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Desforges ADEDIHAK.

Multimdia & Communication de crise

PowerPress Editions
. Le Code de la proprit intellectuelle interdit les copies ou reproductions desti-
nes une utilisation collective. Toute reprsentation ou reproduction intgrale ou
partielle faite par quelque procd que ce soit, sans le consentement de lauteur ou
de ses ayant cause, est illicite et constitue une contrefaon, aux termes des articles
L.335-2 et suivants du Code de la proprit intellectuelle.

Imprim au Mali, aux Editions PowerPress. Juillet 2010.


Dpt lgal : Deuxime trimestre 2008 - Numro dditeur: 8503
ISBN : 978-2-9532-0030-4
Antoine ADOU A. A.
de Divo

Lauteur tient remercier les personnes suivantes pour leur soutien et conseils aviss :

Mon pouse, Constance Patricia BITTY et ma fille Maryline Desforges.


Mon frre et ami Franois FLORIN-ANIOLA et son pouse Assa S. FLORIN-DIAKITE.
Tiba Lamine BAGAYOGO, le couple ATHE D. Gomez et Patricia, Saran TOURE,
Frank YOUGONE Bordeaux et tous les Camans du Lyce Classique dAbidjan Cocody.
Mohamed Aboudoulwahab DIABY, N. Martial NDRI, Joachim DJEDJE,
Seydou SY, Valrie BEILVERT, Mamadou GUISSE, Saphiatou VITAL,
Yacouba TRAORE de HETEC Mali, Aly DIARRA de Djiguin, HOUNGO Ablann Prosper.
Yvette YOBOUET pour son exemple dintgrit et de courage inoubliables...
LAUTEUR

J ournaliste et consultant en Communication et dans les Technologies de lIn-


formation, Desforges ADEDIHA K. a accumul des annes dexprience dans
la formation, la presse et le consulting auprs dagences de presse, cabinets
de formation, de consulting et entreprises.

Secrtaire de rdaction puis Rdacteur en Chef de BAMAKO MATIN et de


LINSPECTEUR au Mali, il a entre autres, publi des articles au quotidien ivoirien
LE TEMPS et chez Fraternit Matin Education et lAurore, avant de se consacrer
la formation professionnelle auprs dtablissements denseignement suprieur
comme HETEC MALI, IGLAM, ESIM, IMATEC, IHEM...

Consultant, il est intervenu auprs de structures comme: COTIVO, la Direction


du budget de Cte dIvoire, SAGA Cte dIvoire, TOTAL MALI, lOLPED, lAgence
Ivoirienne de Presse, TAM VOYAGES, Institut CERCO MALI, Teriya Bugu, ATS
MORILA, BATEXCI, TRANSRAIL

Rdacteur chez BALANCING ACT (Londres) depuis 2000, lauteur a t repr-


sentant commercial de MLOGIK SA, une multinationale franaise (base en
le Maurice) spcialise dans les services mobiles valeurs ajoutes.Il prpare
une prochaine publication intitule : Secrtariat, Accueil physique et Ecoute
clientle.
TABLE DES MATIRES

Avant propos

Introduction

I. Communication, multimdiaet crise en entreprise

1.1. La communication
1.2. Le multimdia
1.3. La typologie des crises en entreprise

II. Le plan de crise prventif

2.1. Le comit et la logistique de gestion de crise


2.2. Les systmes dalerte lectroniques
2.3. Le manuel de gestion de crise
Les scnarios de crise
Lquipe de gestion de crise
Les procdures observer et les coordonnes

III. La gestion de crise

3.1. Les 5 tapes de la gestion de crise


La position chaud
La prise de position rflchie (la prise de parole cible)
Le suivi du dbat
La reprise de linitiative
Le retournement ou la gestion daprs-crise
3.2. La PrAO - Prsentation Assiste par Ordinateur
3.3. Lagenda et le carnet dadresse lectronique

Conclusion

Annexes

Bibliographie et Webographie

9
AVANT-PROPOS

L e Sankofa est le principe qui, chez les Akans (peuples du Centre-Est et


du Sud-Est de la Cte dIvoire) voudrait que lon sappuie sur le pass
pour mieux envisager lavenir. Il est reprsent par un oiseau qui, selon la
mythologie Akan, a constamment le regard tourn vers larrire. Il est parfois
aperu, dans cette posture, en plein vol, avec un uf au bec.

Le Sankofa est le symbole du Dja qui est un rceptacle (comme une cuvette)
dans lequel toutes les figurines (parfois des poids peser lor), illustrant des
vnements vcus par une famille ou un clan, sont introduits. Il sagit ici de
figurines reprsentant des vnements comme la rsolution dun conflit, les
procdures pour la dot, pour lenterrement dun dignitaire

Avec ce principe (le Sankofa) et le Dja, tout tait archiv et mmoris et, en cas
doubli ou dinterprtation tendancieuse, lon se retournait vers le Dja, lInternet
ou le manuel de procdures de lpoque. La signification de chaque figurine,
cest--dire lvnement quil rappelait, tait connue de la majorit des mem-
bres du clan ou de la tribu. Cest de cette manire que lon archivait et vitait de
faire face une situation dj vcue.

Vivement que nous nous appuyions sur ce principe pour tirer des leons des
situations conflictuelles et de crise auxquelles nous faisons face, souvent au sein
de nos entreprises et Etats.

Cest au cours dune confrence-dbat que nous avons organis le 3 avril 2000
au Lyce Classique dAbidjan que le Professeur Georges Niangoran Bouah (le
pre de la drummologie1 moderne) nous a fait le parallle entre ce principe et
Internet2.

Cest galement la promotion de ce concept qui milite en faveur de la rdac-


tion du prsent ouvrage, afin damener le lecteur africain se dpartir de la
notion de fatalit. Des mesures peuvent tre prises pour viter ou mieux faire
1
La science du langage tambourin, le langage des grands tambours parleurs dont les joueurs sont
appels, en pays Ashanti (au Ghana), des Sankofa.

2
Le docteur Amoa Urbain, recteur de lUniversit des Temps Libres Charles Louis Montesquieu
dAbidjan, continue toujours luvre du grand chercheur que nous avons alors, rencontr par le biais
de Jean-Baptiste Amichia que nous remercions bien sincrement.

11
faire face des vnements fcheux comme les conflits et crises. Pour ce faire,
le retour dexprience est primordial. Surtout, le partage des expriences de-
vrait permettre de passer le relais aux gnrations qui, certainement, ne com-
mettront plus les mmes erreurs. Nest-ce pas l, le Knowledge Management en
entreprise ?

Cest en 2003, au cours dune formation organise par le CESDEC - Centre dEn-
seignement Suprieur pour le Dveloppement des Comptences - du Groupe
Conseil et Stratgies International (et anim par le Dr KONE Adama1) en Cte
dIvoire que jentendis parler, pour la premire fois, de la communication de
crise. Trs vite, le concept ma fascin par le fait quil intgrait et privilgiait la
proactivit et la planification rationnelle des actions au lieu de limprovisation,
lot quotidien de nos socits bases sur la Providence, le Destin et la Chance.
Notre volont dintgrer dautres Technologies de lInformation et de la Com-
munication dans les outils de gestion de crise proposs au cours de cette
formation, nous a alors pouss mener une rflexion, afin dapporter notre
contribution ce dbat sur la gestion de crise en entreprise.

Lenjeu est donc de susciter des ractions auprs des thoriciens de la gestion
dentreprise (business managers, universitaires, essayistes) et aussi de servir de
prtexte pour un recentrage de la place de la communication dans lentreprise. L,
le responsable de la communication (avec ses stratgies de prvention et de ges-
tion de crise), par dsir effrn des bnfices, est parfois relgu au dernier plan.

Cet ouvrage qui se voulait plus dense et surtout, plus tourn vers les entreprises
et structures africaines, sest but un mur dincomprhension de la part de la
majorit des entreprises, dans louverture de leurs archives ou dans la rponse
nos diffrents courriers de demandes daudience ou dinformations.
Vivement que cette premire dition ouvre la voie (comme un passeport)
plus de comprhension et de diligence de la part des chefs dentreprises, dans
la fourniture de donnes sur le contenu ou lexistence ou non de stratgies de
gestion de crise en leur sein.

1
Docteur en Communication, Enseignant lUniversit de Cocody et Directeur du Groupe ECG (Ecole
de Commerce et de Gestion) structure denseignement suprieur gouvernementale.

12
Ces donnes nous permettront alors de dresser une relle cartographie de la
gestion de crise dans les entreprises africaines o un vritable baromtre de
gestion de crise permettra de mesurer :

le pourcentage dentreprises disposant dune politique (et videmment,


dune cellule) de gestion de crise;
les motivations des entreprises dans la mise en place ou non de ces
systmes de gestion de crise, et enfin
les difficults rencontres par les cellules de gestion de crise.

Pour continuer ce dbat, un forum de discussion est mis la disposition du


lecteur. Sur www.comdecrise.sup.fr, le lecteur trouvera aussi les programmes
de confrences et sminaires pratiques de formation sur le sujet tout en colla-
borant, par des contributions et suggestions, la prochaine dition.

13
INTRODUCTION

L entreprise est un microcosme ou un organisme vivant qui fait perp-


tuellement lobjet dagressions extrieures, voire mme intrieures.
Pour faire face ces situations imprvues qui pourraient mettre mal
limage de lentreprise (la crise), de nombreux supports de communication sont
utiliss. Il sagit de la radio, de la tlvision, de la presse crite, du publipostage,
de laffichage, du prospectus; bref, des mdias et des hors mdias.

Depuis la fin des annes 80, un nouveau support runissant ces mdias a vu le jour,
simposant au fil des annes: le multimdia (avec ses supports leaders: Internet et
la tlphonie mobile). Incorporant lcrit, le son (la voix) et limage, ces supports
de communication ont bnfici de leur facilit dutilisation (convivialit des
interfaces) et progressivement, de leur cot la porte des masses.

Le 19 aot 2006, le Probo Koala, un navire affrt par la multinationale Trafigura


Beheer, accoste Abidjan avec, son bord, 528 tonnes de dchets ptroliers.
Quelques jours plus tard, dnormes quantits de ces dchets ont t retrouves
lair libre, dans des dcharges ou terrains vagues de la capitale conomique
ivoirienne.

Depuis cette date, limage de cette entreprise est corche travers des
dclarations dorganisations de la socit civile, procs et comptes-rendus de
presse; situation qui a un impact sensiblement ngatif sur les affaires de cette
socit qui traite, selon ses propres chiffres, 2% de la production mondiale
de ptrole.

Malgr prs de 100 milliards de FCFA (152 millions deuros) verss par Trafigura
pour indemniser les victimes, moyennant l`abandon des poursuites en Cte
d`Ivoire, limage de cette entreprise continue dtre corche1. Et les rserves
financires de cette entreprise en ont souffert, preuve de limpact de limage de
lentreprise sur sa sant financire.

Cest donc la ncessit damener le communicateur dentreprise mieux ap-


prhender les outils modernes de gestion de crise qui a milit en faveur de la
rdaction du prsent ouvrage. Il a pour ambition de promouvoir une entreprise
plus proactive que ractive face aux situations de crise.
1
Source: Le quotidien conomique hollandais Het Financieele Dagblad,18 fvrier 2008.

15
En entreprise, la crise fait rfrence toutes les contingences qui pourraient
lamener ne plus fonctionner normalement : incendie, scandale financier,
implication dun dirigeant ou de plusieurs agents de lentreprise dans un fait
divers, panne permanente des appareils de traitement des oprations

Form la meilleure gestion de limage de son entreprise, le communicateur


devrait tre dot doutils qui lui permettront de faire face ces situations capa-
bles de tronquer limage de lentreprise vis--vis de lopinion. Ne dit-on pas que
la communication, cest la gestion de limage?

16
Premire partie

Communication, multimdia
et crise en entreprise
Chapitre I:
La Communication

1. Dfinitions et gnralits

La communication est le processus par lequel un individu partage, envoie ou


transmet une information un autre, avec la possibilit de se faire comprendre
par ce dernier ; tout en attendant un feed-back.
Cette transmission ou information peut tre une perception via les cinq sens.
Aussi pourrait-on considrer une simple attitude du corps comme une perception
ou une information. La position de prise en charge du visiteur est, par exemple,
perue par les thoriciens de la communication secrtariale comme une informa-
tion positive transmise au visiteur par la rceptionniste ou la secrtaire.

Le schma classique de la communication de Jacobson

Pour dfinir la communication, de nombreux schmas et thories existent.


Le plus simple et le plus connu, reste le schma (ou le cycle de la communica-
tion) de Jacobson.
A linstar des autres schmas, il met en interaction : un metteur, un rcepteur,
un message, un rfrent, un canal de transmission (ou mdia), un code et un
feedback.

Emetteur

Il est aussi appel lencodeur ; car il est le seul avoir la possibilit de coder son
message afin dtre mieux compris par le rcepteur. Il doit tre crdible.

Le message

Comme nous lavons vu plus haut, cest le rle de lmetteur dencoder son mes-
sage. Le message, est un ensemble de signes et de codes bien choisis afin de faire
agir une cible ou un rcepteur.
Le message devra tenir compte de la cible et surtout, du champ dexprience
de celui-ci.

19
Le mdia (ou le canal)

Cest le support utilis pour transmettre une information. Il peut sagir de


laffichage, du prospectus, du web ou de la voix, tout simplement. En tenant
compte, nous lavons dit plus haut, du champ dexprience du rcepteur,
le mdia doit tre soigneusement choisi.
A ce niveau, la bonne connaissance du cycle EPS de la communication est es-
sentielle. Selon cette thorie, il existe 3 cycles dvolution des mdias : litiste,
populaire et spcialis. Selon Alvin Toffler, il sagit dun phnomne de dmas-
sification des mass mdias.
Les informations sur le golf et le tennis passaient par exemple, travers les
mdias litistes, avant dtre aujourdhui, le lot des mdias populaires comme
la tlvision. Selon cette thorie, elle deviendra, si cela nest pas dj le cas,
le lot des mdias spcialiss.

Le rcepteur

Il est aussi appel le destinataire, la cible ou le dcodeur. Cest la personne qui


le message est sens tre adress. Il est llment central de la communication
dans le schma de Jacobsen. Il faudra toujours tenir compte de lui, de son en-
vironnement (le rfrent) et de ses besoins, afin dy adapter les autres lments
du schma.

Le code

Cest une convention sociale. Pour transmettre un message, il faut disposer du


mme code afin de permettre au rcepteur de comprendre le message.
Par exemple, le nouchi (argot ivoirien) est un code ; le verlan galement.
Larme a aussi sa terminologie, etc.

Le rfrent

Cest le contexte (culturel, vnementiel ) dun mot ou dun signe. Cest dans
ce contexte que le mot prend toute sa signification. On dit aussi que cest la
reprsentation image dun mot.
Par exemple :
- Chauffer, en gnral, cest augmenter la temprature
- Chauffer, au Canada, signifie conduire sa voiture
- Chauffer, en nouchi, cest faire le show, aller en bote
20
Le feed-back

Pour savoir si le mdia utilis est adapt ou bien, si le message transmis a atteint
son objectif, il faudra un retour dinformation, tant en terme de comportement
que daction : le feed-back. Ce peut tre une parole, un courrier (accus de r-
ception ou lettre de satisfecit), lexpression dun visage, une gestuelle ou toute
autre perception. Dans la communication tlphonique par exemple, le feed-
back est devin ou ressenti.

Cest aussi pourquoi, il est recommand sur Internet, de mettre en place


des dispositifs denvoi automatique daccuss de rception. Un accus de
rception ou un coup de fil adress par exemple un demandeur demploi,
confre toujours une trs bonne image lentreprise, mme en cas de
rponse ngative.

Enfin, le feed-back ngatif pourrait tre le fait de distorsions dans le schma de


la communication. Il pourrait sagir de distorsions lies au mdia, la smanti-
que ou aux dispositions psychologiques.

2. Les distorsions

Les distorsions mdiatiques

Elles peuvent tre causes par des interfrences et peuvent prendre plusieurs
formes (la tendance juger les autres, lcoute slective, lignorance du non-
verbal, les ides prconues, les bruits1).
Par exemple, dans une salle dattente bonde, il y a de fortes chances de ne pas
se faire comprendre, surtout quand les bruits extrieurs ou le son dune radio
pourraient couvrir la voix.
En prsence de deux trois mdias diffusant des donnes la fois, il y a trs
souvent des risques dinterfrences. Car couter ne signifie pas entendre .
Lcoute est un processus intellectuel et physique. Elle dclenche des apprentis-
sages culturels, des prises de conscience, une dynamique nouvelle et contribue
donner un sens la coopration2.
1
Les bruits sont ici, toutes les perceptions qui pourraient dtourner lattention de linterlocuteur de la
conversation. Par exemple, une chaussure mal cire ou une tache sur une veste pourraient plus attirer
lauditeur, rduisant son attention.

