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Portada

accin
rumbo y ritmo

Direccin
recta y correcta
un arte del corazn

Distinto o extinto

Innovar
ya no es opcional
Diciembre 2012
Mxico

DA DE LA CALIDAD
Estimados asistentes al Da de la Calidad y ga- Normar y estandarizar
nadores del Premio de Creatividad del Grupo
ADO. los procesos, esencial

U
na vez ms agradezco a todos su asis- para el crecimiento de
tencia al Da de la Calidad y la valiosa
aportacin de los colaboradores gana-
la organizacin.
dores del Premio de Creatividad ADO.

La cultura de proyectos de mejora continua, nor-


matividad, aseguramiento de procesos y servicio
al cliente ha demostrado darnos beneficios tangi-
bles en nuestros negocios, esto nos confirma que
estamos en el camino correcto.

En esta ocasin hemos seleccionado este


compendio de artculos que estn orientados a
enriquecer nuestra Cultura de Calidad, enfocada
a procesos y a la satisfaccin de nuestros clientes.

Los exhorto a seguir aportando su experiencia


y oficio en el negocio, estoy seguro que sabrn
aprovechar al mximo estas lecturas compar-
tindolas con sus equipos de trabajo.

Jos Antonio Prez Antn


Director General Grupo ADO
Contenido

4


Direccin, accin, rumbo y ritmo
Enrique Taracena
Se ha comprobado que los comportamientos espontneos adquieren mayor
CALIDAD
Edicin anual dedicada al da de la calidad

relevancia para la gestin cotidiana de una empresa y para los procesos


de cambio. El trabajo de la organizacin consiste justamente en saberlos
armonizar hacia el objetivo comn.

7 Distinto o extinto. Innovar ya no es opcional Directorio


Ricardo Meneses Calzada
La nica manera de ser distinto es innovar. Quien desarrolla esta capacidad Director General
crea una propuesta de valor hasta entonces inexistente y resuelve problemas Grupo ADO
concretos. Ing. Jos Antonio Prez Antn

12 Dirigir es servir y ayudar a crecer


Conviene proponer metas concretas, factibles, medibles y verificables. Director General
Quien consigue lo menos preprara el camino para lo ms. Dirigir implica Adjunto
aprovechar y acrecentar el potencial de los colaboradores y tambin, saber Lic. Aurelio Prez Alonso
soltar!

18 Direccin recta y correcta. Un arte del corazn


Presidente del Consejo
de Administracin
Carlos Llano Cifuentes Lic. Juan Carlos Uriarte Amann
La delicada tarea del directivo que ha de corregir a las personas a su cargo,
comprende tambin la apuesta por las personas con nombre y apellido,
antes que por la eficiencia o los logros de la empresa. Director
de Transporte
26 Al rescate de la empresa CP. Wilfrido Mercado Gmez
Teresa Ventura
Porqu hacemos lo que hacemos? Con la reigeniera de procesos
Director de Empresas
se pretende lograr que diversos trabajos se combinen en uno. Si las
Comerciales
instrucciones son simples y claras darn pie a que cada paso siga un
Ing. Diego Landa Vrtiz
proceso natural.

28 Calidad total para el hombre o el hombre para la calidad total? Director Corporativo
Jos Luis Basurto de Recursos Humanos
Un anlisis, con base en el caso japons, sobre la calidad total que Lic. Arturo Grman Belmont
persiguen las empresas a partir de la medicin de los procesos y
resultados.
Coordinador
31 La direccin por competencias. De jefe a coach Corporativo de Calidad
Antonio Sancho y Maldonado CP. Alma Elizabeth
Ser jefe va ms all de dar rdenes, se trata de impulsar a los dems para Jimnez Mndez
que desarrollen nuevos conocimientos, habilidades, actitudes y valores. Esto
cambia el paradigma en el modo de dirigir personas: conseguir los qus, sin Coordinacin de la revista
descuidar los cmos. Lic. Norma Elizabeth Duarte Gmez
39 Latinoamrica: El mundo laboral espera el genio de la mujer
Mireia de las Heras y Patricia Debeljuh
La empresa reclama el trabajo de la mujer para que ste sea productivo,
flexible, creativo y est en funcin de la persona y la familia.

45 Ejecutivos comprometidos marcan la diferencia.


Mauricio Brehm y Alejandra Moreno
La diferencia entre el ejecutivo comprometido y el que est de paso radica Esta edicin rene artculos
en gran medida en que la empresa y el jefe sepan crear vnculos de inters, originales de distintos ejemplares
de adhesin y de identificacin. de la revista istmo, que se ocup
a su vez del diseo y cuidado
de esta publicacin. Portada
y diseo: Quetzal Romero
Villanueva.
Presentacin

Diciembre 2012
Mxico

PROCESOS, CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

M e complace presentar esta edicin renova-


da, que se prepara cada ao para el Da de
la Calidad del Grupo ADO.
prcticas que, estoy segura, agregarn valor a
este proceso.

Corregir puede causar molestias al colaborador,


En este nmero, la innovacin, la estandarizacin pero es el camino para avanzar en el amor de
de procesos, la mejora continua y el perfeccio- ddiva. Direccin recta y correcta. Un arte del
namiento para ejecutivos encuentran un espacio corazn, muestra cmo desear la superacin
privilegiado para la reflexin profunda. Dice Enri- de la persona es una prueba suprema de amis-
que Taracena en el artculo que abre la revista: la tad, implica querer lo mejor para ella, su bien.
accin en la empresa no se reduce a la suma de Vivimos en la era de las emociones, donde la
labores individuales, sino que supone su integra- comunicacin multidireccional y el desarrollo de
cin en secuencias bien armonizadas; procesos conversaciones ayudan a encontrar sentido a la
que constituyen el rumbo de la empresa. organizacin.

Sin duda, la innovacin implica creatividad, cien- Las personas tienen el potencial para contribuir
tos de ideas e invenciones para corregir proble- al xito de la organizacin, para alcanzar sus
mas concretos, como lo menciona Ricardo Me- propias metas y desarrollar su creatividad para
neses en su artculo Distinto o extinto. Innovar innovar.
no es opcional. La innovacin no es nicamente
ofrecer un servicio nuevo, est presente en toda Sin duda, los colaboradores son los que pueden
la experiencia de compra: punto de contacto, aportar una ventaja competitiva sostenible si se
procesos y personas. involucran con los valores y la cultura de traba-
jo de la empresa. Mauricio Brehm y Alejandra
Por otro lado, la tecnologa no se limita a compu- Moreno aseguran que tales ejecutivos compro-
tadoras o aparatos electrnicos, la ciencia est al metidos marcarn la diferencia.
servicio de los innovadores.
Nueve textos que nos harn pensar como ejercer
La mejora continua es posible en todos los pro- mejor nuestro sistema de gestin de calidad y exi-
cesos, incluyendo el de gestin directiva. El doc- girnos la prctica de nuestros procesos, con la cual
tor Carlos Llano nos comparte algunas mejores hacemos una mejor empresa y mejores personas.

Alma Jimnez Mndez


Coordinador Corporativo de Calidad
Estandarizacin de procesos y mejora continua

Direccin
accin, rumbo y ritmo
Dirigir una empresa supone, en buena parte, sistematizar los procesos
espontneos y armonizarlos hacia un fin; pero, conforme la operacin
se hace ms compleja y veloz, los procesos espontneos adquieren
relevancia. Entonces el director deber enfocarse ms bien a conjuntar
mentes y voluntades para que todos, con iniciativa y compromiso,
colaboren en el proyecto final.

Enrique Taracena

C
ualquier persona que ha vivido la empresa operacin; los procesos, que son secuencias de acciones
sabe que lo que finalmente cuenta es lo individuales; y la direccin real de la empresa, que es
que se hace, no lo que se quiere, piensa o la resultante de todos los procesos que ocurren en ella.
decide. Sabe que slo mediante la accin es
posible transformar la realidad, lograr lo que se quiere. DIRIGIR ES CONFIGURAR LA ACCIN
Aunque pensar y querer anteceden a la accin y le dan La mayor parte de los procesos que ocurren en la em-
forma, no tienen efecto en la realidad, no la transfor- presa son espontneos, es decir, surgen como resulta-
man, si no se ponen por obra, si no se concretan en la do de la iniciativa de personas de dentro o fuera, no
accin que lleva a los resultados. obedecen sistemticamente a rutas preestablecidas ni
producen resultados predeterminados.
PROCESOS PARA TRANSFORMAR Un proceso podra iniciar con la llamada de un
Pero la accin en la empresa, la que construye realidades, cliente que recibe la secretaria del director comercial.
no se reduce a la suma de acciones individuales, que son Ella decidir lo que debe hacer con aquel asunto y
la materia prima de su operacin, sino que supone su actuar en consecuencia. El proceso puede avanzar
integracin en secuencias bien armonizadas, procesos, por diversos recorridos que dependern de lo que ella
que transforman progresivamente trozos de la realidad haga a partir de entonces, sea que lo resuelva de ma-
(la materia prima en producto til, los datos en infor- nera definitiva o que lo turne a otra persona, a quien le
macin, el traslado de un objeto al sitio en el que ser corresponder juzgar lo que procede. An si el asunto
guardado o utilizado, la traduccin de un concepto en debe ser incorporado a un proceso de rutina, es ella
un mensaje publicitario, etctera) para construir nuevas quien habr de decidirlo.
y mejores realidades. En un proceso cualquiera cada accin individual
La empresa, como entidad unitaria, opera median- imprime contenido (por la operacin que se lleva a
te procesos. Equivalentes a las acciones individuales, cabo, bien hecha, mal hecha o no realizada en tiempo
los procesos son los elementos constitutivos del gran y forma), y direccin (pues determina el recorrido
recorrido que realiza la empresa cotidianamente, al que posterior). En este sentido, la persona involucrada
llamamos direccin o rumbo. Para que en la actividad de opera y dirige el tramo de recorrido de aquel proceso.
la empresa exista una direccin, es decir, un destino pre- Si cada proceso supone avance, desviacin o retro-
tendido y claro hacia el cual avanza, los procesos deben ceso respecto de la situacin futura que se pretende
apuntar estar alineados a un mismo propsito global. alcanzar, y la accin individual es determinante de
Se ve entonces que la accin en la empresa se cons- su contenido y recorrido, quien tiene a su cargo la
truye en tres niveles de agregacin: la accin indivi- direccin de la empresa debe configurar la accin in-
dual, que es la unidad irreductible y constitutiva de la dividual para producir verdadera direccin.

4 .mx Edicin 283


Ingeniero Industrial por la UP, mster
en Direccin de Empresas por el
IPADE. Asesor empresarial, profesor
del rea de Poltica de Empresa
y director del Programa de Alta
Direccin (AD) del IPADE.

DOS ATERRIZAJES EN LA ACCIN LA INICIATIVA RUPTURAL


Aunque la intencin de configurar la accin puede Los comportamientos rupturales de personas con ini-
tener diversos aterrizajes ms o menos eficaces, siem- ciativa, que en otro momento fueron considerados
pre acabar llegando al mbito de la persona: cmo inadecuados porque rompan el marco de actuacin
lograr que cada uno, cada vez, en cada asunto, acte interconstruido en las organizaciones burocrticas y
de manera eficaz, con orden al propsito global, al jerrquicas, han sido redescubiertos como el princi-
futuro elegido? pal motor de las empresas, tanto para impulsar los
La experiencia ha mostrado que a las personas se procesos de gestin cotidiana como para alimentar
les puede condicionar en grado suficiente para sis- los procesos de cambio. No slo se busca la habilidad
tematizar su actuacin mediante objetivos, polticas, de hacer, sino que se fomenta la facultad de pensar
procedimientos, medidores, retribucin condicionada y decidir.
a resultados, premios, castigos, etctera. En sntesis, Las personas con iniciativa y compromiso con
se ha trabajado intensamente para lograr que las per- la empresa, bien orientadas mediante un marco de
sonas sepan lo que deben hacer, quieran hacerlo y lo actuacin adecuado, no restrictivo, que les permita
hagan cada vez. vincular su proyecto personal con el de la empresa,
Se construyen marcos que acotan o direccionan que les mueva a la innovacin y a la colaboracin, que
la accin individual. Sin embargo, conforme la ope- les ayude a entender su lugar y encontrar el camino
racin de la empresa crece en complejidad y en velo- para integrarse a la comunidad de trabajo, son la vida
cidad de cambio, los procesos espontneos adquieren de la empresa, trazan el verdadero recorrido y ponen
mayor relevancia y las personas adquieren ms auto- el ritmo de avance.
noma, se hacen ms dueas de su actuacin y, por lo
tanto, del destino de la empresa. UNA COMUNIDAD COLABORADORA
Reconociendo esta realidad, directores de referen- Bajo las consideraciones anteriores, dirigir una empre-
cia como Jack Welch de General Electric han caminado sa supone crear, fomentar las circunstancias concretas,
por la segunda vertiente hacia la configuracin de la en las que trabaja y por las que cada miembro transita
accin: la persona. Dice, con los clsicos, el filsofo de en el marco que favorece la accin conjunta. Sumar los
Gemez: Las personas hacen lo que hacen porque son proyectos individuales en uno final supone alimentar
como son (el obrar sigue al ser). Elegir a la persona por las mentes y alcanzar (tocar) las voluntades para que,
lo que es, esperando que acte en consecuencia, resulta desde cada uno, en lo que piensa, quiere y puede, se
el camino ms directo para darle forma a la accin. proyecte la obra de todos.
Dirigir requiere entender que en la vida de la em-
Sumar los proyectos presa cada etapa impone condicionantes, limitantes y
exigencias que deben ser descifradas y asumidas por
individuales en uno las personas que la gobiernan para asegurar que su
labor resulte eficaz.
final supone alimentar Pero, sobre todo, exige colaboracin: lograr que
los miembros de la empresa se entusiasmen y trabajen
las mentes y alcanzar las para crear y hacer realidad un proyecto compartido.
A fin de cuentas, la empresa es trabajo en comn,
voluntades para que desde comunidad de trabajo que se sustenta en la mutua re-
lacin entre eficacia y justicia. Gobernar una empresa
cada uno, en lo que piensa, supone lograr que cada uno aporte lo que conviene
y que reciba por ello lo que le corresponde. Que en
quiere y puede, se proyecte comn se construya lo que para cada uno es bueno.
la obra de todos. Que se haga de la empresa el medio a travs del cual
cada uno alcanza sus propios objetivos; que por ello la
empresa sea bien comn, el bien que todos construyen
y comparten.
La empresa que sobreviva ser aquella capaz de
crear riqueza productivamente y distribuirla de ma-
nera equitativa.

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Director de Relaciones Pblicas
(Universidad Panamericana, campus
Mxico). Abogado (UNAM). Ha
cursado programas sobre computacin
y Derecho (Cornell), sobre internet y la
ley (Harvard) y sobre marketing digital
(HBS). Profesor de la Especialidad en
direccin de Centros Educativos (UP).

Distinto
o extinto
innovar
NO es opcional
La innovacin es una actitud que parte de la sensibilidad para resolver
problemas concretos y, aunque en ocasiones implique riesgos, no podemos
trascender ignorndola.
Ricardo Meneses

L
lamamos innovadora a la persona que da mas o no; pero es ms tremendo pensar que ante el
soluciones cambiando un panorama prees- poco trabajo, no hay quienes cubran las posiciones
tablecido. Michael Hruby en Techno Leve- estratgicas en las empresas. Ese talento para resol-
rage1 lo ejemplifica hablando de quienes ver problemas y aportar ideas lo tiene el innovador.
aprovechando la lucha entre competidores usan una Lo imaginamos como Steve Jobs, el cineasta
tecnologa de forma novedosa variando las reglas del Francis Ford Coppola o el doctor Emmett Lathrop
juego. O sea, aquellos que encuentran mares azules Brown, inventor de la mquina de tiempo en Volver
que nadie ha explorado, como lo hicieran Apple, al futuro. Pero no es slo un aspecto sino una actitud
Google, Amazon, Zappos y Groupon. y sensibilidad adquiridas a travs del esfuerzo y el
Pero, cmo encontrar un innovador? En una trabajo duro, para resolver los problemas de manera
ocasin pregunt al profesor John Deighton (Harvard disruptiva.2
Business School) sobre el desempleo en el planeta y A partir de la curiosidad y el pensamiento lateral
me contest: Es tremendo, en general las empresas solucionamos nuestras dificultades. Cuando recibi-
han despedido 10% de sus empleados haya proble- mos una mejora, como usuarios de algn servicio o

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Estandarizacin de procesos y mejora continua

producto, lo vemos natural, aunque nadie lo hubiera La experiencia de asistir al cine comienza bus-
propuesto y pensamos: as debi ser siempre. cando lugar en el estacionamiento, la amabilidad del
Cada da enfrentamos un sinnmero de situacio- vendedor, seleccionar un asiento, comprar el boleto y
nes que denominamos problemas: el trfico, la con- las palomitas, la calidad del sonido y proyeccin de
taminacin, la basura, el desempleo, la economa, la la pelcula y la limpieza del lugar, entre tantas otras.
poltica y hasta nuestra infelicidad. Para alcanzar el valor total, la innovacin debe estar
en cada etapa del servicio.
INNOVAR PARA SOBREVIVIR
Al acto de desarrollar un servicio, producto, proceso, DESTRUIR Y VOLVER A CREAR
respuesta o solucin, basado en una o varias buenas Este sistema que incluye cuatro etapas, mejora el
ideas le llamamos innovacin. Cualquier documento rendimiento de productos y servicios establecidos:
impreso o digital, como este artculo, implic cientos
de ideas e invenciones para corregir problemas con- 1. Capturar buenas ideas de diversas fuentes. Dell
cretos. La idea no debe considerrsele una innovacin proyecto IdeaStorm para generar nuevas ideas.
en s misma, debe desarrollarse para transportarla al
mundo fsico. 2. Mantener las ideas vivas a partir de grupos de
La experiencia de comprar un artculo en Amazon trabajo, foros de discusin y proyectos Project
haciendo uso de la tecnologa de Compra en 1 clic Management es una especializacin creada des-
hace que lo equiparemos con otros servicios. Empresas de la necesidad de innovar.
tan importantes como Walmart o Telcel no terminan
de solucionar el incremento de las filas en la atencin 3. Imaginar nuevos usos a partir de viejas ideas. El
al pblico. Cuando prestamos un servicio o vende- famoso Post-it de 3M inventado por Art Fry, quien
mos un producto no slo nos comparan con otros de utiliz un pegamento creado por Spencer Silver,
la misma categora, sino tambin con aquellos que pues le molestaba que los separadores de los libros
satisfacen a sus usuarios a tal grado de considerarlos de su iglesia se cayeran. Lanzaron el producto
innovadores. despus de vencer el escepticismo y las burlas de
La innovacin no es nicamente ofrecer un pro- sus compaeros.
ducto o servicio nuevo, est presente en toda la expe-
riencia de compra. Los nuevos libros de mercadotecnia 4. Convertir los conceptos innovadores en servicios
agregaron 3 Ps a las tradicionales (Producto, Precio, y productos tangibles. ste es el paso ms difcil.
Plaza y Promocin), aquellas que intervienen en la
compra: Punto de contacto, Procesos y Personas. La innovacin sostenida que satisfizo a negocios
como Barnes and Noble y Borders Group cuando
extendi su promedio de 30 mil volmenes a 120 mil
en sus libreras fue contraproducente al no percatar-
se del peligro que para sus intereses representaba la
digitalizacin y creacin de un nuevo y disruptivo
modelo: el Amazon Kindle, distribuido en la nube
de internet mediante WhisperSync.
Surge entonces la innovacin disruptiva que a
diferencia de la anterior da alternativas dejando fuera
convencionalismos y tcnicas existentes. Por ejemplo,
la frase nada es imposible fue destruida creativa-
mente para crear uno de los mejores eslganes del
planeta: Impossible is nothing (Adidas).
Para una mayor comprensin hay que basarse en la
frase de Einstein: Estar loco es creer que haciendo lo mis-
mo, obtendremos resultados distintos. Fue disruptivo el
Estar loco es creer que transistor frente el bulbo, la Mac ante la PC, Netflix ante
Blockbuster y Google ante Yahoo. Todos los innovadores
haciendo lo mismo, aportaron un valor inexistente en el mercado.

obtendremos resultados EL CLIENTE TAMBIN ES INNOVADOR


Hay innovaciones cerradas o abiertas. La primera
distintos. Einstein implica contratar a gente brillante proporcionndole

8 .mx Edicin 318


Cualquier cosa que pueda hacerse,
se har. La pregunta es lo hars t o tu
competidor.

condiciones idneas para innovar: librarla de la pre- PRIMERO INNOVACIN O TECNOLOGA?


sin del mercado para que genere un ciclo de innova- La tecnologa no se limita a computadoras o aparatos
ciones convertidas en productos. Se da en empresas electrnicos. Los cables de fibra ptica, la tecnologa de
como Microsoft, que tiene un mercado cautivo en barras, los polmeros, pigmentos y adhesivos son la base
espera de un nuevo sistema operativo, sin mejoras para innovar en soluciones. Por ello, hay que partir de lo
sustanciales. Proteger la autoridad intelectual crea existente; la ciencia est al servicio de los innovadores.
incentivos de valor. Es preciso que las consultoras empiecen a capitalizar
La segunda, en contraposicin, genera mltiples las ideas que se van generando para crear modelos ms
canales para recibir ideas de la multitud (crowdsour- revolucionarios, pues pueden morir ante el embate de
cing), que es la suma de aportaciones varias para llegar las innovadoras. Existen empresas que ponen sus proble-
a la idea genial. Este potencial mundial se aprovecha mas a concurso, invitando a consultores independientes,
para; disear, comprar los componentes y armar el por un costo menor al acostumbrado. Es el caso INNO-
producto, todo en diferentes lugares del orbe, pro- CENTIVE, orientada a innovar a partir de la multitud
moviendo la eficiencia en bajo costo. Ese es el fin del (open innovation o crowdsourcing) atrayendo a la comu-
monopolio de conocimiento. nidad cientfica a resolver casos compartidos en la red.
El poder innovador lo tiene el cliente, quien aporta Charlene Li y Josh Bernoff acuan en Groundswell el
ideas mejorando el producto o creando uno nuevo. La trmino del mismo nombre; significa que una persona
rapidez es la caracterstica esencial, y el medio para puede obtener de otra aquello que antes obtena de una
la resolucin de los problemas el outsourcing. Es la co- empresa o institucin a partir de la accesibilidad de las
creacin del valor. redes sociales en internet.

