visit recientemente. La compaa opera
una gran planta de fabricacin, donde un programa de productividad bien organizado, que
rene a sus mejores talentos de fabricacin, ha estado en marcha durante tres aos. Su
objetivo fue impulsar la productividad para eliminar una desventaja de costos competitivos
del 30%.

El programa ha incluido: el nombramiento de un gerente de productividad corporativa;


establecer comits departamentales de productividad; elevando el nmero de profesionales
de ingeniera industrial en un 50%; llevar a cabo anlisis de operacin por operacin para
mejorar los niveles de eficiencia, evitar el desperdicio y simplificar los trabajos; reentrenar
a los empleados para que trabajen "de forma ms inteligente y no ms difcil"; racionalizar
el flujo de trabajo y el movimiento de los materiales; reemplazar equipo obsoleto;
operaciones de reacondicionamiento para reducir el tiempo del operador; estndares de
ajuste; instalando un sistema de control de produccin computarizado; capacitar a los
operarios en la simplificacin del trabajo; enfatizando la buena limpieza y limpieza; e
instalando un plan de trabajo de da medido basado en computadora, que permite para
informes de rendimiento diarios sobre cada operacin, trabajador y departamento.

"La misma forma en que los gerentes definen la mejora de la productividad y las
herramientas que utilizan para lograrlo, hacen que su objetivo quede fuera del alcance".

A pesar de todo este esfuerzo y todo el impulso que le dio a la moral de los gerentes de
produccin, poco ha salido bien del programa. La productividad se ha incrementado en
aproximadamente un 7% en tres aos, pero las ganancias siguen siendo insignificantes y
la participacin en el mercado contina cayendo. Como dijo un ejecutivo: "Ha sido genial
finalmente obtener la gestin, el apoyo y los recursos necesarios para que esta planta sea
limpia y eficiente. Pero es extremadamente desalentador haber trabajado tan duro y,
despus de tres aos, estar en peor forma competitiva que cuando comenzamos. No s
por cunto tiempo podemos seguir esforzndonos ms cuando parece que no nos lleva a
ninguna parte ".

Desafortunadamente, la frustracin de XYZ con un esfuerzo total que logra resultados


competitivos insignificantes es tpico de lo que ha estado sucediendo en gran parte de la
industria estadounidense. Por qu tan poco retorno competitivo, incluso un retorno
negativo en tanto esfuerzo? Es el alto valor del dlar, que abarata las importaciones? La
brecha de costos es demasiado grande para que podamos superarla? O vamos a los
problemas de la manera incorrecta? Qu est pasando mal? Por qu esta aparente
paradoja?

EL ENFOQUE EQUIVOCADO

Con estas preguntas en mente, he visitado unas 25 empresas de fabricacin durante los
ltimos dos aos. Nunca haba visto tanta atencin enrgica a la productividad desde la
cima y rebotando en todas las organizaciones. Este es el ajetreo y la determinacin
estadounidenses en su mejor momento. Comits de productividad, zares de productividad,
seminarios de productividad y campaas de productividad abundan. Pero cuanto ms difcil
es trabajar para mejorar la productividad, menos aumentan la ventaja competitiva que se
debe mejorar por la productividad. Las ganancias esquivas y la cuota de mercado en
desaparicin no apuntan a la falta de esfuerzo, sino a un defecto central en cmo se concibe
ese esfuerzo. La misma forma en que los gerentes definen la mejora de la productividad y
las herramientas que utilizan para lograrla, hacen que su objetivo quede fuera del alcance.
Resolviendo inteligentemente el despilfarro y la ineficiencia: el corazn de la mayora de los
programas de productividad
-No es suficiente para restaurar la salud competitiva. De hecho, un enfoque en la reduccin
de costos (es decir, en aumentar la produccin laboral manteniendo constante la cantidad
de mano de obra o, mejor an, reducindolo) est demostrando ser perjudicial. Permtanme
repetir: no solo el enfoque de productividad en la gestin de fabricacin no es suficiente (las
empresas no pueden reducir los costos lo suficientemente restablecer la vitalidad
competitiva); realmente duele tanto como ayuda. Es una respuesta instintiva que absorbe
las mentes de los gerentes y los desva de enfoques de fabricacin ms efectivos.
Cortando la productividad ...