2
Dfinition tire du Guide de gestion des ressources humaines, 2003. TECHNOComptences Editions.
21
Les distorsions smantiques

Elles sont lies au rfrent, au registre de langue et la terminologie utilise. Car,


il est vident que la prsence de certains termes techniques pourrait porter
confusion. La formulation du message doit toujours, on ne le dira jamais assez,
tenir compte du champ dexprience de linterlocuteur ou rcepteur.

Les distorsions psychologiques

La thorie de la distorsion psychologique soutient que lindividu est toujours


amen ne se rapprocher que de linformation qui lui est favorable ou qui ren-
force ou conforte son point de vue. Cette distorsion amnerait le supporter
de Chelsea FC tre plus rceptif face un reportage sur son club que sur un
documentaire sur le mythique Hafia National de Conakry ou encore, sur lAS
Biton de Sgou.

Inconsciemment, on est plus perceptible aux transmissions ou informations


des mdias qui nous sont favorables. Selon le philosophe canadien, Marshall
Mc Luhan, lon a toujours limpression que notre point de vue est partag par
tous. Nous voyons, entendons et ne croyons que ce que nous voulons voir, en-
tendre ou croire. Pour le biologiste et psychologue Jean Piaget, il sagit dune
pense autistique , que de confondre la vrit et le dsir.
Cette rtention slective amne souvent la rivale ne retenir que les faits nga-
tifs de la gentille collgue, aime et adule de tous.

3. La communication dentreprise

La communication dentreprise est, dune manire gnrale, lensemble des


moyens et techniques utiliss par lentreprise pour la promotion de la meilleure
image de sa personnalit morale, de ses produits et services.

Le communicateur dentreprise pense et est form ne penser quIMAGE et


PROMOTION (non seulement des ventes, mais de limage de lentreprise, de ses
dirigeants, de ses produits et services1). Mme si lenjeu de ces dmarches est
la vente du maximum de produits et services possible, llaboration des techni-
ques de vente de lentreprise relve du responsable marketing de qui dpend le
responsable de la communication.
1
Respectivement rfrence la communication corporate (ou institutionnelle), la communication
interne et la communication produit (ou commerciale).
22
Pour accomplir au mieux sa tche (promouvoir limage de lentreprise), le com-
municateur dentreprise devra bien connatre les supports de communication.
Ces supports se dclinent en termes de mdias, hors-mdias et multimdia.

MEDIA HORS MEDIA MULTIMEDIA

Tlvision Promotion des ventes Internet


Radio Relations publiques Tlphonie mobile
Presse crite Marketing direct Jeux vido
Affichage Parrainage
Cinma

En un mot, retenons quen entreprise, le Management1 dentreprise intgre le


Marketing qui, son tour, insuffle les actions de la Communication.

Le Marketing est le processus ou la dmarche adopte par une organisation


pour identifier les besoins dun march afin dy rpondre par une offre rentable.
La dmarche marketing se met en oeuvre en trois phases : le marketing analytique
(dit marketing dtude, pour lanalyse du march et de ses environnements),
le marketing stratgique (rdaction du plan marketing avec les stratgies adopter)
et le marketing oprationnel (la cohrence des actions travers les variables
daction encore appeles 4P ou Marketing mix).

Cette dernire dmarche marketing sappuie sur le Produit, le Prix, la Place (la
Distribution) et la Promotion (Communication).
Notons enfin que la communication sappuie sur le mix de communication2 :

Publicit mdia: radio, tlvision, presse crite, affichage


Promotion des ventes: jeux, concours, primes, loteries...
Marketing direct : publipostage, phoning, faxing, mailing
Relations publiques: lobbying, cadeau dentreprise, foires
Parrainage: sponsoring, mcnat, oeuvres caritatives...
1
Le management dentreprise fait rfrence la gestion globale dentreprise, en tenant compte des
dimensions stratgiques, des Ressources Humaines, de la Logistique, des Finances, du Marketing
2
De nombreux auteurs ajoutent aux 5 variables classiques du mix de communication, des lments
commela Vente directe, la Force de vente ou encore la Communication vnementielle.
A notre avis, ces lments se retrouvent dj dans la Promotion des ventes, les Relations publiques et le
mix de distribution.
23
Chapitre II:
Le Multimdia

Etymologiquement, multimdia est compos de deux mots : multi qui fait


rfrence la multitude, au pluriel, au grand nombre et mdia qui fait appel
la notion dintermdiaire, de moyens et de supports de communication.
En somme, le multimdia, cest lensemble des supports de communication qui
combinent le texte, le son, limage fixe ou anime - sous forme numrique.

Il dsignait, lorigine, la capacit de certains ordinateurs de lire des CD Rom


dit CD multimdia, diffusant du son, de limage et de la vido. Aujourdhui,
il dsigne toujours le CD Rom, mais aussi, les jeux vido, Internet, le tlphone
mobile Ce sont ces deux derniers supports qui retiendront notre attention.

1. Internet, le mdia des mdias

Cest une technologie qui est issue de la rencontre de la tlcommunication


avec linformatique. Elle permet aujourdhui, plusieurs terminaux (ordinateurs,
tlphones mobiles, bornes interactives) de communiquer entre eux ;
formant ainsi, un rseau mondial (International network) ou interconnect
(Interconnected network). Internet permet, via son protocole, le TCP/IP
-Transmission Control Protocol / Internet Protocol -, diffrents rseaux 1,
dchanger des donnes, do son surnom de rseau des rseaux.
Pour communiquer avec les autres rseaux, il faudra disposer dun navigateur
qui est une application (un programme informatique ou un logiciel) qui permet
davoir accs aux outils de ce monde virtuel. Le premier grand navigateur fut
Netscape Navigator2, supplant aujourdhui par Microsoft Internet Explorer3,
lui-mme en concurrence avec Mozilla Firefox (mis sur le march en 2004).

Pour se connecter Internet, lon a besoin dun terminal (gnralement


un ordinateur ou un tlphone mobile), dun modem (le modulateur-
dmodulateur de signaux reus ou envoys au rseau) et dun tlphone (fixe,
mobile, satellitaire, dun VSAT4).

1
Les rseaux universitaires, dentreprises, communautaires, rgionaux, nationaux
2
Dvelopp en fin 1994 et mis sur le march aprs le succs mitig de navigateurs comme WorldWideWeb
en 1990 (rebaptis Nexus) et Mosaic en 1993.
24
Les outils dInternet sont:

Le web

Cest le rseau des sites Internet invent (en 1989) par Tim Berners-Lee et
dvelopp avec Robert Cailliau en 1993. Via les liens hypertextes (normaliss
par le protocole HTTP ou HTTPS pour les connexions et transferts scuriss),
lon peut aller dun contenu un autre et parfois, dune information vague une
autre, comme un surfeur: cest cela, surfer!
Pour cibler les recherches, le web a des outils performants : les moteurs de
recherche comme Altavista (cr en 1995), dtrn aujourdhui par Google
(cr en 1998) et galement les annuaires de recherche comme Yahoo (cr en
1994), Voil, Wikipedia (cr en 2001)

Le FTP

Cest loutil Internet charg des transferts de fichiers (File Transfer Protocol). Sa
dmocratisation sest faite avec le rseau P2P (pair pair ou en anglais, peer to
peer) et la crise de la piraterie musicale avec Napster. Des outils de transfert de
fichiers lourds comme Kazaa, E Mule, E Donkey enregistrent encore des succs
pour les transferts de films; alors que des textes didactiques (rapports, ouvra-
ges au format pdf) sy changent galement.

LE-mail

LE-mail (invent en 1972) est le courrier lectronique (Electronic mail) qui per-
met dchanger des courriers et bien souvent, des fichiers (via les pices jointes)
sur Internet. Il requiert des applications comme Outlook Express, Netscape
Communicator, Eudora...
Avec lmergence des webmails comme Yahoo Mail, Gmail de Google, Hotmail
de Microsoft (MSN - MicroSoft Network), les applications de gestion de courriers
lectroniques comme Outlook Express ne sont plus dsormais indispensables.

3
Premire version, le Microsoft Explorer 1.0, dveloppe en 1995
4
Very Small Aperture Terminal, une sorte de petite antenne parabolique permettant de se connecter
au rseau Internet.
25
Les newsgroups

Les newsgroups sont des forums de discussion virtuels permettant dchanger


des donnes au sein dune communaut donne. Lon y procde gnralement
par rponses aux questions des participants. Contrairement au forum de
discussion, leurs contenus ne sont accessibles que par des lecteurs de groupes de
discussions comme Outlook Express.

Le forum de discussion

Le forum de discussion (apparu en 2000) est un site web ou une de ses


composantes, qui permet dchanger des donnes sur diffrents sujets. Pour ce
faire, des salons virtuels se crent gratuitement sur des sites comme Yahoo (avec
Yahoo Groupes) et Google (avec Google Groupes).
Usenet est un systme en rseau de forums de discussions bas sur le protocole
NNTP Network News Transfer Protocol. Il est n en 1979, avant le web.

Les listes de diffusion

Les listes de diffusion (ou mailing lists, en anglais) permettent de discuter


virtuellement comme dans un forum. Toutefois, les messages et contributions
des participants sont reus ou envoys via le courrier lectronique sur lequel
lon peut recevoir aussi des newsletters : une sorte de priodiques au format
HTML ou PDF.

Cas pratiques

En 2005, pour faire face une crise (lappel au boycott massif de ses produits
via le site web www.jeboycottdanone.com), la socit franaise Danone fit
dvelopper un site web spcial dont ladresse fut diffuse grande chelle,
travers la presse1.
Plus quun ennemi diffusant des rumeurs, Internet pourrait apparatre com-
me un alli en priode de crise. Car il permet la publication dinformations,
en temps-rel, dans un contexte o les journalistes sont en qute permanente
dinformations. Et le site web permettra alors dalimenter ce loup vorace quest
la presse, avide de feuilletons qui font vendre.

1
Voir en annexe, la typologie des sites web: sites web statiques, semi-dynamiques et dynamiques.
26
Dans ce mme ordre dide, Pat Riley de la NBA aux Etats-Unis, disait :
La presse est un animal qui a besoin de se nourrir tous les jours ou de
manger ce quil veut.

La stratgie multimdia de gestion prventive de crise prendra alors en compte:

- le dveloppement dun site web institutionnel avec la possibilit dactiver, en


temps-rel, un module consacr la publication de donnes sur la crise;

- la revue de presse lectronique qui permettra de faire un rsum de ce qui se


dit de lentreprise, du secteur ou du pays afin de pouvoir anticiper et capitaliser
les informations recueillies. Car, le savoir que lon ne complte pas chaque jour,
diminue tous les jours.

- les donnes recueillies sur les forums de discussion en ligne et newsgroups des
rseaux dexperts o les changes permettent de recueillir bien dinformations
sur une crise venir.

Une gestion multimdia de la crise des dchets toxiques en Cte dIvoire

Aprs avoir rapidement reconnu les faits, le gouvernement ivoirien a mis en


place, pour la gestion de la crise, une cellule oprationnelle de coordination du
plan national de lutte contre les dchets toxiques. Cette cellule de crise, entre
autres, diffuse sur les mdias:

- ladresse de son site web : www.dechetstoxiques.gouv.ci

- son adresse lectronique (e-mail): info@cicg.gouv.ci

De plus, les numros de hotlines (dont des numros de tlphones mobile pour
les envois ventuels de SMS): 20 31 28 28 / 01 08 40 30 / 05851 6451 sont publis
pour permettre la cellule dtre jointe pour des informations, sensibilisations
et communications. Notons ici que ces numros de tlphone ont, pour leur
majorit, lopportunit dtre facilement mmorisables. Enfin, sur des portails
comme Abidjan.net, des donnes ont t longtemps diffuses sur la crise.
1
Des numros dagents et de services du CICG - Centre dInformation et de Communication
Gouvernementale - dirig par Mme Anne-Marie Konan-Payne, membre de la cellule de crise.
Est-ce dire que les femmes ont pris une part active dans la gestion de cette crise? Ou bien quelles
ont des prdispositions grer des situations de crises? Alors, ne ngligeons pas nos collaboratrices!
27
2. Le tlphone mobile et linformation hic et nunc

La communication utilise, de plus en plus, un outil multimdia: le marketing


mobile. Cest une technique base sur lutilisation du tlphone mobile comme
support de communication. Il renferme des applications comme le SMS (Short
Message Service), le MMS (Multimedia Messaging Service ou en franais, service
de messagerie multimdia) et le PRBT (Personalized Ring Back Tone)1.
Le SMS permet denvoyer du texte, quand le MMS permet les envois de sons et
de films via des tlphones et rseaux tlphoniques dots de la technologie 3G
(3me Gnration). Le PRBT permet quant lui, la personnalisation des sonneries
dattente (que les personnes qui appellent entendent) par des accueils vocaux,
musiques

Cas pratiques

Les attentats de Londres (du 7 et du 21 juillet 2005) et la pendaison de Saddam


Hussein le 30 dcembre 2006 ont sign lentre officielle du tlphone mobile
dans la presse audiovisuelle.
Les photos et films pris partir de ces appareils ont largement t relays
par la presse internationale ; travers le monde et le web. Aussi lentreprise
gagnerait-elle tenir compte de ces paramtres, quand lide lui viendrait
de dissimuler la vrit.
Dautre part, les SMS devraient tre pris en compte pour les envois instantans
et groups de messages aux diffrentes cibles (employs, journalistes) au fur
et mesure de lvolution de la crise.

1
Voir en annexe 8, les autres applications du tlphone mobile.
28
Chapitre III:
La typologie des crises en entreprise

Diffrente de laccident (qui sinscrit dans un temps limit), la crise peut tre
perue, en entreprise, comme tout phnomne ou processus empchant lentre-
prise de fonctionner normalement et mettant en pril son image. Les spcialistes
de la communication de crise ne saccordant toujours pas sur cette dfinition,
certains professionnels lapprhendent parfois comme une rupture ou une mu-
tation dans le fonctionnement de lentreprise.

Selon certains puristes, la crise est tout vnement pouvant porter atteinte la
rputation de lentreprise ou dune de ses divisions.

Ainsi, pour Thierry Libaert, chercheur en communication de crise et matre


de confrence1, la crise est un vnement inattendu mettant en pril
la rputation et le fonctionnement dune organisation2.

Quant Anne-Marie Konan-Payne, Directrice du Centre dInformation et


de Communication Gouvernemental en Cte dIvoire, elle apprhende la crise
comme la manifestation dune accumulation de petites erreurs qui finissent par
ralentir le fonctionnement de la machine quest lentreprise.
Pour Konan-Payne, comme dans le travail la chane, le non respect des
procdures conduit souvent la crise.

Il serait prtentieux de lister toutes les situations de crise auxquelles peut faire
face lentreprise. Ces crises sont gnralement fonction de la taille, de lactivit
et de lenvironnement (juridique, gographique, social) de lentreprise. Aussi
pourrait-on distinguer :

Les crises structurelles qui sont lies la structure, la composition


ou aux lments constitutifs de lentreprise.

Exemple : La dmission fracassante et grand coup de pub dune


ressource-cl de lentreprise comme nous lavons vu pour Jean-Marie
Messier de Vivendi Universal, en juillet 2002.
1
in La Communication de Crise , Paris, Dunod, 2001.
2
Citation tire dun article dEmilie Piffault intitul: Lengagement du dirigeant dans la gestion des
crises. Source: www.com2crise.com/article.php3?id_article=199#
29
Les crises sectorielles qui affectent tout un secteur dactivit et non
lentreprise seule.

Exemple: Laugmentation du prix des matires premires, laugmenta-


tion du taux de change bancaire, etc.

Les crises sociales qui font gnralement rfrence aux remous so-
ciaux au sein de lentreprise et qui sont le fait demploys, syndicats ou
autres regroupements formels ou non, prsents au sein de lentreprise.

Les crises lies aux rumeurs qui peuvent maner de la presse qui
amplifie parfois les bruits de couloirs1; rumeurs qui, devenant clameurs,
pourraient influencer le fonctionnement normal de lentreprise.

Exemple: Une rumeur dOPA sur une multinationale ou encore, la ru-


meur de travail des enfants dans les usines de NIKE en Thalande.

Les crises accidentelles qui peuvent subvenir aprs un accident (sou-


dainet de laction) qui pourrait, dans ses rpercussions, mettre mal la
bonne marche de lentreprise.

Exemple: Incendie du stock dhydrocarbure de la GESTOCI socit de


gestion de stocks ptroliers de Cte dIvoire, en mai 1999.

