La lgica del fracaso

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Ttulo original: Die Logik des i\1issli/lgells. 5trategisches Dellkell
iI, kOlllplexell SifllafiollC/I.
Rowoh1tVerlag GmbH, R einbek bei H amburg, 1989.

Modus Laborandi
1." Edicin,junio de 2009

ndice

Direccin editorial: Jess ViUena Lpez 1. Introduccin 9

Traduccin: Susanne Lehmann
2. Algunos ejemplos 21
Preprodllccin: Sputnik producciones editoriales
Imagen y diseilo de cubiertas: Mara Rosa Encinas, USUAL 3. Los requisitos 49
Produccin grfica: PROCOGR AF 4. El manej o de los obj etivos 61
5. Informacin y modelos 85
6. Transcursos de tiempo 123
7. Planificar 183
8. El grupo 213
9. Qu hacer? 227
Bibliografia 253
ndice general 259
Reservados todos los derechos de esta edici n para
Editorial Modus Laborandi , S. L.
Emilio Carrere 4,3. B, 28015, Madrid
wv,w.modllslaborandi.com

ISBN: 978-84-937 117-2-6

Depsito legal: M-24860-2009

Impreso en Tecnicas Grficas Forma S.A., PoligoBo El Caballo,

Ctra. M-206 -Va de Servicio-, km 0,4.28890 Loeches (Madrid).

La editorial Modus Laborandi agradece los comentarios

de sus lectores, que pueden enviar a nuestra direccin de atencin
al cliente: buzon@ moduslaborandi. col11

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Introduccin

ESTABAN DE BUEN HUMOR . El doctor en fsica comentaba entre risas: {(Todos

estaban de acuerdo! As tendra que ser! El alcalde estaba amparado por
las iniciativas de los ciudadanos y por todo el ayuntamiento, porque la in-
tensidad del trfico, el ruido y la contaminacin atmosfrica en el centro
de la ciudad eran verdaderamente insoportables. Se baj el limite de ve-
locidad de los vehculos a 30 km/ h. y los , limitadores de trfico de hor-
mign velaban por su cumplimiento. Slo que el resultado tela algunos
fallos est ti cos: los coches iban ahora en segunda e n vez de en tercera lnar-
cha, es decir, hacan ms ruido y producan lns gases de cOlnbustin; el
trayecto para ha cer la compra, que antes duraba veinte minutos, ahora du-
raba I11edia hora , con lo cual aUlnentaba el ntnero de coches que circu-
laban al mismo tiempo por el centro de la ciudad. Un fracaso' No.
Porque ahora ir a cmnprar hasta all se haba vuelto tan enervante que
mucha gente haba desistido. Entonces, se haba logrado el xito deseado?
Tampoco. Aunque la intensidad del trfico volvi a disminuir poco a poco
hasta el valor inicial; el ruido y los gases de combustin seguan siendo
considerables. Adems, una parte de la poblacin viva en el lado correcto
de la ciudad y, ahora, haca la compra en un centro comercial cercano al
municipio vecino y, adems, para toda la senlana (esto ha denlostrado ser
muy prctico y, por esta razn, se practica cada vez ms). Tiendas muy
prsperas en tiempos pasados llegaron al lmite de su rentabilidad y, muy
a pesar del alcalde, los ingresos por iInpuestos disnunuyeron considera-
blemente. O sea, al final, un desastre con graves consecuencias, con las que
tendr que cargar ellnmucipio durante 111ucho tiempo.
La lustoria de este lnunicipio con conciencia medioambiental, situado
en el norte de AlenlalUa, delnuestra Clno los procesos de planificacin y
de toma de decisiones pueden salir l11al al no tener en cuenta suficiente-
mente los efectos colaterales y a largo plazo de las decisiones tomadas, al
dosificar delnasiado o demasiado poco las medidas, al no considerar las

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condiciones q ue se deberan haber considerado, etc. Eso es lo que les iIn-
portaba al doctor en fsica y al licenciado en ciencias elnpresariales, quie-
nes, una maana esplndida de vera no, cruzaban conmigo el pasillo del
edificio de la Universidad Bambe rg de la FeldkirchenstraGe 21.Ambos se-
ores procedan de una gran y conocida elnpresa industrial de AlelnaIlia y
tena n la intencin de cOlnprobar la idoneidad de unos juegos de estrate-
gia enlpresarial simulados por ordenador, diseados por nosotros, para la
fonnacin de nuevas generaciones en su enlpresa. Por su puesto, la con-
versacin inicial giraba en torno a cuestiones generales de la conocida in-
suficiencia de pensamiento y ac tu acin hmnanos. Y, naturalmente, la
conversacin estaba, en parte, caracteri zada por la arrogancia de que la in-
suficiencia sienlpre se encuentra en otros, es decir, en el alcalde de U11 mu-
nicipio del norte de Alemania, en los administradores de una gran empresa,
quienes, C011 su errnea poltica enlpresarial, llevan a la empresa al borde
de la ruina, en los polticos, los presidentes de las asociaciones y otras per-
sonas. Probablelnente, uno lo hara mucho mejor, si lo dejaran -sa era
la prem.isa tcita.
Dos horas ms tarde, el hmnor haba empeo rado considerablelnente.
Mientras tanto los sei.ores haban terminado un juego de estrategia enl-
presarial. Se trataba de proporcionar lnejores condicion es de vida a los
narabis que vivan en algn luga r de fi-ica occidental. Los narabis es una
tribu seminmada de la zona del Sahel que va con su ganado de un oasis
a otro y que cultiva tambi n algo de mijo. No viven nluy bien. La 1110r-
talidad infa ntil es muy alta, la esperanza de vida en general es baja y, de-
bido a la fonna especfica de su econo1l1a, se producen peridicanlente
hambrunas, en resumen: su situacin es digna de cOlnpasin. Por tanto, se
tena que hacer algo por los narabis. Se dispo na de dinero. Se podra hacer
algo contra la 1110sca ts-ts que nlolestaba mucho a los rebaos de ganado
vacu no. La mosca ts-ts contagia la enfer111edad del sueii.o a las reses e
iInpide anIpliar los rebaos de ga nado. Se podra establecer un servicio sa-
nitario para los narabis, mejorar el cultivo del mijo mediante fertilizantes
y la seleccin de otras especies de cereales, se podran hacer los pozos lns
profundos y aume ntar as el pasto g racias a la mejora del riego, y nlucho
ns . Na turah1Ie nte, el juego de estrategia enlpresarial no tuvo lugar en la
ve rdadera zona de Sahel, sino que se haba trasladado a un ordenador que
silllul(/D(/ las condiciones af:i-icanas.
El economista y el fisico comenzaron el trabajo con entusiasnIo. Re-
copilaban datos, observaban intensalnente el mapa de la zona de los narabis,
preguntaban, barajaban posibilidades, rechazaban decisiones, planificaban
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l. Introduccin
nuevas medidas y lJegaban al final a determinadas conclusiones. Estas con-
clusiones se introducan despus en un ordenador que calculaba las con-
secuencias de las decisiones. Los aos pasaban a una velocidad de minutos;
el ordenador funcionaba a ri tm o acelerado. Despus de veinte aos (si-
mulados) y dos horas (verdaderas), los ninlos estaban, como ya se ha co-
mentado, bastante caldeados. Ellnensaje del sistem a de snulacin sobre
el rendinuento decreciente de los manantiales y los pozos del pas de los
na rabis lo comentaba el fsico con clara, aunque n10derada, virulencia:
{(Apreciado colega, yo sien1pre he sido de la opinin de que esta excesiva
profundizacin de los pozos no nos llevar a nada bueno. Ya entonces, en
el ao 7 (de la sinlulacin), le he puesto decisivamente sobre avisob).
C o n una virulencia apenas disiInulada reaccionaba el econonusta : De
eso no me acuerdo! En aquel entonces, usted dio incluso indicaciones
sobre cnlo se poda realizar la profundizacin de los pozos de manera
ms eficaz. Adems, sus ideas sobre el desarrollo del sistelna sanitari o tan1-
poco han denIostrado ser lnu y inteligentes! .
El n10tivo de esta discusin era el estado verdaderanlente desolado r
de los narabis, cuyas condiciones de vida haban lnejorado nlucho los pri-
tueras alias, para despus empeorar rpidan1ente. La poblaci n de narabis
se haba du plicado en las prneras dos dcadas. Gracias al establecinuento
de un extraordinari o sistenla de asistencia sanitaria, la tnortalidad, y espe-
ciahnente la mortalidad infantil, haba disnunuido nlucho. Pero, en el ao
20, apenas haba ganado vacuno; se haban elinunado prcticanlente todos
los pastos. Al principio, el ganado se haba m ultiplicado mucho, debido a
la exitosa lucha contra la mosca ts-ts. Al misnIO tielnpo, los pastos se
haban ampliado mucho gracias a la perforacin de pozos profundos que
aprovechaban el agua subterrnea, disponible en abundancia (al princi-
pio). Pero despus, el pasto ya no era suficiente para los g randes rebaos
y se produjo el sobrepasto reo . Conl o consecuencia del halnbre, el ga-
nado se coma las races de la hierba; la superficie vegetal disminuy. La
pel{orac in de nuevos pozos slo fue til a corto plazo y agotaba an
ms rpid o las reservas de agua subterrnea que todava existan. Al final,
se encontraban ante una situacin sin salida, que slo se poda solucionar
con ayuda exterior.
Cmo se haba llegado a esa situacin? Natu ralmente, ambos seilores,
con formacin acadmica, no eran expertos en la ayuda al desarrollo. Por
otro lado, al principio, an1bos se sentan capaces de solucionar los proble-
mas y te nan las tnejores intenciones. Sin embargo, todo sali mal: se per-
foraban pozos si n pensar que el agua subterrnea es un recurso dificil de
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La lgica del fracaso
regenerar. Se puede utih zar este recurso, pero cuando se aca ba, no se
vuelve a regenerar! Se estableci un sistema eficaz de asistencia sanitaria,
sin pensar en que esto produce inevitablemente un aumento de la espe-
ranza de vida y una reduccin de la mortalidad infantil , es decir, un
aU111ento de la poblacin. Se olvid tOlnar junto con las nedidas de asis-
tencia sanitaria unas 111edidas de control de los embarazos. En pocas pala-
bras: se solucionaban los problemas existentes sin pensar en los nuevos que
generaban estas soluciones. En cierto modo, se arreglaba un roto con un
descosido. Al final, todas las medidas pensadas con inteligencia slo con-
dujeron a la necesidad de tener que alimentar a un n111ero considerable-
mente lns grande de personas can unos recursos mucho ms reducidos.
En el fondo, ahora todo era 11lucho ln5s complicado que antes. Si no hu-
biera habido ayuda exterior, todo hubiera acabado en una gran hatnbruna.
Es importante aclarar que el (~uego de estrategia de los narabis no
esconde un juego sucio. No se requieren conocimi entos tcnicos especia-
les para poder operar con la sinlacin del juego de estrategia . Lo que pasa
es 111Uy sitnple y /'Intural. Si se perfora un pozo, se consume agua subte-
rrnea. Y si esta agua no se repone (y clno se va a reponer a gran escala
el agua subterrnea en ellll1.ite sur del Sahara?), se pierde! Esto es muy
fc il de entender -pero [/.Iego!-. La consternacin debida a los fracasos
en el ju ego de estrategia de los narabis se explica ante todo por la senci-
llez de los efectos. No haber previsto algo que requera unos conocim.ien-
tos tcnicos especficos y llllOS pensamientos cOlnpucados no avergenza
a nadie. Pero algo muy diferente es no tener en cuenta las cosas 111s ob-
vias. Y esto es lo que ha ocurrido en este caso.
La (poltica de desarrollo de los narabis) de estos dos hOIubres sensa-
tos lnuestra las dificultades que tienen incluso las personas inteligentes al
tratar con sistenlas complejos. Adems, el economista y el fsico no eran
peores planificadores que otras personas. El siguiente artculo de un pe-
ridico alemn confirma que, sim plemente, se comportaban como se
C0111portaran tambin los expertos en situaciones reales.
Hamburger Abeudblatl, Domingo, 28-29 de di ciembre de 1985
Experimento con el hambre
El reportaje Tierra desrtica debida a la mano del ho mbre)) de Tarina Kleyn
y ]rgen ]ozefowicz (em itido el mismo da por la cadena de televisin ZDF)
trata del fracaso de la ayuda al desarrollo con graves consec uen cias: la receta
para lu char de forma eficaz calUra el hambre en grandes zonas del deha del
Okava ngo, en el sur de frica, fue sencilla, pero corea de miras. Segn los pla-
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l. Introduccin
nes de los cientficos, se expulsaron las manadas de animal es salvajes para in-
troducir animales tiles y se ucilizaron los suelos ridos para la produccin de
carne de vacuno. Ante riormente, se haba lu chado co n xi to contra la mosca
ts-ts, que transmite enfe rmedades mortales a determinadas razas de vacuno.
Al principio, todo funcion como se esperaba, pero al poco tiempo llegaro n
cientos de ganaderos a esta zona. Las consecuencias: debido al sobrepastoreo,
los animales no se saciaban, y cuando f.1ltaba lluvia, la tierra fertil de antao
se transformaba con el calor del sol en arena y polvo.
Nuestro mundo se ha convertido en un sistema de subsistemas que
interactan entre s. En tiempos de Goethe, al lector le p oda dar igual si
all lejos, en Turqua, los pueblos se peleaban entre s. Hoy en da, esto
nos tiene que preocupar, ya que las circunstancias y el desarrollo de la po-
ltica, aunque sea en las regiones ms alejadas de nu estro planeta, nos pue-
den afectar de fOrIna tnediata o inmediata.
En un mundo de subsistemas que interactan entre s, se tien e que
pensar en subsistemas que interactan entre s, si se quie re tener xito. La
Selva de Franconia tien e que ver con Ban1berg, porque Batnberg recibe
el agua potable de sta. Por eso, se han construido elnbalses y acueductos
subterrneos en la Selva de Franconia. Ahora, Bamberg es un socio rela-
tivamente inofensivo. Sin enlbargo, Frankfurt del Meno reduce, con su
consumo de agua, la capa fi'etica del H oher Vogelsberg y del Hessisches
Ried. Qu le importaban antai\o a un agricultor del H oher Vogelsberg
los ciudadanos de Frankfurt? Nada, pero hoy en da, mucho. Qu nos tn-
portaban hace cuarenta aos las controversias religiosas dentro del islam?
Aparentemente, nada. Sin elllbargo, estas relaciones globales sienlpre han
existido. Hoy hemos aprendido que tenemos que tenerlas en cuenta cada
vez 111s. Queramos o no. Hoy en da, tenemos que pensar en relaciones
globales.
Al parecer, la mecNica del pensanlento hlllnano en la evolucin se ide
en su da para resolver los problemas ad hoc. Se trataba de la lea para el
invierno siguiente. Se trataba de un plan sobre cmo batir un rebaiio de
caballos para que cayera por un precipicio. Se trataba de construir tranl.-
pas para un 111amut. Todos estos problenlas eran ad hoc y no telan nin-
guna in1portancia 111s all de s mismos. La necesidad de lea de una tribu
de la edad de piedra de nuestros antepasados no pOla en peligro al bos-
que ni tampoco sus actividades de caza pOlan en peligro la existencia de
aninlales salvajes.
En este caso, se podran haber dado excepciones en alguna o casin.
Existen indicios sobre la sobl'eCflza de algunas especies de animales y su
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La lgica del fracaso
extincin en tiempos prehistricos. Pero en ge neral, nuestros antepasados
prehistricos no tenan la necesidad de pensar en nuyores relaciones . La
mente humana jugaba el papel del (rol/b1eshooter. Se empleaba slo excep-
cio nalnlente p ara superar situaciones que no se podan solu cionar con lo
acostumbrado y con lo tradicional. El problema se solucionaba (o no) y
ya est . La necesidad de pensar n1s aU de una situacin, la necesidad de
considerar la integraci n de un problema en el contexto de otros pro-
blenus, se daba mu y pocas veces. Para nosotros, sin embargo, este caso es
la norma. Qu hay de nuestros hbitos de pensamiento? Satisface nues-
tro pensamiento las exigencias de un ( pensamiento en sistemas)~? Qu (1-
llos C0111etemos cuando no tenemos qu e solucionar problem as aqu y
ahora, sino cuando tenemos que tener en cuenta tan1bin circu nstancias
secundarias y efectos a largo plazo?
Este libro trata de las caractersticas de nuestro pensamiento al tratar
con problemas complejos que adolecen de efectos colaterales y a largo
plazo. Vaya describir que errores, callejones sin salida, desvos y compli-
caciones se producen cuando las personas intentan tnanejar situaciones
problelnticas compl ejas. Pero no se trata slo del pensanuento. El pensa-
nuento est siempre integrado en el proceso de los sucesos psquicos en
su totalidad. No hay pensan-uento sin sentimientos. Uno se enLlda, por
ej en1plo, si no puede solucionar un problenla. El enfado, por otra parte,
influye en el p ensamiento. El pensamiento est integrado en el contexto
de los sentin-uentos y afe ctos, influye en este contexto y ste ta nlbin in-
fluye a su vez en l.
El pensanuento est integrado siempre en el sistenla de valores y nl0-
ti vaciones de una persona. En general, un o no piensa as C0l110 as, sino
que lo hace para lograr determinados objetivos que se deducen del sistenla
de valores o de ]a motivaci n actual de un individuo.Y aqu existen po-
sibilidades de conflicto: ,,Estoy en contra de cualquier tipo de medidas
obligatorias! ... Pero y si algunas personas infectadas por el virus del sida
se niegan a tomar precauciones en sus relaciones sexuales?. E l conflicto
entre los valores mu y ap reciados y las medidas consideradas necesarias,
puede provocar desviaciones de pensanuento de lo ms extrai.as: ( jBOlll-
bas para la paz!. El valor original se convierte en lo contrario.
( Ut desin t vires, tamen est laudanda voluntas! ((( Aunqu e falten las
fu erzas, hay que elogia r la intencin!>~). Ta l11bi l1 se podra objetar: Para
qu insistir ta nto en el pensanuento? No es lo nls in1portante! Lo ln-
portante son los motivos y las intencion es que estn detrs del pensa-
nuento. El pensanuento slo tiene un a funcin servil. Ayuda a hacer
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l. Introduccin
realidad las intenciones. Pero si se quiere ahondar en las situaciones pe-
nosas de nuestro mundo, hay que pregu ntarse por los motivos e inten-
ciones ocultos!.
Tal opinin tendr una an1plia aprobacin. Especialmente, en el n1-
bito de la argumentacin politica, se tiende a se parar las intenciones y
motivos del pensa miento y los actos. Hace poco le en el peri dico un es-
tudio sobre las opiniones polticas de los estudiantes alemanes. En ste se
deca que la idea de que el comunismo es bueno en s, slo que su puesta
en prctica lan1entablelnente es dificultosa, tiene gran aceptacin entre
los estudiantes . Bajo su punto de vista, las buenas inten ciones nlerecen
elogio, aunque las consecuencias del intento de llevar estas intenciones a
la prctica, sean ms bien negativas.
(Por supu esto, en este caso, no se trata de equiparar el proyecto de un
nuevo n10tor de auton1vil con el proyecto de una sociedad. Esto ltimo
es -en caso de que fuese posible- inconlparablemente ms difici l! Pero,
en este ltlll0 caso, se trata de exigir que, apa rte de la buena intencin,
haya talllbin conocimiento y anlisis) .
Al observar nuestro entorno poltico, salta a la vista que estan10S ro-
deados de bl/ellas jl/tel/dol1es. Pero las buenas intenciones por s solas no son
suficientes; stas tienen que ir aCOlllpaadas de la capacidad de poder rea-
lizarlas. Tener buenas intenciones es un trabajo intelectual muy poco exi-
ge nte. Otra cosa es concebir planes para conseguir estos ve nerables
objetivos. Para eso se necesita inteligencia. La estlnacin de las buenas
intenciones por s solas no es oportuno, todo lo contrario!
En tui opinin, la pregunta de si han trado 1ns desgracia al nllll1do
las bu enas intenciones + estupidez o <das malas intenciones + inteli-
gencia todava no tiene respuesta. Porqu e las personas con buenas in-
tenciones generalmente se inhiben muy poco a la ho ra de llevar sus
obj etivos a la prctica. D e esta manera, la incapacidad, que de lo contra-
rio quedara oculta, se vuelve peligrosa y al final se produce la exclanlJ-
cin entre sorpresiva y desesperada: ( Esto no es lo que qu eran10sh).
No es lnuchas veces justan1ente la conciencia de las ((buenas inten-
ci ones)~ lo que justifica hasta los medi os ms dudosos? En todo caso, a la
ge nte con (buenas inte nciones le falta la mala conciencia que, a veces,
impide actuar a sus cong neres. Mu chas veces se ha dicho, pero pocas
veces se ha prestado atencin a este hecho, que el deseo abstracto de
conseguir el paraso para todos los ho mbres es el mejor call1ino para ge-
nera r un infi ern o concreto. Esto est estrechamente relacionado con las
( buenas intenciones que incitan a acruar, incluso sin tener la ca pacidad
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La lgica del fracaso
para ello (porque, naturalmente, hay que lograr lo bueno, cueste lo que
cueste!).
Q ueremos un orden de cosas en el que toda pasin baja y cru el sea encade-
nada; en el que toda pasin bienhechora y generosa sea estimu lada por las
leyes; en el que la ambicin sea el deseo de merecer la gloria y de servir a la
patria; en el que las distinciones no nazcan ms que de la propia igualdad; en
el que el ciudadano sea sometido al magistrado, y el magistrado al pueblo, y
el pueblo a la justicia; en el que la patria asegure el bienestar a todos los in-
dividuos, y que todo individuo goce con orgullo de la prosperidad y de la
gloria de la patria; en el que todos los nimos se engrandezcan con la conti-
nua comunin de los sentimientos republicanos, y con la exigencia de me-
recer la estima de un gran pueblo; en el qu e las artes sean el adorno de la
libertad que las ennoblece, el comercio sea la fuente de la riqueza pblica y
no la de la opulencia monstruosa de algunas casas.
En nuestro pas queremos sustituir el egosmo por la moral, el honor por la
honradez, las costumbres por los principios, las conveniencias por los debe-
res, la tirana de la moda por el dominio de la razn, el desprecio de la des-
gracia por el desprecio del vicio, la insolencia por el orgullo, la va nidad por
la grandeza de n imo, el amor al dinero por el amor a la gloria, la buena so-
ciedad por las buenas gentes, la intriga por el mri to, los prej ui cios por la in-
teligencia, la apariencia por la verdad, el tedio del placer volup tuoso por el
encanto de la felicidad, la pequeez de los grandes por la grandeza del hom-
bre; y un pueblo amable, frvolo y miserabl e por un pueblo magnnimo, po-
deroso y feliz; es decir, todos los vicios y todas las ridicul eces de la Monarqua
por todas las virtudes y todos los milagros de la R ep bli ca [... ].
{. ..] y mientras extendemos nuestra obra con nuestra sangre, podemos ver por
lo menos la aurora de la felicidad universal [... ]. Esto es nuestro afn, esto es
nu estro objetivo.
Suena bien . Pero si leen10s un poco m s a fondo, puede que surja tal
vez ms de una incertidumbre. Qu diran por ej emplo sobre este do-
cumento los partidarios de la propagacin de estas ideas (~con la sangre?
Vern eIJos talllbin la aurora de la felicidad universal?
Ser el COlllercio verdaderamente la fuente de la riqueza pblica si
se elimina el muelle iInpulsor del egosmo privado (es decir, la aspiracin
a la 0pl/lencia de la propia casa)?
Podra ser que aquel cuya nica an1bicin consiste efectivamente en
el deseo de <1J11erecer la gloria y de servir a la patria) se sinti ese por
eso rnismo ms distinguido frente a los den1s qu e no sienten ese deseo de
la misma Inanera? Porque l hace lo que debe, los o tros, no. Y C01110 la
distinci n no nace ms que de la igualdad, no tendra que pensar, tal vez,
en ser Ins igual?
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1. Introduccin
Todos los animales son iguales, pero algu nos so n n1s iguales que
otros">, as describi George O rwell, en su novela R ebelil1 en la granja, la
segllllda ve rsi n del mandam.iento revolucionario de los animales revolu-
cionari os. Parece se r qu e Orwell entendi mu y bien cules podran ser las
consecuencias de unos objetivos cOlno los que se han fornutlado nls
arriba com o prin cipios de la n10ral poltica.
La hUI11anidad que degenera en su propio nombre en inhumanidad!
Y cul es la causa? En este caso, tal vez, deberanl0s acordar nos de nues-
tro fisico y nuestro economista, que pretendan proporcionar a los nara-
bis un futuro feliz. Y cmo acab? Uno qui ere, se pone en lnarcha y
despus no funciona. Dnde estn las causas de es te fra caso? No en uno
mismo, por supu esto!
El bonito plan no fracas por la propia miopa y la falta de visin de
conjun to. Cmo iba a fra casar? S se tenan las m ej o res inte ncio nes! La
culpa es del otro! Lo ha estropeado todo! H a tenido la estpida idea de
los pozos profundos! Evidentemente, resulta muy fc il crear en el labo-
ratorio lo qu e puede te ner consecuencias mucho ms trgicas en la vida
real.
Los (~ prin c ipios de la moral poltica antes citados so n de MaxiInilien
Robespierre, bajo cuyo gobierno entre final es del ao 1793 y principios
del allO 1794 lleg a su apogeo el reinado del terro r de la guillotina de la
Franc ia revolucionar ia. Casualidad?
El curso de la historia es labernticam ente c0I11plicado.Aquella senci-
lla figura lnental: H e tenido las n1ejores intencion es, pero no ha salido
bien! y, por lo tanto, es otro quien tiene la culp a, es demasiado siInple y
no lo explica todo.
Este libro trata de la relacin del p emamiento con el sentinliento y con
la intencin en la solucin de los problelnas complejos. Pretendo info r-
mar sobre los resultados de los experim entos que hem os realizado para de-
tern1in ar las carac tersti cas de la planificacin y decisin humanas en
situacio nes con1plej as. Para estos experimentos hen10s utili zado un ln-
todo especfi co. Normalmen te, se tendra que observar la realidad para el
estu dio de la planificacin y decisin en siulaciones complejas. Se te ndran
qu e analizar a gran escala las actividades de planificacin y actu acin de
los polticos, adnlinistradores de consorcios, dire ctivos de eln presas reales.
Pero esto tiene sus dificultades. As, naturalmente, slo se consig uen casos
individuales que no se pueden generaliza r tan fcilm ente. Aden1s, estos
casos de decisiones reales no estn bien docum entados y su desarrollo real
no se puede reconstruir, o slo se puede reconstruir con mucha dificul-
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La lgica del fracaso 1. Introduccin

tad. Muchas veces, los infonnes sobre el desarrollo real estn alterados in- vida real. En los ltimos ailos, hemos utilizado estos j llegos de ordellador en
voluntariamente e incluso falseados con pren1editacin. mayor medida para estudiar los procesos de planificacin y decisin de in-
Estas dificultades de analizar el pensanuento en situaciones reales las dividu os y grupos. En este libro pretendo presentar e interpretar algunos
hemos superado de la siguiente manera: trasladamos las realidades al or- de nuestros resultados. Estoy convencido que los resultados aclararn al-
denador. La informti ca brinda la posibilidad de simlllar realidades conl- gunos trasfondos psicolgicos de la planificacin y decisi n hu manas.
plejas. El ordenador puede simular una ciudad pequella o un estanque de En vista de los nlltiples problemas de nuestro mundo, a menudo se
jardn con toda su fisica y qunuca, su flora y su fauna. El ordenador puede pide un nuevo p enSanU el1tO)~ . FredericVester (1984) reivindica un p en-
talnbin sin1l1lar situaciones complicadas de decisin poltica. El ordena- samiento interactivo)} que considera las mltiples interacciones de los sub-
dor es una herranuenta con la que se pueden emular situaciones de com- siste1l1as de nuestro mundo.
plejidad variable. Esto brinda a la psicologa la posibilidad de estudiar Otros autores exigen una vuelta a la sabidura oriental que debera
procesos de forma experinlental que hasta ahora slo se podan observar permitir de alguna forma solucionar los problelnas de la ecologa , del ase-
en casos individuales. Con la ayuda de escenarios stnulados por ordena- guramiento de la energa, de la carrera armamentstica, del terrorismo.
dor se puede observar y protocolar detalladamente el comportamiento En este libro, el lector encontrar llluchos ejemplos de un anlisis <lIla
de participantes que se encuentran en una situacin poltica compleja. enlazado). Y tambin descub rir que sus causas se pu ede n solucionar a
Los gra ndes eventos de este mundo, las grandes decisiones son sielnpre menudo de forn13 mu y sencilla y sin necesidad de la sabidura oriental.
(BUCOS. Se puede discutir despus, durante n1ucho tien1po, sobre lo que ha Tal vez el conteludo de este libro ayude a contemplar algunos pro-
llevado a ste o aqul a tomar esta o aquella decisin. Pero saber con exac- blemas con un poco ms de racionalidad.
titud cn10 fue verdaderanlente es casi imposible. En este caso, el empleo
de escenarios info r matizados puede ser de ayuda.
Naturaln1ente, esta situacin irreal sien1pre tiene un carcter ldico.
Se supone que una situacin de simulacin por ordenador no es una si-
tuacin real. Pero la reali dad es que nuestros participantes se [Onuron
nuestros juegos gen eralmen te 111Uy en serio, y con gran consternacin to-
111aron nota de los efectos de sus propias medidas. Los juegos se pueden
tomar muy en serio, cualqu iera que haya jugado al A[ol/opo/y en f.1milia lo
sabe.
Pero no n1e quiero adelantar. La lectura de este bbro dar sugerencias
sufici entes para reflexionar sobre lo que se debe tonlar en serio y lo que
no. En relacin con los oscuros paralelismos con aco nteciuuentos reales,
uno debera preguntarse si no debe valorar COll10 un chiste l1IaCtTbro el caso
de que durante la plaluficacin de las medidas de reorgaluzacin de una
fbrica en quiebra, en un juego de simulacin, un participante conside-
rara oportuno fusilar por sabotaje a todo trabajador cuya mquina tuviese
fallos.
El empleo de realidades snuladas por ordenador penrute visualiza r el
trasfondo de los procesos de planifi cacin, decisi n y juicio que hasta
ahora se haban sacado de la observacin directa. D e este modo, los de-
ternunantes psicolgicos de tales procesos se pueden descubrir ms fcil-
lnente as que mediante la investigacin posterior de tales procesos en la

,8
'9
j
---
2
Algunos ejemplos

EL DESTINO DEPLORABLE DE TANALANDIA

TANALANDlA ES UNA ZONA DE ALGN LUGAR de frica Oriental. Por el cen-

tro de Tanalandia fluye el ro Owanga, que se va ensanchando hacia el lago
Mukwa. A orillas del lago M ukwa se encuentra Lamu. El pueblo est ro-
deado de plantaciones de frutales, huertos y un bosque. En Lamu y en sus
alrededores habitan los tupis, una tribu que vive de la agricultura y la ga-
nadera. Al norte y al sur se extienden las llanuras. En el norte, alrededor
del pequeo pueblo de Kiwa, viven los narabis. Los narabis son nn1adas
pastores que viven de la cra de ganado vacuno y ovino y de la caza.
Tanalandia no existe en realidad. Nos hemos inventado este pas. Slo
existe en el ordenador que simula la naturaleza del pas, las poblaciones hu-
manas y de animales y sus relaciones.
Encargamos a doce participantes la tarea de ocuparse del bienestar de
la poblacin que viva en Tanalandia y en toda la regin. Dimos un poder
clictatorial a los participantes: podan realizar todas las intervenciones po-
sibles, que realizaro n sin (apenas) contradicciones. Podan establecer las
normas de caza, mejorar la fertilizacin de los campos y plantaciones de
frutales, instalar sistemas de regado, construir presas, electrificar toda la
regin y mecanizarla mediante la conlpra de tracwres, introducir 111edi-
das de control de la natalidad, 111ejorar la asistencia sanitaria y mucho ms.
En total, los participantes tuvieron seis oportunidades de recopilar iIor-
macin, planificar medidas y tomar decisiones en momentos que eligie-
ron libremente. M ediante estas seis intervenciones tenan que determinar
el destino de Tanalandia durante un periodo de diez aiios. En cada una de
las seis intervenciones los participantes podan tonlar tantas nledidas con10
quisieran. Por supuesto, durante cada fase de intervencin, los participan-
tes podan analiza r los resultados, xitos y fi.-acasos de las fases anteriores y
anular o modifi car decisiones.

21

/
 p

La lgica del fracaso 2.AlgUI10S ej emplos

La figura 2 tllUestra el res ultado de la actividad gubemamcntal de un par- A nues tro participante medio de la figura 2, alrededor del mes 88, le
ticipante Inedio. lleg una hatllbruna irrepa rable, que, sin elnba rgo, no afect de la misnu
manera a los ganaderos narabis, que se haban qu edado en un nivel de de-
Figura 1 sarrollo lns bajo, que a los tupis, que haban recibido las bend iciones de los
", abonos qunucos y de la asistencia salutaria en toda su extensi11. Pas lo
cPN~
", de siempre: se reso lvieron los problen1as pendientes (en este caso: el su-
ministro de alInentos y la asistencia sanitaria) sin ten er en cuenta, a la vez,
" los efectos a largo plazo de las soluciones a los problemas y, por tanto, los
", w fI./,C!lOS problemas qu e gene raran estas soluciones.

Llanura Ngami
", Figura 2
"
v, "
Il.

'" Agricultores
O
n.
O
Cosecha de frut3
"- n.
Ovejas
tI\ Lt:op3rdos Ganaderos
o O 10
"- O
1. Reses V3cunas ."O g-:. U O"e: '" 0 0

n. ~~:~~~;;.-~.. 6~~-~-.~~..~;;~_:~~;;::~
:;::,~"ff~' "
,, Frutos dd campo
-'

"' '" o 10 20 30 40 50 60 70 BO 90 lOO 110 120

,,, w
'u Los resultados de un participante medio en Tanalandia .
'" ",
'" '" '"
Tanalalldia,
La situacin deriv inevitablen1ente en una catstrofe, ya que el
Jmuento lineal y de giro asinttico de la oferta alin1enticia estuvo ligado
Al principio, se ve C1110 allln enta el nmero de tu pis (agricultores). a un aumento exponencial del nmero de habitantes. La figura 3 mues-
Esto se debe, ante todo, a la Inejora de la oferta alimenticia y a la instau- tra el desarrollo de an1bas variables de fo1'111a esq uemtica . Al principio,
racin de una buena asistencia 111dica. gracias a los abonos qumicos, los surcos lns profundos mediante el arado
De esta fOrIna, aU1l1ent el nnlero de ni10s y disminuyero n los fa- motorizado y el uso de tractores, la oferta alimenticia se sita 111Uy por en-
llecimientos. La esperanza de vida en general aUll1ent. Tras las pr1neras cima de la denunda. El desarrollo de la poblacin se inicia lentamente,
tres sesiones, la mayora de los participantes crey haber solucionado el pero luego crece mucho lns rpido que la oferta alimenticia. Esto lleva
problenu. No pensaron que con sus nledidas slo haban creado una inevitablemen te a la catstrofe. (Esta catstrofe se podra llamar tambin
bOlnba de relojera. Les pillaron totahnente por sorpresa las halnbrunas catstrofe II/altusi(/na. El econo111ista britnico Thomas Robert Malthus
casi inevitables de los aos posteriores. - 1766-1834-- pronostic que tal catstrofe le ocurrira a toda la hU1113-

22 23
j
 -- 2. Algunos ej emplos
La lgica del fra caso

nidad. H oy en da, esta teora se considera incorrecta, sin enlbargo, esto no No obstante, haba otra fornu de hacer las cosas. La fi gura 4 muestra
excluye casos locales de tales desarrollosV ase por ejemplo Birg, 1989). los resultados de otro participante. En ella se puede ve r que exista la po-
sibilidad de equilibrar las condiciones en Tanalandia. El participante logr
(no sin dificultades) estabilizar la poblacin y, en general, aumentar el nivel
global de (calidad de vida sin la dinnuca, inicial mente muy positiva pero
Figura 3
despus negativa, de los desarrollos que gener el participante medio de la
figura 2.Tanto el nnlero de habitantes como el suministro de los nl edios
de subsistencia se equilibraron en gran medida en el caso del participante
Desarrollo exponencial
de la poblacin (temporalmente) .
de la figura 4.
Cules eran las causas del xito y del fracaso ? En modo alguno se
......' deba a que el participante bueno contara con unos conocimientos espe-
.' Desarrollo lineal
cficos que los denls participantes no tuvieran. Tanalandia no presentaba
de los recursos problenlas que slo se pudieran solucionar con unos conocinuentos es-
......... pecficos. Las causas del xito y del fracaso se tienen que buscar ms bien
... en determinadas figuras m entales. En un sistema como el que repre-
senta Tanalandia , no se puede hacer slo IlIIa cosa. Siempre se tienen que
.......
hacer varias cosas a la vez, tanto si uno quiere como si no. La figura 5
muestra un ejemplo de esto. La cosecha de los campos y huertos de Ta-
nalandia es tan baja porque los ratones, ratas y monos se reparten gran can-
tidad de esta cosecha . Es muy natural, reducir el nmero de estos aHimales
La trampa catastrfica: progresin aritmtica de los recursos y progresin geomtrica
de la poblacin.
Figura 5
Figura 4
Caza de mamferos
Nm ero de reses
menores

Ovejas 9 9
'.
Agricultores
Q:. D O " C,, -o .. D .. D.[]
Mamferos menores
-0---- Leopardos

9 ~
.[J"
Leopard01'--. _ . ...
Cosecha de fruta
Reses vac~na "",, "'10 .. '10 .. .. ''0''''10''-0-'0 .. 0
'" "'... ~., o G d
-0-.11:;7"--"" .. _.t'\ .. ~~~b7:~~
:.-o-:_~..:. o- .. o .. .. ~ . .~~. -
Cosecha Insectos

70 80 90 100 110 120

o 10 20 30 40 50 60
El pensamiento lineal y el entramado de efectos verdaderos.
Los resultados del nico participante con xito en Tanalandia.

25
24
I

La lgi ca del fracaso
petjlldiciales Ill.ediante la caza, las trampas y el veneno, y aumenta r de esta
manera las cosechas. Esta figura nlental est representada en el lado iz-
quierdo de la figura 5. Lo que pasa en la realidad se ve en la parte dere-
cha de la fig ura 5. Al principio, la reduccin de los mamferos 111enores y
de los 1110nos pequeiios tiene un efecto positivo sobre la cosecha de los
can1pos y huertos. Sin en1bargo, los insectos, que tambin constituyen una
presa para los mamferos m enores, ahora se pueden reproducir ms fcil-
l11ente. y, a la vez, se les quita a los grandes felinos una parte de sus pre-
sas, con la consecuencia de que stos se dirige" ahora hacia el ganado. Po r
lo vis to, existe la posibilidad de que la reduccin de los manferos me-
nores y de los m onos al fill y al cabo no solamente sea intil, sino tambin
dail ina. La falta de consideracin de este tipo de efectos colaterales y a
largo plazo de las m edidas fue IlIla de las ca usas del fracaso de la mayora
de nuestros participantes al tratar con Tanalandia.
Pero hay ms causas: la figura 6 muestra el nmero relativo de las tres
categoras TOln ar decisiones , Reflexionar sobre la situacin general y
las p osibles decisiones y (Hacer preguntas. M ediante estas ca tegoras
hen10s contado el pensamiento en voz alta de los participantes durante
las seis sesiones de ensayo. Se ve que las frecuencias relativas de estos acon-
tecim.ientos va ran en el tienlpo. En la p rimera sesin predomina clara-
m ente la frec uencia relativa de las ( uludades de orientacin, es decir, la
Figura 6
% unidadcs de protocolo
60
50 Decisiones
40
30
20 A" ...
~ ... .
10 '. .....I> ......._ ..
Preguntas
o 2 3 4 5 6
Decisio nes, refk~xion cs y prCb'11nt:lS: el des:lrrollo a lo I:ngo de las seis sesion es.
26
-
2. Algunos ejemplos
frecuencia de preguntar y la frec uencia de reflexionar sobre la situacin
y las posibles decisiones. En total, aproximadamente el 56% de todos los
elementos del protocolo corresponde a estas dos categoras. Aproxinlada-
mente el 30% de todas las categoras del protocolo corresponde a la ac ti-
vidad de decisin inmediata. El 14% qued para las dems catego ras.
Sin embargo, tras la primera sesi n, el espectro de comportanliento
vari claralnente. La frecuencia relativa de aquellos elenlentos del pro to-
colo que se referan al anlisis de la situacin era cada vez nls pequea,
y el nmero relativo de los elementos del protocolo que concenan a las
decisiones imnediatas era cada vez ms grande. Por 10 visto, los partici-
pantes, durante las seis sesiones, haban pasado de filsofos vacilantes a
hombres de acci n a quienes les gusta tOlnar decisiones. Parece ser que los
participantes pensaban que con sus preguntas y reflexiones sobre la situa-
cin ya tenan una nagen suficientelnente precisa de la situacin y que
no necesitaban realizar ll1s correcciones derivadas de la recopilacin de
ms experiencias - tanto de la recopilacin de inforl11acin como de la
reflexin analtica de los sucesos-o Pensaban que disponan de los lnto-
dos necesarios para gestionar Tanalandia - Y no tenan razn!
Adems, las sesiones de ensayo en total eran cada vez ms cortas, C0l110
indica el nmero de elementos del protocolo de cada sesi n. La figura 7
muestra el nmero medio de los elenlencos del protocolo de nuestros
Figura 7
Nmero
unidades de protocolo
o 2 3 4 5 6
El nmero de d ementos del protocolo del ensayo de Talla l:mdia.
27
/
La lgica del fracaso
doce participantes en las seis sesiones. Se aprecia que en la prinlera sesin
se necesitaba un pronledio de 50 elelnentos del protocolo para describir
el comportamiento de los participantes. En la tercera, cuarta y quinta se-
sin slo se necesitaba un promedio de 30 elementos del protocolo. En
las primeras sesiones de ensayo, los participantes haban desarrollado su
estilo de tratar con Tanalandia y apenas lo modificaron. Sin embargo,
su fracaso posterior delnuestra claramente que hubiera sido preferible lns
reflexin y menos acci N.
Existen otros fennlenos interesantes en nuestros participan tes de Ta-
nalandia al buscar las causas del xito y del fracaso. As, haba participan-
tes que, en cierto tnodo, redefinieron los problen1as de la situacin. Estos
participantes no realizaron estas redefiniciones de form a consciente, sim-
plemente las hicieron. Por ejelnplo, un participante haba decidido irri-
gar grandes zonas de la estepa Nehutu. Con esta finalidad , construy con
gran esfuerzo un canal desde el ro O wa nga , aguas abajo, hacia la estepa
Nehutu. En dicha estepa, un cOlnplejo sistema de pequeos canales de
riego deba distribuir el agua trada . Para realizar este proyecto era nece-
sario un gran gasto de dinero, material y mano de obra .Y, naturaltllente,
este proyecto caus dificultades. O bien faltab a material o bien no estaba
disponible la mano de obra necesaria.Todo esto contribuy a que el par-
ticipante quedara totahnente superado por el problema. En respuesta a la
noticia (del j efe de proyecto) de que haba estallado una gran hambruna
y de que nluchos habitantes de LalllU ya sufran desnutricin o haban fa-
llecido por esta causa, el participante conlent: S, s, pero cnlo va la
construccin del gran canal de derivacin en la estepa Nehutu?. El par-
ticipante nunca volvi a lnencionar la hambruna. Naturalnlente, es un
caso aislado! Pero es realtnente un caso aislado? Los paralelisl110s con
aco ntecimientos reales verdaderos son tan claros en este caso, que nos pa-
reci importa nte investigar las condiciones de estos desarrollos.
Algunos participantes mostraron lnanifiestamente reacciones cnicas a
los repetidos avisos de hambruna de la poblacin (que, por suerte, slo
exista en el ordenador). Al principio, estas no ticias provocaron, general-
mente, consternacin. Pero, tras infructuosos esfuerzos por solucionar el
problema, se oyeron reacciones como: (1tendrn que apretarse ms el cin-
turn y luchar por sus lletos!, 11todos tenelTIOS que morir alguna vezh),
se mu eren, sobre todo, los nlayores y los dbiles, y esto es bueno para la
estructura demogrfica.
N aturalmente, estas reacciones, en el marco de un juego, se pueden
interpretar conlO salidas de tono cnicas e insolentes, pero que no refle-
28
2.AJg1.l110S ejemplos
jan verdaderamente lo que los participantes piensan. Pero, por otra parte,
nos parecan importantes los paralelisnlos con acontecimientos reales: La
impotencia provoca ciniSlllO!
Adems de las reacciones de inlpotencia y las tendencias a la huida, en-
contramos participantes que disfrutaban claramente del poder sobre Tana-
landia y que se adaptaban muy bien al rol de un cuasidictador. Un
participante orden, con la vista perdida en la lejana , cual generalsinlo:
(1,50 tractores para talar los bosques del sur. .. !, y casi fu e posible ver cnlo
aparecieron en la inlagi nacin del participante las nubes de polvo de las
caravanas de tractores que se dirigan hacia el sur.
En este ensayo de Tanalandia, que slo se realiz con 12 participantes,
y que, por esta ra z n, no proporcion apenas resultados qu e se pudieran
generaliza r y apenas merece el nonlbre de (1experimento, vin10s clara-
mente cnlo el pensanlento, los sistemas de valores, las emociones y los
estados de llll10 interactan en la organizacin de la accin .Y tanlbin
comprendimos qu e todo esto se debera inves tigar en conj unto. Los pa-
ralelisJ1los con aco ntecinlentos reales eran evidentes:
-Actuacin sin previo anlisis de la situacin.
- Falta de consideracin de efectos colaterales y a largo plazo.
- Falta de consideracin de la forma de ejecucin de los procesos.
- Metodis/JI o: se cree disponer de las medidas correctas porqu e no apare-
cen efectos negativos.
- Huida de la proyectitis.
- Mallfestacin de reacciones cnicas.
y como nuestro ensayo se aselnejaba tanto a la realidad que existe de ver-
dad, la investigacin de las condiciones de estas reaccion es nos pareci
muy importan te.
EL DESTINO NO TAN DEPLORABLE DE LOHHAUSEN
Lohhausen es una pequetla ciudad de aproximadamente 3700 habitantes,
situada en algn lugar de alguna de las montatlas de mediana altura de Ale-
mania. La situacin econnlca de Lohhausen depende de la fbri ca mu-
nicipal de reloj es. sta da trabajo a la mayora de los habitantes de
Lohhausen. Adens, en Lohhausen hay tambin o tras institu ciones: por
supuesto, hay tiendas de venta al por menor de todo tipo, un banco, y
tambin consultorios nldicos, restaurantes, etc.
29
/
La lgica del fracaso

Al igual que Tanalandia, Lohhausen tampoco existe en la realidad. Figura 8

HenlOS si111ulado las relaciones principales de esta pequea ciudad inven-
tada en un ordenador, y recibiInos de nuevo un lnodelo dinm.ico para es-
tudiar las caractersticas de anlisis y planificacin de los participantes.
Pero esta vez no nos bastaron 12 participantes, sino que con el paso de l
tiempo, nombramos 48 participantes distintos en calidad de alcaldes de
Lohhausen.
Nuestros participantes podan hacer realmente algo que la lllayora de
la gente, en el111ejor de los casos, slo puede discutir en una charla de caf,
es decir, hacer poltica. Por otra parte, de fonna poco realista, podan di-
rigir el destino de esta pequefla ciudad de forma casi clictatorial durante
diez ai10s sin que sus ciudadanos furiosos por el mal gobierno de sus al-
caldes, tuvieran la posibilidad de destituirlos. Con10 en este caso, la eln-
presa principal de la regin, la fbrica de relojes de Lohhausen, era
talnbin de propiedad lnunicipal, el alcalde, con sus poderes dictatoriales,
poda influir n1asivalnente en el destino econlluco de la ciudad. Ade-
ms, les estaba perllutido intervelur en el sistelna fiscal de Lohhausen, por - - - Camino
=-: FF. CC.
ejenlplo, en lnayor medida de lo que lo puede hacer normahnente un al-
~ Zona urbanizada
calde. Nuestros participantes tenan, como en Tanalandia, ll1ucha nls li- . . Edificio
bertad de la que se tiene verdade ranlente en la realidad. Los participantes
telan infinidad de posibilidades de control e intervencin, ms de la que Plano de la ciudad de Lohhausen .
puede tener cualquier persona en la realidad. Se supone qu e, de este nl0do,
disponan de las mejores condiciones previas para tener un gran xito. Figura 9
Pero sta no era la causa por la que les dimos a nuestros participantes tanta
libertad. Ms bien , nuestra intencin era provocar el mxi1110 de C0111- Desempleados
portam.ientos en los participantes para detectar talnbin las tendencias que
Satisfaccin
en la vida real son nluchas veces vctinla de coacciolles fcticas y, por tanto,
quedan ocultas o slo aparecen en situaciones extremas cuando se elinu-
nan muchas de las coacciones .
Qu pas con Lohhausen? Result que algunos participantes se adap-
taron lnuy bien a su papel de polticos y, otros, menos. La figura 9 nlues- Personas que buscan casa
.... L ...........
tra los resultados de dos participantes que identificamos aqu como D.
( Konrad>; y Marcus. En la figura se aprecia la evolucin de cinco varia- Desempleados .~DCa..C".D... D .
ProducCion
bles importantes del sistema en su totalidad durante 10 aI'ios (o 120 meses).
COlno no nos importan los datos concretos, heITIos omitido las escalas. Konrad Marcus
Obvialnente, las escalas son las nusnlaS para anlbas figuras.
Se ve que los habitantes electrnicos de Lohhausen estn satisfechos con o 30 60 90 120 o 30 60 90 120
el gobierno del alcalde Konrad. El capital de toda la ciudad aument
Las evoluciones de cinco variables crticas en Lohhauscn de un participante hllCl/o (Konrad)
considerablem.ente, al igual que la produccin de la fbrica I11Ulucipal de y uno 1/1(//0 (Marclls) .

