Universidad Nacional de San Martin

FACULTAD DE INGENIERA AGROINDUSTRIAL

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE
INGENIERA AGROINDUSTRIAL SEDE JUANJUI

AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

TTULO : LOS PRINCIPIOS DE DEMING.

REINGENIERA DE PROCESOS.

DOCENTE : ING MSC. EPIFANIO EFRAN MARTNEZ MENA

ALUMNO : LUNA RUIZ PABLO ALBERTO

CURSO : ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

CICLO : VIII

CDIGO : 082J14

FECHA DE
ENTREGA : 14/10/2017

JUANJUI PER

2017
 INTRODUCCIN

Los 14 puntos de Deming fueron planteados en el libro La salida de la

crisis (1986), en stos se establecen los principios de la filosofa gerencial de
William Edwards Deming, quien fuera uno de los pioneros de la gestin de la
calidad, con lo que ella significa para la vida empresarial moderna.

Se trata de catorce elementos para transformar la gestin empresarial,

las sugerencias de este experto cambiaron la historia y el desarrollo econmico
del Japn, incidieron en el cambio de las teoras de
management norteamericanas y hoy, tres dcadas despus se mantienen
vigentes.

Con respecto a la Reingeniera de Procesos podemos decir que,

por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que
va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas
respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una

interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las
cosas).

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de las teoras de los 14

Puntos de Deming y la Reingeniera, y como stas pueden ser una herramienta
eficaz en el desarrollo de nuestra profesin, en la ejecucin de la misma en el
campo industrial y empresarial.
I. LOS 14 PUNTOS O PRINCIPIOS DE DEMING

1.1. Filosofa de Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de

1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado
al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la 2GM.

Los 14 puntos de William Edwards Deming, son la base para la

transformacin de la industria americana. La adopcin y la actuacin sobre
los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de
permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos
de trabajo. Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los
altos directivos de Japn en 1950 y en los aos siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas

organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y
en las dedicadas a la fabricacin. Sirven para una divisin de una
compaa.

1.2. Los 14 Principios de Deming

1) Constancia

El propsito es mejorar constantemente los productos y servicios de la

empresa, teniendo como objetivo la consecucin de la competitividad
permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de
la innovacin, la investigacin, el mejoramiento continuo y el
mantenimiento adecuado.

2) Nueva filosofa

Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que estamos

viviendo una nueva era econmica (mucho ms ahora) en la que los
gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la
cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3) La inspeccin

Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar la

calidad, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de la
integracin del concepto de calidad en todo el proceso de produccin,
lo cual aminora costos y permite aumentar calidad

4) Las compras

Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en

el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al
proveedor con los precios ms bajos. En su lugar, se deben concentrar
 esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones slidas y
duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basndose
en la fidelidad y la confianza.

5) Mejoramiento continuo

La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea ni esttica,

se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeacin,
adems la administracin debe propender por la minimizacin de costos
a travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos defectuosos.

6) Entrenamiento

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadores

como una de las tareas del diario acontecer, con esto no slo se
consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a
calidad y costos.

7) Liderazgo

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera

que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o
impartir castigos, sino que ms bien se convierta en un orientador que
le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quines
son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8) El miedo

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay
que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor
de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y
permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa
alcance el xito.

9) Barreras

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y

su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino ms bien
generar la visin de largo plazo que les permita a todos trabajar por
conseguir los mismos objetivos, permitiendo as la colaboracin y la
deteccin temprana de fallos.

10) Slogans

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven
y lo que causan es relaciones adversas que redundan en prdidas de
competitividad y calidad.
 11) Cuotas

Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como

para gerentes. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no los
procesos, los mtodos o la calidad y por lo general se constituyen en
garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir
con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12) Logros personales

Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo
que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin o
de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosismo y disputas
internas.

13) Capacitacin

Se debe establecer un programa interno de educacin y

automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participacin de
la gente en la eleccin de las reas de desarrollo.

14) Transformacin

Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben

esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad,
procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de
todos, pero eso s, hay que basarse en un equipo que rena condiciones
suficientes de capacidad y liderazgo.

II. REINGENIERA DE PROCESOS

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),

consiste en la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.

La expresin Reingeniera de Procesos fue adoptada por Michael Hammer

y James Champy en el ya clsico volumen, publicado en 1993,
Reengineering the Corporation.

Estos autores ponen nfasis en el carcter radical de las mejoras en el

rendimiento que una organizacin puede obtener a travs del rediseo
radical de sus procesos.

Otra vertiente de la definicin de referencia es la nocin de ruptura, al asumir

que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y
deben ser reemplazados.

Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qu

surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser
 que, sencillamente, el proceso surgi de forma espontnea. Es decir, a lo
largo del tiempo se fueron aadiendo actividades y usos como consecuencia
de decisiones agregadas que fueron combinndose hasta configurar el
proceso tal y como se encuentra en un momento determinado. No surge
como consecuencia de ningn tipo de planificacin.

Sin embargo, puede haber ocurrido que s existiera una planificacin del
proceso para responder a una situacin dada, en la que estaban presentes
una o ms premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas
premisas tal vez hayan perdido validez y, consiguientemente, las
actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida, ineficaces
e ineficientes.

En este sentido, la ausencia de una tecnologa concreta, en un tiempo

determinado, bien pudiera ser la responsable de un proceso anticuado, que
hoy sera diseado de otro modo al estar disponibles soluciones tecnolgicas
avanzadas.

El hecho es que, si los procesos no han sido diseados racionalmente como

producto de una cuidadosa planificacin, o lo fueron partiendo de premisas
falsas o actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar mejoras
significativas, incluso espectaculares, es enorme bien mediante proyectos
de mejora de procesos, o de rediseo radical de los mismos atendiendo a un
anlisis exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologas hoy disponibles.

Este enfoque selecciona procesos complejos que deben ser adecuadamente

coordinados, al tiempo que est presente el uso de datos y documentos.

2.1. Qu es y qu no es la Reingeniera de Procesos

Reingeniera de Procesos: Concepto y Metodologa

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),

consiste en la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.

La expresin Reingeniera de Procesos fue adoptada por Michael Hammer

y James Champy en el ya clsico volumen, publicado en 1993,
Reengineering the Corporation.

Estos autores ponen nfasis en el carcter radical de las mejoras en el

rendimiento que una organizacin puede obtener a travs del rediseo
radical de sus procesos.

Otra vertiente de la definicin de referencia es la nocin de ruptura, al

asumir que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no
funcionan y deben ser reemplazados.
Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qu
surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser
que, sencillamente, el proceso surgi de forma espontnea. Es decir, a lo
largo del tiempo se fueron aadiendo actividades y usos como
consecuencia de decisiones agregadas que fueron combinndose hasta
configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento determinado.
No surge como consecuencia de ningn tipo de planificacin.

Sin embargo, puede haber ocurrido que s existiera una planificacin del
proceso para responder a una situacin dada, en la que estaban presentes
una o ms premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas
premisas tal vez hayan perdido validez y, consiguientemente, las
actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida,
ineficaces e ineficientes.

En este sentido, la ausencia de una tecnologa concreta, en un tiempo

determinado, bien pudiera ser la responsable de un proceso anticuado, que
hoy sera diseado de otro modo al estar disponibles soluciones
tecnolgicas avanzadas.

El hecho es que, si los procesos no han sido diseados racionalmente

como producto de una cuidadosa planificacin, o lo fueron partiendo de
premisas falsas o actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar
mejoras significativas, incluso espectaculares, es enorme bien mediante
proyectos de mejora de procesos, o de rediseo radical de los mismos
atendiendo a un anlisis exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologas
hoy disponibles.

Este enfoque selecciona procesos complejos que deben ser

adecuadamente coordinados, al tiempo que est presente el uso de datos
y documentos.

Qu es y qu no es la Reingeniera de Procesos

En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la

mejora de procesos y la reingeniera de procesos, por lo que es
conveniente contrastar ambos conceptos.

La Gestin de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora

de los procesos de trabajo. En esta lnea se situaran los proyectos de
mejora de procesos. Se tratara, entonces, de mejoras incrementales
conseguidas a travs del ciclo de mejora continua.

La reingeniera de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden

rediseos radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aqu no se trata
tanto de mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de
transformarlos totalmente.

La idea que sustenta la reingeniera puede resumirse con la pregunta: Si

este proceso no existiera, como lo disearamos? Se partira, por tanto, de
 una hoja de papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino
empezar de nuevo. No sera mejora, sera innovacin.

La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la

reingeniera implica una revisin total de los procesos, cuyo resultado se
traduce en cambios en estructuras organizativas, sistemas, cultura y
competencias. La mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso
actual eliminando actividades con poco o ningn valor aadido.

Pero reingeniera de procesos y mejora de procesos se complementan. La

BPR debe ser combinada con programas de mejora continua. De esta
manera, se rediseara un proceso totalmente, buscando su calidad,
eficacia y eficiencia, para despus iniciar un programa de mejora continua
y optimizar as el proceso. La BPR se aplicara en casos en que la
organizacin est en crisis o se ha decidido transformarla profundamente
por razones estratgicas.

