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A D M I N I S T R A C I N D E PROYECTOS.
Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr uno bjetivo a corto plazo.
Es la aplicacin de conocimientos,habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del mismo.
Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin
especial para conducir actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas.
CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
1. Inicio
2. Planeacin
3. Ejecucin
4. Control
5. Conclusin o cierre.
CINCO CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS
1. Un proyecto tiene principio y fin definidos.
2. Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
3. Los resultados del proyecto tienen metas especficas de calidad y desempeo.
4. Los proyectos siguen una planeacin
5. Un proyecto incluye un equipo de personas.
FASE 1: INICIO
Definicin del proyecto. ( Definir el problema, Desarrollar opciones de solucin )
Metas y objetivos a alcanzar.
Decide cules son las principales tareas.
Determinar los recursos, identificar riesgos y restricciones.
FASE DE INICIO
En la fase de Inicio se contemplan todas las etapas a travs de las cuales el proyecto tiene que seguir con el fin de ser
beneficiado por este Organismo.
El inicio de un proyecto
consiste en la realizacin de las actividades encaminadas a lograr el correcto arranque del proyecto y
establecer los aspectos internos y logsticos necesarios para la ejecucin del mismo.
Durante esta fase se establecern las normas de ejecucin y el modelo de relacin con el cliente para el
desarrollo del proyecto, identificando las personas y recursos claves. Se deber realizar una puesta en
comn de los distintos puntos de vista y comprensin de los objetivos del proyecto por parte de la
direccin del mismo y de las reas participantes
CRITERIOS DE INICIO.
Definir una lista de criterios contra los cuales se pueda medir el resultdo del
mismp proyecto.
OBJETIVO
Distinguir los principales conceptos, tcnicas y principios empleados en la
Administracin de Proyectos.
Ejemplificar el uso de algunas herramientas bsicas utilizadas en la Administracin de
Proyectos
Definir como se ejecuta, supervisa y controla, ycierra un proyecto antes que
sea realizado
OBJETIVOS ESPECFICOS
Presentar las mejores prcticas en Administracin de Proyectos.
Aplicar la metodologa y herramientas para la Administracin de Proyectos
Desarrollar un caso de estudio.
ALCANCE PRELIMINAR
Descripcin narrativa del alcance del proyecto y una descripcin del trabajo, que permite
tomar decisiones sobre el proyecto y desarrollar un entendimiento comn entre los
interesados.
RESTRICCIONES
LIDER
El lder de proyecto o administrador de proyectos
Es responsable de administrar proyectos desde que inicia hasta que se completa.
Entre sus responsabilidades se incluye:
El desarrollo del plan del proyecto.
La identificacin de los requerimientos y el alcance del proyecto.
La comunicacin.
La administracin de los recursos humanos y materiales,
El control de tiempos.
Identificacin y control de riesgos.
Administracin de los costos/presupuesto, el aseguramiento de la calidad.
REGLAS DEL JUEGO
hay 12 reglas del juego o de oro de los proyectos y estas tienen que ver ms con los procesos que con la
sustancia, debe saber que todos los ingredientes que componen la receta de la buena administracin de
proyectos se reduce slo a estas 12 reglas que necesita seguir.
Regla 4.- Determinar qu recursos necesita en realidad para que las cosas se hagan.
No importa lo que su jefe diga, Usted no le puede sacar sangre a las piedras. Sin gente, capital ni equipo
adecuados para la realizacin de un proyecto, no hay forma de que se pueda llegar al xito. Debe tener
suficientes recursos asignados para el proyecto. Conseguir suficientes recursos (incluyendo equipo,
personal y suministros) para un proyecto es un problema continuo en la mayora de las empresas y una de
las responsabilidades ms importantes de todos los gerentes de proyecto.
Regla 5.- Tener un calendario realista
Sin un calendario realista, Usted nunca tendr xito: se le agotar el tiempo antes de que pueda volver a
intentarlo. Puede tener ms gente y comprar ms suministros, pero no puede producir ms tiempo, sin
importar lo que haga. No hay forma ms rpida de perder la credibilidad como gerente de proyectos que
cambiar el calendario sin que haya una buena razn real.
Regla 6.- No tratar de hacer ms de lo que puedas hacer.
Usted debe determinar un alcance adecuado para el proyecto.- No es Superman- El alcance del proyecto
tiene que ver con otras cosas adems de las metas. Por ejemplo, la meta podra ser construir un edificio
de dos pisos en el lote del estacionamiento de atrs para el prximo diciembre. Pero el alcance del
proyecto podra ir desde construir un edificio prefabricado de metal con un piso de cemento, hasta
construir un Taj Mahal en miniatura para el Presidente del Consejo de Administracin. Aunque el primer
alcance es factible, el segundo no lo es. Asegrese de que los objetivos y el alcance del proyecto son
claros, si desea que se piense que tuvo xito cuando el proyecto haya concluido.
Regla 7.- Recordar que la gente cuenta.
