CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO

HOSPITALAR

PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AOS CURSOS

SUPERIORES EM TECNOLOGIA PROINTER PARCIAL

5 SEMESTRE 2017

Denise Daniela da Ponte Floriano Oliveira RA 2859957242

POLO DE APOIO PRESENCIAL: VILA MARIANA - UNIBERO

Maio/2017

Denise Daniela da Ponte Floriano Oliveira RA 2859957242

 PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AOS CURSOS
SUPERIORES EM TECNOLOGIA PROINTER PARCIAL II

Trabalho apresentado como requisito parcial para

concluso do Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso
Superior de Tecnologia em Gesto Hospitalar da
Universidade Anhanguera, sob a orientao do Tutor Prof.
Jefferson Teruya de Souza.

POLO DE APOIO PRESENCIAL: VILA MARIANA - UNIBERO

Maio/2017

SUMRIO

1.0 INTRODUO........................................................................................................................ 4
2.0 NOES BSICAS SOBRE hotelaria hospitalar humanizada ......................................... 5
2.1 Histrico...................................................................................................................................... 6
2.2 Objetivos..................................................................................................................................... 7

3. Normas na gesto hospitalar.................................................................................................. 7/12

3.1 Problemas na gesto hospitalar................................................................................................. 12
3.2 Departamentos envolvidos........................................................................................................ 13
3.3 Tipos de departamentos utilizados............................................................................................. 13
3.4 Nutrio e diettica..................................................................................................................... 14
3.5 Segurana patrimonial................................................................................................................ 15

3.6 Marketing................................................................................................................................... 16

4.0 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................................... 17

5.0 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................................... 18

 1. INTRODUO

Os governos contemporneos, atravs das entidades pblicas enfrentam, na atualidade,

grandes desafios. Momentos em que a crise mundial econmica, poltica e social se
traduzem na perda de legitimidade e credibilidade do povo, em seus gestores pblicos,
surge a imperiosa necessidade de executar mudanas estruturais na forma tradicional de
administrar os recursos pblicos e de prestar contas.
Hoje, inspirado pela crescente corrupo que atinge os pases do mundo inteiro,
importante avano tem sido alcanado em matrias de gesto pblica e seu controle.
Efetivas tcnicas gerenciais tem sido desenvolvida, principalmente pelos pases de
lngua inglesa, atravs das Instituies Superiores de Auditoria, para medir, avaliar e
controlar a performance do gestor pblico.
Sistemas tradicionais de contabilidade, utilizados para medir e avaliar a gesto pblica,
no do suporte necessrio para atingir uma eficiente, econmica e eficaz administrao
dos recursos pblicos nem auxiliam aos gestores no processo de tomada de decises que
permita, entidade, dar respostas rpidas oportunas e adequadas frente a um cenrio em
constantes mudanas.
O controle de gesto baseado na avaliao da legalidade das aes dos gestores pblicos
e, em medies tradicionais exclusivamente sobre aspectos quantitativos (monetrios e
financeiros) da gesto, no suficiente para suportar, adequadamente, o processo de
tomada de decises. Aspectos qualitativos da gesto devem ser considerados, junto aos
primeiros, na avaliao da performance pblica atravs dos indicadores de gesto.
Critrios de eficincia, eficcia e economia foram, at pouco tempo, quase exclusivos
das empresas do setor privado na medio dos resultados alcanados. Nas instituies
pblicas, onde o nimo de lucro entendido como a satisfao das necessidades da
sociedade e os recursos administrados so cada vez mais limitados frente crescente
populao; resulta obrigatrio a gesto sob estes critrios com a finalidade de otimizar e
maximizar os recursos utilizados na prestao de servios e produo de bens de uso
pblico.

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 2.0 CRITRIOS E SUA IMPORTNCIA NA AUDITORIA.