Les crises lies aux produits ou services proposs par lentreprise aux
populations qui pourraient, elles-mmes, ragir ngativement suite la
mauvaise qualit de ses produits.

Les crises financires qui peuvent intervenir la suite dune mauvaise


performance boursire, dun dtournement de fonds, de la faillite dune
banque, etc.

1
Parfois, la presse choisit le sujet traiter afin de mieux influencer lopinion. Les vnements du 11 sep-
tembre 2001 New York concidaient avec un conflit religieux Kano (au Nord Nigeria), faisant plus de
victimes que le World Trade Center. Cette tendance de la presse, choisir son sujet, est appele lagenda
setting. En franais, on utilise aussi lexpression faire lagenda notion diffrente du mort-kilomtre,
principe enseign dans les coles de journalisme. Cette stratgie dcisionnelle propre la presse, aux
politiques et intellectuels, est dfinie par Franois-Bernard Huyghes comme le pouvoir propre aux mass
mdia de dterminer ce qui fera dbat, de slectionner les vnements et sujets auxquels sintressera le
public (et/ou les dcideurs).
30
Au-del de lnumration que nous venons de faire des typologies de crises,
nous pourrons aussi lister des situations comme:

la perte dun grand compte (un grand client), une grve des
travailleurs, le rappel dun produit du fait du non respect des normes
(Crises internes)

la grve des employs du secteur, le changement brusque des


lgislations lies au secteur, linvestissement massif dun concurrent suite
au rachat dun autre concurrent, les difficults dun grand concurrent
(Crises sectorielles)

une grve du transport, une dvaluation de la monnaie, une crise


sociopolitique (Crises multisectorielles)

31
Deuxime partie

Le plan de crise prventif


L anticipation, selon Le Nouveau Petit Robert de la langue franaise (ed.
Juin 1996), cest laction de se prparer, ou de se mettre en situation de
faire quelque chose. Elle oppose laction de se prparer celle consistant
raliser, accomplir ou improviser.

Le premier anticiper une crise, au sein dune entreprise, fut Ivy Ledbetter Lee
(1877-1934) qui est considr comme le pre fondateur amricain de la profession
des relations publiques.

Pour juguler une crise, deux pistes simposent lentreprise:

Communiquer des chiffres et statistiques afin de minimiser la crise en se servant,


le plus souvent, de comparaisons ou encore,

Rinterprter les faits en sappuyant sur le niveau motionnel et affectif pour


amener lopinion manifester un sentiment dappartenance et de compassion
vis--vis de lentreprise. Pour ce faire, il faut informer lopinion, au jour
le jour, de lvolution de la crise et de la logistique dploye pour la surmonter.

Cette dernire piste relve des communicants orthodoxes quand la premire


est lie la vision des techniciens. Bien que nous enregistrions de plus en plus,
un savant mlange de ces visions de la gestion de crise, tous les acteurs de len-
treprise saccordent sur la ncessit de mettre en place un plan de crise prventif
excut par le comit de crise de lentreprise.

Ce plan prventif de crise tiendra compte alors, des variables danticipation


de crise suivantes:

recensement et identification des crises potentielles;

mise en place et valuation des scnarios de gestion de crise;

rdaction du manuel de gestion de crise.

Dans ce comit, le responsable de la communication de lentreprise jouera un


rle majeur. Cest pourquoi, il lui faudra interagir avec les diffrentes cibles qui

1
Plus dinformations sur Ledbetter et lapplication de cette premire stratgie de gestion de crise en
entreprise sur www.comdecrise.sup.fr
35
pourraient intervenir dans la gestion de crise. Il lui faudra alors, bien identifier
ces cibles afin de pouvoir influencer les acteurs de son environnement interne
(les employs, lencadrement etles sous-traitants) et de son environnement
externe (les fournisseurs, les clients, lopinion, la presse) de lentreprise. Pour une
meilleure communication, il faudra toujours chercher mieux connatre la cible
afin de moduler les changes avec elle.
Notons que la prsence des sous-traitants dans lenvironnement interne de len-
treprise nest pas fortuite. Car, il ny a pas plus inform de la vie de lentreprise
que lagent de nettoyage curieux ou lingnieur de maintenance bavard.

Autant la bonne connaissance des cibles est ncessaire au communicateur


dentreprise, autant celui-ci devra prendre conscience des nouveaux dfis de
lentreprise qui se trouve dsormais dans un contexte o la mondialisation
privilgie la rduction du temps et de lespace et o la tendance est laccs
linformation hic et nunc, cest--dire, ici et maintenant. Le temps-rel tant
devenu la norme en matire daccs linformation, le communicateur
dentreprise devra se prparer donner la meilleure information possible, et ce,
dans le bon dlai.
Les mentalits changent de sorte que la diffusion 11 heures aprs, la tlvision
amricaine, du couronnement de la reine Elisabeth II dAngleterre le 2 juin 1953,
tait un vnement. Mais, moins de 30 ans plus tard (le 29 juillet 1981), le mariage
du prince Charles et de la Lady Diana Spencer avait t vu en direct par le monde
entier: on parlait alors, de mondovision.
Par exemple, donner une bonne information aprs que de nombreuses agences
de presse en aient dj fait lcho, jouera sur la perception que lopinion aura
de lentreprise. Alors, en toute circonstance, lentreprise devra faire lvnement
plutt que de le subir.
Cest pourquoi, le responsable de la communication et surtout, le comit de crise
prventif, ont un rle trs important jouer dans la prvention de crise.

36
Chapitre I:
Le comit et la logistique de gestion de crise

Pour prvenir et aprs, grer la crise, un comit devra tre mis en place afin de
se mettre en action ds les premires heures de la crise. Ce comit devra tre
compos de toutes les comptences de lentreprise capables danalyser et de
relayer linformation tant au niveau interne (employs) quexterne (pouvoirs
publics, mdias, fournisseurs).
Ce comit ne devra pas tre compos de plus de 15 membres et pourrait mettre
en place dautres sous-cellules de crise spcialises. Mais, le rle de ce comit
part de la gestion de lavant-crise laprs-crise, en passant par la gestion,
proprement parler, de la crise.

1. Avant la crise

Une fois le comit de gestion de crise mis en place, son rle sera:

lnumration et la classification des scnarios de crises par niveau ou


probabilit de risque (lev, moyen ou faible) ;
ltude et le contrle des procdures de gestion de crise;
la dfinition des missions de chaque membre du comit de crise et aussi
du niveau de la crise (crise de niveau 1, 2 ou 3);
la classification des scnarios ventuels de crise avec les procdures possibles
de gestion (jeux de simulations) avec le rle des diffrents acteurs (jeux de
rle);
la sensibilisation des membres du personnel la bonne connaissance des
procdures de gestion de crise (contenus gnralement dans le manuel
de gestion de crise que nous voquerons plus loin);
le dclenchement officiel de lalerte et de ltat de crise;
le choix du porte-parole qui ne doit gnralement ni tre port sur le charg
de la Communication ni sur le Directeur Gnral parce que leurs interven-
tions pourraient tre moins crdibles et de plus, ils devraient se charger de
la gestion de la crise par des actions de lobbying1 auprs de la presse et aussi
de lopinion.
1
Par lobbying, nous nentendons point dessous de table ou trafic dinfluence, mais plutt des actions
dinfluence des diffrentes cibles afin que celles-ci psent, dune manire ou dune autre, sur lissue de
la crise. Le lobby sera par exemple, une action auprs dune association ou un groupe de rflexion pour
quils dmentent une rumeur. Il en a t question dans le cas PepsiCo que nous verrons plus loin.
37
Toutefois, en fin de crise, le Directeur Gnral pourrait faire une dclaration. Par
consquent, un media training serait ncessaire pour ne pas laisser transparatre
une gne face aux camras et questions de journalistes qui pourrait tre
interprte comme de la dissimulation dinformations.

Membres du comit de crise Rle

- Le prsident du comit de crise Coordonner les activits du comit


- Le responsable technique du et donner la position officielle de
secteur en crise lentreprise
- Les assistants et conseillers

- Le charg de la Communication Coordonner les relations avec lext-


- Le responsable des Ressources rieur (employs, encadrement, m-
Humaines dias, institutions)
- Les assistants et conseillers

a. Privilgier les SMS

Avant la crise, les membres du comit de crise devraient donner toutes


leurs coordonnes afin dtre joignables en temps-rel, en nomettant pas
de donner le contact dau moins deux autres personnes pouvant les retrou-
ver en toutes circonstances. Une fois lalerte dclenche, les membres de-
vraient rester joignables par les autres employs. Un numro de tlphone
mobile spcial connu des seuls membres du comit de crise pourrait tre
galement activ.

Il est aussi recommand aux membres du personnel, pour ne pas encom-


brer le rseau tlphonique et permettre une meilleure gestion de la crise,
de ne communiquer aux membres de ce comit que par SMS1, message qui
a lavantage dtre lu et relu plusieurs reprises surtout aprs une priode
daccalmie. Au moins, ces SMS pourraient confirmer une information ou
une requte faite au tlphone surtout sils sont consigns dans un rper-
toire physique (cahier) ou lectronique (sur ordinateur).

1
Il est conseill ici, dviter les abrviations dans le contenu des SMS.
38
Le processus de gestion de crise fait passer souvent par des priodes de
grande concentration et de non concentration2.

Dautre part, lentreprise devrait rester joignable 24 h/24h. Dans le meilleur


des cas, la publication dun numro vert ou la sous-traitance avec un centre
dappel tlphonique pour la fourniture dinformations devra tre privilgi.
Ces tlphonistes professionnelles sauront moins faire transparatre le
stress que la secrtaire de direction, beaucoup plus consciente de lenjeu.
Des communiqus et dossiers de presse valids et envoys rgulirement,
alimenteront ces centres dappels tlphoniques.

b. Utiliser la messagerie instantane

Pour une meilleure gestion de la crise, une seconde salle de crise (pour un
plan bta de rechange, aprs lchec du plan alpha) devrait tre prvue, en
gnral, hors de lentreprise et dans un local banalis, dans le meilleur des
cas (local dun membre de la cellule de crise, bibliothque partenaire).
Toutefois, les dispositions devront tre toujours fonction de la nature
de la crise.

Le 4 janvier 2003 par exemple, la neige a empch les membres du comit


de gestion de crise de lADP - Aroports de Paris - de se rendre laroport
Roissy Charles de Gaulle pour grer une crise dclenche suite au blocage
des pistes et des routes par la neige. Labsence des membres du comit
de crise a permis la presse de ninterroger que les passagers bloqus
et mcontents.

Le logiciel de messagerie instantane Skype (et galement Google Talk entre


autres) pourrait tre un bon outil pour les changes de donnes avec les
sous-cellules de crise spcialises sur le terrain ou en relation directe avec
le terrain.

Lavantage de cet outil est, entre autres, lopportunit quil offre de relire
(consulter de nouveau) lhistorique des changes et aussi sa convivialit.
Il empchera la prise de dcisions sur des malentendus et aussi permettra
aux interlocuteurs de choisir leurs mots et descriptifs, donnes trs sensibles

2
Il est connu, pour les tours de magie que le public qui applaudit nest plus concentr. Cest alors le
moment dintroduire les trucs et autres manipulations.
39
en ces circonstances o la nature voudrait quil y ait absolument un bouc
missaire. Skype permettra de faire plus facilement les dbriefing et surtout
les bilans daprs-crise qui pourraient servir pour les autres fois.

Enfin, les dispositifs de radiocommunication doivent tre prvus. Car elle


rsistent souvent aux catastrophes entranant les coupures dlectricit et
de relais de tlphones fixes et mobiles.

2. Pendant la crise

Lune des premires choses faire est de se retrouver dans la salle de crise
immdiatement, afin de valider les premires dclarations envoyer la presse.
Pour ce faire, des informations sres devraient tre recueillies auprs du
personnel auprs de qui, des relais se trouveront afin quune seule personne
fasse monter, la fois, linformation la cellule.

Lun de ces relais sur le terrain, pourrait tre un membre de la cellule de


communication qui pourra coordonner aussi les activits des journalistes en
les priant dattendre le point de presse imminent sur la situation, tout en leur
fournissant des informations-cl: o, quand, comment, qui, quoi?

Un bon dossier de presse avec des photos et autres illustrations aura la valeur
dune premire confrence de presse. Il permettra lentreprise davoir linitiative
(ou la prrogative) de linformation. Le bon dossier de presse court-circuitera
ainsi toutes les sources parallles dinformations : consultant intervenant
la tlvision, ancien Directeur Gnral, site web spcialis, employ dune
entreprise exerant dans le mme secteur

Le dossier de presse pourrait tre envoy via Internet, la presse, en tenant


compte des formats classiques de fichiers : PDF ou DOC1 pour les textes
et JPEG ou TIFF pour les envois de photos, afin dillustrer les articles de presse2.
De plus, les balises (ou mta-tags) ne devraient pas tre ngliges pour un bon
1
Faire trs attention au format de fichier Word quant au travail sur un environnement Office 2007 qui
encode automatiquement, ou par dfaut, les fichiers au format docx, difficilement ou impossible dtre
lu par la majorit qui dtient des systmes tournant sous Office 2003. Noter aussi que le format PDF est
un standard international, reconnu par la norme ISO 19005. Il est alors universel et lisible partout.
2
Ici, le responsable de la communication devra avoir, dans sa base de donnes, des photos montrant le
Directeur Gnral et le porte-parole sous leur meilleur jour, non souriant, mais ayant lair responsable
et confiant.
40
rfrencement auprs des moteurs de recherche, internautes et bloggueurs.
Coluche le disait: Mes plus belles improvisations sont celles que jai prpar
longtemps auparavant.
Ceci pour dire que la gestion de crise nest pas le lieu de limprovisation,
tout le monde devant jouer sa partition. Cest pourquoi, des partenariats
devraient tre nous avec des sites web, radios et journaux qui relaieraient,
avec plus de crdibilit, les informations, au cours de la crise.

Le porte-parole et la mobilisation des employs

Au cours de la crise, la cellule de gestion de crise devrait rappeler, par des SMS,
si possible, le nom et le contact du porte-parole de lentreprise ; tout en in-
sistant sur le fait quil soit la seule personne habilite donner officiellement
la position de lentreprise, dans le cadre de la gestion de cette crise.
Il arrive parfois que les standardistes et secrtaires (qui sont senses garder
les secrets) fassent des confidences des copines, elles-mmes amies de
journalistes en qute de sensationnel. Car, en priode de crise, la tenta-
tion de se montrer le mieux inform est trs grande. Ne dit-on pas que
qui dtient linformation dtient (inconsciemment ?) le pouvoir ? La gran-
de mobilisation de lentreprise dans la gestion de crise dcoule gnra-
lement ou est la rsultante des actions menes par la direction afin de sus-
citer un esprit dappartenance lentreprise (ou la culture dentreprise) :
distribution de calendriers, dagendas, de pagnes, sorties dtentes, tournois
de football, de tennis, de ptanque
La mobilisation des employs est aussi indispensable pour remonter tou-
tes les informations au cours de cette priode de crise, en faisant deux,
des auxiliaires de la cellule de veille en charge de la traque des informa-
tions blanches (accessibles tous dans les journaux et bibliothques), grises
(accessibles quelques privilgis comme les participants aux colloques,
foires, salons1) et noires (tenues secrtes et accessibles via des stratgies des-
pionnage industriel2).

1
Les entreprises japonaises mettent de plus en plus en place des cellules en charge de la visite des salons
et foires afin de recueillir des donnes grises sur le secteur dactivit de lentreprise, etc.
2
Tir de larticle Comment organiser sa veille technologique ? de Sandrine Kleinhans du cabinet
Acadys (France) publi le 13 mai 2003 sur www.indexel.net
Pour de plus amples informations sur lespionnage industriel, lire louvrage de J. VILLAIN LEntreprise
aux aguets : information, surveillance de lenvironnement, proprit et protection industrielles, espionnage
et contre-espionnage au service de la comptitivit, Paris : Masson Ed., 192 p.
41
Les anglo-saxons distinguent une autre typologie des donnes recueillir au
cours dune veille. Il sagit des informations de sources humaines (Humint
Human intelligence) et des donnes interceptes des tlcommunications
(Sigint Signals intelligence).
Il faudra noter galement, dans le cadre de la veille, que des distorsions peuvent
apparatre dans la collecte et lanalyse des informations recueillies : les erreurs
cognitives (qui amneront confirmer, inconsciemment, ce que lon croyait
vrai) et le trop plein dinformations qui inhiberait le systme.
Noublions pas que trop dalertes tuent la vigilance.
La prudence amnera alors le bon manager plus identifier les informations
stratgiques des jugements de valeur. Ne dit-on pas quil y a toujours quelque
chose de nous-mmes dans ce que nous disons?