EL INNOVADOR, NACE O SE HACE? CULTURA INNOVADORA


La curiosidad innata al ser humano que da forma a El mayor deseo de un director de una empresa es
la actitud creativa e innovadora obtenida a partir de obtener IDEAS PARA MEJORAR. Si es la moneda
la prueba y error, se desarrolla entre los 7 y 11. A esto cambiaria de la nueva economa, cmo podramos
se le llama conocimiento emprico. generar una cultura que la facilite?
Las tcnicas del aprendizaje dirigido para interio- Los moldes estn hechos, las empresas funcionan
rizar los conocimientos, orientadas a convertirnos en en oficinas o fbricas, hay horarios de trabajo, das de
habitantes civilizados de esta aldea global (McLuhan), descanso, procedimientos a seguir, polticas de empre-
han sido probadas en las escuelas a travs de los aos. sa. Por el contrario, Google no tiene horario, se trabaja
Varios innovadores, como Steve Jobs, fracasaron en ese por proyecto dedicando 20% Tiempo mascota3 que
tipo de sistemas; otros dejaron la escuela para concretar dispone a los trabajadores a generar ideas e innovar en
sus innovaciones como Mark Zuckerberg (Facebook) o aquello que los apasiona. Krishna Bharat, por ejemplo,
Bill Gates (Microsoft). Sin embargo, no podemos decir cre Google News dentro de su Pet time.
que la escuela mate la creatividad, como algunos sos- La innovacin implica un riesgo pues no siempre
tienen. El papel de los profesores y pedagogos ser el se logra el xito. Por lo que una metodologa de la
de inspirar soluciones innovadoras para satisfacer las innovacin sera:
necesidades del planeta.
Hay cuatro niveles de aprendizaje: el primero es 1. Entender el mercado, el target persona, las nece-
repetir conceptos sin entenderlos; el segundo es inte- sidades, la tecnologa, los competidores; en una
riorizarlos, aprehenderlos; el tercero, expresarlos y el palabra, el problema. Entender tambin la parte
cuarto, innovar. subjetiva, las percepciones, la irracionalidad de
El reto de las universidades ser el de generar pa- las personas que no siempre saben lo que quieren
tentes innovadoras vinculadas a las empresas urgidas y pueden caer en trampas al hacer su eleccin. Esta
de talento. primera etapa tiene como base la curiosidad.

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Estandarizacin de procesos y mejora continua

La innovacin Discern Analytics, en Silicon Valley, dedicado a ex-


plorar el futuro tecnolgico (Forecast Technology),

disruptiva, a explica que su trabajo es muy sencillo; todo obedece


a la Teora de la Curva S, donde la base de la letra

diferencia de la es una lnea recta que implica la investigacin del


nuevo producto: desde la lluvia de ideas hasta po-

sostenida, consiste nerlas a prueba ejecutndolas para lanzarlas.


Sigue un periodo de estabilidad donde la in-

en la destruccin novacin es aceptada-comprada por los usuarios


o ridiculizada por ellos y sus competidores, lle-

creativa, es decir, vndola al fracaso. Si es el caso, en esta etapa se


buscar una mejora del producto o servicio para

resolver un problema hacer un relanzamiento. A continuacin biene


otra etapa de estabilidad y luego, la punta de la S

fuera de todos los marcar hacia abajo, el decaimiento del producto.


El reto de las empresas: crear varias S engarzadas

convencionalismos para no caer de la preferencia de sus clientes.


Apple es el modelo: en 2001 invent el iPod

y tcnicas existentes. classic con mejoras posteriores, lanz el iPhone en


2007 y la iPad en 2010. Vemos el iPad 2 y ahora el
iPad 3. El reto es resolver la pregunta: qu sigue?
Quiz la respuesta no la proporcione Apple, sino
Amazon en noviembre de 2011 lanz el Kindle
2. Observar cuidadosamente a las personas, los pro- Fire, clara amenaza al segmento de mercado iPad.
cesos, la cadena de produccin, el ciclo de produc-
cin. A qu dice que s el cliente, qu ama u odia; 4. Brainstorming. Hay dos reglas bsicas para la
detectar sus necesidades inconscientes. Starbucks lluvia de ideas: a) Todos decimos la primera que
llen un hueco en la sociedad norteamericana, las viene a nuestra mente, sin importar su practici-
personas promedio tomaban caf, pero no sociali- dad, b) Nadie la critica. Einstein deca Si en un
zaban. Vivan para trabajar sin darse cuenta que, principio la idea no es absurda, entonces no tiene
en una pausa, lo mejor es tener a alguien cerca para esperanza. Pueden llegar de las quejas de los
platicar. clientes o de la evaluacin del servicio o producto.

3. Visualizar las tendencias de los productos y ver 5. Probar el concepto Un auto de tela multiforme
el futuro.4 Paul Saffo, director de Visualizacin de con caractersticas humanas? BMW cre GINA,

Eres innovador si

1. Tienes sensibilidad para ver los problemas como una S y crear una teora con ese nombre
que aquejan a la humanidad, la economa, necesariamente hace innovador a Paul Saffo.5
poltica, ecologa; a todo el planeta.
4. Eres renacentista en el sentido de que te gus-
2. Ante esos problemas que ves cada mo- tan muchas actividades, querras ms tiempo
mento del da, te llegan ideas inespera- para aprenderlas y dominarlas. Adems de ser
damente y quieres gritarlas para que sean hiperactivo en tus proyectos.
ejecutadas.
5. Ests seguro de que tus sueos son premoni-
3. Usas metforas para hablar, pues nece- ciones del futuro.
sariamente se te deben ocurrir ideas para
sustituir la realidad con las semejanzas o 6. Ests seguro de que hay una arquitectura per-
analogas. El hecho de ver la innovacin fecta en la naturaleza que debe ser descubierta.

10 .mx Edicin 318


La innovacin abierta, crowdsourcing,
genera mltiples canales para recibir
ideas de todo el mundo. La tecnologa
facilita la suma de aportaciones para
llegar a la gran idea.
acrnimo del trmino alemn Geometrie und va, el producto debe percibirse escaso. Lanzar en
Funktionen in N-facher Ausprgung (Geome- preventa, usar las redes sociales y hacer campaas
tra y Funciones en eNsimas Direcciones). virales para generar en todo mundo el deseo de
tenerlo.
6. Disear y construir el producto. No hay experi-
mento o diseo fallido, sino resultados inespera- Debemos liberarnos de los dogmas. Google tiene
dos. Es famoso la respuesta de Toms A. Edison una pregunta como base filosfica: Por qu no? Y
cuando le dijeron: Tuvo que equivocarse 1000 sta la podemos llevar a todo: por qu no digitali-
veces para hacer el foco, contestando: no me zar todos los libros escritos en la historia del plane-
equivoqu 1000 veces, encontr 1000 formas de ta?, hacer noticias a partir de un algoritmo que
no hacer un foco. detecte los eventos ms importantes?, organizar
Lo que nosotros consideramos fracaso, fue la la informacin del planeta y hacerla accesible a todo
base de otros inventos. individuo con una conexin a internet?
Si no eres innovador, rodate de ellos: innovar
7. Evaluar y probar el producto innovador, ponerlo o morir.
a reto, plantendonos las siguientes preguntas:
es lo mejor que podemos hacer?, nuestros clien-
tes estn listos para recibirlo?, lo entendern?, 1
Hruby, 1998
invertimos para lanzarlo?, cmo lo recibir el 2
Disrupcin es definida como la destruccin creativa.
mercado? Debemos ser educadores de nuestro
3
Antes ya lo haba hecho Genentech y 3M. Recomiendo leer
Frauenheim, 2006
mercado. Las presentaciones de Jobs se hicieron 4
Sugiero leer los libros Future fils y Future minds de Richard
famosas porque explicaba el producto de tal ma- Watson y consultar los mapas sobre las tendencias del pla-
nera que al lanzarlo era recibido por el pblico neta publicados en www.nowandnext.com
como si contuviera la solucin esperada. Cerraba 5
Supra
diciendo: y todo esto por tan slo dlares.
FUENTES PRIMARIAS
8. Evaluar el mercado que puede no estar listo para Frauenheim, E. (5 de febrero de 2006). www.workforce.com
recibir las mejoras de un producto. Google ha te- Obtenido de Wider, On the Clock But Off on Their Own: Pet-
nido varios fracasos y no porque sus innovaciones project Programs Set to Gain: http://www.eepulse.com/
fueran errneas, sino porque los usuarios no las documents/pdfs/workforce_management-4-26-06.pdf
Hruby, F. M. (1998). TechnoLeverage: Using the Power of Techno-
comprendimos; una de ellas fue Google Wave. logy to Outperform the Competition. USA: Amacom.

9. Idear la campaa de lanzamiento. Peter Drucker


suma a la innovacin el marketing como parte FUENTES SECUNDARIAS
esencial en una empresa. Watson, R. (2008). Future fils: 5 trends that will shape the next 50
years. London, Boston: Nicholas Brealey Pub.
La campaa de expectativa que consiste en Watson, R. (2010). Future minds: how the digital age is changing
utilizar anuncios impactantes en el lanzamiento our minds, why this matters, and what we can do about it. Lon-
de nuestro producto, en foros inesperados como don, Boston: Nicholas Brealey Pub.
en el Super Bowl. En 1984 Macintosh lanz Lisa
haciendo referencia a 1984 del escritor George
Orwell.

10. Inundar el mercado con el producto, pero nunca


demasiado. Despus de la campaa de expectati-

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Estandarizacin de procesos y mejora continua

Dirigir es servir
y ayudar a crecer
Los directores delegan porque creen
en el potencial de su gente*
Dirigir implica aprovechar y acrecentar el potencial de todos los colaboradores.
Formar y ensear exige cercana y un conocimiento profundo de las personas,
pero a la vez requiere respeto a la autoridad y a las normas, algo que no se
dar si el director no pone el ejemplo del esfuerzo en su propio crecimiento.

E
n muchos mbitos sociales identificamos una Entender el problema es necesario pero no sufi-
evidente crisis de autoridad que inquieta a ciente. Se requiere, como dijimos, un proceso de cambio
quienes dirigen o tienen a su cargo educar que exige labor de seguimiento personal. La direccin es
a otras personas, lo que genera una grave un asunto de carcter prctico; los directores son puntos
consecuencia: ese deterioro de la autoridad dificulta de referencia vitales.
el clima de libertad que reclama tanto el formar como El cambio de cada individuo se ir expresando de for-
el actuar de toda persona.1 ma gradual y en diversas formas culturales que promue-
Constatamos un movimiento cultural que confron- van el clima de libertad. Como una referencia meramente
ta a dos generaciones y desde una perspectiva amplia, indicativa presentamos algunos puntos de referencia
advertimos ciertos rasgos que las distinguen claramen- culturales.
te. La anterior simplemente asuma, como algo dado,
la obediencia y el principio de autoridad. La nueva SUGERENCIAS PRCTICAS PARA QUIEN DIRIGE
generacin los cuestiona e incluso los confronta.2 Por parte del lder (director, educador o gobernante)
Resolver esa crisis de autoridad exige un creci-
miento en el modo de ejercerla y ello requiere una evo- 1. Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qu
lucin de quienes dirigen o ensean.3 Abordaremos actitud predomina en la propia conducta y pro-
primero los lineamentos generales, con sugerencias curar corregir los fallos mediante un proceso de
que abran cauces prcticos de accin a nivel personal cambio. La persona que exige un cambio a otra y
y, despus, cmo el uso prudencial de los sistemas de ella misma lo est intentando transmite de forma
control puede ayudar al empowerment y a dirigir en un muy elocuente su propio esfuerzo.
clima de libertad. 2. La funcin directiva incluye la tarea de formar y
ensear, sin limitarse a la mera exhortacin. Exige
CAMBIO PERSONAL Y RAZONADO la cercana y un conocimiento profundo de los su-
Nos enfocaremos bsicamente en quienes tienen a su bordinados. No sern posibles la dedicacin y la
cargo dirigir organizaciones, pero las ideas de este ar- constancia sin un inters real por la persona. Con-
tculo tambin se pueden leer en clave de educadores viene proponerse algo concreto, factible, medible
y educandos, gobernantes y subordinados... y verificable. Quien consigue lo menos prepara el
El cambio fundamental es de carcter personal y camino para conseguir lo ms.
comienza por la razn: se necesita entender adecua-
damente el problema ya que, adems de reflexionar
sobre el clima de libertad e ilustrarlo con la discusin *Artculo elaborado con base en las notas de Carlos Alejandro
de casos prcticos, hacen falta puntos de referencia Armenta Pico, director del rea de Filosofa y empresa del IPADE,
intelectuales. con ayuda de Jorge Antonio Merodio.

12 .mx Edicin 321


3. La direccin debe prestar atencin al proceso y no y promueve la responsabilidad, aunque cuando
slo a los resultados. Los medios que se emplean sta falla, genera desconfianza.
para exhortar a la virtud deben expresarlo de forma 9. Repartir, en la medida de lo posible, la tarea de
adecuada. La prudencia y la amistad lo hacen posible. dirigir en diversas personas.
Hay que tener presente que el comportamiento (mani- 10. En el caso de empresas de alcance internacional,
festaciones externas y medibles) no es lo mismo que la el director debe conocer y atender con diligencia
conducta (disposiciones internas y difciles de medir). las particularidades de cada regin o pas.
4. Al exhortar a los empleados debe evitarse recurrir
a ciertos estereotipos que resulten inadecuados para SUGERENCIAS PARA LOS COLABORADORES
una persona concreta. La imaginacin puede crear Por parte del seguidor (subordinado, educando
ideales de perfeccin no acordes con la realidad, al o gobernado)
menos en el modo de alcanzarlos.
5. Conviene establecer prescripciones que promuevan El lder debe proponer y procurar que el subordinado
y protejan el buen uso de la libertad, pero al mismo asimile a fondo y haga suyas como experiencia vivi-
tiempo, evitar que sean excesivas. La falta de virtud da las siguientes sugerencias:
en los subordinados especialmente en los ms j-
venes, cuyo desarrollo es gradual puede promover 1. Identificar actitudes. Esforzarse en identificar, pi-
algunas actitudes propias diendo consejo, qu actitud pre-
de la crisis de autoridad: domina en la propia conducta y
desaliento, desgaste exce- procurar corregirla mediante un
sivo, inhibicin, pasividad, proceso de cambio.
apocamiento, simulacin, 2. Esfuerzo recproco. El cam-
etctera. El uso de la li- bio personal va favoreciendo,
bertad y la consiguiente por una parte, la observancia
responsabilidad supone y comprensin de la ley y, por
correr ciertos riesgos con otra, promueve la cercana y
prudencia. Saber soltar! Si respeto a la autoridad. El cam-
las personas tropiezan, sa- bio del subordinado lo acerca al
brn volver a quienes les director y promueve tambin,
han tenido confianza. si es necesario, el cambio del di-
6. Es aconsejable y atae a rector. El esfuerzo por cambiar
la prudencia, discernir en Repartir, en la medida primero uno mismo mueve a la
qu puntos y durante cun- comprensin recproca.
to tiempo conviene que el
de lo posible, en diversas 3. Sinceridad y transparen-
director ceda sin conceder personas la tarea de dirigir. cia. Es fundamental man-
y con nimo de recuperar. tenerla con la autoridad,
No ceder, temporalmente, La direccin es algo descuidarla prepara el cami-
en pequeos puntos puede
cerrar el camino para stos
demasiado grande para no para abandonar los bienes
objetivamente buenos. La sin-
y otros ms importantes. el hombre solo. ceridad es un remedio seguro
7. La sinceridad y transpa- para no ceder ante la fragili-
rencia del subordinado dad y descuidos personales,
son fundamentales, pero hay que saber ganarlas y es importante ser sincero aunque las actitudes de
no slo exigirlas. La flexibilidad de la prudencia y quien dirige lo dificulten. La sinceridad preserva
el calor de la amistad las promueven eficazmente. la claridad intelectual y la disposicin recta de la
Algunas actitudes en quienes ejercen la autoridad4 voluntad. Es fundamental porque est en juego
pueden dificultar seriamente la veracidad del su- el conseguir los verdaderos bienes a los que est
bordinado. La sinceridad es un punto capital y ligada la felicidad del hombre.
tambin es responsabilidad del director: su inters 4. Evitar resentimientos y recelos. La dificultad para
por la persona debe ser sincero. La dedicacin y vivir los distintos aspectos de la ley y las posibles
la cercana del jefe ayudan, incluso, a ser sincero a deficiencias de la autoridad no deben conducir
quien desea serlo, pero no sabe expresar lo que no al desprecio de la ley y a la falta de respeto a la
conoce de manera consciente. autoridad. El subordinado debe evitar los resenti-
8. Confiar sinceramente en los subordinados. Es mientos provocados por su propia fragilidad o por
preferible ser engaado que transmitir un clima las deficiencias de quien dirige. El distanciamiento
de desconfianza. La confianza engendra confianza y recelo daa a las dos partes. La ley vela por el

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Estandarizacin de procesos y mejora continua

bien del hombre. Conviene volver una y otra vez el compromiso con los objetivos estratgicos requieren
a sus sealamientos. una labor coordinada.
5. Acatar normas y respetar a la autoridad. El su- Las personas suelen seguir a los lderes por diversos
bordinado debe tener la conviccin de que el es- motivos, pero histricamente la jerarquizacin de las re-
fuerzo inteligente, es decir prudente, por vivir las laciones se realiza por motivos muy prcticos: no todos
prescripciones que seala la ley y el respeto a la pueden ser lderes, por tanto, para que haya gobernabi-
autoridad, crea un clima de convivencia serena lidad se acepta el liderazgo de unos cuantos. Los lderes
y es una condicin de eficacia en la direccin, la dan al grupo estabilidad y seguridad. La pertenencia
educacin y el gobierno.5 a un grupo da sentido de identidad y organizacin.
6. Cumplir la ley a pesar de las limitaciones. Tener Pero, cmo se puede liderar si nadie quiere se-
la conviccin de que la perfeccin en el cumpli- guir? Cuando los lderes se enfocan slo en s mismos
miento de la ley, a pesar de las propias limitacio- y olvidan que el logro de objetivos nicamente se al-
nes, la obediencia a la autoridad y sus posibles canza en equipo afirma Kellerman, la organizacin
deficiencias, es buena para el hombre y, al mismo lo resiente y se complica ms lograr las metas.
tiempo, demasiado para el hombre solo.
CINCO TIPOS DE COLABORADORES
Las sugerencias que hacemos al director o lder nos Kellerman sugiere cinco tipos de colaboradores
confirman en la intuicin original: la crisis de autori- de acuerdo a su nivel de compromiso con la
dad anuncia y exige un crecimiento en su ejercicio. organizacin:
JERARQUAS: NECESARIAS Y PRCTICAS 1. Los aislados: no se comprometen en lo absoluto,
Tenemos que prevenir al lder de un error muy comn se hacen a un lado en la toma de decisiones y no
que, aunque parezca una obviedad, no lo es: no todos les importa quin dirija. Son silenciosos, inactivos
los subordinados son iguales. y se sienten alienados. Consideran que el sistema
Mientras que se ha estudiado extensivamente el lide- no funciona y no se mueve.
razgo, el anlisis sobre los seguidores es muy germinal. 2. Los espectadores: estn ms involucrados que
La doctora Barbara Kellerman de la John F. Ken- los aislados. Ponen atencin, pero prefieren ver
nedy School of Government de la Universidad de que actuar. Toman voluntariamente la decisin de
Harvard, ha introducido el trmino followership, para hacerse a un lado, se declaran neutrales, aunque
referirse al estudio de los distintos tipos de seguidores les afecte el costo de no comprometerse. Por lo ge-
en las instituciones.6 neral, tienen justificaciones para no involucrarse,
Los tiempos que vivimos requieren voltear a ver a como estar muy ocupados. Son free riders en la
los seguidores, su influencia es creciente en un ambien- toma de decisiones en las organizaciones.
te altamente competitivo, donde el trabajo en equipo y En algunas situaciones tener un gran grupo de
espectadores puede ser peligroso, por ejemplo,

La funcin directiva la Alemania nazi: los espectadores no crearon


a Hitler, simplemente lo dejaron llegar al poder

incluye la tarea de y actuar. Cuando no te involucras o no actas es


ms fcil rendir la conciencia al grupo dominante.
3. Los participadores: estn ms comprometidos, al
formar y ensear, exige menos en cierto grado. Apoyan a su equipo y a su

cercana y un conocimiento lder o se oponen, pues les importa lo que pasa.