2.2. Reingeniera de Procesos. errores de concepto

Respecto a la concepcin de la reingeniera, a veces se producen

confusiones con otros trminos.

Por ejemplo, se asimila reingeniera de procesos con reorganizacin. Esto

no es correcto. La BPR se centra en cmo se realiza el trabajo, no en la
estructura organizativa. Esta solamente es redefinida tras el diseo de los
procesos necesarios para producir productos o servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas de los clientes. Solamente entonces la
estructura ser modificada al objeto de soportar los nuevos procesos
diseados.

Otro error es identificar reingeniera de procesos con reestructuracin.

Esta ltima instrumenta la reduccin de plantillas con el fin de reducir
costes. La reingeniera centra sus esfuerzos en los procesos de trabajo,
prescindiendo de aquellas actividades que no son necesarias e
implantando formas ms efectivas de realizar el trabajo. La consecuencia
puede ser que no sea ya preciso mantener operativo a todo el personal que
trabajaba en el proceso anteriormente. No obstante, esto sera la
consecuencia de que el trabajo se hace mejor que antes. La
reestructuracin reduce personal, aunque los procesos sean los mismos y
el trabajo no se lleve a cabo mejor.

La reingeniera no significa nicamente hacer a la organizacin ms

eficiente. Se puede ser eficiente e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe
crear valor para el cliente. ste es su objetivo.

2.3. Metodologa de la Reingeniera de Procesos

La reingeniera de procesos es una perspectiva radical al traducirse en

cambios dramticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un
marco flexible que asegure la transicin entre el entorno actual y la
 situacin futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodologa se
ajuste a las caractersticas de cada organizacin.

Por esta razn, se presentar un enfoque metodolgico determinado que

capte la secuencia de actuaciones ms habituales, considerando que los
mtodos no son fines en s mismos, sino herramientas para alcanzar un
objetivo que, en este caso no es otro que orientar la organizacin y sus
actividades hacia sus clientes, persiguiendo la mxima eficacia y la mayor
eficiencia.

El rediseo de los procesos est basado en las metas estratgicas, siendo

la planificacin estratgica la referencia obligada de la reingeniera de
procesos.

El planeamiento estratgico provee un conjunto de metas y requerimientos

que deben ser expresados en trminos de las necesidades de los clientes.
El plan estratgico debe definir lo que la empresa quiere ser, donde ha de
estar situada en el futuro, as como a quienes presta sus servicios, qu
necesidades debe satisfacer y cules habrn de ser los valores y creencias
a incorporar. La estrategia es definida por la alta direccin, que se
comprometer activamente con ella, impulsndola permanentemente.

Las polticas a desarrollar por la organizacin debern ser consistentes con

el plan estratgico. Y han de contar con una definicin de los objetivos a
alcanzar y de los medios necesarios para su ejecucin.

Hecha esta consideracin, podemos pasar a exponer las fases esenciales

de la metodologa de la reingeniera de procesos, si bien teniendo en
cuenta que no existe un plan universalmente aceptado. ste depender de
la realidad de la organizacin, su relacin con el medio, el estado de sus
procesos. Y, lgicamente, del plan estratgico con que se cuente.

No obstante, s pueden referirse ciertos atributos comunes a los mtodos

que usualmente son aplicados en los proyectos de reingeniera:

Se lleva a cabo una definicin del proyecto antes de comenzar su

realizacin.
Se incluye una fase de rediseo en la que se desarrolla la nueva idea.
Las actuaciones se completan con un anlisis coste/beneficio.
Las fases de planificacin y de implementacin de la solucin estn
separadas.
Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.

2.4. Fases de un Proyecto de Reingeniera de Procesos

1) Definicin del proyecto.

Se sita el proyecto de reingeniera con relacin a la estrategia de la

organizacin, decidiendo qu hay que cambiar. Es el momento de
planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades aadidas.
 Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los
distintos procesos que operan en la organizacin, las conexiones
entre ellos y las reas funcionales implicadas. El objetivo es alcanzar
una visin de conjunto que permita tomar decisiones sobre qu
procesos sern objeto de la reingeniera.
Seleccionar los procesos objeto de la actuacin.
Seleccionar los miembros del equipo de reingeniera. Esto se har
segn el alcance del proyecto y las reas implicadas. El equipo ser
interfuncional y sus miembros debern representar los agentes
relevantes para el proceso.
Iniciar la campaa de comunicacin interna. Lo normal es que
aparezcan fuertes resistencias desde el principio. Por esta razn es
crucial llevar a cabo una campaa de comunicacin. Se centrara en
mensajes fuerza que superen esas resistencias y dispongan a la
organizacin para los cambios que se producirn.