Partindo da premissa de que a auditoria de gesto objetiva determinar a eficcia,

eficincia e economia de qualquer parte de uma organizao, ou da organizao em
conjunto, pode-se inferir que os atributos mais importantes para determinar ou desenhar
os indicadores de gesto sejam precisamente eficcia, eficincia e economia.
Muita controvrsia existe em torno da utilizao desses atributos como base para
estabelecer padres de comparao, de medio e de avaliao do desempenho de um
gestor, especialmente se este gestor pertence ao setor pblico. Por esta razo,
fundamental definir e confrontar estes conceitos para atingir um melhor entendimento
dos tpicos que se apresentam na sequncia.
A efetividade (comparao dos resultados alcanados vs. o ideal), muitas vezes
utilizado como sinnimo de eficcia. Esta ltima refere-se ao grau de consecuo dos
objetivos programados, ao passo que a eficincia se refere quantidade, tipo, custo r
qualidade dos recursos utilizados para atingir esses objetivos e a economia, por sua vez,
concerne considerao do custo dos recursos utilizados no processo, confrontando o
que se paga por estes recursos com o que se deve pagar.
Por enquanto pode-se notar que o fator comum entre estes trs conceitos o atingimento
dos objetivos programados. Para ilustrar esta comparao pode-se apresentar o seguinte
exemplo: a eficcia pode-se entender como a capacidade de uma fbrica de produzir
peas sem defeito, quer dizer, quanto mais peas sem defeito so produzidas em relao
ao total de peas fabricadas, a empresa mais eficaz. Por outro lado, a eficincia
procura estabelecer a relao mais apropriada entre o nmero de peas produzidas e a
quantidade, tipo e qualidade dos recursos utilizados. Nesta relao, no se pode
esquecer dos custos dos recursos utilizados no processo que representa o terceiro (sem
conotaes de grau de importncia) critrio envolvido; ou seja, a economia diz respeito
ao menor valor possvel do produto mantendo a qualidade.
Uma dificuldade da auditoria de gesto a seleo e desenho dos critrios especficos
que serviro para medir e avaliar os atributos de eficincia, eficcia e economia. Em
auditoria financeira, cujo objetivo determinar a razovel apresentao dos relatrios
contbeis, os critrios amplos utilizados para esta medio esto conformados pelos
Princpios Fundamentais de Contabilidade e os critrios especficos so detalhados nos
objetivos de auditoria determinados no planejamento.

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Na sequncia, so apresentados, em detalhes os atributos normalmente utilizados para
medir e avaliar a gesto dos funcionrios da administrao pblica. importante
ressaltar que existe uma grande dificuldade ao se tentar avaliar estes atributos
isoladamente, pois esse aspecto pode contribuir para as diferenas em conceitos dos
diversos autores e pesquisadores. Os atributos em questo so os seguintes:
Eficincia: este o primeiro da trinca de elementos chave na avaliao da performance
(eficincia, eficcia e economia ou tambm chamados os Trs E's.). A eficincia pode-se
expressar quanto relao existente entre os bens e servios consumidos (entradas ou
inputs do processo) e os bens e servios produzidos (sadas ou outputs do processo).
Assim, uma performance eficiente a maximizao dos resultados com recursos
determinados ou a obteno ou prestao de um bem ou servio com o mnimo possvel
de recursos, mantendo a qualidade e quantidade desejada. Aplicando-se o raciocnio
contrrio, existe ineficincia sempre que:
1) o resultado de uma atividade ou trabalho no tem utilidade alguma;
2) produz-se excesso ou dficit de produtos ou servios;
3) incrementa-se a quantidade e qualidade dos materiais e no obtida a melhoria
desejada na qualidade e quantidade do produto ou servio;
4) mantendo os mesmos recursos, em termos relativos, diminui a quantidade ou
qualidade dos produtos e servios.

3.0 A IMPORTNCIA DA EFICINCIA NA AUDITORIA.

Eficincia: a relao entre a obteno de nveis mximos de produo com o mnimo

de recursos possveis, tendo em conta a quantidade e qualidade apropriada e os recursos
utilizados para produzi-los ou atingi-los; menor custo, maior velocidade, melhor
qualidade.

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4.0 PORQUE SE REALIZAR O CONTROLE DE QUALIDADE.

Um programa de verificao peridica da qualidade deve ser aplicado, no

mnimo, a cada quatro anos, incluindo:
a) a seleo de amostra de servios prestados a clientes e aplicao de um
programa de verificao do atendimento s Normas de Auditoria Independente,
profissional e tcnica;
b) aplicao, sobre a amostra selecionada, de um programa de verificao do
atendimento s Normas Brasileiras de Contabilidade.
A aceitao ou manuteno do cliente deve ser continuamente reavaliada quanto
s situaes de risco potenciais para os auditores, devendo haver, nas condies
de maior risco, a anlise e aprovao de um segundo responsvel tcnico. Em
sendo um nico profissional o prestador de servios de auditoria independente,
dever haver a aprovao de outro profissional habilitado.
O programa dever incluir a avaliao dos procedimentos administrativos e
tcnicos de auditoria independente, inclusive em relao NBC P 1,
abrangendo, pelo menos:
a) o registro em CRC e a afiliao a entidades de classe;
b) o recrutamento do pessoal tcnico;
c) o treinamento do pessoal tcnico;
d) a contratao dos servios pelos clientes;
e) a comparao de horas disponveis do quadro tcnico com as horas
contratadas;
f) os procedimentos sobre independncia;
g) as instalaes dos escritrios.
O programa dever incluir plano de ao para sanar falhas detectadas no
processo de verificao da qualidade e o acompanhamento da sua
implementao.
Sendo assim se consegue obter uma auditoria confivel e eficaz.