Buscan tener un impacto en la organizacin. Si
profundo de los colaboradores. se involucran, los lderes se benefician de tenerlos
en sus organizaciones. Los participantes le dan
energa a la compaa y proveen a los lderes y
directores con las personas necesarias para llevar
a cabo el trabajo. Muchas veces se involucran
demasiado, incluso en contra de sus dirigentes si
consideran que eso es lo mejor para la compaa.
4. Los activistas: estn ms involucrados que los
participadores, se interesan profundamente con la
organizacin. Les importa lo que hacen y actan
en consecuencia. Trabajan duro para apoyar a sus
lderes o para removerlos. Son menos comunes

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Tabla 1.

Sistemas de control para aprovechar el potencial de los subordinados

Actitudes de
Potencial Dificultades directores que Solucin Sistema
organizacionales bloquean el directiva de control
potencial

Incertidumbre Atencin al Comunicar los valores Sistema de valores


Contribuir y confusin sobre cumplimiento de clave, las creencias y la
el propsito la ley y no a su misin
enseanza

Hacer lo Presiones Descuido de Especificar, definir Sistema de lmites


correcto y tentaciones la ley por negligencia prescripciones y hacer
y hacerlo bien cumplir las reglas del
juego

Lograr Falta de recursos Apego a la ley Establecer objetivos Sistema


y alcanzar o de enfoque por inseguridad claros y apoyar su de diagnstico
las metas cumplimiento

Crear Falta de oportunidad, Mayor inters en Abrir el dilogo Sistema


e innovar inseguridad o parlisis el cumplimiento organizacional para interactivo
ante el riesgo de la ley que en las fomentar el
personas; aplicacin aprendizaje
indiferenciada
de las reglas

que los participadores, pero ms determinados y libertad y control, para poner en prctica algunas
apasionados. Si se les conduce en la direccin co- sugerencias del apartado anterior que atiendan los
rrecta, los activistas son un poderoso capital; de lo problemas de crisis de autoridad y para motivar a
contrario, pueden boicotear o daar la compaa. la organizacin a alcanzar sus objetivos estratgicos.
Los lderes deben involucrarlos, independiente- Como se dijo antes, la estrategia debe aterrizarse en
mente de dnde estn posicionados. objetivos concretos, factibles, medibles y verificables. Para
5. Los fanticos: son los seguidores ms compro- ello, los directores cuentan con sistemas de diagnstico
metidos. Estn preparados para morir por la que informan sobre las variables crticas de xito para
causa si es necesario. Su nivel de dedicacin es enfocar a la organizacin en la estrategia formal.
intensa y poco usual. Ser fantico es caro y ries- Los presupuestos y tableros de control son ejem-
goso. Hay muy pocos en las organizaciones y en plos de estos sistemas de diagnstico. Un diagns-
la sociedad. Son muy comunes en las milicias. tico integral, representativo y bien balanceado debe
contener indicadores predictivos7 e indicadores de
Distinguir entre estos tipos de seguidores ayudar resultado; 8 as, el director puede monitorear tanto el
al lder y director a aplicar la autoridad de manera proceso como los resultados.
diferenciada y a poner mayor o menor nfasis en sus Mientras que los sistemas de diagnstico liberan a
sistemas de control; es ingenuo pensar que cualquier los directivos y permiten la direccin por excepcin,
sistema afecta a todos de la misma manera. la cercana con los subordinados slo se conseguir
con la interaccin y el dilogo constante, cara-a-cara.
APOYARSE EN SISTEMAS DE CONTROL Para ello, cuentan con los sistemas interactivos de
Los directores delegan y dan empowerment porque control que se enfocan en las incertidumbres estra-
creen en el potencial de su gente para innovar y crear tgicas para fomentar el desarrollo de nuevas ideas,
valor. A su vez, los subordinados tienen la libertad y la estrategias emergentes y aprendizaje organizacional.9
motivacin para satisfacer las necesidades especficas Los sistemas interactivos de control deben cum-
de cada cliente. plir cuatro caractersticas: 1) la informacin generada
Los sistemas de control usados con prudencia son es una agenda importante y recurrente dirigida por
grandes herramientas para lograr un balance entre los ms altos niveles de la direccin; 2) los sistemas

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Estandarizacin de procesos y mejora continua

La generacin anterior
asuma la obediencia y
el principio de autoridad
como algo dado, la nueva
generacin los cuestiona
e incluso los confronta.
interactivos de control demandan atencin frecuente la perfeccin en el ejercicio de la direccin es algo dema-
y regular de los directores a todos los niveles de la siado grande para el hombre solo.
organizacin; 3) los datos que genere el sistema se
interpretan y discuten cara-a-cara en las reuniones
con los superiores, subordinados y pares, y 4) el sis-
1
Nota tcnica. Dirigir en un clima de libertad. Primera par-
tema es un catalizador para el reto continuo y debate te. IPADE FE 08 N 06 A. Agosto de 2008.
2
Op. cit., p. 2
de indicadores, variables crticas y planes de accin.10 3
Para entender la crisis de autoridad desde una aproximacin
La confianza hacia los subordinados debe ir acom- filosfica, ver la nota tcnica Dirigir en un clima de liber-
paada de un rumbo claro. En un ambiente sincero, la tad. Segunda parte. IPADE FE 08 N 06 B. Septiembre, 2008.
gente tiene un genuino inters por contribuir al logro
4
Producto de la crisis de autoridad, es comn que los direc-
de la organizacin, pero el director est obligado a tores presenten las siguientes actitudes: mayor inters en el
cumplimiento de la ley que en las personas, la aplicacin
indicarles la visin y las convicciones. Los sistemas indiferenciada de las reglas, la atencin al cumplimiento de
de valores son la herramienta de control para este la ley y no a su enseanza, el apego a las normas por insegu-
propsito, cuyo objetivo es motivar, inspirar y guiar la ridad o su descuido por negligencia. Para mayor detalle, ver
bsqueda de oportunidades. Se establece a travs de Dirigir en un clima de libertad. Primera parte.
declaraciones de misin, visin, o definiciones explci-
5
Damos por supuesto que nos referimos a una ley justa que la
autoridad legtima aplica de forma prudente.
tas de los valores bsicos y propsitos de una empresa. 6
Kellerman, 2001, What Every Leader Needs to Know
Sin embargo, en un entorno dinmico y competi- About Followers
tivo debe haber algunas restricciones a los empleados 7
Los indicadores predictivos (leading measures) son aquellos
para que no se involucren actividades de alto riesgo que prevn algn desempeo futuro; por ejemplo, el nme-
y para evitar que caigan en tentacin y se comporten ro de visitas a clientes puede ser una medicin predictiva de
que se conseguirn mayores ventas.
indebidamente. 8
Los indicadores de resultado (lagging measures) muestran
Como mencionamos, el director debe establecer los efectos derivados de las operaciones ejecutadas en el
prescripciones que promuevan y protejan el buen uso tiempo: ingresos, flujo de efectivo, participacin de mer-
de la libertad. Estas restricciones forman el sistema de cado y utilidades.
lmites, que acta en oposicin al sistema de creencias.
9
Simons, 1995, Levers of Control: How Managers Use Innovative
Control Systems to Drive Strategic Renewal
Este sistema permite la creatividad individual dentro 10
Simons, 1992, The Strategy of Control: How Accounting Infor-
de lmites definidos. mation Helps to Formulate and Implement Business Strategy
En resumen, las personas tienen el potencial para
contribuir al xito de las organizaciones, la mayora FUENTES
desea hacer lo que es correcto y hacerlo bien, adems Nota tcnica. Dirigir en un clima de libertad, IPADE FE 08 N
tiene la capacidad para alcanzar sus propias metas y la 06 A (agosto de 2008).
creatividad para innovar. Pero en las organizaciones hay Nota tcnica. Dirigir en un clima de libertad, IPADE FE 08 N
06 A (septiembre de 2008).
una serie de dificultades que bloquen su potencial y esto Kellerman, B. (2001). What Every Leader Needs to Know
se agrava con el choque generacional que ha provocado About Followers, Harvard Business Review, p. 85.
una crisis de autoridad (ver tabla 1). Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovati-
Los directores requieren una labor de seguimiento y ve Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard
de crecimiento personal. Trabajar en la tarea de forma- Business School Press.
Simons, R. (marzo de 1992). The Strategy of Control: How
cin y de desarrollo del potencial de sus colaboradores. Accounting Information Helps to Formulate and Imple-
Fomentar la conciencia de que dirigir es servir y de que ment Business Strategy. CA Magazine, pp. 44-50.

16 .mx Edicin 321


Perfeccionamiento para directores

Direccin
recta y correcta
un arte del corazn *

A Carlos Llano le preocupaba transmitir lo que


cultiv en aos de trabajo intenso y disciplinado:
sistematizar su estilo personal, su empeo en
ensear a trabajar con mayor inteligencia, calidad
y aprovechamiento del tiempo y, sobre todo,
mejorar la relacin con las personas que lo
rodeaban. Carlos Llano Cifuentes

D
irigir es orientar a los dems y a uno mismo cultades previamente pensadas pueden ser diversas a
hacia metas prefijadas. No obstante, dadas las que encontramos en la accin, dado que parten de
nuestras debilidades que van desde el can- personas reales. Por tal causa, el hombre que ha de-
sancio hasta la propensin a desviarnos cidido, volver a hacerlo frente obstculos distintos a
hacia otros fines, muchas veces opuestos a la meta, es los considerados en un principio. Esa nueva decisin
preciso afirmar que dirigir implica la accin de corregir. puede impulsar, atemperar o modificar las anteriores.
La labor de las organizaciones no es slo un trabajo Estos ltimos actos son co-rreccin de la di-reccin
dirigido, sino tambin corregido. No suele darse una decidida. En cierto modo, direccin y correccin se
direccin meramente recta, sino una direccin correcta, identifican tanto como dirigir y regir.
es decir, corregida.
En efecto, la conducta humana decae con facilidad CAMBIO DE CONDUCTA
porque la voluntad y el entendimiento se desarrollan El pensamiento occidental desde hace dos mil 500 aos
bajo influencias extraas. La conducta se encuentra ha razonado en los modos con que cuenta el hombre
igualmente interferida, para bien o para mal, por los sen- para cambiar su comportamiento y el de los dems. Si
timientos, afectos, pasiones, emociones como ha sido nos atenemos a lo que dice Reyes Carrasco, estos modos
estudiado desde antiguo por la antropologa filosfica.1 seran los siguientes:3

DECIDIR Y VOLVER A DECIDIR El lenguaje: decir a las personas lo que hacen bien
Las relaciones entre direccin y correccin fueron objeto y lo que hacen mal.
de una relevante disputa filosfica entre Vzquez y Juan
de Poinset. 2 El primero peca de excesivo racionalismo El reforzamiento selectivo: cuando una persona
afirmando que una vez ponderadas todas las cosas, se comporta como est previsto es ratificada con
con las dificultades que pueden provenir, es necesario un premio; en su defecto con un castigo. Estos re-
decidir con firmeza y una sola vez. La voluntad as forzamientos psicolgicos son tomados en cuenta
impulsada no tiene otro curso que el de seguir hacia la al ejercer otras conductas.
meta, con independencia de que se opongan los obst-
culos previstos en aquella decisin. Juan de Poinset,
por lo contrario, es ms realista al afirmar que las difi- * Resumen del artculo que se public en la edicin 309 de istmo.

18 .mx Edicin 309


Fundador del IPADE y de istmo.
Profesor por ms de 30 aos de la
Facultad de Filosofa de la Universidad
Panamericana. Fue consejero en
diferentes empresas y es autor de
una treintena de libros filosficos y
empresariales. (1932-2010)

Si bien, cualquier intento de cambio en el otro Amistad de reciprocidad, consiste en la entrega


que no venga precedido por un referente, resulta condicionada a la reciprocidad; en lugar del siderium
ineficaz y contraproducente. Por tanto, la persona se da la reciprocatio. Tales seran, por ejemplo, las
que aspira de los dems un comportamiento de- relaciones entre compaeros y amigos que buscan
terminado, deber actuar conforme a lo esperado. intercambiar, acompaarse, compartir, etctera.
(Volveremos a este punto ms adelante).
Amistad de ddiva, reside en la bsqueda del bien
La expectativa o especulacin: las personas suelen para el otro, sin condiciones de reciprocidad. La
comportarse en una especie de comunicacin tele- antropologa clsica distingue entre sus acciones el
ptica de acuerdo con las expectativas de su jefe o agradecimiento, el darse, la correccin, el ensear,
colegas. Si se espera que una persona se comporte perdonar, comprender y acoger.
adecuadamente es muy posible que as sea; en cam-
bio, si se prev que lo har con errores o fallas, se En una encuesta del rea de Factor Humano del
darn justo esos fenmenos. Esto fue mitificado en IPADE, realizada a 200 directores generales de em-
el caso de Venus, escultura hecha con tal perfeccin presa mexicanos,5 se seal, para sorpresa nuestra,
por Pigmalin que enamorado dese intensamente
que se convirtiera en mujer, como ocurri.
Otro ejemplo es cuando los estadounidenses sos-
pecharon que los bancos se encontraban en malas
Limitacin es la carencia
condiciones (lo cual era infundado), retiraron su dinero
y causaron la cada de la bolsa y la llamada Gran de-
del individuo que no se
presin de 1929 que afect a todos los pases del orbe. encuentra en sus manos
La participacin: El corrector busca que sea el
propio corregido el que acierte a ver sus defectos
remediar. No siempre
o limitaciones, haciendo un esfuerzo para tenerlos
en cuenta y corregirlos.
querer es poder, el
Retroalimentacin de los resultados o reafirma-
destinatario debe entender
cin: el modo ms efectivo es dar a conocer al
interesado los frutos nocivos o favorables de sus
no slo las limitaciones,
acciones. Es a lo que los norteamericanos llaman
feedback y nosotros traducimos, con desacierto,
ni querer corregirse, sino
como retroalimentacin. sta es inevitable si de-
seamos que las personas que trabajan con nosotros
tener la capacidad real de
ajusten su comportamiento a lo deseable. Cuando
la conducta que debe cambiarse es negativa, el
hacerlo.
feedback toma el nombre de correccin.

CORRECCIN Y AMISTAD
El acto de corregir suele englobarse en los estudios an-
tropolgicos como una caracterstica de las relaciones
de amistad.4 Se dan en general tres modalidades:

Amistad de necesidad o desiderativa, es el deseo


de obtener del otro aquello que necesito. Es la forma
mnima de amistad que puede incluso cosificar
a la persona al utilizarla como un instrumento. El
dominio y la posesin de una persona se encuentran
dentro de este gnero de relacin amistosa.

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Perfeccionamiento para directores

que en el aspecto de corregir era justo donde desea- chos, tolerar es lo mismo que consentir o transigir.
ban obtener una mayor mejora. Esto encierra mucho Aqu se trata de algo distinto: tolero determinadas
inters porque presenta, en cierto modo, el meollo deficiencias de un subordinado, para no tener que
de los proyectos del empresario, suponiendo que la prescindir de l, puesto que tiene cualidades de ma-
empresa sea de suyo una prolongacin o redundancia yor valor que sus limitaciones. 7
de su modo de ser. Para estos empresarios el camino Si llega el momento en que tolerar los errores
preferente para avanzar en el amor de ddiva es el de posee un peso mayor que las aportaciones positivas,
corregir. No debe causarnos extraeza, pues la mues- se tendr que pasar al siguiente y ltimo modo de
tra suprema de amistad es querer la superacin de la relacin: terminar. Esta modalidad tiene una espe-
persona, esto es, querer lo mejor para ella, su bien. cificacin: dejar claras las razones de la ruptura del
Repetimos: dirigir o regir es corregir. Sin embargo, contrato en beneficio de las personas que conforman
debe tenerse en cuenta que entre las otras relaciones la organizacin. Mantener a una persona disfuncional
de ddiva, no es la que reporta mayor satisfaccin es injusto; es en perjuicio de sus compaeros de traba-
al individuo; puede causar molestias y conflictos jo y de la misma institucin, pues causa su deterioro.
hasta llegar a perderse la amistad (quien dice las Por nuestro lado, de manera modesta, hemos mo-
verdades pierde las amistades). Tal vez por ello los dificado estas cuatro relaciones, amplindolas a seis:
empresarios mexicanos y el que escribe lo es de-
bido al natural deseo que todos tenemos de quedar 1. Tamiz: antes de contratar a una persona, debemos
bien (especialmente ante los subordinados), somos filtrar una aquilatada seleccin, evitando emplear a
deficientes en el cumplimiento de este deber directivo quienes en principio no deberan estar. La palabra
ineludible. Puede decirse, sin equivocacin, que el tamiz que implica pasar por un cedazo, se eligi
know how de estas relaciones personales es ms difcil con cuidado, pues la seleccin ha de caracterizarse
y ms imprescindible que cualquier know how tcnico. por su especial finura, dejando fuera a aquellos que
Se nos ha dicho que la dificultad de corregir vie- no cumplen con el perfil requerido.
ne acompaada por el hecho de que la persona a la 2. Transformacin
que corregimos se siente por causa de la misma 3. Transferencia
correccin y no queremos trabajar con personas sen- 4. Tolerancia
tidas. Parte de este texto se referir a la necesidad de 5. Tarjeta amarilla o amonestacin: esta analoga futbo-
corregir sin que el destinatario quede sentido. (La lstica resulta importante, aunque muchos direc-
correccin consiste en que la persona no se sienta tivos omiten este elemental punto en el trato con
ante las dificultades y que comprenda que las rela- sus empleados. La persona que no se comporta
ciones interpersonales no siempre son satisfactorias). debidamente en la organizacin tiene el derecho
de ser notificada de sus errores e ineficacias, con la
IMPORTANCIA DE LA TRANSFORMACIN advertencia de que en caso de persistir se dar por
Uno de los menesteres directivos es la formacin de terminado el contrato. Es un modo de transforma-
las personas que el lder tiene a su cargo. La forma- cin de reforzamiento selectivo (cumplimiento de
cin puede consistir en avanzar en la lnea del desa- un castigo).
rrollo que ya se est emprendiendo o bien transformar 6. Terminar
a la persona y la accin que realiza.
Tradicionalmente, los estudios institucionales TODO EST EN EL MODO8
hablan de cuatro modos de relacionarse con en la em- Toda correccin de los aspectos negativos de un em-
presa. 6 A fin de que un subordinado rinda al mximo, pleado es una tarea obligada de la direccin y se rea-
el primer paso consistira en transformarlo para que su liza en beneficio del trabajador, del desarrollo de sus
trabajo sea ms efectivo. Si no se logra en el puesto compaeros y de la empresa. Muy pocos directivos
que desempea, habra que buscarle uno ms ade- saben hacerlo, aunque es un punto clave para conducir
cuado, transfirindolo a otro. Si tras esa transferencia las organizaciones. Una correccin bien ejercida toma
los resultados no fueran ptimos, habra que adoptar en cuenta tres elementos constitutivos: posibilidad de
una postura de tolerancia. ste es un acto ignorado actuar, inteleccin y aceptacin.9
usualmente en los directivos de la organizacin, no
significa hacerse de la vista gorda. 1. Posibilidad de actuar
Tolerar en trminos tradicionales consiste en per- Antes de llevar a cabo una observacin correctiva
mitir, no aprobar, algn mal con el objeto de que su se debe pensar con mucho detenimiento si aquello
prohibicin no genere males mayores. Se ve claro que que deseamos modificar en el destinatario es una
este concepto de tolerancia no se encuentra vigente limitacin o un defecto, como indica con acierto
en el medio cultural contemporneo, pues para mu- Ernesto Bolio.