30
!
La lgica del fra caso
- 2. Algunos ejemplos

relojes. El nmero de desempleados nunca se alej mucho del punto cero.
El nmero de personas que buscaban vivienda aument al principio li-
geralnente para despus bajar de nuevo ligeramente. En este caso, tan1-
poco se registra una situacin crtica! na construccin y el alquiler de
viviendas tambin eran competencia municipal, es decir, responsabilidad
del alcalde) . De conformidad con todos estos resultados, la satisfaccin de
los habitantes con la actividad gubernamental del alcalde Konrad" cre-
ci de fonna constante.
(Algn lector se preguntar tal vez cn10 se representan en un juego
de siInulacin asistido por ordenador magnitudes psicolgicas con10 la
satisf.lccin de los habitantes. Lo hemos hecho as: transfornJbaul0s ---se-
parados por grupos de poblacin- los diferentes aspectos de la situacin
vital de los habitantes, como, por ejemplo, el nivel de vida, la situacin de
la vivienda, las expectativas de futuro en el n1ercado labo ral, la criminali-
dad - que exista en Lohhausen slo en un nivel muy bajo-, la oferta
de ocio, etc., en cifras - por ejemplo, d = lnuy bien, O = n1uy mal)-,
y despus sUI11bamos estas cifras, ponderadas segn su iInportancia res-
pectiva . A esta suma la llamban10s satisfaccim). En realidad, el asunto era
un poco ms c0l11plicado: en caso de que un COInponente de satisfaccin
determinado cayese por debajo de un detenninado lmite, se ponderaba
lnuy fuerten1ente y en caso de que subiese por encima de un determinado
lmite se dejaba de ponderar. Pero no pretendemos tratar aqu los detalles
tcnicos. D espus de mucho calcular, el resultado fue aceptado por nues-
tros participantes C0010 una in1Jgeo fiel de la satisfaccin de los habitan-
tes de Lohhausen).
Los habitantes de Lohhausen con el alcalde Marcus teman 111s ra-
hiptesis. es decir, las caractersticas de los procesos cognitivos de nuestros
participantes .
Al comparar las caractersticas de los procesos del pensamiento y de la
planificacin de aquellos participantes que tuvieron buenos resultados en
el ensayo de Lohhausen con las caractersticas de los malos participantes
se encuentran diferencias muy precisas entre los Konrad y los <iMarcus.
Por consiguiente, vamos a tratar algunas de estas diferencias.
Ante todo, se delllu estra que los buenos participantes generan ms de-
cision es que los rnalos participantes. En total, los participantes, tenan que
tomar las decisiones en ocho sesiones de ensayo. La figura 10 mu estra
que, en el transcurso de ensayo, el nmero de decisiones aument en
todos los participantes. pero ms en los buenos participantes que en los
malos. D e alguna fonna, a los buenos participantes se les ocurrieron ms
decisiones, se les presentaron ms posibilidades de influir en el destino de
Lohhausen.
Pero los participantes no slo se diferenciaban por la frecuencia de las
decisiones. Dentro de una estructura econmica , ecolgica y politica tan
compleja e interrelacionada, como es una pequea ciudad, no se pu ede
hacer -al igual que en Tanalandia- slo una cosa. Cualquier decisin in-
fluye simultnealllente en distintas caractersticas del sistellla en su totali-
dad. Por ejemplo, al subir los impuestos de un grupo de poblacin
Figura 10
Decisiones
20

zones para estar insatisfechos. Como se puede ver, con l, el capital de la 18

ciudad se redujo constantemente. El nmero de desempleados, despus de 16

aproxiInadamente nueve aos, se sali del sistema de coordenadas elegido 14

en este caso. El nmero de personas que buscaban una vivienda aument 12

drsticamente y la produccin de la fbrica de relojes baj igual de drs- 10 .......D.D.\... ...,..

tican1ente. Naturaltnente, los habitantes de Lohhausen estaban lnuy insa- 8 ,..o 0'.- .. o-..a
tisfechos con la actividad gubernamental de su alcalde Marcus). 6
stos son dos ejemplos de un participante buel10 y de un participante 4
,/'
malo. H emos encontrado ms O menos el Inismo nlnero de participan- 2
tes de un tipo y de otro y, por supuesto, casos intermedios.
Lo que nos interesa ante todo no es tanto el xito o fracaso en esta si- 0234 5678

tuacin sino la psicologa que hay detrs; las caractersticas del pensa- Nmero promedio de decisiones por sesin de los hl/mos (e-e _e ) y lIIa{os (0 - 0-0)
miento, de la t0l11a de decisiones, de la planificacin, de la fonnulacin de participantes.

32 33
I
La lgica del fi. acaso
-- 2. Algunos ejemplos

detenninado, no solame nte se recauda ms dinero, sino que, como es na-
tural, la gente est nls insatisfecha. Posiblcl11ente busque otro lugar de
residencia pa ra mantene r sus cargas fiscales en un nivel nls bajo. Incluso,
el resultado de una llledida C01110 sta podra ser que se recaudara nlenos
dinero qu e antes. Es bueno hacer patente esta cara cterstica del manejo de
un sistenla cOlnplejo y que se tomen las medidas y decisiones no sola-
m ente para lograr un Inico objetivo, si no que se consideren diferentes as-
pectos del sistel11a a la vez.
La figura 11 nluestra que los buenos participantes entendan esto ll1ejor
que los lIIalos participantes. H enl0S contado cuntas intenciones, pro-
puestaSl), objetivos haba detrs de las correspondientes decision es . Re-
dicaban, al principio, 111u chas decisiones a las posibilidades de ocio de
Lohha usen. Muy lentanl ente, empezaron a orientar sus decisiones hacia
los aspectos lns iInportantes, como son la produ ccin de la fbrica mu-
nicipal de relojes, las ventas, las finanzas, etc. Sin embargo, los buC/los par-
ticipantes se haban dado cuenta a tiempo de cules eran los problenlas
verdaderos de Lohhausen y se ocuparon de ellos dcsde /1/1. principio.
Figura 12
Produccin Ocio
30 30

sult que los buenos participantes t01n aban bastantes ns decisiones por
inte ncin. (Po r ej enlplo, se puede intentar cl11nplir la intencin aunlento
de los ingresos slo nlediante la decisin a umento de los puestos de tra-
bajo o m ediante la conlbinaci n de decisiones creacin de nuevos pues-
tos de trabajo, inversin en desarrolJo de producto y publicidad. En el
primer caso, hay una dec isin por intencin, en el segundo, tres! En cierto
nl0do, los bucllos participantes actuaban de forma ms compleja. Sin duda,
esto es un comportanliento que resulta generalmente ms adecuado para
los sistenus conl plejos e inte rrelacionados que un comportalniento que
slo tiene en cuenta aspectos individuales de fOrIna aislada.
Los bucnos y lIIalos participantes se distinguan tambin por el tipo de
decisiones. Por ejenlplo, la figura 12 I11Uestra que los malos participantes de-
Figura 11
o ecisiones/ in tenci ll
2,5
2.0
1,5 c ,.. ,.:!', .. '
" mayor o qu efectos tendra una canlpala publicitaria para fOInenta r el tu-
1,0 C'''''
0,5
25 25 4,
20 20
15
10
5
O
O O 2345678
Dedicacin a las reas Aumento de la produccin') y Ocio" de los grupos de UUCIWS
(.-.-.) y lila/os (t..-t..-D.) participantes.
Al estudiar los procesos cognitivos ms detalladalnente, lo que hici-
mos con la ayuda del anlis is de protocolos del pensanlento en voz alta
de los participantes, encontra1110S an ms diferenc ias entre los partici-
pantes que sa ban afronta r bien los problenus de Lohhausen y los qu e no.
As, se demostr que los buc/l.os y los /IIalos participantes no se distinguan
por la fi~ecuencia con la que elaboraban las hiptesis sobre las relaciones
de las variables de Lohhausen durante las sesiones de ensayo. Los buenos y
los malos participantes formularon las hiptesis con la nlis111a frecuencia
sobre asuntos conlO, por ejemplo, qu efectos tendra una fiscalizacin
rismo en Lohhausen. Sin embargo, los buenos y los malos participantes se
distinguan entre s en que los bucllos participantes con/probaban sus hip-
tesis lnediante preguntas, nuentras que los malos participantes no lo hacan.

0,0 +_-..........-_..,........-_""1' Por decirlo as, los /IIalos participantes mostraban un comportamiento ba-
lstico de la fo rm ulacin de hiptesis. Se elabora una hiptesis y as la re-
o 2 3 4 5 6 7 8
alidad es conocida. No hace falta cOI11probarlo! Es decir, los participantes
Nmero promedio de decisiones por intencin de los hUellos (e - e - e) y l/1a/o.l (o- o - o)
produjeron verdades en vez de hiptesis.
participantes.

35
34
/
 ...
La lgica del fra caso 2. Algu llos ejemplos

Adems, result que los buenos participantes haca n ms ( preguntas por
q/l (en contraposicin a las preguntas existe} que los malos participan-
tes. Se inte resaban en lnayor nledida por las relacio nes causales de los
acontecimientos, por la red causal que Lohhausen constitua formalInente.
En cambio, los malos participantes se inclinaban a acepta r los aconteci-
m.ientos para dejarlos uno j unto a otro sin inte rconexin. Esto concuerda
con la constataci n de que los buenos participantes profundizaban nts en
sus anlisis que los malos participantes. Al recibir, por ej elnplo, la infor-
111acin de que existan muchos desempleados j venes en Lohhausen, la
reaccin de un participante malo fue ms o m enos sta: ( Qu horror!
Esto debe tener unas consecuen cias nefastas en la dignidad personal de
los jvenes ' iH ay que hacer algo' iEl director de la Oficina de la Juve n-
tud debe presentar un iIornle! )). Mientras, un participante blfeno podra
haber reaccionado de la siguiente lnanera: (( Ah! S? Cuntos son? Por
qu no se va n a puestos de aprendiz de o tros municipios? Cuntos pues-
tos de aprendiz hay en cada ramo? Cules son las profesiones que desean
aprender los jvenes? Existen diferencias entre chicos y chicas?)).
Se aj usta bien a las constataciones de que en los participantes que eran
lns bien malos alcaldes se encontraba un nmero ms elevado de cambios
telnticos durante las sesiones de ensayo. Los //J alas participantes se incli-
naban a no profundizar en un asunto sino a saltar durante las sesiones de
ensayo de un asunto a otro. Es decir que vagabundeaban tenlticalnente por
los campos de actividad. Parece ser que al intentar solucionar un problelna
detenninado se encontraban con tanta resistencia que de pronto dejaban
caer el as un to como una patata caliente para dedicarse a otro campo te-
mtico. Caracterstico de este conlportamiento son las transiciones resba-
ladiz as, como las denomin Staude! (1983) . Por ej emplo: un participante
se est ocupando de! desempleo juvenil en Lohhausen. Se le ocurre que el
ayun ta miento de la ciudad puede ser un posible proveedor de puestos de
aprendizaje. De pronto, se acuerda de que hay Ulla queja referente a que el
trabajo de la oficina de empadronamiento es mu y lento en relacin con la
penosa determinacin de la cantidad de barras paralelas y barras fijas de!
polideportivo municipal.
La inestabilidad en el cOlnportanuento se demuestra mediante ciertas
caractersticas mesurables del cOlnportanuento. La figu ra 13 muestra los n-
dices de innovacin y estabilidad de las decisiones de los b/lellos y malos
participantes. Un ndice de innovacin seala la medida por la que las de-
cisiones de una sesin difieren de las de la sesin anterior (i-1). C uando
un participante tOl1ta decisiones completamente distintas en una sesin
determinada de las que tonl en la sesin anterior, su ndice de innova-
cin es alto. Si se mantiene lns o lnenos dentro del espectro de decisio-
nes ya adoptadas, su ndice de innovacin es bajo.
El ndice de estabilidad es alto cuando un participante utiliza en una
sesin determinada el misnlO espectro de decisiones que en la anterior. El
ndice de estabilidad es bajo cuando utiliza un espectro de decisiones
completamente distinto.
Los ndices de innovacin y estabilidad no son simplenlente inve rsos.
Pueden existir ndices altos de innovacin y de estabilidad al mismo
tiempo. ste es el caso cuando un participante vuelve a utilizar en una de-
terminada sesin el nlSl1l0 espectro de decisiones que la vez anterior, y,
adems, toma una gran cantidad de nuevas decisiones.
La figura 13 muestra que los ndices de innovacin de los buenos par-
ticipantes son generalIllente nts bajos que los de los lIlalos participantes.
Sill1ultneanlente, los ndices de estabilidad de los vueuos participantes son
ms altos que los de los I/lalos participantes . Esto demu estra que los bue-
nos participantes destacaban por haber encontrado los campos de ac tivi-
Figura 13
ndice de innovacin ndice de estabilidad
1.0 A 1.0
0.8 \. A 0,8

~~----
expedicin de nuevos pasaportes. Y ya est ocupado con los trmites de .....
la expedicin de pasaportes y se ha olvidado de! desempleo juve nil.
0.6 .....::et:::!~:
'. /
0.6 ~
.. A ..
0.4 04
Otra caracterstica de la inestabilidad en el comportam.iento de los . ". A-A
lila los participantes es el alto grado de ad hoq/lisll1o. Los /IIalos participan-
0,2 0.2 ./ ' AA

tes estn sienlpre dispuestos a distraerse. Una noticia al aza r sobre la faIta 0.0 +...,.....,.....,.....,.....,.....,...., ...-
0.0 +...q.........,,........,.....,...,
2 3 4 5 678 2 3 4 5 678
de aparatos de ginlnasia en el club deportivo del municipio provoca la
interrupcin del trabajo relacionado con el difcil problema del aumento ndice de innovac in e ndice de estabilidad de los huellOS (. - . - . ) y lIJa/lis (b. - b.- b.)
de las ventas de la fbrica municipal de relojes para dar lugar a la larga y participantes.

36 ]7
j
La lgica del fracaso
dad correctos (en caso contrario no hubiesen tenido tanto xito) y que,
adems, se dedicaban a estos canlpos de actividad de forma constlJllte.
Adems de oscilar sin recursos entre diferentes campos de actividad, en
los II/a/os participantes tambin se encuentra lo contrario, es decir, un
comportarniento de encapsulamiento. Un participante calcula minu-
ciosamente los recorridos Illedios de un pensionista medio para llegar a
una cabina telefnica de la ciudad, para despus planificar, en funcin de
los datos generados de esta fo rma, muy exactos, los emplazamientos de nue-
vas cabinas telefnicas. Naturalnlente, esto requiere un tiempo del que no
dispondr despus para otras cosas. Por otra parte, la preocupacin por la
integraci n social de la tercera edad es muy loable y no cabe tns que
elogiar al participante. (O tal vez no?).
Existen tambin diferencias entre los bl/eIIos y II/a/os participantes en re-
lacin con el grado de alltoorglJl1izacin durante las sesiones de ensayo.
Mientras que los blle/lOs participantes reflexionaban frecuentemente sobre
su comportamiento, hacan autocrtica y se planteaban su autOInodifica-
cin , los II/alos participantes, a lo SUlno, hacan recapitulaciones de su pro-
pio comportanuento. Los buenos participan tes tambin prepararon la
estru cturacin de su propio conlportamiento mucho ms que los II/a/os
participantes. Es decir, frases conl0: Primero m e tengo que ocupar de A,
despus del problema B y despus 110 debo olvidarme de e.
Nuevamente -como en el caso de Tanalandia- es interesante resal-
tar qu e las diferencias entre los participa ntes con y sin xito no se limitan
slo a los procesos de anlisis y planificacin . Ms bien se ha demostrado
que los l/'Ial05 participantes se inclinaban muy a menudo a delegar su res-
ponsabilidad)). Su ltimo renledio, cuando ya no se les ocurra ninguna so-
lucin ms, era muchas veces: qu se ocupe de esto ste o el otroh). pronstico o diagns tico).
En este caso, nos encontramos nuevamente con las repercusiones de las
deficiencias cognitivas en otros canlpos del comportam.i ento. La incapa-
cidad de solucionar los problenlas pendientes conlleva delegar o trasladar
los problenlas. i Un proceso natural , que se observa cada da! Pero esto
tiene consecuencias o puede tener consecuencias. En el momento en que
se producen los fracasos, la responsabilidad ya no es de uno nusnlo, sino
de los otros. Y de este modo, queda garantizado de la mejor manera po-
sible que no se vean las causas verdaderas de las decisiones - planes in-
correctos, efectos colaterales y a largo plazo que no se han tenido en
cuenta, etc.
D en tro de un marco ms amplio, tal delegad6/'1 puede tener nluchas
ms consecuenCIas. No solanlente no se encuentran las causas ve rdaderas
2. Algunos ejemplos
del escaso xito y del fracaso de las planificaciones y decisiones en una de-
term.inada siruacin sino que, adems, se dispone, en caso necesario, de una
cabeza de turco. Mediante el traslado de la responsabilidad por delega-
cin no solamente se libra uno de la responsabilidad , si no que se dispone
al mismo tiempo de los potenciales culpables.
La lista de defectos de los lila/os alcaldes de Lohhausen no se debe con-
siderar un bloque homogneo. No ex.istan todos los defectos en todos
los parti cipantes. Por el contrario, los participantes -especialmente los
111alos- se comportaban de fo rma muy distinta. En algunos donunaba el
vagabundeo temtico. En otros faltaba slo el profundizar en el problema
correspondiente: los participantes actuaban perdidos en la superficie. Otros
se encapsulaban en asuntos especiales.
De qu factores dependen los comportam.ientos especficos de los
participantes? El tpico arsenal de pruebas psicolgicas no da resultado al
intentar pronosticar los conlportanlientos.Ante todo, se dira que el cOln-
portanuento en estas situaciones depende de la illfeligellda, ya que las pla-
nificaciones c0l11plicadas, la t0I113 y puesta en prctica de decisiones, se
supone que exige lo que en la psicologa corriente se llama inteligencia.
Sin embargo, no existe una relacin verdadera entre los valo res del test de
inteligencia y los rendimientos en la prueba de Lohhausen o cualquier
otro experimento complicado de solucin de problemas. (En realidad,
para quienes lo qu ieran saber con exactitud, existe una relaci n positiva
muy peq ueIia - del 0,1- en la correlacin produ cto-momento. Supo-
nemos que esta relacin podra ser significativa estadsticamente en caso
de que se sacase la media de un nnlero mayor de personas. Sin eIl1bargo,
esta relacin es tan insignificante que no tiene valor alguno para ningn
Es inevitable que se relacione algo as C0 111 0 la capacidad de aguanta r
la indeterminacin con los comportamientos de nuestros participantes.
Al aba ndonar los problel11as que tienen dificil solucin O al solucionarl os
aparentemente delegndolos, al distraerse lllUy fcilmente con la nueva in-
formacin del problema recin tratado, al solucionar los problemas que se
puede/1 solucionar en luga r de los que se deben solucionar, al recelar de la
reflexin sobre el propio cOlnportanuento y, por tanto, de la confronta-
cin con la propia deficiencia, es natural buscar el denom.inado r cOlnn
de todas estas formas de comportamiento y pensamiento en la tendencia
a no querer ver la propia npotencia y el propio desamparo en una si-
tuacin dificil, de escapar a la determinacin y a la seguridad. Nos ocu-
paremos de nuevo de este tema ms adelante.
39
j
La lgica del fracaso
CHERN6BIL EN TANALANDIA
Hasta ahora hemos observado juegos de estrategia. H elnos analizado
cnlo se adaptan las personas a los nllmdos del ordenador que les han sido
parcialmente conocidos y parcialmente extraos. Obviamente, ahora uno
se pregunta qu pasa a la hora de trasladar los resultados de estos juegos a
la vida real. Qu tiene que ver el comportamiento de los participantes
que han tenido que aceptar e! rol de un alcalde de Lohhausen o de un dic-
tador voluntario para aplicar los proyectos en Tanalandia con su COlnpor-
tamiento en la realidad? Muy probablemente, nuestros participantes nunca
sern alcaldes y (por suerte!) talnpoco sern nunca dictadores de un pas
del Tercer Mundo. Son los comportamientos que muestran en stos, para
ellos exticos escenarios, la realizacin de tendencias de comportamiento
generales que se produciran siempre si se pusiese a las personas en situa-
ciones calificadas por caractersticas COll10 la indeterminacin, la C0111-
plejidad y la falta de transparencia? O bien, son estos comportamientos
especficos de la situacin y nicamente caractersticos de las constela-
ciones exticas en las que obligamos a actuar a nuestros participantes?
En este apartado, describinl0s de nuevo slo 1111 ejemplo. Sin embargo,
la ventaja de este ejemplo es que el caso ha sucedido en la vida real y no
en un programa de ordenador.
El 26 de abril de 1986 explot e! reactor 4 de la Central Nuclear de
C hernbil, destroz e! techo de hormign que pesaba varios miles de to-
neladas, contanun con sus partculas radiactivas grandes zo nas del en-
torno y de toda Europa e intensific las discusiones sobre los pros y
contras de la energa nuclear, sobre la tecnologa de los reactores nuclea-
res en el Este y en el Oeste, sobre la pregunta de si esto se podra repetir
aqu o all. Aqu, HO pretendemos abordar todos estos aspectos y otros ms,
aunque sean I11Uy importantes. C hernbil es para nosotros interesante por
otras razones. Al observar las causas inmediatas, la desgracia de C hern-
bil se puede reducir al 100% a factores psico/6gicos. Lo decisivo no fue la tec-
nologa ms o lnenos perfecta, sino, quizs, un fallo humano?
Qu pas en C hernbil? No pretendo describir aqu la cronologa de!
desastre al detalle, sino abordar nicamente la base de lo ocurrido para
hacer visibles algunos de los factores psquicos importantes de este acci-
dente. Me renuto a un informe de jalnes T. R eason de la Uluversidad
Manchester (1987).
La figura 14 nluestra el propio reactor en el centro. D e este reactor en-
tran y salen 1600 tubos por los que se bombea agua casi hirviendo, que
40
2 . Algunos ejemplos
sale del reactor en forma de una mezcla de vapor yagua. El vapor es se-
parado del agua y se propulsa hacia las turbinas conectadas. El agua y e!
vapor entran de nuevo en el reacto r por un circuito cerrado. Aparte de
este circuito principal, existe un sistema de refrigeracin de emergencia
que se ve en la parte izq uierda de la figura.
Figura 14
Barras de control de grafito
Turbinas
Refrigeracin
de emergencia
Circuito
principal
Bombas Bombas
Dibujo esqu emtico del reactor de Chernbil.
En el momento del accidente, al reactor le faltaba poco tielnpo para
su mantenimiento anual. Antes de los trabajos de mantenitniento se que-
ra realizar todava un experimento que deba servir para lnejorar un dis-
positivo de seguridad. No pretendo profundizar en los detalles de este
experinlento. Toda la serie experiInental debera haber concluido antes de
los das festivos de! primero de mayo. Por eso, el viernes 25 de abril de
1986, a las 13:00 horas, se comenz a reducir la potencia del reactor hasta
llegar al 25% de su rendinuento. Bajo estas condiciones se queran reali-
zar las pruebas. Una hora despus, se desacopl el sistema de refrigeracin
de emergencia del reactor. Esto formaba parte del plan de prueba, y se
efecto, probablemente, para que el sistema de refrigeracin de enler-
gencia no se activara involuntariamente durante las fases de prueba.
A las 14:00 horas, e! rgano de control de las centrales elctricas de
Kiev exigi que no se desc~nectase el reactor de la red de distribucin
porque haba surgido un aumento imprevisto de la demanda de energa.
41
!

La lgica del fracaso
Justo a las 23:10 horas del nusnlO da, el reactor se desconect finalmente
de la red y se comenz con la reduccin de potencia al 25% para realizar
el progranla de pruebas previsto.
En vez del 25% de potencia deseada, media hora despus de la me-
dianoche se alcanz un 1% de potencia. El operador haba desconectado
el mando automtico e intentado alcanzar el lmite del 25% con el nlando
nlanual. Parece evidente que el operador sobrerregul el reactor. No tuvo
suficientenlente en cuenta el cOlnportanliento de frenado intrnseco del
reactor y ocurri que el reactor, al final, en vez del 25% slo dispona del
1% de potencia.
Esta tendencia de sobrerregulacin es caracterstica en el nlanejo por
el hOlllbre de sistemas dinmicos. No partinl0s del desarrollo del sistenla,
es decir de las diferencias de tielnpo entre dos momentos sucesivos, sino del
estado verificable en un nlOlnento dado. Se regula el estado y no el proceso
y, por tanto, se logra que el conlportanuento propio del sistema y de las
intervenciones del nundo se sobrepongan y el nlando se sobreexcite. En
el captulo (Transcursos de tienlpO veren10S ms ejemplos de este com-
portamiento de control.
Un estado de baja potencia es peligroso en un reactor del tipo del de
Chernbil. En cierto lnodo, un reactor de este tipo marcha en un rango
inferior de potencia de fonna excntrica, C01110 algunos nlotores diesel en
ralent. Trabaja de fornla inestable. Hay irregularidades en la fisin nu-
clear; se pueden producir mximas locales que son peligrosas porque pue-
den provocar una reaccin en cadena de la fisin nuclear. Los operadores
conocan estos peligros de nlanejo del reactor. Por esta razn, tanlbin es-
taba estrictamente prohibido hacer funcionar el reactor por debajo del
20% de potencia.
Luego, los operadores se esforzaron por sacar al reacto r de la peligrosa
zona de inestabilidad y, tras media hora, lograron estabilizar el reactor en
el 7% de potencia. En vista de los acontecimientos, se decidi continuar
con el experitnento. ste fue tal vez el error nls grave. De hecho, se ten-
dra que haber interrumpido todo el proceso. La decisin de realizar el
programa de pruebas con el 7% de potencia significaba que todas las ac-
tividades posteriores se llevaran a cabo en la zona de mxna inestabili-
dad del reactor. Evidentemente, los operadores analizaron lnal. Por qu?
No sera porque nunca se les haba advertido sobre los peligros de la in-
estabilidad .
Ms bien, cabe suponer que los operadores decidieron continuar con
el programa de pruebas por dos nl0tivos distintos. Un nlotivo fue la pre-
42
pz
2. Algunos ejemplos
sin del poco tielnpo del que disponan o del que pensaban que dispo-
nan. Queran terminar cuanto antes el progranla de pruebas -para ellos
ms bien molesto- para unos ingenieros de Mosc. El otro motivo era,
seguramente, el hecho de que conocan tericamente los peligros de ines-
tabilidad del reactor, pero no tuvieron en cuenta los peligros reales de una
reaccin exponencial del reactor, que tuvo lugar en dcimas de segundo,
porque no se podan hacer una idea clara de este peligro. El conocimiento
terico no tiene por qu ser conocillliento de accin.
Otro nlotivo del incumpliIniento de las instrucciones de seguridad
-una razn de fondo de la escasa consideracin de los pelig ros de una r-
pida reaccin en cadena del reactor- debera buscarse en que el personal de
servicio ya haba incunlplido las instrucciones de seguridad en ms de
una ocasin. En el sentido de la teora del aprendizaje, los inC11l11pli-
mientas de las instrucciones de seguridad, nonnalnlente, se rqerzan, es
decir: valen la pena; hay alguna recompensa. Al violar las instrucciones de
seguridad, generaltllente, la vida se hace nls fcil. La consecuencia in-
mediata del incumplimiento de las instrucciones de seguridad es, por lo
pronto, lnicam.ente, que uno se libra de los obstculos de las instruccio-
nes de seguridad y que puede actuar ms libremente. Generalmente, las
instrucciones de seguridad estn concebidas de tal manera que al inculn-
plirlas uno no salta imnediatalnente por los aires, ni se lesiona o se hace
dao de cualquier otra for1113, sino que la vida es nls f.kil. Sin embargo,
esto puede ser una trampa. Las consecuencias positivas de incmnplir las
instrucciones de seguridad producen un aumento de la tendencia a vio-
larlas. Pero, as, amnenta tan1bin la probabilidad de que realtl1ente pase
algo.Y cuando algo pasa realmente, en deternunadas circunstancias, puede
que ya no se tenga la oportunidad de sacar conclusiones para un C0111-
portalniento futuro.
El incmnplinuento de las instrucciones de seguridad no afecta slo a
los operadores de Chernbil, Harrisburg,Biblis, etcAI hablar con los psi-
clogos laborales de la industria qu11uca o con los investigadores de ac-
cidentes se escucha que estas evasiones de las instrucciones de seguridad
no son tan raras.Y esto tampoco es tan extrailo, teniendo en cuenta los
aspectos arriba mencionados.
Volvenlos a C hernbil: a continuacin, a las 13:03 horas, es dec ir, un
poco despus de la estabilizacin del reactor en el nivel del 7%, se co-
nectaron las ocho bombas del circuito principal. Esto tanlbin estaba
prohibido. Slo estaba permitido hacer funcionar conlO nlximo seis
bombas al Husmo tien1po. El 1110tivo de la conexin de las ocho bombas
43
j
La lgica del fracaso
era asegurar de esta llunera la estabilidad del reactor, ya que as se lograba
una refr igeracin adicional. Lo que no se tuvo en cuenta fue que esta re-
frigeracin adicional provocaba, debido a la retroalimentacin autom-
tica, la eliminacin de la mayor parte de las barras de control de grafito,
que sirve n para controlar la velocidad de la fisin nuclear del reactor. El
sistema reaccion al aumento de la carga con la desconexin c0111pleta de
una parte de sus frenos. Por lo visto, los operadores no vieron este efecto
colateral. Ellos queran un efecto principal y su nlente estaba tan ocupada
en esto que no pensaron en los efectos colaterales y a largo plazo de su
actuacin. La figura 15 lnuestra el entramado de los efectos principales y
los efectos colaterales de fo rma esquell1tica.
Otra consecuencia de la conexin de las ocho bombas fue , con10
muestra la figura 15, que la presin del vapor baj. Es completamente na-
tural: si el agua se bombea a una velocidad ll1ayor a travs de un sistema
calentador, no se puede calentar tan rpido, y el resultado es un rendi-
nliento de vapor relativamente bajo. El rendinuento de vapor relativa-
mente bajo en relacin con la cantidad de agua bombeada puede ser
tambin ms bajo en trminos absolutos, yen este caso fue as. Pero como
se necesitaba la turbina de vapor para el experimento posterior, se intent
contravirar y aument el triple el caudal de agua. Sin embargo, esto no
condujo al efecto deseado, sino que la presin de vapor se redujo an ms,
Figura 15
Caudal de agua + }---I Refrigeracin
+
Presin de vapor Absorcin de neutrones
Nmero de barras de grafito en el reactor
Los efectos princip:lcs y colaterales de la modificacin del caudal de agua del reac[Qr.
44
2. Algunos ejemplos
es decir, condujo justanlente al efecto co/ltrario. Pero esto no hubiera pro-
vocado el accidente. El riesgo de accidente aument al retirar an 111s ba-
rras de control de grafito del reactor. Adems - ni siquiera vale la pena
mencionarlo-, se desconect el dispositivo, lo que provoca la descone-
xin automtica del reacto r en caso de una cada de la presin de vapor.
A las 13:22 horas, el jefe de tu rno exigi un informe sobre el nnlero
de barras de control del reactor. El resultado: en el reactor ya slo haba
entre seis y ocho barras de control. Esta cantidad estaba muy por debajo
del nivel de seguridad exigido. Estaba terminantemente prohibido hace r
fun cionar el reactor con lnenos de doce barras de control.
Quien piense. ahora, que la peticin del orme sobre el nnlero de
barras de control indicaba una cierta sensacin de peligro, se equivoca.
Faltaban dos minutos para la explosin, pero el jefe de turno decidi con-
tinuar con el experimento. Esto significaba que el reactor, ahora, estaba
fun cionando prcticanlenre sin frenos.
A las 13:23 horas, se cerr una de las tuberas de vapo r que iba a una
turbina. Esto era necesario en el marco del programa de pruebas. Sin enl-
bargo, el efecto era que se desconectaba otra retroalimentacin autom-
tica de seguridad. Un minuto despus se intentaba una especie de frenado
de urge ncia; parece ser que algunos comenzaro n a darse cuenta de que
algo iba mal. Intentaron bajar de nuevo las barras de control de grafito al
reactor. Esto ya no era posible porque los tubos, por los que se deslizan las
barras, estaban ya defornlados por el calor. En ese mismo monlento se
oyeron dos explosiones. Lo que pas despus ya se sa be.
Qu encontramos aqu de psicolgico? Encontramos la tendencia a
sobredosificar las medidas cuando se est aprenuado por el tienlpo. En-
contramos la incapacidad de un pensamiento alineal en redes causales en
vez de en cadenas causales, es decir, la incapacidad de considerar correc-
tamente los efectos colaterales y a largo plazo del propio comportanuento.
Encontratl1os elll1enosprecio a las evolucio nes exponenciales: la incapa-
cidad de ve r que un proceso de desarrollo exponencial. una vez que h a
comenzado, se ejecuta con una gran aceleracin. Todos stos son errores
cogl/.tivos, errores en la actividad del conocimiento.
Estos errores prinlarios tienen su trasfondo, que se muestra en la fi-
gu ra 16. Los operarios del reactor ucraniano eran un eq uipo lnuy bien
compenetrado de reconocidos especialistas que acababan de recibir u n
premio por el elevado grado de conexin de su reactor a la red. Parece ser
que la elevada confianza en s llUSll10 de este equipo tuvo parte de res-
ponsabilidad en el accidente. Se manejaba el reactor no de forma allaltica
45
!
 2 . Algunos ejemplos
La lgica del fra caso

si no, en cierto modo, de fOrIna lItuitirm. Crean saber con qu contar y,
probablelllente, crean estar por encim.a de las instru cciones de segu rid ad
fidC/flas, hechas para que unos bebs n13nejaran el reactor, pero no para un
eq uipo de pro fesionales experiInentados.
Figura 16
Sensacin de invulnerabilidad
J2)
mino (fallo)) .Y, seguram ente, el equipo del reactor 4 de Chernbil fall en
tanto que explot el reactor.
Sin elnbargo, si uno se refiere a un t:1llo en el sentido de que alguien
ha cometido alguna distraccin o imprudencia en el deselnpelo de las
funciones que tiene asignadas, no se encuentra ningn fallo si se analizan
todos los elenlentos del comportanuento que provocaron finalmente el
accidente de Chernbil. Nadie se durmi, nadie desatendi una seal que
tena que ver, nadie puls un botn equivocado. Todo lo que pas, los
operadores lo hicieron conscienten1ente y completanlente convencidos de
actua r correctamente. Evidentemente, aunque estaba prohibido, in cum-
plieron medidas de seguridad. Pero no descuidaron nada y no hicieron

~
nada por equivocacin , sino que, por lo visto, opinaban que las lnedidas
Autoestima Metodismo
---0- R enuncia al anlisis de seguridad eran denusiado estrictas para un equipo tan compenetrado
Fr y experto. Estas convicciones no slo apa recen en los operadores de cen-
trales nucleares. En cualquier fbrica o en cualquier conductor que no se
Recompel/sa por la eliminacin de pone el cinturn de seguridad encontran10S esta creencia lisonjera.
las precauciones de seguridad En el comporta1l1iento de los operadores del rea ctor encontranlOS
mucho de lo que ya hemos observado en los participantes de Tanalandia
Eliminar las dudas por rac ionalizacin. y Lohhausen : dificultades para manejar el tiempo, dificultades para evaluar
Pensamiento Amocensura, conformidad del grupo. los desarrollos expo nenciales, dificultades para lnanejar los efectos colate-
de grupo
(grollptfi/lk)
----G--- (ILo que hacemos nosotros es correctob)
Falta de considerac in de alternativas.
rales y a largo plazo, es decir, la tendencia hacia un pensanuento aislado
de causa-efecto. Ante el trasfondo de los resultados del experimento de Ta-
nalandia y Lohhausen, el conlportamiento de los operadores de Chern-
Los trasfondos del accidente- de Chernbil.
bil parece conlprensible. Estos expertos de la central nuclear hubieran sido
unos participantes normales en Tanalandia o Lo hhausen.

La tendencia de un grupo de expertos a creer en s mismos, a creer en

que lo hacen todo bien y correctalnente, de rechazar cualquier crtica en
el grupo debido a la presin de la confornudad, la describi Jan is (1972)
como el peligro del pensamiento de grupo) en las decisiones polticas, por
ejemplo, en el equipo de los asesores de Kennedy antes de la invasin de
Baha de Cochinos, qu e termin de fOrIna catastrfica . Vase tambin el
captulo 8, p. 213 Y ss.
Tanlbin contribuy a la ave ra del reactor de Chernbil el hecho de
que el cunlplinuento de las lnedidas de seguridad no fuera la primera vez
(excepcionalmente) qu e se pona en ri esgo, sino que se haba hecho ante-
riOrI11ente con mucha fjecuencia -sin consecuencias-o Se convirti en
un mtodo, en una rutina; se haca as, porque sielnpre se haba hecho as.
En rel acin con Chernbil y otras (casi) catstrofes se habla muchas
veces de fallo humano. Existen nluchos significados diferentes del tr-

47
j
jii>

3
Los requisitos

HASTA AHORA HEMOS OBSERVADO CASOS: eran ejemplos de cmo ste o aqul
se comportaban de esta o de aquella lnanera en estas o aquellas situacio-
nes reales o no tan reales. En los captulos siguientes queremos proceder
de fornu ms sistemtica. Querelnos analizar qu requisitos plantean las
situaciones complicadas respecto al juicio y a la capacidad de planificacin
y decisin de las personas. Queremos analizar cmo se debera comportar
uno en relacin con estos requisitos y qu posibilidades existen de com-
portarse errneamente debido a la forma especfica de los requisitos de
manera ms o menos inevitable.
Por lo pronto, en este captulo queremos tratar las caractersticas ge-
nerales de las situaciones de decisin complejas para hacernos una idea de
los requisitos que debe cumplir una persona para tonlar unas decisiones
sensatas.