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 5.0 GESTO DE FARMACOS.

Para Borba et al (2009), a administrao dos recursos materiais em unidade hospitalar

tem por objetivo assegurar a presena, no momento e local adequado, dos suprimentos
necessrios para o eficiente funcionamento da Instituio. Abrange a compra,
recebimento, guarda fsica e controle dos estoques, bem como a distribuio aos setores
(clnicas) usurios.
A gesto da logstica hospitalar deve atender simultaneamente tanto a requisitos
financeiros como requisitos operacionais exigindo uma abordagem estratgica e
operacional que possa dar conta de toda a cadeia de suprimentos buscando sempre
resultados globais e no setoriais, afirma Barbieri (2006).
Os materiais so recursos fundamentais no hospital, constituindo infraestrutura
indispensvel, desde o medicamento, materiais mdico, produtos para alimentao, at
roupa de cama, entre outros recursos consumidos pelos pacientes, ou seja, necessria
uma viso holstica dos diversos e diferentes materiais utilizados em uma organizao
hospitalar.
A viso holstica de uma empresa equivale a se ter uma
imagem nica, sinttica de todos os elementos da empresa,
que normalmente podem ser relacionados a vises parciais
abrangendo suas estratgia, atividades, informaes,
recursos e organizao, assim como suas inter-relaes.
(ROSENFELD, 2001, p.02)
Ritzman e Krajewski (2004) observam que o gerenciamento de inventrios uma
preocupao importante para os gestores em todos os tipos de empresas. O desafio
consiste, no em diminuir os estoques de forma excessiva para reduzir custos, mas em
possuir a quantidade certa para alcanar as prioridades competitivas da empresa do
modo mais eficiente. Salles, 2007
(apud VILAR, 2007, p.47) afirma que na sade, como em qualquer outro setor, o que
faz a diferena a qualidade da gesto.
Em unidades hospitalares existem presses elevadas para se manter altos estoques, pois
no se admite que um medicamento ou material mdico no esteja disponvel para
satisfazer demanda no momento em que ela ocorre, sob pena de danos irreparveis para
o paciente.
Dado ao risco da falta de medicamentos e materiais mdicos, os hospitais trabalham
com altos estoques de segurana, para evitar problemas de atendimento aos pacientes.

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Segundo Maia Neto (2005), a falta de determinado item de estoque pode acarretar danos
irreparveis para a instituio e a aquisio de urgncia, custos no previstos.
A gesto de demanda de recursos materiais na sade no pode ser vista como atividade
que finda em si mesma, mas sim como um sistema que possa gerar e armazenar
informaes valiosas para suporte e posterior tomada de deciso, especialmente aquelas
relacionadas ao bom atendimento aos pacientes. Autores como Bowersox, Closs e
Cooper (2006) afirmam que, [...] um processo eficaz de gesto da demanda deve
desenvolver uma previso integrada e consistente que apoie as necessidades de seus
usurios, como finanas, marketing, vendas, compras e logstica.
Segundo Borba et al (2009), o nmero de funcionrios dos setores de compras e
estoques deve ser relativo ao porte da instituio, e considera-se aceitvel um percentual
de 2% (dois pontos percentuais) em relao ao nmero total de funcionrios do hospital.
Freitas et al (2008) pesquisaram os gastos com sade no governo estadual do Paran e
concluram que, dos gastos com a sade pblica, 17% correspondem aos gastos com
medicamentos e materiais mdicos e, em relao aos hospitais, esses gastos representam
um valor em torno de 5% a 20% do oramento.