20 .mx Edicin 309


Defecto y limitacin. Es aquella carencia del indi-
viduo que no puede remediar. No siempre ocurre
lo de querer es poder. De poco o nada servir
que una persona, gracias a los estmulos, quiera
corregirse, ya que adems de quererlo debe poder
hacerlo.

Correccin de los defectos. Lo anterior significa que


antes de ejercer una correccin debe uno partir de
la certeza de que el destinatario no slo entender

Si la correccin es imprescindible para la


accin directiva y no es eficaz sin una prueba de
amistad previa, entonces la amistad querer el bien para
el otro es esencial en la accin de dirigir.
sus limitaciones, sino que tendr la voluntad y la 2. Inteleccin
capacidad real de corregirlas; de otra forma resulta Equilibrio entre claridad y agresin. Aquella per-
un acto intil y contraproducente. Otra cosa ser sona a la que se corrige debe saber a qu atenerse
si el individuo ignora esas limitantes congnitas en el futuro. Hemos de ser lo suficientemente claros
y quiere, por ejemplo, monopolizar el cargo de para no dejar advertencias entre bambalinas. Ser
maestro de ceremonias porque no es consciente claro, pero no agresivo. Ha de existir un equilibrio
de lo desagradable de su tartamudez. En tal caso entre la claridad y el modo con el que corregimos,
no estaramos ejerciendo una correccin, sino slo para no ofender a la persona con quien tratamos.
proporcionndole conocimiento de sus limitaciones. Si no lo hacemos as, el destinatario podra ce-
rrarse de inmediato; no por falta de claridad en el
Convivencia con las limitaciones. Vindolo bien, argumento, sino porque se hace con descaro. El otro
el hecho de la existencia de personas limitadas en extremo sera hacerlo con tanta delicadeza que el
la organizacin, no es un problema de quienes la interlocutor no llegue a enterarse bien a bien de lo
padecen, sino, sobre todo, de quienes trabajan y que decimos, en cuyo caso pierde efectividad.
conviven con ellas. Un buen compaero de trabajo
y un buen jefe deben saber soportarlas. En todo La claridad. Es una manifestacin de la fortaleza.
caso, sera l mismo el que debe corregirse para no Hay personas en las que reside el ser inamovibles
mostrar antipata, desaire o incluso repugnancia o impasibles; regaan y mandan a gritos expresan-
ante aquellas carencias insuperables. do su mal humor. Todos estos fenmenos reflejan
el miedo de enfrentarse directamente intelectual-
Luego entonces, se trata de convivir con las li- mente con quienes deben relacionarse.
mitaciones. Los verdaderos amigos terminan amn-
dolas por ser parte de la persona; al igual que una Pensar alto, sentir hondo, hablar claro. No en vano
buena madre ama las limitaciones de su hijo tanto el pensador griego dej dicho que el hombre inte-
como a l mismo. Por analoga, podemos llevar esos gralmente bueno el hombre de bien, con deseos de
ejemplos a las relaciones entre jefes y subordinados. perfeccin en todos los aspectos, el panarists deba
Los defectos, en cambio, son aquellas precariedades tener por lo menos tres cualidades:
dficits que pueden ser superadas por quienes las
padece. La falta de superacin no siempre es volunta- Pensar alto: respecto de las personas que depen-
ria, sino a veces inadvertida. Por ello, el director debe den de l, debe ser: ambicioso y que no se fijen metas
advertir como motivar al empleado para modificar mediocres, sino que aspiren a ideales de altura.
una carencia que est en sus manos superar. Es por
tanto en el campo del defecto donde se da el mbito Sentir hondo: esta cualidad es en especial
propio de la correccin. deseable en la correccin. El director debe sentir

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lo que se siente ser corregido. Los latinos em- oportunidad de ver lo que hago y saben que mi
pleamos la expresin coloquial de meternos en producto es, tal vez, el ms conocido de Mxico...
los zapatos del otro, lo cual no deja de ser una Tmidamente le contestamos que quiz no le ense-
accin sucia. Los norteamericanos lo expresan aramos grandes nociones administrativas, pero
de una manera ms cruda: ponernos la piel del s mltiples modos de mejorar sus operaciones.
otro. Y los japoneses, de forma ms acertada, Modos de hacer... como cules?. Por ejemplo
manejan en sus relaciones interpersonales el dijimos quiz en lugar de poner una lista con los
hara jei, que significa: meterse en las vsceras vendedores que no han llegado a su cuota de ven-
del otro. Nuestro sentir debe ser entraable en tas, poda ponerse una de aquellos que s la alcan-
las relaciones con los dems. zaron. Nuestro anfitrin nos dijo de inmediato:
Dnde me inscribo? Se haba dado cuenta de
Adems de pensar alto y sentir hondo, de- algo elemental: es ms importante decir las cosas
bemos hablar claro. La falta de claridad en la de un modo positivo que negativo.
comunicacin se debe con frecuencia, no a la
incapacidad expresiva ni a la ineptitud tcnica, Expresiones ms descriptivas que evaluadoras.
sino, como dijimos, al miedo de producir re- En las correcciones debemos atenernos a describir
sultados disfuncionales. Ese temor debe com- los hechos sin desvalorizar a la persona. Por ejem-
pensarse con las salvaguardas del caso, con plo, a) podemos decirle que estamos seguros de
la fortaleza. Las cosas que estn mal no deben que sus ventas podran incrementarse en el mes
omitirse: vale ms un resultado disfuncional prximo en lugar de expresar un juicio de valor
que uno equivocado. sealndole que es un mal vendedor; b) recomen-
darle que reflexione sobre sus intervenciones en
Expresiones ms positivas que negativas. Nues- la Junta de Consejo porque podran parecer excesi-
tra lexicografa nos permite hacer advertencias vas, en lugar de que habla demasiado; c) sugerirle
negativas con un lenguaje positivo. Y es lo que que debera buscar la proximidad en la relacin
debemos hacer siempre que sea posible. Por ejem- con sus subordinados, en vez de que su relacin
plo, cuando tuvimos que es deficiente. Gramaticalmente
ofrecer los servicios del dijimos lo mismo, sin apelar a
IPADE a los empresarios, Cuando el dinero su persona sino a los hechos
lo hicimos mediante el que la circundan.
sistema del cambaceo, o la felicitacin
que es, como se sabe, ven- Comunicacin de he-
der a domicilio. En una abundan, ambas chos reales. La descripcin
ocasin, una de las per- de los hechos considera tres
sonas a la que visitamos cosas valen poco. condiciones: que sean reales,
nos hizo esperar por largo recientes y concretos. Deben
tiempo. Nos comunic a La felicitacin por ser prximos, pero no simult-
travs de su secretaria que neos, pues no conviene llamar
podamos conocer sus ofi- un buen resultado la atencin de algo que est
cinas y naves industriales. haciendo mal en ese momen-
En el recorrido alcanc a de las acciones debe to preciso, ni aun en el caso
leer una lista encabezada de obtener malos resultados
de la siguiente manera: tener un fundamento de no hacerse la correccin.
vendedores que no han Vale ms que la consecuencia
llegado a su cuota de ven- real, consistente y sea negativa (siempre que no
tas en el presente mes. sea desastrosa) que ponernos
Cuando nuestro su- apreciable. en una situacin en la cual el
puesto anfitrin nos aten- interpelado piense que que-
di, le explicamos con remos desahogarnos por una
detenimiento lo que era circunstancia determinada.
el recin nacido IPADE. Asimismo, evitar las suposi-
Con cierto aire de sufi- ciones que podra considerar
ciencia, pregunt: pero imaginadas de nuestra parte.
ustedes, qu me van a No hay que soslayar la ayu-
ensear? Ya han tenido da de la correccin. Al no existir

22 .mx Edicin 309


un espacio entre la accin misma y su correccin, podra queremos asegurar que con ellas forzosamente la
adjudicarlo a un desahogo, en vez de que tenga lugar persona reconocer el desarrollo que deseamos. Pero
un verdadero feedback que lo lleve a reflexionar sobre podemos decir que, si no las seguimos el resultado
su comportamiento disfuncional. ser sin duda negativo.
Este espacio entre la falta de conducta y la llama-
da de atencin es muy valioso entre padres e hijos: lo Muestras previas de amistad. Dado que el acto
que ocurre en la familia es un embrin o semilla de lo de corregir es uno de los paradigmticos actos de
que despus acaecer entre gobernantes y sbditos. amistad aunque pueda ser considerado como
La recomendacin es sencilla y en apariencia fcil de una extroversin desagradable, es necesario que
hacer. Basta que medie un minuto, cronomtricamente venga acompaado por muestras previas. Si el
contado, entre la aparicin del enfado y el regao que director ha dado pruebas de que desea la mejora
quiere darse para recapacitar y pensar en lo que ser de sus compaeros y subordinados mediante actos
ms provechoso. inequvocos, luego entonces la correccin puede
Lo mejor, dejar pasar de uno a siete das. El desti- ser admitida como una muestra ms de amistad.
natario de la correccin tendra al menos el convenci- Debe haber claros indicios de que deseamos el
miento de que la advertencia, la correccin e incluso, bien del corregido. Sin tal demostracin previa sera
el castigo, no es fruto del enfado sino del comporta- muy difcil que el sujeto la interprete como benefi-
miento errado. Ocurre, sin embargo que pasado el ciosa. Debe surgir como una prolongacin natural de
arrebato de ira, la correccin resulte ms difcil de las actitudes de benevolencia hacia el amigo, aunque
realizarse. Ah llega nuestro consejo: la correccin debe en este caso tenga que verse con cierta perspectiva
ser consecuencia intelectual de que deseamos hacer el de plazo, pues, como se dijo, la correccin produce
bien al otro, y debe realizarse sin enfado, para dejar malestar en un principio. Por tanto, hemos de con-
en claro que deseamos el bien para el interesado y no cluir que la amistad en este sentido de querer el bien
el desfogue propio. para el otro es esencial en la accin de dirigir.
Incluso, podramos llegar a afirmar que las correc- Haciendo un juego de palabras, diramos que
ciones incidentales son aquellas que se hacen cuando no basta tener buenos amigos sino que es necesario
nos cuesta trabajo corregir. No debemos disimular tener amigos buenos. Nuestra relacin puede ser
ante el subordinado el costo que tiene para nosotros muy estrecha y buena, pero ella no sera del todo
llamarle la atencin. No importa que nos tiemblen cabal si no procurramos, con base en esa amistad,
los labios o las manos: es preferible que l sepa que que nuestros amigos sean buenos.
nosotros la pasamos mal al corregirle. No se trata, evi-
dentemente, de hacer teatro sino de ser honestos. Si Evidencia de nuestra rectitud de intencin. La mejo-
nos cuesta decir algo, no debemos dar la impresin de ra en la persona es una prueba emprica de la rectitud
seguridad o prepotencia. de intencin. Por ello, debemos diferenciar la abismal
distancia que existe entre el querer el bien para, y el
3. Aceptacin no querer sentir por. Hay veces que buscando el bien
Es importante que la persona que corregimos entien- para una persona, no actuamos con energa porque
da bien las observaciones que le hacemos para que no queremos sentirnos mal por ello. Este es un caso
las acepte. Admitir que actuamos deficientemente es ms en el cual el querer de la voluntad tiene que su-
difcil para quien tiene que reconocerlo. Es un acto de perar el desagrado de los sentimientos. Todo padre
la voluntad que se encuentra sin duda en sus manos de familia sabe que cuando castiga a un hijo lo hace
pero que puede ser obstaculizado por orgullo, vani- por su bien, aunque sea con un hondo sentimiento.
dad, deseo de quedar bien, etctera. A veces, esta falta
de aceptacin o reconocimiento no se expresa. Otras No crear un callejn sin salida. Procurar que el
veces se manifiesta con claras negativas, diciendo que corregido no se encuentre atrapado. Ha de drsele
el jefe est equivocado, que esos fenmenos no han alguna posibilidad de apertura de manera que no
ocurrido o presentando excusas que justifiquen de se produzca una depresin que le impida corre-
alguna manera una determinada conducta, en lugar girse o una agresiva defensa. Se le puede decir
de tomarse en serio el menester de corregirse. Muchos que tal vez lo que le estamos advirtiendo es una
directores desconocen las medidas elementales para apreciacin, pero que hara muy bien en reflexio-
que el subordinado acepte de buena gana las correc- nar sobre el tema, ya que esa subjetividad puede
ciones que se le hacen. No obstante, se trata de una darse en terceras personas.
tarea directiva de la mayor importancia.
Proporcionaremos a continuacin algunas reco- No todas las reapreciaciones han de ser negativas.
mendaciones que pueden obviar esta situacin. No Deben darse feedbacks alentadores y estimulantes

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bajo dos condiciones: a) que sean justos y verdade- por mltiples causas, son un verdadero deber de
ros; no podemos decir que un resultado mediocre justicia.
o deficiente est bien; y b) que no sean frecuentes:
las felicitaciones por cualquier bagatela se deva- Felicitacin antonomstica. Corresponde a quien
lan ms an que la moneda. Cuando el dinero o habiendo sido objeto de una advertencia o amo-
la felicitacin abundan, ambas cosas valen poco. nestacin, ha logrado su correccin en un espacio
La felicitacin debe tener un fundamento real, de tiempo que ofrece garantas.
consistente y apreciable.
Reiteracin de las correcciones. Por contraposi-
Alabanza y felicitacin. Debemos distinguir felici- cin, hay que tomar en cuenta que la correccin
tacin de alabanza. Es justo felicitar a alguien por es reiterativa. No basta con suponer que porque
los resultados conseguidos en los frutos del trabajo. el hombre conoce cmo debe comportarse lo har
Si se hiciera en vistas a una reprobacin pretrita siempre de esa manera. A esta falsa apreciacin se
o futura sera injusto. Se ha de felicitar cuando el le llama falacia socrtica. Es muy probable que las co-
motivo de hacerlo es real y no slo metdico. rrecciones, de no haber resultados, deban reiterarse
La alabanza, en cambio, se refiere a las cualida- en un tiempo y modo oportunos. Tal vez se puedan
des o buenas condiciones que el destinatario po- emplear distintos y nuevos ejemplos, buscar otras
see, no a los resultados. stas tampoco deben ser oportunidades y momentos, dar mayores muestras
frecuentes pues podran despertar una tendencia de la disposicin de ayuda manifestando el nece-
a la vanidad. Por esto mismo, las felicitaciones sario de veras quiero ayudarte y no disgustarte.
y no las alabanzas deben hacerse pblicas pues, Quiz haya de corregir otra persona distinta a la
primera, vinculada tambin por lazos de amistad.

La correccin La correccin verbal. La retroalimentacin nega-


tiva debe hacerse a solas. Slo as podr crearse el
para que sea eficaz clima amistoso necesario para que la correccin
sea vista como un inequvoco intento de ayuda.
debe ser mutua. No Por otra parte, sin espectadores puede quedar ms
clara la rectitud de intencin del corrector, al no
se trata de que un jefe aparecer como tal ante nadie ms. sta, con igual
o mayor razn que en el caso de las alabanzas, no
corrija a su subordinado, debe realizarse en pblico.

sino de algo de mayor Correccin verbal y ejemplo. Es importante adver-


tir que la correccin verbal no tiene por qu desga-
profundidad, aunque jarse de los otros modos que existen para lograr el
cambio de conducta. Sin embargo, el ejemplo es un
ahora del todo inusual: compaero imprescindible. Si el que aconseja un
cambio de conducta en determinado sentido, ejerce
que el subordinado uno distinto u opuesto, la correccin es vana.

corrija al jefe. Los hechos hacen tanto ruido dira Emerson que
impiden or lo que decimos.
No hay nada que arrastre tanto como el ejemplo;
especialmente, la virtud se transmite ms por ejem-
plaridad que por realimentacin positiva o negati-
va. Por ello ha de tenerse presente lo que Gregorio
Magno dice en sus Moralia: la virtud se transmite
al otro en el ejercicio, de modo tal que lo estimula a
desear adquirirla por contagio, pues puede perca-
tarse de los beneficios que proporciona.
El recurso al debes hacer lo que te digo, pero
no lo que ves que yo hago no tiene otro efecto que
el de una pastilla tranquilizante de la propia con-
ciencia. Si deseamos que alguien siga determinada

24 .mx Edicin 309


conducta, debe seguirnos en ella: debemos ir de- de tus errores o a justificarte de los resultados
lante. Recordemos que la autoridad tiene un senti- negativos o escasos de tu conducta, en lugar de
do etimolgico primario en el hecho de avanzar o enfrentarte y cambiarla. No obstante este peli-
aumentar, de ir a la vanguardia, sealar el camino gro, resulta oportuno que el corrector no asiente
con los propios pasos, hacer senda. sus opiniones definitivas sin darle oportunidad al
otro de que manifieste su opinin o que explique
Correccin mutua. Para que sea eficaz debe re- la razn de su conducta. El peligro de defensa o
cibir otro calificativo: ha de ser mutua. sta es la excusa se compensa por la ventaja de su misma
mxima dificultad para que en las empresas se aceptacin.
instaure la prctica de una correccin bien aplica-
da. No se trata, evidentemente, de una dificultad Lo ideal sera que el corregido se auto-corrija y
tcnica, sino de obstculos que pertenecen al ego describiese por s mismo la conducta reprobable.
de las personas involucradas; no se trata de que Esto facilitara la aceptacin que jefe y subordinado
un jefe corrija a su subordinado, sino de algo de estn buscando.
mayor profundidad e inusual, hoy en da: que el
subordinado corrija al jefe. 1
Cfr. Llano, Formacin de la inteligencia, la voluntad y el
Cuando slo hay posibilidades de correcciones carcter, 1999: 27
descendentes (del jefe al subordinado), canceln- 2
De Santo Toms, 1884; 583. Cfr. Llano, Examen filosfico
dose, de hecho o de derecho las correcciones as- del acto de la decisin, 1998
3
Reyes Carrasco. Cinco tcnicas psicolgicas para modificar
cendentes (del subordinado al jefe), esta asimetra la conducta de los dems.
hace que las pretensiones de cambio de conducta 4
Llano, La amistad en la empresa, 2000; 100
sean no slo intiles, sino injustas.
5
Llano, La amistad en la empresa, 2000;101 y ss.
6
Cuatro modos de relacionarse con quienes conforman
una empresa; transformarlo (to Transform), transferirlo
Felicitacin del jefe al subordinado que lo corrige. (to Transfer), tolerarlo (to Tolerate), agotamiento o trmi-
no del contrato (to Tire) en Llano, La creacin del empleo,
En efecto, la correccin, aunque se refiera propia- 2006
mente a la conducta, hace alusin directa o indirecta 7
Llano, Nudos del humanismo en los albores del siglo XXI,
a la persona, pues de suyo es personal por esto 2002; 97 y ss.
8
Llano, La amistad en la empresa, 2000; 239
debe hacerse a solas. Puede haber jefe y subordi- 9
Dalton, 1970 en Llano, La amistad en la empresa, 2000;
nado en los oficios, puestos, cargos y menesteres, 241
pero no entre las personas. Por ende, el que alguien
10
Pagonis W. G., 1992; 118 y ss. en Llano, El nuevo empresa-
rio en Mxico, 1994; 246 y ss.
pueda y an deba corregir a otro, sin establecer la
posicin retroactiva, ocasionara una discriminacin
personal; diferenciando a las personas con atribucin FUENTES
de corregir de aqullas a las que slo les correspon- Dalton, G. W. (1970). Organizational Change and Develop-
ment. Homewood, Illinois: Dorsey Press.
de ser corregidas. De Santo Toms, J. (1884). Cursus Theologicus, q. XVI. De
En El nuevo empresario en Mxico10 describimos Usu, Disp. VII, art. I, II-III. Paris: Ludovicus Vives.
Llano, C. (1994). El nuevo empresario en Mxico. Mxico:
los modos tan alentadores que el general Wi- FCE-Nafinsa.
lliam Pagonis utilizaba para ser corregido por Llano, C. (1998). Examen filosfico del acto de la decisin. M-
sus propios soldados, incluso rasos, y la estrecha xico: Cruz.
Llano, C. (1999). Formacin de la inteligencia, la voluntad y el
relacin que se estableca en el desarrollo propio carcter. Mxico: Trillas.
y en el de ellos. Llano, C. (2000). La amistad en la empresa. Mxico: FCE.
Llano, C. (2002). Nudos del humanismo en los albores del siglo
XXI (2 ed.). Mxico: Patria Cultural.
El corrector debe corregirse a s mismo. Este com- Llano, C. (2006). La creacin del empleo (3 ed.). Mxico: Pa-
portamiento por parte del corrector se vincula con norama.
todo lo que antes dijimos respecto del ejemplo. Pagonis, w. g. (1992). El trabajo del lder. Harvard Business
Review, Nov-Dic, 118 y ss.
Ya deca Lope de Vega: Si no lo permite quien lo Pagonis,, W. G. (1992). Moving Mountains: Lessons in Leader-
imita, o deje de imitar o lo permita. ship and Logistic from the Gulf War. Boston, USA: Harvard
Business School Press.
Reyes Carrasco, S. (s.f.). Cinco tcnicas psicolgicas para mo-
Correccin participativa. La naturalidad de la dificar la conducta de los dems.
correccin facilitar en cada caso que sea partici-
pativa, es decir, que en la dinmica de su ejecucin
el corrector d oportunidad al corregido para que
manifieste su opinin. A veces puede ser excusa o
justificacin, pero ello mismo, puede ser a su vez
tema de correccin: tienes tendencia a excusarte

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AL rescate
de la empresa
La reingeniera de procesos es un arma administrativa que busca el xito de la
empresa. Consiste en volver a empezar. No es un proceso evolutivo de mejora
gradual, sino, ms bien, revolucionario y total.