LAS CARACTERiSTlCAS DE LAS SITUAC IONES DE ACCIN COMPLEJAS

Lohhausen, Tanalandia, Chernbil: siempre se trataba de la solucin de

problemas de detalles de la realidad o de situaciones complejas, il1terrelacio-
nadas, il1lransparentes y dinmicas. Los respectivos sistemas se componan de
una gran cantidad de variables que estn interrelacionadas, puesto que in-
fluyen las unas en las otras de lllanera ms o 111enOS intensa; en esto con-
siste su complejidad. Adetns, estos sistenIas son intransparentes, por lo
menos, parcialtnente: no se puede ver todo lo que se quiere ver. Y final-
mente, los sistemas evolucionan por s mismos; poseen una dinnuca in-
terna.
Adems, los actores (es decir, los participantes) no dispOlan de cono-
cimientos completos de todas las caractersticas del sistema, incluso hacan
suposiciones errneas sobre las mismas. La complejidad, la falta de trans-

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La lgica del fra caso
parencia, la dinll1ica, la interrelacin y la parcialidad o falsedad de los co-
nocimientos sobre el res pectivo sistema: todas stas son carac tersticas ge-
nerales de las situacion es de accin al manejar estos sistemas. H ay que
estar preparado para ello. En este captulo intentaremos hacernos una idea
de estos requisitos especfi cos. Por de pronto, querelllOS tratar con un poco
ms de detalle las carac tersticas general es que acabamos de m encionar y
hace r patente a lo que nos referiInos.
COMPLEJIDAD
Todos los ejenlplos que hemos observado se referan a detalles de la rea-
lidad que estaba n definidos por tHuchas caractersticas. La situacin de Ta-
nalandia o Lohhausen ofre ce cientos de caractersticas in dividuales. El
nnlero de reses, la produccin de mij o, la mortalidad infantil, la cantidad
de personas mayores, la natalidad ... Estas carac tersticas y sus relacion es re-
cprocas definen una determinada situacin en Tanalandia, y la totalidad
de estas caractersticas es probablemente mu y alta. Lo mismo es aplicable
a Lohhausen: el nm ero de personas que buscan una vivienda, el nmero
de obreros especializados, el nlnero de personas mayores, el nmero de
puestos de aprendizaje, el rendimiento de la f...bri ca nllllucipa1 y sus deu-
das, el tanlao de la ad ministracin, la distribucin de com petencias de la
admiIustracin, el nmero de plazas en los j ardines infantiles . .. ; todas stas
son caractersticas que definen una dete r minada situacin en Lohha usen.
El caso de C hern bil no era diferente: el nmero de barras de control
en el reactor, el nm ero de bombas conectadas, la temperatura del reac-
to r, la eficiencia, la presin de vapor ... ; todas stas eran caracte rsticas de
una detenrunada situacin.
Hay que tener en cuenta muchas ca ractersticas al mismo tie mpo si se
quiere hacer justicia a las situaciones en Lohha usen, en Tanalandia, o en
C hernbil.Y no slo se tienen que observar las caractersticas individua-
les y tratarlas del modo apropiado, sino qu e se tiene que ten er en cuenta,
adetns, que las distintas variables del siste ma no existen independiente-
mente unas de otras, sin o que influye n las unas en las otras. La existencia
de muchas caractersticas dependientes las unas de las otras en un detalle
de la realidad la va mos a denol11inar complej idad) . La complejida d de
un detalle de la reaLidad es mayor cuantas ms caractersticas existan y
cuanto ms dependan las unas de las otras. El grado de complejidad re-
sulta de la nledida en la que los distintos aspectos de un detall e de la rea-
5 S'
3. Los requisitos
lidad y sus conexiones se tengan que tener en cuenta para captar una si-
tuacin en el respectivo detalle de la realidad y planificar las accion es. Una
gran complej idad exige mucho de la capacidad de un acto r para recopi-
lar infonnacin, integrarla y planificar las accio nes . La existencia de mu-
chas carac tersticas por s nusn1a no constituye ninguna complejidad . Si las
va riables no estn interrelacionadas y no in fluyen las unas en las o tras, la
situacin no es compleja. Tan slo la interconexin en redes, es decir, las
relaciones recprocas existentes entre las varia bles del sistema, hace nece-
sario tener en cuenta mu chas caractersti cas (/ 1'l/iS IIIO tiempo y conlleva el
hecho de que en estos detalles de la realidad no se pueda hacer casi nunca
11/1(/ nica cosa. Naturalmente, la reserva de agua subterrnea de Tanalan-
dia est relacionada con la producci n de mijo; pero la superfi cie cultiva-
ble de nujo depende tambin de la cantidad de precipitacio nes: cuanto
ms gra nde es la superficie vegetal Inayo res son las precipitaciones. El n-
mero de puestos de ap rendizaje de la f.lb rica de relojes de Lohhausen est
relacionado con los escasos delitos de los jvenes y, por tanto, con la ca-
lidad de vida en su conjun to en Lohhausen y, en consecuencia , con las
tasas de iIlluigracin y emigracin.
Una intervencin que acta o prete nde actuar en una parte del sistema,
sienlp re afecta a otras mu chas partes del sistelna. Esto se llama interco-
nexin en redes). Interconexin en redes signi fica que la influencia en
una variable no qu eda aislada, sin o que ti ene efectos colaterales y a largo
plazo. El gran nmero de caractersticas variables contribu ye a qu e sea
muy fcil ignorar la existencia de estos efectos colaterales y a largo plazo.
Se podra pensar que la con1plej idad es una caracterstica objetiva de
un sistenu. Incluso se podda pensar que esta caracterstica se puede medir,
por ej emplo, C0l11 0 producto del nmero de caractersticas y del nmero
de vinculaciones. Es decir, si un sistema se compone de diez variables y si
hubiera cinco vinculaciones entre estas diez va riables, la co mpl ejidad
sera = 50. Si no hubi era ninguna vinculacin entre las variables, la com-
plejidad sera = O. Estos planteanuentos para medir la complejidad exis-
ten realmente, vase Thiele (1974). Particula rmente, es dificil la medicin
satisfactoria de la complej idad.Ya qu e, adenls de la vinculacin en s, en
la medicin se debera tener talnbin en cuenta su tip o. Aqu, 11 0 que re-
mos profu ndizar en esto, ya que, de todas formas, no se puede partir de
IllI a complejidad de un sistem,a. La complejidad no es una magnitud ob-
j etiva, sino subj eciva. Piense, por ejemplo, en la situacin de la accin dia-
ria de conducir un coche. Para el prin cipiante, la situaci n es muy
compleja; se tienen que tener en cuenta si l11ul t neatnente un sinnnlero
I
La lgica del fracaso
de carac tersticas, lo que hace de la conduccin en una gran ciudad bu-
lliciosa un asunto estresante. Sin enlbargo, la misma situacin no le im-
presiona en absoluto al conductor experimentado. La diferencia se debe,
ante todo, a que el conductor experimentado dispone de l11uchos su-
persmbolos: para l, una determinada situacin de trfico no es un con-
glomerado de un sinnn de caractersticas individuales que se tienen que
ten er en cuenta de una en una, sino una forma)}, al igual que la cara de
un conocido no es un gran nmero de contornos, superficies, matices de
colores, etc., sino una cara determinada. Estos supersmbolos son el resul-
tado de la experiencia , que no vaya explicar aqu. Los supersmbolos re-
ducen la complejidad; nluchas caractersticas se convierten en una . Por lo
tanto, un sistel11a sielnpre es complejo con respecto a un actor detern-
nado y su surtido de supersmbolos.Aunque ste puede ser muy diferente
para cada individuo. Por eso, no existe la complej idad objetiva.
DINMICA
Tanalandia, Lohhausen y Chernbil son creaciones dinncas. Esto sig-
nifica que no slo esperan la reaccin de los que ac tan, COI110 si se tra-
tase de un juego de ajedrez, sino que se desarrollan, tanto si esto le gusta
al actor como si no. Los detalles de la realidad no son pasivos, sino que, en
cierto modo, son activos. Esto genera, por ejemplo, la presin del tielllpo: no
se puede esperar eternamente hasta que uno se decida, por fin, a intervenir.
La presin del tienlpo significa tambin que la recopilacin de nfonna-
ci n y el cOlnportanento de planificacin no puede tener lu gar bajo
cualquier punto de vista. Por ejemplo, al planificar, uno se tiene que con-
tentar con soluciones aproxinladas. Hay qu e prescindir de recopilar toda
la informacin que probablenl ente se podra obtener, ya que la integri-
dad de la recopilacin de la iJornlacin entrar en conflicto con el apre-
mio de tene r que actuar bajo la presin del tiempo.
La dinmica propia de los sistemas exige adems la captacin de sus
tendellcias de evolucin. En una creacin dinnca, u no no se puede con-
tentar con captar lo que pasa. E l anlisis de los acontecimientos ll1omen-
tneos no es suficiente. Adicionalmente, hay que tratar de averiguar hacia
dnde evoluciona el conjunto.Y esto parece que causa a veces grandes di-
fi cultades a las personas, como verenl0S en el captu lo 6.
). Los requisitos
FALTA DE TRANSPARENCIA
Otra caracterstica de las situaciones con las que se han enfrentado nues-
tros participantes o los operarios del reactor de C hernbil, es la falta de
transparencia de la situacin. No todo lo que se quiere ver, es visible. El
operario de Chernbil no vea cuntas barras de control de grafito se en-
contraban realmente an en el reactor. El alcalde de Lohhausen no vea
el grado de satisfaccin de los diferentes grupos de poblacin. El volun-
tario de ayuda al desarrollo en Tanalandia no saba exactamente cul era
el nivel fretico en aquel nl0111ento. En resumen: quien tiene que plani-
ficar o tomar decisiones, no tiene acceso o no tiene acceso directo a mu-
chas de las caractersticas de la situacin. Hablando de forn13 grfica, se
encuentra ante un cristal opaco. Tiene que tomar decisiones con respecto
a un sistema cuyas caractersticas inmediatas slo ve en parte y de fonna
borrosa, pasaj era y vaga - o tal vez ni siquiera las ve.
Incluso aunque tenga conocinuentos exactos sobre la estructura del
sistema, jams sabr con total precisin cul es la estructura real. La falta
de transparencia es otra fuente de ambigedad de la situaci n de plaIfi-
cacin y decisin.
DESCONOC IMIENTO y FALSAS HIPTESI S
Si se quiere manejar una situacin compleja y dinnca, no slo se nece-
sita saber 10 qu e pasa. No slo se tienen que conocer las carac tersticas de
una situacin dada en este instante, sino que se tiene que saber, adems,
algo sobre la estru ctura del sistema. La situacin insta ntnea con sus ca-
rac tersticas es slo el estado actual de] sistema y de sus variables. No slo
se tiene que saber qu es 10 que pasa, sino tam bin lo que va a pasar o po-
dra pasar en el futuro, y se tiene que saber cmo puede calubiar la situa-
cin en funcin de detenninadas intervencio nes. Para ello, se necesitan
conocimientos estrtlctllrales, es decir, conocinuentos sobre la manera en la
que las variables dependen la unas de las otras, cmo influyen las unas en
las otras. En un caso ideal, se dispone de estos conocimientos en fonna de
funciones mate mticas; pero tal vez slo de una forma, por ejemplo: Si
sube x , sube (baja) y; si baja x, baja (sube) pi (<<Si aumenta el desempleo,
en los hogares afectados se reducen los gastos en bi enes que no son de
consumo diario).
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La lgica del fracaso
La cantidad total de suposiciones de este tipo que hay en la cabeza de
un accor y que se refiere a las relaciones unilaterales o recprocas, senci-
llas o complejas de las variables de un sistema, la denominamos su <0110-
delo de realidad. Un modelo de realidad puede existir de forma explicita,
es decir, de fOrIna consciente, interrogativa, en cualquier nlonlento, o tal11-
bin implcita, es decir, que ni elm.isn10 acto r sabe que tiene una suposi-
cin sobre una determinada relacin en la cabeza y menos an, la forma
que tiene esta suposicin. Estos conocimientos implcitos se dan con
mucha frecuencia; se les suele llamar <ntuicit1) o se suele decir: (do pre-
siento.
Un buen ejel1l_plo de conocimientos inlplcitos son los conocimien-
tos que capacitan a un amante de la msica para decir: Esto no lo co-
nozco, pero es Mozart sin que pueda decir que reconoce exactan1ente
que es Mozart. Suena a Mozart. (U na vez conoc a un mdico que poda
diagnosti ca r con gran certeza una determinada enfernledad sin saber
-n1ejor dicho: sin poder illdicm; ya que de alguna fOrIna s lo saba-
cmo lo haca. Se investig el caso y se demostr que el n1dico pona su
atencin en un determinado perfil sombro de la parte inferior del cuerpo
del paciente, es decir, en un detenninado dibujo de contraccin de la
musculatura, sin saberlo). Este tipo de intuicin se encuentra muy a me-
nudo en los profesionales de una determinada especialidad.
Adems (nos ocuparen10s de esto ms adelante), los conocimientos
explcitos, ve rbales, no tienen por qu ser conocimientos de accin. El
saber puede estar presente como conocimjen to terico sin que el que dis-
pone de los conocin1i entos est capacitado para hacer uso de ellos.
Ahora bien, el modelo de realidad de un actor puede ser correcto o
incorrecto, completo o incompleto. Gene ralmente, suele ser ms bien in-
con1pleto e incorrecto, y sera conveniente no descuidar esta posibilidad.
Pero es tan fc il de decir C0l110 dificil de realizar. Aunque no tengan la
razn, a las personas les gusta tenerla, y esto, en especial, en las situacio-
nes en las que tienen dudas y estn inseguros.Adnlitir qu e algo no se sabe
o que se ha supuesto algo incorrecto cuando se estaba tomando una de-
terminada decisin puede ser f cil para un hombre nuyor y sabio, pero la
capacidad de poder hacer estas confesiones es justamente un slnbolo de
sabidura, y la mayora de los actores no son sabios o an no lo son.
El ser humano anhela la seguridad -sta es una de las ve rdades (a me-
dias) de la psicologa (ya que a veces los individuos anhelan tambin la il1-
seguridad)-. Y esta aspiracin les impide tener en cuenta adecuadamente
la posibilidad de la f.,lsedad o la posibilidad de la imperfeccin de sus su-
54
3. Los requisitos
poslClOnes . Por lo tanto, el manejo de informacin e lliptesis incomple-
tas o incorrectas es otro requisito importante al manejar una si tuacin
cOlnpleja. (Puede hasta suceder que los individuos prefieran las su posi-
ciones falsas sobre un sistenu a las correctas y que se resistan con ui'las y
dientes a abandonar las hiptesis que se ha demostrado que son in co-
rrectas) .
Si queremos resumir este captulo de forma grfica, podemos decir
que un actor en una situacin de accin compleja se parece a un ajedre-
cista qu e tiene que j ugar con un juego de ajedrez que se compone de
muchas (aproxitnadam ente una do cena) de figuras que estn unidas me-
diante hilos de goma, 10 que le hace imposible mover slo IIJla figura.
Adems, sus figuras y las de su adversario se mueven tan1bin por s solas,
segn reglas que no conoce muy bien o de las que tiene suposiciones fal-
sas. y adems, una parte de sus figuras y de las figuras ajenas se encuen-
tran inm ersas en la niebla y no se pueden ver o se ven con lnprecisin.
FASES DE PLAN IFICAC IN Y ACCIN
En el ltimo apartado hemos tratado las caractersticas ge nerales de una
situacin de accin. Cmo llevar a cabo la tarea de actuar en una situa-
cin compleja, parcialmente desconocida, parcialmente intransparente, di-
nmica? En definitiva, hay que pensar qu es 10 que se podra hacer, cules
podran ser las consecu encias de ello y qu es lo que se quiere conseguir,
e incluso tener en cuenta que qui zs haya ms posibilidades de las que se
nos haban ocurrido hasta ahora.
En este apartado queren10s ocuparnos de extraer los distintos COll1-
ponentes de estas corlSidemcon.cs en las situaciones complejas, para as poder
analizar de forn13 sistemtica el pensamiento y la accin de las perso nas.
Qu es necesario en cada caso para hacerse una idea de un problema
complejo? Qu actividades intelectuales son necesarias para tomar una
decisin acertada? La fig ura 17 muestra Ulla posible divisin de todo el
proceso.
Obviamente, en una situacin problemtica compl icada es, ante todo,
razonable poner en claro el objetivo al que se aspira, ya que en modo al-
guno se tiene claro a priori en cada situacin qu es lo que se quiere con-
seguir exactan1ente. Al for nlUlar la exigencia de transformar una ciudad
donnitorio para hacerla ms habitabl e, en un segun do vistazo surge la
duda: qu se entiende realmente por <mIs habitable)? Una mejor
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La lgica del fracaso
Figura 17
Elaboracin del objetivo
t
Formacin del modelo
y recopilacin de informacin
~
Pronstico y extrapolacin
~
Planificacin de acciones; decisin
y realizacin de las acciones
~ cleares, del reprocesamiento de combustibles nucleares, del reanne o de-
Control de efectos y revisin
de las estrategias de accin
Fases de la organizacin de la accin.
cOlnunicacin con el centro de la ciudad? Un nlejor equipanliento con
ofertas de ocio? Ms opciones de C0111pra? Una mejor ubicacin de los
colegios y guarderas? Ms contacto entre los habitantes? Esto y lnucho
nJs es lo que se puede ocultar bajo el concepto (tIns habitable)). Conlo
se puede ver, no est claro a priori qu es lo que se quiere conseguir en
esta situacin. Lo que est claro es que se tiene la sensacin de que la si-
tuacin en la ciudad dormitorio es de alguna manera poco confortable. La
indicacin de un objetivo en fonna de comparacin (nns habitable,
(nnejon, ms C0111Ulucable), ll1s orientado al usuario) demuestra nluy nivel de resolucin nluy bajo? Existen reglas que establezcan los criterios
a menudo que no se sabe exactanlente qu es lo que se quiere conseguir.
Y, naturahnente, sera sensato tener objetivos claros para juzgar y decidir.
As, se dispondr de pautas y criterios, con cuya ayuda se podr apreciar
mejor lo adecuado o inadecuado de las medidas. Aparte de la falta de ob-
jetivos concretos, existen otras caractersticas difcientes de las situaciones
] . Los requisitos
meta que dificultan la planificacin y la toma de decisiones. Este punto
lo verenlOS con ms detalle en el prximo captulo.
Ahora vanlOS a tratar las otras fases de un proceso complejo de plaIu-
ficacin y decisin.
Enla figura 17, a la elaboracin del objetivo sigue la fase de formacin
del modelo y de recopilacin de informacin. Esto talnbin suena muy
trivial. Por supuesto, en una situacin problemtica compleja y confusa
uno tiene que buscar infornucin. Hay que intentar aclarar la situacin
en s. Esto, de nuevo, es muy fcil de decir, pero nluchas veces es nluy di-
ficil de llevar a cabo, porque en Inuchas situaciones se da el caso de que
se nos exige una opltun o una decisin dentro de un plazo de tiempo
que no es suficiente para recopilar realmente toda la infofInacin nece-
saria. Quines de los que tienen esta o aquella opinin categrica sobre
los pros y contras de las centrales nucleares conoce realnlente a fondo la
materia? Esta pregunta se puede agudizar an ms: quin conoce los
asuntos a fondo? Acaso el ciudadano normal tiene alguna posibilidad de
hacerse una idea concreta de las cosas de las que se le exige su opinin en
las elecciones? Para poder hacerse realnlente una idea de las centrales nu-
sarme, de los problemas de asilo, de los problemas de direccin de la
econona, de las nedidas correctas para luchar contra el sida, etc., uno
tendra que estar leyendo, pensando y estudiando interrmnpidanlente.
Obviamente, nadie puede hacerlo. Porque, adems, se necesita tienlpo para
trabajar, dornur, conler. El problelna del tielnpo limitado para recopilar in-
fOfInacin no lo tiene slo el ciudadano normal. Un poltico, en una si-
tuacin de decisin, la mayora de las veces, no tendr el tienlpo ni
siquiera de tomar nota simplenlente de la infornlacin realmente dispo-
nible sobre un asunto y, lnenos an, de recopilar nueva infofIllacin que
no est disponible o que no est disponible directanlente. Se nos plantea
el problema de hasta dnde hay que llegar en la recopilacin de infor-
macin. Existen unas reglas de deteccin prudentes, que le indiquen a
uno: (iya est, ya sabes suficiente sobre estas circunstancias? Existe la po-
sibilidad de recopilar infornucin en ciertas circunstancias slo en un
de seleccin del grado de resolucin correcto? Cundo se tienen en
cuenta las cosas de manera denusiado precisa o exacta? O demasiado
poco precisa?
Pero no es suficiente con la nlera recopilacin de infotlnacin. La in-
formacin, adems, se tiene que integrar de tal nunera que el resultado
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La lgica del fra caso
sea una especie de imagen de conj unto, un lIIodelo de la realidad que se
pueda man ej ar. Una acumulacin desordenada de informaci n de unas u
otras caractersticas de la situacin aumenta an ms la complejidad y no
es una ayuda para tomar una decisin. Todo tiene que encajar de algu na
tnanera; no se necesita una montala de informacin, sino una idea del
asunto para poder separar lo importante de lo insignificante y saber qu
es lo que fo rma parte de un conjunto y qu no. Se necesita lo que en el
ltimo captulo se ha den01ninado conocimien tos estru cturales, es dec ir,
ideas so bre cmo se interrelacionan las cosas - trataremos con ms deta-
lle los mecanismos de integracin de la informacin en el captulo In-
forma cin y modelos.
En la fi gura 17 la fase que va a continuacin es el pronsti co y la ex-
trapolaci n. Si se dispone de suficiente informacin sobre una determi-
nada situacin, se debe ser capaz de apreciar no slo el statu qua sino
tambin las tendencias al desarrollo que resultan de la situacin ac tuaL
Ahora la situacin es as, pero cnlo ser despus? Generalnlente, esta es f...cil saber elegir el camino intermedio entre seguir tercamente afe-
pregunta es ms importante para la planificacin y evaluacin de las Ine-
didas que la situacin actu aL El hecho de que, en este momento, tenga en
mi cartera 100 euros tendr otro significado si aye r tela 200 y anteayer
300, que si ayer an tena 50 y anteaye r slo 20. Que un determinado
statu qua, es decir, por ejemplo, una situacin econmica, tenga una ten-
dencia ascendente o descendente es lns importante que el propio statu
qua. En el captulo Transcursos de tiempo vamos a ver algunos resulta-
dos qu e tratan sobre la capacidad de los in dividuos para hacerse una idea
de las tendencias de desarrollo.
Si ya se tiene una idea de la situacin y se sabe cmo continuar, sera
prudente en el siguiente paso, como se representa en la figura 17, hacerse
una idea de las posibles J/ledidas. Qu se debera hacer? Se debera hacer
algo realmente? Muy a nlenudo la respuesta a esta pregunta se da de forma
mu y trivial: se har como sienlpre se ha hecho. Sin duda, actuar de una
forma rituali zada tiene sus ve ntajas. No hace f..1Jta volver a pensar sieIn-
pre en cada situacin lo que se debe hacer. Por esta raz n, parece que
somos propensos a los rituales y, lnuchas veces, esto es prudente. Mediante
el metodismo, como llamaba Cad von Clausewitz (1780-1831) a esta
tendencia a actuar a travs de rituales predefinidos, hace que se incorpore
el conservadurismo en nuestros actos. En psicologa existen nluchos ex-
perim entos que demuestran cmo se lituita la capacidad de accin de las
personas para qu e acten segn los ajustes predefinidos. En el captulo
( Planificar) veremos este teIna de forma intensiva.
3. Los requisitos
Tras la planificacin de las medidas viene la decisin. Muchas veces,
existen va rias alternativas de accin que parecen buenas a pri mera vis ta y
slo se trata de elegir la lnejor. ste taInpoco es un problema sencillo.
Tras la decisin viene eJ ((actuar. Las medidas planificadas se tienen
que llevar a la prctica. ste tambin es un asunto dificil. Por ej emplo,
siempre va unido a un continuo alltocoutrol. Realmente est pasando
lo que yo esperaba? Eran correctas las sup osiciones de mis actos? O
tengo que volver a una fase anterior de la organ izacin de accin? Tengo
que volver a recopilar informacin, porque la que est en la base de mis
medidas parece ser incorrecta? Tengo que elaborar nuevas vas de acci n
porque las elegidas no surten efecto? Tengo que cambiar todo mi mo-
delo de la situacin?
Por otro lado, mu chas veces no es muy prudente abandona r dema-
siado pronto una va de acci n ya iniciada. Frecuentemente, la perseve-
rancia y la tenacidad, a pesar de todo, logran el obj etivo. No obstante, no
rrado a una va de accin ya iniciada y un abandono demasiado temprano
al surgir las primeras dificultades. En el captulo (Planificar vamos a tra-
tar este tema con ms detalle.
As, ms o menos, se pu ede uno imaginar las fases de la orga nizaci n
de acciones complejas. Naturahnente, el camino representado de fonna
grfica en la figura 17 no es, generahnente, un simpl e avance de fase en
fase. Una accin normal no tien e lugar elaborando primero los objetivos,
reco pilando despu s info nnacin, anticipando ms tarde el fut uro, plani-
fi cando luego las medidas para tOlnar a continuacin una decisin y com-
probar, finalm ente, la idoneidad de los propios actos. Ms bien, muchas
veces, pasa r que justo en la fase de la recopilacin de informacin uno
se dar cuenta de que los objetivos no son lo suficientemente claros como
para proporcionar realmente buenos criterios para la recopilacin de in-
forma ci n. Mu y a m enudo,justo al elaborar la va de accin un o se dar
cuenta de que la informacin que pensaba que era suficiente no lo es.
Con frecuencia, durante la accin se demuestra que una medida bien pla-
nificada es incorrecta. Como muestra la figura 17, hay saltos atrs de una
fase a otra de la va de acci n. As, la planificacin real de un paquete de
medidas complicado puede estar fornlada por mltiples saltos hacia de-
lante y hacia atrs entre estas diferentes f..1ses. Pero la representacin de las
fases de la figura 17 tampoco esboza el proceso real que tiene lugar con
personas rea les , sino que, sinlplenlente, nos f:, cilita la representacin. Las
cinco f:1ses representadas son slo una posible y, C01110 me parece a n, una
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La lgica del fracaso

sensata divisin de los distintos requisitos que exige una situacin COl11-
plicada a alguien que se quiere hacer una idea del comportamiento co-
rrecto y de las 111edidas correctas en esta situacin. Las fases de la figura
contienen los problemas que tienen que ser solucionados. En los prxi- 4
mos capculos vamos a describir con nls detalle cmo se deberan solu-
cionar y cnlO los nunejan reahnente los individuos.
El manejo de los objetivos

U NA FASE IMPO RTANTE DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS Y de la planificacin

de la accin es el 111anejo de los objetivos. Se necesitan objetivos; la ac-
cin est orientada a los objetivos. Cnlo se puede refl exionar sobre las
medidas o tOlnar decisiones si no es en fu ncin de unos objetivos? Los ob-
jetivos son, en cierto modo, el faro de la accin; le dan una direccin. Por
lo tanto, la formulaci n y refonnu lacin de los obj etivos es una labor
cognitiva bsica.
En el ltimo apartado de! ltimo captulo ya hemos hablado sobre e!
lugar de manejo de los objetivos en el contexto global de la organi zacin
de la accin. Ahora vaInos a observar detalladamente qu problelnas y di-
fi cultades se pu eden producir al manej ar objetivos. En el apartado si-
guiente va mos a ve r qu pu ede salir mal al manejar obj etivos y qu se
puede deriva r de ello.

Los REQUISITOS DEL MANEJO DE OBJETIVOS Y SU MB ITO

Cmo se llega a tener objetivos? Una pregu nta tonta: Los objetivos se
tienen , si no nadie se ocupara de un asunto! Nadie cocina, lee, escribe un
libro, estudia, se Inoviliza en pro o en contra de la constru ccin de una
central nuclear sin tener alg n motivo o ms de uno. A algo se aspira con
la actividad o algo se quiere evitar, inlpedir. Algo se tiene que llevar ln s
all de un estado terico o se quiere iInpedir que algo abando ne su estado
terico.
En e! l timo apartado ya hemos m encionado de pasada dos tipos di-
ferentes de obj etivos, es decir, los objetivos positivos y negalvos. A veces se
acta para lograr detenninados estados que uno estima deseables y a veces
se ac ta para cambiar, eliminar, evitar deternunados estados que a l1l10 no
le gustan . Se tiene que relnediar un estado deficiente que existe: ste sera

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La lgica del fracaso 4. El manejo de los objetivos

un objetivo negativo. O se persigue un estado deseado: ste sera un ob- Aparte de la ambigedad (o mejor dicho: en la ambigedad) que se es-
jetivo positivo. conde detrs de los cOInparativos de los ej enlplos mencionados arr iba, se
La distincin entre objetivos positivos y negativos suena a concepto esconde, tambin, la Polytelie, es decir, la coexjstencia de varios fin es. Esta ca-
acadmico, sin embargo, es ill1portante. En uno de los casos, en el obje- racterstica significa que la situacin meta anhelada no debera correspon-
tivo positivo, se quiere conseguir algo determinado. En el otro caso, se der slo con un criterio, sino con varios. Una biblioteca orientada a los
quiere que algo ya 110 sea el caso. Pero, con ello, 10 que qlliero, de mo- usuarios no es una biblioteca con prstamos a largo plazo. Aunque sus ho-
m ento, est menos definido que en el caso del objetivo positivo. Gene- rarios de apertura perm.itan que la gente trabajadora tambin pueda tomar
ralm ente, los objetivos de evitacin (es decir, objetivos negativos) se prestados libros cmodamente, una biblioteca as no est orientada a los
defin en de una manera Inuy global: de alglllll1 Il/mICra todo tien e que can1- usuarios. El tapizado blando de los sillones de las salas de lectura tampoco
biar; de todos modos, el estado aal/al es insoportable. Tambin, los obje- es suficiente y la gran oferta de revistas tan1poco. Pero todo esto en conjunto
tivos positivos se pueden definir de forma global: Necesito comer algo'>, s que se aproxima bastante a una biblioteca orientada a los usuarios.
por ejemplo. Pero es debido a la lgica del (mo que esto pasa ms fre- POI)'lelie no significa sitnplen1ente que al actuar se tienen que tener en
cuentemente en el caso de los objetivos negativos. Un (mo- horno) o una cuenta nls cosas, qu e se tienen que cumplir va rios criterios al n1isn10
(mo-silla estn menos definidos como objetos que un horno o tiempo. (dn terconexin en redes)) de las variables de un sistema significa
una (silla.Y de la mislna fonna, es 10 que se debe perseguir para l/O tener tambin interconexin en redes de los objetivos. Las relaciones recpro-
que evitar o impedir un estado no deseado, ge neralmente, ms global que cas de los criterios meta pueden tener diferentes form as. Podra ser que
lo que se persigue al querer conseguir algo concrem. estuviesen interrelacionados de forma posi tiva: si 10 uno es el caso, lo otro
No s si ser mejor cuando sea diferente, pero s s que tendr que (en la mayora de los casos) talnbin. Una vivienda moderna se puede ca-
ser diferente para ser lnejor!. Esta frase de Lichtenberg indica la indeter- lentar bien en la mayo ra de los casos. Pero tambin puede suceder que
minacin de un estado negativo del objetivo y adems, advierte del cui- los criterios meta estn interrelacionados de forma negativa: si lo uno es
dado que hay que tener al manejar tales objetivos. el caso, 10 otro (e n la mayora de los casos) //0. Una vivienda moderna
Pues bien, hen10s diferenciado los objetivos positivos y negativos y los qu e se puede calentar bien en una buena situacin l/O es barata en la ma-
globales y especficos . Un objetivo global es un objetivo definido por pocos yora de los casos.
criterios, incluso bajo determ.inadas circunstancias por uno solo. Un obje- y finalm ente existe la posibilidad de que los criterios meta no estn
tivo especfico est definido por muchos criterios y, por lo tanto, se puede interrelacionados de ninguna llunera; qu e las respectivas variables sean
describi r y presentar muy bien. Un objetivo global en el juego de ajedrez independi entes entre s.
es, por ejemplo, poner el rey contrario en jaque mate. Aunque se puede de- Las dependencias pueden tener distintas formas. Las variables pueden
cidir claramente si una situacin en el tablero de ajedrez es de jaque nute depender directamente las unas de las otras, influyendo de fo rn13 causal la
o no, existen muchas de estas situaciones diferentes, por lo tanto, el crite- una en la otra o la otra en la una, o influir ambas entre s. Pero tambin
rio de jaque mate deja la situacin meta bastante indeterminada. pueden depender de terceras variables o no tener ninguna relacin il11ne-
Se tiene que diferenciar entre un objetivo global y un objetivo all1bi- djata entre s. Si una vivienda con nlobiliario moderno, en la lnayora de
guo. Los objetivos ambiguos son objetivos en los que f.:1lta un criterio los casos, tambin se pu ede calentar bien, no es porque la modernidad
mediante el cual se pueda decidir de forma segura si se ha alcanzado el ob- del mobiliar io influya en la calidad de la calef.1ccin, o viceversa . Anlbas
jetivo o no. (La biblioteca tiene que estar ms orientada a los usua rios, cosas se basan en que la gente que dispone del dinero para pagar un n10-
(()ru habitacin tiene que ser ms acogedora!, (la ciudad tiene que estar biliario moderno tambin se puede pagar una vivienda bi en aislada. AqU,
mejor adaptada a los transentes!. Detrs de estas exigencias se esconden ambas variables dependen de una va riable central.
criterios meta borrosos y alnbiguos. Los estudios comparativos indican Si dos criterios meta se interrelacionan de forma positiva, esto suele
que no se sabe exactamente qu aspecto debera ten er el estado anhe- simplificar, generalmente, el manejo del obj etivo.Ya que al aspirar al pri-
lado; slo que tiene que ser diferellte. mer criterio necesariamente se conseguir tambin el segundo. Un caso

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La lgica del fracaso
muy distinto es cuando dos criterios nleta estn interrelacionados de
forma negativa, ya que al conseguir un objetivo parcial, el otro no se podr
conseguir (y viceversa si la dependencia es reciproca). Si se quiere un solar
barato para construir una casa, muy probablemente, el entorno no ser
nluy bonito.
En este caso, hay que volver a destacar: en las realidades cOlnplejas, no
se puede hacer slo una cosa. Por lo tanto, talnpoco se puede perseguir un
solo objetivo. Si se persigue un objetivo, puede ocurrir que se generen de
repente otros inconvenientes, es decir, que se creen nuevos problenus.
El hecho de que se estn persiguiendo varios objetivos simultnea-
m ente a veces slo se percibe cuando se ha conseguido uno de ellos y uno
constata -estrelnecido, desconcertado, enfadado- que al elinlinar un
inconveniente ha creado tal vez otros nuevos en otros mbitos. Es decir,
existen objetivos implcitos que, por de pronto, no se tienen en cuenta y
que uno no sabe que los est persiguiendo. Por nlencionar un sencillo
ejell1plo: una persona sana, nonnahnente, al preguntarle, no indicar la
salud conlO objetivo de sus actos o esperanzas. Tan slo para el enfenl10
la salud se vuelve un objetivo explcito. Talnbin la persona sana, al pre-
guntarle expresanlente, dar importancia al cuidado de su salud, pero slo
al llamar su atencin sobre ello.
Tal vez todo esto pueda sonar nluy trivial, pero el hecho de que la ma-
yora de los individuos acten segn el principio de la sobrevalencia (o
valencia nica) de la motivacin actual es el responsable de lnuchas plani-
ficaciones errneas y de comportamientos errneos, conlO veremos nls
adelante.
Las personas se preocupan por los problelnas que tienen y no por los
problelnas que (an) no tienen. En consecuencia, no se inclinan a consi-
derar que la solucin de un problema en el mbito A puede representar
la generacin de un problenu en el mbito B. Veremos ms adelante qu
consecuencias podra traer esto.
Los objetivos pueden ser:
- Objetivos a los que se aspira o que se quieren evitar.
- Globales o especficos.
- Claros o alnbiguos.
- Simples o mltiples.
- hnplcitos o explcitos.
Hay que adaptarse a estas caractersticas de los objetivos. Hay que
poder 111anejarlas. Cnlo se debera manejar un objetivo ambiguo?
pz
4. El manejo de los objetivos
Y cnlo se puede saber qu objetivos lleva nplcitos? A continuacin
vaInas a tratar estas cuestiones.
Si se tiene un objetivo de evitacin se debera intentar transformar ste
en un objetivo positivo. No querer tener algo, transformar un estado exis-
tente en algUNa cosa es algo poco especfico y completamente insuficiente
como directriz para planificar y actuar. Con frecuencia, un objetivo de
evitacin es -esto resulta de su gnesis : algo /lO se quiere tener- delna-
siado global.
Si se dispone de un objetivo global, se tiene que intentar especificarlo.
Sin duda, ste es un consejo sensato. Nadie juega bien al ajedrez si slo as-
pira globalmente a poner en jaque mate al rey enemigo. Tiene que tener
objetivos especficos para tener una base de planificacin y conducta. Es
muy fcil decir haz que tu objetivo sea concreto)}, pero no es tan fcil de
realizar. Volvenl0s al juego de ajedrez: hay que tener un objetivo espec-
fico como indicado r claro de la direccin de la planificacin de acciones
antes de la prinlera jugada: ((SU rey tiene que estar en Hl, mi reina en D2,
cubierta por un alfil en G3 ... Y entonces, estar enjaque nlate!.
ste sera un objetivo demasiado concreto; a la vez sera disparatado es-
tablecer tal objetivo en la fase inicial y nadie lo hace. Porque quin sabe
cmo se va a desarrollar el juego? Uno no planea el juego solo, talnbin
existe el contrario! Se tiene que estar preparado para aprovechar las opor-
tunidades que se presentan a lo largo del juego. Una determinacin de-
masiado cOInpleta del objetivo final en un nlomento telnprano puede ser
un obstculo, ya que impide la visin clara del posible desarrollo del juego.
Entonces, no se deben especificar los objetivos globales?
Esto significara no tener ningn concepto y llevara a un cOInporta-
miento que se orientara nicalnente a las exigencias del momento. En este
caso, una forma deternunada de elaborar los objetivos nos ofi-ecera un re-
curso. Se denonlina el mtodo de los objetivos intermedios . Los obje-
tivos se establecen segn el criterio de la divergencia-eficacia. Es cierto
que se trata de un trnuno algo formal, pero el autor de este trmino
(Rainer Oesterreich) lo ha establecido as. Por lo menos, nos explica lo
que quiere decir: una situacin se caracteriza por una elevada divergen-
cia-eficacia cuando deja abiertas muchas posibilidades diferentes (por eso
lo de (divergencia) para las operaciones con una elevada probabilidad de
xito (por eso lo de eficacia);). En el juego de ajedrez, tales situaciones
son, por ejenlplo, el dominio de las zonas centrales del tablero de ajedrez,
reservar las piezas nls inlportantes y tener situados los peones en una
buena posicin.
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La lgica del fracaso 4. El manejo de los objetivos

Estas situaciones de divergencia-eficacia se pueden perseguir incluso Al etiquetar un grupo de problenlas con l/l/a marca abstracta, es ms
aunque el objetivo final no se pueda especificar. No obstante, estas situa- fcil 111anejar el problema. Por lo lnenos, si no se quiere solucionar! Es
ciones de objetivos internIedios tienen tambin sus riesgos, aunque esto muy fcil hablar de las llledidas contra el desempleo) que se delnandan
lo tratarenIOS lns adelante. de forma urgente) cu ando realn1ente no se tiene que hacer nada contra
Qu hacer con los objetivos amigllos? En el caso de los objetivos glo- el desempleo. A decir verdad, al ponerle la sencilla etiqueta lingstica, el
bales muy gene rales, se tiene, por lo nIenos, un criterio claro sobre si una carcter cOIl1plejo del problelna no desapa rece, pero queda fuera del al-
situacin determinada es un objetivo o no. En el caso de los objetivos cance de la vista .Y esto, en todo caso, tiene un efecto exInente.
anlbiguos no existe tal criterio. Frecuentemente, los objetivos amb iguos Al transfonnar un objetivo alnbiguo en uno claro, a menudo, se tiene
son objetivos mltiples ocultos. Qu es una habitacin confortable? un problema n1ltiple, un problema que se con1pone de un gran nnlero
O una biblioteca orientada a los usuarios? O una poltica fiscal o rien- de problemas parciales. Qu se hace con los problenlas lllltiples? Qu
tada a los trabajadores? Qu quiere decir si en el cdigo de circulacin se hace en una situacin en la que uno se tiene que preocupar, como al-
se dice que cada uno se tiene que cOIuportar de fornla que no po nga en caIde de Lohhausen, al ITusmo tiempo de la situacin financiera de la ciu-
peligro a los dems? dad (que es lamentable), de la reorganizacin del personal de la oficina de
Orientacin al usua rio , confor(, orientacin a los trabajado res, empadronan1iento (ya que slo hay discusiones y peleas por las compe-
garanta de paz), comportaniento negligente: por de pronto, stos no tencias), pensar en establecer nuevas industrias, preparar una deliberacin
so n lns que trminos . Si se dispone de un trmino, se supone que tam- sobre si se puede construir el nuevo polideportivo de una forma ms mo-
bin debera haber algo asociado a este trmino. UNa cosa! desta para poder emplear el dinero en ... ?
Pero todos los trITlinos mencionados no dan nombre a I/IUl cosa, sino En esta situacin de problemas nlltiples se pueden hacer nluchas
que son trlllir/OS colllplejos, que pueden significar un gran nnlero de cir- cosas. Sin embargo, en la nuyora de los casos, hay algo que no se puede
cunstancias y procesos. Anterionnente lo henlos detallado en el ejelnplo hace r, y es solucionar todos los problen1as a la vez . Por lo tanto, se tiene
de la biblioteca orientada a los usuarios. Comportamjento negligente en que tratar la lista de problemas de forma que todos los problemas sean
la circulacin vial: esto puede ser esto o esto otro o aquello. Garanta de manejables. Para ello, existen varias posibilidades:
paz: puede hacer alusin a contrarios, como el reanne y el desarme, o, pri -
mero, un poco de reanne pa ra que el enemigo se d cuenta de que lo sa- - Los problemas de la lista se pueden analizar en funcin de sus depen -
benlos hacer y, despus, el desarme para que el enemigo perciba la buena dencias. A veces, existen problemas bsicos y problelnas secundarios
voluntad. Segn la situacin y posicin, todo esto puede garantizar la paz. que dependen de los problemas bsicos. Con frecuencia, conseguir di-
Por lo tanto, es bastante atrevido discutir sobre cul sera la lJerdadem ga- nero es el problellla bsico. Sin solucionar este problelllJ, los dems no
ranta de la paz. se podrn soluciona r de ninguna manera. La mayora de las veces, un
Si se quiere eliminar la ambigedad que llevan implcita estos trn-u- problen1a bsico, como la falta de dinero, salta a la vista. Otros proble-
110S conlplejos, se tienen que descomponer; se tienen que separar sus par- mas bsicos no son tan evidentes. El hecho de que los diferentes pro-
tes, se tiene que analizar a qu se alude en particular al hablar de confort, blemas psquicos y de salud de una nlujer joven se deban a una
de orientacin a los trabajadores, etc. Esto conlleva claridad . Y conlleva situacin nutrinl0nial conflictiva no tiene por qu ser tan evidente, es-
dificultades! Porque tan slo despus de haber descompuesto un trmino peciahnente, para la afectada. Al descubrir los problemas bsicos de la
cOlnplejo uno se dar cuenta de que no se trata de IIHa cosa sino de nlU- situacin, queda puesto de nunifiesto de qu se tiene que preocupar
chas cosas diferentes en distintos lugares y en diferentes mQ1nentos. Sola- uno principalmente. Se pondr la nlxlna atencin en solucionar los
mente tras la descOInposicin uno se dar cuenta de que no se trata de 11/'1 problemas bsicos.
problenla sino de un grupo de problenlas interrelacionados, a lo mejor, de - Si no se puede distinguir claramente entre los problemas bsicos y se-
una forma desagradable, en los que la solucin de uno implica el elllpeo- cundarios, al menos stos se pueden ordenar segn los criterios de
ramiento de otro. inlportancia y urgencia . La inlportancia resulta del peso que tiene

