TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONAL

1. DESCRIBIR LOS CONCEPTOS DE TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONAL.

La toma de decisiones es muy importante en el mbito organizacional, ya que de ellos depende el xito o el
fracaso de las organizaciones. La toma de decisiones puede ser mejorada con la ayuda de un anlisis. Adems se
debe tener en cuenta que una buena decisin no asegura un resultado excelente, slo si se dispones de la
informacin, el tiempo, etc., para realizar una evaluacin precisa de los resultados de las diversas alternativas

Toma estratgica de decisiones es la que determina las metas, objetivos, los recursos de la organizacin.
Estas decisiones son de los directivos de los que sus conflictos son complejos.
Control administrativo se refiere a la forma eficaz y eficiente en que se utilizan los recursos y el
desempeo que tienen las unidades que operan.
Toma de decisiones a nivel conocimiento se relaciona con la evaluacin de ideas nuevas que tienen que
ver con los servicios y productos, como comunicar y la forma de transmitir la nueva informacin a toda
la organizacin.
Toma de decisiones del control operativo implica como se deben realizar las tareas establecidas por los
directivos y la gerencia media.

Identificar el problema: es la diferencia entre la situacin actual y la situacin que se desea, de cmo
debera estar.
Identificar los criterios de decisin: determinar que es necesario para tomar una decisin.
Asignar pesos a los criterios: ya que cada criterio tiene diferente importancia, entonces se le debe
asignar un peso y ordenarlos conforme a prioridades.
Desarrollar las alternativas: Consiste en preparar una relacin de las diferentes opciones que puedan
resolver el problema.
Analizar alternativas: es un anlisis crtico de las alternativas, de acuerdo a las fortalezas y debilidades
que cada una de las alternativas presenten.
Seleccionar una alternativa: esta consiste en elegir la alternativa viable para solucionar el problema con
eficacia.
Implementar la alternativa: poner en marcha la decisin tomada, informando a los afectados.
Evaluar la eficacia de la decisin: es la evaluacin que se debe realizar para conocer si se resolvi el
problema satisfactoriamente.

2. EXPLICAR LA RACIONALIDAD DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El ser humano antes de actuar debe tomar decisiones entre varias alternativas, se pueden cometer errores
al tomar una decisin, pero solo se puede analizar el resultado despus de actuar, el ser racional nunca
toma decisiones para obtener un beneficio negativo, siempre busca maximizar sus beneficios tomando
decisiones buenas. El hombre a diferencia de los animales tiene el Don de elegir de una forma
racional y evaluar los resultados obtenidos para prximas elecciones, un animal simplemente acta siguiendo su
instinto y segn los resultados, son sus instintos para prximas actuaciones que definirn como actuar, algunas
veces los hombres eligen como animales, sin tener en cuenta algunas variables importantes para tomar
alguna decisin y los resultados obtenidos no son los ideales, no se puede decir que los animales no tomen
decisiones, claro ellos eligen no de una forma racional, no tienen esa virtud intrnseca en los seres humanos,
existen varias formas y mtodos de tomar decisiones, incluso existen herramientas, en su mayora
matemticas para la toma de decisiones, donde se valora cuantitativamente cada alternativa. El ser humano
en todo acto de su vida elige, al satisfacer sus necesidades contando con recursos escasos y limitados,
lo hacen elegir entre varias alternativas, en ocasiones el resultado no es el ptimo para cubrir su
necesidad al actuar. El actuar imprescindiblemente requiere el decidir, no se puede actuar sin decidir, se
pueden tomar decisiones con una sola alternativa pero de todas formas se ejecuta una decisin, las decisiones
existen dentro de un proceso lgico del actuar, primero se define el problema, se analizan los criterios de
seleccin, se seleccionan y enumeran las alternativas, se evalan, se decide y se ejecuta (acta), como se
puede observar es un proceso de decisin antes de actuar.

Uno de los modelos de racionalidad es el econmico, este modelo se plantea desde dos supuestos: el primero,
que asume que las personas que tienen racionalidad econmica, busca producir el mximo y obtener el
mximo beneficio posible. El segundo, define que las personas tratan de maximizar los logros de forma
ordenada y lgica. Este modelo ha recibido muchas crticas desde diferentes perspectivas por definir a los seres
humanos con una racionalidad ilimitada. El argumento fundamental para la crtica, es que este modelo slo se
cumplira s todos los individuos fueran iguales, o compartieran el mismo cdigo de valores. Aunque ha
recibido muchas crticas, este modelo sigue siendo la base de todos los modelos posteriores. Este modelo es el
fundamento de todas las teoras econmicas de la poca, tanto las microeconmicas como las
macroeconmicas, partiendo de que todo individuo es un ser racional, que busca econmicamente obtener el
mayor beneficio posible.