2) Comprender el estado actual del proceso

Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el equipo de

reingeniera comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados
son examinados para determinar sus objetivos y quines intervienen en
sus actividades. Los elementos crticos de esta fase, son:

Definicin de los componentes clave del proceso.

Comprensin de las necesidades del cliente y de sus requerimientos
para con el resultado del proceso.
Identificacin de debilidades y de posibles puntos de ruptura que
constituirn oportunidades de mejora radical.
Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Sern varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelar el
proceso existente. Es decir, se describir completamente identificando
las distintas actividades y quin las ejecuta. Se trata de describir el
proceso tal como es, descomponindolo paso a paso. El resultado ser
un preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejar las
entradas a cada actividad, sus salidas y los puntos de control
existentes. Tambin los recursos consumidos y las operaciones de
transformacin inputs outputs.

De otro lado, se modelarn los datos. Esto quiere decir que se

describir exactamente la informacin y documentacin necesarias
para llevar a cabo todas y cada una de las actividades comprometidas
en el proceso. Esta operacin producir un modelo tal como
es precisando los datos y documentos empleados por el proceso, as
como las relaciones entre ellos.
3) Innovacin del proceso.

Se redisear el proceso, pasando del tal como es al tal como debe

ser. En realidad, este trabajo habr comenzado durante la fase anterior,
en la que el hecho de modelar el proceso habr puesto de manifiesto
posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseo al quedar al
descubierto las causas raz de las debilidades del proceso existente.

Una idea bsica es organizar en funcin de los resultados del proceso

y de sus salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estara
reproduciendo el tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

Identificar innovaciones potenciales.

Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
Identificar posibles mejoras incrementales.
Asegurar el compromiso de la direccin con la ptica del nuevo
proceso.

4) Implementacin del nuevo proceso

Es la transicin del viejo al nuevo proceso. Esta fase debe incluir

formacin y entrenamiento al personal, al estar implicado un nuevo
modo de trabajar.

Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses

hasta empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione
con toda su potencia puede ser cuestin de ms tiempo al requerir un
cambio cultural que siempre es lento. Por esta razn, su implantacin
y desarrollo han de ser objeto de un plan de transicin en que se
tendrn en cuenta los cambios de normas, sistemas de evaluacin y
compensacin, formacin, etc.

Los puntos clave de esta etapa, son:

Prueba del proceso y evaluacin de sus resultados.

Elaborar el plan de transicin.
Plan de mejora permanente.

Este ltimo punto se relacionara con la gestin de la mejora continua.

Una vez que se ha rediseado el proceso puede ponerse en marcha
un programa de control y mejora de procesos para el ajuste
permanente a las necesidades y expectativas de los clientes.

Un mtodo de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniera de

procesos, es el benchmarking. Puede ser definido como la
investigacin de las mejores prcticas. Supone compararse con otras
organizaciones que hayan resuelto con xito los problemas que quiere
resolver la propia organizacin. Para ello se identifican las
 organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de colaboracin con
ellas.

Un elemento crucial en la reingeniera de procesos es la utilizacin de

las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC). Su papel
es determinante para obtener mejoras radicales. La automatizacin de
subprocesos y actividades, junto a la reduccin de la frecuencia de
entrada de datos (la mxima sera introducir un dato una sola vez), y
ofrecer la oportunidad de encontrar la informacin necesaria en el lugar
y momento adecuados, hace de las TIC un pilar bsico de la
reingeniera.

III. CONCLUSIONES

3.1. Con respecto a los 14 Principios de Deming

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn,

donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos
sus conceptos y metodologa de gerencia de calidad.
Por otro lado, el impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las
empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan
profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen
siendo actuales y de gran valor.
Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a todo
aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo
con la entrega del producto al cliente, donde esto cambio totalmente la
manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era ms barato
hacer un producto nuevo que corregirlo.

3.2. Con respecto a la Reingeniera de Procesos

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio.

Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se
tiene en cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio
de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo.
IV. BIBLIOGRAFA

Talavera C. (2007). Reingeniera de Procesos: Concepto y

Metodologa. octubre 10, 2017, de Aiteco Consultores Sitio web:
[https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/]
Lpez C. (2001). Los 14 puntos de Deming. octubre 10, 2017, de
Gestipolis Sitio web: [https://www.gestiopolis.com/14-puntos-
deming/]