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La lgica del fracaso
un problema dentro del problema glo bal. As , el problem a de encon-
trar un lugar de encuentro adecuado para los coleccionistas de mone-
das de una poblacin contribuye en menor medida al problenla de
ampliar el abanico de posibilidades de ocio de la poblacin que la
construccin de un polideportivo - la urgencia de un problenla re-
sulta del l11arco de tie mpo establecido- oSi un as un to se tiene que
despachar antes de hoya las 12 del m edioda, ste es ms urgente que
otro cuyo clllnplinl iento puede esperar hasta esta noc he - nluy a nle-
nudo, surgen conflictos entre la inlportancia y la urgencia- oH as ta la
fecha indicada, es l11ej or hacer algo importante que no es tan urgente
o algo urgente que no es tan inlportante? Una vez que est claro uno
de estos conflictos, ya est, casi sielnpre, solucionado. Los peligros estn
en que el estrs que provoca el tiempo haga que se pi erda la orienta-
cin sobre la importancia y urgencia de cada unos de los problemas de
un gru po de problemas y se llegue a un comporta miento chapllcero, en
el que ganen los problelllas urgentes, pero poco importantes, y 10 que
es importante se quede sin solucionar. Eso 10 sabe cualquiera!
- Finalmente, los problenlas ll1ltiples se pueden solucio nar tambin de-
leg ndo los. Pero esto slo es vlido si los problemas correspondientes
no estn demasiado interconectados entre s, para que se puedan tra-
tar durante un determinado tienlpo conlO problemas aislados. Ade-
lns, hay que distinguir entre delegar la solucin de los problemas y
declinar realizarla . Esta distincin no sien1pre es fcil. A veces, uno
piensa que est delegando y, realnlente, est declinando. Dnde est
la diferencia? D elegar significa que se entregan trabajos especficos a
o tras instituciones o personas, pero que se sigue estando al ta nto gra-
cias a la integracin del problema delegado en la situac i n global del
problema. Sin embargo, el problema declinado ha desapa recido, tras el
acto de delegaCJ1, de) canlpo de visin de qu ien delega, y si vuelve
a aparecer, a 10 sumo, se tonla nota de la nueva carga con enojo. Luego,
volvere mos a tratar este tenla .
La clasificacin de los problelllas segn los criterios de importancia y
urgencia o el establecinue nto de puntos bsicos segn los cri te rios de
centralidad no son los IUCOS requisitos que exigen los problemas que tie-
nen que tener en cuenta varios objetivos a la vez. Adems, como ya helllos
descri to, los distintos problemas parciales pueden ser contradictorios. Si
consigo una cosa, empeoro la otra, si mejoro la situacin en un sentido,
la empeoro en otro sentido.
68
4 El manejo de los objetivos
Si dos problemas se contradicen, existen pocos remedios. Los proble-
mas parciales contradictorios se pueden equilibrar. Es decir, se hacen
compromisos, se re nuncia a la solucin ptima de anlbos problemas y
ambos se solucionan de fonna ll1ediocre.
Tambin se pu ede renunciar a la solu cin de un problema por con1-
pIeto y slo solucionar el otro. Los obj etivos no se contradicen as con10
as, sino que esto se debe a que las variables de un sistelna estn interre-
lacionadas entre s de tal manera que la una influye en la otra (y vice-
versa) de fo rma negativa.
Una tercera posibilidad de eliminar el conflicto entre obj etivos es la re-
estructuracin de todo el sistenla, de tal ll1anera de desaparezcan las de-
pendencias negativas dentro del sistema. Tales te ndencias se encuentran,
frecuentemente, en las reflexiones polticas o en los procesos de planifi-
caci n. C uando se hace realidad esta o aquella idea poltica, finahnente,
no se produce el xito deseado, cuando, por ej emplo, el establecimiento
generoso de las li bertades burguesas lleva a la irrespo nsabilidad y el
egosmo en vez de a los anhelados ciudadanos emancipados, cuando la
eliminacin de los estmulos de busca del lucro perso nal de la sociedad lle-
va n al letargo y des nimo en vez de a una personalidad socialista de
desarrollo polifactico, es ll1Uy natural responsabilizar de ello a la (jnma-
durez del hombre. Y llegado a este punto es natural exigir Ull nuevo
hombre CO Il el que todo vaya l11ucho ll1ejor. (R ecomendamos leer lo que
dice Koch 1988 , p. 234, sobre el lluevo hombre como solucin de todos
los problemas) .
Ahora, veremos los problenlas implcitos. Conlo ya mencionamos ms
arriba, stos son peligrosos justo porque no lo son en su mome nto. Apa-
recen tan slo tras solucionar otros problemas, ya que entran en conflicto
con los problenlas solucionados. El DOT, hoy para muchos una 111aldicin
ecolgica, [ras su desarrollo fue recibido como una bendicin. Por fin un
remedio eficaz contra el destrozo de una gran parte de la cosecha, espe-
cialmente en el Tercer Mundo! Por fin un renledio efi caz contra el hall1-
bre! Los problelnas nuevos qu e gener el uso de] DDT se descubrieron
mu y paulacinamente.
En este caso se solucion un problenu y, despus, aparecieron otros
que se generaron exc1usivanlente a partir de la solu cin del problenu.
Por qu razn no se previeron los nuevos problemas? Uno pu ede tener
la tentacin de contestar: en aquella poca, no se dispona de los cono-
cimientos necesarios.Yo creo que la falta de conocimientos es un asunto
secundario. M e parece ms inlportante que nadie se esforz por obtener
69
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La lgica del fracaso
los conocimientos necesarios. Por qu se tendra que haber hecho esto?
En el nl0nlento en que uno se ocupa de un problema , slo pi ensa en ese
nico problema y no en los problemas que, en este nlonlento, no lo son.
Por lo tanto, no es un problema de ignorancia, sino un prob lema de no
querer saber. No quere r saber, no por malicia o egosmo. sino por la li-
nutacin del pensami ento en el problema grave de ese momento.
Cnlo se evita esto? Slnplemente, sieJnpre que se emprende la solu-
cin de un problema, se tiene que pensar tambin en aquellas caracters-
ticas de la situacin que se quieren mantener. SiInplemente? Esto parece,
de nuevo, una de estas exigencias que se pueden establecer 111Uy fcil-
mente y que suenan Il1Uy convincentes cuando se escuchan, pero que son
muy dificiles de cumplir.
Los partidarios del desarrollo tienen nluchas veces una opinin infe-
r ior de lo ya existente, dice un Bertolt Brecht ya mayor (<<M eti. Prosa.
Werkausgabe 18, p. 525 y ss.).
Al enlprender el cambio de alguna cosa, apenas se lnira lo que se
quiere mantener. Sin enlbargo, un anlisis de lo que se quiere mantener
es la nica posibilidad para poder transformar los problemas implicitos en
explcitos, e impedir as que la solucin de un problema tenga como con-
secuencia la aparicin de tres nuevos problemas en su lugar (y puede que
no se quede en tres. Heracles luch con la hidra de nueve cabezas, a la
que al cortarle una de sus cabezas le crecan otras dos!).
Ya henlos observado los objetivos y sus caractersticas y los requisitos
de nunejo de los obj etivos. En el siguiente apartado analizaremos unos
ej elnplos de lo que los individuos hacen realmente al llullejar obj etivos.
OBJETIVOS GLOBALES y EL COMPORTAM IENTO
DE SERVIC IO DE REPARACIN
El objetivo que habamos propuesto a nu estros alcaldes de Lohhausen era
proporcionar bienestar a los habitantes . Este objetivo es completamente
intil para regular la accin! Por qu intil? En definitiva, qu significa mucho la atencin, es decir, destacall . En un accidente de trfi co, por
bienestar? Muchas cosas y nluchas cosas distintas y, por lo tanto, para
empezar, nada. Bienestar es un objetil'o eDil/pIejo C0l110 ya henl0s COluen-
tado en el apartado anterior. Bienestar significa, por lo menos, gara ntizar
la base material, es decir, suficientes alimentos - ns una vivienda satis-
factoria- . Esto implica suficientes posibilidades de empleo. Adems, la
asistencia en caso de enfermedad, la proteccin contra la criminalidad,
70
4. El manejo de los objetivos
una amplia oferta cultural, por ejell1plo, son tambin componentes del
bi enestar.
Antes de ocuparse de l bienestar, sus componentes se tienen que iden-
tificar de la mejor forllla posible. Los componentes del objetivo ambiguo
bienestar se tienen qu e separar y se ti enen que hacer patentes de la
mejor forllla posible, lo miSl110 qu e sus relaciones.Y, evidentemente, aqu
encuentran nluchos la primera dificultad . No descOlllponen el objetivo
complejo! No tiene n presente que (bienestar es un trmino complejo
que resume muchos componentes diferentes. y sus relaciones en tre s.
Toman el obj etivo bienestar de los habitantes y comienzan a ac tuar.
Mejor dicho: hacen chap uzas. Pero el no descomponer un objetivo conl-
pIejo en objetivos parciales conlleva casi necesariamente un comporta-
miento que se podra Ual1lar cOlnportamiento de servicio de reparacin)}.
Conl.o los alcaldes no disponen de una idea clara sobre qu es lo que quiere
decir concretanl ente bienestan}, se dedican a bl/scar irregularidades. Y la
eliminacin de alguna irregularidad encontrada se convierte en el obj e-
tivo actual.
En el juego de Lo hhausen, por ej emplo, uno de los alcaldes se coloca
delante de un supermercado y pregunta a las amas de casa cules son sus
quejas sobre la situacin de Lohhausen. M ediante este tipo de procedi-
mientos sielllpre se co nsigue algo. Una de las amas de casa se queja de
la gran cantidad de excrementos de perros qu e hay en la calle, otra de la
lentitud en la atencin en una oficina municipal, otra encuentra defici ente
la oferta de plazas en las residencias de la tercera edad de Lohhausen, una
cuarta opina qu e se debera hacer ms por la biblioteca Illulucipal ...
Si un alcalde se basa en esta lista de deficiencias elaborada de forma
casual, existe el gran ri esgo de que d demasiada nportancia a los pro-
blemas parciales relativa mente insign ifi cantes y d e qu e los problemas
verdaderamente importantes no se descubran o no se ponderen correc-
tamente. El resultado es el comportanuento de servicio de reparacin: se
solucionan los problemas que se detectan en el nl0111ento.
En general, ste es el caso cuando determinadas irregularidades llama n
ejemplo, nluchas veces, las do lencias de los heridos leves son ms evi-
dentes que las dolencias de los heridos graves, pues stos ya no gritan y
no pueden llamar la atencin sobre su estado. As, se ayuda a los que ne-
cesitan poca ayuda y no a aquelJ os que verd aderamente necesitan ayuda .
Algo parecido ocurre co n los problem as parciales de una situacin
dificil.
71
I
La lgica del fracaso
La secuencia (anlisis deficiente de componentes)) --+ comporta-
nIiento de servicio de reparaciOl> tiene su lgica. Qu ms se debera
hacer en una situacin confusa si en el fondo no se sabe 10 que se quiere?
Por una parte, el conlportanuento de servicio de reparacin puede lle-
var a la solucin de problemas. ConlO no se conoce la relacin de los pro-
blemas entre s (y, para coltno, tampoco se sabe que no se conoce!) y,
menos an, la relacin de los problemas parciales con el problema global
preocupacin por el bienestar que ha quedado confuso,la seleccin de
los problemas a solucionar se har segn otros criterios. Tales criterios
pueden ser: la evidencia de la irregularidad o la COlllpetellcia para solucionar
el problema. Es decir: se solucionan aquellos problemas que son muy pa-
tentes o bien aqullos para los que, casualnlente, se tienen nltodos de so-
lucin a mano.
Uno de nuestros participantes de Lohhausen se encontr inmediata-
mente en una sesin de ensayo con las exigencias de un aumento de sa-
lario por parte de los enlpleados del ayuntamiento. De por s, ste no era
el problema ms importante de la situacin de Lohhausen, pero la re!a-
cin de los problemas materiales de un grupo de poblacin, por su cer-
carua como funcionarios municipales con el alcalde, llev al participante
a dejar todo lo dems para ocuparse de los problemas de este grupo, que
en comparacin con los denls, eran insignificantes. ste es un ejenlplo de
la creacin de puntos esenciales en funcin de la evidencia.
Otro participante con detenninada experiencia profesional en el tra-
bajo domstico y la asistencia social se enter tras observar la situacin de
Lohhausen (casi se dira: con alivio!) que muchos aJUlnnos tenan difi-
cultades en los estudios. En este caso, conoca la materia! Saba qu tena
que preguntar y qu haba que hacer.Y, as, dej los dems problemas a un
lado y se preocup exclusivalnente de los problemas escolares, despus, de
los problemas escolares de una clase deternlinada y, finalmente, de una
persona especfica: de Peter, de catorce aiios. ste es un ejemplo de la se-
leccin de un problema en funcin de la disponibilidad de mtodos. No
se solucionan los problemas que se deben solucionar, sino los que se pue-
den solucionar.
Otra consecuencia del cOlnportamiento de servicio de reparacin
puede ser que las deficiencias e irregularidades que actualnlente todava
no lo son, sino que se pueden desarrollar, queden completamente ocul-
tas. Al actuar segn una lista de deficiencias, elaborada de fOfma ms o
menos aleatoria, uno se queda anclado, necesarianIente, en el presente.
Los problemas il/lp/icitos que la solucin de los problemas de hoy pueda
producir lnailana quedan ocultos.
72
4. El manejo de los objetivos
Adellls, quedan ocul tos los problenlas que se desarrollan lentamente
y de los que slo hay pequeos indicios. No obstante, en el manejo de un
sistema dinmico, el futuro tal11bin se tiene que incluir en la planifica-
cin , si no los problemas se acumulan rpidamente y le pillan a uno por
sorpresa. Otra frase que tambin es muy fcil de escribir y que suena tri-
viaL No obstante, en este libro vanl0S a encontrarnos una y otra vez con
la poca capacidad y disposicin de los individuos para manejar el tiempo.
Un buen ejemplo de la tendencia a pasar por alto el inicio de un desa-
rrollo iInportante es la historia de la epidelnia del sida. La volve remos a
tratar en el apa rtado Nenfares, granos de arroz y sida.
Aparte de la accin generahl1ente ineficaz segn el principio de servi-
cio de reparacin arriba esbozado y sus inIplicaciones, una situacin meta
ambigua, una que no se puede dividir en objetivos parciales concretos, en-
cierra el peligro de que e! objetivo, una vez que se ha elegido, se indepen-
dice. R ecordemos al dictador de Tanalandia que se esforzaba por irrigar
agua a la estepa Nehutu. Cmo se puede llegar a tal extrenlO? Uno se
puede ilnaginar la siguiente gnesis: en algn Illomento, algn habitante de
Tanalandia se queja de la poca lluvia, y nuestro participante intenta ofre-
cer una solucin. Ahora, la instalacin de un complejo sistema de irriga-
cin es una tarea descifiante. hnplica dificultades. Y una vez nletido en la
solucin de tal tarea, sta genera su propia dinm..ica. El alrna hunlana est
hecha de manera que, en detenrunadas circunstancias, encuentra atractivos
los desafos de por s. Cualquier saln de juego nos demuestra que el ser hu-
mano incluso est dispuesto a gastar dinero para que le pongan desafos. Sin
embargo, los desafos tienen que cmnplir determ.inadas condiciones. El
xito no debe ser ni demasiado fcil ni demasiado difcil. Si el xito es de-
masiado fcil, ya no hay diversin. Y si no se tiene n.ingn xito, es fi-us-
trante. Pero los individuos encuentran muy emocionantes e interesantes las
situaciones con una probabilidad de xito media: es gusta ocuparse larga
y detenidanlente de este tipo de tareas. Si la construccin de un canal de
irrigacin se caracteriza por contar en el canuno hacia la solucin com-
pleta del problenla, a veces con xitos y a veces con fra casos, esta tarea co-
brar su propio peso. La verdadera finalidad de la tarea, es decir, mejorar e!
regado de los pastos, puede posponerse completamente en favor de! valor
estimulador que implica la tarea; puede incluso olvidarse por completo.
El investigador Mihaly Csikszentmihalyi de la Universidad de Chi-
cago (1985) describi como experiencia de flujo al efecto fascinante de
una tarea que exige sielnpre nuevos desafos con un grado de dificultad
medio. Los cirujanos, jugadores de ajedrez, escaladores, pilotos de planea-
73
/
La lgica del fracaso 4. El manejo de los objetivos

dores y n1uchas lns personas qu e ejercen una tarea, por una parte, difcil,
pero, por otra parte, tanlbin exitosa, estn predestinados a entrar en este
estado de flujo. La falta de un objetivo concreto y elaborado puede con-
llevar que un objetivo encontrado al azar lleve al soluciona dar del pro-
blenu a este estado de flujo del que ya no puede salir (o quizs no quiera
salir) .
En el nlbito de la ciencia, en el que el cri terio de la utilidad imne-
diata de los resultados como criterio de xito o fracaso con frecuencia no
existe (y no debe existir), estas defonnaciones de o bjetivos juegan un
papel no lnenos i111portante. No pocos cientficos que slo pretendan
crear un program a 1l1for111tico para evaluar un experitnento se han en-
contrado aos despus con q ue eran inform ticos y especialistas en orde-
nadores ya fornlados. Y casi no se daban cu enta (slo en horas 111Uy
tranquilas) de que ya haca nlucho tielnpo que haban perdido de vista su
ve rdadero objetivo y que estaban cautivados por cOlnpleto por la fascina-
cin, las dificultades y los triunfos del manejo del o rdenador. Un objetivo
De algulla manera no se sabe n1uy bien lo que se deb e hacer. Por lo tanto,
se va en busca de problemas. En caso de encontrarlos, se tiene que pen-
sar, en un siguiente paso, qu problenla se debe solu cionar en prinler
lugar. Es decir, se tienen qu e establecer los puntos esenciales . Si no se dis-
pone de cri teri os para el establecimiento de los puntos esenciales, se eli-
genIos ms llanutivos. jO aqullos sobre los que se conocen los nltodos
de solucin!
Figura 18
D escomposicin deficiente
de un obj etivo complejo
~
Bsqu eda de problemas con la co nsiguiente
creacin de puntos esenc iales segn

~
intermedio haba degenerado en un objetivo final. El cientfico social con- /' los criterios de evidencia y competencia
vertido en un programador es slo un ejenlplo de la deforn13cin de ob-
jetivos. En las ciencias se encuentran ll1uchas ms forn13s: fa n ticos de los t
Ad 'OQIl51110 :
cuadernos de apu ntes, fantico s de los aparatos, metodistas. Solucin Ad IIOqllislllo:
no se tienen
H orkheimer (seg n Zihlmann, 1980) se refiere a este proceso de de- de los problemas no se tienen en cuenta
en cue nta
fo nnacin cuando escribe: Los cientficos profesan un "concretismo" con incorrectos 1 bl fi los problemas illlplcitos
os pro emas uturos
un tipo de intelecto al que le interesan las ruedas del reloj, pero no el

L__~ ,.J,,"," ~
tiempo que miden. Por decirlo as, todos se transforman en nlecnicos. En
teo ra , ponen todo su aInor en aquello qu e consideran indudable, creen
encontrar su seguridad en lo que les parece absolutalnente cierto y con

10 que estn protegidos ante cualquier refutacin. Se enamoran de Inedias,
m todos, tcnicas exactas, y subestiIna n patolgicamente u olvidan lo que
ya no se creen capaces de hacer y, sin enlbargo, lo que en el fo ndo todos
se haban prometido alguna vez sobre el conoc1rllien to . Horkhell1er
tampoco olvida ap ortar algunas hiptesis sobre las condiciones de estas de-
fo rntaciones de objetivos: es decir, la bsqueda de la seguridad y la falta
de confianza en las propias capacidades (<<lo que ya no se creen capaces de
hacer). Natu ral m ente, ambos facto res pueden estar interrelacionados: es-
pecialmente, busca la seguridad quien ya no se cree capaz de nada.
Para aclarar su lgica, henlos resumido de nuevo, en la figura 18, los di-
feren tes aspectos que pueden estar relacionados con una elabora cin de-
ficiente de un objetivo demasiado global. jLa deficiente descOlllposicin
de un obj etivo conl plejo conduce, en prlner tnuino, a la inseguridad!
~
E n caps ula mi en to: los problemas
irrelevantes se independizan
La consecuencia de una falta de concrecin de los objetivos.
Esto conduce casi necesarialllcnte a la solucin de los problemas equi-
vocados y, en cualquier caso, al ad hOqllislllo; a que se solucionen slo los
problelllas que existen actualnlen te.Y esto se nota; la inseguridad alllllenta.
Cmo se puede uno salvar de esto? Mediante el encapsulamiento en una
zona de problenus; a ser posible, en una que proporcione, por una parte,
desafos y, por otra, xitos.

74 75
!
La lgica del fracaso
Este aspecto podran tener las consecuencias que resultan de una des-
composicin deficiente de los objetivos complejos.
Cul puede ser el motivo de la elaboracin deficiente del objetivo, el
detonante de todo lo que viene a continuacin? Suponenl0s que la falta
de conocimientos sobre la realidad, es decir, un modelo de la realidad de-
masiado tosco o inexacto, representa IIna condicin previa para una ela-
boracin deficiente de objetivos, y, al contrario, un lnodelo exacto y
especfico de la realidad implica conocer las posibles relaciones de un de-
talle de la realidad. As, se sabe gu variables aparecen y gu variables no.
y se sabe lo que es importante en el momento y lo qu e puede serlo en
el futuro.
Si se encargara a un especialista en televisores aj ustar el nucrocol1-
tractor de un televisor de fOfIna ms precisa, segurame nte nos nlirara
algo extraado, porque no conoce este componente (yo tampoco lo co-
nozco, y espero que no exista!). Sin elnhargo, a alguien que no sabe nada
de televisores se le podra hacer creer que su aparato no funciona bien
porque el macrocontractor est mal ajustado. Sin embargo, si se encuen-
tra uno con un tcnico de televisores creativo, que adelns dispone de
conocimientos bsicos sobre los cOll1ponentes de palabras extranjeras, ste
podra imaginar, tal vez, que el macrocontractor hace al usin al sistema de
mando del tubo de Braun. Intentar relacionar el trmino desconocido
para l con los componentes que s conoce de un televisor. Si lo logra,
sabr qu es lo que tiene que hacer. Si no lo logra , no tardar en rechazar
el encargo por disparatado.
Nuestro alcalde de Lohhausen olvid justamente crear esta relacin
entre el trmino bienesta[)) y los componentes del sistelna Lohhausen.
La deficiente elaboracin de objetivos conduce a un comportamiento de
servicio de reparacin. Esto implica, por una parte, el riesgo de solucio-
nar los problemas equivocados y, por otra, la consecuencia inevitable de
que no se atiendan los problenus que surjan a largo plazo. Las conse-
cuencias de un comportamiento de servicio de reparacin pueden ser la
independizacin y deformacin de un objetivo parcial o intermedio. Las
condiciones para que esto suceda son la fal ta de confianza en la propia ca-
pacidad de actuar (po r eso uno se retira a los rincones de la zo na de ac-
cin gue domina bien) y la bsgueda de seguridad (gue puede resultar de
la falta de confianza en las propias capacidades).
Para cualquiera que acte en el marco de un sistema complejo y di-
nmico es necesario hacerse, por lo Inenos, suposiciones provisionales
sobre los objetivos parciales que quiere conseguir. Porque esto le da la
4. El manejo d e los objetivos
claridad sobre 10 que tiene que hacer en cada momento. Obvial11ente, no
tiene mucho sentido el11plear nluchos nledios financieros en la mejora de
la oferta de ocio si, por poner un ejemplo, la asistencia sanitaria est des-
cuidada. Pero un cOl11portamiento de servicio de reparacin, COl110 se ha
descrito ms arriba, cometer justamente este error. Valerse de cualquier
irregularidad evidente o solucionable se transforma en un cOl11porta-
miento sin objetivo claro que lucha una vez contra esta irregularidad y
otra vez contra aqulla otra.
Ya que henlos dicho tanto en contra de este comportamiento de ser-
vicio de reparacin, al final de este apartado guiero decir algunas palabras
en su Jallor. Como ltiI11a valoracin, un comportamiento de servicio de
reparacin no es del todo insensato; antes que no hacer nada, es 111ejor
ocuparse de las irregularidades que saltan a la vista. El cientfico nortea-
mericano Lindblom recomienda incluso este IIIl1ddlil1g-r/rollgh, la cien-
cia de salir al paso (vase Lindblom, 1964) en muchas situacio nes.
Tambin Popper (1958), al hablar a favor de una poltica pragllltica gue no
se debe orientar a sublit11es ideales sino a las necesidades de la situacin,
recomienda un conlportam.iento de servicio de reparacin. Lo iI11por-
tante es eval uar bien la situacin: si se pueden elaborar objetivos de nu-
nera concreta, se debe hacer, pero si no, hacer chapuzas es siempre 111ejor
que no hacer nada.
Sin embargo, lo mejor sera disponer realmente de un a clara COl11-
prensin de la importancia nlonlentnea de los diferentes compon entes
del bienestar para, de esta manera, poder solucionar en el mOl11ento ade-
cuado los objetivos parciales correctos y, tambin, para estar capacitado
en el momento adecuado para pasar de un objetivo a otro, es decir, cam-
biar entre los puntos esenciales. Aunque, por ej emplo, la asistencia sanita-
ria es importante, sera exagerado instalar un puesto de socorro en cada
casa. A partir de un determinado grado de realizacin de la asistencia sa-
nitaria, uno se debera dedicar a otros objetivos.
LIBERTAD, IGUALDAD, FRATERNIDAD
Y EL SERV IC IO MILITAR VOLUNTARIO
En una situacin cOlllpleja casi siempre es necesario ocuparse no slo de
una caracterstica de la situacin, es decir, perseguir 1111 objetivo, sino que
se tienen que perseguir J/luchos objetivos simultnealllente. Pero, al manejar
un sistema compl ejo e interrelacionado, los objetivos parciales casi nunca
77
/

La lgica del fracaso
son completamente independientes los unos de los otros. Ms bien, se da
muy a menudo el caso de que los objetivos parciales tienen una relacin
contradictoria entre s.
Observetnos la ciudad donnitorio de una metrpoli en la que los ha-
bitantes se quejan de las (lJ1ulas condiciones de habitabilidad. Un anli-
sis podra revelar qu e, po r una parte, existen nulas comunicaciones con el
centro de la ciudad y, po r otra parte, una l1ula oferta comercial. Atnbos
objetivos no se pueden tratar por separado. La m ejora de la situacin de
transporte hacia el centro de la ciudad podra ser un posible objetivo par-
cial; la m ejora de la oferta comerciaJ, otro. Atnbos objetivos no se pue-
den tratar necesariam ente de [orm.a independi ente. Si se mejora la
situaci n de transpone, los habitantes de la ciudad donnitorio, en ciertas
circunstancias, pu ede que prefieran cOtnprar directamente en el centro,
donde la oferta es lnayor que en la ciudad dormi tor io. Esto, a su vez, pro-
vocara cierres de negocios y quiebras de comercios locales. La persecu-
cin de un objetivo amenaza al otro. Pero si se mantiene la mala situacin
de transporte, a n1uchos habitantes de la ciudad donnitorio no les que-
dar ms remedio que hacer las compras en su luga r de residencia. Lo que
lnejorar la situacin de la oferta comercial y favorecer que se establez-
can nu evos cOtnercios.
En una situacin de este tipo hay que ponderar varias circunstancias
a la vez. Tal vez, se ti ene que renunciar compl etan1ente a un objetivo
parcial porque el otro es ms in1portante. En cualq ui er caso, hay que pen-
sar en qu grado se debe realizar un objetivo parcial y en qu grado el
otro.
Los objetivos parciales contradictorios suelen ser la regla en las situa-
ciones complejas. En los sistemas econm.icos existe, muchas veces, una re-
lacin contradictoria entre beneficios y gastos. Una cosa que no cuesta
ll1ucho, no suele servir para n1ucho; y si se quieren conseguir muchos be-
neficios se tien e que invertir tnucho. Como en la econona empresarial
existe, norn1aln1ente, un objetivo parcial (}luninuzaci n de gastos y otro
(nnaxim.i zacin de beneficios , seguramente, nos encontren10S ante un
confli cto de objetivos. Pero ste es relativamente in ofensivo, porque se
suele reconocer. M s peligrosas son las situaciones en las que no se des-
cubre manifiestamente la relacin contradictoria de los objetivos parcia-
les. Para la mayora de la gente que emprende ingenuanlente una tarea de
planificacin ape nas queda patente la relacin contradictoria entre ambos
objetivos parciales, mejor comunicacin de transporte y mejor oferta
con1erciah. Justam ente del nusn10 modo en que los conten1porneos de
p
4. El manejo de los objetivos
la R evolu cin fran cesa no tenan claro que los objetivos libertad e
igualdad difcilmente podan armonizar.
Si se entiende por libertad sim plemente un estado en el que existen
pocas presiones exteriores contra la actuacin de cada individuo, y si se
entiende por igualdad el derecho a un acceso igualitario a los recursos
materi ales e innuteriales de una sociedad, entonces, la libertad lleva rpi-
damente a una gran desigualdad, ya que los que estn mej or equipados
para determinadas acciones, por las razones que sean, por ejemplo, porque
son ms inteligentes, tendrn un mejor acceso a los bienes de la sociedad,
mientras que los dems tendrn un peor acceso a dichos bienes. Por lo
tanto, ms libertad conducir, por una parte, a lns desigualdad, y, por otra
parte, a la libertad de unos pocos y la falta de li bertad de 111uchos.
En cambio, el inten to de lograr un elevado grado de igualdad en un
sistema poltico, conducir a que se tenga que establecer una elevada pro-
porcin de in1pedimentos .Y esto, a su vez, no es libertad.
Los conflictos de objetivos son difciles de superar especialtnente
cuando uno de los objetivos en conflicto es un objetivo implcito, es decir,
no se es consciente de que se trata de un objetivo. Para volver a nuestro
ejemplo de la ciudad dormitorio: si existiera, por ej en1plo, una muy buena
oferta comercial dentro de la ciudad dornutorio, nadie se quej ar a de la
situacin cOInercial porque nadie sufrira. Pero, si al mismo tiempo existe
una mala cOtnlllucacin de transporte con el centro de la ciudad, se oirn
quejas en este sentido.Y entonces se ejecutarn nu evas obras de COITIUlU -
caciones y la situacin con1ercial satisfactoria dejar de existir.
Existe en los individuos el principio de sobrepeso dellnotivo ac tual
como principio de regulacin de la accin: se sufre con las irregularida-
des existentes, no con las que no existen. Alguien que sufre mucho dolor
de cabeza, probablemente, tomar una lnedicina que elinuna el do lor de
cabeza aunque se le advierta que pu ede provocar, con10 efectos secunda-
rios, dolores de estmago. El dolo r de cabeza es real, el dolor de est-
mago es un futuro abstracto -se aceptar con gusto mientras qu e no
ocurra-o Pero, cuando aparezca, todo cambiar. Para elinunar los moles-
tos dolores de estmago se tomar la medicina que los eLimina , pero sta
provoca r dolor de cabeza.
R ecuerdo en este contexto una discusin en la Universidad C hristian
Albrecht de Kiel en el ao 1969 en la que se exiga, C01110 era costumbre
entonces, un atllnento masivo de las plazas de profesores y estudiantes de
psicologa. La pregunta que plante (m uy tnudamente) un compaiiero de
estudios fue si era seguro que habra en un futuro puestos de trabajo para
79
!
La lgica del fracaso
todos los nuevos psiclogos diplomados . Le contestaron con brusquedad
que de esto no caba duda. En aquel 1110nlento de lo que se trataba era de
crear nuevas plazas; la pregunta por la denunda de psiclogos formados
no exista conlO tal; de esto no haba que preocuparse! Se trataba de
ofi-ecer a cada uno la posibilidad de estudiar lo que quisiera!
En aqu ella poca, no exista el desenlpleo entre psiclogos. Aproxi-
nladam.ente diez alos ms tarde, viv en una asanlblea de estudiantes la
exigencia nusiva de que el cuerpo do cente de la universidad debera
preocuparse por que se creasen puestos de trabajo para to dos los diplo-
nudos en psicologa. En cualquier lugar y de cualquier forma, pero en
todo caso, puestos de trabajo. En tretanto, s exista un desempleo relativa-
nIente alto de psiclogos.Ya no se sufra por el inconveniente de la falta
de plazas universitarias, de las denlasiado pocas posibilidades de realizar
prcticas, de las aulas demasiado peque1as para denusiados estudiantes,
sino, ms bien, q ue una gran cantidad de psiclogos diplomados no en-
contraba las correspondientes posibilidades de trabajo.
Las relacion es contradictorias no reconocidas entre objetivos parciales
condu cen a un I110do de accin que necesarialnente sustituye un pro-
blema por otro. El resultado es un dilema. Se soluciona el problema x, y
esto provoca el problema y. Ahora bien, si el tiempo entre cada solucin
del problema es lo suficientemente largo C0l110 para que se pueda olvidar
que e! segundo problema ha sido un producto de la primera solucin del
problema, C0l110 en e! caso de! desempleo de los psiclogos diplomados,
seguro que vendr alguien que proponga para los problelnas actuales las
viejas soluciones, sin que sea ya consciente de que aquello generar pro-
blenus que son tan inIportantes C01110 los que se han solucionado.
Lo mismo pasar si los problemas son tan ago biantes que uno hara
walquier cosa para quitrselos de encilna. TanIbin de ello puede resultar un
estado continuo que consiste en un bamboleo entre dos estados de pro-
blemas.
Este dilem a dificulta mucho la lucha contra los estados de adiccin. El
borracho jura en estado de resaca : nunca ns[>. Por la noche, la necesi-
dad de alcohol se vuelve tan g rande que sigue bebiendo; a la maana si-
guiente ..
Si los individuos reconocen estos dilemas, existen varias posibilidades
de l1unejarlos. Una posibilidad es la inversin del objetivo. Se renuncia a un
objetivo por completo o incluso se persigue lo contrario del estado al que
se aspiraba iniciahnente. Un ej elllplo destacado de esto es el experimento
de Tanalandia. Despus de que un participante mejorara sustancialmente
80
4. El manejo de los objetivos
la situacin nuterial y la atencin nldica en Tanalandia, aparecieron haln-
brunas. Esto se debi a la ({tralnpa catastrfica indicada en la figura 3 : la
situacin material haba lnejorado casi lineabnente, la poblacin haba co-
menzado a aUl11entar exponencialmente. Al l1usnlo tienIpo, los habitantes
hanlbrientos de Tanalandia estaban so nletidos a esfuerzos laborales en va-
rios proyectos, tenan que construir diques, abrir canales de riego, etc. La
reacci n del participante en relacin con el infon11e sobre la complicada
situacin al11enticia fue: ({tendrn que apretarse 111s el cinturn y sufi-ir
por sus nietos!. El valle de lgriI11as provocado por el propio participante
se declar C01no una fase transitoria necesaria en el canuno hacia una fu-
tura felicidad.
Otro participante fue un poco nls all en este sentido: al caer en la
miSI11a trampa catastrfi ca, cOl1lent la hanIbruna de la siguiente manera:
mllleren principall11ente los viejos y los dbiles . Esto es bueno para la
estructura denIogrfica! . En este caso, la ha111bruna no se declar slo
como una fase transitoria necesaria, sino que se utiliz C0l110 un n1edio casi
deseado para mejorar la estru ctura denl0grfica .
Otra estrategia, fren te a objetivos incol1lpatibles, consiste en integrar-
los conceptuahnente. Los contrarios se pueden integrar de fornla abs-
tracta, o por de cirlo de una fornla l11enos elegante, los contrarios se
pueden vincular verbahnente.
En uno de nuestros juegos de estrategia, los equipos, fornudos cada
uno por tres participantes, tenan que deternunar la poltica interior y ex-
terior de tres pases ~un pas en vas de desarrollo g rande, ri co en lnate-
rias primas, y dos pases p equeos, ri cos en industria, pero con pocas
materias pril11Js~ . Una persona de cada equipo simulaba el rol de presi-
dente del gobierno o un rol equivalente. Una segunda persona simulaba
el rol de representante de los cuadros dirigentes o de los empresarios
(segn el tipo de estado), una tercera persona el rol del rep resentante de
los trabajadores o de representante del pueblo llano. Los tres equipos si-
J//ulaban su rol teniendo C01110 fo ndo un 1/H/I'Ido en el cual el ordenador
emulaba la situacin industrial, las estru cturas den10grficas, las relaciones
clilnatolgicas y ecolgicas.
En uno de estos ensayos, un participan te lleg a la situacin de sen-
tirse an1enazado po r el exterior y, adems, de tener qu e solucionar los
problelnas de un gran desel11pleo. El Inedia que se le ocurri para solu-
cionar al11bos problemas fue: vaya decretar el servicio militar obligato-
riob>. En el nIomento de ocurrrsele esta idea, el participante talnbin se
acord de que haba anunciado unas horas antes en voz alta a sus cogo-
81
!
La lgica del fracaso
bernantes que no se deba hacer nada para fortale cer al ej ercito ni, nlenos
an, a la fuerza. Por lo tanto, ah estaba el conflicto de objetivos. Qu
hizo el participante? Declar el servicio militar voluntario con el co-
mentario: Lo tienen que entended (el suceso me 10 relat el entonces
j efe del ensayo, Tim Tisdale).
La motivacin que puede estar detrs de estas conexiones ve rbales de
tnninos incompatibles lne parece clara: se quiere lo uno sin dejar lo otro.
Y, realmente, verbalmente anlbas cosas encajan. Tal vez, al formularlo ya ni
siquiera se nota que se trata de conceptos incompatibles .
Di cho de paso, tales integraciones verbales de 10 inconlpatible pue-
den condu cir a la larga a que se modifique el significado de los trminos.
La man era en que esto puede pasar la queremos demostrar brevemente
I1lediante el ejemplo del servicio nlllitar voluntario; la bsqueda de para-
lelismos, pasados o presentes, se la dejamos al lector. Quien no quiera
aceptar que se tiene que doblegar ante el servicio nlitar voluntario, no
tiene el concepto correcto de la libre voluntad. Por supuesto, la verdadera
libre volun tad slo se puede desarrollar sobre la base de la comprensin
general de la necesidad del servicio nlllitar. Quien no tenga esta capaci-
dad de conlprensin, tal11poco tendr la base para tomar una decisin de
libre voluntad y, por de pronto, tiene que ser obligado. As, con el tiempo,
se puede quitar por completo su significado ini cial a los trnuIlos, como
en este caso al trnuno libre voluntad, e incluso convertirlo en su con-
trario. Lase en este sentido la novela 1984 de George O rwell con su
amarga stira de la Nel/lspeak (neolengua o nuevahabla).
Otra forma de vencer los conflictos del objetivo es tal vez ms peli-
grosa an. Consiste en tranlar una (teora de conspiracin . No ha sido
uno 111ismo quien ha provocado lo que ha salido mal, sino otra persona
(que quera el mal). El inicio de esto se ve ya en el ejemplo relatado en la
introduccin. El fisico que, tras la catstrofe, reprochaba al economista ser
el responsable de la construccin de los pozos profundos, rpidamente
tuvo a mano la fuerza que en el fondo haba torpedeado sus esfuerzos por
conseguir una situaci n positiva . Era su compaero del j uego de estrate-
gia , el econonusta. Ahora , a ste no se le reproch tener mala voluntad,
pero si obstinacin. En otros casos, esto puede ser diferente. En nuestros
juegos de sitnulacin pareca l11s indicado responsabilizar al fondo expe-
rimental o al programador del desastre: lo habis configurado as para
qu e nadi e pu eda cumplir con la tarea . Slo queris saber hasta qu punto
me podis fi'ustrar!. stas y otras reacciones similares se oyen muchas
veces en caso de fi-a caso.
82
4. El manejo de los objetivos
Un participante en el experitnento de Lohhausen que tena opinio-
nes de izquierdas quera introducir condiciones socialistas en el juego de
simulacin. Con este fin , introduj o, primero, en la f.b rica municipal de re-
lojes una autonona adllulustrativa de los trabajadores y despidi a todos
los altos directivos. Este call1bio bastante abrupto y radical , po r de pronto,
provoc un hundimiento econlluco. El participante no se poda expli-
car esta catstrofe de ninguna nlanera y la atribuy a la mala voluntad y
el sabotaje de los trabajadores (i!). Pens que todo iba a mejorar si se fu-
silaba inm ediatamente a cualquier trabajador al que se sorprendiera co-
metiendo un acto de sabotaje (sin embargo, este tipo de medidas no
estaban previstas en el ju ego de sinlulacin).
M s tarde, el participante caracterizaba su idea de diezmar a los traba-
jadores como cruste nlacabro. No obstante, el parecido con sucesos rea-
les es tan evidente que se deberan estudiar detalladamente los mecalusnlos
psquicos que conducen a estas ideas.
En mi opilun, aqu la autoproteccin, la proteccin de la propia opi-
run de la competencia, juega un papel central. Es dificil aceptar que uno
mismo ha generado de forma ms o menos indi.recta las consecuencias ne-
gativas y, precisamente, COIl las lllejores inte nciones. El hecho de que se
puedan producir consecuencias graves aun actua ndo con las lnejores in-
tenciones, significa que se dispon e de conocinuentos insuficientes sobre
la situacin imperante. Ahora bien, conocimientos insuficientes implican
tambin poca capacidad de acci n, y deberan ir acam pa liados de la C0111-
prensin de qu e se puede hacer muy poco y que se tiene qu e ac tuar con
mucho cuidado. Ante este razonalluento y ante los sentim.ientos de culpa
relacionados con el nusmo, uno se suele hacer el sordo y, as, se producen
estas teoras de conspiracin.
La figura 19 resunle, nuevanlente, los resul tados de este apartado: la
falta de comprensin de las contradicciones de los objetivos existentes
(implcitas) conduce a una actuacin que genera, po r una parte, efectos
positivos, por otra parte, tal11bin efectos negati vos -a corto o largo
plazo-oPero esto tambin se puede arreglar: la inve rsin del objetivo
convierte lo indeseado en lo deseado, el enmasca ram iento verbal de
las contradicciones une lo incon1patible y, la elaboracin de una teora de
conspi.racin convierte el efecto de la propia conducta en culpa de ex-
traos poderes!
/
La lgi ca del fracaso

Figura 19

Falta de comprensi n
de las contradicciones de los obj etivos 5
t Informacin y modelos
Solucin de los problemas
actuales exclusivamente

REALIDAD, MODELOS E INFORMACIN

Efectos colaterales
EL ESTANQUE DEL JARD N HUELE MAL! Por tanto, hay que sacar los peces y
y a largo plazo
vaciar el agua. El lecho del estanque tambin huele mal! Por tanto, hay
(negativos)
que quitarlo y transportarlo con la carretilla. Hay que poner grava nueva
en el fondo, volve r a colocar las plantas acuticas, llenar el estanque de

Elaboraci n
/ ~ Enmascaramiento
agua y volver a colocar a los peces. Balance: un duto da de trabajo y dos
peces muertos. El estanque ya no huele mal!
D os meses ms tarde: El estanque del jardn huele mal!. ..
de teo ras verbal
El objetivo de la secuencia de trabajo y de los hechos esbozados arriba
de la co nspirac in l lnverSlOn 1 de las co ntradi cciones
es eliminar una irregularidad. Y slo eso! Por lo tanto, finalmente, la ac-
del objetivo
cin no ha tenido xito y su balance ha sido negativo. Todo el esfuerzo
Las consecuencias de la fal ta de comprensin de las contradicciones en los objetivos. y el trabajo no han servido para nadar A qu se debe? Pues bien: el mal
olor del estanque se deba sencillallleme a que el agua del estanque - ms
profundo que anc ho- no circulaba lo suficiente. Por eso, el sUllunistro
de oxgeno a las capas de agua l11s profundas del estanque era insufi-
ciente; en el fondo del estanque se multi plicaban bacterias anaerobias que
huelen mal. La lnedida correcta hubiera sido colocar una pequea bomba
en el estanque que se encargara de hacer circular el agua.
No se deben tener en cuenta slo las irregularidades que se quieren
eliminar, en el caso de un estanque que desprenda mal olor, sino que se
deben tener en cuenta los diferentes elementos que componen dicho es-
tanque, y, tambin, la lnanera en que estos componentes estn interrela-
cionados. Se debera considerar al estanque como una interaccin o C0l110
un sistema. El agua del estanque influye en los peces, los peces influyen con
sus excrementos en el estado del lecho del estanque, cuyo estado, por otra
parte, es inlportante para las plantas acuticas. Las plantas acu ticas influ-
yen en el nivel de oxgeno del agua. La proporcin y distribucin del ox-
geno por el agua determinan tanto el estado de la (1 una del fondo del
estanque CO ll10 el bienestar de los peces .

85
j
La lgica del fracaso 5. Informacin y modelos

Parece mu y simple! Casi trivial y evidente? Lamentablemente, no es Figura 20

as en absoluto! Al observar la historia de la tecnificacin e industrializa-
cin, la ayuda al desarrollo o la planificacin urbana o regional, cualquiera
que eche una oj eada a la historia de uno de estos mbitos, enseguida podr
Te mpe racuras
proponer numerosos ej emplos en los que no se ha tenido en cuenta la CO/l -
didlI sistemtic(/ del sistenla correspondiente.
En Egipto f., lta energa elctrica, por tanto, se construye la presa de
Sustancias inorg nicas
As un para obtener energa. Con la corriente se tendr energa, se podrn
establecer industrias y, con ello, crear puestos de trabajo. Qu va a ser si
no? Pues que la constru ccin de la presa de Asu:n tiene muchos efectos
colaterales que, de momento, no se perciben. El N ilo, aguas abajo de la +
presa, ya no tra nsporta lodos y ya no inunda los campos. Por lo ta nto, ya
no los ferti liza y stos necesitan nls abonos qumicos. Esto au m enta los
gastos de la produccin agrcola y aumenta la contam.inacin de las aguas.
El agua clara, aguas abajo de la presa, acelera la erosin de las orillas.Ade-
m s, lleva m enos sustancias nutritivas. En consecuencia, falta alimento Destructores
para las sardinas del delra del Nilo; las sardinas dism.inuye n (vase Vester,
1976, p. 12).
Sustancias orgnicas
Todo esto no se ha tenido en cuenta en la planificacin de la cons-
truccin. Estos ejelllplos existen por doqui er; pero no los va nIOS a men-
Un estanque como sistema (seglln R osenfeld, 1988). Se aprecian las dependencias positivas y
cionar aqu; ya se ha escrito mucho sobre ellos (va nse G ruhl, 1975; negativas de cada variable del sistema, las dependencias de las vari:lble.~ externas del sistema
Global, 2000;Vester, 1976, 1980 Y muchos otros). y las limitaciones.
Qu es un sisten1a? En el caso ll1s sencillo, un sistenla es un con-
junto de va riables que estn interrelacionadas. La figura 20 muestra un y a largo plazo de las propias intervenciones y, en consecuencia, a la larga,
ej emplo. Aqu se ven las relaciones de dependencia que pueden existir de causar mediante deternlinadas medidas ms dao que provecho.
entre las variables de un estanqu e de jardn. Las flechas marcadas con + Un sistema es un conjunto de variables que se interrelacionan me-
indican interrelaciones (positivas)} que se pu eden interpretar como rela- diante una red de dependencias causales. Las va riables de un sistema pue-
cio nes de ((cunto ms ... ta nto ms ... , y cunto menos ... tanto nIenOS). den depender de ellas mismas. Por ejemplo, la poblacin de peces de un
Las relacio nes marcadas con {(- son relaciones de ((c unto ms ... tanto estanque de jardn depende de ella misma por la natalidad y mortalidad.
menos ... , y cunto nIenos ... tanto 111s. Las relaciones que terminan en La observacin de una irregularidad como parte integrante de un sis-
un crculo indkan ((limitaciones); la va riable correspondiente slo pu ede tema permite reconocer las retroalimentaciones positivas, las retroali-
crecer tanto como la magnitud qu e corresponde a las variables que in- mentaciones negativas, los t(/POII(/lIIiclltos, las va riables crticas y las variables
flu yen en la nUstna. No va mos a tra ta r este sistema en detalle; no obstante, illdicadoras.
la figura 20 aclara inmediatamente que, en prin cipio, no se puede influir Las retroal.imentaciones positivas de un sistema son las relaciones en las
en nada de este sistema sin influir tambin en todo 10 dems. que una variable influye en ella misma de forma directa o indirecta, de tal
Normalmente, al tra tar una irregularidad es sensa to no slo tener en modo que su aumento conduce a un aumen to mayor y su reduccin a
cuenta sta, sin o tambin el sistenla en el que est integrada. Si no, rpi- una reduccin mayor. En cierto nlodo, las poblaciones de alu males y plan-
damente se corre el r iesgo de curar slo los sntomas y no las ve rdaderas tas so n de retroa lim entacin positiva: cuanto mayor es una poblacin,
races del maL Tambin se corre el ri esgo de onutir los efe ctos colaterales ta nto ms rpido se 1l1ultiplica. Generallnente, la retroalimentacin posi-

86
J

La lgica del fracaso
t va es pehg rosa para la estabilidad de un sistema. U n sistem a con muchas
retroalimentaciones positivas se desorga niza rpidam ente.
Una variable con retroalilllelllaciu lIegativa ti ene la tendencia a mante-
ner un estado determinado. Se encuentra en un equilibrio estable y, tras las
in te rferencias, ti ende a volver a su estado de equilibrio inicial. En un sis-
tema ecolgico, las relaciones depredado r- presa)) entre dos poblaciones de
animales son de retroalimentacin negati va. El crecim.iento de la pobla-
ci n presa provoca un crecimiento de la poblaci n depredadora ; esto, a su
vez, provoca la redu ccin de la poblacin presa .
La redu ccin de la poblacin presa provoca, de nu evo, la redu ccin de
la poblaci n depredadora; estas rela ciones pueden ser tan equilibradas que
las po blacio nes depredadoras y presas se acerqu en a un punto n1edio bas-
tante estable.
En el mbito tc nico se encuentran n1l1 y a m enudo sistemas con re-
troalime n taci n negativa, si se est interesado en estados estables, por
ej emplo, en el fro estable de un frigorfico o el calor estable de la tem-
peratura ambiente. Los frigorfi cos y termostatos de las calefacciones son
ej emplos tc nicos de retroalimentacio nes negativas.
Las va ri ables de retroalimentaci n negativa alllortigua/'1 un sistenu; ste
soporta una gran cantidad de estas interve ncio nes sin qu e se desestabilice.
No obstante, estos taponanuentos, en los sistenlas naturales, slo son po-
sibles en un mbito muy lnitado. Las retroalimentac iones consumen nu-
terial o energa y, por esta razn, pueden colapsarse totalmente en caso de
agotam.i ento de uno de los dos. ste es el caso, por ej elnplo, de un pozo:
si se saca agua de un pozo, vuelve a afluir agua al mism o desde el entorno.
El nivel de agua del pozo parece estable. De esta manera, puede dar la
impresi n de qu e esta variable - en es te caso, el nivel de agua del pozo-
es un recurso inagotable. Sin enlbargo, en algn momento el agua subte-
r r nea estar agotada y no podr afluir m s agua. AJ alcanzar este estado,
el sistem a, pro babl elnente, qu edar daado po r mu cho tienlpo o para
siempre. Es justo esta tra/llpa la que hace la vida dificil a los dos partici-
pantes desc ritos en la introduccin -y a mu chos n1s participantes al
m anejar el sistema de los narabis.
Las variables crti cas de un sistema son aqu ellas variables qu e estn
interrel ac io nadas con muchas otras variables de] sistema, por un lado,
porqu e en ellas influyen muchas variables y, por otro lado, porqu e influ-
ye n en muchas otras variables. (Adoptanlos el trnullO (/Variable crtica
deVester - 1976,p. 61- quien , sin embargo, hablaba de elementos cr-
ti cos))).
88
p
5. Informaci n y model os
Las va ri ables crti cas son las variables bsicas de un sistem a; al influir en
ellas, se influ ye, en gran m edida , en el estado del sistema.
Las va riables indicadoras son aqu ellas va riables q ue dependen de mu-
chas o tras va ri ables del sistenu, pero qu e, po r s mism as, influ ye n muy
poco en el mism o. Son importantes si se quiere comprobar el es tado de
un sistema , ya qu e indican su estado global.
Es evidente que es 111Uy ventajoso no tener en cuenta una irregulari-
dad de fornla aislada, sino integrada en el sistema, es decir, integrada en
el conjunto de retroalimentaciones positivas y negati vas, integrada en los
tapon amientos, in tegrada en las dependencias de las variables crticas e
integrada en un sisteuu de variables indicadoras que, en ciertas circuns-
tancias, ayudan a reconocer a tiempo los ri esgos del es tado de equilibrio.
Si se con oce el sistema en el qu e est in tegrada lIna variable, se sabe
tambin qu infofll1acin se tiene qu e recopilar para crear una base de la
pro pia accin .
Aho ra bien, no solan1ente es nportante conocer los nexos causales
qu e existen entre las distintas variabl es de un sistem a. Adem s, son nece-
sari os o tiles otros conocinuentos: por ejen1plo, puede ser muy npor-
[ante conocer en qu jerarquas de conce ptos ge nerales y conceptos
accesori os est integrada una determinada vari able.Y, finalm ente, puede ser
importante saber a qu j erarqua parcial/ to tal pertenece una determinada
variable, de qu totalidad)) fOflna parte y, adems, de qu partes se COll1-
pone.
La importancia de estos conocruentos la demu es tra el ejemplo si-
guiente : un parti cipante del experim ento de Lo hhause n tena qu e hacer
algo para mejorar la produccin de la fbri ca municipal de relojes. No
tena ni la m enor idea (se trataba de un es tudiante de fil o log a ge rm-
nica) sobre la f.:1 bricacin de reloj es y es taba un poco desamparado ante
el pro blem a de tener qu e aumentar la producci n . No saba po r dnde
empezar a solucionar el problema. No obstante, poco despus, tuvo una
idea: Un m o m ento !, la fabricacin de reloj es es un tip o de pro du ccin.
Yo ta mbin produzco cosas; por ejemplo, lo mis propios pitillos. Qu es
lo qu e hago en ese caso? Necesito la n1ateria pri_l11a, es decir, el papel de
liar y el tabaco, adenls, necesito tanlbin saliva. Las nu terias primas se
un en en un determinado orden, es decir, segn un determin ado plan, y
para ello se necesita energa -no mucha en el caso del pitillo- , pero
esto no puede ser muy distinto en otras circunstancias ! Por tanto, un pro-
ceso de producci n consiste en la transformaci n de materias prin1as en
un producto terminado m ediante la energ a necesaria y sigui endo un de-
89
/