3. Aprs la crise

Le comit devra se retrouver, pour faire le point de sa gestion de la crise,


passer en revue les tapes (de cette gestion) prvues dans le manuel de gestion
de crise afin de noter ce qui a pu tre fait ou pas.
Une To Do List (ou liste des tches accomplir) est indispensable, cette tape.
Cette runion permettra de mettre si possible jour, le manuel de gestion de
crise. Elle ne devrait pas tre le lieu de pousser un collaborateur la dmission
ou la porte.

A ce propos, Bill Gates disait que Le succs est un mauvais professeur. Il pous-
se les gens intelligents croire quils sont infaillibles.

Alors, une dmission fera tache dhuile afin que, dans la gestion des prochaines
crises, lon soit plus amen grer son maintien au sein de lentreprise plutt
que de grer la crise, proprement parler. Avoir particip la gestion dune
crise est une exprience qui vaut bien douvrages et de spcialistes en la matire.
Lentreprise gagnerait alors, au cours de ce dbriefing, capitaliser ces acquis1.

1
Comme nous le verrons plus loin, Bhopal en Inde, les employs les plus expriments ont t
licencis car trop coteux pour lUnion Carbide Corporation. Ce qui a entran une catastrophe
chimique sans prcdent.
42
a. Communication daprs-crise

Laprs-crise, priode qui concide avec la non vocation de la crise dans la


presse et par les populations, est propice aux actions dentretien dimage via
une fondation (celle de lentreprise, si elle existe) ou via des insertions dans la
presse (exemple, publi-reportage sur un acte pos en faveur des plus faibles).
Grer la crise, nest-ce pas aussi jouer sur le niveau affectif et motionnel?
En fin danne 2004 en France, Bouygues Tlcom est secoue par la paralysie,
pendant de nombreuses heures, de tout son rseau national. Lannonce de
dlai de rparation non respect sur toute ltendue du territoire o les choses
se mettaient en place progressivement, a eu pour consquence de ternir son
image, malgr loffre dune journe de communication tlphonique gratuite
aprs la crise.

b. Une logistique approprie

Contrairement laccident, la fin de la crise est difficilement identifiable.


Cest pourquoi, en plus des fournitures classiques dune salle de gestion
de crise (ordinateur, cran avec vido projecteur, tlvision, radio, tableau,
bloc-notes...) laccent devra tre mis aussi sur la restauration et la relaxa-
tion des membres du comit. Dautre part, les dispositions budgtaires ne
devraient pas tre ngliges, dans la mise en place de la logistique de gestion
de crise.

Pour les membres de la cellule de gestion de crise, devraient tre prvus,


entre autres, une trousse de toilette, des vtements de rechange, un costume
pour les interventions auprs de lopinion
Au Mali, une compagnie minire a prvu, pour sa cellule de crise,
des vivres (conserves, eau minrale) pour tenir prs de 3 mois de sige!

43
Chapitre II:
Les systmes de veille et dalerte lectroniques

Pour tenir lentreprise informe des changements en cours dans son


environnement interne et externe (la veille), des systmes dalerte existent.
Parmi ceux-ci, nous avons:

- la radio,
- la tlvision
- la presse crite (avec les magazines spcialiss)

Avec les volutions technologiques, dautres systmes ont commenc voir le


jour: ce sont les systmes de veille multimdia comme les alertes et spybots;
les flux RSS et podcasting

1. Les alertes et spybots

a. Les alertes

Ces systmes permettent dtre inform, en temps-rel, des changements et


mises--jour oprs sur un site web par simple introduction dun mot-cl.
Par exemple, avec Alertes Google, il est possible dintroduire un mot-cl
comme par exemple, le nom de lentreprise, de son Directeur Gnral afin
de recevoir priodiquement et par e-mail, des alertes sur la publication en
ligne darticles en rapport avec le mot-cl.
Ce mode de recherche dinformations permettra alors de:

suivre lvolution dune affaire ;


obtenir des informations jour sur un concurrent ou un secteur dactivit ;
connatre lactualit dune personnalit, etc.

b. Les spybots

Des spybots (robots espions, de langlais : spy robots) sont aujourdhui
capables de surveiller un site web afin davertir, en temps-rel, des mises
jours faits. En franais, ses logiciels sont appels des agents intelligents car
remplissant parfaitement le rle dun agent au service de lentreprise o il
est une entit ou une personne agissant pour le compte de quelquun.
44
Mais, quels sont les rles de ces spybots ? Le site web Agentintelligent.com
distingue quatre fonctions principales :

Recherche dinformations : celle-ci peut se faire de manire intelligente


par lutilisation de mta-moteurs perfectionns (WebSeeker, Copernic Pro),
doutils danalyse linguistique des requtes (Autonomy, DigOut4U) ou par
exploration de liens hypertextes partir dune URL (adresse dune page
web) donne, sans utilisation dun moteur de recherche (DigOut4U)
Analyse des informations rcupres : indexation smantique des rsultats
(EchoSearch, WebCompass), rsum automatique (EchoSearch, WebCompass,
DigOut4U)
Filtrage, dition, archivage, mise jour de rsultats (WebSeeker, BullsEye)
Navigation off-line parmi des pages ou des sites web tlchargs
(WebWhacker, Teleport Pro)

2. Veille oprationnelle et veille stratgique

Comme nous lavons vu plus haut, la veille technologique intervient dans la


stratgie de gestion de crise pour laquelle il nous faudra distinguer deux types
de veilles1:

la veille oprationnelle (dit aussi scanning) qui intervient gnralement avant


la crise, est une surveillance quotidienne, limite, en gnral destine un
service spcifique de lentreprise (par exemple le service commercial) ;

la veille stratgique (dit monitoring2), qui sera globale et long terme,


et qui sert surtout la prise de dcisions stratgiques3 dans lentreprise.

1
AIT EL HADJ S. in LEntreprise face la mutation technologique. 1989
2
Le monitoring est un systme de surveillance, gnralement mis en place par une socit externe,
qui permet de vrifier la qualit dun produit, un service ou une dmarche adopte par lentreprise.
Il fait rfrence aux termes: vrification, analyse, surveillance
3
Rappelons que le mot crise vient du grec krisis qui signifie dcision.
45
3. Le flux RSS et le podcasting

Pour faire une bonne veille en priode de crise, un outil comme le lecteur RSS (Really
Simple Syndication) permettra, comme les spybots, dtre automatiquement
inform des mises jour faits sur un site web donn: par exemple, les derniers
articles dactualit dun quotidien comme LESSOR, au Mali.

La lecture des fils RSS1 se fait par lintermdiaire dagrgateurs (ou de lecteurs)
de flux RSS qui lisent et organisent ces flux RSS: la syndication de contenus.
Quand ce contenu nest pas au format texte mais plutt sous format vido
ou audio, on parle de podcasting (exemple de www.rfi.fr sur lequel lon peut
podcaster des journaux ou missions via des flux RSS).

Il existe deux types dagrgateurs RSS: les agrgateurs off line et les agrgateurs
on-line. Les agrgateurs off line fonctionnent sur le poste du client et ncessitent
donc une installation logicielle. Dans ce cas, le logiciel tlcharge rgulirement
les mises jour des fils RSS.

AlertInfo (www.alertinfo.fr) par exemple, est un agrgateur off line qui vite
linstallation dun logiciel sur le poste client et offrent une vaste gamme
de fonctionnalits supplmentaires.

Dautres lecteurs off line existent comme : Google Reader, Winamp, Rss4you
(www.rss4you.org)...

Moncanard (www.moncanard.com) quant lui, est un lecteur RSS on-line


gratuit qui permet dtre inform, en temps rel, de lactualit. Dans ce cas,
les articles sont stocks en ligne et non sur lordinateur personnel.

1
Les fichiers textes au format XML comportant la description synthtique dun contenu web ou,
dans notre cas, du nouvel article qui vient dtre publi.
46
Chapitre III:
Le manuel de gestion de crise

Lune des fonctions du comit de crise de lentreprise est llaboration et


la validation du manuel de gestion de crise. Cet ouvrage qui sera dit et
distribu tous les membres du personnel de lentreprise devra rgulirement
faire lobjet dexplications et dchanges.
Le manuel de gestion de crise devra contenir 3 grandes variables qui sont:

- Les scnarios de crise


- Lquipe de gestion de crise
- Les procdures observer et les coordonnes des personnes et structures
contacter en cas durgence.

I. LES SCNARIOS DE CRISE

Linventaire des scnarios de crise est toujours fonction des activits de lentreprise.
La cellule en charge de la gestion des crises devra alors dresser cet inventaire
en sinspirant des crises survenues dans son secteur dactivit.
Dans une entreprise du secteur de lagroalimentaire, il faudra par exemple,
prvoir les intoxications alimentaires et rumeurs de dcouverte dlments
intrus dans les emballages.
Voici quelques exemples de crises auxquelles lentreprise pourra faire face:

1. Cas Johnson & Johnson

Le 29 septembre 1982, sept personnes sont retrouves mortes Chicago


aux Etats Unis, aprs avoir ingr un antalgique antipyrtique non salicyl
(paractamol - actaminophne) commercialis par la marque et qui tait
contamin au cyanure. Johnson & Johnson1, lentreprise qui fabriquait ce
produit (le Tylenol2), fit rappeler tous les produits de ce type aux tats-Unis
afin dviter davantage daccident.

1
Entreprise amricaine qui inventa la poudre pour bb Johnsons Baby Powder, le pansement strilis
adhsif -Band-Aid et qui est propritaire de la marque Neutrogena...
2
Mdicament anti-douleur au paractamol servant attnuer la douleur, faire tomber la fivre et
soulager les symptmes des ractions allergiques, du rhume, de la toux et de la grippe.
47
Le mme jour, la police, laide de haut-parleurs, fit le tour des quartiers de
Chicago afin de mettre en garde les populations sur lutilisation du Tylenol.
Aprs investigation, lon dcouvrit que seules les capsules taient contamines
par le cyanure. Ce qui fit penser un acte criminel.

Trs vite, les ventes de Tylenol et dautres produits de la marque ont baiss.
Cette crise ne prit fin quaprs une action rapide et vigoureuse de Johnson
& Johnson. La stratgie de communication de crise mise en place valut les loges
des mdias amricains et permit, lanne daprs, de voir lentreprise caracoler
de nouveau en tte des ventes. De plus, en mars 1983, Johnson & Johnson et son
cabinet de gestion de crise (Burson-Marsteller) reurent la Silver Anvil Award
de la socit amricaine de relations publiques (Public Relations Society of
America) pour la parfaite gestion de cette crise.

Aprs le rappel des produits, le plus haut responsable de Johnson & Johnson,
James Burke fit une dmonstration ( grand renfort de publicit) montrant
les lments de scurit de la nouvelle capsule de la bouteille de Tylenol.
Cette nouvelle capsule devrait viter dsormais, les risques de contamination.
Mais, en 1986, une femme dcda des suites dune contamination au cyanure
aprs avoir utilis du Tylenol qui a t dfinitivement, retir du march ;
du moins, sous forme de flacon. Johnson & Johnson voulait ainsi protger ses
clients dventuelles attaques terroristes.

A ce jour, les 100 000 dollars (prs de 50 millions de francs CFA) promis en
rcompense celui qui permettra de mettre la main sur le meurtrier au
Tylenol nont toujours pas trouv preneur.

2. Cas PepsiCo

En 1993, Tacoma, dans lEtat de Washington, un vieil homme de 82 ans dclare


la presse avoir retrouv une seringue dans une canette de Pepsi. Deux jours
plus tard, le mme incident est signal dans dautres contres de lEtat avant
que 23 autres Etats ne fassent lcho de la dcouverte de seringues et daiguilles
dans les canettes.
Dans un environnement o le VIH SIDA est prsent dans les inconscients,
lentreprise PepsiCo, prpare la gestion des crises, a pu mener une offensive
qui a permis de faire la lumire sur cette information qui tait en fait,
une rumeur. Le premier tmoin a retrouv une seringue dans sa canette que son
frre diabtique, avait utilise comme poubelle aprs une injection dinsuline.
48
Les autres rumeurs ont t le fait des lgendes urbaines que lon retrouve
partout, comme en Afrique o un quidam ferait disparatre, par malice,
des sexes masculins ou encore, les coles primaires o les sirnes des eaux (Mamy
Watta) apparatraient exclusivement, se dispensant des cours secondaires, lyces
et universits1.

Pour PepsiCo, la premire tape, dans la gestion de cette crise, a t la diffusion


de films sur le processus demballage des canettes avant la publication dinser-
tions publicitaires dnonant cette intox.
Aprs limplication de la Federal Food and Drug Administration (FDA) pour
arrter les contrevenants et rtablir la vrit, les ventes des produits Pepsi
ont pu dcoller de nouveau.

Il apparat nettement que, dans la gestion de ce type de crise, les relations


publiques et le lobbying ont jou un rle majeur. De plus, lon note aussi que ce
type de crise fait perdre progressivement lentreprise son capital financier et
CONFIANCE. Une rapide gestion de ce type de crise, comme pour toute crise,
est souhaitable.

3. Cas Source Perrier

En 1990, un journal publie linformation selon laquelle leau minrale Perrier


de la compagnie franaise Source Perrier contiendrait un produit cancrigne:
le benzne. Aprs la publication de cette information, la compagnie franaise
est reste sans raction. Quelques jours plus tard, les ventes du produit se sont
mises baisser.

Ragissant la baisse des ventes lies la publication de cette information,


Source Perrier prend attache avec le cabinet de relations publiques,
Burson-Marsteller (qui avait gr la crise du Tylenol pour lentreprise
Johnson and Johnson). Ce cabinet recommande alors le retrait des produits
des rayons, avant la publication de donnes sur la vracit de linformation
et sur les efforts fournis par Source Perrier pour juguler la crise.

1
Ces lgendes sappuyant gnralement sur un premier cas vraisemblable, font gnralement et trs
vite, le tour des villes et pays. En 2000, Abidjan, une rumeur avait fait cas de ce que leau de la SODECI
serait empoisonne. Trs tt le matin, les responsables de la socit incrimine par la rumeur (ou la
lgende urbaine), sont intervenus la radio et aprs, la tlvision o, comme pour la crise du Tylenol,
les responsables ont bu, en direct, de leau de robinet.
49
II. LQUIPE DE GESTION DE CRISE

Comme nous venons de le voir plus haut, une quipe devrait tre mise en
place afin de grer les crises ventuelles. Il ne serait pas opportun dattendre le
dclenchement de la crise pour constituer ce comit. Dans le manuel de gestion
de crise, figurera alors, le nom, le contact et le titre des membres du comit
de gestion de crise.
De plus, leurs fiches de rle pourraient y tre insres afin que le personnel sache qui
fait quoi quel moment (et surtout au cours de la simulation1 ou jeu de rle).

Toute stratgie de gestion de crise est base, plus sur la proactivit que sur
la ractivit de lentreprise. Cest pourquoi le responsable de cette cellule devrait
veiller la relle comptence des personnes qui constitueraient ce comit
de gestion de crise.

Les principaux critres de recrutement restent, entre autres:

- la capacit de travailler sous pression


- loccupation dun poste de responsabilit et
- la capacit de partager ses points de vue (viter la prsence de personnes
introverties)

Lquipe de gestion de crise, compose alors de moins de 15 personnes, quelle que


soit la taille de lentreprise, sera structure dela faon suivante:

- Prsident du comit de crise


- Responsable technique du secteur en crise
- Responsable des Ressources Humaines
- Charg de la Communication
- Assistants et conseillers

1
Selon les lois franaises, les exercices et essais priodiques sont obligatoires et doivent tre faites au
moins, tous les 6 mois. Source: Dcret n 2002-1553 du 24 dcembre 2002 art. 1 1, 2 Journal Officiel
du 29 dcembre 2002 en vigueur le 1er juillet 2003.
50
1. Le prsident du comit de crise

Cest gnralement le Directeur Gnral, son adjoint ou un conseiller. Toutefois,


il nest pas souhaitable que le prsident du comit de crise soit hors de la salle
de gestion de crise (souvent dsigne par le terme war room linstar des salles
dEtats-majors militaires) mme avec les innovations technologiques.

Il est rarement le porte-parole de lentreprise, mais prend la parole au cas o


les premiers fusibles (Responsable de la communication, Responsable du
dpartement en crise, Directeur Gnral Adjoint) narrivaient pas rsorber
la crise ou faire baisser la pression1.

La stratgie couramment utilise est celle qui laisse parler les fusibles afin quen
cas derreur, le dernier maillon de la chane puisse diplomatiquement remettre
en cause les propos des premiers intervenants et faire semblant de reprendre
les choses en main.