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 6.0 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis291639
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-92511999000200002
file:///C:/Users/jcgoliveira.REDERECORD/Downloads/Indicadores_mapa%20de
%20produtos.PDF
https://www.dropbox.com/s/x4oikbj8chgnfle/Prointer_III_TGH4_2017_1_Manual.
pdf?dl=0
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-92511999000200002
http://www.unitau.br/unindu/artigos/pdf374.pdf
https://portaldeauditoria.com.br/objetivos-e-finalidades-da-auditoria-operacional/

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2.0 Organizao Horizontal:

A organizao horizontal pode ser definida como aquela em que se reduzem

os nveis hierrquicos existentes na empresa, de modo que todos os empregados
ficam mais prximos da clientela. A organizao horizontal, ao promover a maior
proximidade com a clientela, eleva o comprometimento das pessoas da organizao,
tornando-as parte ativa de todo o processo.
A ideia , com esse formato organizacional, incluir muitas pessoas nos processos de
tomada de decises, fazendo com que todos se interessem pelos mais variados processos
que terminam por levar o alcance dos objetivos da empresa.
A organizao horizontal rompe com paradigmas da organizao convencional, em
forma de pirmide. Outro beneficio que como os nveis hierrquicos so reduzidos, as
chances de rudos so mnimas. Por outro lado, precisa-se aceitar que a organizao que
utiliza o formato horizontal tem como requisito a livre circulao da informao. A
informao o sustentculo do formato horizontal, pois no h como imaginar alto grau
de desconcentrao sem a disponibilizao absoluta das informaes entre as pessoas.

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2.1 Capital intelectual e gesto do conhecimento.

O tema Capital Intelectual apresentar-se oportuno, devido ser o principal elo

entre o resultado e a longevidade corporativa, e por ser uma rea interessante para
pesquisa e aprendizado contnuos, visto que algo contemporneo e de relevncia
diante da constante vulnerabilidade do mercado. Vulnerabilidade esta, que ocorre em
virtude das inovaes tecnolgicas, do novo perfil do consumidor, da competitividade
baseada em conhecimento, enfim, pela globalizao em si.
Na atualidade as organizaes que detm o conhecimento, consequentemente, detm o
poder. E este poder sustentado pela capacidade de desenvolvimento da prescincia dos
fatos, da inovao, propagao social e mobilidade (transpor limites) permite
organizao uma maior flexibilidade diante da influncia dos fatores externos.
O Capital Intelectual composto por capital humano, capital estrutural e capital de
clientes representa benefcios intangveis que, quando associados aos outros fatores
tangveis, agregam valor s organizaes, aos clientes e aos fornecedores, tornando-se
um diferencial competitivo, o que faz com que se estabelea a coerncia entre o
resultado e a longevidade corporativa (STEWART; 2002).

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2.2 Sistema de Informaes Gerenciais (SIG);

Os Sistemas de Informao Gerencial (SIG) so sistemas ou processos que fornecem as

informaes necessrias para gerenciar com eficcia as organizaes. Um SIG gera
produtos de informao que apoiam muitas necessidades de tomada de deciso
administrativa e so o resultado da interao colaborativa entre pessoas, tecnologias e
procedimentos, que ajudam uma organizao a atingir as suas metas.
Um SIG pode incluir software que auxilia na tomada de deciso, recursos de dados, tais
como bancos de dados, o hardware de um sistema de recursos, sistemas de apoio
deciso, sistemas especialistas, sistemas de informao executiva, gesto de pessoas,
gesto de projetos e todos os processos informatizados que permitem que a empresa
funcione eficientemente. um sistema que disponibiliza a informao certa, para a
pessoa certa, no lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo certo.
Os SIGs possuem uma multiplicidade de produtos de informao, que so apresentadas
atravs de relatrios, que ajudam os gerentes com o fornecimento de dados e
informaes para a tomada de decises.
Os relatrios oferecidos por esses sistemas so:
Relatrios programados: Estes relatrios so uma forma tradicional de fornecimento de
informaes para os gerentes. Exemplos tpicos desses relatrios so os relatrios de
vendas dirios e semanais ou demonstrativos financeiros mensais.
Relatrio de exceo: So casos excepcionais de relatrios onde o gerente pode obter
informaes especficas. Como exemplo, um gerente de crdito pode receber um
relatrio que contm informaes apenas sobre clientes que excedem os limites de
crdito.
Informes e respostas por solicitao: Este tipo de relatrio mostra as informaes
sempre que o gerente requisitar. Possibilitam atravs de suas estaes de trabalho
respostas imediatas ou que encontrem e obtenham respostas imediatas.