Teresa Ventura

L
a filosofa de la administracin presenta una
tendencia ms humana, considera al hombre
gil, flexible y emprendedora
integralmente y procura otorgar un mejor
servicio al cliente y mejor calidad de vida a En un intento de ser ms competitivas, emprende-
los trabajadores. Se evita, as, la neurosis prematura y doras, flexibles y giles, las organizaciones modernas
el deterioro de los recursos humanos. estn adoptando dos lneas de accin en su diseo
La reingeniera de procesos corresponde, en varios organizativo.
sentidos, a esa tendencia de humanizacin: busca dejar En primer lugar, las organizaciones estn disolviendo
a un lado la concepcin administrativa departamen- sus demarcaciones internas y disminuyendo sus niveles
tal que seccionara al hombre, y lograr el cuidado del jerrquicos, reduciendo su tamao y operando a travs
proceso total, desde su inicio hasta llegar al consumi- de una constelacin de unidades autnomas, muy orien-
dor, al cual considera como el centro de sus empeos. tadas al mercado y ligadas horizontalmente. Es decir, las
Es interesante resaltar que una caracterstica de la grandes compaas verticalmente integradas por medio
reingeniera es retomar el porqu, pues en la filosofa de jerarquas formales estn siendo sustituidas por uni-
positivista (en la cual encarn la administracin del dades ms pequeas, estructuradas y dirigidas, no bajo
siglo XIX y una gran parte del XX), lo importante era una lgica de acumulacin de recursos y control, sino
nicamente el cmo. por valores y culturas compartidos por un denso sistema
Este aspecto, junto con la caracterstica de suplan- formal y por la idea de que el xito competitivo consiste
tar la capacitacin por la educacin continua, hace en hacer pocas cosas mucho mejor que la competencia.
pensar que la administracin de la ltima dcada del En segundo lugar, la reduccin en escala que se
siglo XX busca principios especulativos ms ricos que acompaa adems, frecuentemente, con una reduccin
aquellos que inspiraron la administracin anterior. en rango de actividades, obliga a que las organizaciones
tambin estn abriendo sus fronteras al entorno, es decir,
CUANDO EL CMO a otras organizaciones, lo que lleva al establecimiento
COMPLEMENTA AL PORQU de un amplio abanico de acuerdos de colaboracin con
Los conceptos de educacin sustituyendo a capaci- otras compaas: consorcios, alianzas, adquisiciones,
tacin y la bsqueda del porqu complementando al joint-ventures, etctera.
cmo, nos hacen considerar lo revolucionario de esta
concepcin administrativa. Su pretensin de cambio La desestructuracin de las estructuras
total se debe a las deficiencias ordinarias de la admi- Jos Luis lvarez, IESE, Revista de Antiguos
nistracin que solan olvidar el verdadero lugar de la Septiembre, 94
persona. Mediante la educacin continua busca abrir
horizontes hacia una verdadera plenitud humana,
tanto en el caso del trabajador como del cliente, a quien Uno de los pilares de la reingeniera es la cadena
sola verse slo como mquina de dinero y fuente de procesos. Se opone a la administracin depar-
de enriquecimiento material. tamentista, por considerar que existe en ella una

26 .mx Edicin 218


Teresa Ventura
Doctora en Filosofa y maestra en
Administracin. Ha impartido ctedra
en la Universidad Panamericana,
ESDAI, ITAM y UNAM

falta de visin global: es frecuente que el producto o


servicio no llegue al cliente en ptimas condiciones. Felizmente
Un ejemplo: el departamento de ventas ofrece ca- desorganizados?
lidad total y logra que un cliente acepte los servicios de
pintura para su casa. El departamento ejecutivo pinta La ventaja principal de una network structure es su ma-
pero el cliente se queja de que los desperfectos no se leabilidad derivada de su escasa estructuracin, de su des-
resanaron antes de pintar. El departamento ejecutivo organizacin. Es la que mejor permite crear un contexto
muestra el contrato elaborado por el departamento en el que la estructura emerja de la accin, en lugar de ser
de ventas, en el que slo seala pintar y no resanar. definida a priori, en el que los sistemas estn orientados
Es claro que con tal mentalidad departamentista, al mercado y no al control interno; en el que la estrategia
las expectativas del cliente han quedado olvidadas. El sea evolutiva e inclusiva en su proceso de diseo, en vez
departamento de planeacin de servicios, desconoce de dirigista y sobreplanificada; y en el que la direccin de
la razn de la prdida de ese cliente y tantos otros, por- personal est ms orientada a los individuos concretos en
que no existe el seguimiento de la cadena de procesos. vez de a la organizacin como un todo.
Para prestar el mejor servicio o brindar adecuada- En definitiva, la organizacin en red es la que mejor
mente un satisfactor es necesario hacerse uno con permite eso que tanto intentan a veces intuitivamente,
todos para lograr que el cliente reciba calidad total. a veces de manera deliberada, los directivos: el continuo
El inters primordial en esta tcnica es conocer el rediseo de las estructuras, su continua desestructuracin.
porqu hacemos lo que hacemos. Esta ignorancia resta Esta inestabilidad por diseo es la clave de la competitivi-
fuerzas a quien labora en la empresa, pues se ejecuta el dad de organizaciones en entornos altamente cambiantes,
propio trabajo sin sentido. Lo que se pretende es buscar y la capacidad de provocar sin excesos esa desorganiza-
formas nuevas de realizar el trabajo, abandonar reglas y cin, es una de las caractersticas determinantes de la
supuestos fundamentales obsoletos, desaparecer la au- eficacia directiva.
tomatizacin, la burocracia, etctera, lograr que diversos El buen directivo slo puede funcionar eficazmente
trabajos se combinen en uno, el que los trabajadores to- en un entorno de cambio continuo
men decisiones, que el trabajo se realice donde sea nece-
sario, reducir verificaciones y controles, procesos simples La desestructuracin de las estructuras
y claros en donde los pasos sigan un proceso natural. Jos Luis lvarez, IESE, Revista de Antiguos
Septiembre, 94
EL CLIENTE: CORAZN Y CENTRO
El cambio se logra transformando departamentos
funcionales a equipos de proceso, tareas simples a
multidimensionales, tareas a procesos, trabajos im-
productivos a trabajos con valor agregado, gente La reingeniera de procesos en una empresa
controlada a gente capaz de decidir, capacitacin representa un riesgo; no todos pueden inducir este
(cmo) a educacin continua (por qu), evaluacin cambio. Es necesario conocer profundamente lo que
de actividades a evaluacin de resultados, promocin se pretende y empaparse de todo lo concerniente a
por desempeo a promocin por habilidades, trabajar la empresa. Los resultados que se esperan permiten
para el jefe a trabajar para el cliente, jefes supervisores afrontar el reto y encontrar a la persona adecuada
a jefes entrenadores, etctera. que encabece este giro revolucionario dentro de la
Se afirm ya que en reingeniera hay un criterio organizacin y, tras previo anlisis de la situacin
bsico: el enfoque se centra en el cliente y en segundo actual, emitir un diagnstico. Esto facilita plantear
lugar en el producto, nunca sobre la funcin. Por ello, objetivos y comenzar con la reingeniera de procesos
el diseo no es de los diseadores sino del cliente, los siguiendo las tcnicas y tips de quienes ya la han
proveedores existen en funcin al cliente Es nece- experimentado exitosamente.
sario que todos se involucren en el funcionamiento La reingeniera de procesos conduce nuestra visin
de los procesos para encontrar los medios de resolver hacia el amplio horizonte de la globalizacin administra-
dificultades. tiva, que perfila resultados altamente satisfactorios a largo
El propietario del proceso debe ser el responsa- plazo y, en el corto, un cambio total en cuanto al servicio
ble del mismo, con autoridad de lnea, buena repu- al cliente y en la programacin de una vida realmente
tacin, ser promotor del cambio, tolerante y sereno. humana para los trabajadores.

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Perfeccionamiento para directores

Calidad sta no es una simple pregunta


total para el o una pregunta simple.
Es la clave contra casos de

hombre
o el hombre para la
alcoholismo, divorcios, estrs
o hasta suicidio. Los japoneses
pueden comprobarlo.

calidad total? Jos Luis Basurto

P
roductividad a travs de la calidad total es, sas buscan afanosamente a partir de la medicin de los
en Mxico, tema de congresos, seminarios, procesos y resultados pero relacionndolos con todo
consultoras, premios, decretos y experien- aquello con lo que el ser humano coexiste. Si en todos esos
cias empresariales. El ejemplo japons in- mbitos de relacin, en los cuales las empresas impactan
vadi Occidente y revolucion conceptos, sistemas, directa o indirectamente, se da el proceso de mejora
herramientas y actitudes hacia el trabajo; una nueva constante, entonces s podemos afirmar que la calidad
filosofa en estrategia integral y permanente de cam- total existe sobre una base slida al servicio del hombre.
bio planeado y mejora continua. Vale la pena revisar
el concepto ahora que nuestro pas vive una etapa VIRTUDES Y DEFECTOS DEL CASO JAPONS
de competitividad global y apertura de mercados; Qu ha pasado con el caso japons desde hace 58 aos?
meditar y analizar para no copiar acrticamente esos
modelos, que han dado muestras de fallas graves para 1. Un sitio en ruina econmica y material se ha con-
el desarrollo del ser humano y por ende de la sociedad. vertido en uno de los pases ms ricos.
Por naturaleza, el hombre es perfectible hasta su 2. Un perdedor de la guerra se iguala con los triun-
muerte y sera neurtica, por imposible, la meta de cero fadores, superando a algunos.
defectos en la dimensin de calidad total. Es ms con- 3. Inici imitando y ahora se caracteriza por su in-
gruente el objetivo de mejora constante en la empresa con novacin y creatividad.
los siguientes parmetros de medicin: 4. Es lder y ejemplo mundial en calidad total.
5. Su pueblo es prspero en lo material.
a. Crecimiento. Compararse consigo mismo para cal-
cular la mejora constante segn estndares. Cul ha sido el costo? Mayor alcoholismo, aumento
de suicidios en nios y jvenes, ms divorcios, tensiones
b. Ventaja competitiva. Evaluar si esa mejora compite y estrs por el exceso de trabajo.
y supera los esfuerzos del mejor competidor. La causa principal es el estilo de vida dictado por
valores como: sobrevaloracin de la tecnologa; feroz
c. Servicio al cliente. Medir si los resultados de esa mejo- competencia laboral y universitaria; frustracin y pr-
ra satisfacen al cliente, superando an sus expectativas. dida del sentido de la vida ante los fracasos materiales;
activismo total, sin descanso, en el trabajo (traslados
Bajo el mismo criterio, habra que analizar con ms de un lugar a otro en la ciudad, entre ciudades y pa-
detenimiento la pretendida calidad total que las empre- ses; familia en segundo trmino; total acatamiento

28 .mx Edicin 215


Jos Luis Basurto
Licenciado en Contadura (IPN). Gerente
comercial y financiero de Siemens, zona
Occidente. Autor de la Teora M, un estilo
mexicano de dirigir mexicanos. Profesor en la
Escuela de Administracin y Mercadotecnia
(Universidad Panamericana, Guadalajara).

Subsistema De s mismo De lo otro De los otros Del otro


en la organizacin

1. Entorno -Ecologa -Cliente


-Naturaleza -Competencia
-Fauna -Proveedores
-Flora -Sector-rama
-Sociedad
-Gobierno

-Sindicato
-Familia
-Universidades
-Otros pases

2. Filosofa -Visin -Accionistas -Valores del espritu


y accin directiva -Ideales -Liderazgo
-Sueos -Cultura organizacional
-Vocacin
-Misin-destino comn
-Valores-creencias
-El cuerpo

3. Administracin -Informes-anlisis
3.1 Informacin -Datos-comprensin
y conocimiento -Cultura estadstica

3.2 Objetivos -Planeacin largo


y metas y corto plazo
-Estrategias, tcticas

3.3 Estructuras -Leyes, reglamentos


polticas y -Organizacin
procedimientos -Sistemas
sistemticos

3.4 Tareas -Accin


-Procesos y flujos

3.5 Resultados -Valor agregado


y control econmico,
comercial,
producto y servicio

4. Tecnologa -Mquinas, equipo -Colaboradores


-Instalaciones obreros, campesinos,
-Valor agregado profesionistas y
-Tcnico-cientfico empleados lderes

5. Comportamiento -Dignidad personal -Sentido de la vida


-Autoconocimiento
-Autoestima
-Valores y hbitos
-Valor humano
agregado

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Perfeccionamiento para directores

a lo establecido por la empresa o compaa. Es decir, a. Entorno-lo otro. Ecologa, naturaleza: no existe ca-
trabajo, tecnologa y empresa convertidos en fines y no lidad total si daan el ecosistema, an con artculos
en medios al servicio del hombre. bien hechos, funcionales y a precio justo.
En 1993, en un cable de la agencia Reuter, proveniente b. S mismo-filosofa-accin directiva. El cuerpo:
de Tokio, el gobierno japons reconoca: Japn ha sido directivos que se infartan, estn bajo estrs, neu-
rico, pero no generoso; ha buscado el crecimiento econ- rticos, angustiados, a punto del suicidio, tambin
mico con eficiencia, pero sin respetar a los individuos. producen artculos o servicios de calidad total
Lleg el momento de respetar a la gente. en empresas lderes y son directivos o ejecutivos
brillantes.
UNA PROPUESTA INTEGRAL c. S mismo-comportamiento. Dignidad personal:
Indudablemente, los japoneses aportaron elementos hacer de lado los propios valores, conciencia, voz
aprovechables en cualquier cultura para la filosofa de interior y dignidad para realizar buenos nego-
la calidad total. Sin embargo, ahora se percatan que el cios es ir contra las propias reglas. La moral se
xito econmico no es suficiente para el real desarrollo practica solamente en recintos religiosos y en la
humano y pretenden corregir an a costa de ese mismo familia. Esta incongruencia provoca disonancia
crecimiento econmico. de valores y produce miedos, enfermedades y
Si realmente queremos aprender algo de ellos hay frustraciones.
que reflexionar en un esquema de calidad realmente d. El entorno-los otros. La familia: calidad total a
total. Tomamos dos ejemplos como premisa para una costa de ella? No es posible sacrificarla sistem-
propuesta integral: ticamente para estar al servicio de la empresa.
El resultado: divorcio, no ver crecer a los hijos,
1. La coexistencia del hombre. ser un extrao en casa con todos los efectos
1.1. Con la naturaleza (cosas, flora, fauna). Lo otro. de educacin en los hijos y su impacto social
1.2. Con su prjimo. Los otros. posterior.
1.3. Consigo mismo. Yo. e. Comportamiento-los otros. Los colaboradores:
1.4. Con un ser supremo. El Otro. ser necesario que exploten en la empresa re-
beliones estilo Chiapas, cuando los olvidados
2. La naturaleza de la empresa. digan basta? Difcilmente, pero la forma si-
La empresa es un todo sistmico cuyas partes (sub- lenciosa de rebelarse es con irresponsabilidad,
sistemas), se interrelacionan para lograr la sinergia y flojera, etctera.
consecucin de un objetivo comn. Podemos identificar
los siguientes elementos: stos son slo algunos ejemplos de lo que hemos
olvidado. Las voces de la calidad que no escuchamos
2.1. El entorno (medio ambiente, mercado, sociedad). pues otras nos ensordecen; voces importantes, pero
2.2. Filosofa y accin directiva (ideologa, cultura or- sobrevaloradas. Quiz la ms ensordecedora es la del
ganizacional, liderazgo transformador, etctera). logro de utilidades a corto plazo a costa del personal,
2.3. Administracin: informacin, planeacin (me- cliente, naturaleza, familia
tas y objetivos), estructura y organizacin, ta- Ejemplo son las sociedades desarrolladas: cri-
reas y accin, resultados y control. sis de valores, injusticia social, conflictos familiares,
2.4. Tecnologa (software, hardware, instalaciones). miseria espiritual, destruccin ambiental, miedos,
2.5. Comportamiento psicosocial (motivacin, li- angustias, desigualdad econmica y de oportunidades
derazgo inspirador, comunicacin, trabajo en para la gente.
equipo, manejo del conflicto: humanware). Hacen falta lderes que promuevan las cuatro voces
de la calidad total, con peso humanstico, sin olvidar la
VOCES DE LA CALIDAD TOTAL tecnologa y creacin de la riqueza, y su distribucin
La calidad total al servicio integral del ser humano adecuada a travs de la educacin y oportunidades
combina los dos conceptos anteriores, de los cuales se de trabajo. Nuestro pueblo podr crear, as, su propia
derivan estrategias tcticas y actividades, sin perder de riqueza y crecimiento integral.
vista la realidad total del hombre con sus prioridades Mucho de lo que adolece la sociedad altamente
correspondientes. industrializada lo tiene Mxico como recurso latente.
El reto es redescubrir nuestros valores y fortalezas
EL OLVIDO PASA FACTURA culturales. La aportacin ser valiosa para nosotros
El olvido de algunos aspectos clave de la calidad total mismos y el resto del mundo. Tenemos la gran opor-
pasa factura. Algunos ejemplos que se desprenden del tunidad de brindar un concepto de productividad
cuadro anterior son: equilibrado e integral.

30 .mx Edicin 215


Profesor del rea de
Direccin Personal
del IPADE y director
adjunto de Recursos
Humanos de la misma
institucin.

La direccin
por competencias

De jefe
a coach
Los mtodos de gestin, parte fundamental para generar una cultura de
desarrollo en la empresa, no estn exentos de evolucin. La tradicional direccin
por objetivos, ordeno y mando, abre paso a un modelo integral para dirigir
personas y orientarlas a desempearse con xito: la direccin por competencias.

Antonio Sancho y Maldonado*

U
no de los principales retos que enfrentan
los lderes de una empresa es cmo enfo-
LalosDireccin por Competencias (DpC) surge en
aos 90 y se enfoca a gestionar el talento de la
car los esfuerzos de cada individuo hacia organizacin al identificar las capacidades o com-
el alcance de los objetivos para asegurar petencias (conocimientos, habilidades, actitudes y
que se ejecute la estrategia planeada. En las ltimas valores) que requiere cada miembro para realizar
dcadas han surgido diversas herramientas de gestin su labor de forma exitosa. Ayuda a que los colabo-
de talento que abordan el asunto con distintos enfo- radores tengan claro CMO se espera que reali-
ques. Tras una breve presentacin abordaremos la que cen su trabajo para asegurar el cumplimiento de
responde al ttulo de este artculo. la estrategia de negocio y la vivencia de la cultura
organizacional. Promueve una cultura interna de
La50 Direccin por Objetivos (DpO) data de los aos
y se ha presentado de distintas formas: Hoshin
desarrollo.

Kanri, The One Page Management System-TOPS, y


en ltimas fechas el Balanced Scorecard. Su principal
Lamienta
Direccin por Misiones (DpM) es una herra-
surgida en los ltimos aos, cuyo objetivo
objetivo es alinear los esfuerzos de los colaboradores es definir en los colaboradores un PARA QU, que
con la estrategia de la organizacin partiendo de la asegure su verdadero compromiso e identificacin
definicin de los objetivos, que se van desplegando con la organizacin. Dejar claro qu se espera de
por rea, por departamento y de forma individual. los colaboradores, cmo deben hacerlo ayuda a
Esta herramienta deja muy claro a los colaboradores
QU espera la empresa de ellos y hacia dnde de-
bern enfocar sus esfuerzos, y permite generar una *Bajo la supervisin de los profesores Mauricio Brehm Brech y
cultura orientada a alcanzar resultados. Rafael Sosa Becerra, del rea de Direccin de Personal del IPADE.

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Perfeccionamiento para directores

Figura 1
Matriz de relacin de valor
agregado y nivel de competencia

Personas con un alto nivel de Personas que realizan tareas


especializacin (oficio) en las tareas imprescindibles y ellas
Nivel de complejidad para

alto que realizan aunque sus labores no mismas son prcticamente


desarrollar el talento

impactan en los procesos clave de la imprescindibles.