... se ocupa principalmente de la eficiencia laboral directa, aunque los costos laborales
directos exceden el 10% de las ventas en solo unas pocas industrias. Por lo tanto, incluso
un salto inmenso en la productividad, digamos un 20%, no revertira las fortunas de las
industrias daadas por las importaciones como los autos, productos electrnicos de
consumo, maquinaria textil, calzado o textiles.
... se centra excesivamente en la eficiencia de los trabajadores de las fbricas. Al tratar de
reducir la eficiencia de las actitudes mejoradas y la disciplina ms estricta personal por
departamento y departamento por departamento, el enfoque desva la atencin de la
estructura del sistema de produccin en s. La experiencia de produccin regularmente
observa una regla de "40 40 20". Aproximadamente el 40% de cualquier fabricacin basada
en La ventaja competitiva se deriva de los cambios a largo plazo en la estructura de
fabricacin (decisiones, por ejemplo, sobre el nmero, tamao, ubicacin y capacidad de
las instalaciones) y los enfoques bsicos en la gestin de materiales y fuerza de trabajo.
Otro 40% proviene de cambios importantes en equipos y tecnologa de proceso El 20% final
-no ms- se basa en los enfoques convencionales para la mejora de la productividad. Lo
que dice esta regla es que la forma menos poderosa para reforzar la ventaja competitiva es
centrarse en los enfoques convencionales de productividad y reduccin de costos. Mucho
ms poderosos son los cambios en la estructura de fabricacin y la tecnologa. La regla no,
de Por supuesto, di "No intentes mejorar la productividad". Estas herramientas conocidas
son fciles de usar y ayudan a eliminar grasa innecesaria. Pero rpidamente alcanzan los
lmites de lo que pueden contribuir. La productividad es el rbol equivocado para ladrar.
... ignora otras formas de competir que utilizan la fabricacin como recurso estratgico.
Calidad, entrega confiable, plazos de entrega cortos, servicio al cliente, introduccin rpida
de productos, capacidad flexible y despliegue eficiente de capital: estos, y no la reduccin
de costos, son las principales fuentes operacionales de
ventaja en el entorno competitivo de hoy.

... no proporciona o apoya una estrategia de fabricacin coherente. Al asumir que la tarea
esencial de la fabricacin es hacer que una empresa sea el productor de bajo costo en su
industria, este enfoque descarta precipitadamente otras estrategias.

La mayora de los programas centrados en la productividad he visto alegremente asumir


que la posicin competitiva perdida por mayor costo se recupera mejor instalando
programas de reduccin de costos. Esta lgica es tentadora pero errnea. Estos programas
no pueden tener xito. Tienen los objetivos equivocados y malinterpretan la naturaleza del
desafo competitivo que se supone deben abordar. Peor an, incurren en enormes costos
de oportunidad. Al vincular a los gerentes de todos los niveles con consideraciones a corto
plazo, ponen en cortocircuito el desarrollo de una estrategia de fabricacin agresiva.

Pero tambin hacen dao. Estos programas pueden, por ejemplo, obstaculizar la
innovacin. Como ha demostrado el estudio de William Abernathy sobre los fabricantes de
automviles, una industria puede convertirse fcilmente en la prisionera de sus propias
inversiones masivas en produccin de bajo costo y en los sistemas de organizacin que la
respaldan ". Cuando los costos y las restricciones del proceso impulsan tanto la estrategia
del producto como la corporativa, se pierde flexibilidad, al igual que la capacidad de
introducir rpidamente cambios en el producto o desarrollar nuevos productos.

Hay ms en juego que encerrarse en el equipo equivocado. Los gerentes bajo presin
implacable para maximizar la productividad resisten la innovacin. Preocupados por el
desempeo de costos de esta semana, saben bien que los cambios en los procesos o
sistemas causarn estragos en los resultados en los que se miden. En consecuencia, las
innovaciones que conducen a, por ejemplo, un mejor servicio o plazos de entrega ms
cortos para el producto los cambios seguramente sufrirn.