Quand le premier maillon de la chane de commandement de lentreprise


(le Directeur Gnral, le Prsident du conseil dadministration..) est mis en
difficult aprs une intervention face aux mdias, il ne reste plus de bouc missaire
ou de fusible faire sauter. La dmission ou la suspension dun bouc missaire
rassure gnralement lopinion qui a le sentiment davoir sanctionn le coupable.
Ce qui fait vite oublier la crise : une faute avoue est demi pardonne,
ou encore, le ver a t extirp du fruit qui est dsormais comestible!

Dans le cas de la pnurie deau qui a suscit des ractions violentes auprs
des populations des communes dAbobo (prcisment dans les quartiers :
Abobo-Baoul, Belle-ville et Biabou) le 18 fvrier 2008, la SODECI2 (Socit de
Distribution dEau en Cte dIvoire) a permis de voir progressivement, face
la presse, le Directeur rgional Abidjan Nord-Est, Aim Loukou, (le 19 fvrier
2008) avant le Directeur de la SODECI, Monsieur Basile Ebah (le 20 fvrier 2008).
Ce dernier ayant rassur les populations, la dernire carte, celle du Prsident du
conseil dadministration du groupe CIE-SODECI, Monsieur Marcel Zadi Kessy,
est reste en rserve en cas de rsurgence de la crise.

1
Dans laffaire Elf, le fusible tait le PDG lui-mme, Loc le Floc Prigent. Sa mise lcart dtourner lattention
de la presse des pratiques de lentreprise tout en la focalisation sur les pratiques du PDG vreux.
2
Source: Lintelligent dAbidjan du jeudi 21 fvrier 2008

51
Ds le dclenchement de la pnurie deau avec les ractions violentes des
populations, la SODECI, sans un matraquage mdiatique, a mis en place des
citernes de distribution deau dans les quartiers affects comme Belle-ville.
Le 28 fvrier 2008, la SODECI reprend, sur son site web, un article du quotidien
Le Nouveau Rveil1 intitul: LES HABITANTS DABOBO BELLE-VILLE QUELQUE
PEU SOULAGES.

Extrait: Aprs plus de trois semaines de coupures deau, les robinets du quartier
dAbobo Belleville commencent progressivement fournir de leau. Un vritable
soulagement pour la population de ce quartier qui tait contrainte faire
des kilomtres pour avoir(...).

Cette crise est un exemple de gestion de crise avec une gradation dans les
interventions des dirigeants dentreprise. Toutefois, la communication vis--vis
des masses, nest pas exemplaire: les citernes de distribution deau nont pas t
vues la tlvision et Belle-ville, par exemple, dispose dun seul cybercaf.

Selon la nature de la crise, le Directeur Gnral pourrait prendre en main les


relations avec la presse2, toujours encadr par son charg de communication.

Toujours en Cte dIvoire, en mai 1999, aprs lincendie dune cuve dhydrocarbure
de la GESTOCI3, pour rassurer les populations, plus que le Directeur Gnral de
la socit en crise (une socit dEtat), cest le ministre de lEnergie, Madame
Safiatou Ba NDaw4, qui a coordonn, de main de matre, la crise tout en faisant
figure de porte-parole de la cellule de gestion de cette crise.

1
Source: Le Nouveau Rveil, n 1855 du mardi 26 fvrier 2008.
2
Comme dans la crise du Tylenol chez Johnson & Johnson.
3
Incendie survenu en mai 1999, dans un dpt de la Socit de Gestion des Stocks de Scurit de Cte
dIvoire (GESTOCI). Larticle de Mark Doyle, de la BBC intitul: Africa Oil fire is extinguished a t
dun grand appui dans notre recherche documentaire.
4
Sa parfaite gestion de lincendie de la GESTOCI a milit en faveur de sa nomination la tte de la cellule
oprationnelle de coordination du plan national de lutte contre les dchets toxiques mise en place par
le Premier Ministre Charles Konan Banny pour grer la crise des dchets toxiques en fin aot 2006.
52
2. Le responsable technique du secteur en crise

Pour avoir une bonne lecture de la situation sur le terrain, le responsable


technique du secteur en crise devrait faire partie du comit de crise. Il est trs
souvent le porte-parole de lentreprise.

En relation avec ses collaborateurs, le responsable technique du service en crise


reste le cur du dispositif de gestion de crise. Cest lui qui fournit et confirme
les informations techniques avant que le comit se mette les tudier en
validant les donnes diffuser ou pas la presse. Il faudrait avoir alors lesprit,
le fait que la crise soit une bonne priode pour lenregistrement des points
faibles de la concurrence. La diffusion des informations doit tre alors contrle
en distinguant les informations par niveau de sensibilit (donne sensible
de niveau 1, 2 au 3).

3. Le charg de la Communication

La prsence du charg de la communication dans la cellule de gestion de la crise


rpond au besoin de:

valuer limpact des informations fournir sur les populations,


prvenir et mesurer les ractions et le niveau de panique, dinimiti ou de
sympathie de lopinion (presse, pouvoirs publics...) vis--vis de lentreprise
informer les individus en interaction dans cette crise (employs, victimes,
ministre de tutelle1)
ngocier les espaces de communication avant (action dentretien dimage),
pendant (action dinformation et de communication sur les supports de
communication, suscitation dinterviews, prparation de questions avec
les journalistes, coordination des quipes de journalistes sur le terrain,
organisation de points de presse, rdaction et diffusion de communiqus et
dossiers de presse...) et aprs la crise (ngociation despaces de communication
post-crise: publi-reportage, publicit corporate; afin dinformer lopinion
de la fin de la crise et aussi, des mesures prises par lentreprise pour viter
ce type de situation).

1
Aprs la catastrophe de Bhopal, les employs de lUnion Carbide ont t rgulirement informs de
lvolution de la situationet des dcisions prises.
53
Aprs la crise, surtout aux dates anniversaires, le responsable de la
communication, au-del de la cellule de crise, devrait rester vigilant et mettre
en place une stratgie de communication pour faire face aux rappels de la
presse qui aiment bien les dates anniversaires. Par exemple, Voil 5 ans que
les tours du World Trade Center. ou encore BiloTextile,10 ans aprs:
Vol des tissus, enqute sans issue.

Lexemple le plus marquant, le cas dcole, reste la fuite de gaz toxiques1 des silos
dune usine de pesticide de lUnion Carbide Corporation2 Bhopal, en Inde,
la nuit du 2 au 3 dcembre 1984. Cette explosion fit 30000 morts, selon certaines
sources. Mme aprs linexistence lgale de cette entreprise; aujourdhui, la presse
continue de rappeler les dgts causs par cette dfunte multinationale.

Parfois, aux dates anniversaires, les journaux trouvent des tmoins-cl avec
des titres comme: Exclusif: 5 ans aprs le viol du petit Grard par le DG de
Roubicom. Un tmoin oculaire franchit enfin le Rubicon et parle.
Quand cest le responsable de lentreprise qui a t mis en cause et qui a t
relax par la justice, 5 ans aprs, laffaire peut ressurgir et clabousser de nouveau
le responsable de lentreprise et, par ricochet, lentreprise elle-mme.

a. Le fichier presse de lentreprise

Le Responsable de la communication ou son charg des relations presse de-


vrait disposer dun fichier presse contenant les coordonnes des journalistes
(surtout en relation avec les activits de lentreprise) afin de les contacter
le plus tt possible et en tout temps.
Ainsi, le charg des relations presse dune industrie ptrolire, privilgiera
les journalistes du desk Economie et celui dune entreprise de distribution
duvres musicales, les journalistes du service Culture.

Llaboration du fichier presse permettra au responsable de la commu-


nication de lentreprise de dployer facilement ses outils de relations
presse : interview, point de presse, confrence de presse, communiqu
de presse, dossier de presse

1
De lisocyanate de mthyle.
2
Entreprise propritaire, alors, de la marque Eveready. Voir en annexe, la chronologie de cette
catastrophe qui pourrait instruire bien de dirigeants.
54
Pour prvenir ces situations de crise, des relations privilgies devraient
exister au pralable avec la presse dont la matire premire est linforma-
tion. Alors, lentreprise qui aura une attitude plus favorable laccs des
journalistes aux informations, aura le moins de chance de voir publier
une rumeur dans les journaux.

En fournissant expressment un dossier de presse contenant des donnes


factuelles comme la situation de lentreprise, le nombre demploys, lheure
de lincident, lentreprise met dj en confiance la presse.
Cest pourquoi les voyages de presse, cocktails de presse, visites dentre-
prise doivent tre souvent organiss afin de familiariser les journalistes
lentreprise et constituer le fichier presse qui devrait tre rgulirement
mis jour.

Dans sa relation avec la presse, le Responsable de la communication devrait


toujours avoir lesprit, ses objectifs principaux qui sont:
La prservation de limage de son entreprise ;
La dmonstration des vertus et qualits de lentreprise (Responsabilit,
Citoyennet) en rappelant, si besoin, les actions menes pour dfendre
cet idal : soutien la culture, appui aux personnes handicapes, dfense
des droits des femmes

Dans la cellule de gestion de crise, le responsable de la communication devra


aussi avoir lesprit, le mode de fonctionnement de la presse en priode
de crise. Les crises font cyniquement vendre les journaux, et cette priode
de traite concide galement avec une recherche effrne du scoop:
Qui, le lendemain matin, aura linformation de premire main? Qui est-ce qui
publiera linterview de laccus en premier? Qui est-ce qui ne publiera que des
dpches dagence?

Cest pour rsumer toute cette fbrilit des journalistes en priode de crise
que Jean-Michel SALVATOR, Journaliste Europe 11 dira que:

Les crises permettent aux journalistes de faire ce quils aiment plus que
tout : enquter. Enfin, les crises sont, pour les mdias, des occasions de se
mesurer et de faire apparatre leurs diffrences.

1
Dclaration faite le 22 octobre 2002 Villepinte, Parc des Expositions de Paris, au cours dune
rencontre interprofessionnelle organise par le cabinet SOPEXA.
55
Au-del des points de presse classiques, la fourniture dun scoop un
journaliste tient gnralement compte de laudience de sa publication,
de son professionnalisme et surtout, du service quil accepterait de rendre
lentreprise. En retour, le journaliste ou sa rdaction pourrait sengager
ne pas publier certaines donnes sensibles (dailleurs, la communication
de crise, dans les pays anglo-saxons, est dite: sensible communication).

En attendant la fin de la crise, des encarts publicitaires devront tre rservs


dans le cadre de la stratgie de communication post-criseparfois pour
rcompenser (financer?) des mdias partenaires.

b. Le blog syndical, un autre mdia surveiller

Il arrive parfois que des syndicalistes visages masqus dveloppent un site


web personnel (le blog) afin dinformer lopinion des conditions de travail
au sein de lentreprise, partir de photos et films.

Dans ce cas, des outils permettent de retrouver facilement le blogger (diffi-


cilement reprable sil opre depuis un cybercaf). Toutefois, la libert dex-
pression reste le matre-mot dInternet sur lequel de milliers de sites miroirs
pourraient tre crs, en raction la fermeture dun site web illicite.

Pour viter cet tat de fait, le responsable des Ressources Humaines devra
rpter les formations et stratgies de sensibilisation des employs
la valeur de lesprit dentreprise et de son image auprs de lopinion.

La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) devrait tre privilgie,


tant en interne quavec les stakeholders (parties prenantes dans le devenir
de lentreprise).

A ce propos, les Nations Unies privilgient de plus en plus, lapplication du


Global Compact qui est un pacte mondial qui encourage les signataires
respecter des critres lis aux droits de lenvironnement, du travail et
de lhomme1.

1
Le Global Compact comporte 10 critres respecter par les signataires. Voir annexe 10.
56
c. Le mcanisme de dsinformation

Le responsable de la communication devra connatre le mcanisme de


dsinformation afin de faire face, le plus tt possible, au processus qui
consiste induire un public en erreur, en vue daffaiblir un adversaire1.
Elle tient compte de facteurs comme : la rceptivit des masses (confer
le chapitre sur les distorsions psychologiques, plus haut voques),
lexistence de relais (comme dans les rumeurs), etc2.

Le dnigrement, comme le disait Eric Dezenhall que nous verrons de nou-


veau plus loin, nest que luvre dadversaires quil faudra trs vite chercher
identifier.
En politique, lon parle des spin doctors qui auraient pour rle, entre autres,
dorchestrer des campagnes de dsinformation (ou hoax, dans le cadre
des changes sur le net). En entreprise, certainement quil existe aussi des
cabinets spcialiss dans ce type depropagande3.
Selon un reportage diffus sur ARTE le 22 juin 2005, Jean Pierre Raffarin
aurait t un spin doctor.

4. Responsable des Ressources Humaines

Le dclenchement de la crise sera un bon exercice qui permettra au responsable


des Ressources Humaines dvaluer la culture de gestion de crise de ses employs.
Cette culture devrait faire lobjet, en amont, de formations pralables comme
pour la prise de parole en public ou face la presse.

De plus, le renforcement des capacits des employs dans le leadership,


comme il est prconis par lOrdre des Infirmires et Infirmiers de lOntario,
est dterminant dans la gestion de crise et de conflit4.

1
In Dictionnaire de lAcadmie franaise, Edition 1980.
2
Pour plus dinformations, lire larticle : Mthodes et histoire du mensonge offensif de Franois-Bernard
HUYGHES, en tlchargement gratuit sur www.huyghes.fr
3
Voir le film Des hommes dinfluence (Wag the dog), un film de Barry Levinson, 1998 ; pour mieux
apprhender le rle de ces communicateurs politiques. Parmi ces derniers, les rfrences demeurent
Jacques Sgula (le S de Euro RSCG) et Thierry Saussez en France et aux Etats-Unis : Edward Barbnays
(le pionnier) et Joe Napolitan qui fut conseiller de Kennedy, de Johnson et de Giscard dEstaing.
4
In La prvention et la gestion des conflits (ISBN 1-897308-20-5) un document labor par OIIO et le
College of Nurses of Ontario et tlchargeable sur www.cno.org
57
Le cas Buffalo Grill en fin 2002, illustre bien la ncessit de cette culture
dentreprise. Dans le cas de cette entreprise de restauration rapide (fast-food),
ce sont quelques anciens employs qui ont soutenu que leur employeur a
import de la viande britannique pendant lembargo. Il ny avait alors, plus
grave accusation que celle-ci pour une entreprise, surtout dans le contexte de
la crise de la vache folle.

5. Assistants et conseillers

Nous le disions plus haut, il nest pas exclu que lentreprise se fasse appuyer par
un cabinet extrieur afin de grer la situation de crise.
Ce cabinet de Relations publiques, de gestion de crise ou de communication
(selon la typologie de crise), se chargera de:

lanalyse des mdias et du monitoring


laudit des risques
lanimation de groupes de travail
le conseil juridique
la ralisation de tous les outils de gestion de crise (procdures, manuels,
formations, exercices)
le mdia training1

Comme nous le verrons implicitement et plus loin, dans le cas Ikeda, il est
conseill que lentreprise entretienne de bonnes relations avec son voisinage sur
qui il pourrait sappuyer pour faire face certaines situations de crise.
Dans le cas plus haut voqu, lcole primaire japonaise de la ville de Ikeda,
pour grer les ventuelles situations de crise, a pris attache avec un magasin
voisin pour servir despace de soutien psychologique et mdical post-crise.
Ceci pour dire que des entits extrieures pourraient aussi intervenir dans la
prvention et la gestion de crise.

Le manuel de gestion de crise devra aussi contenir des donnes ncessaires la


gestion de crise, comme:

les procdures respecter ;


les coordonnes des personnes et structures contacter, selon les typologies
de crise.

2
Inspir des services proposs par Razor, un cabinet spcialis dans le domaine.
58
III. LES PROCDURES RESPECTER

Dans le manuel de gestion de crise, lon retrouvera galement, les procdures de


gestion de crise valides par la cellule de gestion de crise de lentreprise.
Les responsables de la cellule de gestion de crise sappuieront sur son contenu
pour organiser les simulations et exercices de gestion de crise, indispensables
la bonne application du contenu de ce manuel. Avec les cas Ikeda (au Japon)
et Bhopal1 (en Inde) que nous verrons plus loin, nous en comprendrons la cru-
ciale ncessit.

1. Le cas Ikeda au Japon

En 2001, suite un incident survenu dans un tablissement scolaire lmentaire


de la commune dIkeda, le Ministre de lducation, de la culture, des sports,
des sciences et de la Technologie du Japon a dit un manuel de gestion de crise.
En effet, le 8 juin 2001, Mamoru Takuma, sintroduisant par un accs rserv aux
automobilistes, pntre dans une cole primaire, arm dune hachette. Avant de
sortir de ltablissement, il blesse 23 lves et enseignants dont 15 mortellement.