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Relatrios em pilhas: As informaes so empilhadas na estao de trabalho em rede do
gerente.
Todas as funes de gesto, planejamento, organizao, direo e controle so
necessrios para o bom desempenho organizacional. Os sistemas de informao
gerenciais so fundamentais para suportar essas funes, especialmente a de
planejamento e controle.
Os Sistemas de Informao Gerencial so parte integrante das estratgias empresariais,
pois a comunicao e a informao so de grande valor nas organizaes. A qualidade
da deciso tomada pelo gerente vai depender da qualidade e relevncia das informaes
disponveis. Por isto muito importante investir em um SIG para oferecer informaes
rpidas, precisas e principalmente teis, que iro garantir uma estruturao de gesto
diferenciada, o que resultar em vantagem competitiva sobre as demais empresas.

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2.3 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard um instrumento de gesto total ligado s boas prticas, que

olha para alm das medidas financeiras incorporando medidas no financeiras. A
definio curta, dada pelos prprios autores do Balanced Scorecard[2], ou BSC,
entretanto bem elucidativa: O nome reflete o equilbrio entre objetivos de curta e longa
durao, entre indicadores de tendncia e de ocorrncia, entre perspectivas externas e
internas de desempenho. Ainda segundo (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) tendo o
BSC sido desenhado como sistema de medida de desempenho, evoluiu para um sistema
de gesto estratgica.
O BSC requer que a gesto de topo traduza a viso e estratgia em quatro perspectivas
de desempenho: a financeira (como olhamos para os nossos shareholders); a cliente (que
valor devemos entregar aos nossos clientes, em ordem a atingir os nossos objetivos
financeiros); o processo interno (qual o processo interno que temos de melhorar, em
ordem a entregar valor aos nossos clientes - e que nos permita atingir os nossos
objetivos financeiros); a aprendizagem e crescimento (que competncias e
conhecimentos devemos ter na nossa organizao - que nos permita conduzir o processo
interno - criando valor cliente em ordem a atingir os nossos objetivos financeiros).
A traduo da viso e da estratgia - seja relativa ao sucesso financeiro, de processos
internos, de aprendizagem e crescimento ou de relao cliente - implica traar objetivos,
medidas, alvos e iniciativas. O encontro do planeamento estratgico com a
operacionalidade empresarial - e suas aes - a razo de ser principal do BSC,
alcanada por via da contnua clarificao da viso estratgica, da associao de
objetivos e medidas estratgicas, do planeamento e estabelecimento de metas, da
melhoria e retorno dos feeds - sejam financeiros, de processos internos, de clientes, de
aprendizagem e crescimento. Indicadores e resultados so, assim, continuamente
escrutinados e balanceados, repartindo-se pelas 4 dimenses ou perspectivas do

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negcio. Perspectivas combinam com objetivos, objetivos com indicadores de
desempenho.

2.3 Seis Sigma.

O Seis sigma se trata de um conjunto de tcnicas de qualidade que possuem como

objetivo principal de aumentar e maximizar os processos de uma empresa , eliminando
seus defeitos e reduzindo na medida do possvel as no conformidades existentes.
Esse conjunto de pratica foi desenvolvido em meados da dcada de 80 por Bill Smith,
funcionrio d a Motorola, numa tentativa de reduzir os prejuzos de qualidade em um a
empresa que chegavam a casa do U$$ 900 milhes ano. Aps seu sucesso na Motorola,
a metodologia Seis Sigma passou a ser aplicada em empresas globais como por exemplo
a General Eletrics o que acabou firmando o seu valor ao redor do mundo.

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Gesto horizontal:
Texto adaptado do caderno de organizao e sistemas e mtodos Dom Alberto / Lucas
B. Roldan. Santa Cruz do Sul: Faculdade Dom Alberto,
2010.
Capital intelectual e gesto do conhecimento:
(STEWART; 2002).
Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) :
http://robson.fjaunet.com.br/fatec/sis_informacao/aulas/pdf/aula_08_si.pdf.
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sistema-de-informacao-
gerencial/23741/.
http://www.professores.aedb.br/miguel/SistemasEmpresariaisTexto.pdf.
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Sig.pdf.
Balanced Scorecard:
Faria, P. S., Almeida, L. F., & Ottoboni, C. (2005). Balanced Scorecard e Gesto do
Conhecimento: um estudo comparativo destas duas ferramentas e a criao de
indicadores baseados na tabela indicative list para acompanhar a evoluo de
ferramentas lotus notes. Obtido em 13 de 07 de 2011.

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Seis Sigma:
http://www.portal-administracao.com/2014/09/6-seis-sigma-melhoria-dos-
processos.html.

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