La innovacin no es, sin embargo, todo lo que sufre. Una concentracin total en la
productividad a menudo crea un ambiente que aliena el trabajo fuerza. La presin para la
produccin y la eficiencia son los elementos bsicos de la vida de fbrica a medida que los
trabajadores por hora lo experimentan. Los ingenieros y supervisores les dicen qu hacer,
cmo hacerlo y cunto tiempo pueden tomar. La suya es una cultura a menudo infeliz
medida por cuotas, y lo ha sido por ms de 150 aos. En ese entorno, incluso el ms las
solicitudes razonables son resentidas. Los recientes admiradores de los japoneses
argumentan que el bajo costo y la alta calidad pueden ir de la mano. De hecho, en el entorno
adecuado, los gerentes no necesitan intercambiar uno por el otro. Pero en una operacin
impulsada por la eficiencia, esta lgica puede ser una trampa. Cuando el objetivo es el bajo
costo, a menudo se pierde la calidad. Pero cuando la meta es la calidad, normalmente se
obtienen costos ms bajos. La voluntad de hacer grandes inversiones en tecnologa de
proceso radicalmente nueva tambin se pierde. La lenta adopcin de tecnologas de
fabricacin tales como CAD / CAM, robtica y centros de mecanizado flexibles refleja las
suposiciones sabias de los gerentes de que estas inversiones inicialmente reduciran la
productividad.

Los temores de que varios aos de depuracin y de aprender a usar el nuevo equipo
perjudiquen la productividad ya les han costado a muchas empresas un valioso tiempo para
dominar estas tecnologas de proceso. An ms preocupante es el hecho de que las
empresas no hayan podido adquirir un recurso estratgico que pueda ayudarles a
restablecer su posicin competitiva. Un enfoque de productividad obliga inevitablemente a
los gerentes a una mentalidad operacional a corto plazo. Cuando la productividad est
conduciendo, la experimentacin pasa a un segundo plano.

El nfasis en los costos directos, que atiende el enfoque de productividad, lleva a una
empresa a utilizar controles de gestin que se centran en los objetivos equivocados.
Inevitablemente, estos controles son clave para el trabajo directo: los gastos indirectos se
asignan por mano de obra directa; las variaciones de los estndares se calculan a partir del
trabajo directo. Rendimiento en servicio al cliente, entrega, plazos de entrega, calidad y
activo los turnos secundarios. El sistema de recompensa basado en tales controles impulsa
el comportamiento hacia objetivos simplistas que representan solo una pequea fraccin
de los costos totales, mientras que los costos reales se encuentran en los gastos generales
y en los materiales comprados. Por qu ha sucedido esto ao tras ao? incluso cuando la
combinacin de costos se ha alejado constantemente del trabajo directo? Por ahora
nuestros sistemas de contabilidad y control son patticamente anticuadas e ineficaces. Pero
nada cambia. Nuestra continua obsesin por la productividad como la principal medida del
desempeo de la fbrica es la culpa, no la obstinacin de los contadores.

Cuando los gerentes crecen en esta atmsfera, sus habilidades y visin nunca se
desarrollan completamente. Instintivamente se aprovechan de las ineficiencias y el
desperdicio al tiempo que pierden amplias oportunidades para competir a travs de la
fabricacin. El duro hecho es que generaciones de gerentes de produccin se han visto
obstaculizadas por esta mentalidad impulsada por la eficiencia. La suya es la funcin de
gestin ms antigua, pero hoy en da a menudo es la ms atrasada. Incapaces de unirse a
finanzas, marketing y administracin general para pensar estratgicamente sobre sus
negocios, estn aislados del liderazgo corporativo. Como muestra mi estudio reciente de
66 "visitas" en la gestin de la produccin, la inmersin de 10 o 15 aos en una organizacin
dirigida por la productividad crea severas limitaciones de visin. Estas limitaciones, en el
tiempo, forman un conjunto de ideas a largo plazo que solo algunos pueden sacudir. Hoy
en da, la funcin de produccin rara vez es el lugar para encontrar gerentes que puedan
disear estructuras de fabricacin competitivas.
De hecho, desde Fredrick Winslow Taylor, nuestra obsesin por la productividad y la
eficiencia ha arruinado la atmsfera de la fbrica. "Fbrica" es una mala palabra. Los
gerentes de produccin comenzaron a existir no como arquitectos de sistemas
competitivos, sino como custodios de grandes activos de capital intensivo. Su trabajo
consista en controlar y coordinar todos los factores de produccin, con el fin de minimizar
los costos y maximizar la produccin. Esta nica dimensin del rendimiento est
profundamente arraigada en la profesin y hasta hace poco bastaba como base para la
evaluacin.
No es de extraar que creara una cultura mecanicista negativa y de penique en la mayora
de las fbricas, una cultura que ha expulsado y alejado a las personas creativas en todos
los niveles. Quin entre nuestros jvenes de hoy desea trabajar en un entorno donde se
le dice a uno Qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo, se mide en minutos y, a veces,
se supervisa de cerca para evitar cualquier ineficiencia, y es estimulado por las lneas de
montaje o las mquinas para producir en un espacio rpido e implacable? Los problemas
actuales para convertir a la fbrica en un lugar ms atractivo para trabajar no son nuevos,
son el resultado directo de los 150 aos de historia de una institucin basada en la
productividad. Mientras el costo y la eficiencia sean las medidas primarias del xito de la
fbrica, la planta de fabricacin continuar rechazando a muchas personas capaces y
creativas.