La lgica del fracaso
ter minado plan. Por consiguiente: cules son las materias primas de la
fab ricacin de relojes? segn qu plan stas son transfonnadas y ensam-
bladas? qu habilidades tienen que tener los fabricantes de reloj es? y de
qu tipo y cunta energa se necesita para ello?)}.
La dedllcci611 alla/6gica de la fabri cacin de reloj es con la ay uda del liado
de pitillos gener en el parti cipante un esquetna de la L1bricacin de re-
lojes. As, consigui los antecedentes para plantearse 111s cuestiones sobre
el proceso de L1b ricacin de relojes y obtuvo rpidalnente una visin ge-
neral del campo en el que tena que trabajar.
Dicha dedu ccin analgica slo es posible mediante una observacin
abstracta. Justamente, se tiene que reconocer que la fabricacin de relo-
jes es una fo rma especial de un proceso de produccin. Es un proceso de
sntesis en el que se unen diferentes materiales ll1ediante la energa nece-
saria siguiendo un plan.
A posteriori, esta deduccin analgica puede parecer muy prinutiva y
obvia; sin embargo, a muchos participantes no se les ocurre dicha idea
y pernlanecen desan1parados ante una situacin concreta . La condicin
previa para pasar de la fabricacin de reloj es a liar pitillos -y, por tanto,
Ja condicin previa para obtener un punto de partida para plantearse cues-
tiones- es la observaci n abs tracta de la f.1bricacin de reloj es en su ca-
lidad de proceso de produccin. Para esta observacin son importantes las
integracio nes de lo concreto/abstrac to, es decir, las relaciones de los con-
ce ptos accesorios y los conceptos generales . stas indican de qu nlanera
se puede pasar de un campo a otro campo.
Si uno slo sabe sobre los lobos que son fieras , y si uno sabe mucho
sobre los gatos, entre otras cosas, que los gatos son fieras, dispone ya de una
fuente para establecer unas hiptesis sobre los lobos. Esta fuente puede
te ner sentido ((Los lobos cazan rato nesh}) o no tener sentido IjLos lobos
permanecen mucho rato delante de las ratoneras!)}), pero las hip tesis in-
correctas se pueden corregir; por tanto, incluso las hiptesis incorrectas
son la raz de un conoclniellto correcto y son lnejores que no tene r lun-
guna hiptesis.
Pero incluso los conoclnientos sobre las partes de un hecho pueden
permiti r formarse una idea bsica de la estructura de un sistema. La ob-
servacin de las diferentes partes que componen un pez, revela sus rela-
ciones con el entorno. T iene un sistema respirato rio, por tanto necesita
oxgeno. Este oxgeno slo lo puede obtener del agua . El pez tiene un
sistema digestivo, por tanto, elilllina excrementos. Qu ocurre con estos
excrementos en el agua y en el lecho del estanque? La respuesta a esta pre-
90
p
5. Informaci n y modelos
gunta puede aclarar las relaciones que existen entre los seres vivos de un
estanque Y el agua, el borde del estanque y el lecho. Las relaciones desco-
nocidas entre las va riables de un sistema 111Uy a nlenudo se pu eden de-
ternlnar preguntndose por las partes de un elem ento del sistenlJ y
re fl exionando nueva mente sobre la relacin de estas partes con el en-
torno.
Al observar un sistema, no slo sus elenlentos evidentes, sino las par-
tes de estos elementos, aUlnenta el grado de resolucin de la observacin .
En principio, esto se puede hacer hasta el nivel atnuco o subatnuco.
Hace falta con ocer el grado de resolucin correcto.
Se debe observar un estanqu e de jardn como un conjunto con1-
puesto por diversos animales, diversos peces dorados, diversos escarabajos
buceadores, dive rsos nenfares ... ? O se debe observa r como un con-
j unto C0l11puesto por las poblaciones de ann ales (<<consumidores)} en la
figura 20), as poblaciones de plantas (<<prod uctores en la figura 20), del
agua y del lecho? O se debe observar un estanque de jardn conlO un
conj unto compu esto por la cantidad de oxigeno diluido en el agua,
los nutrientes del agua, el sistem.a respiratorio y el sistema digestivo de los
peces? O se debe observar COll10 una IlII be de partculas elementales?
La pregunta sobre el grado de resolucin correcto no se puede con-
testar a priori . Puede ser que el grado de resolucin se tenga que calnbiar
durante el lnanejo del sistema . Generalnl ente, el grado de resolucin se
tiene que elegir de tal modo que las dependencias de la res pectiva va-
riable nIeta, es decir, de la variable en la que se quiere influir, queden
bien definidas. Los elenlentos de los qu e se componen estas relaciones en
detalle no tienen por qu conocerse tan exactamente. Qu significa esto?
Si uno quiere influ ir en la posicin de la ru eda de un coche, tiene que
saber qu relacin tiene el ngulo de giro del vola nte con el ngulo de
giro de la ru eda. Mi entras el sistema en su totalidad funcione, un o no
tiene por qu saber que este nexo causal, en realidad, transc urre a travs
de un gran nmero de elementos interm edios y que en ningn caso el n-
gulo de giro del volante influye directamente en el ngulo de giro de la
rueda. Dicha observacin implicara un grado de resolucin demasiado
alto para el conductor del coch e: una sobrecarga de conocimientos intil.
Sin embargo, para un mectuco de coches, la diferenciacin de los dis-
ti ntos componentes de un sistema de direccin no sera un grado de re-
solucin denlasiado alto. Pero, incluso para aqul, la observacin de la
estructura de la ted del acero del rbol de direccin sera un grado de re-
solucin demasiado alto.
91
I
La lgica del fracaso
Por consiguiente, quien quiera manejar un sistema y actuar en l, tiene
que conocer los siguientes cOlnponentes:
1. La persona que acta tiene que saber de qu otras variables depende
causalmente la variable nIeta en la que quiere infJuir. Por tanto, nece-
sita conocinlientos del sistenla en fOrIna de un (conjunto de accin),
es decir, un conjunto de las dependencias causales de las va riables del
sistema.
2. La persona que acta tiene que saber en qu modo cada parte de un
sistema est integrada en las jerarquas de conceptos generales y con-
ceptos accesorios. Lo tiene que saber para, en su caso, poder cOlnple-
111entar la estructura desconocida del sistema mediante la deduccin
analgica .
3. La persona que acta tiene que saber en qu partes se desconlponen
los elementos de un sistelna y, en su caso, en qu totalidades estn in-
tegrados. Necesita saberlo para poder elaborar hiptesis sobre las re-
laciones, has ta ahora desconocidas, de las variables de un sistel11a.
Cmo se consiguen los conocinuentos sobre la estructura de un sis-
tenla? Un mtodo nportante es la deduccin analgica, que ya henlos
m encionado. Otro lntodo, y probablel11ente el ms usual, es la observa-
cin del desarrollo de los valores de las variables en el tiempo. Si uno ob-
serva en un biotopo determinado que prill1ero crece la poblacin de
anirnales (1, Jo que va seguido de un crecilniento de la poblacin de ani-
111ales V, y despus observa que disminuye la poblacin (1 y, a continuacin,
tambin la poblacin V, uno puede suponer que los ani11lales del tipo se v
alimentan de los ani11lales del tipo a y que anlbas poblacion es forman un
sistema depredador- presa.
La observaci n de covariaciones (eventualmente, retrasadas en el
tiempo) es un lntodo para adquirir conocimientos estructurales y con-
siste en la recopilacin sencilla de datos y su integracin a lo largo del
tiempo. Por esa raz n, es tan importante el nlanejo de los transcursos de
tienlpo! En el captulo Transcursos de tiempo) profundizaremos en esto.
Los datos se tienen que recopilar tambin por otras razo nes, no slo
para adquirir conocinuentos estructurales sobre un sistema. Incluso en
caso de que se disponga de conocinuentos completos sobre la estructura
del sistema, se necesitan datos sobre el estado actual del sistema. Se nece-
sitan para el pronstico y se necesitan para valorar los efectos de las in-
tervenciones en el sistenla. Por tanto,Ia recopilacin de infornlacin sobre
el respectivo estado del sistenu es necesaria, por una parte, para adquirir
92
s. lnformac in y modelos
conocimientos sobre la estructura del nusmo y, por otra parte, es itnpor-
tan te para poder pronosticar el estado futuro del sistema y evaluar los efec-
toS de las intervenciones; es decir, es Inportante para planificar las 111edidas.
En este captulo. se trata de crear modelos y recopilar infonllacin.
Primero, demostrarenl0s en el apartado ( iVamos por partes! la necesidad
de crear modelos. En el apartado <1udos,jesuitas y masones ... )~ trata remos
una deternunada forma de crear modelos. El apartado (Los nmeros pri-
mos y el turismo o Moltke y el incendio forestal trata sobre el manejo
general de datos, su necesidad y sus limites.
El apartado (De las tenues s0111bras del pensamiento .. , trata de de-
terminadas tendencias hacia la excesiva recopilacin de informacin y
hacia el rechazo a la asimilacin de la itonnacin.
,,VAMOS POK PARTES!
Volvemos al principio de este libro! En la introduccin se habl de los
dos seilores acadnucos que pusieron a los narabis en graves dificultades .
La figura 21 muestra la tierra de los narabis. A los narabis -tal y conlO se
describi- no les iba muy bien. Padecan mltiples enfermedades, la
mortalidad infantil era alta, las reses estaban insuficientemente alitnenta-
das y, adetns, sufran la enferm edad del suelo, transnutida por la mosca
ts-ts. Los narabis tenan que trabajar 11IUy duro. Ten an que ate nder a las
reses, elinunar las nulas hierbas de los campos, sembrar elnuj o, cosecharlo
y molerl o, recoger la lea y el estircol seco de las reses para tener com-
bustible ... Una vida dura y montona!
Con el sistema que simula la tierra de los narabis en la zona del Sahel
hemos hecho un gran nnIero de estudios. En la nlayora de los casos, los
resultados va n, de un nlodo ms o nlenos marcado, en IIIUl direccin. Muy
a menudo, los participantes comienzan a luchar contra la mosca ts-ts.
Esto da lugar a que las reses se reproduzcan. Esto, por su parte, conlleva
que la escasez de agua en la tierra de los narabis, ya considerable al co-
nuenzo del proyecto, se intensifique, de la nusma manera que las quejas
de los narabis en este sentido. Por este nlotivo, la mayora de los partici-
pantes es en este momento, COlno muy tarde, cuando conuenza a reme-
diar la fa lta de agua mediante la perforacin de pozos (tambin se puede
dar el orden inverso, y que el participante, primero, mande perforar los
pozos para, despus, cuando tenga lugar la reprodu ccin de las reses, lu-
char contra la 1110sca ts- ts).
93
 r
La lgica del fracaso S. Informacin y modelos

A veces, los pozos se equip aro n, adems, con bombas para aunlentar el
caudaL El agua ya no escaseaba: las reses te nan suficiente, la superficie ve-
getal creca, los campos se podan rega r nlejo r, creca ms mijo. As, el pro-
blema del suministro de productos alimenticios estaba solucionado, se
podan vender reses y nujo y obtener beneficios y, de este 1110do, se recu-
peraba el dinero inve rtido; m uchas veces, incluso se ganaba algo. Haba
valido la pena!
- ipero un puesto sanitar io bien equipa do con el personal adecuado no
estara de m s! -. P ronto se vieron las consecuencias : los narabis ya no
moran de pequeas infecciones, del ttanos, de mordeduras de serpien-
tes. La mortalidad infan til se reduj o considerabl emente y la esperanza de
vida aUlnent globahne nte. Esto tuvo rep ercusio n es : la poblacin au-
ment rpidanlente. Hasta cierto punto, esto es lo que se pretenda -El
gobierno quera que viviesen ms habitantes en las zonas fronterizas poco
pobladas, pero que no fuesen tampoco demasiados!- . Los participantes

." ~ .' ..

Madongo '
'., .'.
Figura 21

.,. \........ ~;,.~

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" ~ ". .
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' .~"
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.......
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pronto se dieron cu enta de qu e con la explosin denl0grfica la situ acin
se torn aba crtica, e intentaron hacer algo. Pero esto slo se podra lograr
lentamente, ya qu e los narabis no queran abandonar sus costunlb res tra-
dicionales y eran difciles de convencer de la necesidad de utilizar m-
todos anticonceptivos, principalmente, porque no com prendan la razn
de esta necesidad: Si viven lnu y bien! A pesar de todo, las lnedidas tie-
nen cierto xito; la poblacin ya no crece tan rpido conlO antes. La his-
toria puede continuar de nluchas formas pero al final terll1ina sielnpre
Oasis Mukwa
igual :
1. La catstrofe de /as reses. La cantidad de reses aume nta cada vez ms;
finaltne nte, el nmero de reses es mayor que el nmero que se puede

..
alime ntar con la superfi cie vegetal existente. N i siquiera ayuda la cons-

..
.... ....
.. .. .. .. .. .. truccin de nuevos pozos; las ro cas se pu eden regar hasta el infinito,
pero no crecer la hierba en ellas. Ahora bien, las reses halnbrientas no
slo se comen el pasto, si no que tambin arrancan las races del suelo .

.. .... .. .. ..
Sabana Tagant
Esto provoca grandes dalos ecolgicos: la superficie vegetal disminuye
- y, a dec ir verdad, muy rp idame nte y con retroalnentacin posi-
tii/(/-, ya que cunto ms reducida es la superfi cie vegetal tanto lnayor
es el halllbre de las reses restantes y tanto n1s grande el dalio ecol-
.... ..... .... ..... gico en los pastos,

En esta situacin, a casi ningn pa rticipante se le ocurre la interven-

La tierra de los narabis .
Ahora es ta nlbin el nlonlento de ofrecer a los narabis una parte de
la prosperidad ob tenida . La mayora de los participantes pens, primero,
en la asisten cia sanitaria. Se podan ensei1ar a los narabis las medidas de
higiene y, en caso de que se dispusiese de dinero, ta lnbin se poda esta-
blecer un se rvicio mdico anlbulante qu e pudiese ayudar rpidanlente en
los casos de elnergencia. Un h ospital se ra demasiado para los na rabis
cin, en este caso, correcta, aunqu e a primera vista pudiera parecer cruel
y exagerada, de matar o ve nder casi todo el ganado para salvar as la su-
perficie vegetal; dich a lnedida p uede parecer exagerada y inadec uada-
mente brutal, p ero podra ser til.
De este modo, despus de la hierba, desaparecen las reses, los narabis
pasan hambre y tienen que ser alim entados nlediante la conlpra de ali-
mentos del exteri or. Como con las reses se pierde tambin uno de los dos
productos de expor ta cin, falta dinero y si no se recibe ayuda desde fuera,
la halllbruna est asegurada.

94 95
/
 La lg ica d el fracaso 5. Informacin y modelos

La figura 22 1111lestra esta catstrofe con el participante con el cdigo
pmost611.Aqul se ve que el nmero de reses aumenta considerableluente
(cuadros negros) sin que aU111ente a la vez la superfi cie vegetal (tringu_
los negros). En el ao 12, se ha llegado al m omento crtico, tanto las reses
com o la superficie vege tal desaparecen , retroalimentaci n positiva)~. La
poca sup erfi cie cultivable no es sufi ciente para ahmentar a los narabis y, de
esta manera, se produ ce una hambruna en el aiio 18, en la que fallece
prcti camente toda la poblacin.
Las columnas pequeilas de la parte sup erior de la ilustracin indican
el comportanuento de intervencin e interrogacin de los participantes.
A cada aio corresponden cuatro colUlnnas. La primera 111uestra el n-
mero de interve nciones tecnolgi cas)~ (por ejel11plo, perforacin de
pozos), la segunda el nlllllero de (ntervencio nes econnucas)~ (po r ejem-
plo, compra y venta), la tercera el nmero de intervenciones respecto a la
poblaci n (por ejenlplo, asistencia sanitaria), la cuarta el nmero de pre-
guntas.
Al observar el resultado se tiene que te ner en cuenta qu e los narabis,
5;/1 las intervenciones bienintencionadas de los participantes, hubiesen po-
dido vivir mucho tien1po en la regin , sin duda, con un nivel de vida
peo r, pero sin padecer hambrunas!
Dicho sea de paso: si al lector le parecen frvolos los ju egos de simu-
lacin con los mu ertos (por suerte, slo electrni cos) a causa del hambre,
Figura 22
debera tener en cuenta que la realidad en la zona del Sahel y en Etiopa
eS mucho m enos frvo la. All , las vctin1as de las medidas correspondien-
tes son reales! (Para demostrarlo, reconuendo volver a leer el artculo del
Hall/bl/rger Abel/dblatt de la pgina 12 de la introduccin).
Si se comparara a los participantes lu calnente con las estru cturas 111<1-
temticas abstractas, en las que, naturahl1ente, se basan estos progran1as de
simulacin, no mostraran tampoco determinados comportanuentos vin-
culados al significado semntico de las variables. El participante pmosc606
de la figura 24 (pgina 100) se negaba a tomar medidas para lu char con-
[fa la m osca ts-ts y no estaba dispuesto a perforar pozos con la justifi-
cacin de qu e su ideologa no le pernuta ha cer algo que pudiera
perjudicar la ecologa de la regin de los narabis. En un sistellla n1ate-
mtico abstracto, el participante no hubiera teludo estos escrpulos! El
hecho de que sus intenciones pro-ecolgicas tu vieran consecuencias an-
tiecolgicas ha dado que pensar al participante; nos es ms fcil recono-
cer nuestra ignorancia en nlatemticas que admitir el error en nu estras
opiniones.
2. La catstrC?!e del agl/a s/./bterrl1ea. Tambin existen participantes que n1a-
nejan cuidadosanle nte las reses y que mantienen su nmero en un luve!
adaptado a la superficie vegetal. Si tambin son capaces de n13ntener la
poblaci n en un determinado IUVel y no dejarla cre cer demasiado, lo
qu e s producira en los narabis el deseo de ten er m s reses, se podra
lograr un estado estable durante algn tiempo. Los nuevos pozos per-
forados proporcionan agua suficiente a las reses y a los campos de cul-

nl
tivo de mijo, y toda la situacin se ve mu y bien y parece muy estable.

U ,~~H~ I~IIII, ..
I I pmcxI611.d.u .b. lIuvi~
... S"I"rfici~ ""!;>"'I~I
e_ Ag"~ ,"h!ar.me~
Si.n embargo, en cualquier 1110l11ento, los pozos conuenzan a suminis-
Rnd
100 DD-DO-DO 'C.DO'C'C.oo.c.cc.OO'C'OOO'DD-a-C'DDO o Volum~!l d~ ""J;clariim trar menos agua. Ahora bien, uno no puede dejar de regar los calnpos de
T~-l<i
90 mijo ni dejar de dar de beber a las reses y, por tanto, se tienen que perfo-
80 ~ ~~~i"
... S"l"'rfick ~"Jri,,,,bk
rar nuevos pozos. Esto, adems, resulta fcil , puesto que la dism.inucin de
70 : ~t.:~~~~i~t:::g~
60
la cantidad de agua proporcionada por los pozos es relativa mente pequeila,
50 al principio, y adems, puede coincidir con un aiio en e.l que ha habido
40 menos precipitaciones que en los ailos anteriores. As, uno puede sospe-
30 char que se trata de una fluctuacin local y puede pasar por alto fcilmente
20
el carcter indicativo de la prdida de agua. Como el indicio es dbil, se
10
O
puede atribuir fcilmente a las particularidades locales del clima, al gasto
O 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 de agua (tal vez, haba 111s reses este ao!) o a otras circunstancias.
En este caso, ta lubin se pone en marcha rpidamente una retroa-
Ejemplo de una ca tstro[e de reses.
mentacin positiva: el luvel fretico, ya bastante reducido en la realidad,

96 97
j
 La lgica del fraca so 5. Inform aci n y modelos

sigue bajando rpidamente d ebido a los nuevos pozos perforados y pronto
est casi cOInpletamen te agotado; los pozos apenas proporcionan agua, el
resultado se pu ede comparar con la catstrofe d e las reses: la superficie ve-
getal disminu ye, las reses estropean los pastos, etc. En este caso, desde la
pers pectiva d e los participan tes, la catstrofe Oc urre de forma lnuy re-
pentina, ya qu e Jos indicios del d escenso d e la cantidad de agua no se per-
cibiero n du rante all0S o no se tomaron en seri o. (E n la p rimave ra d e 1988
la plaga de algas del Ma r del Norte tambin lleg inesperadame nte par;
mu chos co ntemporneos!) .
La construccin de nuevos pozos junto con el rendimiento reducido
de los pozos ya existen tes equival e al establecimiento de un circui to de re-
troalimen tacin positiva : cuanto m enos agua, ms pozos nu evos y m enos
agua. Y el d escenso del nivel freti co ge nera un seg undo proceso de re-
troalimen tacin positiva: cuanto menos agua, m enos vegeta cin y cuanto
l1layo r es el hambre de las reses, m ayo r es el d estrozo de los pastos . .. Al
final , lo s narabis vuelven a estar co n las mano s y los es tnlagos vacos; sus
rebaos de ganado vac un o, la base de su alimen taci n, estn d es truidos.
La figura 23 lllues tra es te desa r ro llo, po r decirlo as, en sus inicios. El
participan te ha ge nerado un boolll enor me: en el alio 19, el tamalio d el re-
bailo d e reses se sale de la parte superior d el sistenla d e coordenadas. La
poblacin aumen ta co nsiderablem ente y existe sufi ciente capital. Sin enl-
Figura 23
bargo, aproximadamente a partir del alo 22, el ta malo del reba li o co-
mienza a descender; el agua subterrn ea es t disnunuyendo desde el ailo
13; a partir del arlO 20, la superfi cie vege tal se qu eda es tancada, la p ro -
duccin de mijo aumenta demasiado despacio para poder alilllentar a toda
la poblacin. Cualqu iera se puede imaginar el fina l d e la historia. No obs-
tante, el participante va a deja r la situac in d e simulaci n pensa ndo qu e
est predestinado al rol d e poltico de ayuda al desa rrollo, iya q ue al con-
cluir el ensayo en el alio 30, los narabis (todava) vive n muy bien! (Y la
prdida de reses se puede detener E:.cilmente.Venderemos algunas nlenos,
de todas fonnas, ten em os suficiente dinero! Y tampoco nos vendrn mal
algunos pozos nu evos para aUlnentar la su perficie vegetal!).
3. La catstrofe demogrfica. Existen participantes qu e mantienen los reba-
ios de ganado vac un o constantes y que, adems, manejan cui dadosa-
mente los pozos. Sin embargo, logran un rpido aumento de la
poblaci n , que tampoco se puede frenar tan f cilm ente cuando se
v uelve d etn asiado peligroso. A ho ra, los narabis, cuyo nm ero ha
aum entado enormelnente, exigen impe ra tivam ente sufi cientes ali-
m entos. Qu hacer? Se tie ne qu e au nlentar la cuota de matanza de
reses; se ti ene qu e renunciar, tal vez, a la exportaci n d e reses y d e
mijo; se ti ene qu e aum entar la superfi cie cultivable del l1lijo o los re-
baiios de reses. Ambos dan luga r a un consumo nuyo r d e agua . El
au mento de los rebalios de reses es especialme n te delicado y co nduce,
fre cuentem ente, a una catstrofe del agua subterrnea o una ca ts trofe
de las reses .

ll. lluvia
La figura 24 l11Uestra un ej etnplo de esta catstrofe d etnogrfi ca casi en
... S"p~rlicie \"'t:~,~1
e Ab'u a 'llht~rr;mc~ es tado puro. El parti ci pante ha renunciado, desde un principio, a hace r
100 DOOD.[HHlO.[] .Q.OOO-c.0;d:o .
algo por los rebatlos d e reses . Las moscas ts-ts viven sin qu e se las mo-
o R fiC<
Volumen d~ \'~Hctacjn
90 ' O 'O T.e-,
80 ci 0 '0-%. ~ :;;X;~~n leste (pero su ntunero se reduc e co n el nmero decrecie nte de reses). El
... Snperli"j" cullinhle
70 Pl"Olh,~~in de 1I1!io hecho d e qu e la superfi cie vege tal ta mpoco aUInen te, de mues tra qu e el
Muer.e! por lmnb""
60 participante tanlpoco se preoc up a de l regado ad icional de lo s pastos. En
50 cambio, la superfi cie culti vable aum enta un poco; pero el aumento es in-
40 significa nte, ya qu e co rresponde slo al nmero creciente d e la pobla-
30
cin. Lo ni co qu e el parti cipante hace d e fOrIna intensiva es asegurar a
20
10 la poblaci n una buena asistencia m d ica. Sin embargo, sin m edidas pa-
O ralelas, esto tiene resultados Ll tal es; la poblaci n creciente des tru ye todos
O 2 4 6 8 lO 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 sus recu rsos, casi d esde el cOI11.ienzo, y padece en los aiios 18,20,25 y 26
hambru nas desoladoras - las COl1sec uencias de las medidas bi eninten-
Ejemplo de una $catsrrofe de agua subterrnea en sus inicios,..
cio nadas!

99
/
 La lgica del fracaso 5. Informacin y modelos

Figura 24 mentoS Y qu e, d e esta m anera, sta es t in te rrelacionada co n las reses, los

pastoS y el agua sub terrnea. .

hJ1 " " I "J I l:J..

La mayora de los participantes ca rece d e un concepto del Sistema

100
11 " I pmm' 6O(,.'"
D.CJ o.D.CJ.CJ-D-o.O.CJ.CJ-[]-o.D.CJ-D-IlO.CJ.CJ-Ila DODD-D-o-a
..
a
LJ~,\'ia
Supcrfici~ \"<!t:et:lJ
"b"'~ slIbu:rr:lIlca
como un tod o, con to d os sus efe ctos rec procos. La mayora de los parti-
o Reses
Volumen de ''''J,:\'~rin cipantes ve incluso la perfo rac in de pozos conl O una actividad qu e slo
90 Tw-ts
~ :;:~j~:lI proporciona resultados positivos. Los pa rtici pan tes no ti enen presente q ue
80 ... Sllp~riicic cuh i\'ablo:
70 l'rOdllccilI de IIlijo cuando dan la orden de perforar pozos, el agua del pozo tiene que venir
60 L ......-.-r- . M ucrtes !lOr hambll'
de alguna parte y que el depsito colector se puede quedar vaco.
50 As y todo, el ju ego d e los narabis es tan transparente qu e la mayora
40 de los participantes, en elmonlento en que se hacen evidentes las cats-
30
20
trofes provocadas po r ellos mismos, entiende n qu e se han co nlp o rtado d e
10 forma incorrec ta . Po r ta n to, eljuego de los narabis es muy til com o 1l1-
o ~~~~~~ todo didc tico. Al segu ndo vistazo, cual qui era comprende que el agua que
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 fluye del pozo tiene que venir de algu na parte y que el depsito colector
tiene que volver a llenarse para qu e to do sea como antes.
Ejemplo de u lla ~cacstrofe demogrfica .
Cules son los m o tivos por los qu e los participantes manej an un
mlO ntn de sistemas)) qu e se compo ne de Inuchos minisistem as inde-
En el fondo, en todos los ej emplos que hemos ptesentado de los dife- pendi en tes entre s, en lugar de uno solo?
rentes tipos d e catstro fes en la ti erra de los narabis, slo una cosa ha sa- Una raz n del tratanliento aislado d e los problemas parciales puede
lido mal: los par ti cipan tes 110 ti enen prese nte qu e nlanej an un sistema, en ser la sobrevalo rac i n d el 1110tivo actual qu e se m encio na en el ca ptulo
el que no todo es t relacio nado con todo, pero s mucho co n mu cho. En- ~El manejo d e los o bj etivos)) . Uno tieue un p roblenu, la escasez de agua
tienden su tarea como una serie de problem as distintos q ue va n a solu- para las reses. H ay qu e solucionarlo! E n el preciso instante, no se ti enen
cionar por partes. N o tienen en cuen ta los efec tos colaterales y a largo otros problelnas -po r qu pensar en ellos?- , o an m ejor: po r qu
plazo de d etermi nad as nledidas. Operan co n todo el sistema com o si se pensa r qu e se ti ene qu e pensar en ellos?
tratase de una ac umulacin de su bsistem as independi en tes. No co ntem- Otra raz n es, p robabletnente, qu e los participantes estn saturad os d e
plan el sistem a com o sistema sino com o u n mOll tn de minisistemas inde- info nnacin. R eciben una gran ca n tidad de infornlaci n y ti ene n que
pendientes en tre s. Y l1uneja r los sistem as de este m o d o co nlleva recopilar Inucha y reflexionar nUlCho para so lucio nar sus problemas ac-
dificultades: Si un o no se preocupa de los pro blemas qu e no tiene, pronto tuales. Y, parece ser q ue no hay ti emp o sufic iente para hacerse ca rgo de
los tendr!
los problel1us qu e no so n g raves en ese m o m ento.
Si se necesita n bienes d e exportaci n para mejorar la situaci n finan-
ciera d e los narabis, se tienen qu e criar m s reses.Y para dispo ner de ms
reses, se ti ene q ue aumentar la sup erficie vegetal y, co n esta fi nal.idad, se
<:JUDos , JESUITAS y MASONES ...
tienen qu e perfora r pozos. As, se solucio na el problelna! (mu chos parti-
cipantes no tienen presente qu e co n esta solu cin del p roblema se crea" Manej ar un sistema C01110 si fu ese un m o nt n de sistetnas individuales sin
lnu chos nu evos).
relaci n es, segural11ente, po r una parte, la fO f111a de nlanej ar sistem as que
Si se Inej o ra la asistencia m dica de la poblacin, aunlenta el nmero ms energa cogniti va aho rra. Por o tra parte, es tambin el m to d o en el
de habitantes, lo q ue en cierta Inedida es deseable. Adem s, los narabis qu e la inobservancia d e los efectos colate rales y a largo plazo, es d ecir,
vive n Inejor qu e an tes ! Al planifica r la asistencia lndica, mu chos partici- el fra caso, est progralnado previamente. Si no se ti ene idea d e cm o in-
pantes no ti enen en cuenta qu e una poblaci n mayor necesita ms ali- flu ye n las distintas var iables d e un sistem ~ las u nas en las otras, por su-
100
101
/
 l a lgica del fracaso s. lnfor mac in y modelos

puesto, talnpoco se puede tener en cuenta esta influencia. El ltimo apar_ Lo interesante de esta hi ptesis es su forma . El participante, en esta hi-
tado (jVamos por partes!) lo demuestra claramente. ptesis, red uce el complejo conjunto de infl uencias a un solo pun to. En
En cada caso, es Inejor saber cmo se interrelacio nan las distintas va- el centro de l conj unto de influencias est la satisfoccilI de los habi tantes de
riables de un sistenla. Lohhausen . sta influye en todo y es la nica variable con una posicin
La figura 25 demuestra esta hip tesis de interrelacin. Ha sido gene_ centraJ. Si los habitantes estn satisfechos, tambi n enfennan 111enos. Esto
rada por un participante del ensayo de Lohhausen. Como se ve, esta hi- signifi ca qu e trabajan mu cho. E sto significa qu e la eficiencia y la calidad
del trabajo so n buenas . Esto signifi ca que la fbrica d e reloj es de Loh-
ptesis de in te rrelaci n cOInprende un gran nmero de importantes
hausen puede vender IHuchos produ ctos y, esto signifi ca nueva mente que
variables del sistema de Lohhause n. La hiptesis se refiere a la producti_
la fb ri ca de relojes tie ne muchos ingresos. Esto significa que la f.:brica de
vidad de la fbri ca de reloj es, su ~ ingresos, el desempleo, la satisfaccin de
relojes puede crear nlll chos puestos de trabaj o. Y esto significa, a su vez,
los habita ntes, el g rado d e cuidado d e las insta laciones pblicas, el rendi_
qu e el dese mpleo desaparece. Adems, significa qu e la fbri ca puede paga r
mi ento escolar de los nios, la 111edida mediante la cual los padres ayudan salarios ms aItos. Y es to significa qu e los empleados d e la fbri ca de re-
a sus hij os co n los deb eres, la morbilidad d e los ha bita ntes .. lojes pueden permitirse m ej ores viviendas. Esto significa, por otra parte,
el [omento de la actividad de constru ccin!
Figura 25 Los padres satisfechos estn dispuestos a ayuda r a sus hij os pequeilos,
de forma no ta ble, con los deberes escolares. Gracias a ello, mejora el ren-
dimi ento escolar de sus hijos. D ebido a ello aum entan las hab ilidades d e
Construccin
la poblacin prod uctiva y la calidad de los productos fabr icados.
Los habitantes satisfechos cuidan de las instalaciones pblicas y no ne-
Cascos de alquiler cesita n demostrar sus cOlllpetencias mediante el destrozo del 1110biliar io
( Nivel de vida)
urbano, C0l110 los ban cos de los parques. Esto, por otra parte, disminuye
los gastos fin ancieros de la ciudad!
Todas las relaciones indicadas pueden ser correctas por separado. Sin
embargo, en su conjunto, esta hiptesis es incorrecta y peligrosa ! Lo im-
1ngresos fiscales ~ venta s ) portante de esta hiptesis es su organ izacin centralista. Dicha hip tesis
reductiva, que red uce todos los acontecinuentos a /lil a sola va riable, es,
por su puesto, en cierto modo -y esto es deseable- holstica . Abarca
todo el sistema. Pero lo abarca de un determi nado modo, ahorrando ener-
ga cogniti va. Pues de qu tiene un o que preocuparse en un sistema que
est organ.izado como mu estra la figura 25? Slo de una cosa ! D e la sa-
Eficiencia del trabajo Calidad del trab;tio tisfa ccin de los habitantes. Esto soluciona los dems problenlas de form a
Cuidado de
las instalaciones automtica.
p blicas En suma, estas hi ptesis redu ctivas tienen grandes ventajas. Simplifican
el manejo d el sistema y son , no obstante, integrales en el sentido en que,
en cierto modo, encierran todo el sistema.
Ayuda en R endimienco Incluso, por se parado, la hiptesis no es incorrecta. Slo es incorrecta
los deberes escolar en su conjul1to, porgue es peligrosamente incompleta. No contiene todas
las mltipl es retroalimentaciones y no tiene en cuenta el hecho de qu e
Una hiptesis redrlClil/fI en el ensayo de Lohhausen.
en el sistema de Lohhause n, C0l110 en mu chos o tros sistemas, no se trata
102
10 3

J

La lgica del fracaso
de un conjunto de dependencias en (O[l11a de estrella sino d.e uno que, tal
vez, se podra comparar con un colchn d~ muell.es. Y la ~nob~erva nci a
de este hecho no es solatnente incorrecta, S1l10 peligrosa. 51 se tua de Un
punto, se tnueve I11s o menos todo - y si se presiona o tro, pasa lo
I11.iSJ11O- . No existe necesarianlente slo un punto central; en el fondo,
I11uchos de sus componentes, si no todos, son centrales.
Al segundo vistazo, todo esto debera estar claro.Ya que, por ejeluplo,
el hecho de que la satisf.1Ccin de los padres dependa de los resultados es-
colares de sus hijos y que la satisfac ci n de los hijos, en general, dependa
talllbin de ello y, por tanto, la relacin satisfaccin-grado de ayuda Con
los deberes-rendimiento escolar representa, en realidad, una retroalimen-
tacin positiva se ve al segundo vistazo. Incluso la existencia de retroali-
mentaciones negativas queda clara al segundo vistazo. La satisfaccin de
los hab itantes podra aumentar el atractivo del lugar C0l110 lugar de resi-
dencia y de trabajo. Esto puede ser nlotivo para que ms personas se tras-
laden alli desde el entorno y desde otros lugares . Esto puede incrementar
la carga de las instalaciones pblicas y tener un efecto negativo en las fi-
nanzas de la ciudad. D e este modo, se podra influir negativamente en la
situacin pblica en Lohhausen, lo que tendra efectos negativos en la sa-
tisfaccin de los habitantes.
Es decir, en realidad, la satisfaccin de los habitantes est encapsulada
en toda una red de retroalinlentaciones positivas y negativas y no es tan
fc il saber qu va a pasar con todo ello a largo plazo.
La fonnulacin de hiptesis reductivas, cuyo resultado se representa
en la fi gura 25, acaba por evitar estas complicadas observaciones.Y, por esta
razn, estas hiptesis reductivas son extraordinariamente populares in-
cluso fuera de Lohhausen. El hecho de que nicamente la actividad de los
(~ udos,jes uitas y tnasones que dieron al ejrcito alemn invicto la pu-
i;alada por la espalda fuese la responsable de la derrota de Alemania en la
Primera Guerra Mundial es uno de los ejemplos de esta fornlac in de
hiptesis reductivas a la que se pueden atribuir cosas an ms horrorosas.
Obsrvese, por ejemplo, el material de la exposicin de Nremberg del
aiio 1988/89 (vase ,<Siehe, der Stein schreit aus der Mauer. Geschichte
und Kultur der Juden in Bayern, Teil 1I: Antisemitisl11us und Nationa-
IisozialisnlllS, Katalog S. 435ft) [Mira, la piedra grita desde el muro. His-
toria y cultura de los judos en B aviera, parte 11 : Antisemitismo y
nacionalsocialismo, catlogo, p. 435 Y ss.].
Se pu eden encontrar ejemplos a monton es. En los aos cincuen ta del
siglo pasado, cualquier precipitacin singular que tuviera lugar en verano
5. Informacin y modelos
se atribua a las pruebas de bOlnbas atmicas, que atao eran ,ms fre-
cuentes que ahora . Si las focas mu eren en el Mar del Norte, es solo culpa
del mal estado ecolgico del M ar del Norte (el hecho de que justo las
focas que vivan en zonas menos contaminadas murieran pritllero, influy
oco en la elaboracin pblica de la hiptesis. Lase, por ejemplo el art-
~ulo Der Rummel Ul11 die R obben [El jaleo en torno a las focas] de
Hans Schuh en Die Zeit de! 8 de julio de 1988).
En algn episodio de televisin, ya olvidado, que vi una vez, se vea
cmo el protagonista de la historia iba por la noche en tranva a su casa.
En una curva, un seor medio borracho que hab a frente a l perda el
equilibrio, se abalanzaba sobre e! protagonista de nuestra ~storia, se dis-
culpaba y balbuceaba (<todo Iuedio alubiente! , y lo repetla vanas vec~s ,
incluso cuando ya se haba dado cuenta de que se haba olvidado de ba)"r
en la parada correcta. . ,
Incluso e.l luundo de los acon tecimientos polticos tiene un orden Jamas
sospechado una vez que uno ha decidido ver todo como obra, o ~ie~l de
la KGB o bien de la CIA , o bien de los comunistas o bien de los capitalistas,
o bien de los ... D e un artculo sobre literatura trivial de! Spiegel, de otoo
de 1988, se puede deducir que los correspondientes cientficos entendidos
en la materia ven incluso este ranlO de la literatura como un instrumento
en las nunos de los gobernantes. Todo sociedad!.
Si una persona cualquiera, por uno u otro motivo, siente la llamada de
examinar e.l estado de nuestro mundo o, por lo menos, el estado de nu es-
tra sociedad, llega a la conclusin de que vivimos en una sociedad de
coches, una sociedad de servicios , una sociedad de la infonnacin,
una sociedad nuclear o en una sociedad del ocio ); son stas, por su-
puesto, hiptesis reductivas, prximas a extrapolaciones de estructuras.
El hecho de que las hiptesis reductivas ofrezcan explicaciones hechas
y derechas sobre e! mundo explica no solamente su popularidad sino tam-
bin su estabilidad. Cuando uno sabe por fin qu es ',]0 que une e! mundo
en lo ms profundo, no quiere renunciar a este saber para volver a Ine-
terse en los Call1pOS complejos de una red estructurada no jerrquica de
dependencias recprocas. La complejidad genera inseguridad, y la insegu-
ridad genera miedo. sta debe ser una de las razones por las que existe
tanta aficin a las hiptesis reductivas. H ay 111uchos medios para defender
las hiptesis formuladas contra las falsifi caciones y sostenerlas contr.a cual-
quier experiencia. En el apartado 23 es un buen nlnero! vaInas a abor-
dar un extraordinario medio de este tipo, el acondicionado l1urginal
irununizante).
105
/
 La lgica del fracaso
Un medio extraordinario de sostener las hiptesis ad infininun es la Se_
leccin de informacin (adaptada a la hiptesis)). Las informaciones qUe
no concuerdan con la respectiva hiptesis, simplemente no se tienen en
cuenta. Nuestro (participante del ensayo de satist:1cciJ1) de la figura 2S
inves tigaba, tras haber fonnulado su hiptesis, la situacin de la f.,.brica de
relojes de Lohhausen y las condicion es de su escasa productividad. D e
cOlorlll.idad con su hiptesis bsica, este estudio consista, esenciahl1ente
en realizar una ~n~ l1 esta en la que se preguntaba a los trabajadores y em-'
pIeados de los dlSUlltos departamentos sobre su satist:1ccin. C uando uno
de los trabajadores (simulado por el jefe de ensayo) llamaba la atencin
sobre el Inal estado de la maquinaria , qu e era e1motivo momentneo de
la baja productividad, el participante deca: De acuerdo, pero sus cole-
gas tambin estn igual de insatisfechos que usted?. Nunca ms volvi
al asunto del estado de la maquinaria!
Las hiptesis nos gusta.n tanto porque nos dan un poder (hipottico)
sobre las cosas . Por
eso, eVItamos' en lo posible , expolle'las a la e xpe
<, < (
. nen_
.
cia real y preferImos recopilar slo aquella informacin acord e con las
hiptesis (vase Gadenne y Oswald, 1986). En casos extremos, de ello se
deriva un atrincheramiento. dogmtico en el entramado de hiptesis que,
en modo alguno, constitu ye un reflejo de la reaJidad.
Los NMER.OS PR.IMOS y EL TUR.ISMO O MOLTKE
y EL INCENDIO FORESTAL
En el ao 1640, el jurista fi'an cs y matemtico afi cionado ('en realidad
fue uno de los matenlticos ms destacados del siglo XVII!) Pi~1Te de Fer-'
mat escribi una carta a su colega, el matemtico Marin M ersel1lle, en la
que le comunicaba que haba encontrado un Intodo de clculo mediante
el que se podan ge nerar nmeros primos. Estos mtodos de clculo con-
du cen a nm eros qu e, hoy en da, se conocen como nmeros de Fermat.
El nmero II-si mo de Fermat , Fu' es igual a
F =22"+1
" pecto sinlilar a otros objetos que nos hemos encontrado otras veces y eran
Es decir: Fu = 3, FI = 5, F, = 'l7, F, = 257. iTodos estos nmeros son
nmeros primos!
No obstante, si Fernlat hubi era calculado un poco ms, se hubiera
dado cuenta de que no todos los nm eros de Fermat son nmeros pri-
ro6
s. lnformacin y modelos
1110S,como demostr el matemtico sui zo Leonhard Euler en 1732, ya
que F5 = 4294967297 no es nmero primo (ipor supuesto, es dificil hacer
clculos COIl nmeros de este tamaJio!).
La irona del asunto es que un mtodo para conlprobar si un nmero
eS prlllo o no, desarrolJado por el nusmo Fermat, le hubiera podido de-
mostrar este resultado y la t:1lsedad de su hiptesis sobre el carcter primo
de todos los nmeros de Fernlat.
Fennat haba desc ubierto que la frmula
aP- 1 - 1
es divisible por p sin dejar resto, si p es un nmero primo y [J < p.
(ste es el denOlllinado ( pequeilo teorenla de Ferma(). As, 2 2 - 1 es
divisible entre 3,2' - 1 entre 5,2' -1 entre 7, ete.) .
Ahora bien, F5 no es di visor de
y, por tanto, tampoco es un nmero primo (el lector no intentara de-
terminar el carcter primo de este nmero 1II{//II/{/llIIerlfe, ya que se nece-
sitan mtodos especiales, bastante aparatosos).
Fermat, en este caso, C0111eti un error mu y habituaJ (un error que fre-
cuentemente es muy necesa rio!) en la formu lacin de las hiptesis, o sea,
al generalizar en exceso o sobregellemliz ar. Se encuentra el ejemplo 1 y ste
tiene unas ca ractersticas deten11.inadas. Despus, se encuentra un caso 2
y ste tiene las m.ismas caractersticas.Y, despus, se encuentra un caso 3 y
un caso 4 qu e tienen, nuevalnente, estas caractersticas. En consecuencia,
se deduce qu e fodos los casos imaginables de este tipo poseen la caracte-
rstica correspondiente.
La constitucin de conceptos abstractos mediante la generalizacin es
una actividad mental necesaria. No nos podramos adaptar al gra n n-
mero de hechos distintos de nuestro entorno si no los recopiJralnos en
clases de equivalencia. Si cada vez que nos encontramos con una cosa, te-
nemos que investigar si realmente se trata de una siIJa, porque tiene un as-
sillas, no llegaramos muy lejos en nuestros quehaceres diarios. Necesita-
mos un concepto de (siIJa) abstracto que sea tan general que podamos
operar incluso con un objeto que jams hayamos visto con10 una silla y
sin reflexionar mucho.
107
J
 La lgica del fra caso
La capacidad de destilar, en funcin de unos pocos ejemplos de un de-
terminado tipo, las caractersticas comunes de dichos ejenlplos y hacer de
ello un concepto abstracto es muy til y, sin ella, estaramos perdidos ellla
gran variedad de apariencias. Necesitanl0s conceptos abstractos en virtud
de los cuales podamos prescindir, en el caso de una silla , del color del ta-
pizado, del material del que est fabricada, del material de las patas, etc., etc. ,
para valorar que el conjunto es una silla slo porque tiene cuatro patas, un
asiento y un respaldo en sus respectivas proporciones y relaciones.
G eneralnlente, nuestro I11l1l1do imaginario no es muy colorido. Nues-
tros pensanu entos son sombras plidas e incluso inlaginar algo tan evi-
dente conl0 una rosa no puede competir en cuanto a color y contornos
con la percepci6n de una rosa. Esto le puede parecer a uno lanlentable, pero
tiene tambin muchas ventajas. Estos conjuntos vacos y vagos represen-
tan clases de eq uivalencia. Gracias a su carcter sombro somos capaces de
reconocer rosas mu y distintas y distintas lmparas, distintos lp ices, dis-
tintas tazas de t ... como (lns o menos) equivalentes.
Mu ya lnenudo, son necesarios mu y pocos ejemplos para dotarnos de
la imagen abstracta de un hecho. Cuatro ejemplos bastaro n a Fermat para
pensar que haba encontrado un mtodo general para genera r nmeros
prunos.
[gual de necesaria e importante es la constinlCin de c1ases de equ iva-
lencia por m ecllo de la abstraccin de caractersticas //Significantes y el realce
de caractersticas esenciales como lo son, por otra parte, los peligros que se
esconden tras esta operacin mental. La generalizacin necesaria se trans-
fornla fcilmente en una sobregeneraLizacin.Y, nornlalmente, no se tiene
la oportunidad de comprobar, a priori, si un concepto abstracto tiene el
grado de abstraccin correcto o si se ha generalizado en exceso.
Uno de los participantes del experimento de Lohhausen, en una si-
tuacin detenuinada, haba tenido buenas experiencias con la prOlllocin
del turislTIo. La construccin de algunos hoteles y el fomento del arren-
dam.ie nto de canlas para huspedes haban atrado turistas a Lohhausen y
mejorado sustanciaJmente la situaci n finan ciera de la ciudad .
En el participante, esta experiencia se haba fijado de forma lapidaria
La promocin del turismo da resultado!)). Sin embargo, esta formaliza-
cin abstracta de un concepto de xito estaba generalizada el/. exceso. Las
medidas de pro1110cin del turismo del participante slo tuvieron xito
porque se encontraron con una constelacin de conjunto determinada, o
sea, p ersonas en Lohhausen que se p odan dedicar al turismo y la respec-
tiva demanda fuera de Lohhausen.
ro8
5 Informacin y modelos
Sin enlbargo, el participante no tuvo tambin en cuenta esta conste-
lacin. Es ms, se haba abstrado de estas caractersticas de la situacin.
nicamente se haba apuntado la regla general (si-entonces-regla)) : (i Si
promociono el turismo, entonces, tarde o tenlprano, entrar dinero en las
arcas municipales!)).
Este concepto de actuacin descondicionalizada)) , es decir, despojada
de sus condiciones, ms tarde, condujo al fra caso de las actuaciones del
participante. Porque, cuando lns tarde, debido a alguna que otra torpeza,
se encontr ante una situacin dificil que haba llevado a la ciudad de
Lohhausen casi a la quiebra, reuni todos los medios financieros an dis-
ponibles y los invirti en una gigantesca campaa publicitaria de turismo,
como ya no se daban las condiciones que haban hecho del tu risilla un
negocio rentable en el pasado, el di nero se perdi sin dejar un rendimiento
digno de mencin. El psiclogo ingls James T. Reason opina que este
tipo de error se debe a la tendencia general al silllilarity lIIatchi/'lg, es decir,
a la tendencia a reaccionar antes ante las similitudes que ante las diferen-
CIas .
Obviamente, este ejemplo es un caso extrelno. As y todo, estas cosas
pasan y el comportamiento del participante tampoco es del todo incom-
prensible.
En un sistema complejo, muy interrelacionado, las abstracciones que
conducen a dichas descondicionalizaciones de comportamientos son pe-
ligrosas. Las dependencias contextuales de las medidas son ms la regla
que la excepcin. Una nledida que es correcta en una situacin, no tiene
por qu ser corre cta en otra si tuacin. Estas dependencias contextua les
signifi can que existen pocas reglas gel/erales (es decir, exentas de condi-
ciones) en fun cin de las que uno pu ede ajustar su actuacin . Cada si-
tuacin se tiene que tener en cuenta de nuevo.
La fi gura 26 mu estra esquenlticamente un fragmento de la selva sueca .
Las pequelas casillas numeradas de la figura representan las unidades de
bomberos que estn capacitadas para apaga r un incendio.
La fi gura describe una situaci n del juego de simulacin ( Fuego)) que
hemos desarrollado segn un ej emplo parecido de Bernd Brehmer, de la
Universidad de Uppsala. En este juego se trata de que un jije de bO/l/beros
emplee a sus 12 urudades de tal modo que se salve la mayor parte del bos-
que y, en cualquier caso, el pueblo de los incendios forestales. El verano
es seco y los incendios pu eden comenzar en cualquier momento y en
cualquier luga r. El comandante puede observar toda la zona (/la satlite!)
y puede dar las rdenes a sus unidades por radio. Por ej emplo, puede Ol"-
109
j
La lgica del fra caso 5 Informacin y modelos