Reconnaissant une faille dans le systme de prvention et de gestion de cette


crise, le ministre de tutelle met en place un manuel de gestion de crise2 qui
permet aux coles de mieux prvenir et grer les situations de crise.

Ce manuel de gestion de crise contient entre autres, une procdure de gestion


de crise en milieu scolaire tout en mettant laccent sur la question de lintrusion
de personnes trangres au sein des tablissements. Il prcise la procdure
que doit suivre le corps enseignant pour assurer la scurit des lves et des
autres personnes se trouvant dans ltablissement pendant lincident et pour
obtenir laide et la coopration de parents, rsidents ou de services durgence,
notamment de la police et des pompiers.

1
Dans le cas Bhopal que nous verrons en annexe, labsence dexprience (ou dexercice de simulation)
dans la gestion de crise aurait cot la vie de prs 30000 personnes. Les simulations doivent tourner
autour du triptyque: action - raction - dlai. Autrement dit, dans tel cas, comment faudra t-il ragir,
et dans quel dlai?
2
Nous nous sommes inspirs du rapport (sur cette crise) de Takayuki Nakamura du Service de
recherches sur la rduction de limpact des catastrophes du Ministre de lducation, de la culture,
des sports, des sciences et de la Technologie du Japon. Ce cas dmontre aussi quil nest jamais trop
tard pour mieux faire.
59
Le manuel indique galement comment le corps enseignant doit sy prendre
pour amliorer ses capacits de gestion de crise et suivre systmatiquement les
consignes de scurit.

Sappuyant sur une logique de contrle et de raction, ce manuel de procdure


en priode de crise, prvoit 5 ractions possibles aprs la rencontre dune
personne trangre au sein de ltablissement; comme indiqu dans le tableau,
en annexe 2.

Depuis cette date, le budget consacr la scurit scolaire sest accru et les
cellules et manuels de gestion de crise ont t propags travers le pays.

Dans un grande multinationale africaine, les simulations ont par exemple,


permis de noter le mauvais stationnement des voitures dans les parkings ;
mauvais stationnement qui empchait laccs des vhicules durgence
(des sapeurs pompiers, mdecins) une certaine partie de lentreprise.

2. Le cas CEA Saclay en France

En cas daccident nuclaire au CEA Saclay (Centre dEnergie Atomique de


Saclay, dans lEssonne, en France) par exemple, le Plan dUrgence Interne (PUI)
est dclench et le Prfet est immdiatement inform. Alors, tout le scnario
de gestion de crise est alors appliqu comme lors des exercices et simulations.
Ainsi:
les experts scientifiques de lAutorit de Suret Nuclaire (ASN), de lInstitut
de Radioprotection et de Sret Nuclaire (centre de crise Fontenay-aux-
Roses) et avec la Direction Rgionale de lIndustrie, de la Recherche et de
lEnvironnement, apportent leur appui technique et conseil pour la rsolu-
tion de la crise
la mairie soccupe de la distribution de liode, de la sensibilisation, du re-
groupement et de lvacuation des populations aprs le dclenchement of-
ficiel du Plan Particulier dIntervention par le prfet
le prfet fait sonner la sirne dalerte, informe la population via la radio,
donne lordre de prise des comprims diode et dvacuation de la zone.

Ceci est un bref rsum des procdures de gestion de crise tel que communiqu
au cours de lexercice national de crise nuclaire du 13 juin 2006 Saclay1.

1
Eclairage (publication de la Commission locale dinformation des sites du CEA Saclay) N6 09/2006
60
3. Les coordonnes des personnes et structures contacter

Le manuel de gestion de crise devra contenir les coordonnes de personnes


et structures contacter. Selon la nature de lentreprise, ce sera par exemple,
le contact des pompiers, policiers, rparateurs dascenseurs, etc. Car une panne
prolonge dascenseur est aussi une situation empchant le droulement
normal des activits dune entreprise.

Dans les entrepts dune multinationale, au Port Autonome dAbidjan,


le numro de la cellule de crise est affich partout. En cas de dbut dincen-
die, il est alors conseill au tmoin dappeler ce numro (de tlphone court
du type 112) afin que la procdure de gestion des incendies soit automatique-
ment dclenche.

Enfin, le manuel de gestion de crise devrait aussi contenir les fiches de rle de
chaque membre de la cellule de gestion de crise comme pour le tournage dun
film ou pour un rglement intrieur dassociation. Cette fiche de rle contiendra
alors, la prestation de chaque membre du comit de gestion de crise avec le
chronogramme dexcution, dans le meilleur des cas.
Notons ici que la fiche de rle intervient gnralement pour les jeux de rle
ou les simulations de crises. Par exemple, la fiche de rle du responsable
des Ressources Humaines, en situation de crise, pourrait contenir les donnes
suivantes:
tre en relation avec les services de secours, de scurit ou de maintien
de lordre;
valuer les risques de tous les membres du personnel tout au long de
la crise;
analyser et veiller lapplication des mesures de scurit diffuses par les
services comptents;
constituer linterlocuteur principal des victimes et leurs parents;
coordonner les activits de la sous-cellule Scurit du personnel.

Fort de ces donnes, au cours de la simulation, le responsable des Ressources


Humaines fera un point succinct de ses activits au comit de gestion de crise.
Dans les jeux de rle, la fiche de rle dcrit les caractres, lhistoire et les objectifs
des personnages.

Une fiche dinformation urgente serait aussi ncessaire afin de permettre


aux employs de noter les donnes fournir par exemple, un interlocuteur
61
en cas durgence. Oublier par exemple de donner lindication exacte de lendroit
o se droule un incident est souvent prjudiciable lentreprise et surtout
la cellule de gestion de crise. Une information incomplte nest pas une
information rapidement exploitable dans le cas dune crise o le TEMPS est un
facteur dterminant.
Cest pourquoi la fiche dinformation urgente pourrait dcrire la rpartition des
espaces de lentreprise en zones et secteurs.

Cette mme mthode a t utilise, au niveau de la CEDEAO qui a rparti les


pays membres en zones, afin de pouvoir ragir promptement, en cas de conflit.
Les 4 zones dobservation et de suivi ont t identifies et des numros leur ont
t attribus1. Ren Descartes, dans son Discours de la mthode, recommandait
de diviser les grandes difficults en petites facilits. Cest certainement ce qui
milite en faveur de cette ncessaire rpartition des choses.

1
Source : Protocole relatif au mcanisme de prvention, de gestion, de rglement des conflits,
de maintien de la paix et de la scurit. Secrtariat Excutif CEDEAO, Abuja. Dcembre 1999.
62
Troisime partie

La gestion de crise
Chapitre I:
Les 5 tapes de la gestion de crise

Une fois la cellule de gestion de crise mise en place et le manuel de gestion de


crise valid, le processus de rsolution de la crise doit suivre un certain nombre
dtapes lies la crise elle-mme. Une bonne simulation permettra la cellule
de gestion de crise de savoir la stratgie adopter. Il sagira gnralement,
de savoir sil faille reconnatre la crise et limplication de lentreprise, la nier ou
la laisser passer1.

Plusieurs thories, coles ou stratgies existent pour la rsolution des crises.


Nous retiendrons la gestion de crise en 5 tapes.

1. La position chaud

Ds le dclenchement de la crise, lentreprise ou les diffrents interlocuteurs


sont amens rpondre chaud la presse. A ce niveau, les dclarations ne
devraient se limiter quaux faits, sans commentaires, afin de mesurer lampleur
de la situation avec la cellule de crise.

Le dbut de la crise est une priode dindcision quEdgar Morin2 dcrit


comme suit : Tout senchevtre, sentrecroise, sentrecombat, sentrecombine
et le dveloppement, lissue de la crise sont alatoires, non seulement parce qu
il y a progression du dsordre, mais parce que toutes ces forces, ces processus,
ces phnomnes extrmement riches sentre-influencent, sentre-dtruisent dans
le dsordre.

A ce niveau, un premier communiqu devrait tre publi sur le site web de


lentreprise qui y rassurera les internautes quant la publication de donnes
sur la crise, dans les plus brefs dlais. Ne pas oublier ici, de noter les horaires et
dates de publication des dpches ou informations sur le site web. Ces donnes
rassureront linternaute quant la rgularit des publications de dpches.

1
Voir en annexe, la typologie de gestion de crise de Didier Heiderich, consultant, crateur du site web
Communication-sensible.com et prsident de lObservatoire international des crises.
2
Tir dun article intitul Pour une crisologie in la revue Communication, N25, Paris, 1976.
66
La position chaud qui est aussi une priode de flottement, devrait tre la
plus brve possible. Elle disparat ds le dbut effectif des activits de la cellule
de gestion de crise.
En avril 1986, interroges chaud sur la situation de la centrale nuclaire de
Tchernobyl, les autorits russes ont dcid de ne pas parler, maintenant un
long mutisme sur la question. Il en a t de mme pour les autorits franaises
qui ont longtemps dmenti lhcatombe de la canicule de lt 2003 avant
que les pompes funbres ne donnent les vrais chiffres: une bonne partie de
ladministration franaise tait en vacances et les pouvoirs publics pensaient
tre les seuls dtenir les donnes relatives la crise.

2. La prise de position rflchie (la prise de parole cible)

Aprs la position chaud pendant laquelle la cellule se met en place, la prise de


parole devrait tre cible. Dans le meilleur des cas, lon ne devrait se rfrer quau
porte-parole de lentreprise que la cellule devrait contribuer faire connatre.
Cest ce dernier qui aura linitiative des communications la presse.

3. Le suivi du dbat

Pendant que lentreprise commence avoir linitiative des communications,


une sous-cellule de recueil des donnes sur la crise (sous la responsabilit du
charg de la communication) devrait se mettre au travail afin de remonter
toutes les communications lies la crise et lentreprise. Les Alertes Google
et spybots, comme nous lavons vu plus haut, sont gnralement dun grand
soutien, au cours de cette priode. Nous avons aussi du matriel comme les
cartes FM1, vendues avec des logiciels qui permettent dcouter la radio et aussi
denregistrer automatiquement les missions radiophoniques.
Un logiciel comme Audacity2, permet de capturer du son et de lencoder
au format mp3 afin darchiver et rcouter plus facilement les informations
diffuses la radio et la tlvision. Au cours de cette phase, il est important de
bien suivre le dbat afin de ne pas faire de dclarations chaud (comme avant
le dbut des activits de la cellule de crise).

1
La carte Tuner TV/FM Cinergy 250 permet par exemple, la rception analogique des chanes de
tlvision sur PC en vue de les numriser et les enregistrer selon une programmation horaire.
2
Ce logiciel est gratuit et peut tre tlcharg sur Internet, ladresse:
http://audacity.sourceforge.net/download/windows
67
Cest au cours de cette phase que lon identifie les terrains de bataille dadver-
saires qui sont polymorphes. Le terrain de bataille de ladversaire peut tre par
exemple, une radio de proximit se trouvant dans la zone en crise et do un
mdecin, dans le cas dune intoxication alimentaire, ferait des interventions,
mettant mal limage de lentreprise. Il faudra alors mettre en place un plan
de contre-attaque de cette campagne.

4. La reprise de linitiative

Une bonne cellule dcoute, avec un compte-rendu bref et explicite, permettra


rapidement la cellule de gestion de crise, de dployer les moyens qui lui
permettront de reprendre linitiative.

Par des dclarations sur un canal plus puissant en termes daudience ou par la
publication de faits remettant radicalement en cause les propos de ladversaire,
lentreprise reprendra linitiative.

5. Le retournement ou la gestion daprs-crise.

Une fois les informations pertinentes publies, ladversaire fera son mea culpa
ou sclipsera (mdiatiquement parlant). Ou encore, aprs la publication des
donnes pertinentes, lopinion commencera progressivement tre rassure de
la gestion efficace de la situation par lentreprise. Cest la phase de retournement
de situation ou de retour dexprience afin de capitaliser les acquis de cette crise.

Si les effets de la crise sestompent progressivement, la cellule de gestion de crise


se penchera sur la gestion de laprs-crise.

Cette priode est aussi propice llaboration dun audit de la communication


qui, gnralement, devrait tre loeuvre dune structure extrieure. Cette struc-
ture (une agence conseil en communication, un cabinet dtude marketing)
devra, nanmoins, bien connatre lentreprise ou son secteur.
Laudit de communication est le processus par lequel lon diagnostique le
systme de communication de lentreprise, aprs une enqute (questionnaires
remplir, entretien, sondage...).
Laudit de communication, aprs une crise, pourrait sappuyer sur les vecteurs de
communication interne de lentreprise (journal interne, intranet), la dmarche
de lentreprise vis--vis de son environnement immdiat (les riverains, les autorits
municipales), la gestion proprement parler de la crise, etc.
68
Son objectif est de dterminer les forces et les faiblesses des lments du sch-
ma de Jacobson que nous avons vu plus haut.

La thorie de gestion de crise dEric Dezenhall

Directeur dune agence conseil installe Washington, Eric Dezenhall milite


pour une autre stratgie de gestion de crise en entreprise. Pour lui, If youre
explaining, youre losing; pour dire que lentreprise ne devrait pas faire de
mea culpa.

Pour lauteur de Damage control: Why everything you know about crisis
management is wrong 1 , quand on a raison et est accus tort, il faudrait
attaquer par tous les moyens en identifiant les adversaires toujours tapis
derrire la presse.

1
Portfolio, 2007, 212 pages.
69
Chapitre II:
Crise, PrAO et GED

1. La PrAO

Il est souvent dit quune photo vaut mille commentaires. Alors, le responsable
de la communication, pour aider le porte-parole de lentreprise illustrer ses
propos, devrait utiliser les logiciels de Prsentation Assiste par Ordinateur
(PrAO). Les plus connus dentre eux sont:

PowerPoint de lditeur Microsoft,


Beamer de lditeur Till Tantau, un logiciel gratuit,
Prsentation (ou Impress) de la suite OpenOffice.org,
Star Impress,
Diaporama Photo Suite

Le logiciel de PrAO permettra deprojeter lcran des diaporamas montrant


plus didactiquement la situation et la position de lentreprise. Linsertion de
photos ou de films devra tre privilgie.

2. La sauvegarde des donnes et le carnet dadresse lectronique

Dans une crise entranant le pillage massif des locaux de lentreprise, son
incendie ou encore limpossibilit dy avoir accs (tat de sige avec interdiction
de circulation dans un primtre donn, par exemple), il peut parfois arriver
que certaines donnes soient irrcuprables.

Pour pallier ce genre de situations, des entreprises comme MAERSK LINE,


mettent la disposition de leurs employs, des espaces distants et scuriss de
stockage automatique de leurs donnes en ligne.

Cet espace virtuel de stockage et de rcupration des donnes permettra alors


lemploy de Lom de rcuprer toutes les donnes de lentreprise de Dakar,
mme aprs une catastrophe.
La possibilit pour certaines banques installes dans le World Trade Center de
continuer leurs activits, ds le 12 septembre 2001, est une preuve palpable de
lefficacit de ces technologies qui peuvent mme, comme nous le verrons plus
loin, tre gratuitement dployes.
70
3. Pour un bon archivage lectronique

Au-del des solutions GED classiques (Gestion Electronique des Donnes), des
opportunits simples darchivage lectronique des donnes existent.
Quelques conseils.
Pour un meilleur archivage des dossiers, une sauvegarde (back up) priodique
devra tre faite. Elle consistera enregistrer le dossier archiver, (dossier qui
contiendra tous les sous-rpertoires), dans lordinateur, en rseau ou sur Internet.

La sauvegarde interne
Elle consiste enregistrer le dossier sauvegarder sur une autre unit de
disque ou parfois, sur une autre partition afin de librer le disque local C.

La sauvegarde en rseau
Elle permet de sauvegarder priodiquement les donnes du disque sur une
unit de stockage se trouvant dans le rseau interne de lentreprise ou sur
un ordinateur distant prvu cet effet. Cas MAERSK LINE.

La sauvegarde en ligne ou via Internet


Elle permet lentreprise dacheter une unit de disque ltranger afin dy
sauvegarder des donnes.
Des sites web gratuits existent pour la sauvegarde en ligne de donnes.
Ce sont, entre autres, Yahoo Porte-Documents (ferm en 2009, aprs 10
ans dexistence), Windows Live SkyDrive et G-Drive1 de Google.
Pour avoir accs ces espaces de stockage gratuit des donnes2, il faudra
tout simplement disposer dune adresse Yahoo, Hotmail ou Gmail.
Dautres oprateurs payant comme Archirun (www.archirun.com)
permettent darchiver des donnes sur leurs serveurs (ils parlent eux-
mmes, de coffre-fort lectronique). Idem pour Archivix (www.archivix.fr)
qui permet la sauvegarde automatique des rpertoires.
Enfin, la norme en matire de format lectronique dchange et de sauvegarde
de donnes reste le format PDF dADOBE, lisible avec Acrobat Reader.