El segundo modelo es el de racionalidad limitada, propuesto por Simn en 1972, se fundamenta en

que las personas, aunque quieran encontrar la solucin ptima, no la pueden obtener y se contentan
con una solucin satisfactoria debido a la falta de informacin y porque poseen capacidades imperfectas
para poder procesar toda la informacin necesaria. El ser humano no tiene conocimiento ilimitado. El modelo
racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprehender su realidad se sustenta en la
observacin de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza.

El tercer modelo de racionalidad, se denomina modelo de bolsa de basura que surge de los procesos de
simulacin realizados por computador del proceso decisorio derivando unas estimaciones estadsticas que
proporcionan herramientas necesarias para su instrumentacin y definiendo seis hiptesis explicativas. La
clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a travs de las situaciones de
decisin. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organizacin un determinado
comportamiento llamado decisin, como si fuesen "bolsas de basura" en donde los individuos y sus
coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en funcin de la cantidad de bolsas que existan. Las
mezclas de problemas que contenga cada bolsa sern atendidas en funcin del tiempo disponible por los actores.

El cuarto modelo de racionalidad poltica, propuesto entre otros autores por Lindblom en 1965 el principal
componente del modelo es que se parte de cmo se toman las decisiones en la realidad, y su
argumentacin parte de la crtica al modelo de racionalidad econmica, el factor clave es el deber ser pero
aplicado en formulaciones ideales. Esta racionalidad es incremental y pretende ser una herramienta de
aplicacin prctica.

El quinto y ltimo modelo de racionalidad es el organizacional, que centra su anlisis en los fines de la
organizacin, que transforman la racionalidad individual en racionalidad organizacional. Los objetivos
organizacionales son heredados por los miembros de la organizacin donde sus objetivos individuales se
linean con los organizacionales y su racionalidad seguir la lgica organizacional por encima de la
individual.
 3. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Tomar decisiones de manera grupal tiene una serie de ventajas e inconvenientes que deben ser tomados en
consideracin y de tal forma se tendrn que asignar algunas decisiones de manera individual y otras de manera
grupal valorando el tipo de decisin y las variables crticas de sta. A continuacin las explicamos.

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

Tomar decisiones a nivel grupal aporta una serie de ventajas que deben ser consideradas. Entre ellas destacan.

Informacin y conocimiento: No es lo mismo ver y analizar un problema desde el punto de vista individual que
colectivamente. De tal forma un grupo de expertos pueden enfocar el problema desde varios ngulos, aportar
ms soluciones y enriquecer la decisin final.

Ms puntos de vista: El hecho de tener ms puntos de vista nos da la capacidad de no ejecutar una decisin
basada en la experiencia de un individuo (que puede estar sesgada) sino de un problema analizado desde todos
los ngulos posibles (recordad que las variables que inciden en la experiencia del decisor pueden distorsionar
muchsimo la toma de decisiones).

Ms legitimidad y aceptacin de la decisin: Cuando la decisin final es adoptada por un grupo y no de manera
individual, su legitimacin, su implantacin y las consecuencias derivadas se entienden y se ejecutan mejor.

Por poneros un ejemplo, si en una empresa por la crisis de manera individual se decide hacer un ERE, el
rendimiento de los empleados no despedidos y despedidos ser ms bajo que si los directivos plantean el
problema al conjunto de la empresa y entre todos intentan dar soluciones (como podra ser por ejemplo una
reduccin del precio/hora o de las horas de trabajo en lugar de un despido) y esta solucin al ser respaldada y
tener la implicacin del grupo tendr sin ninguna duda una legitimacin y un entendimiento mucho mayores.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo

Sin embargo cuando se toman decisiones a nivel grupal tenemos que tener en cuenta que tambin hay
inconvenientes importantes. A continuacin os muestro algunos

Ms tiempo: El problema quizs ms importante de las decisiones en grupo es el tiempo que requieren. No es lo
mismo poner de acuerdo a una o dos personas que a un grupo y en ese sentido para decisiones que necesiten ser
ejecutadas con celeridad, una decisin grupal podra ser la ms eficiente pero tambin llegar demasiado tarde.