(competencias)

organizacin.

Personas que son Personas que participan en los


fcilmente reemplazables. procesos clave de la organizacin
bajo
aunque las tareas que realizan se
aprenden fcilmente.

bajo alto
Nivel de impacto en los procesos clave
de la organizacin
(valor agregado)

generar el talento que se requiere y el reto de los racin y ejecucin que perduren en el tiempo y que
lderes ser lograr que dicho talento permanezca. generen mayor valor a los clientes, o al menos, un
Busca brindar a los colaboradores una visin tras- valor similar pero por menor costo. Para lograr las
cendente de su trabajo en la empresa que se mani- diferencias entre la oferta de valor y el costo de la
fiesta en una cultura de compromiso. organizacin, se deben implantar procesos de mejora
continua, calidad total, reingeniera, etctera. Con el
DEFINIR LAS COMPETENCIAS paso del tiempo estas mejoras llegan a implantarse
Este artculo se enfoca en la Direccin por Competen- en el resto de la industria, generan mejores prcticas
cias (DpC) y ofrece un marco conceptual comn para y la ventaja desaparece pero permanece la efectividad
promover una cultura de desarrollo en la organizacin operacional.
y mejorar el desempeo de sus colaboradores. Por ello la estrategia de la efectividad operacional
A lo largo de los aos se ha ido delimitando el no es suficiente; Porter menciona que la verdadera
significado de las competencias. Spencer y Spencer,1 estrategia competitiva se sustenta en ejecutar activi-
Levy-Leboyer,2 Woodruffe,3 la firma Ernest & Young4 dades nicas (factores clave de xito o competencias
y Boyatzis5 han propuesto diversas definiciones. Al organizacionales). Las empresas deben desarrollar y
intentar unificarlas para tener un marco de referencia seleccionar un conjunto de actividades que les per-
comn, consideraremos que son aquellos conocimientos, mitan brindar al cliente una mezcla nica de valor,
habilidades, actitudes y valores que requiere una persona que genera la diferenciacin y posicionamiento
para realizar un trabajo de forma eficiente y efectiva. estratgico con respecto al resto de la industria.
Para definir un sistema de direccin o gestin por An as, esa posicin nica todava es insuficiente
competencias primero se debe entender la estrategia para garantizar una ventaja sustentable. Un posicio-
y cultura de la organizacin y los factores clave de su namiento de alto valor es atractivo para que lo imiten
xito (competencias organizacionales). Esta reflexin los competidores, por lo que continuamente debe repo-
muestra el lugar que ocupan las personas en el modelo sicionarse a s misma y generar un desempeo superior.
de negocio y ayuda a responder a las preguntas: cmo Un alto posicionamiento implica definir qu activida-
competimos? o cmo se conforma nuestra estrategia? des se deben ejecutar, cmo configurarlas en lo individual
Michael E. Porter6 menciona que para que una y analizar cmo relacionar unas con otras. Mientras la
organizacin pueda vencer a sus rivales deber en efectividad operacional se refiere a la adecuada ejecucin
primer lugar establecer ciertas diferencias en su ope- de las actividades individuales, la estrategia se refiere a

32 .mx Edicin 316


su adecuada combinacin para generar la propuesta de pregunta: Qu hacen los ms sobresalientes en com-
valor nica. paracin con el resto de sus compaeros para que sus
Una vez claro el modelo de negocio, se debe respon- resultados sean mejores?
der qu lugar ocupa el personal. Se define la estrategia, Es esencial eliminar factores vinculados con la
se identifica la propuesta de valor nica para el cliente e personalidad o temperamento porque se necesitan
inmersas en este proceso estn las personas que con su comportamientos que de natural se puedan ensear,
talento la hacen realidad. para definir un estndar de actuacin y desempeo.
Como no todos los miembros del personal generan
el mismo nivel de valor agregado, esta reflexin ayuda III. Definir clusters de competencias
a identificar dnde se encuentra el capital humano, Despus se analizan todos los comportamientos identi-
parte del capital intelectual que se define como el con- ficados en cada puesto tratando de reconocer semejan-
junto de competencias (conocimientos, habilidades, zas entre ellos para categorizarlos y generar un modelo
actitudes y valores) que tienen sus miembros para lo ms simple posible. A las categoras definidas se les
generar valor a travs de los procesos clave del nego- conoce como clusters de competencias y existen diversos
cio.7 No todo conocimiento, habilidad o actitud forma diseos segn el autor o la empresa.
parte del capital humano, slo aquellos que requiere Una vez definidos los clusters de competencias se
la organizacin para competir. Se podra decir de un definen los sub clusters. Se analizan igual los comporta-
modo simple que en el capital humano se concentra mientos para categorizar cada competencia. Por ejem-
el talento que la organizacin necesita. plo, si se identifican varios comportamientos clave que
Al alinear las estrategias de capital humano con hablan de la relacin de colaboracin de las personas
las estrategias corporativas se puede identificar en con sus compaeros o con otras reas, podramos
dnde se concentra el talento. La figura 1 presenta integrar esos comportamientos en la competencia de
un modelo que ayuda a evaluar el nivel de talento de trabajo en equipo.
los colaboradores; vincula el nivel de competencia de Al integrar cada comportamiento en clusters y
la persona con su impacto en los procesos clave del competencias obtendremos un primer borrador del
negocio y con la facilidad o dificultad para generar diccionario de competencias de la organizacin.
dicha competencia de talento.8 Existen varios diccionarios que pueden servir de gua
para estructurar el de cada empresa.9 No significa co-
SISTEMA DE COMPETENCIAS: CINCO PASOS piarlo, ya que lo que en verdad enriquece el modelo
Una vez clara la estrategia del negocio, de las com- de competencias es la experiencia documentada del
petencias organizacionales que generan ventaja com- personal de alto desempeo de la organizacin que
petitiva y del lugar que ocupa el capital humano en har que el modelo refleje las mejores prcticas de la
el modelo de negocio es posible iniciar el diseo del empresa y del sector.
sistema de direccin por competencias que requiere
las siguientes etapas. IV. Validar las competencias
Tras desarrollar el primer borrador del directorio de
I. Definir perfiles (entrevistas a ejecutivos y directivos) competencias hay que validar el modelo. El mecanismo
El primer paso es ubicar cada puesto de la organizacin ms conveniente es tomar una muestra piloto de cola-
en la matriz que muestra el impacto en la organizacin boradores de distintos niveles de desempeo, evaluarlos
vs dificultad de desarrollo, para identificar los puestos con base en los criterios definidos en las competencias,
clave. Tenindolos claros sabremos por dnde empezar. comparar esos resultados con los de la evaluacin per-
Dado que las competencias son aquellos compor- sonal y ver qu tanto esos resultados ayudaran a los
tamientos observables y habituales que posibilitan el xito mandos a definir acciones de desarrollo. Una vez vali-
de una persona en su actividad o funcin, el medio ms dados se publica el directorio final con la definicin de
adecuado para identificarlas es partir del trabajo de cada competencia y los comportamientos especficos.
las personas que ocupan cada puesto. Especficamente
nos interesan quienes se consideran de alto desempe- V. Alinear polticas, procesos y prcticas
o, pero hay que entrevistar tambin a las personas de direccin de personas
de desempeo promedio para contrastar unos y otros Definido el modelo de competencias con base en la
e identificar las mejores prcticas operativas y de eje- estrategia del negocio, se alinean polticas, procesos
cucin para cada puesto (cmo se hace el trabajo?). y prcticas de direccin de personas para asegurar,
atraer, desarrollar y comprometer al personal con las
II. Identificar comportamientos clave competencias que requiere la organizacin. Los pro-
Contrastar comportamientos entre los colaborado- cesos que debern alinearse son los que se muestran
res para identificar las diferencias que respondan a la en la figura 2.

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Perfeccionamiento para directores

Figura 2 CMO EVALUAR LAS COMPETENCIAS


Los procesos de reclutamiento y seleccin (internos o
Modelo de diseo del sistema externos) ayudan a atraer a personas que renan las
competencias (conocimientos, habilidades, actitudes
de direccin por competencias y valores) que requiere cada puesto, que sepan,
puedan y quieran realizar las funciones para
que se cumplan los objetivos. La gran pregunta al
Estrategia Cultura hablar de reclutamiento por competencias es cmo
identificar si una persona cuenta con ellas o no.
Dependiendo del tipo de competencia que se desea
evaluar ser el medio que utilicemos.

1. Evaluacin de conocimientos y habilidades


Es muy til iniciar analizando el currculum que
indica los estudios, cursos y posiciones que ha ocu-
pado la persona. Para evaluar el nivel de dominio
Competencias organizacionales de conocimientos tcnicos se recomienda aplicar
pruebas o exmenes.
Tener una habilidad implica que la persona no
slo sabe sino que adems sabe hacer. Para
evaluar si un candidato posee una habilidad po-
dramos preparar una entrevista y definir preguntas
especficas para identificar experiencias pasadas,
donde la persona pueda demostrar cmo aplic
esa habilidad en las acciones y decisiones tomadas
en una situacin determinada. Esto se conoce como
entrevista profunda.
Definicin de perfiles
En el caso de habilidades tcnicas como el mane-
(entrevistas a ejecutivos)
jo de ciertas herramientas o equipos se recomienda
elaborar una simulacin para que la persona muestre
su nivel de pericia. Si deseamos evaluar habilidades
de interrelacin, como el trabajo en equipo, la entre-
vista profunda ayuda a identificar si la persona lo
ha practicado antes y diagnosticar con qu nivel de
efectividad. Este tipo de habilidades tambin se pue-
den evaluar a travs de pruebas psicomtricas y si-
mulaciones en tiempo real llamadas assesment center.
Alineacin de polticas Identificacin
y proceso de direccin de comportamientos clave 2. Evaluacin de actitudes y valores
de personas Diagnosticar actitudes y valores es un proceso di-
fcil. Actitudes y habilidades de interrelacin se
podrn evaluar a travs de la entrevista profunda,
aunque existe el riesgo de que la persona no sea del
todo sincera al hablar de sus experiencias pasadas.
Las pruebas psicomtricas indican tambin la
tendencia a ciertos comportamientos como el nivel
de extroversin o introversin; si la persona es muy
extrovertida podra indicar que es capaz de hablar
con un cliente para vender un producto o resolver
un problema. Aunque estas pruebas brindan infor-
Validacin de las Definicin de clusters macin sobre el candidato no son contundentes.
competencias de competencias Una herramienta mucho ms concluyente es
(directorio de competencias) la simulacin o assesment center, que permite ver
en tiempo real y ante una situacin determinada,
cmo acta la persona y qu decisiones toma. Por

34 .mx Edicin 316


Figura 3
Modelo integral de desarrollo de competencias
(actores del proceso)
Disposicin Lneas estratgicas
(querer) Filosofa centrada
Participacin en la persona
Compromiso Sistemas y procesos
Experiencia Normas y polticas
(materia prima)
Persona Empresa
Desarrollo
de competencias
Compromiso Mecanismos para
con el desarrollo evaluar competencias
Asesora y coaching Mecanismos para
Apoyo y soporte el desarrollo de
competencias
Evaluacin y
retroalimentacin Mecanismos para
reconocer el desarrollo
Jefe RRHH de las competencias

ser pruebas costosas se suelen aplicar slo para pues- 3. Evaluacin de las competencias directivas 10
tos crticos. Las competencias son objetivas en cuanto que pode-
Ms complejo an es evaluar los valores de la mos observarlas, pero tambin son subjetivas porque
persona y ver si se alinean con los de la empresa. Los percibirlas depende del observador. Por ello, evaluarlas
valores forman parte de la esencia, son elementos muy requiere un procedimiento ms cuidadoso que el de
privados y profundos del ser. Una entrevista profunda los objetivos, hay que tener en cuenta la subjetividad.
ayuda a analizar los criterios de toma de decisin de En los ltimos aos se ha utilizado con xito la eva-
la persona ante situaciones del pasado y a identificar luacin 360 para medir competencias. Consiste en que
qu es importante para ella, a qu le da valor. Tambin una persona sea evaluada por su jefe, sus compaeros
existen pruebas psicomtricas que tratan de evaluar de trabajo, sus colaboradores o subordinados [] e
los valores personales o la disposicin de las personas incluso sus clientes (internos y externos) y proveedo-
para actuar de forma recta. res. Lo relevante es complementar la subjetividad de
Una ltima recomendacin es profundizar en la la evaluacin tradicional en la que slo participa el
vida privada y familiar de la persona, ya que conocerla jefe, con otros puntos de vista.
en otros mbitos de su vida ayuda a entender cmo se No est exenta de riesgos o malas interpretaciones.
comportar y a qu dar valor en el trabajo. Esto gene- Para usarla con eficacia conviene considerar varios
ra polmica porque se dice que el que una persona se puntos: tener muy claro y comunicar muy bien el pro-
comporte de cierta forma ante su familia y amigos no psito de la empresa al utilizarla; no es lo mismo para
implica que sea igual en el trabajo. Cierto, pero se pue- el desarrollo profesional que para tomar decisiones de
den responder estas inquietudes con algunas preguntas: promocin o retribucin. Cuando se la vincula con el
Realmente crees que una persona que enga a su es- pago, se ha visto manipulada con el fin de asegurar el
posa y a sus hijos no engaar a su jefe o a sus colegas? ingreso de los colaboradores.
Se puede confiar en alguien que maltrata psicolgica Se recomienda enfocarla al principio nicamente
y fsicamente a los miembros de su familia? Si no es al desarrollo y, con el tiempo y el nivel de madurez
responsable con quienes en teora son sus seres ms de la aplicacin, se decidir si conviene vincularla a la
queridos, realmente lo ser con su trabajo? remuneracin. La prctica demuestra que utilizar estas
Por ltimo, aclaremos que aunque se apliquen todas competencias como criterio de promocin es suficiente
estas herramientas y se alinee el proceso de reclutamien- incentivo para que los directivos se esfuercen en desa-
to y seleccin, no se garantiza una contratacin 100% rrollarlas. Para que sea fiable esta herramienta necesita
acertada, aunque s un proceso ms efectivo, eficiente y un entorno de confianza y cierto nivel de madurez de
enfocado a las necesidades reales del negocio. los miembros de la empresa.

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Perfeccionamiento para directores

blar de las reas de oportunidad,


Las competencias son aquellos siempre surge en el colaborador
la inquietud de qu debe hacer
comportamientos observables para mejorar en las competencias
ms bajas; si el jefe no tiene claro
y habituales que posibilitan qu mecanismos existen y cul
es su papel y funcin en ello, di-
el xito de una persona en su fcilmente podr responder a la
inquietud de su colaborador, lo
actividad o funcin, se identifican que generar en ambos frustra-
cin e impotencia y terminarn
a partir del trabajo de quienes culpando a la herramienta o al
rea responsable de su implan-
ocupan cada puesto. tacin generalmente recursos
humanos, de ponerlos en dicha
Es necesario que se conozcan bien los lmites de situacin.
confidencialidad de los datos y del anonimato de los Como dijimos, competencias son los conocimientos,
evaluadores y que tanto evaluadores como evaluados habilidades, actitudes y valores que requiere cada perso-
confen en las personas, departamentos o instituciones na para realizar con xito su trabajo. Como menciona
que tendrn acceso a los datos. Para salvar el anoni- Pablo Cardona, profesor del IESE de Barcelona, al ser
mato, se aconseja recabar la informacin de tres eva- diferentes cada una se desarrolla por medio de meca-
luadores mnimo; si se separa por grupos (superior, nismos o medios especficos:11
colega, colaborador), conviene tener al menos tres Los conocimientos se obtienen a travs de la ad-
evaluadores en cada uno. No siempre se podr dar quisicin de nuevos datos: informacin cuantitativa y
esta condicin especialmente para la categora del cualitativa sobre la realidad que se consigue por me-
superior, en estos casos, se debe informar al evaluador dio de cursos o de la lectura de libros especializados.
que su informacin puede presentarse desagregada. Para desarrollar cualquier tipo de competencia por
El evaluado debe tener cierta capacidad de deci- ejemplo, negociacin, trabajo en equipo o gestin del
sin sobre quienes sern los evaluadores (es probable tiempo, conviene empezar por adquirir conocimien-
que as acepte mejor los resultados) y tambin es im- tos tericos, sin embargo, la transmisin de conoci-
portante que otra persona normalmente el superior, mientos no es un proceso automtico.
apruebe la lista de evaluadores, con ms razn si los Las habilidades son aquellas capacidades opera-
resultados se usarn para tomar decisiones de promo- tivas que facilitan la accin. Su desarrollo requiere un
cin o retribucin. En cualquier caso, los evaluadores proceso de entrenamiento. A travs de la repeticin de
deben representar el rango de actividades y relaciones actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de
que caracterizan al directivo evaluado. actuar ms eficaces.
Por ltimo, la eficacia y el significado de la evaluacin Las actitudes son las motivaciones que una per-
dependen tambin de la presentacin de los resultados sona tiene frente a la accin. Su desarrollo requiere
que debe considerar las necesidades y objetivos que se un proceso de formacin que capacite a la persona
pretenden alcanzar. De acuerdo a ello se decidir incluir para anticipar las consecuencias de sus acciones y
o no determinadas variables. Ayuda una presentacin omisiones. As, su capacidad de evaluar la realidad
grfica y fcilmente asimilable de los resultados. adquiere mayor profundidad. Este proceso de forma-
cin requiere por parte del lder una labor de asesora
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS directiva o coaching que gue y retroalimente el actuar
Evaluar las competencias es apenas el punto de partida de la persona para eliminar actitudes inadecuadas y
para generar en la organizacin una cultura de desarrollo. forjar las adecuadas.
Si decidimos iniciar este proceso es esencial tener muy Los valores son ms difciles de promover porque
claros en la mente los mecanismos que puedan ayudar a involucran el ser de la persona. El mecanismo ms
desarrollar las competencias individuales de los colabora- adecuado para promoverlos o formarlos es el ejemplo
dores. De no hacerlo hay el riesgo de crear insatisfaccin de los miembros de la organizacin que debe partir de
y frustracin en los colaboradores y sus jefes directos. los primeros mandos. Si los lderes no los viven y respetan
La evaluacin permite identificar fortalezas y reas no se puede esperar que los niveles inferiores lo hagan.
de oportunidad de los colaboradores y el jefe directo es Al hablar de desarrollo de competencias o de ta-
el primer responsable de brindar a sus colaboradores lento, nos preguntamos quines son los actores res-
la retroalimentacin de sus resultados. Pero al ha- ponsables de dicho proceso. Algunos consideran que

36 .mx Edicin 316


Tabla 1.

Competencias del lder16


Definicin Comportamientos especficos

Desarrolla y comunica una visin positiva del futuro.


Define en conjunto con sus colaboradores metas y retos
Clarifica las metas Habilidad de los mandos de brindar
alineados a la estrategia.
y objetivos de sus claridad a sus colaboradores sobre
Define claramente los indicadores de desempeo.
colaboradores los objetivos que espera de ellos.
Mantiene al personal informado acerca de cambios y
nuevos desarrollos.
Est abierto a preguntas, sugerencias y opiniones de sus
Habilidad de los mandos de colaboradores.
promover la dedicacin de sus Reconoce la dedicacin de tiempo que exigen otros
colaboradores proporcionando proyectos.
Promueve los recursos necesarios, escuchando Fomenta la confianza y el respeto mutuo entre los
la dedicacin sus sugerencias y generando los miembros de su equipo.
vnculos de confianza requeridos Proporciona los recursos y el respaldo organizacional
para asegurar el cumplimiento necesarios.
de los objetivos planteados. Hace frente a situaciones de conflicto franca y
directamente.
Maneja la presin y la crisis de forma adecuada.
Se refiere a la habilidad que tienen
Faculta a los dems, delegando autoridad y
Genera y promueve los mandos de promover un alto
responsabilidades claras y plenas.
un alto desempeo desempeo y enfoque a resultados
Promueve la colaboracin, construye alianzas trascendiendo
entre sus colaboradores.
lneas organizacionales.
Promueve con su ejemplo la vivencia de los valores
Actitud o comportamiento que
organizacionales.
tiene el mando de fungir como
Dirige con el ejemplo Manifiesta capacidad para tomar decisiones difciles de
un lder ante sus colaboradores
negocio.
a partir de su ejemplo.
Promueve un ambiente de armona entre sus colaboradores.
Habilidad que tienen los lderes de Establece y comunica claramente objetivos y expectativas
Define y clarifica las clarificar los objetivos y expectativas de desempeo individual o de equipo.
expectativas de sus de los colaboradores con el fin Conoce las expectativas de sus colaboradores en lo
colaboradores de alinearlos con los planes de la personal y profesional y las alinea con los planes de carrera
organizacin. de la organizacin.
Proporciona retroalimentacin positiva y correctiva en el
Habilidad que tienen los mandos momento adecuado.
Brinda
de brindar retroalimentacin Expresa aprecio por el trabajo bien hecho; reconoce el valor
retroalimentacin
efectiva a sus colaboradores para de una aportacin.
efectiva
promover su desarrollo. Dedica tiempo para escuchar de forma activa a sus
colaboradores.
Capacidad de los mandos de
Dedica tiempo para explicar los procesos del rea a sus
promover el desarrollo de sus
colaboradores.
colaboradores partiendo del
Asesora para Dedica tiempo para hablar sobre el mbito profesional y el
conocimiento de las expectativas
el desarrollo desarrollo personal de sus colaboradores.
de ellos y las necesidades de
Desarrolla en sus colaboradores la capacidad de toma de
la organizacin alineando los
decisiones y liderazgo.
esfuerzos de capacitacin.