Figura 26 pueda proteger todo el espacio o en caso de que el vien to sea tan fuerte
qu e cada fuego qu e se produzca se extienda rpidamente y se necesiten
inmediatamente muchas unidades en el lugar del ori gen del fuego para lu-
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A veces, puede qu e sea til luchar contra el incendio frontalmente res-
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pecto a la direccin de propagacin del fuego. Esto est indicado en caso
6 I t I I I t I I I t I I I " " I I I I I I de que se disponga de suficientes unidades de bOInberos con suficientes
."
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7 I I I I I t t I t " t I I 11 " " I I I I I reservas de agua para extinguirlos y en caso de que el fuego no sea de-
8 I t t t t I I I t " I I I I~t o " I I t
9 I I I I I I I I I III I I I t I I t I t masiado grande y el vie nto no sea demasiado fue rte.
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t A veces, pu ede que sea til luchar co ntra el incendio slo en los flan-
12 I , I I I I I I t I I A01 I I I I I t I I cos respecto a la direccin de propagacin del fuego. Esto est indicado
13 ~ f f , I t I I I 111011 t I t t I t
14 ~ 101 I I I lIt I I I I I I I I I I I I I en caso de que el fuego y el viento sean muy fuertes y qu e no se dis-
15
16 '. '. '. .~
1 2 3 ~
: :: : : : : : : : : : : : : : : :
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 17 18 192021 22
ponga de suficientes unidades de bomberos. Mediante la lucha contra el
incendio por los flan cos, se lograra, por lo menos, en cierta medida, en-
cauzar el fu ego e n una direccin. Una lucha frontal pu ede ser, en este
El ~i nc elld io foresrak caso, sencilla mente un sinsentido.
A veces, puede qu e sea til, en caso de dos o ms incend ios, repa rti r
denar a las unidades que se trasladen a un lugar detenninado, que busquen las unidades por los distintos focos del incendio y apagar cada uno por se-
ellos lnisnlos los fu egos (co nfonne a su litnitado alcance visual), que rea- parado. Esto est indicado en caso de que se disponga de suficientes uni-
provisionen el agua para extinguirlos, que patrullen en una zo na deter- dades de bomberos con suficientes reservas de agua para extinguirlos y
minada, que apaguen ellos nusmos un incendio detectado o que cru cen que las unidades estn lo suficientenlente cerca de los focos relativa mente
un frente de fuego determinado sin apagarlo, etc. El j efe de bomberos pequeii.os como para que puedan llegar antes de que se hayan hecho de-
tanlbin pu ede pedir informacin , en cualquier mom ento, sobre el es- masiado grandes .
tado actual de sus unidades (reservas de agua para extinguir los incendios, Sin em.bargo, a veces puede que sea til renunciar c0l11pletamente a
objetivo actual). apaga r un fo co para poder luchar con ms seguridad contra o tro. En este
La situacin del jefe de bomberos en este juego se caracteri za por que caso, no se distribuiran las unidades por los distintos focos del incendio,
la Inayora de las medidas tienen un campo de ap licacin Lim.itado en el sino que se concentraran todas en uno de ellos. Esto est indicado en el
que son eficaces. En ciertas circunstancias, es recomendable una detenni- caso de que no se disponga de unidades suficientes, de que la distancia al
nada medida , en otras circu nstancias, tal vez, la opuesta. foco del incendio sea denusiado grande o de que las unidades ya no dis-
A veces puede que sea til concen trar todas las unidades y unirlas . pongan de suficiente agua para extinguirlo. Por ltimo, pu ede darse el
A veces puede que sea til distribuir las unidades anlpliamente. Una am- caso de qu e el fuego se vea arrastrado hacia un terreno baldo, en donde
plia distribu cin de las unidades en el terreno se recom.ienda siempre en terminara por apagarse.
pequ eilos incendios, cuando se quiere tener a mano rpidamente una uni- En la situacin de este jefe de bomberos, a veces, es correcto 10 uno y,
dad para apagar un fuego en sus in.icios. Esto tiene sentido en caso de que a veces, justo lo opuesto. Depende. Para to nlar la decisi n apropiada se
los incendios que se produzcan sean, al principio, pequeilos debido a la es- tiene que tener en cuenta la constelacin en su conjunto: la correcta dis-
casa fuerza del viento y no se extiendan tan rpidanlente por las grandes tribucin de las unidades, la direccin del viento, el tamaiio del in cendio,
superfi cies y en caso de que todo el espacio que se deba protege r sea pe- la reserva de agua de la que a n se dispone, las distintas velo cidades de las
guei.o en relacin con las unidades disponjbles. La concentracin de las unidades y la longitud de los recorr idos. Los participantes que operan en
unidades en un pequ eilo espacio se recom.ienda en caso de qu e no se esta situacin con medidas (descondicionali zada s generales, a la larga, 110

TlO lIT
/
La lgica del fracaso
tien en xito. Una regla como (en todo caso, distribuir las unidades por
todo el ancho de la superficie a proteger es incorrecta en esta generali-
zacin. Las reglas de actuacin que se tienen que adoptar en este caso son
111s bien de forma: (Si a y si b y si e y si d, entonces x. Pero, si (J y b Y e Y
e, entonces y.Y si a y f y e y d Y e, entonces Z".
A las situaciones del tipo de la del fu ego, se refera probabl emente
Moltke al escribir que la estrategia no es un sistenu del que se puedan
sacar teorelllas generales de las reglas deducidas del miSnl0)). La estrate-
gia es un sistenu de auxilio. Es ms qu e una ciencia, es la transmisin del
saber a la vida prctica, la formacin continua del pensamiento inicial
principal conforme a las situaciones continuamente canlbiantes, es el arte
de actua r bajo la presin de las condiciones nls dificiles) (vase Schnler-
feld, 1925, p. 41, cita de Hinterhuher,1986).
Mo1tke contina diciendo: Por tanto, para la estrategia, los teorenus
generales, las reglas deducidas de los mismos y los sistemas construidos en
fu ncin de las mismas, no tienen ningn valor prctico) (vase Schnler-
feld, 1925, p. 242).
Lo que Moltke deca sobre el pensamiento estratgico en la guerra,
tambin es vlido para el 111anejo de sistemas con un alto grado de inte-
rrelacin. En este caso, las esquelllatizaciones y reglatnentaciones son muy
peligrosas. La accin se tiene que ajustar a los respectivos contextos y se
tiene que adaptar continuamente a los contextos cambiantes. Por supuesto,
esto es muy dificil, mucho ms dificil que el manejo de unos pocos con-
ceptos de actuacin generales. Se tiene que mantener una image n exacta
de las condiciones cambiantes y no se debe pensar que la imagen que se
ha percibido de la situacin en alguna ocasin es definitiva. Todo fluye y
la accin se tiene que ajustar a las condiciones que van fluyendo. Este re-
quisito es contrario a la tendencia humana a la generalizacin y a la for-
macin de esquemas de actuacin abstrac tos. AqU tenenlOS un ejemplo
de cnlo una forma importante de la actividad intelectual del ser hUlnano
puede ser til y daiina al mis1110 tiempo. Con la fOflnacin de concep-
tos abstractos se tiene que proceder tambin de forma estratgica. Se tiene
que saber cundo son apropiados y cundo no (de esto se deduce que no
existe ninguna regla en esta situacin; las reglas existen, pero tienen slo
un significado local).
112
5. Informacin y modelos
"DE LAS TENUES SOMBRAS DEL PENSAMIENTO . . .
La COI/ciencia, {Is, hace a todos cobardes}' as, el /la/llral color
de la resolI/ci" se desvallece en telllles sombras del pensa-
miento; y as, empresas de importallcia
y de grall vala, lIegall a (orcer Sl/ nlmIJo al collsiderarse para
111111((1 1/01'l(r a merecer e/nombre de fa accilI.
Eso dice el HamJet de Shakespeare. Quien recibe lnucha informacin,
piensa nlucho y recopila as mucha infor nucin sobre un hecho, a veces,
no lo tiene 111s fcil, sino ms dificil para tomar una decisin c1ara.Al ig-
norante, el Inundo le parece sencillo. Si se renuncia, en mayor o luenor
grado, a la recopilacin de infornlacin, es ms fcil sostener una idea
clara de la realidad y decidirse tambin ms claramente conforme a la
misma.
Puede que exista, en detenninados casos, una ( retroalinlentacin po-
sitiva entre la cantidad de informaci n sobre alguna 111ateria y la insegu-
ridad. Si no se sabe nada sobre una materia, uno se puede hacer una idea
simple de dicha materia y funcionar con ella. Tan pronto como se ha re-
copilado un poco de informacin, com.ienza el peligro. Uno se da cuenta
de lo lllucho que an ignora, y siente una gran necesidad de ms cono-
cimientos, recopila ms infonnacin, a n se da ms cuenta de que, en el
fondo, no sabe apenas nada ...
El resultado es una sensacin de inseguridad e indeterminacin, que
se intensifica cada vez ms y que es el motivo de las tesis de diplolllatura
y tesis doctorales j ams acabadas y de libros importantes jams concluidos.
El claro lugar del saber, que se basa en la creencia de tener una imagen co-
rrecta del 1l1undo, es ocupado, debido a la acumulacin de informacin,
por las dudas y la inseguridad. Depende la mu erte de los bosques, real-
mente, de la lluvia cida? De qu depende la lluvia cida' Slo de la cir-
culaci n de los coches? De cuntas cosas ms? Cmo son las races de
los rboles? Cmo funciona la absorcin de nutrientes de las plantas y r-
boles'
Cunto ms sabe uno, ms sabe lo que no sabe. No es casualidad que
elltre los polticos se encuentren tan pocos cientficos. Y tampoco es ca-
sualidad que en las organ.izaciones ---si lo he interpretado bien- exista una
tendencia a separar institucionalmente la ((recopilacin de informacin)
de la decisin. Existe separacin entre el jefe de oficina y el director,
existe entre un ministro de la presidencia y un canciller en un nlinisterio,
113
/
Ll lgica del fracaso
el secretario de estado y el lninistro y, en el ejrcito, la separacin de las
funciones entre el jefe del estado mayor y el cOlnandante. Esta separacin
puede tener el objetivo de proporcionar a la persona que realmente decide
nicalnen te una ilnagen aproxinuda de la situacin infonnativa para que
no tome demasiadas cautelas a la hora de adoptar las decisiones necesarias.
Una persona amplianlente infornuda no tiene grabada esta imagen de la
situacin y, por tanto, tiene g rand es dificultades para tonur una decisin
clara (si profundizanlos en esta direccin, podenlos pensar que un poco de
necedad es del todo funcional para las personas que tienen que tOlnar de-
cisiones difciles. iLos inteligen tes janls se atreveran!).
Por supu esto, una retroalimentacin positiva entre la recopilacin y
ge nera cin de informacin y la inseguridad no se puede dar si una parte
de la realidad es exhaustivalnente reconocible, o sea, si se puede recono-
cer reahnente todo o, por lo menos, todo lo nportante de sta durante
el tiempo disponible. En este caso uno est completam ente informado y
puede calcl/lar sus decisiones. Sin embargo, la posibilidad de estar cOlnple-
talnente infornudo se da, en realidad , en raras ocasiones. No se conocen
los estados de las variables determinadas, sencillanlente, porque no se pue-
den ver. Cmo se puede conseguir ahora mislno, rpidamente, informa-
cin exacta sobre el nivel fretico o el estado del agua subterrnea? Cmo ste se puede vender lIu11ediatanlente o introducir en la red propia de
lograr saber cuntos conductores de autOlnviles salen de vacacio nes en
el ailo 1989 y a dnde van? Cmo conocer las intenciones de los ene-
migos, que ellos estn intentando nuntener cuidadosam ente en secreto?
La retroalimentacin positiva entre la inseguridad y la recopilacin de
itormacin pude ser una razn por la que, a veces, se puede observar, un
activo rechazo a la asimilacin de informacin. D e Federico el Grande se
cuenta que no quera ser infornudo sobre las modernizaciones en la ar-
tillera austriaca y rusa antes de la Guerra de los Siete Aos (Duff)r 1986,
p. 132). De Hitler se relata que, antes de la invasin de Polonia, no quera
tener en cuenta la informacin de un servicio secreto oficial del partido
sobre la seria intenc in de Inglaterra de cumplir con sus compromisos de
alianza en caso de producirse dicho ataque.
La nueva infornucin perturba la imagen. Una vez que se ha tonudo
una decisin, se est contento de haber salido de toda la indeterminacin
e indecisin de la [lse de resolucin previa. Y ahora, llega alguien y le
cuenta a uno cosas que ponen en duda la adecuacin de la respectiva de-
cisin. Mejor ni escucharl e siquiera!
La relacin a veces inversa entre la recopilacin de la infornlacin y
las ganas de tomar decisiones se demuestra muy bien con un expernento
IT4
5. In fo rmacin y modelos
de Van der Weth (1988): los participantes en el experimento de Van der
Weth tean que aprender bajo la presin del tienlpo a manejar una m-
quina comphcada. La figura 27 n1ll estra la nlquina, que se com pon e de
un total de cuatro sisten1Js de produccin.
Primero, arriba a la izquierda, se ve el depsito de combustible; la m-
qu ina funciona con litan o!. Mediante un distribuidor, ellitanol se conduce
a los depsitos 3,10,15 Y 20 donde est disponible para el funcionanento
de los motores .
El sisten1a de produccin Pl sirve para la f.lbricacin de polvo de litum.
La mJteria prllla litum se tritura en un bocarte. El polvo de litum se puede
recoger del depsito 7 y vender. Esto se indica en el depsito 7 mediante
el pequelio grifo de abajo a la derecha. Pero se puede conducir tan1bin al
depsito 9, donde la materia prima litum se utiliza junto con la leja de
piedras) (a saber lo qu eS j) para la f.lbricacin de brea de litulll. Esto su-
cede en un agitador calefactor tras haber fabricado, prim ero, en una nlez-
cladora (Mil ) la leja de litum a partir del polvo de litum y la leja de
piedras. La brea de litum se puede recoger del depsito 26 y vender.
Finaltnente, de la brea de ]jtum y del oxgeno existente en el ambiente
se puede fabricar, en el ({sstenlJ de produ ccin de energa) El, ellitanol.
suministro de energa.
Mediante el ajuste de las vlvulas de transporte (en la figura 27 estn
marcadas mediante los pequeilos pescatubos redondos), de las mezclado-
ras y de las velocidades de los motores, los participantes tenan que ajus-
tar la produccin de tal modo que el sistema produjera grandes beneficios.
Para ello, los participantes podan o bien ajustar los parmetros de cada
subsistema, o bien parar algn sistema de produccin (dicho sea de paso,
para el funcionamiento de la nlaquinaria no se necesitaban conocim.i en-
tos tcnicos previos).
El {,sistema de gases de combustill> Al jugaba un papel esencial. Todos
los gases de combustin se aClllllulan en el depsito 21 y, despus, se pue-
den descontanlnar mediante catalizador. Esto es relativanlente costoso y
reduce los beneficios del sistema. No obstante, los gases de combustin tam-
bin se pueden expulsar a la atmsfera sin haberlos descontaminado.
D espus, a los participantes se les exigi que se ocu pasen, por un lado,
de obtener unos beneficios elevados de la empresa m ediante el respectivo
ajuste de los parn1etros del sistema y, por otro lado, de mantener la con-
taminacin l11edioambiental en un nivel nnin10. Por supu esto, ambos
objetivos se contradecan . Los participantes ten.an que resolver en un
1I5
/
 5. Informacin y modelos

Figura 27 tiempo limitado esta contradiccin entre los objetivos y la necesidad de

tener que recopilar e integrar un gran nmero de infor maci n, que afe c-
caba, aparte de a la tcnica, a los precios de compra y ve nta y a otros as-
pectos econ micos de la situacin.
En la parte izquierda de la figura 28 se nluestra el nmero de decisio-
nes de los participantes que quedaron bien o mal en el ensayo. Se ve que
los participantes malos ge neraban en las primeras cinco fases de interven-
cin mu chas m s decisiones que los participantes vl/enos.
En la parte derecha de la figura 28 se muestra el nmero de pregun-
tas en cada f.1se de intervencin. Se ve que los participantes malos pre-
gun taban mucho m enos que los participantes buenos.
Los lIIalos pa rcicipantes mostraban en este ensayo, por lo menos en las
primeras fases del ensayo, una combinacin de recha zo a la infonnacin
y de accionismo, mientras que los V Il e/'lOS par ticipan tes, al prin cipio, eran
ms cuidadosos al actuar e intentaban conseguir una buena base de infor-
maci n .

Figura 28
Nmero % de preguntas
de decisiones

95
90
85
80
75
70
65 +M~+or-,r-T"'T""T"'f""i~
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 \O 11 o I 2 3 4 5 6 7 8 9 10 II

V. d. Wcth: pregu ntas y decisiones

Pregu ntas y decisiones de los buellas (,-,-,) y mafos (. - . - . ) participantes del ensayo
de Von dcr Werh.

En co nsecuencia, aqu apreciamos que el rechazo a la recopilacin de

La maquinaria de la fbrica B usall.
info rmacin est directalnente relacio nada con las ga nas de tonta r deci~
siones. C uanta lllenos informaci n recopilada, ms ganas de to mar de-
cisiones, y viceversa !
Na turalnlente, este comportamiento tiene sus consecuencias. En la fi-
gura 29 se muestran las variaciones en el establecimiento de los puntos

II7
j
La lgica del fracaso ). Informacin y modelos

esenciales de los VI/CIIOS y IHalos participantes. Se ve el nmero de ele_
mentos protocolarios que corresponden , por una parte, al ciclo temtico
ProducciI1>~ y, por otra parte, al ciclo tellltico (Lin1pieza de gases de
combustin). Es evidente que los VI/CIIOS participantes lnostraron un esta_
bleci miento de los puntos esenciales nls claro y un lcido cambio en los
puntos esenciales. Se concentraron, prin1ero, en la produccin y, en una
segunda fase, en el impacto ambiental y en su nlininuzacin .
En los lila/os participantes no tuvieron lugar cambios significati vos en
aIl1bos ciclos temticos.Adems, se preocuparon I1lucho nIenos po r el im-
pacto ambiental que los bllenos participantes.
fases de intervencin en el ensayo de Lohhausen (vase el captulo 2) .
Aqu, los blle/los participantes n10straron ms ga nas de tOIl1ar decisiones
ue los /IIalos participantes y, adems, preguntaron menos. Se compo rta-
ron como los nlalos participantes en el ensayo con 1a n1aqll1na
q ' . de 1ltun1.
Cmo es posible? Pensamos que la diferencia est en la presin del
tiempo, que en el caso de la mquina de litum era muc ho lnayor que en
la situacin de Lohhausen.
Figura 30
Nmero de decisiones N mero de preguntas

Figura 29
20
60
Ocupados con la produccin Ocupados con b eliminacin
de gases de escape 16 so
12- 40
8 3
7 30
A 8
6 "'e..
20
5 .....0.
4 10
4
3
O +T"'"T"..,....,...,...,....,.~
2
1 012345678 0 1 2345678
O ~~~~~~~~~ Lohhausen: preguntas y decisiones
o I 2 3 4 5 6 7 8 9 10 !l 01234567891011
Pregullfas y decisiones de los mclws (,- ,-,) y ""rlos (.-.-.) participantes del ensayo
V. d. Wcth: mbitos de ocupacin
de Lohhausen.
Los mbitos de ocupacin de los buellos (8-8-.6.) y IIl1lfos (. - . - . ) participantes
en el transcurso del ti empo.
Los bll e/lOs participantes pregun taro n en ambas situaciones de ensayo
lo slificientc. As, logra ron la base de un comportam.iento de decisin ade-
Ahora bien, cabe preguntarse si la relacin entre la calidad de la accin, cuado a los requisitos. Los /IIalos participantes reaccionaron a la presin del
el acciOlusIllO y el rechazo a la informacin es una relacin necesaria que tiempo de la situacin de litull1 con el rechazo a la ilor rnacin y el ac-
puede estar justificada en determ,inadas caractersticas de la personabdad cionismo, n1.entras qu e a la escasa presin del tiempo del ensayo de Loh-
o en la inteligencia. Podra ser, por ejemplo, que los participantes nue- hausen reaccionaron con la recopilacin excesiva de informacin, una
dosos se inclinara n especialmente hacia el rec hazo a la informacin y inseguridad mayo r derivada de la n1.sma, ms recopilacin de ilormacin
hacia el accionismo? y evitaci n de la toma de decisiones. El hecho de que el nm ero de de-
No podemos dar respuesta a esta pregunta porque los datos no lo per- cisiones de los lIIalos participantes no au mente tras la cuarta sesin, sino
n1.ten. Puede qu e la relacin entre el xito de la acci n , la dimensin de que descienda, dice mu cho en favor de esta interpretacin.
la recopila cin de in fonnacin y las ga nas de tomar decisiones sea en Ambos c01nporta m.ientos son dos lados de la misma 1110neda. O bien,
otras situacion es diferente a la del manejo de la mquina de litum. La fi- se lucha contra la inseguridad mediante la recopilacin de 1ormacin
gura 30 muestra el nmero de decisiones y preguntas de un total de ocho (lo cual no tuvo xito y condujo incluso a un aumento de la inseguri-

n8 11 9
/
 La lgica del fracaso 5. Informacin y modelos

dad!), o bien mediante un accionismo ciego (por estar apenas basado en
la informacin). Q ue pase lo uno o lo otro depende de la presin del
tienlpo y de la presin de la accin. Esta relacin la aclara la figura 31, que
representa en un diagrama de fluj o cnlo se suceden los procesos de tra-
tam..iento de la inforIllacin en funcin de las respectivas condiciones.
El carrusel de la retroaJinlentacin positiva entre la recopilacin de la
informacin y el aumento de la inseguridad no va a girar eternamente. Si
110 se logra un nivel de infornlaci n satisfactorio, en este caso, tambin
habr una l~l1~tura. El. actor dejar de seguir el juego que le proporciona
cada vez mas II1segundad y miedo y menos capacidad de decisin.
. ~al v.ez, se resigne y ya no haga nada. Tal vez, finalmente, vaya a la de-
r//la IrraClo1lal con un accionismo intuitivo! A la porra con los trastos de
la ~a~ionali~ad~ basta de recopilar infonnacin y de reflexionar y ponde-
~aL .I~l, s~ntlI1uento lo es ~odo! Para actuar hay que dejarse llevar por la
lIltmclon . (Lo que en realIdad quiere decir que uno no sabe ClllO orien-
tarse!) .
Tal vez, a continuacin , ve nga una huida horizontal. U no se retira
U~l rincn ~ien conocido del campo de accin y cultiva all su peque:'
blen conoCIdo y abarcable jardn.
Tal vez, a contin uacin, ve nga una ((huida vertical). Uno deja de ocu-
parse de la realidad renitente y slo se ocupa de una reprod/./cciI/ dcil de
la misl11a en el mundo de su propia mente. Si ya no se observa la reali-
dad, sino slo lo que un o piensa de ella , se dispone de muc ha 111s liber-
tad! Uno puede inve ntar planes e idear estrategias conlO quiera. En todo
caso, slo tiene que evitar una cosa, y es reanudar el contacto con la rea-
lidad
Si se busca un ej em plo simultneo de estado aletargado de resigna-
cin, de renuncia al anlisis y a la recopilacin de informacin, de dar
otro sentido a la infor macin y torcerla, de accionismo brutal que sale de
improviso, hay que leer los diarios de Joseph Goebbels (1977) de los lti-
mos das del Tercer Reich. Alli, se encontrar la huida vertical hacia Fe-
derico el Grande y la Emperatriz Isabel [ de Rusia y la f.,se final de la
Guerra de los Siete Aos. Se encontrar la huida horizontal en la regu-
lacin meticulosa de las obligaciones diarias ya carentes de importancia o
en el diseo de nuevas condecoraciones! Se encontrarn, al m..ismo tiempo,
las lnedidas nlllitares extrel1ladamente brutales y - prescindiendo incluso
de todos los criterios morales- completamente sin sentido.
Nos hemos ido del tema? Qu tiene que ver esto con la recopilacin
de informacin y la toma de decisiones?

Figura 31

,
Son suficientes los conocimientos
~ para el pronstico Pronstico:
y la planificacin?
8 planificacin de medidas
....

~O
Existe alguna posibilidad
de conseguir
la informacin necesaria?

~0
rr Tendencia a la huida:
accionismo
.....

Recopilacin
y creacin del modelo

I
.,
. Reco pilacin p ositiva de la mformaClOn
. o aCClOllIsmo?

120 121
j
 6
Transcursos de tiempo

TIEMPO y ESPACIO

VVIMOSY ACTUAMOS EN UN SISTEMA de cua tro dimensiones, es decir, en un

espacio tridimensional que tiene una extensin horizontal y ve rtical y
una profundidad, y que se mueve -en cierto sentido, sobre un eje de
tiempo- enulla direccin, en direccin aJfiltllro.Al haber contestado a
las preguntas sobre el cundo y el dnde de un acontecimiento, lo hen10s
definido dentro de este sisten1d de cuatro dimensiones y ya sabemos
mucho sobre l.
En nuestro entorno reconocemos formas de espacio y de ti empo. Ma-
nejamos sillas, mesas, casas, coches, caBes y rboles. stos son objetos, for-
mas de espacio, que se mantienen casi inalterados con el paso del tiempo
ya los que, en nuestro lenguaje, denominamos, casi siempre, con sustan-
tivos.
Tambin conocelnos formas de tiempo. Por ejemplo, una meloda es
una fotIna de tiempo. Se extiende en el tiempo, su especificidad son las
relaciones entre los sonidos que se suceden uno tras otro. El manejo de
las fo rmas de espacio, nornlalmeme, no nos resulta dificil. Si no recono-
cemos bien una cosa, podemos volver a mirarla y asegu rarnos de cul se
trata Las fornlas de espacio sielnpre podemos volver a observarlas y de-
terminar de esta forma con exactitud su respectiva configuracin espec-
fica. Con las formas de tielnpo, es diferente: estoy sentado, a ltima hora
de la tarde, en mi despacho, tomando Ulla taza de caf y estirando las pier-
nas, y espero gustoso una noche tranquila. Estoy repasando los aco nteci-
mientos del da, reflexiono sobre la reunin de la f.1cultad en la que tuvo
lugar una disputa acalorada sobre un determinado tema -se trataba de la
distribucin de las au las-, El profesor A fu e un poco duro COI1 el profe-
SOr B, casi insultante. En consecuencia, e que es amigo de B, contraatac
fuertelnente y lleg a insultar a A ... y despus ... iya caigo! D e repente,

J 23

I
La lgica del fracaso
entend la lgica del incidente. A fue un poco rudo con B, ac to seguido, e
insult a A. Esto caus una mala impresin a los dems asistentes de la reu-
ni n.e pareca detnasiado agresivo, desagradable. Po r eso apenas tuvo
opcin de que se aceptase su propuesta , difcienlelll ellle fundada. Esto slo
se poda conseguir con la benevolencia del grupo, y e la haba perdido.
Sin embargo, la peticin de e hubiera ido contra los intereses de A! Una
pequea diversin estratgica, finalnente tramada por parte del colega A,
qu ien utiliz en su beneficio, de forn1a mu y elegante y previsora , las in-
clinaciones existentes hacia la reaccin desmesurada del colega e!
E l hecho de que los acontecinlientos relatados ms arriba obedecen a
un modelo de estrategia de discusin determinado y del todo conocido
(( Irrita a tu enenugo y, entonces, ste har algo disparatado!) , tan slo se
me hicieron evidentes horas nls tarde, al volve r a recordarlos. Las fOfInas
temporales se despIiegan,justa nlente, en el tiempo. Si slo ha pasado la
mitad del tien1po, uno no puede estar seguro de la fOfIna que va a tomar
finahnente. Talnbin es dificil saltar en el tiempo durante un aconteci-
nuento y m.irar al futuro (que an no existe) para ver cmo se desarro-
llar ste y despus volver al pasado para ver qu es lo que ha pasado hasta
ese mon1ento.
Esto es distinto en el caso de las configuracio nes espaciales. General-
mente, stas estn dispOlubles para su inspeccin. Sin embargo, el futuro,
es decir, el desarrollo ulterior de una forma de tiempo, no est disponi-
ble. En este caso, slo puedo adivinar o intentar prever, de la forma ms
exac ta posible, lo que puede suceder. No veo el transcurso real de los
acontecim.ientos en el futuro. Todo esto tendra que hace rlo nuentras me
ocupo del presente, y esto exigira un esfuerzo adicional. Por esta razn,
las formas de tietnpo son mucho nls difciles de reconocer que las for-
Inas de espacio. Frecuentenlente, como en el ej emplo qu e he relatado,
slo aparecen al recordarlas.
El hecho de qu e el manejo de las formas de tiempo sea mucho ms
dificil que el de las formas de espacio debe ser el motivo por el que esta-
mos siempre tratando de convertir el tiempo en espacio. Dibujanlos dia-
gramas del transcurso del tien1po y, de este nl0do, intenta mos hacernos
una idea de lo especfico de su fOrIna. Porqu e el man ejo de las formas de
tiempo es mu y 1nportante. Para poder planificar el futuro, tenemos que
poder hacer los mejores pronsticos sobre el desarrollo ulterior de los
acontecim.ientos. Para poder definir nuestras acciones ten elnos que tratar
de combatir la incertidumbre del futuro, por lo menos, en parte. Y esto
slo lo conseguitnos reconociendo las caractersticas y determinantes de
12 4
6. Transcursos de tiempo
los transcursos de tien1po, para poder pronosticar los acontecin1ientos fu-
turos en funcin de estos conocinuentos.
Muchas personas escriben un diario. La motivacin que hay detrs de
esta actividad es, tal vez, el anhelo de encontrar el orden y las formas en
el transcurso de los acontecinuentos en el tiempo, para poder, as, com-
prenderse mejor.
En la planificacin de estrategias de las industrias y comercios, el es-
tudio del desarrollo en el tienlpo, el estudio de las tendencias de las cifras
de ventas y de produccin juega un papel importante. En el mbito de la
bolsa, existen muchas empresas que intentan hacer pronsticos sobre el fiJ-
turo de determ.inados valores de inversin mediante cartas de la bolsa),
meteorlogos, sisl11logos, especialistas en demoscopia y detngrafos, po-
lticos y todos los poseedores de una cuenta de ahorro-vivienda, las ase-
guradoras y los asegurados - la lista de los que ej ercen, con nls o I1lenos
xito, de pro nosticadores, o incluso profetas, es larga.
Este captulo trata sobre las dificultades que tienen las personas para
manejar el tiempo, para reconocer las forlllas de tiempo.
El manej o de] tiempo es lo que ms mueve a los individuos, proba-
blemente ante todo en relacin con la pregunta: qu ocurrir en el fu-
turo?
Cules son las operaciones cognitivas que utiliza n las personas para
aclarar su futuro y el de los dems? Algunas respuestas a esta pregunta se
pueden encontrar en el libro R owohlts Liste der Weissaglfllgell 1I/1.d Progno -
se/l [La lista de Rowohlt sobre presagios l' pronsticos}, publicada por Walle-
chinsky y Wallace (1983). Este libro contiene en Sll S 18 captulos desde los
pronsticos sobre casi cualquier mbito de la vida pblica y privada, sobre
las guerras futuras y otras catstrofes (captulo 3), has ta o tros sobre las ac-
tividades de ocio futuras (captulo 8) . El libro es una mezcla de estupi-
deces y sagacidades muy recOlnendable de leer! Combina los pronsticos
de aficionados y expertos. En ste se encuentran desde anticipaciones lllUy
confusas sobre monstruosidades futuras, proferidas por los autoproclan1a-
dos profetasll, hasta predicciones de cientficos reconocidos y hombres
vulga res prosaicos. Sin eInbargo, aqu, no pretendemos hablar de los con-
tenidos interesantes ni curiosos de este libro. A nosotros nos interesa lo
que se puede deducir del libro sobre los meca nismos psquicos que utili-
zan las personas para tener dispOlu ble el futuro. Llaman la atencin los si-
guientes m eca nismos.
La extrapolacin Il1ol/len.tnea: en el pronstico de los estados futuros,
aquellos aspectos del presente ocupan el luga r ms importante, especial-
12 5
J
La lgica del fracaso
mente, los que en ese 1110n1ento f.:1stidian, desconciertan o alegran. La es-
casez de petrleo de 1979, por ejemplo, llev al bioqumico y autor de
ciencia ficcin Isaac AsiInov a predecir que en el ailo 1985 la produccin
mundial de petrleo descendera por debajo de la demanda mundial (en
marzo de 1986, el precio de la gasolina cay por debajo de 1,00 DM/ litro
[aproxi madamente 0,51 E], despu s de haber estado antes bastante tiempo
a 1,50 DM).
En una extrapolacin 1110l11entnea, se contina con una tendencia
insta ntneamente evidente, de modo lns o menos lineal y montono) es
decir, sin cambio de direccin. Esto o aquello est muy mal. Por tanto, va
a seguir elnpeorando ! En una extrapolacin mom emnea se juntan dos
cosas: prinlero, la limitacin en la atencin del profeta, que se centra en lo
que le toca en este momento de forn1a positiva o (e n la mayora de los
casos) de fo rma muy negativa y, segundo, la continuaci n lineal y 1110n-
to na del desarrollo percibido. En este captulo, volve rem os a tratar fre-
cue ntemente la tendencia a la co ntinuacin lineal y montona de los
desarrollos. La fijacin de la atencin en la problem tica del nlOl11ento
incluye, por supuesto, el peligro de dar demasiada importancia a las cir-
cunstancias actuales. La fija cin en los desarroUos lineales y montonos
ge nera el riesgo de no anticipar los cambios de direccin y la velocidad
de los desarrollos.
Otra tendencia, que se observa muchas veces en los pronsti cos, es la
tendencia de la idea central. sta se basa en la formu lacin de hipte-
sis redu ctivas, conlO la que hemos visto en el apartado ]udos, j esuitas y
maso nes ... (pg inas 101 y ss.). Consiste en que un fa ctor se establece
como el determinante para todos los dems sucesos uni ve rsales . En el
Vo/ksprogllose/lbllc' [Libro de presagios pOJJIf/nresJ de Wall echinsky se en-
cuentran, por ej emplo, pronsticos sobre las relaciones universales futu-
ras, en los que todo depende slo del slllninistro de energa o de la
variable centrab terroris111o. Por supuesto, estas te ndencias a una idea
central pueden estar directan1ente relacionadas con las tendencias de ex-
trapolacin momentnea, o ser el resultado de las In ismas .
Es muy naulral que lo que a uno le preocupa principahnente en ese
momento contine siendo el punto central, no slo en el desarrollo ob-
servado hJs ta ese momento, sino, talnbin , en todo lo que ocurre en el
mundo.
Es te captulo, finJlmente, trata la cuestin de cmo los individuos se
hacen una idea del futuro. Estudiaremos c mo las personas reconocen las
formas de tiempo) y Clll0 adaptan sus accion es a estos conocil1uentos.
l26
6. Transcursos de tiempo
Abordaremos, primero, las tendencias a la continuacin lineal de los
desarrollos. Estucliarenl0s cn10 las personas manejan los desarrollos que
nO son lineales, sino que se aceleran. Por ltimo, en este captulo, nos in-
teresaremos por saber cmo las personas manejan los desarrollos oscilan-
tes o los desar rollos que caInbian aparentemente de pronto su direccin.
N ENFARES, GRANOS DE ARROZ Y SIDA
A los niiios y a algun os adultos se les puede desconcerta r con la siguiente
pregunta capciosa: en un estanque con una superficie de agua de 1300 1112
crece un nen f.:1 L A principios de la primave ra, tiene una hoja . Tras una
semana , el nen f.:1 r tiene dos hojas. La selnana siguien te, tiene cuatro hojas.
Tras 16 sema nas, la mitad del estanque est cubierto. C unto tiempo ms
har fa lta para cubrir todo el estanque? Qu cree usted?
Partiendo de que el nenfar contin a su desarrollo a la misma veloci-
dad, slo har f.:1lta una semana ms para que todo el estanq ue est cu-
bierto. Porque el nenfar ha multiplicado la superfi cie de hojas durante
cada semana en un 100%. Sin elnbargo, el ej ercicio le resulta complicado
a mucha gente. Como el nenfar ha necesitado, al fin y al cabo, 16 selna-
nas para cubrir la nutad del estanque, es difcil reconocer que slo nece-
sitar una semana ms para cubrir la otra mitad del estanque.
Existe una vieja ancdota sobre el inventor del juego de aj edrez y su
seor, un rey indio. Tras la presentacin del ju ego, el rey, aburrido y ge-
neroso, le prometi al inventor una reco mpensa. El buen hombre poda
pedir cualquier cosa valiosa de la cnlara del tesoro.
Al inventor le disgust el escaso inters que el rey mostr hacia su tra-
bajo e ide una fi na artIllaa. Slo pidi una recompensa muy 1110desta.
No quera ni oro ni joyas ni lucrativas prebendas! Slo un poco de arroz,
ste era su deseo. Tan to arroz como pudiese caber en un tablero de aje-
drez si se pona un grano en la prinlera casilla, en la segunda casilla dos
granos, en la tercera casilla cuatro granos, en la cuarta casilla ocho granos,
etc. El rey, muy feliz de librarse de este modo ta n barato de sus compro-
misos de recompensa y, adems, sonri endo clemente ante la necedad del
solicitante, mand traer un cuenco de arro z. Pero, mu y pronto, qued
claro que el cuenco no era, en absolu to, suficiente.Y algunos clculos del
matemtico de la corte evidenciaron que la peticin tan JIIodesta del in-
ventor del juego de aj edrez no se poda cumpLir. En total, se necesitaban
2" granos de aITOz slo para llenar la ltima casilla del tablero de ajedrez.
I 27
j
La lgica del fracaso 6. Transcursos de tiempo

Esto son , 9223372036000000000 granos de arroz, uno arriba o abajo (1) vz = ln(2) / In(1 + p / 100)
tampoco importa deInasiado. Esto eran, a su vez, 153 mil millones de to-
neladas de arroz, partiendo de que en un gramo entran 60 granos de arroz. en la que p es la tasa de increlnento en % y In ellogaritnlo natural.
Esto, a la vez, son 31 millones de cargamentos de 5000 toneladas cada La figura 32 muestra el desarrollo del sida en la R epblica Federal de
uno. y slo hemos calculado la cantidad de arroz de la ltima casilla. En Alemania has ta el ao 1989. Hasta finales del afio 1987, el supuesto de un
la penltima casilla entran bastantes Inenos granos, slo aproxlnadaIuente crecim.iento constante del 130% daba pronsticos bas tante buenos. El n-
4 61168601 8 000000 000, es decir, (naturalmente) slo la mitad de la ca- mero de enfermos de la figura 32 es el nmero aWllwlado, es decir, el n-
silla anterior. El inventor del juego de aj edrez pidi una reconlpensa para mero de todos los enfermos y l1luertos hasta esa fecha, en ningn caso el
la que la descripcin de principesca sera un menosprecio vergonzoso. nmero de infectados.
Para nosotros, lo interesante, no es tanto la artimafia del inventor del A partir de finales del 1987, el crecimiento aparentem ente se reduce,
juego de ajedrez, el reyes lns interesante! Evidentemente, no estaba ca- pero en 1986 esto an 110 se saba.
pacitado para comprender correctal11ente las caractersticas de este tipo de Una epidenlia slo puede tener una tasa de increnlento (casi) cons-
desarrollo. Le qued oculto el transcurso explosivo de un desarrollo ex- tante en los inicios de su propagacin. Ms tarde, ti ene que disminuir; 111s
ponencial. Hay 111uchos reyes as! abajo, explicar el porqu. Lo disparatado es que en el caso del sida no se
Un rey as o, I1lejor an, una reina as, ya que se trata de una redactora, podia saber cunto tieln po durara este primer periodo. Si hubiera durado
la encontramos en la autora de un artculo del Frallkfilrler AlIgellleille Zei- ms con una tasa de increnlento del 130%, se hubieran producido conse-
1II1lg del 14 de septiembre de 1985. En ste se hablaba (en un artculo muy cuencias desastrosas! Un crecimiento del 1300!o: Es decir, en cinco aos, una
objetivo y muy bien documentado) de la propagacin de la enfermedad cifra de 16 863 el ermos, en 10 aos, una cifra de 1085 374 enfermos!
del sida, y que el 2 de septiembre de 1985 se conocan 262 casos en la Re-
pblica Federal de Alemania. A mediados de agosto, haban sido 230. De
los enfermos haban muerto, hasta ese l11omento, 109. La autora concluye Figura 32
el artculo con la pregunta: No es una cifra muy pequelia - cOlnparada Nmero de enfermos
con los nltlertos por cncer, los nluertos por accidentes de trfico, los lnuer-
3 500
tos por enfermedades coronarias?).Aqu tenenlOS, de nuevo, la sonrisa cle-
3000
mente del rey indio: quin se va a preocupar por un poquito de arroz?
2500 It
La interrogacin de la frase deja oculta la observacin nica del aspecto A
A
de epidenua del sida, que es l11ucho lns importante que el nI11ero ac- 2000
t
tual de enfermos de sida, esto es, el asp ecto de las tasas de illcrelllellto. Lo 1500 A

que pasa en el 1110011ento no es tan importante en comparacin con lo que 1000 .f'
if'
pasar o lo que podra pasar. En los desarro llos, sus carac tersticas son 500
~
lnucho ms importantes que el statu quo. Pero que se deba tratar el desa- O
rrollo mejor como desarrollo, y no slo en su estado ac tual, muchas veces 1982 1984 1986 1988 1990
parece no estar nluy claro.
Enfermos de sida en la R epblica Federal de Alemania hasta fi nales del ai10 1988.
H asta la fecha del artculo, la tasa de incremento anual del sida era del
130%. Esto significa un periodo de duplicacin de 0, 8322 aj'tos o aproxi-
madamente 10 meses. El periodo de duplicacin vz resulta de la tasa de El nmero de enfennos derivado de una tasa de incremento constante
incremento p segn la fnnula: resulta de la frmula:

(2) k = k x (1 + P / 100)"
" o
12 8 [29
/
La lgica del fracaso
Si se introduce conlO nnlero ku la cifra 262 y, suponiendo una tasa de
incremento del 130% anual, resulta para k con n = 10:
262 x (1 + 1,3) 10 = 1085374,6. " por tanto, la epidemia haba aumentado hasta e! 13 de diciembre de 1985
La frnlula (2) es la frmula del inters compuesto qu e se ensea
en el colegio para calcular que un importe de 1 que se lneta en Un
banco en el ao 1.500 con un inters de slo un 3%, hasta el ao 1987
se habr multiplicado hasta llegar a un importe de 1785 370: En este
caso, quin no se hubiera quejado, por un lado, de la mezquindad de
sus antepasados, aunque, por otro lado, hubiera dudado de la exactitud
de la frmula!
Las cifras calculadas mediante la fnnula del in te rs compuesto ya no
son ninguna ql/al/.tit ng/igeable! Demuestran la necesidad de considerar en
un desarroLlo, decididamente, la caracterstica del proceso.
Pero incluso hacindolo as, todo puede ir nlal!
La columna de las cartas de lectores de! peridico Die Zeit del1S de
octubre de 1985 se titulaba <<Qu no cunda el pnico!. Los lectores opi-
naban sobre dos artculos sobre el sida en e! n ." 43 (1985) de ese mismo
peridico La redaccin t0111a el ttulo de la colltlnna de la carta de un
lector que llega, tras algunos clculos, a la conclusin de que (incluso ba-
sndose en los peores pronsticos ... , desde que se conoci la enfermedad
hasta el ailo 2000, no padeceran ni morirn tantas personas de sida como
las que mueren en un alo por enfermedades coronarias.
En este caso, habra que haber sacado la calculadora. Porque, C01no de-
tennina otro lector de Die Zeit el13 de noviembre de 1985, basndose en
los peores pronsticos, en el ao 2001 toda la especie, es decir, casi 4700
nllllones de personas, habran enfermado de sida.
El Friil1kischerTg publica el 13 de diciembre de 1985 que hasta finales de
noviembre de 1985 se conocan en la Repblica Federal de Alemania 340
casos de sida. Al mismo tienlpo, lnenciona que la epidemia <mo crece en las
dinlensiones en que se crea hasta ahora. Uno se pregunta de dnde sale
esta suposicin. Si recordanl0s que a principios de septiembre se conocan
unos 262 casos de sida, resulta que hasta finales de novienlbre (en un plazo
de tres lneses), el increlnento haba sido casi del 30%, lo que corresponde
a un incremento nlensual del 9% y a un incremento anual del 183%.
Si se dispone de la tasa de inCrel11ento del periodo 111) resulta la tasa de in-
cremento del periodo ti) segn la fnnula (3) :
(3) P" = ([1 + Po> / 100J"'I<' -1) x 100
I3 0
6.Transcursos de tiempo
La tasa de incremento desde septielnbre hasta dicienlbre de 1986 co-
rresponde a un periodo de duplicacin de casi exactalll.ente ocho meses.
ms de lo que se haba observado hasta entonces, y no, como seilalaba el
peridico, por debajo de las dimensiones esperadas.
El manejo intuitivo de los procesos de crecinllento que transcurren de
forma no lineal nos cuesta mucho a todos, y se nos aconseja bien cuando
se nos dice que no confiemos, en estos casos, en la intuicin, sino en las
matemticas y el ordenador.
El uso de la ((frmula del inters compuesto) para los estudios epide-
miolgicos es nluy limitado. Presupone que cada infectado transnute la in-
feccin en la medida en que realiza prcticas infecciosas, es decir, en el
casa del sida, relaciones sexuales sin proteccin. En realidad no es posible
una transnllsin de la infeccin de este tipo, ya que conforme aUl11enta la
infeccin, nls a menudo suceder que una persona infectada se encon-
trar durante la prctica infeccios(/ con otra persona infectada, a la que ya no
podr infectar porque ya estar contagiada. Solanlente por eso, las tasas de
increlnento descienden en una poblacin cerrada para, finalInente, bajar
a O tras la illfeccilI total de la poblacin.
Por supuesto, el sida no se va a extender a la velocidad observada hasta
ahora, deternllnadas poblaciones de riesgo se agotarn, en otras poblacio-
nes, se extender lns despacio. Pero no se trata de esto. Se trata de que,
por 10 visto, ni los lectores inteligentes y los redactores igualnlente inte-
ligentes del Die Zeit ni la autora, igualmente inteligente, del artculo sobre
el sida del FrankJllrtcr Allgelllcine Zeitu/'Ig tenan ideas correctas sobre el
transcurso de un desarrollo que tiene lugar -al nlenos tenlporalmente-
de forma exponencial.
Tal vez, los nenfares y los granos de arroz no sean lnuy inlportantes.
Sin embargo, el sida podra llegar a ser muy importante: no slo para las
personas afectadas por la enfennedad, sino tambin para aquellas que tie-
nen que pagar los imnensos inlpuestos para la atencin de los enfernl0s.
Pero el ejenlplo del sida muestra muy bien lo importante que es hace rse
una idea nls o menos acertada sobre los transcursos de tienlpo.A la gente
en general le cuesta nlucho esto.
Hasta ahora, henl0S observado casos particulares que henl0S encon-
trado ms o lnenos al azar. Los casos particulares lnuestran qu tendencias
de pensamiento y conducta existen en los individuos, pero no dicen nada
sobre su frecuencia. Sin enlbargo, la escasa capacidad para manejar trans-
cursos de tienlpo no lineales no slo se puede denlostrar con los casos par-
I3 I
j
 La lgica del fracaso
ticulares, sino que ta1l1bin se puede observar en el experinlento psicol_
gico C0l110 fennleno general. En ste se puede evaluar la fu erza de esta
tendencia a subestiInar, por ejenlplo, los crecimientos exponenciales an
m ejor que en los casos particulares que se observan en el da a da. La fi-
gura 33 l11uestra algunos resultados de los estudios experiInentales. Por
ejelnplo, pedimos a unos participantes que evaluasen la tasa de crecimiento
del 6% durante 100 allos. Esta peticin quedaba oculta en un pequeo
eJercICIO:
La gerencia de una pequeih f.-.brica de tractores opina que es necesario un cre_
cimiento anual de la produccin del 6% para poder garantizar la continuidad
de la empresa. En el ao 1976 se fabricaron 1000 tractores. Estime, sin apenas
calcular, cuntos tractores tiene que fabricar la empresa en los ail0s 1990,2020,
2050 Y 2080 respectivamente para alcanzar esta tasa de crecimiento.
Los res ultados medios de esta prueba de estiInacin los ll1uestra la fi-
gura 33. Se ve que los participantes subestiInaron 111ucho el crecinuento
real necesario.
Figura 33
Cantidad (en 100000)
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5 Evaluacin
O +..,.....~.:;;. ._. .~. ;;...;,;.n:......._.. ,.n-+ Aios
O 20 40 60 80 100
La evaluacin media de un crecimjento del 6% y el desarrollo real del crecimjento
correspondiente.
De este resultado se puede deducir que, por eje111plo, el lector normal
de peridicos, al que se le informa en un artculo que los datlos foresta-
les aumentan anuahnente un 20%, no cOlnprende la inforll1acin real de
esta noticia. Cree c0111prender, pero no cOlnprende.
Las evaluaciones (hacia atrs de los desarrollos pasados son difciles
de realizar, incluso para los participantes. Brlde (1978) indic a los par-
ticipantes las cifras de la extraccin de petrleo a comienzos del siglo xx,
13 2
6. Transcursos de tiempo
es decir, cuando conlenz la nlec;lnizacin. Los participantes recibieron
tambin la inforIn3cin de que la extraccin de petrleo ha atl1nentado
desde entonces de fOrIna exponencial, es decir, segn la frnlltla del in-
ters cOlnpuesto. A nuestros participantes (con fornlacin acadnuca) se
les pregunt si cOlnprendan el crecimiento segn la frmula del inters
compuesto. R..espondieron afirmativalnente. A continuacin, tenan que
estimar el desarrollo futuro de la produccin de petrleo desde principios
del siglo xx. La figura 34 muestra el resultado. Tambin en este caso hay
una subestimacin evidente del crecimiento reaL
Figura 34
Extraccin de petrleo
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
Evaluacin
1,0 ."
0,0 +.,..,.....1F~,..;;;..;;;.."";;......-r-+
1880 1900 1920 19401960 1980
Aii.o
El desarrollo real de la extraccin de petrleo hasta 1980 y la estimacin del desarrollo.
Parece que slo es posible estlnar correctanlente las tasas de creci-
miento exponenciales si se reciben continuas retroalnentaciones sobre si
el pronstico corresponde o no a la realidad (vase Mackinnoll, 1986).
Pero sta es justo la condicin con la que no se encuentra el ciudadano
normal. ste tiene noticia un nlircoles del m es de septielnbre de que el
nmero de enfennos de sida ha all1nentado en un tanto por ciento. La si-
guiente infornlacin la recibe en el ll1es de dicielnbre. No lograr la in-
tegracin de las distintas informaciones .
Aunque la poca capacidad para manejar desarrollos no lineales se
puede demostrar en los casos particulares y experinlentos, esto no signi-
fica que las personas no puedan hacerlo de otra fonna. Pueden 111anejar
tambin bastante bien los desarrollos no lineales si se les ej ercita para ello
y se les indica la existencia de procesos con caractersticas de este tipo.
Volverenl0s a tratar esto.
1 33
J
La lgica del fracaso
CESE DEMASIADO TEMPRANO DE LA ALARMA?
El jueves, 1 de diciembre de 1988, se celebr el Da Mundial del Sida. La
prensa lo plasm de la sigui ente fonna:
En la Repblica Federal, el sida tanlbin se propaga ms lentalnente!
(FrdllkiseherTag, Bamberg, 2 de diciembre de 1988).
xito de la educacin: los casos de sida han bajado enonnelnente!
(Abe/"ldzeitll llg, Mnich, 1 de diciembre de 1988).
Al misnlo tienlpo, se infornlaba que desde el comienzo del cnlputo
en el aiio 1982, en la Repblica Federal de Alemania se haban conocido
2668 casos de sida. El periodo de duplicacin era ahora de 13 meses y
m edio, en comparacin con el periodo de 8 nleses del al10 1984 (Friinkis.
eher Tag, 2 de diciembre de 1988).
Detrs de estas noticias est la opinin de que una conducta prudente,
el trabajo educativo del Gobierno Federal, el lluedo ante un contagio, o
todo junto, han llevado a la ralentizacin de la propagacin de la epide-
mja del sida .
Pero sta puede ser una falsa conclusin! La epidena del sida es un
ejenlplo de que hay que ser muy cuidadoso con el juicio sobre los trans-
cursos de tielnpo, y considerar nluchas circunstancias. Lo vamos a de-
mostrar a con tinuacin y dejarmos que los lectores detecten por s
Inismos si a partir de los datos conocidos hasta ahora se puede deducir
que la epidena del sida se ha ralentizado. Por qu ponemos ralenti-
zado)} en cursiva ?
Este tnnino nlerece una pequela observacin : por ralentizaciw se
entiende normalmente que alguna variable ser lnenor en el futuro. Qu
es lo que ser lnenor en el caso del sida? El tnnino ralentizacin, que
generalmente no se explica en las noticias de los peridi cos, induce a ms
de uno a creer que el,ulllero de enfermos de sida o de infecciones de sida
por unidad de tiempo ser lnenor. Esto sugiere, por ejenlplo, el ttulo del
artculo del Abendzeitu/1g mencionado ms arriba.
Sin elnbargo, este tipo de ralentizacin no existe, por 10 nlenos, no para
los ellfennos de sida (sobre las infecciones slo se conocen las cifras que los
laboratorios tienen que conlunicar desde el otolO de 1987 . Conlo no se
conoce la relacin entre el nnlero de infecciones registradas por los la-
boratorios y el l1\~llnero total de nuevas infecciones, basndose en estos
infoIInes, slo se puede decir que por lo menos existe la cifra conlurucada
de personas infectadas en la Repblica Federal de Alemania. El nmero
real sigue sin conocerse).
134
6.Transcursos de tiempo
El nmero de nuevas personas infectadas de sida por unidad de tiempo
nO ha bajado; ha bajado la tasa de crecimiento de las personas enfernlas. Es
decir, el nmero de enfenllos por unidad de tiempo ha bajado en relacin
con el nnlero de casos de enfennos ya existentes. La tasa de crecimiento
slo nos puede decir algo sobre el nmero absoluto de enfennos si se co-
noce el nmero de referencia. Ante todo, una bajada de la tasa de creci-
miento no significa en ningn caso que baje el nmero de enfermos o
infecciones.
El 10% es considerablemente menor que el 300%. El increnlento de
un nnlero de 10 pacientes de sida a un nmero total de 40 enfeIIllos
significa una tasa de crecimiento del 300%, mientras que el incremento de
2500 a 2750 enfennos, es decir, 250 nuevas personas enfernlas, significa
slo un incremento del 10%. Es decir, una tasa de crecinuento lllenor es
del todo compatible con un nmero mayor de enfernlos. A decir verdad,
esto es trivial, pero hay que decrselo a nls de uno.
Adem.s, es inlportante tener en cuenta que la ralentizacin de las tasas
de incremento debe ocurrir durante la propagacin de una epidenua, iY sin
ningn cambio en la capacidad de infeccin y ningn canlbio en la con-
ducta de la poblacin! Esto se debe sencillamente al aumento del nnlero
de personas infectadas (que ya no se pueden infectar). La figura 35 mues-
tra cnlo se propagara una infeccin de sida en una poblacin fi cticia
que se compone de 1000 personas, de las cuales el 20% calnbia cada lnes
de compaiiero/a. La probabilidad de que en esta poblacin alguien se in-
fecte por convivir con una persona infectada de sida, es del 0,8 . En tal
caso, el incremento del nnlero de personas infectadas se puede calcular
segn la siguiente frnlula:
(1) infilUev = inntig / (pob - 1) x (pob - 1antig) x promisc x improb.
El significado de sus elementos es el siguiente:
infnuev: el nmero de nuevas personas infectadas,
il1fantig: las personas infectadas ya existentes,
pob: el tamaiio de la poblacin,
prom/se: la fi-ecu encia relativa de calnbio de compaliero/a en la pobla-
cin.Pronlisc = 0,2 significa que el 20% de los integrantes de una po-
blacin buscan y encuentran un nuevo cOInpaero/a sexual al m.es,
ilifProb : la probabilidad de que alguien que convive con una persona
infectada se infecte tanlbin.
135
!
La lgica del fra caso 6. Transcursos d e tie mpo

Figura 35 Aqu, a significa la <(Velocidad en la que aumenta el crecitniento, y ti,

el semiperiodo de crecimiento, es decir, en el caso de la propagacin de
Inft!ctados Tasa de crecimiento una epidemia, el I1lomento en el que la mitad de la poblacin est infec-
1000 ...-----1- 50 tada. No vanlOS a profundizar aqu en la relacin exacta entre la frnlula
900 45 (1) y la frmula (2).
800 40 En total, el nmero de personas infectadas crece segn la curva de
700 35 traZO continuo de la figura 35. Se ve que en este modelo simplificado, el
600 \W' Infectados 30
nmero de personas infectadas crece de fonna acelerada para, finalm ente,
disminuir con la saturacin progresiva. Sin enlbargo, la tasa de crecniento
500 25
l (curva de trazo punteado w) baja -como se ve- continuanlente. Al prin-
400 20
cipio, es del 16%, a partir del mes 35 comienza a descender intensam ente
300 ....>:::.""""."..... 15
para, finalmente, estar a O en el nles 80. . .
200 10 La tasa de crecimiento en porcentaje se calcula de la SiguIente nlanera:
100 5

O +-~~~~~~~~~ (3) tasa de crecimiento = (infrlllev / infantig) x 100.

O 20 40 60 80 100
Meses
Propagacin de la infeccin del sida en una poblacin estable fict icia de 1000 individLlos
segn la f rmula (1).
Si COl1lenZamos con una pe rsona infec tada, tras un m es, existirn
1 + (1 / 999) x 999 x 0,2 x 0,8 = 1,16 personas infectadas, tras 2 meses,
1,16 + (1,16 / 999) x 998,84 x 0,2 x 0,8 = 1,3455 personas infectadas,
tras 3 meses, 1,5607 personas infectadas, etc. (naturahnente, no existirn
jallls cantidades fraccionadas de infectados. Las fra cciones decil1lales in-
dicadas se pueden entender como estimaciones del valor medio).
M ediante la frmula (1) se puede determinar el nmero de nuevas
personas infectadas (naturahnente, esta frmula supone una serie de su-
posiciones que no tienen por qu considerarse obligatoriamente correc-
tas. Por ejemplo, se supone que la seleccin del compaero de aquellas
personas que buscan un nuevo cOl1lpaero se realiza completamente al
azar y qu e no existen subpoblaciones con determinadas preferencias).
Si la poblacin se mantiene completalllente estable y si se I1lantienen
tambin los dems parnletros, segn la frmula (1) resulta en el tiempo
un crecinuento del nmero de iIecciones segn la funcin logstica. La
frmula es:
(2) Y = 1 / (1 - exp [- a x (t" - t)]).
En el clculo de las tasas de crecimiento en las que parece que no se
presentan cOlnplicaciones hay otros problelllas qu e hay que tener en
cuenta si se quieren evaluar correctatnente las tasas de crecimiento de-
crecientes. Si suponemos que en el ao 1983 se hubiera encontrado un
procedinuento para diagnosticar el sida, entonces, se hallaran en este ao
un nmero deternunado de casos de enfennos, ponganlos, 16. En el ao
siguiente, tal vez se encontraran 18 nuevos casos de enfernlos y, enton-
ces, se habran encontrado 34 casos de enfermos. La tasa de crecimiento
sera ([34 -16] / 16) x 100 = 112,5%. O no?
Bueno: la tasa de crecimiento verdadera puede ser nlucho ms baja!
Puesto que se cOlnenz en el ao 1983 con el diagnstico, esto no signi-
fica, en modo alguno, que antes no existieran enfermos del sida. Seguro
que existan, pero no se detectaron, o sn plenleote se detectaron ms tarde.
Supongamos que en nuestro pas existan hasta el ao 1982 un total de 100
casos de sida y que el nmero de 16 casos del ao 1983, en realidad, slo
haba sido un increl/lel/. to lluevo. Entonces, en el afio 1984, no se tendra
una tasa de crecimiento de ms del 100%, sino nicamente del 15,51%. La
diferencia entre el 15% y el 112% no es insignificante. Suponer po r error
un crecimiento del 112% cuando el crecinuento real es de lnenos del 16%,
es una equivocacin grave!
Si , en un desarrollo , se toma cualquier incremento como nmero oi-
cial y se calculan las tasas de crecimiento respectivanlente, al principio,
uno sobreestinlar enOrnlenente la velocidad del proceso por no haber

136 137
/
 La lgica del fra caso 6. Transc ursos de ti empo

considerado el nnlero in..icialu. Suponemos que esta sobreevaluacin fu Es decir, en el aumento de los tiempos de duplicacin existe una cada
el caso cuando se comenz a tratar la epidem..ia del sida. Una vez pen~ de la tasa de crecimiento del 9,05% (en un ti empo de duplicacin de 8
dientes d~ la enfermedad, se detectaba, en primer lugar, fundamental_ meses) al 5,27% al mes (e n un tiempo de duplicacin de 13,5 meses) . Esto
Iuente ellllcremento_ Muchas veces, el nmero inicial tampoco se podo significa una cada de! 182,8% al 85,2% del incremento anual. iEsto es
determinar!.
En . la figura 35 se ve la tasa de crecimiento
-
de l proceso, SI."
se realmente una reduccin considerable! Qu enuncia? Indica realmente
~
tOIna el prllner l!1Crelnento Como nmero de referencia , en la curva IUar_ el supuesto cambio de conducta o ncalnente lo que, de todos modos,
cad~ con 1I~'. Se ve que, al conuenzo del proceso, estas tasas de crecimielllo cabe esperar C01no cada de las tasas de crecimiento? Analizarenl os esto a
se dlferencIan mucho de las tasas de crecinuento reales. El primer valor continuacin.
calculable es ([1,34557 - 1,16] / 0,16) x 100 = 115,98%, el segundo es La abscisa de la figura 36 refleja el periodo que comprende los "'ios de
([1,5607 -1,34557] /0,34557) x 100 = 62,25%. 1978 a 1992. Los cuadrados de color negro del centro del grfico significan
La falta de consideracin del nmero inicial puede ser la razn de las los casos de sida acmllulados en los respectivos momentos en la R epblica
tasas de crecimiento que parecen descender de fOrIna mu y intensa. Federal de Alemania, tal como los he recopilado de las noticias ac tuales de
Por d~ pl:O~tO, una tasa de crecimiento descendiente no es, en ningn los peridicos. La cifi-a que corresponde a cada cuadrado se puede deter-
caso, un mdlClO de que cualquier medida preventiva o cambio de con_ minar, n1l11tiplicando la cifra perteneciente a la escala izquierda por 10.
ducta hayan sur.tido efecto. En nuestro ejeluplo, durante todo el tiempo
no hemos modIfi cado la pronuscuidad ni la capacidad de infeccin. Las Figura 36
variaciones en las tasas de crecimiento slo dicen algo sobre el cambio de Person as infectadas ('X",)
300 20
conducta si se puede demostrar que stas difieren significativamente de la 19
280
cada de las tasas de crecimi ento que se prevn de fornla natural, y si se CrecimiclHo . f 18
260 17
exponencial : :
puede estar seguro de que no se ha introducido ning n (efecto del n-
1101y,~1130~~,1~g~;,! /
240 lO
220 15
Inero iniciah en el clculo de la tasa de crecim..iento. 14

/~~
200 13
H asta dond e s, en la prensa jams se han aclarado estos hechos. En el 180 12
Enf,m>o, de ,id,
peridico Die Zeit del 10 de noviembre de 1988 escriben Manfred Reit, 160 11
10
y H ans Schuh: (Sin elnbargo, los numerosos progratnas de edu cacin pa- 140 9
120 8
recen dar sus primeros frutos. En los Estados Unidos la tasa de infeccin
se ha duplicado en el ao 1984 cada nueve m eses, en e! ao 1985 cada
100
80
::==~~==~~~--~~--t s~
once meses y, finalnlente, en el ai10 1986 cada trece lneSes). El secretario 60 4
40 .1
de estado del Ministerio de la Salud dijo (segn el peridico Friillkischer 2
20
Tag de! 2 de diciembre de 1988) que el tiempo de duplicacin de la en-
fermedad en e! ao 1984 en la Repbli ca Federal haba sido de ocho me-
O ~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ~
197~ 1980 1982 1984 19H6 1 9H~ 1990 1992
ses, y que ahora haba aumentado a 13 lueses y medio.
Casos en la Repbli ca Federal de AJemania segn la informac in de la prensa y segn
En estas opiniones falta una discusin sobre la cuestin de si estas ca- la simulacin descrita en d texto.
das se deben a las que se esperan de forma natural o a no haber conside-
rado el nnlero inicial de enfermos. A finales de noviembre de 1988, haba 2660 casos de sida. En el mes
La relacin entre las tasas de crecimi ento y las tasas de duplicacin es de junio de 1983 haban sido 43.
-me remito a la fnnula (1) del apartado Nenfares ... u- la siguiente: Conlo se puede ver, desde el aiio 1983, el nnlero de personas enfer-
mas de sida est aumentando de forma acelerada. Muchas veces, esta ace-
(4) tiempo de duplicacin = In (2) / In (1 + tasa de crecimiento / 100). leracin se ha relacionado con el creclniento exponencial. En un crecimiento
exponencial, la tasa de crecinuenro se Iluntiene constante en el tiempo.

139
/
1 La lgica del fra caso 6. Transcursos de tiempo

D ebido a las razo nes lnencionadas lns arriba, esto es iInposible en la pro~
pagacin de una epidenua en una poblacin limitada. Acaso, el comienzo
de la propagacin de la epidemia pueda parecer exponenciaL Si se observa
el trazo de la curva fOrInada por los cuadrados, se ve qu e la velocidad en
el aum ento de los casos de sida, de hecho, no coincide exactamente COn
un crecimiento exponencial (c urvas punteadas) (aunque hasta el da de
hoy, la estinlJcin del nluero de casos de sida co n una tasa de crecirniento
constante del 110% no sera una mala estimacin). El grfico muestra los
procesos de crecimiento exponenciales expuestos de tal modo que coin_
cidan aproximadamente con el canuenzo de la propagacin de la epide_
m.ia del sida. Las curvas punteadas muestran los procesos de crecinuento
con un crecimiento anual del 130, 120, 110, 100 Y 90%.
Se ve que estos procesos de crecinuento expo nencial en su totalidad
mu estran una aceleracin mayor que la propagacin de la epidenua del
sida. Esto vale incluso para las curvas I/Is leutas de un crecimiento del 100
o 90%. Al principio, stas crecen m ucho ms lentanlente que el nmero
de casos de sida, pero se recuperan rpidanlente, incluso en el periodo
qu e se observa aqu, y alcanzan casi la velocidad de desarrollo del sida.
Una prolongacin de las curvas nl0strara que todas crecen mucho ms
rp ido que la curva de los enfermos de sida. Por lo tanto, la ltima no
tiene un cOlnporta miento de crecimiento exponencia1.Ahora bien, como
sabe la gente inteligente, slo se puede dar un desarrollo exponencial,
cama ya h enlos mencio nado, cuando se dispone de recursos completa-
l11ente linutados.
Para evaluar la ralentizacin de la epidemia del sida no slo se tiene
que haber comprendido que las tasas de crecinuenta de las ilgecdol/es bajan
constantelllente. La enfernledad del sida no se declara inmediatamente
Por ejemplo: una poblacin de 1000 personas se ha infectado con el
virus del sida en el mOlnento O. Los nuetnbros de esta poblacin desarro-
llar n en algn momento el cuadro clnico completo de la enfermedad si
viven el tielnpo suficiente y no se mueren an tes por otras razo nes . La
curva en S de la figura 37 nluestra el paso del estado sano)} al estado en-
fermo )}. Muestra en cada I11Olnento qu porcentaj e de la poblacin no
esr enferma todava. Como se ve en este ejemplo, tras 96 ln eses, la nutad
de la poblacin ha cado enferma, pero incluso pasados 20 aos (es decir,
tras 240 meses), todava el 1% de la poblacin (lo qu e seran en nu estro
caso 10 personas) an no ha cado enfernla. La curva con forma de loma
de la fi gura 37, que tiene su punto mximo en aproxinudamen te
80 meses, representa la frecuencia del call1bio de estado p or UJudad de
tiempo. El valor numri co se puede leer en la escala de ms a la izquierda.
En el m es 80, aproximadamente el 0,75% de la poblacin (e n nuestro
ejemplo, 7,5 personas) cambiar del estado sanQ)) al estado enferm o) .
M atemticJlllente, este nlodelo se basa en la suposicin de que en un
deternunado mOlllento tras la infeccin, la probabilidad de padecer la en-
fermedad es
(3) p = 1-exp (- r x [t-tJ).
Figura 37
y= I - exp(--o,OOO15 * (t-t[O!)
2.0/ 100
Tamao de la poblacin
1.8/ 90

tras la infeccin. Ms bien, fie cuentenlente, p asa bastante tiempo hasta 1.6/ 80

que se desarrolla el c uadro clluco conlpleto de la enfennedad a partir lA/ 70

de la infeccin. H oy, se cuenta con un valor medio de 8 a 10 ailas (vase 1.2/ 60
Tillett, 1988). Si una parte determ.inada de una poblacin en el mo- 1.0/ 50
mento i, vanl0S a suponer en el mes de enero de 1978, se ha infectado con
0.8/ 40
el virus del sida, algunos miembros de esta poblacin padecern el sida
0.6/ 30
poco tiempo despus; pero por t rmino medio, hasta aproximadamente el
OA/ 20
ao 1987 no estallar la eternledad . rnclllso, muchos portadores del virus
0.2/ 10
caern etermos mucho ms tarde. Una poblacin parcial infectada en un
deternlnado mom ento generar un tipo de ola de la enfen nedad retra- 0.0/ o
sada de 8 a 10 aos. La figu ra 37 muestra una fo rmulaci n matemtica de o 50 lIJO 150 200 250 300

este hecho. Paso del escado sa.nm al estado ..e nfermo segn la frm ula (3).

I
 La lgica del fracaso
Aqu, ti es el momento de la iteccin (no va mos a justificar aqu por
qu hemos eleg ido esta fnnula. Se debe tomar simpl emente C0l110 una
hi ptesis precisa so bre el modo en que la probabiljdad de enfennar de
sida aum enta con el tiempo).
M ediante la seleccin de un valor para /' se constitu ye una hiptesis
sobre la duraci n media hasta padecer la enfermedad. Si se selecciona para
r el valor 0,00015, res ulta un ticnlpo m edi o de incubacin de 96 meses
con una dispersin, como se indica en la figura 37. Para t - ti == 80, es decir,
para un periodo de infeccin de 80 meses, la frmula (3) da el valor
0,01193. Con esre valor se multiplica la poblacin an existente y, de eUo
resu lta elnlllnero de pasos del estado in fectado al estado enfermo de sida
en este mome nto (en nuestro caso, en el nlomento 80, hay 615 personas
que an no padecen la enfermedad. 615 x 0,01193 = 7,34, lo que co-
rresponde aproximadamente al valor indicado arriba del 0,75% de 1000
para los pasos del estado sano) al estado ((e nfermo).
Ahora bien, supon emos que el1 de enero 1978 haba en la Repblica
Federal de Alemania 46 personas infectadas en una poblacin de ri esgo
determinada de 3000000 personas. Adems, suponemos que dentro de
esta poblacin de riesgo existe una promiscuidad rela tivanlente alta: cada
m es, el 11 ,6% de los individuos buscan y encuentran un/ a nuevo/ a com-
paiiero/a sexuaJ.Y, finahnente, querenlOS su poner que la conviven cia de
ulla persona iJectada COIl una persona no infectada da lugar, con una
probabilidad del 0,53%, a que la persona no in fectada se infecte tambin.
E n este caso, la propagacin de la iteccin en nuestra poblacin de riesgo
fi cti cia, se puede calcular en todo mom ento segn la frmula (1) .
Para el paso del estado san0) al estado enferm o elegimos eltnodelo
que se halJa en la frmula (4). Para r seleccionam os 0,00015 y hallamos as
para cada grup o mensual de nuevos infectados un paso al estado en-
fer mo)} que corresponde a la figura 37. Si simulamos con estas suposicio-
nes la propagaci n de la epi demia del sida y el aumento de las
enfer medades, resulta el desarrollo de la fi gura 36.
La fi gura 36 mu estra tanto la tasa de crecimiento del nmero de infec-
tados en la poblacin COll10 la tasa de crecimiento del nmero de eler-
mas (hemos relacionado las tasas de crecinuento con el primer incremento,
es decir, sin considerar el nmero inicial y de ello resultan las tasas de cre-
cimi ento muy altas de los inicios). Las tasas de crecimiento de cada ailo se
pueden leer en la escala izquierda. Por tanto, en el mes de junio de 1983
res ulta una tasa de crecimiento anual de las infecciones del 100%. La tasa
de crecim..iemo de las personas eerm Js es en este mom ento ms o menos
142
6. Transcursos de tiempo
del 125%. Esto corresponde a un tiempo de duplicacin de aproximada-
mente 10,25 meses (3 principios del ao 1983 tenemos una tasa de creci-
miento del 140%, lo que corresponde a un tiempo de duplicacin de 9,5
meses. No llegamos del todo a los 8 meses que nombraba el secretario del
estado Pfeifer para 1983. El tiempo de duplicacin indicado por Pfeife r
para 1983 lo obtenemos a finales del a;lo 1981. Pero como nuestras cifras
coinciden mu y bien con las cifras empricas, no queremos dar demasiada
importancia a la diferencia con las cifras de 1983, especialmente po rqu e la
recogida de datos sobre los casos de enfernlos en estos casos presenta lHU-
chas inexactitudes.A finales del ailo 1988 tenemos una tasa de crecniento
de aproximadanlente el 90% en los casos de personas enfernlas; esto co-
rresponde a un tiempo de duplicacin de aproximadamente 13 meses, lo
cual se aproxima bastante a las cifras del secretario del estado Pfeifer).
Como se ve, las tasas de crecimjento no son ni mucho )llenOS cons-
tantes, sino que varan continuamente. Al principio, son rela tiva mente altas
(efecto del nmero inicial!) , despus, se estabiliza n en un nivel de ap roxi-
madamente el 100%, para despus descender. In te resante e impo rtante es
que, al principio, las tasas de crecimiento del nmero de enfermos estn
muy por encima de las tasas de crecinento del nmero de infectados, pero
luego se aproximan lentanlente. El hecho de que el nnlero de personas
enfermas crezca, al principio, nlucho ms rpido que el nmero de perso-
nas it ectadas se conoce como efecto transitorio)) (vase Gonzales y Koch,
1986, 1987). Esto se debe " que al comienzo de la propagacin de lo epi-
denl ia, el nmero de casos de enferm os en un momento determinado
se compone de la morbilidad pendiente de ulla anterior ola de infeccin,
as como de los casos rpidos de grupos de infecci n tardos. D e ese
modo. el nmero de enfen110s crece al conlienzo de la propagacin de la
epidena considerablenlente ms rpido que el nmero de nuevos infec-
tados. Por lo tanto, el efecto transitorio se debe a que los ilectados de un
deterll1.inado sector de la poblacin no cambian al mismo tiempo al estado
enfermo)) sino con una cierta dispersin temporal.
Adems, se ve en la ln ea de trazo continuo de la figura 36 que sta
coincide casi exactamente con los cuadrados de la cur va de los casos de
enferm os reales de la R ep blica Federal de Alemania , el nm ero aCUInu-
lado de los casos de etermos. Ahora bien, este trazo es el res ultado nls
importa nte de este pequeilo estudio. El hecho de qu e ste coincida ta n
bien con la posici n de los cuadrados slo significa que el nm ero de en-
ferm os en la R ep blica Federal se puede entender como res ul tado de un
proceso que no presenta ni/lg l/I. ele/"/'lc/lfO de fre llo.
143
/
 La lgica del fra caso
6. Transcu rsos de tiem po