Presiones dentro del grupo: Los grupos siempre tienen una posicin dominante, pero los intereses dentro del
grupo pueden ser muy diversos. Esto puede distorsionar una decisin porque es muy posible que en el grupo los
individuos que lo componen internamente busquen intereses distintos a los del grupo e intenten influir en la
decisin de un grupo para un beneficio propio.

Dominio de pocas personas: Muy relacionado con el tema de la presin en el grupo est el dominio de un
grupo. Todos los grupos tienen influenciadores que son capaces de influir en la decisin de un grupo. Esto
podra no suponer ningn problema si el influenciador no tiene un inters distinto al del grupo pero, qu
pasara si una de esas personas tuviese un conflicto de intereses? podra intentar influir en la decisin final de
un grupo? Sin ninguna duda (tenis grandes ejemplos de influencers que aprovechan su posicin para colaros
despus una marca en forma de enlace patrocinado por ejemplo); y saberlo es importante.
Dilusin de responsabilidad: Sabemos que en un grupo, cuanto ms pequeo es ste mejor se organiza (el
ejemplo est en las huelgas porque un sindicato pequeo como el de los pilotos, el de los conductores de tren o
recientemente el de los futbolistas, logra mucho ms cuando la hace que en una huelga general) a qu se debe
esto? a que en un grupo pequeo hay mucha menos dilusin de la responsabilidad.

Que exista ms o menos dilusin de la responsabilidad es una consecuencia directa de la implicacin de los
integrantes en un objetivo o en una decisin. Si un grupo es grande, los incentivos a no realizar alguna tarea
pasan desapercibidos para el resto del grupo, en cambio si el grupo es pequeo cada pequea parte es
importante a nivel de organizacin y el total se resiente mucho ms si alguien no cumple su papel.

En qu nos afecta esto en la toma de decisiones? Muy sencillo, si tomamos una decisin grupal pero no todo el
mundo se siente partcipe de ella, aunque la haya tomado el grupo, muchos integrantes no estarn implicados en
esas decisiones (sentirn que no han sido tenidos en cuenta y que han decidido otros del grupo por ellos) con lo
que una de las principales ventajas de la decisin grupal se volver en contra.

Es por todas estas razones por las que definir a una decisin como grupal o no grupal resulta tan importante
dentro de las organizaciones, muchas veces quienes estn dentro no entienden cmo no han sido tomados en
consideraciones para decidir. Si el rgano decisor hizo un anlisis de las ventajas o inconvenientes de hacer la
decisin grupal o individual para un problema concreto puede que las desventajas pesasen ms. En cualquier
caso el error sera no considerar si hacer una decisin o no de manera grupal.

4. MTODOS

Existen diferentes modelos para la toma de decisiones en las organizaciones, algunos definen un proceso
racional de decisiones organizacionales, otros analizan como variables de decisin el entorno y su
relacin con la organizacin y otros centran su anlisis en el individuo tomador de la decisin su
estilo y su responsabilidad en una decisin especfica. Entre los modelos ms importantes estn:

MODELO DE KEPNER Y TREGOE El modelo de Kepner y Tregoe fue desarrollado en su libro The
rational manager, editado en espaol en 1970 con el ttulo de El directivo racional. A principios de la dcada
actual, publicaron la versin actualizada con el nombre de The new rational manager, tambin editada en
espaol por dicha editorial en 1983 y con el ttulo de El nuevo directivo racional., desarrollando un
enfoque de anlisis imparcial para la solucin de problemas en el proceso de toma de decisiones,
hacindolo de una manera sistemtica para analizar riesgos y mejorar las potencialidades. Este mtodo
ayuda a extender y aumentar las habilidades de un pensamiento reflexivo y crtico, basndose en una forma
sistemtica de organizar y establecer la informacin por un orden prioritario. Kepner-Tregoe esta posicionado
a nivel mundial como una firma de consultora especializada en procesos de cambio y desarrollo de
habilidades, siendo un lder en ello, por su alta efectividad en Procesos de Anlisis, de Facilitacin y de
Transferencia. Para ello Kepner-Tregoe ha enfatizado su trabajo hacia la integracin de los trabajadores a la
estrategia, estructura, los sistemas y en general los procesos de una organizacin. Esta metodologa supone y
analiza cuatro instancias:

El anlisis de la situacin. Donde es la realidad de la organizacin, teniendo en cuenta la posicin en la que se

encuentra, si esta en ventaja o desventaja frente al entorno. Es el proceso que permite evaluar, clarificar y
descomponer situaciones complejas en eventos controlables. Est diseado para identificar:

Problemas que deben ser resueltos.