1
G Drive permet de crer un nouveau disque dur dans le poste de travail et est tlchargeable via
www.viksoe.dk/code/gmail.htm.
2
Suivre ce propos, linitiative de luniversit de Stanford et de la Long Now Foundation sur larchivage
en ligne gratuit des donnes pour des millnaires.
71
4. Un carnet dadresses lectronique

En cas de difficult daccs au manuel de gestion de crise (contenant la


fiche contact durgence) ou encore en cas de non mise jour de ce manuel,
un carnet dadresse lectronique pourrait servir de relais. Aujourdhui,
les tlphones mobiles (et Smartphones, vritables mini-ordinateurs) jouent
pleinement ce rle; avec des capacits de stockage de donnes (rpertoire
tlphonique) de plus en plus grandes. Google offre aussi des solutions de
stockage en ligne de rpertoires.

De plus en plus de logiciels de gestion de crise (risk management softwares)


inondent le march afin daider lentreprise se passer du tout papier.
Ces logiciels comme Crisis Preparedness and Response (CPR) de lagence
de gestion de relations publiques Edelman PR, permettent davoir accs aux
adresses et coordonnes utiles, aux informations de base sur la socit, une
liste de questions/rponses types, etc. Ce logiciel qui fonctionne comme un site
web, permet de diffuser des vidos, des photos ou des textes afin dexprimer,
dans un temps record, le point de vue de lentreprise, en pleine crise1.
Mais le dploiement dune telle logistique se butte trs souvent son cot :
au moins 50 millions de francs CFA.

1
Selon Xavier Delacroix, Directeur Europe du dpartement Issues and Crisis Management dEdelman
72
CONCLUSION

Bien que la communication de crise ait pour rle de rduire limpact ngatif
de la crise sur limage de lentreprise, elle ne pourrait que colmater les brches
et ne faire que constater les dgts dans une crise due une grave ngligence
technique. Cest pourquoi, lentretien de limage par des actions de sponsoring
et de mcnat doit tre privilgi.

La prise des dispositions de prvention de crise numres plus haut, pousseront


lentreprise rduire au mieux, limpact de la crise sur elle ; mais, ne pourra pas
100% (comme dans Minority Report, le roman de Philip K. Dick, repris lcran
par Steven Spielberg) permettre dattraper le voleur, avant quil ne rentre dans
le magasin!
Les plus grandes stratgies de veille technologique ont t dployes au USA,
sans pour autant pouvoir prvenir le 11 septembre 2001, lintox sur la prsence
darmes de destructions massives et le bourbier irakien de laprs Sadam
Hussein. Et ce, malgr un budget colossal de plus 30 milliards de dollars (en 2001,
aujourdhui 40 milliards de dollars). La gestion de crise ncessite un budget
consquent, mais surtout, des ressources humaines motives et qualifies.

Calques sur le modle japonais comme les cercles de qualit (dont il est dit
que le Japon est le champion), les cellules stratgiques de prvention de crise,
feront-elles long feu comme les cercles de qualit dans les entreprises africaines?
En Afrique, quelques un de ces groupes de rflexion qui devaient susciter une
saine mulation sont promptement devenus des syndicats, vritables cercles
de revendications!

Avec des outils comme le SMS et surtout, le MMS, il est possible de commu-
niquer avec les populations sur lvolution dune crise. Toutefois, le contexte
africain fait ncessairement appel dautres outils de communication comme
la radio (le plus accessible par les populations), le thtre populaire, la musi-
que Car le faible taux de connectivit au rseau tlphonique filaire et mobile
reste un handicap majeur au dploiement des technologies nouvelles, ajouts
aux problmes nergtiques (llectricit reste encore un luxe).

74
La stratgie multimdia de gestion de crise que nous venons de voir vise
rduire ou amliorer les rapports avec les intermdiaires (surtout les
journalistes) ; mme si multimdia signifie tymologiquement, multiplicit
des intermdiaires.
Cest pourquoi, le manager doit toujours trouver le moyen de tirer profit de la
crise. Dailleurs, lidogramme chinois (reprsent sur la couverture) illustrant
lide de crise signifie la fois danger et opportunit.

75
ANNEXES
ANNEXE 1

La nuit du dimanche 2 au lundi 3 dcembre 1984 Bhopal1


Le premier incident significatif a lieu le 21 octobre 1984, vers 22h: les oprateurs
chouent dans leur tentative daccrotre la pression dans le rservoir 610 pour
en extraire le MIC (Isocyanate de mthyle, en anglais : Methyl isocyanate
ou MIC) qui y est stock.
Lusine est alors partiellement ferme et tourne au ralenti avec des effectifs
encore plus rduits que de coutume.

Le 2 dcembre 1984

21 h 15 : Un oprateur de MIC et son contrematre procdent au lavage dun


tuyau grande eau. Ce tuyau communique avec le silo 610 ; il semble que la
valve soit reste ouverte, contrairement aux consignes de scurit. Leau va donc
couler pendant plus de 3 heures et environ mille litres deau vont se dverser
dans le rservoir.

22 h 20 : Le rservoir 610 est rempli de MIC 70 % de sa capacit (il contient


exactement 11 290 gallons, soit environ 42 740 litres. On y mesure une pression
intrieure de 2 psi (1 psi = 0,068 94 bar), valeur considre comme normale
(la pression admissible est comprise entre 2 et 25 psi).

22 h 45 : La nouvelle quipe de nuit prend la relve.

23 h 00 : Un contrleur note que la pression du rservoir 610 est de 10


psi, soit cinq fois plus qu peine une heure auparavant. Habitu aux
dysfonctionnements dappareils de contrle, il nen tient pas compte.
Des employs ressentent des picotements aux yeux et signalent aussi une
petite fuite de MIC prs de ce rservoir. De tels faits tant frquents dans
lusine, on ny prte pas dattention particulire.

23 h 30 : La fuite est localise et le contrleur est prvenu. Celui-ci dcide quil


sen occupera minuit et quart, aprs sa pause th.

1
Tir de lencyclopdie Wikipedia. Pour plus dinformations, consulter louvrage: Il tait minuit cinq
Bhopal, de Dominique Lapierre et Javier Moro.
78
00 h 15 : La pression intrieure du rservoir 610 dpasse la limite admissible :
elle atteint 30 psi et semble continuer augmenter.

00 h 30 : La pression atteint 55 psi. Le contrleur, bravant les instructions


reues de ne pas dranger inutilement son chef de service, se dcide enfin lui
tlphoner pour le prvenir. Il sort ensuite pour aller observer ltat du rservoir,
qui tremble et dgage de la chaleur. Le couvercle en bton du rservoir se fend,
puis la valve de scurit explose, laissant chapper un nuage mortel.

01 h 00 : Le chef de service arrive, constate rapidement les fuites de gaz toxiques


du rservoir 610 et fait sonner lalarme.

02 h 30 : On russit fermer la valve de scurit du silo 610.

03 h 00 : Le directeur de lusine arrive et donne lordre de prvenir la police,


ce qui navait pas t fait jusqualors, car la politique officieuse de lusine
tait de ne jamais impliquer les autorits locales dans les petits problmes de
fonctionnement. Carbide observait la mme politique aux USA.

Un nuage toxique se rpand sur une tendue de vingt-cinq kilomtres carrs.


La majeure partie de la population dort ou ne ragit pas au signal dalarme.
Les ouvriers de lusine, conscients du danger, senfuient sans utiliser les quatre
autobus gars dans la cour. Il est difficile de prvenir les autorits car les lignes
tlphoniques de lusine fonctionnent mal.

La panique stend toute la ville et, dans la plus totale incomprhension,


des centaines de milliers de personnes sont prises au pige, errant dans les
ruelles troites du bidonville, cherchant des secours qui tarderont se mettre
en place. Le gaz attaque dabord les yeux, entranant une ccit, provisoire dans
les cas favorables, avant de sengouffrer dans les poumons pour provoquer
de graves insuffisances respiratoires. Les trois cent cinquante mdecins de la
ville qui peu peu se mobilisent perdent du temps comprendre ce qui se
passe car aucun dentre eux na t inform sur la nature exacte du MIC et des
dangers quil reprsente.

79
Le gouvernement du Madhya Pradesh a tabli le dtail du bilan humain :

3 828 morts (identifis)


40 incapacits totales dfinitives
2 680 incapacits partielles dfinitives
1 313 incapacits partielles temporaires avec invalidit dfinitive
7 172 incapacits partielles temporaires avec invalidit temporaire
18 922 invalidits dfinitives sans incapacit
173 382 invalidits temporaires sans incapacit
155 203 blessures temporaires sans invalidit

Soit, au total, 362 540 victimes des degrs divers. Ne seront dposes que
80 000 demandes dindemnisation auprs des autorits indiennes.

Ds le 4 dcembre, Warren Anderson, PDG dUnion Carbide, part inspecter les


lieux avec une quipe dexperts pour essayer de faire la lumire sur le drame.
Il est arrt et emprisonn puis finalement expuls.
Ce nest que le 20 dcembre que les autorits laisseront venir la commission
denqute sur les lieux. Ds le 6 dcembre, lusine a t ferme et on a entrepris
son dmantlement. Autour du 13 dcembre, les habitants de la ville ont
commenc fuir en masse, bien souvent sans destination prcise, car il a fallu
remettre en marche lusine afin de dtruire les stocks de gaz restants.

80
ANNEXE 2

Exemple de tableau des procdures de gestion de crise.


Cas de lcole lmentaire dIkda (Japon)

CONTROLE REACTION

Si OUI, demander lintress de quitter les lieux


Contrle 1: Lintress est-il suspect ?
Si NON, laccompagner la rception

Avertir immdiatement les enseignants


En cas de comportement violent, matriser lintress
et le persuader de partir
Contrle 2: Lintress refuse
Avertir la police
Accompagner lintress dans un bureau et lisoler
Avertir le conseil de gestion et lui demander de laide

Dfense (matriser lindividu violent et prvenir les


dommages ou blessures)
Contrler ses mouvements
Alerter ltablissement et vrifier la prsence de tous
Contrle 3: Sommes-nous en prsence les lves
de risques? Les escorter vers un refuge (vacuation)
Rpartition des rles et coordination au sein du corps
enseignant.
Coordination avec les magasins et les maisons du
voisinage servant de refuges

Premiers secours avant larrive de lambulance.


Les pompiers sont rapidement prvenus.
Contrle 4: Y a t-il des blesss?
Dbut de la prise en charge psychologique
des victimes.

Collecte et mise disposition de linformation


Explications aux parents
Soutien psychologique
Contrle 5: Le risque a-t-il t isol?
Prparatifs pour la reprise des classes.
Mise en oeuvre de mesures destines viter le
retour de ce type dincident.

81
ANNEXE 3

CONSEILS PRATIQUES POUR ECHANGER AVEC LA PRESSE

1. Prparer linterview en se rappelant que les informations diffuses seront


disponibles des annes aprs.

2. Faire trs attention aux discussions en off avant ou aprs linterview; car le
journaliste est toujours lafft de linformation. Exemple du Gnral Eyadema
(ancien Prsident togolais) qui disait, dans un avion, aux journalistes quil
sagissait de son dernier mandat la tte du pays ou encore, de Ronald Reagan,
disant la tlvision, en off Mes chers compatriotesles bombardements sur
lUnion Sovitique commenceront dans cinq minutes. Garder alors le mme
discours et ton mme au cours du cocktail: convivialit et concentration.

3. Ne jamais rpondre la ngative une question. Toujours positiver. Par exem-


ple, lorsque le journaliste demande: Votre Directeur gnral nest-il pas impli-
qu dans cette affaire?, rpondez: Absolument pas, Monsieur Cyril Tanoe
sest toujours efforc de respecter les rgles quil sest lui-mme impos.

4. Utiliser un langage accessible tous en vitant les mots relevant de la terminolo-


gie de votre mtier. Lopinion aura limpression dtre en train dtre embobine.

5. Arriver, longtemps avant lheure prvue, afin de se familiariser lenvironne-


ment du studio de radio ou de tlvision. Dans ce dernier cas, les va-et-vient
des techniciens, derrire les camras, sont de vritables sources de distraction.

6. A la tlvision, rester toujours assis, mme la fin de linterview. Au cas o les


camras tourneraient toujours, ce serait une mauvaise perception que de noter
quaprs avoir balanc votre information, vous vous tes empress de partir.

7. Quand vous recevez le journaliste chez vous, faites attention aux photos et la
dcoration qui pourrait faire partie des lments insrer dans le chapeau de
linterview. Restez toutefois naturel: Be yourself!

82
ANNEXE 4

LA GESTION DE CRISE EN 3 ETAPES


SELON DIDIER HEIDERICH

Selon Didier Heiderich (consultant, crateur du site Internet www.


communication-sensible.com et prsident de lObservatoire international des
crises), il existe 3 stratgies de gestion de crise : la reconnaissance, le projet
latral et le refus1.

1. La reconnaissance

Cette premire stratgie consiste accepter la crise et ce, le plus rapidement


possible. Dans cette stratgie, explique Didier Heiderich, si la presse dvoile la
crise en devanant lentreprise, cest que la communication de celle-ci est mauvaise
et que la crise ne lui appartient dj plus. Pour mener lopration, lentreprise doit
donc aller vite et tre en mesure de dterminer rapidement si elle est comptente
par rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut tre interne, par exemple li
aux produits de lentreprise, ou externe, par exemple li un contexte politique.
Dans chacun des cas, laxe de communication ne sera pas le mme.

De manire gnrale, la stratgie de la reconnaissance sappuie sur une communica-


tion claire et ferme. Selon le contexte, plusieurs alternatives soffrent lentreprise :
Reconnatre compltement la situation et sa responsabilit. Dans ce cas,
assumer les rparations des dommages subis apporte un avantage au
point de vue juridique, mais aussi mdiatique.
Exprimer son incomprhension, si lentreprise ne connat pas les raisons
lorigine de la situation.
Elargir la responsabilit des acteurs externes, comme les autorits
de rgulation.
Dissocier les choses en se dlestant des responsables sil le faut. Cette
option avait t choisie par Elf dans le cadre de laffaire Loic le Floc Prigent,
son PDG.
Contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but est alors
dviter dlargir le phnomne dautres produits, dautres marques,
dautres usines...

1
Source: www.journaldunet.com/management/dossiers/050167crise/strategies.shtml
83
Encore peu employe, cette stratgie de la reconnaissance est pourtant lune
de celle qui fonctionne le mieux, selon Didier Heiderich. Difficile en effet
davouer sa responsabilit pour une entreprise. Mais le faire, cest jouer la car-
te de la transparence et acqurir une crdibilit auprs des diffrents publics.
Cette stratgie permet galement dviter une remonte ultrieure dinfor-
mations contredisant les premires dclarations. Une situation dans laquelle
lentreprise a normment perdre sur le plan de limage.

2. Le projet latral

Dveloppe par Thierry Libaert dans son livre Communication de crise (Dunod,
2001), cette stratgie cherche modifier langle de vue de la crise. Mais elle doit
pouvoir tre fonde sur la ralit et des faits concrets pour russir dplacer le lieu
de dbat, prcise Didier Heiderich.

Pour mener bien un projet latral, diffrentes tactiques sont possibles :

Contre-attaquer et dire qui profite les faits, soit le plus souvent au


concurrent. Cette stratgie est utilise notamment par les grandes
entreprises franaises qui trouvent alors dans la concurrence internationale
un alibi naturel.
Reporter la responsabilit lextrieur, en orientant les faits vers ladminis-
tration, le politique...
Minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un
autre registre.
Souligner le fait que le pire a t vit et que la situation aurait pu tre
largement plus grave si lentreprise navait agi de telle ou telle manire.

Le projet latral, qui consiste dporter la crise en dehors du champ de


lentreprise, doit imprativement sappuyer sur des lments tangibles.
Dans le cas contraire, son utilisation peut savrer bien plus dangereuse que la
crise elle-mme.

3. Le refus

La stratgie du refus consiste affirmer quil ny a pas de crise. Il sagit alors dune
posture que lentreprise doit tre capable de tenir, prcise Didier Heiderich.

84
Quatre possibilits soffrent lentreprise dans ce scnario :

Garder le silence ds le dbut de la crise, stratgie choisie par les autorits


russes lors de laccident de la centrale nuclaire de Tchernobyl.
Cesser de parler partir dun moment prcis et donc ne plus alimenter
la crise.
Avancer le principe du chanon manquant, comme dans laffaire des paillo-
tes en Corse, o nul ne sait qui a donn lordre initial.
Minimiser les effets de la crise, condition dtre le seul interlocuteur
disposer des donnes. Cest la formule choisie par le gouvernement lors de
la canicule de lt 2003. Mais les statistiques fournies par les pompes fun-
bres ont enray le scnario.