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Perfeccionamiento para directores

el responsable es el rea o departamento de recursos Por ltimo nos enfocaremos en el rol del lder
humanos. Es cierto que esa rea puede apoyar el pro- como coach de sus colaboradores y en las competencias
ceso con herramientas que faciliten el desarrollo de (comportamientos) que deber desarrollar. El modelo
competencias y brindando cursos, talleres y diversas que se muestra en la tabla 1 parte del estudio de fac-
capacitaciones orientadas a desarrollar conocimientos tores que influyen en la efectividad de los procesos
y habilidades acordes a los distintos mecanismos de de asesora directiva15 y de los comportamientos o
desarrollo planteados. competencias requeridos por el lder para asegurar
En los negocios se dice que para que una persona dicha efectividad.
se desempee bien es necesario que SEPA, PUEDA y
QUIERA. El departamento puede ayudar a los lderes
a que sus colaboradores sepan (tengan los conocimien-
tos) y en cierto nivel puedan (cuenten con las habili- 1
Spencer y Spencer, S., 1993
dades), pero poco podr hacer con respecto al querer 2
Levy-Leboyer, 1992
3
Woodruffe, 1993
(cuenten con las actitudes y valores), su desarrollo 4
Ernest & Young, 1998
parte del jefe directo (lder). 5
Boyatzis, 1982
Adems del lder y del departamento de recursos 6
Porter, 1996
humanos, los sistemas y polticas de gestin de la or-
7
Edvinsson y Malone, 1998
8
Op. cit.
ganizacin influyen en el desarrollo de competencias 9
Para mayor referencia sobre diccionarios de competencias
individuales.12 Por ejemplo, si un colaborador toma se recomienda revisar la obra de la doctora Martha Alles
cursos sobre un tema especfico y entre su lder y el en su pgina web http://www.marthaalles.com.ar/
10
Cardona y Chinchilla, 1999
departamento de recursos humanos le definen meca- 11
Op. cit.
nismos de evaluacin y seguimiento, lo ayudarn a 12
B, 2006
desarrollar la competencia. Si no existen procesos de 13
Hay un documento que muestra algunas acciones plan-
planeacin estratgica ni se han desplegado los obje- teadas por cada uno de los actores para desarrollar la
competencia de orientacin o enfoque a resultados. Se
tivos estratgicos por medio de la direccin por obje- puede consultar en la versin digital de este artculo en
tivos, los esfuerzos para desarrollar esa competencia el sitio web istmo.mx
tendrn un impacto menor. Posiblemente la desarrolle, 14
Pfeffer, 1998
pero en lugar de enfocarse a los objetivos y necesida-
15
Sosa, 2006
16
Sancho, 2010
des del negocio es probable que se enfoque slo en
sus metas individuales o en las de su departamento.
Si se desea un enfoque integral en el desarrollo de FUENTES
competencias individuales se debe considerar el nivel Cardona, P. y Chinquilla, N. (1999). Evaluacin y desa-
de responsabilidad y el papel del colaborador, su jefe rrollo de las competencias directivas. Harvard Deusto
Business Review (89).
directo, el departamento de recursos humanos y la Levy-leboyer, C. (1992). La gestion des comptences. Pars,
misma organizacin. La figura 3 muestra cada uno de Francia: Les ditions dorganisations.
estos actores y lo que se espera de ellos.13 Sancho, A. (2010). El desarrollo de las competencias di-
rectivas y la eficacia de los procesos de asesora direc-
Buena parte del auge de la asesora directiva
tiva. Mxico: Universidad La Salle.
(coaching) en las empresas viene de la mano de un Boyatzis, R. (1982). The competent manager. Nueva York:
cambio de paradigma en el modo de dirigir perso- John Wiley & Sons.
nas. La direccin por objetivos, que sustituy en las Edvinsson, L. y Malone, M. (1998). Intellectual Capital.
Nueva York, EEUU: HarperCollins Publishers.
empresas de mayor xito a la tradicional direccin Ernest & Young. (1998). Innovacin en la gestin em-
de ordeno y mando, est dejando paso ahora a un presarial. Gestin por competencias, fascculo nm. 6.
modo ms rico y adecuado para dirigir personas: la Porter, M. (1996). What is Strategy. Harvard Business
direccin por competencias. Review.
Pfeffer, J. (1998). The Human Equation. Boston: Harvard
As lo explica J. Pfeffer, destacado investigador de Business School Press.
la direccin de empresas: El xito no procede de tener Sosa, R. (2006). Factores que influyen en la eficacia de los
una buena estrategia, sino de su correcta implantacin. procesos de asesora directiva. Mxico: Universidad La
Esta capacidad de implantacin depende en gran medi- Salle.
Spencer, L. Y Spencer, S., (1993). Competence at Work, Mo-
da de la gente que compone la organizacin, de cmo dels for Superior Performance. EEUU: John Wiley & Sons
son tratados, de sus capacidades y competencias, y de Inc.
sus esfuerzos por contribuir a la empresa. 14 La direc- Woodruffe, C. (1993). Assessment Centres: Identifying and
Developing Competences (Vol. 2 ed.). Londres: Institute
cin por competencias consiste en dirigir desarrollan- of Personnel Management.
do, es decir, conseguir los qus, sin descuidar los
cmos. Para ello es imprescindible cambiar la menta-
lidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o coach).

38 .mx Edicin 316


Mireia de las Heras Patricia Debeljuh
MBA por el IESE. Doctorada en la Doctora en Filosofa por
Universidad de Boston. Ha dado la Universidad de Navarra.
conferencias sobre desarrollo y equilibrio Directora acadmica del rea
empresa-familia en pases de Europa de tica y CSR en la UADE.
y Amrica. Consultora para diferentes Miembro de la Internacional
empresas mexicanas que buscan polticas Society of Business, Economics
conciliadoras entre familia y trabajo. and Ethics, (ISBEE).

Latinoamrica
El mundo laboral espera
el genio de la mujer
El paso de la mujer al mundo laboral
apunta a su ptimo desarrollo y
plenitud personal. Hoy somos
testigos del beneficio que se obtiene
con su presencia en todos los mbitos
laborales. No es cuestin de buenas
intenciones: las empresas reclaman
la presencia de la mujer para que
el trabajo sea productivo, flexible,
creativo y est en funcin de la
persona y la familia.

Mireia de las Heras y Patricia Debeljuh

C
onocido es el dato publicado por Catlyst mujeres en consejos de administracin. Asimismo,
consultora internacional en temas de mujer en estos dos pases tan slo alrededor de 1% de los
y liderazgo que muestra que las empresas CEO de las mayores compaas son mujeres. Qu
de Estados Unidos con tres o ms mujeres repercusin tiene esa falta de representatividad de
en el consejo de direccin reportan unos resultados mujeres en los niveles ejecutivos de las compaas
(ROE) 45% mayores que aquellas que tienen menos en Latinoamrica?
de tres mujeres en el consejo. Para abordar esta cuestin es preciso analizar las
Son datos provocativos y discutibles pues no caractersticas propias que tiene el liderazgo femeni-
muestran causalidad, el hecho de tener mujeres no. Desde el punto de vista del comportamiento, se
es lo que lleva a mejores resultados? Son criticables dice que una mujer que dirige refleja y expresa con
pues no dan razones. Pero al fin y al cabo arrojan sus acciones valores femeninos. Ahora bien, cmo
algo. Especialmente en pases como Mxico o Ar- traduce en competencias directivas aquellos talentos
gentina donde slo hay 3 y 7% respectivamente de que tiene por el hecho de ser mujer?

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Mujeres directoras

MIRA A LARGO PLAZO La mujer tiende a ver las cosas con una mirada
El verdadero liderazgo, el liderazgo trascendental, es de largo plazo, apunta a relaciones interpersonales
aquel que busca comprometer a las personas para que slidas y duraderas. El liderazgo femenino, de acuer-
juntos, lderes y subordinados, se dirijan hacia una do con estudios desarrollados en Latinoamrica y
misin comnmente deseada. Por lo tanto, el lder en otras regiones del mundo,1 tiene una capacidad
trascendental no slo influye en sus subordinados con mayor, respecto al masculino, de comunicacin y de
castigos y recompensas, sino que les encomienda tareas empata; el liderazgo femenino genera relaciones in-
atractivas que ayuden a su desarrollo personal y profe- terpersonales confiables y crebles y por tanto crea las
sional. Un autntico lder facilita tambin situaciones condiciones para el logro de resultados conseguido
laborales en las que la persona pueda participar en la con el aporte de un equipo.
vida ciudadana y cuidar de su familia; ayuda, en la Las mujeres tienen la capacidad de lograr lo mejor
medida de lo posible, a que perciba las consecuencias de los dems estimulando la participacin de cada
positivas de su trabajo en sus compaeros, la empresa, uno. Prestan mayor atencin al proceso y no tanto a
los clientes y la sociedad en conjunto. los resultados, por eso tienden a considerar cmo una
Un liderazgo as, tiene mucho de femenino. El poder accin puede impactar en las personas involucradas,
de las mujeres no radica en parecerse ms a los hombres lo cual las hace ms abiertas y flexibles, con mayor
ni en copiar su estilo de liderazgo. Las mujeres pueden aceptacin a la diversidad y a la delegacin.
transformar organizaciones expresando sus valores Las mujeres como lderes tienen, por tanto, la
personales femeninos y no renunciando a ellos. Por creatividad y la sensibilidad necesaria para humani-
eso, es preciso repasar cul sera su aporte especfico. zar las relaciones dentro de las organizaciones. Son
proclives a realzar el valor personal de los dems y

El liderazgo hacer que sus colaboradores sientan entusiasmo por


lo que hacen. Todas estas competencias manifiestan la

trascendental es aquel integracin de valores que aporta la mujer al mbito


laboral y estn generando un tipo de liderazgo ms

que busca comprometer participativo, ms humano e ntegro que la sociedad


reclama.

a las personas para que Por ejemplo, estudios recientes en Latinoamrica2


muestran que entre lo ms importante que los em-
pleados esperan de sus lderes est el respeto que se
juntos, lderes y subordinados, manifiesta en la lealtad y en hacerles parte de un pro-
se dirijan hacia una misin yecto. Esperan adems que se les ofrezca seguridad
y proteccin, caractersticas todas, que el liderazgo
comnmente deseada. femenino puede aportar en las empresas.

El panorama empresarial cambia


En las empresas Antes Ahora

Contrato Formal Indefinible


Propiedad Conocida y estable Enrevesada e inestable
Jerarquas Verticales Planas
Promocin Tiempo Rendimiento
Lealtad Tiempo face time Rendimiento
Eficiencia Tiempo Conocimientos
Conocimientos Estables Cambian da a da
Estructuras Integracin vertical Externalizacin, alianzas

40 .mx Edicin Especial 4


LOS NMEROS HABLAN POR S SOLOS a su maternidad potencial o futura y por sistema la
Sin embargo, las mujeres no llegan a niveles ejecutivos dejan de lado en las redes informales de contactos,
ni estn presentes en posiciones en lnea (aquellas dominadas por los hombres y esenciales para avan-
con responsabilidad directa sobre la cuenta de re- zar en el desarrollo profesional.
sultados del negocio). Y las empresas siguen sin la Las consecuencias son claras: mujeres con talento
capacidad de atraer, promocionar y retener a mujeres que podran contribuir al desarrollo de las compaas
que pueden aportar tanto en las empresas. De muestra abandonan el mercado o se quedan en posiciones
un botn: abajo de sus posibilidades. Por lo tanto, las compa-
En Ecuador casi 40% de jefes de rea son mujeres. as no aprovechan completamente su capacidad
Menos de 4% de presidentes y vicepresidentes lo son. de generar una cultura en la que las personas y los
En Mxico 40% de jefes de rea son mujeres. Menos de equipos aporten al mximo.
12% de los presidentes lo son. En Brasil estos porcen- La raz de estos problemas no es fcil de desen-
tajes son de 25 y 8% respectivamente. Y as podramos terrar, es honda y est extendida y ramificada. Antes
seguir con el resto de pases de la regin.3 de abordar esta compleja cuestin, es preciso anali-
Esto no slo incumbe a las mujeres sino tambin y zar algunos retos que las empresas se plantean para
muy especialmente a las empresas ya que en la poca facilitar la incorporacin de mujeres a niveles altos
actual el talento es el elemento diferenciador de las gerenciales y ejecutivos.
organizaciones. Pongamos, por ejemplo, un caso hipo-
ttico. La empresa AA quiere contratar a 100 personas
que potencialmente puedan llegar a ser ejecutivos,
directivos y mandos de la empresa. Los mejores 100 La prdida de talento
talentos graduados de la universidad sern, por regla
general, 50 mujeres y 50 hombres. Al cabo de un ao femenino se detecta
la empresa quiere promocionar a los 20 mejores. Por
lgica pareciese que diez sern hombres y diez muje- desde el inicio de
res. Ah empieza la fuga de talento.
En Mxico hemos dicho que slo 40% de los de- la relacin laboral
partamentos tienen mujeres a la cabeza. Es decir, de
esos 20 que se quiere promocionar un nivel, 12 de porque muchas veces
sern varones y ocho mujeres. A los dos aos desean
volver a promocionar a los diez mejores talentos. Se se selecciona a mujeres
esperara que fuesen seis hombres y cuatro mujeres.
Pero hay otra fuga, ya que de segundo a tercer nivel cualificadas para
pasamos de 40% de mujeres a casi slo 20%. Es decir,
esta vez promocionan ocho hombres en contraposi- posiciones menores a la
cin con dos mujeres. Suma y sigue. El resultado: en
lugar de 50% hombres y 50% mujeres en cargos de de su nivel profesional.
direccin, es 80% de varones y slo 20% de mujeres.
La consecuencia: mujeres con ms talento, que podran
favorecer el resultado de las compaas ms que sus
homlogos masculinos, se quedan por el camino; el
proceso y los estereotipos se perpetan. El efecto: mu-
jeres que en otras condiciones estaran comprometidas
con su carrera, dejan de estarlo, pues experimentan la
decepcin en cabeza ajena.

LATINOAMRICA NECESITA EJECUTIVAS


La prdida de talento femenino se detecta desde el
inicio de la relacin laboral porque muchas veces
se selecciona a mujeres cualificadas para posiciones
menores a la de su nivel profesional. A la hora de
plantear su desarrollo, se les asignan mayoritariamen-
te puestos no estratgicos y de personal de soporte,
generalmente en reas de staff. Con frecuencia se
excluye a la mujer de puestos jerrquicos por temor

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Mujeres directoras

su carrera es su capacidad para dar resultados, sin


ser conscientes de las exigencias extra-laborales que
tienen como primeras responsables de los hijos y
del cuidado de personas mayores u enfermas en
el hogar.

Segundo reto: las empresas deben crear culturas que


respeten y valoren la diversidad y los estilos de liderazgo
femenino, a la vez que a las mujeres se les otorgan los
mismos derechos y obligaciones que a los hombres.
Asimilar las mujeres a los varones, haciendo que
acten con los mismos estilos de liderazgo masculinos,
pone en riesgo el aporte de los beneficios que genera
Las empresas que la diversidad. Por ejemplo, ellas tienden a generar
equipos de trabajo de ms alto rendimiento en lugar
quieran ser sostenibles de despuntar como contribuyentes individuales. Hay
que valorarlo, informal y formalmente. Y si slo se
en el largo plazo tienen valora al que contribuye individualmente, se est pe-
nalizando a la mujer, obligndola a encajar dentro de
que buscar activamente un molde masculino que no es el suyo.

culturas inclusivas, que a. Los mismos comportamientos en hombres y muje-


res tienden a generar percepciones muy distintas.
propicien que hombres Por ejemplo, un hombre que afirma que no puede
asistir a una reunin por la tarde-noche porque ha
y mujeres contribuyan al de ir a hablar con el tutor de su hijo se juzga como:
Est comprometido con su familia. Qu bien.
bien de la empresa sin Ante la misma situacin a una mujer la perciben
como: Estar comprometida con la empresa? No
renunciar a sus vidas sabe que la empresa es lo primero?.

familiares y personales. b. Las mujeres en la regin latinoamericana reciben


menos remuneracin por trabajos equivalentes a
sus homlogos y, sin embargo, es un tema tab del
Primer reto: Las empresas deben crear culturas que prefieren no hablar, entre otras cosas, porque
que faciliten que las mujeres puedan tener xito pro- no es su primera prioridad en su vida laboral. Si se
fesional sin por ello renunciar a su vida personal y compara la remuneracin recibida por varones y
familiar. Esto debe hacerse puesto que: mujeres en puestos similares, la brecha salarial se
mantiene en la regin entre 14% y 20% desfavora-
a. Las investigaciones en Latinoamrica muestran ble a las mujeres.
que las mujeres en esta regin no quieren carreras
que pongan en peligro su vida familiar.4 QU PUEDEN HACER LAS EMPRESAS?
Para superar estos retos las compaas deben:
b. Investigaciones internacionales muestran que las
personas que eligen su xito profesional a expen- Fomentar la flexibilidad en los puestos de trabajo,
sas de su vida personal acaban experimentando con jornadas comprimidas, horarios alternativos,
xito profesional/fracaso personal.5 tiempos parciales, oportunidades de job-share, servi-
cio o subvenciones para guardera y otras prcticas
c. Los datos de Latinoamrica muestran que la difi- que facilitan la integracin de la vida familiar y
cultad para integrar trabajo y familia es el mayor laboral tambin para las personas que tienen res-
obstculo para que las mujeres desarrollen una ponsabilidad primaria sobre dependientes.
carrera ejecutiva en la regin.
Instituir polticas y prcticas flexibles y dinmicas
d. Muchos varones en Latinoamrica piensan que el que se acomodan a las cambiantes necesidades de
nico obstculo para que las mujeres desarrollen las personas y sus familias.6

42 .mx Edicin Especial 4


La mujer cuenta con Repercusiones del
el talento innato conflicto trabajo familia
para hacer crecer a 1. El pool de talento en el que las empresas

las personas y su
contratan es ms pequeo de lo que podra
ser porque muchas personas brillantes no
quieren acceder a determinados trabajos.
capacidad para el
2. Debido a esta tensin trabajo-familia, mu-
servicio, la creatividad y chas personas brillantes que pueden aportar

la flexibilidad es lo que
mucho a las empresas especialmente
mujeres optan por abandonar el mercado
de trabajo o buscar soluciones subptimas
hace que unas empresas para las empresas y las familias.