Decisiones que deben ser tomadas, y
 Eventos futuros que deben ser analizados y planificados.

El anlisis de problemas. Describe el problema, identifica posibles causas, evalan las posibles causas y
confirma la causa verdadera. Este proceso permite identificar las relaciones causa - efecto de una
situacin y entender las correlaciones necesarias para resolver un problema. La definicin de problema
presentada por Kepner y Tregoe, es "el efecto visible de una causa que reside en algn lugar en el
pasado." En general, un problema puede presentarse porque existe desviacin actual de un desempeo
esperado o porque espera un desempeo que jams alcanzado.

El anlisis de decisiones. Clarifica el propsito, evala alternativas, valoran los riesgos y se toma la decisin.
Mediante este proceso se puede elegir la opcin mas acertada y segura para la toma de decisiones. Requiere
que hayan realizado los dos procesos anteriores, es decir, identificar claramente la situacin y las causas que
llevaron a ella. Tiene tres componentes fundamentales:

Analizar las razones para la toma de decisin y su propsito.

Analizar las opciones disponibles para alcanzar el propsito.
Analizar el riesgo relativo de cada alternativa.

El proceso de anlisis de problemas debe ser seguido por el anlisis de decisiones, pues es fundamental para la
implantacin de la solucin.

El anlisis de problemas potenciales. Se identifican los problemas potenciales, se identifica las posibles
causas, se toma accin preventiva y se elabora un plan de contingencia. Adems este proceso analiza lo
que podra suceder, y contempla utilizar lo que ya se conoce para evitar consecuencias negativas a futuro. Se
debe tratar de evitar que se presenten problemas. Este anlisis involucra el trabajo con escenarios futuros y
anticiparse a situaciones que pueden convertirse en oportunidades, adems de utilizar lo conocido o lo que se
presupone para evitar posibles consecuencias negativas en el futuro. (La Fauci, 1997) Para determinar las
cuatro instancias es correcto seguir unos pasos que permitirn establecer conclusiones y llegar a la
obtencin de alternativas:

Se debe preparar la decisin que contenga tanto la accin como el posible resultado.
Se establece los requerimientos de la estrategia, los objetivos de la operacin y las restricciones.
Se establece el rango de los objetivos y se les asigna un peso relativo.
Se elabora una lista de alternativas.
Se asigna un puntaje relativo por cada alternativa sobre la base de objetivo por objetivo.
Se calculan los puntajes con los pesos relativos por cada alternativa y se identifica las mejores dos o tres.
Se enumera las consecuencias desfavorables para cada alternativa de alto puntaje y se evala
la probabilidad y la severidad siendo estas altas, medias o bajas.
Finalmente se elige solo entre las alternativas de mayor puntaje.

El proceso definido adicional, para el uso de la herramienta de Kepner y Tregoe en el proceso de la

evaluacin a saber es:

1. Definir los elementos esenciales y valorar cada solucin potencial como un intento o el evento frustrado.
2. Definir las necesidades. Asignando una clasificacin de 1 a 10 de la importancia de cada falta. D 1 a
10 se hace la clasificacin alternativa para clasificar el nivel de satisfaccin de cada falta. Multiplicar la
importancia por las clasificaciones de satisfaccin y se suman.
 3. Definir las consecuencias adversas relacionadas con cada alternativa. Se evala cada uno sobre la
probabilidad de ocurrir y su gravedad. Se multiplica la probabilidad por la gravedad.

Con el mtodo de Kepner y Tregoe se busca tener un cambio y desarrollo de la organizacin,

mejorando en base al anlisis de sus procedimientos. !