Les consquences dune telle stratgie peuvent savrer extrmement


dommageables, aux niveaux juridique et mdiatique, si les faits ressurgissent
plus ou moins long terme et avec une nouvelle lecture des vnements.
Concrtement, ce scnario du pire se traduira dans la plupart des cas par une
perte de crdibilit

85
ANNEXE 5

CONSEILS PRATIQUES
POUR LA REDACTION DUN BON COMMUNIQUE DE PRESSE

En priode de crise, le journaliste est submerg dinformations crdibles,


les unes plus que les autres, selon leurs sources. Pour mieux attirer lattention
du journaliste et lamener le prendre en compte, le communiqu de presse
de lentreprise devrait respecter un certain nombre de critres.
Voici la structure dun communiqu de presse.

Les instructions pour la date de publication comme par exemple: A publier


avant le 28 mai 2008, Pour publication immdiate, Pour publication
aprs le 9 mars 2008, Pour publication le 30 aot 2008, etc.

Le contact qui comportera le numro de tlphone et de fax de lentreprise


sans oublier le site web, ladresse postale et lectronique

Le titre qui doit tre le plus accrocheur possible surtout quand il est sous
la forme interrogative ou bien quand il utilise un pronom relatif du type :
Pourquoi TRIASS Com nest pas impliqu dans le blanchiment dargent
ou encore, Comment UWAX compte grer la crise du coton.

Le chapeau (ou len-tte) doit comporter (en prs de 3 phrases) les rponses
aux 5 W (Who, What, When, Where and Why), en franais: Qui, Quoi, Quand,
O et Pourquoi?

Le corps du communiqu de presse mettra laccent sur les actions menes ou


mener tout en donnant lenvie au journaliste, dappeler pour de plus amples
informations.

Le rappel dinformations supplmentaires sur lentreprise en quelques


mots, presque dans le mme volume que le chapeau(prs de 3 phrases).
Cette rubrique est parfois intitule A propos de.

En conclusion, inscrire le nom, le contact et la fonction de la personne contac-


ter au sein de lentreprise, pour de plus amples informations.

86
Traditionnellement, lon met 3 dises la fin des donnes publier; de sor-
te que les informations aprs les trois dises ne soient pas prises en compte.
Cest aujourdhui, une tradition qui nest plus respecte.

Le communiqu de presse peut prcder un dossier de presse plus labor et


dense, avec un plan logique, des rubriques ordonnes, des photos, etc.

Sil doit tre publi sur le web, le communiqu de presse doit, plus que tout,
respecter la rgle des 4 C pour une information crdible, claire, concise
et cohrente.

87
ANNEXE 6

TYPOLOGIE DES SITES WEB

Pour une meilleure mise jour des sites web, il est ncessaire de distinguer les
typologies des sites web:

Les sites web statiques sont dvelopps en HTML (un code et non un langage
de programmation) avec des logiciels bien adapts ou par lintroduction de
code dans le bloc-notes (Faire Dmarrer/Tous les Programmes/Accessoires pour
lancer le bloc-notes) par exemple. Il est dit statique par ce quil ne permet pas
une rapide mise jour, le dveloppeur tant oblig de se tourner vers son code
source pour entrer les modifications. Dans Internet Explorer, faire par exemple,
Affichage, puis Source pour voir apparatre le code HTML, PHP ou ASP de la
page web, afin davoir une ide de ce code source.

Notons que la mise jour des sites web statiques est fastidieuse et demande au
moins, la prsence dun logiciel de dveloppement comme Microsoft FrontPage
ou Adobe Dreamweaver.

Les sites web dynamiques offrent lopportunit de faire les mises jour en ligne
sans avoir connatre les codes HTML, PHP ou ASP. Ils sont recommands pour
une meilleure gestion de crise. Car, par un simple copier-coller, lon peut mettre
jour la majorit des liens hypertextes (les lments sur lesquels lon peut
cliquer) et contenus en pouvant insrer des photos, du son, des rubriques
et ce, aprs moins de deux heures de formation pour qui connat parfaitement
lenvironnement de traitement de texte (Microsoft Word ou OpenOffice.org).

Le communicateur dentreprise ou ses collaborateurs se rendront sur Internet


afin dinsrer les lments qui seront en ligne dans la seconde suivante.
Dans la guerre de linformation, le temps est un lment crucial. Noubliez pas
quen priode de crise, comme nous lavons vu plus haut, votre site web est
surveill par de nombreux spybots, logiciels et sites web.

Les sites web semi-dynamiques se situent entre ces deux types de sites web
en permettant la mise jour dynamique de certains modules du site. Ils ont les
mmes caractristiques que les sites web statiques avec seulement, lopportunit
de faire quelques mises jour en ligne.
88
Notons enfin, que le responsable de la communication devrait tre en relation
avec le webmaster afin de pouvoir grer les montes en charge qui ralentissent
laccs ou font tomber ou crasher un site web sollicit par de milliers de person-
nes la fois. Ce cas est arriv plus dun site web, o lon a cru que la monte en
charge du site tait un acte de piraterie informatique (hack).

89
ANNEXE 7

CONTENU DU MODULE DE FORMATION:


MULTIMEDIA ET COMMUNICATION DE CRISE

Public cible :

Responsable de la Communication
DRH, Responsables du personnel
Managers, Responsables administratifs, Chefs dentreprise
Tout encadrement hirarchique ou fonctionnel

Objectifs pdagogiques

Identifier les crises potentielles pour mieux ragir


Mieux connatre les outils de gestion de crise
Avoir les meilleurs rflexes en situation de crise
Affirmer la position de lentreprise et crer une adhsion

Mthodes pdagogiques

Apports de concepts thoriques


tudes de cas et exercices pratiques, jeux de rle
Approche participative et interactive
changes de pratiques professionnelles

Supports pdagogiques

Vido et rtroprojecteur
Fascicule
Bibliographie

Contenu de la formation (32 heures)

Communication, multimdia et crise en entreprise: dfinitions


Le plan de crise prventif
La gestion de crise
90
ANNEXE 8

LES APPLICATIONS MOBILES

Plus quun support et un moyen de communication, le tlphone mobile


est aujourdhui lun des outils-phares du marketing. On parle dsormais
du marketing mobile cause du taux de pntration exponentiel de cette
technologie.
Les applications mobiles sont: le mobile music, le mobile entertainment, le mobile
messaging application et le mobile payment.

Le Mobile music renferme des applications telles que les PRBT (Personalized
Ring Back Tones) pour la personnalisation des musiques dattente tlphonique,
les ringtones et music downloading (en franais, tlchargements musicaux via
tlphone mobile).

Le mobile entertainment est compos du mobile games (games downloading,


online games, multiplayers games), mobile video (video streaming) et du
mobile tv (streaming tv, broadcast tv).

Les messaging applications sont : le SMS P2P, le Premium SMS, le MMS,


le Mobile blog

Le mobile payment permet les micro paiements via le tlphone mobile dot
surtout, de puces RFID et disposant de solutions logicielles de micro paiement.

91
ANNEXE 9

MISE EN SITUATION FICTIVE:


LAUDIT DE COMMUNICATION DE LA CRISE DES DECHETS
TOXIQUES EN COTE DIVOIRE

Libell :

Le 19 aot 2006, le Probo Koala, un navire affrt par la multinationale


Trafigura Beheer, accoste Abidjan avec, son bord, 528 tonnes de dchets
ptroliers. Quelques jours plus tard, dnormes quantits de ces dchets ont
t retrouves lair libre, dans des dcharges ou terrains vagues de la capitale
conomique ivoirienne.

Le 24 aot 2006, Le Nouveau Rveil, un quotidien dopposition ivoirien, sous


la plume de Silvre Konan, vente ce qui sera laffaire des dchets toxiques
dAbidjan. Le lendemain, le Ministre de lEnvironnement et des Eaux et Forts
ragit, par la voix de Marie-Chantal Brou, conseillre technique. Cette dernire
parle, dans son adresse, de mesures durgence et de mise en place dun
comit interministriel. Le Nouveau Rveil en fait un large cho.

Le 31 aot 2006, la presse parle de 111 victimes, 322 cas de maladies, et de


6 personnes interpelles. Le lendemain, 2 morts sont signales au CHU de
Cocody. Aussitt, la presse se met citer quelques coupables: Marcel Gossio,
le Directeur Gnral du Port Autonome dAbidjan; Aphing Kouassi, le Ministre
de la Dfense; Gnamien Konan, le Directeur Gnral des Douanes Ivoiriennes;
Djdji Pierre Amondji, le Gouverneur du District dAbidjan, etc.

En raction, les services de communication des hautes personnalits incrimines


se mettent en branle: le Port Autonome dAbidjan publie une pleine page pour
expliquer, dans les moindres dtails, le processus dagrment des socits au
port et galement, dautorisation de sortie des bateaux (le Probo Koala ayant pu
quitter le port, malgr les agitations de lopinion); le service de communication
de la marine quant lui (pour le compte du Ministre de la Dfense), rfute
les accusations portes contre elle

92
Le 4 septembre 2006, la presse fait cas du soulvement des populations du
Plateau Dokui ds 6 heures du matin.

Le 5 septembre 2006, une premire runion (officielle ?) du comit


interministriel est annonce pour la mise en place du plan ORSEC
(Organisation des Secours). La tension monte. Toutes les routes menant au
Plateau Dokui sont bloques (route du zoo et route dAngr).
La presse nationale fait un tir group sur la gestion de la crise. Mme le
quotidien gouvernemental, Fraternit Matin, parle, ce 5 septembre 2006, de
la grande arnaque.

Le 6 septembre, dans le Courrier dAbidjan, Tibet Bi Balou Jean Christophe,


ex-Directeur Gnral des Affaires Maritimes et Portuaires (qui sera incarcr
plus tard, dans cette affaire) dnonce la lgret et la complicit active dAnaky
Kobenan, Ministre des Transports et de Marcel Gossio, Directeur Gnral du Port
Autonome dAbidjan.

Le 10 septembre 2006, le site web de la prsidence, avec des relais dans la


presse crite, annonce la mise sur pied dune cellule prsidentielle de crise
qui encouragera louverture de centres de sant ad hoc supplmentaires
pour la prise en charge des victimes, toujours en grand nombre. Dautre part,
le Ministre de la Sant, Allah Kouadio Remy annonce la presse, lanimation
de deux points de presse quotidiens par ses services.

Questions

1. Relever, dans ce texte, en vous inspirant du contenu du manuel, les points


positifs et ngatifs de la gestion de cette crise.

2. Aprs un audit de communication fictif qui vous aurait permis de relever les
points positifs et ngatifs de cette gestion de crise, faites des propositions
concrtes de gestion de crise tout en insistant sur les chanes de dcision,
les dlais et outils utiliss.

Prire faire parvenir les rponses, contributions, suggestions et autres ractions


la maison ddition: comdecrise@gmail.com ou sur le blog ouvert cet effet
sur: www.comdecrise.sup.fr

93
ANNEXE 10

LES DIX PRINCIPES


DU GLOBAL COMPACT

Plus quun support et un moyen de communication, le Pacte Mondial invite


les entreprises adopter, soutenir et appliquer dans leur sphre dinfluence un
ensemble de valeurs fondamentales, dans les domaines des droits de lhomme,
des normes de travail de lenvironnement et de la lutte contre la corruption.

Les Dix Principes sont tirs des instruments ci-aprs:

Dclaration universelle des Droits de lHomme;


Dclaration de lOrganisation Internationale du Travail relative aux princi-
pes et droits fondamentaux du travail;
Dclaration de Rio sur lEnvironnement et le Dveloppement;
Convention des Nations Unies contre la corruption.

Les principes, catgorie par catgorie, sont les suivants :

Droits de lhomme

1. Les entreprises sont invites promouvoir et respecter la protection


du droit international relatif aux droits de lhomme dans leur sphre
dinfluence ;
2. veiller ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices
de violations des droits de lhomme.

Droit du travail

3. Les entreprises sont invites respecter la libert dassociation et


reconnatre le droit de ngociation collective ;
4. Llimination de toutes les formes de travail forc ou obligatoire ;
5. Labolition effective du travail des enfants ;
6. Llimination de la discrimination en matire demploi et de profession.

94
Environnement

7. Les entreprises sont invites appliquer lapproche de prcaution face aux


problmes touchant lenvironnement ;
8. A entreprendre des initiatives tendant promouvoir une plus grande
responsabilit en matire denvironnement ;
9. A favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses
de lenvironnement.

Lutte contre la corruption

10. Les entreprises sont invites agir contre la corruption sous toutes ses
formes, y compris lextorsion de fonds et les pots-de-vin.

95
SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBOGRAPHIQUES

- Larticle 1982 Chicago Tylenol murders tir de Wikipedia.org.

- Mass media, Mass culture, an introduction, James R. Wilson and Stan


Le Roy Wilson ; Mc Graw Hill, Inc.

- Le lobbying, stratgies et techniques dintervention Franck J. FARNEL,


1994. Les ditions dorganisation

- Revue Eclairage (publication de la Commission locale dinformation des


sites du CEA Saclay) N6 de Septembre 2006.

- Le quotidien conomique hollandais Het Financieele Dagblad.18 fvrier


2008

- La Communication de Crise de Thierry Libaert. Paris, Dunod, 2001

- Lengagement du dirigeant dans la gestion des crises de Emilie Piffault


publi sur www.com2crise.com/article.php3?id_article=199#

- Le Nouveau petit Robert de la langue franaise (ed. Juin 1996)

- Comment organiser sa veille technologique ? de Sandrine Kleinhans du


cabinet Acadys (France) publi le 13 mai 2003 sur www.indexel.net

- J. VILLAIN LEntreprise aux aguets : information, surveillance de lenviron-


nement, proprit et protection industrielles, espionnage et contre-espion-
nage au service de la comptitivit, Paris : Masson ed., 192 p.,

- AIT EL HADJ S. (1989).- LEntreprise face la mutation technologique

- Lintelligent dAbidjan du jeudi 21 fvrier 2008

- Le Nouveau Rveil n 1855 du mardi 26 fvrier 2008

- Journal Officiel de la Rpublique Franaise du 29 dcembre 2002

96
- Africa Oil fire is extinguished de Mark Doyle sur www.bbcafrica.co.uk

- Pour une crisologie in la revue Communication, N25, Paris, 1976

- Damage control: Why everything you know about crisis management is


wrong de Eric Dezenhall. Portfolio, 2007, 212 pages.

- Guide de gestion des ressources humaines, 2003. TECHNOComptences


Editions.

WEBOGRAPHIE

- www.communication-sensible.com

- www.agentintelligent.com

- www.huyghes.fr

- www.unglobalcompact.org

- www.comdecrise.sup.fr

- www.buryconsult.com

- www.clionautes.org

- www.lesechos.fr/info/comm/index.htm

- www.u-bordeaux3.fr

97
LIENS UTILES

- www.aacc.fr : Association des agences de conseils en communication

- www.cerp.org : Confdration europenne des Relations publiques

Universit Lille 2
www.univ-lille2.fr : Communication publique et Concertation

Universit Marne-la-Valle
www.univ-mlv.fr : Communication interculturelle et journalisme europen,
Communication et organisation du travail, Management de lintgration des
TIC option Publication et communication

Universit Nancy 1
www.uhp-nancy.fr : Information scientifique et technique - intelligence conomique

CELSA
www.celsa.fr, cole des hautes tudes en sciences de linformation et de la com-
munication, fonctionne comme une grande cole au sein de lUniversit Paris-
Sorbonne (Paris IV).
Plusieurs domaines dtudes y sont proposs : Marketing, publicit et commu-
nication; Ressources humaines et communication ; Communication des entre-
prises et des institutions ; Management interculturel et communication ; Com-
munication, mdias et mdiatisation

ISIC
www.u-bordeaux3.fr/isic, Institut des sciences de linformation et de la commu-
nication de lUniversit Bordeaux 3, propose diffrentes filires de formation :
communication des entreprises ou du secteur public, mdias et nouvelles tech-
nologies, audit en communication ou communication scientifique

Tlcharger le Guide des mtiers de la communication et des mdias


ladresse : www.sciencescom.org/etudiants/guide_metiers/guide_metiersv4.pdf

Retrouvez dautres liens utiles sur


www.comdecrise.sup.fr

98
PowerPress Editions

Tl. : (00223) 78 68 06 00

Maquette : Franois Florin-Aniola (La Concurrence)


Achev dimprimer en Juillet 2010 sous les presses de limprimerie
BAMA IMPRESSION, Bamako (MALI).