sean ms productivas. 3. Si los padres se preocupan porque sus hijos


no estn atendidos, tienden a estar ms
distrados y ser menos productivos en el
trabajo.
Acomodar las posibilidades de promocin y desa-
rrollo profesional a las diversas etapas de la vida
de la persona, poniendo menos presin en los mo-
mentos en que la vida familiar y los compromisos cada ao y ms instituciones polticas tienen mujeres
fuera del trabajo son ms intensos.7 a la cabeza.
De nuevo un ejemplo. El 11 de marzo de 2006
Facilitar que las mujeres que abandonen temporal- Michelle Bachelet fue nombrada Presidenta de Chile,
mente su carrera, cuando han de cuidar de depen- siendo la primera mujer democrticamente elegida
dientes, puedan reincorporarse tiempo despus.8 como presidente en el continente que no ha accedido
a la poltica por su parentesco con un poltico varn.
Evitar prcticas informales que dificultan que las A las pocas semanas, Simpson-Miller fue nombrada
personas hagan compromisos fuera del trabajo, Primer Ministro de Jamaica, y tampoco ha accedido
como juntas a ltima hora del da, sin previa al puesto por su conexin con otros polticos varones.
convocatoria. Dificultan que personas con de- Las cosas estn cambiando en la direccin adecua-
pendientes acomoden sus necesidades y acaban da, pero no es suficiente esperar y ver cmo evolu-
buscando otros trabajos. En muchos casos evitar cionan. Las empresas que quieran ser sostenibles en
esas emergencias es cuestin de organizacin y el largo plazo tienen que buscar activamente culturas
redunda en beneficio de todos los miembros del inclusivas, que propicien que hombres y mujeres con-
equipo y de la empresa en conjunto. tribuyan al bien de la empresa sin por ello renunciar
a sus vidas familiares y personales.
Revisar los procesos de decisin sobre promocio- Las empresas, como comunidad de personas, tie-
nes y desarrollo del talento, para asegurar que nen que valorar el aporte especfico que puede hacer
hombres y mujeres tengan las mismas oportu- la mujer, para la que el trabajo es entendido como
nidades. Es especialmente importante evitar el un mbito de desarrollo personal y profesional. La
paternalismo que lleva decidir por las mujeres mujer cuenta con el talento innato para hacer crecer
sin preguntarles siquiera, asumiendo que como a las personas y su capacidad para el servicio, la
es madre no puede hacer este tipo de trabajo. creatividad y la flexibilidad es lo que hace que unas
empresas sean ms productivas y longevas que otras.
LA EMPRESA REQUIERE PLURALIDAD El mundo laboral est esperando el genio de la
Si bien el proceso es largo y llevar tiempo consoli- mujer, para hacerlo ms habitable, productivo, sen-
darlo, algunos indicadores muestran que las cosas sible a las necesidades personales en cada etapa de
cambian en Latinoamrica en la direccin correcta. la vida y para que cada persona pueda dar, en cada
Cada vez ms, las compaas se plantean contar con circunstancia, lo mejor de s misma.
mujeres en sus puestos ejecutivos. Las escuelas de En otras palabras, la empresa reclama la presen-
negocios gradan a un mayor porcentaje de mujeres cia de la mujer para que el trabajo sea productivo,

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Mujeres directoras

flexible, creativo y est en funcin de la persona y


la familia.
10 pasos
Empresa familiarmente
responsable (EFR)
1
Cfr. Crdenas de Santamara, 2008, Participacin de la
mujer en el mundo del trabajo, tendencias laborales y retos 1. Establecer compromiso de alta direccin:
para la sociedad colombiana.; Heller, 2002, Mujeres ejecuti-
vas en Argentina; Crdenas de Santamara C., 2007, Mal
Presupuesto
de muchas, consuelo de ninguna!, pp. 27-45
2
Behrens, 2008
2.
Formar un comit /coordinador trabajo-familia
3
Maxfield, 2007, Women on the Verge: Corporate Power in
Latin America, p. 23
4
Goren, 2005 3.
Diagnosticar en qu fase est la empresa
5
Zabludovsky, 2001, Women Managers and Diversit- en la actualidad
Programs in Mexico, pp. 354-317
6
Korman, Wittig-Berman y D. Lang, 1981, Career Suc-
cess and Personal Failure: Alienation in Professional 4.
Recabar informacin sobre las necesidades
Managers, p. 342; Burke, 1999,Career Success and
Personal Failure: Feelings Among Managers, p. 651 familiares de los empleados
7
Bartolome y Evans, 1980, Must Success Cost so Estudio de indicadores
Much?, pp. 137-148; Trefalt y Perlow, 2005, Learning
From Women Who Make It Work, pp. 227-252; Moen y P. Cuestionarios
Roehling, 2005, The Career Mystique: Cracks in the Ame-
rican Dream Entrevistas (individuales/grupales)
8
Hewlett y Luce, 2005, Off-Ramps and On-Ramps, p. 43

5.
Elaborar un plan de accin
FUENTES Diseo de polticas y facilitadores
Crdenas de Santamara, C. (2008). Participacin de la
mujer en el mundo del trabajo, tendencias laborales y re-
tos para la sociedad colombiana. Obtenido de Pastoral 6.
Elaborar un manual para la
social Colombia: www.pastoralsocialcolombia.org/
Crdenas de santamara, C. (2007). Mal de muchas, con- aplicacin de polticas
suelo de ninguna!. Academia, Revista Latinoamericana de
Administracin, V-VII (38). Polticas flexibles para ambas partes
Bartolome, F. y L.P. Evans, (1980). Must Success Cost so
Much?. Harvard Business Review, 137-148. Un acuerdo entre jefe y empleados
Behrens, A. (23-25 de abril de 2008). Paternalism Holds the
Key to the Efficacy of Business in Latin America. Procee-
dings of the BALAS meeting. Bogot, Colombia: Univer- 7. Fomentar el liderazgo y ejemplo de
sidad Los Andes.
Burke, R. (1999). Career Success and Personal Failure:
alta direccin
Feelings Among Managers . Psychological Reports.
Goren, N. (2005). Mujeres en puestos de decisin. Comi-
Formacin de directivos y mandos intermedios
sin Tripartita de Igualdad de Trato de Oportunidades
entre hombres y mujeres en el mundo laboral.
Heller, L. (7 de noviembre de 2002). Mujeres ejecutivas en Ar- 8.
Integrar los valores familiares
gentina. Parte de la investigacin realizada para el proyecto en la misin corporativa
Women Business Leaders in Latin America, auspiciado
por el Center for Gender in Organizations, Simmon School
of Management. Boston: Center for Gender in Organiza-
tions, Simmon School of Management. 9. Desplegar polticas/acciones
Hewlett, S. A. (2005). Off-Ramps and On-Ramps. Har- adaptadas a diferentes pblicos
vard Business Review, 83 (3).
Korman, A. U.-B. (1981). Career Success and Personal
Failure: Alienation in Professional Managers. Academy Plan anunciado por la alta direccin
of Management Journal, 24 (2).
Maxfield, S. (2007). Women on the Verge: Corporate Power Comunicado a todos los empleados
in Latin America, en Womens Leadership Conference
of the Americas in collaboration with Simmons School of Establecer comunicacin continua interna:
Management. folletos, video, intranet
Moen, P. A. (2005). The Career Mystique: Cracks in the American
Dream. Oxford, UK: Rowman & Littlefield Publishers, Inc.
Trefalt, S. A. (2005). Learning From Women Who Make It Work. Equipos de trabajo/crculos de calidad
Qualitativ Organizational Research.
Zabludovsky, G. (2001). Women Managers and Diversity
Programs in Mexico. The Journal of Management Develop- 10. Evaluar la utilizacin/adaptar polticas
ment, 20 (4).

44 .mx Edicin Especial 4


Mauricio Brehm
Director de Vinculacin, Alejandra Moreno
programa de Continuidad Directora de Investigacin del
y Actualizacin y profesor Centro de Investigacin de la
del rea de Direccin de Mujer en la Alta Direccin del
Personal del IPADE. Doctor en IPADE. Maestra en Administracin
Administracin por Universidad por la Universidad La Salle.

Ejecutivos
comprometidos
marcan la diferencia
Cmo lograr flexibilidad en la organizacin al tiempo que rapidez de respuesta
para nuestros clientes? Cmo mantener el foco estratgico, con estructuras
esbeltas, multihabilidades y un ambiente amigable que promueva la iniciativa
y la creatividad de los colaboradores...?
Mauricio Brehm y Alejandra Moreno

T
us colaboradores son los que te pueden dar Lealtad no es obediencia ciega, es el resultado de
una ventaja competitiva sostenible si logras compromisos cumplidos que generan reciprocidad
que se comprometan con los objetivos, los e identificacin con las metas y la cultura de trabajo.
valores y la cultura de trabajo de la empresa. Ante lo que vive la empresa en los ltimos aos: fu-
siones, adquisiciones, reingenieras, recortes de personal,
INCERTIDUMBRE EN LA RELACIN DE TRABAJO rotacin de personal, etctera, el nico vnculo aparente
Sabemos que las relaciones de trabajo han cambiado, ya en la relacin de trabajo es el inters econmico a corto
no se contrata a la gente con la expectativa de un trabajo plazo. El compromiso organizacional se ha convertido
de por vida. Las circunstancias presionan a las empresas en una variable difcil de lograr, porque la dinmica en
para alcanzar altos niveles de competitividad y las orga- el entorno origina cambios para los que no estaban pre-
nizaciones han logrado romper paradigmas en diferentes paradas organizaciones ni colaboradores.
reas con el objetivo de generar un valor agregado que El acuerdo de trabajo se est modificando y las nue-
haga la diferencia con el resto de los competidores. vas condiciones an no estn claramente expresadas. Al
Estas exigencias colocan a la persona como el actor modificarse, el contrato de trabajo escrito (relacionado
principal en escena, el responsable de generar resulta- con el puesto, las actividades concretas, el salario, el ho-
dos y contar con las habilidades necesarias para afron- rario, etctera), no coincide con el contrato psicolgico
tar los nuevos retos de globalizacin, nueva tecnologa, (expectativa que el colaborador y la organizacin esperan
nuevas exigencias de los clientes, nuevos mecanismos cumplir y alcanzar) y se dificulta hacer explcitas las ex-
de comunicacin, etctera. Para sobrevivir y lograr xi- pectativas de la empresa y del colaborador. Adems, no
to, las organizaciones deben definir estrategias difciles es fcil definir metas retadoras y alcanzables para que los
de imitar y sostenibles a largo plazo. acuerdos alcanzados por los colaboradores y la empresa
El entorno de trabajo es de incertidumbre y to- permitan cumplir los compromisos y generar nuevas
dava esperas lealtad de tus ejecutivos y colaborado- expectativas ms retadoras que antes.
res? Si quieres lealtad, cmprate un perro. Los hay de
diferentes razas. QU SUCEDE CON EL COMPROMISO?
Esta custica frase surgi en una reunin de empre- Se ha hecho difcil predecir la parte del trato que las
sarios molestos por el carcter cada vez ms mercena- empresas pueden cumplir a futuro. Las competencias
rio en las relaciones de trabajo de algunos ejecutivos. necesarias para un buen desempeo del trabajo han

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Talento, los ejecutivos clave y los dems

cambiado y tampoco pueden los colaboradores cumplir EL COMPROMISO AFECTA LOS RESULTADOS
con su parte del acuerdo. Por ello es primordial que Diversos autores definen el compromiso organiza-
existan expectativas claras, acuerdos alcanzables y com- cional, pero es interesante saber qu opinan las or-
promisos cumplidos. En donde las expectativas claras ganizaciones. Qu significado tiene el compromiso
se refieren a las que se hacen de una forma explcita e organizacional? Es importante contar con colabo-
implcita y el compromiso deber ligarse al desempeo radores comprometidos? Se genera alguna ventaja
y resultados del colaborador, traducido en la triloga: competitiva con gente comprometida?
esfuerzo, desempeo y recompensa. En 2005, Ex Search Latinoamrica realiz una in-
Para Nuria Chinchilla, el vocablo compromiso con vestigacin sobre los motivos por los que los ejecutivos
la organizacin debe referirse a la motivacin a pertenecer clave cambian de trabajo en Mxico. El resultado plan-
por motivos trascendentes (ver esquema 1). 1 tea los siguientes motivos: gerencia (el lder o jefe con
Los vnculos que se forman en la relacin laboral en el que trabajan), valores y cultura organizacional, de-
primera instancia son de tipo mercenario: lo que atrae al sarrollo profesional, salario, herramientas y recursos,
contratarse es el acuerdo econmico. Sin embargo, los motivos personales y nada hara que se quedara. La
vnculos ms fuertes son por adhesin e identificacin investigacin se divide en tres secciones, los motivos
con los propsitos del trabajo. Al realizar un trabajo se de los ejecutivos clave, los motivos de la empresa y el
espera que est bien hecho para satisfacer al cliente. Este ejecutivo se hubiera quedado si cambiar algn factor.
tipo de trabajo bien realizado, perfecciona a la persona y La calidad de la gerencia se refiere a contar con
mejora el desempeo de la organizacin. un buen jefe y un buen coach, dos aspectos clave para
El colaborador se sentir motivado si percibe que el generar compromiso. Adems, es importante ofrecer
esfuerzo que hace en su trabajo est ligado al desempeo buenas oportunidades de desarrollo profesional para
organizacional. La motivacin aumentar cuando la re- aumentar la permanencia de los colaboradores.
compensa integral que se le otorga cubre sus necesidades El enfoque principal de este estudio fue conocer el
y los resultados obtenidos valen la pena. nivel de compromiso de los ejecutivos. Los resultados
Parece sustancial que las metas deban ser retadoras sealan que slo 25% est comprometido, 60% se au-
pero alcanzables y en el proceso de lograrlas se irn cons- toevala sin compromiso y muestra alta volatilidad si se
truyendo nuevas expectativas, nuevos acuerdos y nuevos presentaran nuevas opciones, y 15% est buscando nuevas
compromisos a cumplir. Por consiguiente, es elemental alternativas de trabajo y manifiesta su deseo de abandonar
no olvidar que la actividad es la unidad bsica del com- el trabajo actual.2 La causa principal es el tipo de liderazgo
portamiento (ver esquema 2). de sus jefes. La grfica muestra que 45% de los ejecutivos
Las cualidades personales y los factores organizacio- entrevistados se hubiera quedado si cambiara de jefe. Un
nales debern alinearse con la estrategia del negocio y buen jefe puede hacer toda la diferencia (ver esquema 3).
las polticas de Recursos Humanos para lograr identifi- Por lo tanto, es primordial que la organizacin trabaje
cacin con los objetivos organizacionales e individuales, en los valores, busque una solidez en su cultura organi-
el involucramiento con el trabajo y por ltimo, la lealtad zacional, se defina el rumbo de la organizacin y que el
como una resultante del compromiso que crea un afecto colaborador tenga claro de qu forma su trabajo contri-
y unin con la organizacin. buye al logro de metas y objetivos organizacionales.

Esquema 1.

Vnculos de compromiso con la organizacin


Necesidades Motivos a satisfacer Vnculo de pertenencia Polticas RH
que lo refuerzan

Materiales Extrnsecos Inters Reclutamiento y


seleccin retribucin

Psicolgicas Intrnsecos Adhesin Informacin, formacin


y desarrollo profesional

Comunicacin
Afectivas Trascendentes Identificacin y participacin
(Compromiso/lealtad) Despliegue de objetivos

Fuente: Nuria Chinchilla, Vnculos de pertenencia y compromiso con la organizacin.


Nota tcnica de la Divisin de Investigacin del IESE; clave BIGE20.1 (Espaa, 2001).

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Esquema 2. Desempeo organizacional

Expectativas Acuerdos Compromisos 1. Identificacin:


claras alcanzables cumplidos Obj O + 1

2. Involucramiento:
Explcitas Contrato firmado Resultados actividad en el trabajo

Implcitas Psicolgico Comportamiento 3. Lealtad: afecto y unin


a la organizacin
Fuente: Estudio Impulsando el desempeo y la retencin a travs del compromiso
del empleado. Nelson, Debrah; Campbell, James. Corporate Executive Board, 2004,
Washington.

La cultura organizacional es vital para el buen porque dan a los colaboradores claridad en su trabajo
funcionamiento de la empresa porque busca ganar y el rumbo que deben tomar.
el compromiso de los colaboradores y de los clientes; Como se dijo, la responsabilidad de generar compro-
porque un colaborador con buen desempeo, que miso tambin recae en los lderes de las organizaciones
tiene talento, genera mejores resultados incluso en porque contribuyen a construir acuerdos y cada uno de-
servicio y productividad y, por tanto un creciente valor fine su identidad con fuerzas, debilidades, oportunidades
para la empresa y sus clientes. y amenazas que marcan su rumbo.
Identificarse con el jefe ayuda al colaborador a cla-
CONDUCTAS PERSONALES: rificar e integrar expectativas y objetivos, as mismo, el
ARMAS COMPETITIVAS jefe es el mejor medio para lograr el compromiso de los
Se han elaborado estudios recientes sobre el desempeo colaboradores y con su ejemplo fomenta la vivencia de
y la cultura organizacional a partir del cumplimiento los valores organizacionales. Para esa identificacin en
de compromisos y la formacin de expectativas en las necesario que el jefe sea un mentor que apoye a sus
relaciones de trabajo. En 2002 Manpower Inc. aplic una colaboradores para que mejoren su desempeo, se desa-
encuesta a 2 mil 627 gerentes de Recursos Humanos y rrollen en la organizacin y conozcan sus reas de mejora,
mil 445 colaboradores, para saber si existe una relacin en resumen que las expectativas sean claras.
entre el compromiso de los colaboradores y los resulta- Otro elemento significativo al construir compro-
dos que espera la organizacin. La relacin obtenida se misos y acuerdos, es el momento que vive la organi-
puede ver en el esquema 4.3 zacin; no es lo mismo, cuando hay un rumbo estable,
El compromiso del colaborador puede directa e solidez en su cultura, procesos, identificacin de los co-
indirectamente mejorar el desempeo organizacional laboradores, etctera, a la organizacin que se encuen-
y generar resultados favorables. De manera directa, tra en proceso de transformacin donde la dinmica
el colaborador motivado estar comprometido con es totalmente diferente, envuelta en cambios estruc-
la organizacin y su desempeo ser sobresaliente. turales y organizacionales. En este punto es necesario
Indirectamente, el compromiso del colaborador tien- esclarecer el rol del compromiso de los colaboradores,
de a crear compromiso con el cliente a travs de un para que sean y hagan la diferencia.
buen servicio y favorece su permanencia en el largo
plazo. As, el compromiso de los colaboradores lleva PARA QUE SE D EL COMPROMISO
directamente a generar utilidades para la empresa. Aplicacin prctica del compromiso. Liverpool es una
Los autores Bacon y Pugh 4 comentan: Las con- empresa mexicana con ms de 150 aos de vida, que ha
ductas personales (desde pequeos gestos que sim- logrado un crecimiento exponencial en los ltimos aos
bolizan los buenos servicios ofrecidos a los clientes, con gente motivada y comprometida. Cmo ha logrado
hasta las actitudes del presidente de la empresa) mar- este compromiso?
can una diferencia fundamental y son armas compe- Promoviendo la cultura organizacional y el espritu de
titivas poderosas. servicio en sus programas de capacitacin y formacin.
El compromiso se visualiza como necesidades que El resultado es que la gente no lo ve como una cultura
pueden hacer poderosa a una organizacin contra sus impuesta sino como una forma de ser y un estilo de vida.
competidores, los cuales proveen beneficios internos Los colaboradores tienen claridad de rumbo, se identi-

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Talento, los ejecutivos clave y los dems

Esquema 3.
Por qu se va un ejecutivo clave?
50%
45%
45%
40%
40%
37%
Motivos segn Motivos segn El ejecutivo se hubiera
35%
ejecutivos clave las empresas quedado si cambiara...
30%
23%
25%
20% 20%
20% 18%
15% 15%
15% 12% 14%
11%
10% 7% 8%
5% 4% 4%
5% 6%

0%
Gerencial Valores y cultura Desarrollo Salario Herramientas Motivos Nada hara
organizacional profesional y recursos personales que se quedara

Fuente: Ex Search Latinoamrica investig en 2005 los motivos por los que los ejecutivos clave cambian de trabajo en Mxico, partiendo del material
que presenta el libro: The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Befote Its too Late (AMACOM Books,
2004). By Leigh Branham.

Esquema 4. 2. Una organizacin que valga la pena. Identifica-


Relacin entre cin con la organizacin por su cultura de trabajo,
compromiso y resultados filosofa, normas y valores.
El compromiso de los colaboradores 3. Un buen jefe. Identificacin con el jefe. Beneficia
lleva directamente a utilidades para la empresa tener un jefe que apoye, pero si no me ayuda que
no me estorbe.
4. Una compensacin integral. Con vnculos de inters
Compromiso El compromiso de los (materiales), vnculos de adhesin (el perfecciona-
del colaboradores lleva al miento por el trabajo) y vnculos de identificacin (el
colaborador


compromiso de los clientes servicio por el trabajo bien hecho).

Compromiso


de los
clientes

1
Chinchilla, 2001
Desempeo
2
Ex Search Latinoamrica, 2005
El compromiso empresarial 3
Encuesta Internacional Manpower Co. Congreso Mundial
del cliente lleva (resultados) de RH mayo 2002, ciudad de Mxico.
a utilidades 4
Bacon y Pugh, 2003, pp 37-46
(inversionistas)

FUENTES
Resultados del estudio Ex Search Latinoamrica (2005) Mo-
fican con la empresa porque les es atractiva, los jefes tivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en
fomentan y dan seguimiento a la comunicacin y la Mxico.
compensacin se basa en vnculos de adhesin. Chinchilla, N. (2001). Vnculos de pertenencia y compro-
miso con la organizacin. clave: BIGE20.1 . Espaa: Nota
tcnica de la Divisin de Investigacin del IESE.
QU REQUIERE EL COMPROMISO
Encuesta Internacional Manpower Co. Congreso Mundial de
DE LOS COLABORADORES RH mayo 2002, ciudad de Mxico.
1. Metas retadoras y alcanzables. Claridad de rumbo Bacon, Terry y Pugh, David (2003). Wining behavior: what the
y ritmo. Identificacin con los objetivos y metas. smartest, most successful companies do differently. AMCOM

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