MODELO VROOM Y YETTON El modelo de Victor Vroom y Phillip Yetton, considerado tambin como
el modelo de la participacin del lder, relaciona la participacin del lder y el comportamiento en la
toma de decisiones. Desarrollado en los 70s a raz de los estudios en el comportamiento de la
toma de decisiones por parte del lder, sosteniendo que el comportamiento del lder debe ajustarse para
reflejar la estructura de la tarea, sea esta de carcter rutinario o no rutinario. El modelo es regido por una
serie de reglas que lo convierten en un modelo de carcter normativo, pues supone que el lder debe de
seguir esas normas par determinar la forma y la cantidad de participacin que tiene en la toma de una
decisin, segn la situacin a la que se afronta. Los administradores partiendo del modelo de Vroom y
Yetton, estudiaron si un gerente debe tomar una decisin slo, si debe de tomarla en grupo y que
comportamiento debe asumir. Las preguntas que deben utilizar los administradores para conocer el estado
de una situacin son (Blank, 1990):

Si fuera aceptada la decisin, Habra alguna diferencia por el curso de accin adoptado?
Existe algn requisito de calidad, de modo que una decisin pueda ser mejor que otras?
Poseo la informacin suficiente para tomar una decisin de calidad?
Est el problema estructurado?
La aceptacin de la decisin de los empleados es importante para una implementacin eficaz de
la decisin?
Si me tocara tomar la decisin, sera razonablemente cierto que la decisin sera aceptada por mi
personal?
Comparten mis empleados los objetivos organizacionales que se van a obtener en la solucin de este
problema?
Hay probabilidades de que surjan conflictos entre los empleados por las soluciones preferidas?

A partir de las respuestas a estas preguntas Vroom y Yetton, plantearon que ellas ayudan que el administrador
hacer a un diagnostico de la situacin, de tal manera que agotada esta fase podra escoger el estilo de
toma de decisiones apropiado. Los autores mostraron su modelo como un rbol de decisiones. Los cinco
estilos o alternativas de liderazgo que complementan el modelo de participacin del lder de Vroom y
Yetton son:

Autocrtico 1. Se toma la decisin solucionando por s mismo el problema, o en base a los hechos que se
tengan a disposicin.

Autocrtico 2. Se toma la decisin en base a la informacin recaudada de los subordinados.

Consultivo 1. Se comparte la informacin sobre el problema con los subordinados importantes, se escuchan las
sugerencias, pero la decisin final es solo suya.

Consultivo 2. Usted toma una decisin en base a las ideas y sugerencias, que surgen mediante el compartir
del problema con los subordinados, en una relacin grupal; esta decisin finalmente puede o no reflejar
la influencia de los subordinados.
Grupo 1. Se comparte el problema con los subordinados en una relacin grupal, teniendo como meta
ayudarlos a tomar una decisin donde coincidan las opiniones de la mayora, donde la opinin del lder no va
a pesar ms sobre las otras. (Amors, 2007) La combinacin de los comportamientos en una situacin
determinada, resulta proveer al lder de mtodos para facilitar su labor en la toma de decisiones, adems el
modelo de la participacin del lder, confirma que la investigacin sobre el liderazgo debera ser dirigida a la
situacin en lugar de a la persona. De sta manera cuando la calidad de la decisin es importante y los
subordinados poseen la informacin, los comportamientos Autocrtico 1 y Autocrtico 2 no son
convenientes; de la misma manera cuando la aceptacin de decisin es importante y los subordinados no estn
dispuestos a aceptar fcilmente la decisin no es conveniente los comportamiento Autocrticos; Cuando el
lder puede tomar la decisin sin tener en cuenta la informacin de los subordinados, comportamientos
de toma de decisiones en Grupo 1 no son convenientes; De lo contrario si la calidad de la decisin es
importante, cuando el problemas es no-estructurado y el lder carece de informacin o habilidades para
tomar la decisin solo, resulta ser muy conveniente asumir la toma de decisiones utilizando comportamientos
de Grupo 1; cuando la calidad de la decisin que se debe tomar pueden confluir desacuerdos entre los
subordinados pero resulta importante su participacin, no serian convenientes los comportamientos
Autocrticos ni de Consultora 1; Finalmente los comportamientos de Grupo 1, suelen ser los mejores en
situaciones donde la calidad de la decisin no es tan importante, pero la decisin de que se acepte es crtica, y
tambin cuando la calidad de la decisin es importante, todos estn de acuerdo con esto y la decisin
no es resultado Autocrtico, resulta Grupo 1 el mejor. Cabe destacar la importancia del trabajo de
Vroom, en tanto que disert y mostr evidencia donde la participacin del personal en la toma de
decisiones ocasiona impactos positivos tanto sobre las actitudes como sobre la motivacin, por lo que es de
considerar que el modelo de Vroom y Yetton tuvo gran influencia sobre las teoras motivacionales.
Vroom y Yetton no pretendan establecer la forma nica de los comportamientos que deben asumir
los lideres en la toma de decisiones frente a su papel en reflejo de la estructura, si no por el contrario
establecer los posibilidades en forma normativa, para poder sacar lo mejor de cada decisin
asumiendo los comportamientos indicados. Se encuentra establecido en el trabajo de Vroom y Yetton que:
Las personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de independencia no son afectadas
significativamente por la oportunidad de participar mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte
orientacin hacia la independencia- autonoma consiguen a travs de la participacin en la toma de decisiones
una mayor motivacin y mejor actitud del personal con impacto positivo en la eficiencia organizacional.
(Vroom y Yetton, 1973).