Algunas veces, al concentrarse en el proceso de la administracin de proyectos, uno puede olvidar que los
proyectos se refieren de manera principal a la gente. El xito del proyecto depende de la gente, no de
informes o grficas y ni siquiera de las computadoras. Para ser un exitoso gerente de proyectos, debe
acomodar las necesidades y prioridades de la gente. Quienes manejan el proyecto son personas. La gente
disfruta (o maldice) los resultados finales. Los proyectos tambin ponen el acento en esta gente, porque
los proyectos casi siempre incluyen nuevas estructuras de grupo, fechas lmites y trabajo extras. Si los
resultados finales de un proyecto no sirven a la gente, el proyecto ha fracasado.
Los proyectos casi siempre acarrean conflictos de prioridad entre el trabajo ordinario y el trabajo del
proyecto. La mala noticia es que a final de cuentas debe Usted satisfacer las necesidades, prioridades y
conflictos de la gente para que el proyecto llegue a buen fin.
Regla 8.- Obtener el apoyo formal y continuo de la administracin y los terceros interesados.
Es evidente, -o por lo menos debera de serlo- que debe Usted contar con la aprobacin de la
administracin y los terceros interesados claves antes de iniciar un proyecto. Esto no slo requiere
habilidades de comunicacin, sino tambin habilidades de negociacin. Esta regla se parece mucho a la
regla 1, excepto que significa que se debe agregar una etapa de aprobacin formal al consenso general
ganado con la observacin de la regla 1. Necesitar lograr que todas las personas que tienen que
contribuir con recursos (tiempo, dinero), o aquellos que pueden acusar el efecto de un proyecto (si va a
cambiar su trabajo o su vida) apoyen de manera formal su plan y estn de acuerdo en que es digno de
llevarse al cabo. En el caso de muchos de estos terceros interesados, el apoyo requiere su aprobacin
firmada, pero no se detiene en ello. Observar esta tambin le exige a Usted asegurarse del inters
continuo de los terceros interesados en su proyecto. Si comienza un proyecto para su jefe, y ste no tiene
inters real en el mismo, incluso despus de haber firmado sobre la lnea punteada, no es probable que lo
alabe al concluir esta hazaa.
Regla 9.- Estar dispuesto a cambiar.
Debe estar dispuesto a adaptar el plan del proyecto y su implantacin para guiarlo a donde necesita ir.
Algunas veces las cosas cambian por razones justificables, como una tormenta que detiene el trabajo en
un proyecto de construccin. En ocasiones las cosas cambian porque se recibe nueva informacin, como
la ocasin en que aquellos investigadores de Utah descubrieron la fusin en un tubo de ensayo, lo que
cambi toda la perspectiva sobre la construccin de reactores nucleares y detuvo los proyectos en todo el
mundo (durante un tiempo, por lo menos, hasta que se encontr que todo el experimento era errneo y no
cientfico). Como expresaba un investigador: Era como si estuviramos tratando de inventar el biplano y
alguien apareciera con un 747. Algunas veces los cambios son simple resultado del estado de nimo de
la gente, como el cliente de la agencia de publicidad que desea ahora un video en lugar de un folleto para
promover un nuevo producto, aun cuando el folleto ya est casi listo para irse a impresin.
Regla 10.- Mantener a la gente informada de lo que est haciendo.
Debe mantener informados del progreso, los problemas y los cambios a todos los terceros interesados a
quienes incumba. La forma de obedecer esta regla es sencilla: comunicar, comunicar, comunicar.
Conforme cambian las cosas en el proyecto (y siempre lo hacen), encontrar a travs de sus
comunicaciones, que los terceros interesados pueden desear o tener necesidad de introducir sus propios
cambios en el proyecto.
Regla 11.- Deber estar dispuesto a probar nuevas cosas.
Como todo proyecto es diferente, con gente, metas y desafos diferentes, sera inadecuado usar con
exactitud los mismos mtodos, software, grficas, planos u otros apoyos en todo el proyecto. Los mtodos
y herramientas comunes pueden usarse en todos los proyectos, pero no todos los proyectos incluyen el
mismo riesgo o complejidad.
Es probable que los proyectos grandes y complejos usen ms mtodos o herramientas que los proyectos
ms pequeos. Pero el exceso de mtodos como la falta de herramientas pueden condenar un proyecto a
su perdicin. Uno debe adaptar los procesos, tecnologas, herramientas y tcnicas a las necesidades del
proyecto que se tiene en las manos. Por ejemplo, es evidente que necesita poner ms detalles en el
diagrama de redes para la creacin de una nueva sede corporativa a partir de cero, que lo que requerira
para instalar una nueva oficina de ventas en un edificio rentado. Y algunos proyectos recurrentes, como el
manejo de la preparacin mensual de un boletn de noticias, podran no necesitar diagrama alguno de
redes.
Se puede usar la estructura de organigrama tradicional para mostrar los cargos y las
relaciones en un formato grfico descendente.
Las estructuras de desglose del trabajo (EDT), que estn diseadas principalmente para
mostrar cmo los productos entregables del proyecto se subdividen en paquetes de trabajo,
se convierten en una forma de mostrar reas de responsabilidad de alto nivel.
DIAGRAMAS BASADOS EN UNA MATRIZ
Una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM) se usa para ilustrar las conexiones
entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos
ms grandes, las matrices RAM se pueden desarrollar en distintos niveles.
La formalizacin
Representa el uso de normas en una organizacin.
Es una tcnica organizacional de prescribir como, cuando y quien debe realizar las tareas.