ESTRATEGIA DE FABRICACIN

Estrategia de fabricacin Una estrategia de fabricacin describe el apalancamiento


competitivo requerido y hecho posible por la funcin de produccin. Analiza toda la funcin
de fabricacin en relacin con su capacidad de proporcionar dicho apalancamiento, en qu
tarea luego enfoca cada elemento de la estructura de fabricacin. Tambin permite
administrar la estructura, no solo los detalles operativos a corto plazo del costo, la calidad
y la entrega. Y detalla un conjunto internamente consistente de decisiones estructurales
diseadas para convertir la fabricacin en un arma estratgica. Estas decisiones
estructurales incluyen:

Qu hacer y qu comprar
Los niveles de capacidad que se proporcionarn.
La cantidad y el tamao de las plantas
La ubicacin de las plantas
Elecciones de equipos y tecnologa de proceso.
Los sistemas de produccin y control de inventario.
El sistema de control de calidad.
El costo y otros sistemas de informacin.
Polticas de gestin de la fuerza de trabajo.
Estructura organizativa.

ROMPIENDO

Frente a esta paradoja, los esfuerzos para mejorar la productividad que impulsan el xito
competitivo an ms lejos de su alcance, varias empresas han salido de la trampa con un
xito extraordinario. Sin embargo, su experiencia sugiere que no es fcil liberarse de una
mentalidad establecida durante tanto tiempo. Requiere un cambio en la cultura, los hbitos,
los instintos y las formas de pensar y razonar. Y significa modificar un conjunto de valores
que refuerzan los sistemas de recompensa actuales y las demandas operativas cotidianas.
Esta es una orden difcil. Cada compaa que conozco que se ha liberado de la paradoja lo
ha hecho, en parte, por:

- Reconociendo que su enfoque hacia la productividad no estaba funcionando


lo suficientemente bien como para hacer que la compaa fuera competitiva
en costos. Este reconocimiento permiti a los gerentes buscar objetivos
estratgicos para la fabricacin distintos de los determinados principalmente por el
costo.
Hace unos 12 aos, una divisin clave de American Standard adopt una estrategia
de "convertirse en el productor de bajo costo". Su enfoque basado en la
productividad hizo poco para reducir los costos, pero tuvo un efecto negativo
inmediato en la calidad, la entrega y la participacin en el mercado. Lo que Standard
necesitaba era una estrategia de fabricacin totalmente nueva, una que permiti que
diferentes reas de la fbrica se especializaran en diferentes mercados y niveles de
calidad. Cuando este enfoque reemplaz a la estrategia de bajo costo, la divisin
recuper su slida posicin competitiva en tres aos.

- Aceptando el hecho de que su fabricacin estaba en problemas y necesitaba


ser operada de manera diferente.
A mediados de la dcada de 1970, los oficiales de Copeland Corporation, un gran
productor de compresores de refrigeracin, decidieron que su industria estaba
madurando rpidamente. Un anlisis de sus instalaciones de produccin y equipos
casi obsoletos dej en claro que la fabricacin se haba convertido en una piedra
de molino corporativa. Sin un cambio importante en el nmero, tamao, ubicacin
y enfoque de estas instalaciones, la supervivencia a largo plazo sera imposible.
Copeland hizo estos cambios. Los resultados (descritos ms adelante) fueron
notables.