La importancia que se resalta a este modelo es que muestra como cada uno de los perfiles en la
relacin superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias, teniendo diversidad de opciones
que van desde la autocracia, la consultiva hasta la grupal.

MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET Este modelo desarrollado por Henry

Mintzberg, Raisinghani y Theoret fue realizado en 1976, pertenece al grupo de modelos de proceso, el cual
trata de desarrollar las diferentes etapas por las que un proceso de decisin debe atravesar para escoger la
alternativa ms conveniente. Este modelo tiene definidas y claras las metas para lograr los objetivos propuestos,
para lo cual proponen tres fases: identificacin, desarrollo y seleccin, para que las decisiones sean tomadas por
la alta gerencia.

Identificacin en la toma de decisiones. Esta fase comprende dos aspectos relacionados con el reconocimiento
de la decisin, es decir la identificacin de los problemas, las crisis y las oportunidades y el otro aspecto el
del diagnostico del problema donde se busca comprender lo mejor posible los sntomas del problema y las
causas del mismo.

Desarrollo. Esta fase es el espacio donde se establecen las posibles alternativas de solucin para un
problema especfico.

EI juicio: Es decir la eleccin que una persona hace en su mente, por lo tanto es personal.

La negociacin: Como el nombre lo indica, la seleccin se realiza tras una serie de propuestas hechas
por un grupo de personas que expresan sus juicios e intereses, escogiendo la que ms se aproxime al
beneficio de las partes.

EI anlisis: Esta forma de evaluacin est a cargo de los tecncratas, "seguido por una eleccin
administrativa".

5. TOMA DE DECISIONES Y AMBIENTE

Starr considera que una situacin de decisin esta formada por cinco elementos bsicos:

1. Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos por variables controlables.

2. Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la
decisin y en los que no puede influir apenas el decisor.
3. Desenlaces o resultados Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia especfica, dado un
estado concreto de la naturaleza.
4. Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza.
5. Criterio de decisin, que muestra el modo de utilizar la informacin anterior para seleccionar el plan a
seguir.

La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin de la que se dispone.

El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn Perez Gorostegui los ambientes de
decisin son los siguientes:

Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados
de la naturaleza que van a presentarse.
Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la
probabilidad de cada uno de ellos.
Incertidumbre no estructurada: Aqul en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la
naturaleza.

Ambiente de certeza: Criterios de decisin. En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin

perfecta, el nico problema es el nmero de variables que a nivel tctico presentan los planes. Es el
planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de los mtodos de programacin matemtica.
Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos
econmicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado ms favorable. A
modo de ejemplo citar las tcnicas de optimizacin utilizadas en microeconoma.
 La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de certeza,
suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecern inalterados en el tiempo. El problema
radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin.

Ambiente de riesgo: Criterios de decisin. Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es
aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada
uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado criterio
del valor monetario esperado. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de
decisin y elegir aqulla que presenta un valor monetario mximo. El valor monetario de cada alternativa lo
calcularemos:

Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin. En un entorno de tanta escasez de informacin como es el

de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no
estructurada, ni puede obtenerse mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, sta se basar, por tanto, en
la mera intuicin. Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una carga de
subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomaran diferentes decisiones, dependiendo de su
optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso, etc.

Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes:

Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, segn ste si
no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razn para
pensar que unos tenga ms probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la misma
probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor monetario esperado
para cada una de las alternativas o estrategias.
Criterio optimista. Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera que fuera la
estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable para ella. A este criterio
tambin se le denomina criterio del maxi-max: se determina cul es el resultado ms favorable que
puede alcanzarse con cada estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo de
estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se determina
cul es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige
aqulla que corresponda al mnimo de los mnimos.
Criterio pesimista, o criterio de Wald. Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que
fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos favorable para ella. Si los
resultados consecuencia de la decisin a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el
maxi-min es decir, el decisor escoger para cada una de las alternativas el resultado ms desfavorable,
seguidamente de entre estos resultados escoge el mximo o lo que es lo mismo el mejor. Si los
resultados consecuencia de la decisin a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar
es el mini-max o lo que es lo mismo, el decisor escoger para cada una de las alternativas el peor
resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge el mejor resultado, que al tratarse de
resultados desfavorables (por ejemplo costes), sera el ms reducido.
Criterio de optimismo parcial de Hurwicz. Constituye un compromiso entre los criterios optimista y
pesimista. Para su clculo se introduce un coeficiente de optimismo () comprendido entre 0 y 1, y el
complementario que sera el denominado coeficiente de pesimismo (1 - ). El mejor de los resultados de
cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se
pondera con el de pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir
 segn este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos favorables debidamente
ponderados sea la mejor.
Criterio del mnimo pesar de Savage. Este criterio de decisin es el que siguen aquellos que tienen
aversin a arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la elaboracin de la denominada
matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en
cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. As en cada uno de los estados de la
naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, as se
ira construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se
seleccionara el mximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mnimo.

6. TOMA DE DECISIONES Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura Organizacional

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las
tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista
ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin),
como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio
externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.

Formal: Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan

Informal: Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios
procesos de trabajos dentro de la organizacin.

Partes Que Conforman La Estructura

pice estratgico: se encuentra la alta direccin de la empresa, la cual tiene una responsabilidad global. La
funcin esencial consiste en garantizar que la organizacin funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos.
Lnea Media: son los directivos que vinculan la direccin general con el ncleo de operaciones.
Ncleo de Operaciones: Es el encargado del trabajo bsico de produccin de bienes y servicios
Tecno Estructuras: Formada por analistas que no son directivos y no participan en el flujo del trabajo, sino que
disean y planifican, existen analistas de adaptacion y control.
Staff de Apoyo: Son un conjunto de unidades especializadas que no participan directamente en la produccin de
bienes y servicios, sino que su objetivo consiste en apoyar a la organizacin

Definiciones De Los Procesos De Toma De Decisiones

Decisiones: Combinaciones de situaciones que pueden ser descritas en trminos de tres componentes
esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos
Resultado: situaciones descriptibles pblicamente que ocurriran si se llevasen a cabo las conductas
alternativas que se han generado en el proceso de toma de decisiones
Consecuencias: Reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o
prdidas
Incertidumbre: Juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe
con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.
Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre
otros.
 Juicio: Componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos
ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que
obtenga.

7. TOMA DE DECISIONES PARTICIPATIVA.

Para llevar a cabo una organizacin participativa hay que tener en cuenta algunos aspectos bsicos:

Las decisiones se toman a travs de estrategias que permitan la participacin de la mayora de socios.
Valoracin de los planteamientos por sus contenidos e efectos para los fines del grupo.
Las funciones se establecen y delegan a los socios con disponibilidad y capacidad para desarrollarlas.
La informacin es un elemento de cohesin y de pertenencia del grupo.
Los proyectos se deciden, se disean y planifican en equipo.

Niveles de Participacin

1. Acceder a la informacin: en este nivel la participacin consiste en estar informado o informada; ya sea
porque nos preocupamos de estarlo ya sea porque la entidad se preocupa de informarnos. Ejemplos de este nivel
de participacin pueden ser las convocatorias a determinadas reuniones, boletines informativos de actividades
de la asociacin, etc.

2. Opinar o ser consultado: es el nivel en el que ya hay una participacin ms activa que en el nivel anterior.
Supone que damos una opinin sobre algo, ya sea porque tenemos el cauce adecuado para hacerlo por nuestra
propia iniciativa, ya sea porque la asociacin nos pregunta por nuestra opinin. Ejemplos de este nivel seran las
encuestas que nos puede hacer nuestra entidad sobre diferentes temas, algunas reuniones de equipo en donde se
plantean temas y se recogen opiniones, etc.

3. Hacer propuestas: este nivel de participacin supone no slo dar nuestra opinin sino proponer acciones
concretas de ejecucin tomando la iniciativa en participar. Ejemplos de ello es cuando proponemos organizar
una actividad concreta en la entidad, cuando hay un problema y aportamos ideas de solucin concretas, etc.

4. Decidir: es el nivel ms alto de participacin democrtica puesto que implica que nuestra opinin es tenida
en cuenta y vale igual que la de cualquier otro para el resultado final. Ejemplo es la participacin en las
asambleas generales de la asociacin en donde se toman las decisiones ya sea por consenso o por votacin.

5. Actuar: consiste en poner en prctica acciones concretas, ejecutar las decisiones tomadas, gestionar
actividades, tareas, etc. Ejemplos de este nivel de participacin seran las labores de la junta directiva, el trabajo
voluntario, etc.

Estos niveles de participacin no son fases ordenadas progresivamente. Se puede actuar sin haber sido
consultado, se puede decidir sin haber hecho propuestas, etc. Lo importante es saber que en todos esos niveles
se est posibilitando la participacin y que cada cual elija las maneras o niveles de participacin que ms le
convenga.

Condiciones para la participacin

Querer participar: Es necesario que los y las miembros de la Asociacin quieran participar. Deben tener una
motivacin. Es difcil que alguien se movilice por una causa u objetivo que no le importa o no le afecta. Tiene
que haber un sentimiento de pertenencia a un grupo y tiene que obtener una rentabilidad, serle til.
Saber participar: Es necesario saber cmo participar, contar con las habilidades, destrezas necesarias para
tomar parte: formacin.Hay que facilitar formacin para la realizacin de las tareas, pero tambin sobre
aspectos relacionados con la comunicacin y cohesin grupal (cmo resolver conflictos, cmo trabajar en
equipo, cmo relacionarnos y comunicarnos, etc) y sobre aspectos relacionados con la gestin de la entidad
(como llevar la secretara, cmo llevar la tesorera, cmo hablar en medios de comunicacin, etc).

Poder participar: Es necesario que puedan participar, que existan las ocasiones, los cauces y mecanismos que
hagan posible la participacin. Se trata que las personas que quieran participar sepan cmo hacerlo, cuenten con
espacios, mecanismos para poder comunicarse, conocerse, intervenir y ejecutar, organizar y administrar. Esto
implica la necesidad de una organizacin: una estructura, ms o menos flexible, pero siempre participativa, que
tenga en cuenta los distintos niveles de participacin que se puedan dar, para pasar de unas estructuras
jerarquizadas y poco participativas a otras horizontales y cooperativas.

La persona o personas dinamizadoras de la asociacin (junta directiva, gestores, etc) deben conocer qu
necesidades buscan cubrir los y las miembros de la misma para as poder incidir en la mayor medida posible
sobre ellas. Deben proporcionar la formacin necesaria para que las personas puedan participar a todos los
niveles y deben potenciar la existencia de espacios, de mecanismos y de una estructura organizativa que
permitan la participacin.

El trabajo en equipo: Lo ms importante en las asociaciones es el trabajo en equipo; el conjunto de personas

socias y de voluntarias que cada da trabajan, desde la voluntariedad y la gratuidad, desarrollando una labor para
conseguir aquellos objetivos que se han propuesto y que han asumido como una tarea y reto propios.

El trabajo en equipo fomenta la participacin porque en el equipo se reflexiona, se planifica, se evala, y se

distribuyen las tareas y responsabilidades, decidindose lo que se hace, tanto a nivel colectivo como personal.
El trabajo en equipo permite apoyarse unos a otros, permite la aportacin continuada de ideas, iniciativas,
entusiasmo... para mejorar el trabajo asociativo.

8. RELACIONAR LA TOMA DE DECISIONES CON LAS INTERFACES DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL Y CONFECCIN COHERENTE DE LA PROPUESTA
ORGANIZACIONAL.

El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso para tomar decisiones.

Propuesta

Descripcin del proyecto: Se incluyen las metas y objetivos sobre el plan de servicios que se
presentara. Metas, ideas o esperanzas para la poblacin u organizacin y objetivos.
Plan de evolucin: Procesos de evaluacin para determinar si se cumplen con las metas y objetivos
planteados.
Carta de presentacin: Resumen breve sobre el planteamiento de la propuesta y una exhortacin para
que sea evaluada, leda y considerada.
Planteamiento del problema: Describe la comunidad o empresa que ser servida y el problema
enfocado en la propuesta, dejando claramente establecido su propsito.