La curva ascendente que se ve en la parte derecha de la itnagen, re- 1 y precisam ente en pasos de! 1% de la diferencia de la in feccios idad
presenta el porcentaje de infectados de la poblacin total. En nuestro a 0"
antigua y de! valor de 0,1. Por lo tanto, en junio de 1986, la infecciosidad
ejemplo, a final es de! 1988, ste asciende al 2,1% de la poblacin total de es de slo 0,5257, enjulio de 1986 de 0,5214, etc. Los cambios se apre-
riesgo, es decir, aproximadamente 63000 personas. H asta el afio 1992, ste cian claranlente en la rpida reduccin de las tasas de crecniento del n-
asce ndera, segn el proceso supuesto por nosotros, a tlls del 20%, es mero de infectados en la figura 38. Se aprecia tambin que el porcentaje
decir, a m s de 600000 personas (ilo que no nos parece verosmil!). de infectados en tre la poblacin total es a finales de 1992 slo del 7,6% en
H elllOS elegido de forma arbitraria los parllletros del nmero inicial vez del 20%. Se aprecia adems que en este caso, el n ln ero de infec tados
de i1ectados (46), el tam ao de la poblaci n de riesgo (3000000), la pro- existentes a final es de 1988 slo es de aproximadam ente el 1,7% de la po-
miscuidad (0,116) e iIecciosidad (capacidad de infeccin) (0,53) . Sin em- blacin de riesgo de 3000000. Lo que (<!lada ms significara 51 000 per-
bargo, no hay que dar demasiada importancia a los parmetros de salida sonas infectadas.
de este proceso. El hecho de que el desarrollo de la cantidad acumu_
lada de enfermos de sida en la R epblica Federal de Alem ania se pueda
Figura 38
reproducir muy bien mediante un proceso del tipo indicado, no significa
que ste se haya producido con estos parmetros. Ms bien, se puede de- T asa de crecimiento Personas infecta das (%) 20
300 19
de las enfermedades
mostrar fcilnl ente que otras suposicio nes con poblaciones de riesgo de 280 Crecimiento 1M
~ 17
diferente tamaijo, otras tasas de promiscuidad y probabilidades de infec- exponencial 16
240 15
cin pueden producir el miS1110 nmero acunlulado de enfermos. Eso no
m 14
es lo que nos interesa aqu. Se trata ni camente de detuostrar que el n- 200 13
180 Enfermos de sida 12
tu ero de personas eermas observado hasta ahora no significa necesaria-
en la Repblica Feder.:tl 11
100 10
nlente una ralentizacin debida a circunstancias externas, es decir, a l. ~*_ l W 9
cambios de conducta dentro de la poblacin de riesgo. M s bien, los datos IW 8

~~~~:~::=/~~~~:::--~~~~I ;
concuerdan bien con la suposicin de una ralentizacin hasta ahora COffi-
80 Tasa de crecimiento
pletalllente sin freno que responde nicamente a su desarrollo natural. 100
60 de la infeccin
Por lo tanto, el cese de la alarma no viene al caso.
Si bien la eleccin de los parmetros de salida es aleatoria, otro resul-
~ "'--_...1- 3
2

tado de esta p equ ea contell1placi n no es aleatorio: el nmero de per- ~~"~",,"r-~~,,"~~~r=:;:::;:',,",,"r-.,"~

sonas infectadas. Si la frmula (4) con el parm etro /" = 0,00015 constituye 1978 198(\ 1982 1984 1986 1988 1990 1992

una hiptesis acertada para la probabilidad del paso de sano) a (enfermo
para un infectado con una determinada (edad de infeccin, la relacin
entre el aumento de los casos de enfennos y el aunlento de las infeccio-
nes es unvocamente definida. Es decir: al conocer el nmero de enfer-
mos se puede calcular la frecuencia de los infectados en tienlpos
anteriores. La estimaci n de 63000 personas iIectadas a final es de 1988
se debe tomar abso]utanlente en serio (ms abajo vanlOS a introducir cier-
tas restricciones!) , au nque los parmetros sobre cuya base se ha log rado
este nmero en nuestro modelo no se tienen que tomar en serio.
La figura 38 nl uestra otra sInulacin.Aqu, hemos supuesto que a par-
tir de luayo de 1986 tuvieron lugar graves cambios de conducta en la po-
blacin de riesgo, qu e conducan a una cada de la infecciosidad de 0,53
144
Simulacin bajo la suposicin de la modificac i n de las probabilidades de infeccin a partir
de mayo 1986. Vase en el texto.
Pero se aprecia tambin que los calubios de conducta de 1986 apenas
modifican las cifras de enfermos de 1988. Debido al largo peri odo de in-
cubacin, ste tampoco es an el caso mayoritario. D e hecho, el nmero
de enfermos de sida e! 31/12/1988 es de 2779. Nuestra simulacin reali-
zada en elllles de novienlbre de 1988 predeca para esta fec ha: sin calll-
bio de conducta (figura 36),2803 enfermos; co n cambio de co nduc ta
(figura 38),2709 casos.
(Hemos calculado todas las simulaciones con un sinlple modelo de
compartimento nico de la poblacin. Por supuesto, el clculo se puede
145
j
La lgica del fracaso
hace r de fo rma ms diferenciada utilizando un modelo de nlltiples Com_
partimentos que sinlule las distintas conductas de distintas poblaciones
parciales de una poblacin total. En otras ocasiones henlos diseado mo-
delos de mltiples compartimentos [vanse D om er, 1986 o Badke-Schaub
y D om er, 1988]; sin embargo, para los fines de este apartado, este modelo
simple ya es suficiente).
El hecho de que un calnbio de conducta de forma bastante drstica en
nuestro modelo sea apenas visible en las cifras de enfermos hace an ms
cuestion able que la interpretacin de la ralentizacin de la propagacin
del sida parezca motivada por la educacin y la informacin.
Ojal existieran estos efectos. Pero hasta ahora no se puede demostrar
de for ma convin cente que stos reduzcan las ci fras de enfermos.
De las observaciones anteriores se debera por lo menos deducir que
las cifras no se deben evaluar slo por su lnagninld. Para comprender su
importancia se tiene que considerar tambin el proceso que las gener.
y esto no siempre es fcil.
ULA NOS y GUERREROS DE LA GALAXIA
Wunderburg [castillo de las maravillas] es un barrio del este de Bamberg.
Los habitantes de Bamberg llaman tambin Glasscherbenviertel [barrio de
los cristales rotos] a Wunderburg, en relacin con el modo en que arre-
glan aqu , segn dicen, las discusion es f.:'lluiliares y otro tipo de disputas.
Pero se vive bi en, 10 digo por propia experiencia. Wunderburg tiene dos
cerveceras buenas, una de derechas y otra de iz qllie/'das. Adenls, existe
una iglesia, lo que en el caso de Bamberg 110 necesita explicacin.
D elante de la iglesia hay situado un pequei.o mo numento. Enclna de
un alto y esbelto pedestal de piedra se ve a un ulano sobre un caballo en-
cabritado. Los ulanos eran soldados de caballera con uniformes de estilo
polaco (este tipo de caballera era originaria de Polonia) y annados con
lan zas. En Bamberg estaba ubicado hasta fin ales de la Primera Guerra
Mundial el 1." R egimi ento de Ulanos del Ej rcito R eal de Baviera, los
(( ulanos del kisep), cuyo jefe era el emperador Guillermo II. El 1110nu-
mento conmemora a este regimiento de ulanos y, especialtllente, una carga
- junto con su regimiento hernlano- cuando cabalga ba cerca de La-
garde, en Lorena, el 11 de agosto de 1914. En una de las grandes cargas de
caballera de la historia, esta brigada de jinetes atac a las tropas francesas,
que se defendieron con ametralladoras y caiones. Durante la misma , el re-
6. Transcursos de tiempo
gimiento perdi a 7 oficiales y 151 sol dados. stas eran prdidas muy ele-
vadas, pero qu se puede esperar si una nlasa apeloto nada de cabaIJos y
jinetes cabalga contra anletralladoras? La figura 39 muestra la representa-
cin heroica de la carga histrica del regimiento.
Cargas de reginu entos de caballera gloriosos que perecen trgica-
mente ante el fuego rpido de las armas de la int:1ntera -esto no era
nada excepcional en las primeras semanas de la Primera Guerra Mun-
dial-. Pero aquello no dur l11ucho 111s tiempo. La carga de la caballe-
ra contra ametralladoras y artillera de fu ego pas rpidam ente a ser un
simple anacronismo. Ahora bien, uno se pregunta, cnlo es que no se
previ el efe cto que causaran las alnetrallado ras y la artillera en las bri-
gadas de caballera que atacaban de forma cerrada? Bie/l lIIirado, debera
presupon erse lo que iba a resultar de tal tentativa !
Figura 39
La batalla de Lagardc.
Pero nadie lo haba previsto. Por lo visto, no se poda. Nadie se poda
imaginar qu imgenes de gu erra iba a producir la Primera Guerra Mun-
dial. A com.ienzos de la guerra, nadie se imaginaba las luchas en las trin-
cheras que realmente tu vie ron lugar. Nadie se imaginaba la carnicera de
masas en Verdn. En 1914, todava se marchaba contra el enenugo ali-
neado como en el call1po de instruccin al son de los tambores y silba-
tos y los oficiales con la espada desenvainada al frente. Supongo que la
guerra se imagin aba como una nu eva edicin de la Guerra Franco-Pru-
siana de 1. 870/71. En Navidad estaremos de vuelta en casah) era una opi-
nin mu y generalizada. Nadie quera la guerra que vino despus porque
147
/
La lgica del fracaso
nadie la haba previsto as. No vaInos a analizar aqu los nlotivos y causas
de la PriInera Guerra Mundial. Lo que nos interesa es la falsa idea de la
guerra que se tena y que, por 10 Inenos, contribuy a que todo lo que se
desarroll a partir del Ines de agosto de 1914 pareciera de antemano tan
ingenuo y alegre. Aqu, tenenl0S un ejeInplo de anticipacin al futuro,
un ejenlplo de la Inanera en que los individuos logran tener ideas de rea-
lidades futuras.
Pienso que el nlecanisnlo cognitivo que conduce a estas ngenes se
puede describir en lo esencial conlO un proceso de extrapolacin de es-
tructuras. El ll1ecarnsmo es sencillo: uno se iInagina un hecho nuevo, hasta
ahora desconocido y futuro, como equivalente al ya conocido. Tiene los
nusnl0S conlponentes, y stos presentan las mismas interrelaciones; de ahi
la extrapolacin de estructuras.
Pero antes de la Primera Guerra Mundial, un conlponente de la es-
tructura cOlnbate o (batalla era la carga de la caballera . Por lo tanto, sta
no tuvo lugar solalnente en el pensaIniento de los planificadores milita-
res sino tambin realmente en la guerra, con el efecto de la nlUerte de miles
(o de la muerte de millones si suponenl0s que la disposicin para la gue-
rra probableInente hubiera disminuido si se hubiera conocido el aspecto
real de la guerra mundial).
Los prinleros automviles eran carros de caballos sin caballos. Por lo
visto, al principio, nadie se los poda inlaginar de otra nunera! Extrapo-
lacin de estru cturas! El viaje de Julio Verne a la Luna se realiz con un
caonazo. Tanlbin esto es un ejeInplo de la extrapolacin de estructu-
ras -y de la poca capacidad hUlnana de iInaginarse un futuro que con-
tiene rupturas estructurales- o Los cailonazos eran en tienlpos de Julio
Verne los Inedias usuales de transporte de bienes por el aire. Tambin en
tielupos de Julio Verne se conocan los cohetes (por ejenlplo, conlO ar-
tculos pirotcnicos) y su mayor aptitud para la navegacin espacial-en
cOlnparacin con un proyectil que se mueve de fOrIna balstica- , y, bien
mirado, es evidente, ya que un cohete tiene su propia propulsin; una bala
de cain, no.
El ser hlllnano tiene una gran tendencia a inlaginarse el futuro como
la continuacin del presente. En ocasiones puede ocurri r a la inversa. Los
ideales y utopas -tambin un tipo de ideas del filturo-, frecuentemente
estn caracterizados por transforInar la escasez en abundancia y la abun-
dancia en escasez. A partir de mucho esfuerzo y poca comida se crea
el pas de Jauja con poco esfuerzo y mucha comida. Y el sometinuento
y la L1Ita de influ encia de una g ran parte de la poblacin se transforman
6. Transcursos de tiempo
en la dictadura del proletariado. La previsin de los escenarios futuros pa-
rece que se realiza o bien 111ediante una continuacin de las estructuras,
o bien nlediante una inversin de las estructuras.
El mecanismo de extrapolacin de estructuras se ve magnficalnente
en los escenarios y figuras de la literatura de ciencia ficcin y fants tica.
Si se observan las ilustraciones de este gnero de literatura, o pelculas de
este gnero, es evidente que los autores construyen los mundos futuros o
fantsticos en lo esencial segn el modelo del presente. La figura 40 ll1ues-
tra una coleccin de dibujos de extraterrestres recopilados por uflogos,
es decir, por gente que piensa que nuestro planeta es visitado pernlanen-
temente por seres estelares desconocidos. La figura 40 muestra lo que esta
gente supuestamente ha visto.
Se tiende a describir a los extraterrestres con aspecto hUlnano. En caso
de desviarse de ste, en la literatura de ciencia ficcin, la nlayora de las
veces slo es en los detalles. Una nariz se transfornla en trompa. Dos ore-
jas se transforman en cuatro orejas. Una cabeza de ser hununo se trans-
forma en una cabeza de cerdo o elefante. La figura 41 nluestra dicha
combinacin. Pero incluso aqu, la continuacin de las estructuras es to-
dava claramente reconocible.
Tambin se puede proceder de otro nl0do. Por ejemplo, se pueden
definir las condiciones y pensar despus qu aspecto podra tener la rea-
lidad que se adapta a las condiciones y requisitos correspondientes. El
autor polaco de ciencia ficcin, Stanislav Len1, describe este tipo de cons-
truccin. Un sistenlJ que se nlueve tiene que tener un tipo de rgano de
equilibrio para que se pueda orientar correctamente en el espacio qu
posibilidades de estos rganos de equilibrio existen? Por una parte, se
puede aprovechar (y as se ha realizado en prcticalnente todos los casos
conocidos) la gravedad y construir un rgano de equilibrio que se conl-
porte C0l110 un pndulo e indique los movimientos del cuerpo con res-
pecto al eje marcado por la g ravedad. Pero tambin, se puede proceder de
forma completamente diferente. Por ej enlplo, se podra construir un sis-
tema giroscpico. Se podran utilizar las lineas magnticas del Call1pO l1lag-
ntico terrestre o la direccin de la incidencia de luz (esto ltinlo lo hacen
algunos peces). Mediante un anlisis de las condiciones y requisitos de una
situacin determinada se encuentran ll1uchas otras posibilidades de solu-
cionar un determinado problema, ms que con el puro nuntenimiento de
las estructuras.
Pues bien, Cll10 se explica nuestra fuerte tendencia a la extrapolacin
de las estructuras?
149
/
 6. Transcursos de tiempo

Figura 40 Figura 41

Un ser combinado.

Para co ntestar a esta pregunta qu eremos di vagar un poco. Un hbil

automovilista do nuna las cOlnplicadas situac iones de trfico en una gran

-
.~
ciudad de forll1a casi auto111tica. Arranca , fi'ena, co nduce segn su per-
cepcin y la clasificacin correcta de las seales de trfico, los seIl1foros,
los transentes qu e aparecen de pronto entre los coches aparcados, el COIn-
portanliento de los otros vehculos, etc.
La maravillosa coordinacin de los distintos movim..ientos y percepcio-
nes, probablemente, slo se puede explicar sup oniendo que el autOlllovi-
.- lista tenga una il/lagen de toda la situacin en la cabeza, que se est
modifica ndo y complementando continuamente m edi ante nu evas in1pre-
siones. Gracias a esta imagen, el auton10vilista sabe cundo y dnde tiene
qu e tener cuidado, d e qu. dnde tiene que mirar, lo qu no tiene qu e
tener en cuenta. No se lo tiene que decir a s misl11o. Para el auto movilista,
la imagen del respec tivo entorno y del ( hori zonte expectativo extrapo -
lado del 111isn10, no se COlnpone d e detalles que se tienen qu e tratar de
form a aislada. Hace las cosas por lllllcilI- . Acta llfllitlJallleute . Y esto sig-
nifica que en el fondo no sabe exactalnente por qu frena, arranca, se con1-
porta co n ca utela en la respectiva situacin, por qu presta n1s atencin a
es tos o aquell os aspectos de la situacin de trfico que a otros.
La imagen d el entorno del automovilista tiene qu e tener un ca rcte r
grfico. D e otra m anera, no se podra garantizar su fun cin reglamenta-
ria, ya que se tiene qu e comparar el ciclista qu e aparece de pron to por un
Seres extraterrestres.
lado con los com po nentes del en to rno p~ ra qu e lino se d cuenta d e q ue

15 1
j
 La lgica del fra caso 6. Transcursos d e tiempo

aqu ha ocurrido algo inesperado. La inlagen perceptiva se tiene que Com_ oficiales no fu eron capaces de predecir el desarrollo del parque autonlO-
parar con los componentes correspondientes de la imagen expectativa vilstico. El desarrollo real se subestinl claramente.
Pero slo se pueden cOInparar cosas de la misma naturaleza; por consi_
guiente, la imagen expectativa tiene que ser {(grfica.
Figura 42
Nuestra suposicin es que la formacin de peqlleias expectativas sobre
el futuro que, en suma tan slo nos perrnite una accin sensata, esencial_
mente se efecta de fo rma automtica y funciona segn el mecanismo de
la extrapolacin de estructuras. La percepcin actual proporciona una ima-
gen de la situacin ac tual. Esta inlagen se enriquece con la 1ornlacin del
cerebro y es extrapolada. D e este modo, se fo rma el horizo nte de expecta_
tivas tanto como anticipacin del fu turo I11s cercano, COll10 del ms lejano. 21 0011

Este mecanismo es lllUy prim.itivo y, seguramente, existe en muchos

aniInales al igual que en nosotros. Esta extrapolacin de estru cturas auto- "'00
nltica es un mtodo antiguo, econnuco y lHUy arraigado de manejo del
futuro. Funciona de forma rpida y global.
Parece ser que no slo la actividad anticipatoria del autOlllovilista est
dOlninada por este lnecanisnlo. Y (al parecer tambin) las formas holsti-
cas de la actividad cerebral qu e algunos autores nos recOlTuendan tan en-
carecidam ente (Capra, 1987) no ofrecen siempre ventajas!

Pronstico del parque automovilstico en la Repblica Federal dI: Alemania y desarrollo real
LEGOS y EXPERTOS hasta el ao 1984 (segn Diekmann, 1985).

Los Itin10s apartados trataban esenciabllente del con1portanuento de per-
sonas cuyas obligaciones del cargo no incluyen hacerse una idea correcta
sobre los transcursos de tienlpo. H emos analizado el comportamiento de
legos. Ahora bien, cmo andan los pro nsticos que generan las personas
o instituciones para las que el lnanejo de los transcursos de tiempo es su
obligacin su profesin?
La figura 42 muestra algunos ej emplos de los pronsticos del parque
automovilstico de la R epblica Federal de Alemania. E l trazo de curva
en negrita representa el desarrollo reaJ, las lneas fi nas representan los pro-
nsticos. Se ve que hasta la mitad del a" o 1983 el desarrollo real super a
los resp ectivos pro nsticos. Una excepci n es el pronstico de Shell
79/ 81.
Ya a mediados del ao 1983, el parque de automviles de la R epblica
Federal de Alemania alcanz un nivel que el ADAC (Automvil Club Ale-
m n) en el alo 1979, es decir, slo cuatro al0s antes, no quiso predecir ni
siquiera para el al;o 2000 . Evidentemente, incluso los pronosticadores
15 2
Cmo es posible? Cnlo puede ser que las personas que segura-
mente abordan problemas de pronstico ms racional que nuestros par-
ticipantes, que confian principalmente en su intuicin, sin embargo, se
equivoquen? Por qu las instituciones cientficas subestiman, igual que los
legos, la velocidad de un proceso de crecinuento?
Se logra una respuesta a esta pregunta si se observan los procedimientos
que se utilizan con fines de pronstico. U na forma de lograr los pronsti-
cos consiste en que se toman los datos obtenidos hasta la fecha y se intenta
que concuerden con determinadas fimciones matelnticas median te la es-
timacin de los parme tros. Si esto se logra, se toma como pronstico aque-
llo que genera la correspondiente fimcin de los periodos futuros.
Es decir, se hace una extrapolacin de ac uerdo con un modelo del
proceso, consistiendo este nlodelo en una funcin matelntica. Este pro-
cedimiento no es tan distinto del procedinuento de pronstico de los
legos. Tambin, nuestros participantes parten en las evaluaci on~s de la pro-
du ccin de la fbrica de tractores de un determinado I/lodelo. Este consiste
153
j
 La lgica del fracaso
esencialmente en la suposicin de un desarrollo continuo lineal mon_
tono con (correccin de aceleracim). En el apartado (D epredador y
presa vamos a conocer 111ejor este 1110delo.
La diferencia entre los legos y los pronosticadores profesionales est
por una parte, en el inventario de los 1110delos a los que pu eden recurri:
los expertos y los legos. Generalmente, los legos tienen la idea de un de-
sarrollo lineal, mientras que un nutemtico, por supuesto, tiene ms po-
sibili dades en mente. El pronstico de Shell de la figura 42 se calcul
mediante la funcin de crecimiento logstico generalizada, el pronstico
de DIW m ediante la funcin de Gompertz.
El pronosticador tiene un inventario mayor de estas funciones mate-
mticas de crecimiento y puede elegir la que le parezca ms apropiada. Al
contrari o que un lego, puede realizar esta seleccin tambin conscie1lte.
//lente y no segn su intuicin.
En qu se equivocan a pesar de todo? E n algunos puntos entra en
juego la intuicin del pronosticador. Si varias funciones matemticas son
apropiadas casi en la nusnla medida: cul elegir? Qu parmetros se deben
introducir en la funcin elegida si distintos parmetros llevan a casi los
mismos resultados? (al principio de la epidemia del sida eran apropiadas casi
todas las funciones matemticas que iban ascendiendo aceleradamente: fi..m-
ciones de potencias, crecimiento logstico, funcin de Gompertz: slo era
importante elegir los parmetros correctos).
Los interrogantes del apartado anterior son los puntos de hundi-
miento) en los que, a pesar de todo, puede entrar en juego la psicologa.
y esto se llama en este caso (IntuiciH. As, puede haber influido en los
pronsticos del parque automovilstico de la figura 42 la intuicin de
que esto no puede continuar as por mucho tiempo)). Por qu el hecho
de que un estadstico estuviera buscando en ese momento durante un
cuarto de hora una plaza de aparcanuento no iba a influir en la seleccin
de los parllletros y la funcin?
Lo que se acaba de decir sobre el pronstico profesional no se debe
malinterpretar conlO (reprensin de los pronosticadores). Desconozco lo
buenos o lo malos que son realmente los pronosticadores de la econoJIa
y la industria. Slo 1l1e interesa aqu descubrir las (i nterf.:1ces psicolgicas
incluso de un pronstico realizado de fOfma racional y profesional. En
mi propio campo de actividad, o sea, en el mbito de la universidad, no
tengo la sensacin de que los pronosticadores profesionales hayan hecho
un buen trabajo. Por lo que yo s, la avalancha de estudiantes de ciencias
empresariales que comenz en el aflo 1989 no la pronostic nadie.
154
6. Transcursos de tiempo
Un factor que podra influir fu ertemente en la actividad de prons-
tico de los expertos es la subestimacin de ricdolles. En el ailo 1957, el
psiclogo, economista y terico de las ciencias de la computacin, Her-
bert Alexander Simon, Premio Nobel de Economa en 1978, pronostic
que a lo largo de los diez aos siguientes un ordenador iba a ser campen
mundial de ajed rez. Sin embargo, cometi un error de pronstico de por
lo menos 1:2,5. Hoy en da, lns de 25 aos ms tarde, existen reallllente
autmatas jugadores de ajedrez que se pueden tomar en serio, pero que
estoS sistemas realmente jueguen al nivel de un campen es cuestionable.
Cmo pudo pasar? Simon conoca la psicologa cognitiva, conoca la
literatura sobre el juego de ajedrez, conoca la tecnologa de la cOlnputa-
cin y l mismo fue un pionero en la inves tigacin sobre la inteligencia
artificial, que daba entonces sus prinleros pasos. Simon ha escrito progra-
mas heursticos para la demostracin de la lgica proposicional. Fue un
experto en muchos calnpos, conlO la ciencia de la computacin , la teo-
ra de decisin en la econona y psicologa. En todas estas reas fue com-
petente -es decir, estaba prcticamente predestinado a hacer pronsticos
sobre el futuro de las ( mquinas que piensan)-. Por qu se equivoc?
Podra haber sido as: SiInon saba cnlo proceder ms o menos para
programar un ordenador de ajedrez con xito. Tena las ideas bastante cla-
ras al respecto y saba adelns que sus ideas eran correctas. Sin enlbargo,
lo que no calcul fueron los muchos pequeiios y molestos problemas que
suelen aparecer durante estos proyectos de desarrollo. Vio el camino que
haba que tomar, pero no vio la cantidad de baches y piedras en la carretera
que impedian conducir por el cantina hacia el futuro en cuarta lnarcha.
Justo cuando se donunan las grandes l/leas, se tiende a olvidar los detalles.
La desestimacin de las fricciones es un f..1c tor especiahnente peligroso
para los expertos. stos conocen las lineas del desarrollo, pueden preve r
lo que puede pasar y,justo por ello, tienden a sobrestimar la velocidad de
transfo rmacin de lo posible en real. En el libro mencionado de Walle-
chinsky (1983) se encuentran numerosos ej emplos de esta tendencia. En
l se encuentra, por ejemplo, el pronstico de que hasra 1985 el 90% de
los hogares norteamericanos estara conectado a un sistema de datos por
vdeo (por 10 menos, esto es vlido en cuanto a la difusin de internet los
primeros al;os del siglo XXI) . O el pronstico de que en el al10 1985 todos
los televisores tendran 300 canales. O el pronstico de que la programa-
cin de los ordenadores ya en 1985 se realizara en lenguaj e natural. Todo
esto es factible. Las ms grandes dificultades las causar la progranlacin
de ordenadores en un lenguaje 111s o menos natural. Pero las fechas de
155
j
La lgica del fracaso
previsin de todos estos acontecinuentos se han alcanzaron hace mucho
sin evidencia que aJguno de estos pronsticos se fuese a cUlllplir en un fu-
turo prximo.
j23 ES UN BUEN NMERO!"
El hecho de que nos cueste obtener las ideas correctas sobre los trans-
cursos de tienlpo, sobre todo cuando nos brindan la infon11acin slo
parcialnlente y en gra ndes intervalos, naturalmente, significa tambi n que
tenemos grandes dificultades para /l/anejar los transc ursos de tiempo de la
forma adecuada. Si tenemos que actuar con sistemas que no se cOlnpor-
tan confornle a un modelo de tiempo muy sencillo, se originan grandes
dific ultades.
Hasta ahora hemos tratado los transcursos de tiempo montouos, en los
que un desarrollo nlantena su direccin. En ste y en los siguientes apar-
tados va mos a analizar cnlo los participantes manejan los desarrollos que
muestran cambios de direccin, es decir, por ejemplo, los que oscilan
o lnuestran cambios bruscos en la direccin contraria. Las dificultades con
estos desar rollos se 111uestran l11Uy clarame nte en el ((experimento del al-
l11acn frigo rfi co) que realiz R eichert (1988). Las instrucciones y la lnea
argume ntal de este experiInento dicen as:
Imag nese que usted es el director de un supermercado. Una noche le llama
el vigilante y le comunica qu e, por lo visto, en la cmara de productos lc-
teos se ha averiado la instalacin frigorfica. Grandes cantidades de leche y
productos lcteos corren peligro de estropearse. Usted va enseguida al su-
permercado. A.ll, el vigilante le comunica que ya ha informado a la central.
sta va a mandar camiones con equipos frigorficos para almacenar la mer-
canca perecedera. Pero hasta que lleguen pasarn todava algunas horas.
Mientras ta nto se tiene que proteger la mercanca contra el deterioro.
Entonces, usted encuentra en el sistema frigorfico defeccuoso una rueda de
ajuste y un termmetro. Mediante la rueda de ajuste se puede influir en la
temperatura de la cmara frigorfica. Sin embargo, los nmeros de la rueda de
ajuste no se corresponden exactamente con la temperatura. Generalmente, los
valores altos de la ru eda significan temperaturas altas, mie ntras que los valo-
res bajos significan temperatu ras bajas. Sin embargo, las re laciones exactas
entre la rueda de ajuste y el sistema frigo rfico se desconocen y hay que des-
cu brirlas. La rueda de ajuste permite regulaciones de valores entre O y 200.
La tarea de los participantes era llevar, mediante la rueda de ajuste, la
temperatura de la cmara frigorfi ca a 4 oC. Para ello, primero tenan que
6. Transcursos de tiempo
averi guar cmo repercuta la regulacin de la ru eda de aj uste en la tenl-
peratura.
La cmara frigo rfica estaba configu rada de tal mane ra que reaccio-
naba con retraso. En el fondo, se trataba de un circuito de regulaci n sen-
ciUo. D e forma matenltica, se realizaba mediante las siguientes dos
ecuaCIOnes:
(1) regul; = regul; - 1 + (pertu; - regut ,) x velocid - control; -1'
(2) regul; = (regul; _" - ajuste) x factorregul.
Los subndi ces de las ecuaciones son las indicaciones de tiempo. Por
lo tanto, la ecuacin (1) representa que la variable (,regu! depende del
tiempo i de la variable (regu! del tienlpo i - 1 Y de otras va riables que
vamos a tratar ahora. Tanto ((velocid)) como ((factorreguh) de la ecuaci n
(2) son constantes, por lo tanto, no disponen de indicacin del tienlpo.
En la ecuacin (1), "regul es la varia ble controlada, en este caso, la
temperatura de la cnura frigorfica. Por su parte, pertu es la va riable
perturbadora, en este caso, la tenlp eratu ra exterior a la que se adapta la
temperatura interior con el tielllpo. D e la ecuacin (1) se desprende que
la variable controlada por el tiempo se ap roxillla asi ntticanlente a la va-
riable perturbadora si el valor de (co ntrob es y se 111antiene igual a O. La
velocidad de la aproximacin determina el factor (welocid), que repre-
senta algo as conlO el tennoaislanuento de la cmara frigo rfica. C uanto
mayor es (velocid, tanto peor es el aislanuento!
La va riable controlada contro! representa la actividad del sistema de
refiige raci n o calentanuento, es decir, de la instalacin de climatizacin.
Si (co ntroh) tiene valores negativos, la instalacin de climatizaci n calienta
la cmara frigor fica; si control) tiene valores positivos, la instalacin de
climati zaci n enfra la cmara fi-igorfica; as est definido en las f rnlu-
las indicadas arriba. (No nos debe desconcerta r el hecho de qu e en tr-
minos semnticos (~positivo) tenga que ver con ((cala n) y <megativo con
fro)) . Lo importante es que (contro},), es decir, la ac ti vidad de la instala-
cin de climatizacin, no depende directamente de la varia ble contro-
lada, es deci r, de la telnpera tura interior de la cnlara frigorfi ca, sino qu e
depende de sta en modo retardada. En la ecuacin (2) esto est indicado
mediante el ndice ( - V) para ( reguh).Aqu, 11 representa el tiempo de re-
traso. Es decir, la instalacin de clinlatizacin de la cmara frigorfica est
configurada de tal manera qu e no reacciona iml1ediatamente a la tenlpe-
ratura inte rior sino con un retraso ms o menos grande. Estos retrasos no
157
j
La lgica d el fracaso 6. Transcursos de tiempo

son raros en los sistemas naturales. Por ejemplo, se sabe que los tennosta_
tos de calef:,ccin necesitan un cierto tiempo hasta que logran una tem_
peratura constante en la habitacin. Al principio, la temperatura es
demasiado baja, despus, demas iado alta , desp us, nuevamente demasiado
baja.. La respectiva tra nsmisin de la informacin necesita su tiempo.
Dichos tiempos de retraso) tienen una consecuencia importante. Hacen
que el sistema oscile. De hecho, si se la deja absolutamente en reposo, la
cmara frigorfica se comporta en nuestro ensayo como nluestra la fi-
gura 43. Para una regulacin de la rueda de ajuste de 100, la que estaba de-
finida al principio, la telnperatura en el espacio interior se acerca oscilando
a ap roX111adamente 12 oC. Para el circuito de regulacin, la rueda de aj uste
es el indicador del valor terico o la variable de ajuste (<<ajuste) en la
ecuacin [2]) .
Los participantes deberan encontrar la regulacin correcta de la rueda
de ajuste. sta se puede descubrir experimentando con la ru eda de ajuste
y observando Jos efectos que tie ne un determinado aj uste sobre la tem-
peratura. La estrategia ptinla sera, primero, mantener la rueda de ajuste
estable y definir el ni vel en torno al cual oscila la tempe ratu ra de la c-
mara fi:igorfica. Despus, se debera colocar la ru eda de ajuste en un de-
terminado valor y esperar nu evanlente un cierto lapso de tiempo para
comprobar el nuevo nivel de telnperatu ra. El efecto de la ru eda de ajuste
se puede deten11.inar fciLn1ente a partir de la diferencia entre el nivel an-
lores individuales, ya que el sistema oscila , sino que debera observar el
I/llel de temperatu ra, es decir, el valor Inedio alrededor del cual oscila la
temperatura del sistema . Pero comprenderl o les cost mucho a nu estros
participantes.
Nor malmente, los participantes suponan que la temperatura depen-
da directam ente de la ru eda de ajuste. C rean que el valor observad o tras
una regulacin de la ru eda de aj uste sera el efecto directo de la nueva re-
gulacin.
En un sistema con retrasos de tiempo, esta su posicin es in correcta.
Pero res ult muy dificil para nuestros participantes superar esta sup osi-
cin. La figura 44 ll1uestra las desviacio nes medias del valor nominal en
el tiempo de 52 participantes. Puede verse que consiguieron a la larga, es
decir, durante un periodo de 100 pasos de contador, acercarse al valor
meta de 4 oC. Pero su resultado era todo menos ptin10.
Figura 44
10
8
6

terior y el nuevo. En resumen, el participante no debera observar los va- 4

2
Figura 43

Telnperarura Rued:l de ajllsre O 2 3 4

40 200
180 Las desviaciones medias del valor nominal en los pasos de contador 1-25 (1),26-50 (2),
30 51-75 (3) Y 71-100 (4).
160

20 140
120
10 100 La causa radicaba en la poca capacidad de detectar el comportamiento
80 oscilmlfe del sistema y de tenerlo en cuenta adec uadamente. Los partici-
O 60 pantes supOlan que la cmara fi.-i go rfi ca reaccionaba a la ru eda de aj uste
-10
40 de la miS111a mane ra que lo hace una llaIna al gi rar la llave de gas, o sea,
20 inmediatamente, con un retraso de tielnpo apenas apreciable. Sin em-
-20 +--,r--..,.--r--,....-r-"'T""-"""""'-""T"-+ O
bargo, con el tiempo aprendieron aJgo y lograron llevar la temperatu ra de
o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
la cmara frigorfica a un estado mejor del que se hubiera conseguido sin
Comportamiento de la cma ra frigorfic:l sin intervenciones. control alguno.

' 59
J
La lgica del fracaso

La figura 45 muestra algunos tipos de comportamiento. La figura 45a Figura 45

muestra el cOl11portanuento de un participante nIuy bueno. Muestra la Temperatura R.ueda de ajuste
curva de tenIperatura, que se recoge en la escala izquierda. Los tringulos 40 200
180
de color negro representan las respectivas regulaciones de la rueda de 30 160
ajuste cuya medida se puede leer en la escala derecha. Se ve que el parti- 20 140
120
cipante de la figura 45a siempre espera un buen rato antes de regular nue- 10 100
vamente la rueda de ajuste, y que desarrolla poco a poco de esta lnanera O
--------
80
60
una sensibilidad para lo que debe ser la re gulacin correcta. Tira de la -10 40 A
rueda de ajuste lentanlente hacia abajo y logra de esta forma llevar la tem-
20
-20 O
peratura de la cnlara frigorfica al nivel correcto. O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
El participante de la figura 45b no tiene tanto xito, aunqu e tennina,

-.-
Temperatu ra Rueda de aj uste
finalnlente, tanIbin en el nivel de tenIperatura correcto. Interviene de- 40 .200
nlasiado a menudo y se priva de esta manera de la posibilidad de deter- 180
30
160
mjnar la dependencia entre las variacio nes de temperatura de la cmara 20 :1 40
frigorfica y la regulacin de la rueda de ajuste. 120
10 100
Pero, finalmente, desarroll la estrategia correcta y logr llevar la tem- O
- - - .... - - - - 80
peratura de la clnara frigorfica a un valor cercano al valor lneta exigido.
60

No as el participante de la figura 45c. ste nIostr en los primeros

-10

40
20
B
-20 O
30 pasos un (COl1Iportamiento en fOfI11a de guirnalda)}, tpico de l11uchos
O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
participantes. Si la tel11peratura es denlasiado elevada, regula la rueda de
TemperatLIra Rueda de ajuste
ajuste hacia abajo. Con eso, a la larga, baja la temperatura, lo que le lleva 40 :200
a tener que regular luego la rueda de ajuste hacia arriba. Si la tempera- 180
30 160
tura es de nuevo demasiado elevada, regula la rueda de ajuste hacia abajo,
20
140
etc. En el periodo de O a 30, se ven lllUy bien ambas (guirnaldas)} que an- 120
10 100
ticipan el desarrollo de la telllperatura de la cnlara frigorfica. Despus, hay
.. __.
80

__....
O 60
una fase un poco larga (aproximadamente entre los pasos 30 y 40) en la
-LO Jo ...
40 e
que el participante no hace nada. Le sigue una fase de intervenciones in-
~
__~f~~~~~~~__~~ ~ ~~.~.~._~f~__-, 20
-20 ~ O
decisas, en las que el participante en lo esencial sigue fiel al principio de
guirnalda)}. Finalmente, parece que se desespera: ahora sus regulaciones
de la rueda de ajuste varan en casi todo el rango de O a 200. A veces, el
participante elega regulaciones elevadas de la rueda de ajuste, aunque la
tel1Iperatu ra ya era nIuy alta. Esto indica que el participante -por lo
Temperatura
40
30
20
.. ~

- - -- - ..
R.ueda de ajmtc
.200
180
160
140
lll enos, temporahllente- dejaba de creer en las instrucciones. stas de- 120
10 I .100
can que los valores altos de la rueda de ajuste correspondan a tempera-
O
80
turas elevadas y los valo res bajos a tel11peraturas bajas. Por lo visto, buscaba 60
otras relaciones entre la tenlperatura y la ru eda de ajuste, sin tener xito
(naturah11ente!). Las variaciones medias de tenlperatura en la segunda
-10
-20 .. 40
20
O
D

O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
parte del expernento son 111ucho l11ayores de las que hubieran sido si el
participante no hubiera hecho nada. Ej emplos de los compo rtamientos en el ensayo de la cmara fr igorfic a.

160

/

La lgica del fracasO
El arti cipante de la figura 45d muestra un comportamiento extremo.
Se en~ega inmediatamente a un movitniento ritualista de vaiv n de la
rueda de ajuste de un valor extremo a otro. Acta conforme a la una regla
sencilla: Si la tetnperatura es demasiado baja, po ngo la ru eda de ajuste en
el valor m ximo.Y si la temperatura es demasiado alta, pongo la rueda de
ajuste en el valor nnimo)~.
Lo interesante de este participante son las pequeas cadenas de trin-
gul os qu e represe ntan las respectivas intervencio nes. Significan qu e el par-
ticipante regula la rueda de ajuste continualnente de nuevo al valo r que
ti ene la ru eda de ajuste de por s. Esto es del todo innecesario, ya qu e la
rueda de ajuste no varia su valor sin intervencin. El participante puede in-
cluso ve r el respectivo valor pelfectamente, ya que la pantalla se lo n1l1es-
tra continuamente. El participante pone, por ejemplo, la ru eda de ajuste
nuevanlente en el valor 200 aunqu e la ru eda de ajuste ya tiene este valor
y la pantalla del ordenador le indica claram ente la respectiva regulacin de
la ru eda de ajuste! Por qu uno hace algo qu e ya est hecho? Probable-
nlente, esta repeticin estereotpica es un snt0111a de desamparo. El parti-
cipante tiene la sensacin de qu e debera hacer algo, ya que la temperatura
no es ptima. Pero no sabe qu hace r y, por lo tanto, repite sielnpre lo
Ilusmo.
As, uno hace algo - 110 vaya a ser qu e se diga lo contrario- y de-
muestra as qu e uno no se abandona desvalido a las voluntades inaveri-
guables del sistema (El participante de la figura 4sb mostraba al comienzo
del ensayo un conlportamiento parecido!).
Las difi cultades que tienen los participantes para manejar la cmara
fjigorfi ca y las dificultades para log rar una imagen correcta de las regu-
laciones de la cmara fi.-igorfica, que en el fondo son basta nte sencillas,
aparecen lllU y claram ente en las hi ptesis qu e ellos mismos fo rmulaban
sobre la rela cin entre la temperatura y la regulacin de la ru eda de ajuste.
Queremos profundizar un poco ms en estas hiptesis que l~e i c h ert lo-
caliz mediante el anlisis de las cintas magnetofnicas del pensamiento
en voz alta)~ de los participantes.
Las hip tes is se pu eden dividir en tres grupos. El primer y mayor
grupo lo constituyen las hiptesis mgicas. Los participantes exp resan, por
ej enlplo: j23 es un buen n(lI11eroJ~, El 120 est bienh~ , (tj 97 es una buena
regulacinh), Los nmeros impa res so n buenos!, No se pueden intro-
du cir de cenas e nteras!)~, 100 es una buena regulacin, 95 es una l11ala re-
gulaci n! ).
162
6. Transcursos de tiempo
Parece ser qu e estas hiptesis mgicas se pro du cen por la sob regenera-
lizacin de las experi encias locales . Un participante haba aj ustado una
vez casualmente 97; Y la tenlperatura, qu e antes haba subid o, baj. Por la
naturaleza del sistetna , este efecto puede qu e tenga poco que ver con
la interve ncin. Pero el participante se alegra, tQlna nota de la relacin entre
la variacin de la te mperatura en la direccin correcta y su regulacin y
generaliza la hiptesis. Los nmeros ya no son P,U1~tos de una escala, sino
estn individualizados y dotados de un poder maglCo. Se vuelven aSl fan -
taslllas que dan una vida misteri osa al pobre y printitivo circuito de regu-
lacin, por lo menos, a ojos de los participantes . Y si existen fantasmas
num ricos ya reconocidos, tal vez haya an otros desco nocidos, quin
sabe!
Las hiptesis del segundo grup o tienen el siguiente aspec to: Los pa~os
de 5 y 10 influye n de forma distinta , "el cambio de pasos de 10 a 5 111-
fluye!, lo que cuenta es la diferencia 1-50 , 50- h, introdu~ir, alternati-
vamente, 0, 1, 2,3 es favorabl e )~, hay que introducir alternatIvamente 50,
150 Y 200 para bajar la temperatura . .
Estas hiptesis so n interesantes porque en ellas se expresa la tendenCIa
de adaptacin a la respuesta en funcin del tiempo del sistema.. Sin em-
bargo, el conlportamiento en funcin del sistema no es el objeto d~ la
observaci n, sino el propio conlportatuiento: no es importante cada 111 -
tervencin, sino la secuencia de interve nciones . Esta hiptesis es inco-
rrecta, ya que incluso una nica intervencin, a saber, la regulacin, de la
rueda de ajuste a 23, hubiera dado lugar a qu e la temperatura de la camara
frigorfi ca se hubiera acercado oscilando al valor m eta de 4 oC. Pero, por
lo menos, las suposiciones nlencionadas se refieren a procesos y, por lo
tanto, a un aspecto importante de la situacin.
Estas hiptesis de secu e n cias)~ surge n por la cOlldiciOlw!iz aciJ/. de sim-
ples hiptesis. Si en algn momento un participante ha llegado a la con-
clusin de que 95 es un buen nnlerO y si d espus se da cu enta ~e ~~e
en la regulacin de la ru eda de ajuste a 95, lamentablemente, la.. desv~a ~lOn
del valor 111eta deseado aumenta, en lnodo alguno abandonara la htpote-
sis de la bondad del nmero 95. Solanlente tienen qu e darse las condicio-
nes para ello. En este caso, se su po ne qu e 95 slo es un buen nmero bajo
determinadas condiciones, o sea, slo si se alcanza el nmero 95 en pasos
de unidades.
Esto se podra seguir desarrollando. Si se demuestra que la r~gula:i~n de
la rueda de ajuste en pasos de uno hasta el nn1ero 95 no n ene eXlto, a
16 3
j
La lgica del fr;c aso
continuacin se podra forn1ular la hiptesis de que la secuencia de las re-
gulacio nes tiene que comenzar en 80, para acercarse despus desde abajo
al 95. Si esto ta mbin tesulta falso, el entramado de hiptesis logrado hast;
ahora se podra salvar nuevall1ente mediante una nueva condicionalizacin:
antes de comenzar a subir la rueda de ajuste desde 80 en pasos de unidades
hasta 95, hay que introducir tres veces alternativamen te el l y el 50.
Etc., etc.
M ediante este tipo de (condicionalizacin progresiva, las hiptesis Se
pueden mantener todo el tien1po que se quie ra. Naturaltn ente, los arma_
zones de las hiptesis son cada vez ms compl icados y dificil es de mane-
j ar. Pero incluso esto tiene sus ventajas! En caso de que lnediante Una
secuencia de con1portamjento algu na vez no se consiga el xito deseado,
que debera haberse logrado observando exactamente las reglas, se puede
explicar esto por algn error que, debido a la complej idad del entramado
de reglas, se haya cometido en el ritual. D e este modo, se puede 111ante_
ner la opinin de que el ritual es perfectamente apropiado para resolver
el problema: 10 nico de lo que se trata es de realizarlo bien. Entonces, la
intervencin se ha desprendido cOlnpletamente de las condiciones ex-
ternas, ya no se presta atencin a lo que pasa en el entorno. Lo que cuenta
es el ritual!
En el experilnento de la cnura fri gorfica, nu estros participantes lo-
graron esta ritualizacin slo en sus comienzos . Para el desarrollo de ri-
tuales n1s complejos, la retroinformacin de los efectos era demasiado
n:ecue nte y penetrante. Sin embargo, en las situaciones donde la re troin-
formacin es ms escasa y los periodos entre la medida y la retroi nfor-
macin so n mayo res , uno se puede encontrar con la proliferacin de
ritua.lizaciones. Los brotes de estas proliferaciones son claramente visibles
en las hi ptesis del gru po 2.
Salvo en 10 que respecta a la formulacin de hiptesis por la genera-
lizacin de experiencias locales y a la fo rmulacin de hi ptesis 111ediame
condicionalizaciones progresivas de estas experiencias locales hasta los ri-
tuales de comportamiento, en los participantes se encuentran otras ver-
siones de la fo rmulacin de hiptesis: ((H ay que subir la regulacin de la
ru eda de aj uste para que baje la temperatura! , (los nmeros altos condu-
cen a temperaturas bajas)} .
Los participantes que formulaban estas hiptesis, en cierto modo, po-
nan en duda toda la situacin.Ya no crean en las instru cciones ni en el
j efe del ensayo, sino qu e sospechaban un (malicioso) truco. Se les haba
dicho que la consecuencia de una regulacin baja de la rueda de ajuste era
16 4
6. Transc ursos de tiempo
una tempe ratura baja y que una regulacin elevada de la rueda de ajuste
resul taba en un a temperatu ra elevada, pero haban descubierto la histo ~
ria! Era justo al revs!
Las hiptesis de este tercer grupo son, en cierto sentido, l1Ieta/iptesis.
Contienen una revolucin del (concepto delll1undo de los participan-
tes. Ahora, stos ponen en duda todo el n10i1taje del experilllento. D e
ningn modo, se trata de determjnar exactamente la relacin, predefinida
a grossO IIJ odo, entre la rueda de ajuste y la temperatura, Ms bien haban
detectado que la especificacin era falsa! Se trata de esclarecer un engaiio
que les ha sido impuesto en las instrucciones. Y si las instrucciones son
incorrectas, todo 10 denls tan1bin puede ser in correcto! Por ejelnplo,
incluso la afir macin de la posibilidad de controlar la temperatura con la
ayuda de la ru eda de aj uste. Y as se puede concluir esta puesta en duda
de todo el experimento en la tesis, por una parte, resignada, pero, por otra
parte, liberadora: (La regulacin de la rueda de ajuste no tiene ninguna in-
fluencia}).
Al constatado, el asunto se acaba!
Se tiene que tener en cuenta que los participantes trabajaba n en el ex~
perimento de la cmara fi-i go rfica bajo unas condiciones relativa mente fa-
vorables. R eciban continuall1ente infor macin sobre el respectivo estado
de la cmara fi-igo rfica y podan intervenir pern1anentemente. En la rea-
lidad , los sistemas raras veces estn configu rados de modo que la jnfor-
macin sobre la respuesta en funcin de tiempo sea co mpleta y los
tiell1pos de retraso)) bajos. As, puede que la tendencia a la sobregenera-
lizacin de las experiencias locales, la tendencia a la rituaJizacin o la ten-
dencia a creer que nada es reconocible y que slo se est jugando a un
juego malicioso con lIllO, bajo otras circunstancias, sea mayor que en el ex-
perimento de la cmara frigorfica.
D EPRE DADO R y PRESA
En el apartado (Nenfa res, granos de arroz y sida hemos descrito las di-
ficu ltades que encuentran los individuos al manejar desarrollos exponen-
ciales. Sin embargo, estos desarrollos son n1anejables, ya que transcurren
de forn1a nlontona. Se desarrollan sin calnbio de direccin hacia arriba
o hacia abajo. Ahora bien, en la realidad, existen muchas otras fO rInas de
desarrolJo. Las cosas no se mueven slo hacia arriba o hacia abajo : a veces,
incluso, cambian de direccin. El crecimjento econmico es sustituido por
16 5
 La lgica del fracaso
una recesin, un producto que se venda muy bien durante afias de pronto
ya no en cuentra compradores. Un arroyo que siempre llevaba agua de
forma constante se seca sbitamente. Una planta qu e creci durante aos
de repente se 111archita .
El desastre financiero del 13 de octubre de 1987 fu e un buen ejem_
plo de un cambio de direccin aparentemente repentino de un desa_
rrollo.
Naturalmente, estos canlbios y modificaciones tienen sus causas en el
curso del desa rrollo. En el mbito de la ecologa, la biologa y la econo_
na existen sistemas que estn muy taponados. Sistemas que amortiguan
bastante. Pero llega un mOlllento en qu e es demasiado y el hgado, durante
aos lnaltratado po r el abuso de alco hol, deja de funcio nar.
Los cambios de direccin catastrficos ocurren aparentem ente de forma
r~pentina. En realidad, se van preparando. Determinados desarrollos que
tIenen lugar en el fondo, se someten a las condiciones para el buen desa-
rrollo ulterior de un sistema, a un esfu erzo cada vez mayor, hasta que el
sis~enla ya no. se pu ede imponer y se derrumba. Un ej emplo sencillo y
eVIdente de SIstema en el cual ocurren cambios de direccin aparente-
nlente repentinos es el sistelna depredador- presa.
Los sistemas biolgicos en los qu e vive un (depredadofl), por ejemplo,
una poblacin de linces, de una (presa, por ejemplo, el carib, nluestran
frecuentemente un desarrollo cclico. Al principio, la presa ti ene buenas
condiciones de vida, el nnlero de an imales aumenta intensam ente. Esto
en canlbio, crea bu enas condiciones de vida para el depredador, que ahor:
se puede rep ro du cir igual de bien. As, empeoran las condiciones de vida
de la presa : muchos anin1ales de la poblacin presa caen vctilnas del
depredador. Sin embargo, conforme el depredador diezma a la poblacin
presa, en cierto modo cava su propia tumba: destru ye la base de su vida.
Con el derrumbamiento de la poblacin depredadora mejoran nueva-
111ente las condiciones de vida de la poblacin presa: se puede recuperar,
y as, el ciclo puede comenzar de nuevo.
Dichas rela cion es se ncillas entre //11 depredador y I/lIa presa no son
muy frecuentes en la naturaleza, pero ocurren en determinados aInbien-
tes restringidos. Por ejemplo, la poblacin de linces y caribes en Terra-
nova (vase B ergerud, 1984) se cOlnporta aproxinladamente como acabo
de describir. En los alnbientes nJs diversificados raralnente ocurrir que
un depredador slo dependa de una presa, y por lo tanto las poblaciones
no se comportarn de fonna tan m arcadam ente cclica como en una re-
gin subrtica restringida.
r66
6. Transcursos de ti em po
Cnlo pueden los participantes hacerse una idea de estas evoluciones?
Es que existe la posibilidad de hacerse una idea ms o nlenos ad ec uada
de estas evoluciones m ediante la observacin? Esta cuestin la trat de
aclarar Preussler (1985) en un ex perimento. Los participantes recibiero n
las siguientes instru cciones:
En un territorio fe rtil rodeado de desierto, en los lmites del monte africano de
Tibesti, vive desde hace siglos la tribu de los xe reros. Los xereros se alimentan
principalmente de mijo. Como obj etos de intercambio, ofrecen bellos tapices
de lana de oveja. Los xereros SOI1 un a tribu bien acomodada y pacifica. Su re1i -
ginles prolbe verter la sangre de hombres y animales. El rebailo de ovejas del
que obtienen la materia prima para sus codiciados objetos de intercambio
cuenta actuahl1ente con 3000 animales. Durante todo el ao, las ovejas pueden
pastar libremente en el territorio de los xereros. Una vez al aiio, se las j unta
para la gran esquilada y para el recuento. El nmero de ovejas se ha mantenido
constante durante ailos. Sin embargo, desde hace algn tiempo andan vagando
h.ienas cerca de los rebailos. El nmero de hienas llega ya a ms de 450. Co mo
no encuentran ningun a amenaza por parte de los propietarios de las ovejas y
tampoco tienen enenugos naturales, las hienas se reproducen libremente.
A los participantes se les encarg la tarea de pronosticar la evolucin
de las variables depredado[l) y presa del sistenla en 35 pasos de conta-
dor. Tenan qu e prever el valor siguiente cor respondiente al nunero d e
los depredadores.
Tras su pronsti co, recibieron inmediatamente la retroinfornlac in
sobre el valor I/erdadero.
En su totalidad, los participantes trabajaban en un experi mento bajo
diferentes condiciones. En dos de los g rupos, los participantes tean que
pronosticar las variables (depredadoP) y presa)). Tras el pronstico reci-
bieron los valores ve rdaderos de ambas va riables. En otros dos g rupos, los
participantes tenan qu e pronosticar slo la variable (depredado[.
Los participantes de dos de esos grupos telan que tra za r la evol ucin
de los valores de las variables depredador)) y presa en un diagranla pre-
parado. Los otros dos grupos no tenan qu e dibujar.
En total, exista un g rupo que tena que pronosticar las va riables de-
predado[)) y presa) y dibujarlas, otro qu e tela que pronosti car las varia-
bles depredadoP) y presa, pero no tena que dibtuarlas, un tercer grupo
que tena que pro nosticar slo la variable depredador y dibujarla y, fi-
nalmente, un cuarto g rupo teIa que pronosticar slo la va riable dep re-
dado[l) y no tena que dibtUarla. Las distintas condiciones no j uga ban un
rol muy importante. Ms tarde explicar algunos efectos insignificantes
que so n atr ibuibles a las condiciones del experiInento.
167
I
La lgica del fracaso 6. Transcursos de ti empo

La figu ra 46 muestra el resultado ll1s interesante del experimento: el comprensible. Los pronsticos estn por debajo del valor evolutivo real de
prin1er ciclo de ambas poblaciones. R efl ej a la evolucin de la poblacin la va riable (depredadol'l); los participantes ac tualizan sus pron sticos.
de pronstico depredado[)) y presa) y los valores medios de los prons_ El comportalniento de pronstico de los participantes hasta la cats-
ticos de todos los participantes. trofe se desarroUa conforn1e a un sencillo modelo. Los pronsticos de los
participantes se sintetizan en el proceso de la siguiente fOrIna:
Figura 46 Tome el valor inicial y el valor final del proceso observado y una ambos va-
lores mediante un a lnea rec ta.
Extrapole esta recta ms all del valor final hasta el mom ento en qu e tenga
que realizar su pronstico.
8000 PrOllstico de depredador Sume o reste un importe que corresponda co n la sub- o sobrecstimaci n de
7000 su ltimo pronsti co. D e esta manera, obtendr su valor de pronstico.
6000 La figura 47 muestra la evolucin de pronstico sintetizada as. Aqu,
5000 el curso de la va riable depredadoP) est representado por la lnea punte-
Dep<ed'd? ada. Las lneas finas son las extrapolaciones lineales segn los ltimos dos
4000
valores n1edidos de la variable a pronosticar que se han observado. Las di-
3000
Presa
, ........ ferencias entre las extrapolaciones lineales y los tringulos son las adi-
2000 ciones de errores)}, es decir, los pron sti cos lineales corregidos o
complementados por el error de previsin del ltin10 pronstico corres-
1000
pondiente. Se ve que la curva de pronstico sintetizada se ase n1eja bastante
O +.,....~ .........,....,....,...,...."I""'"~~~ a las curvas de pronstico reales.
o 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

El primer ciclo del experimento xererm con las variables depredador>! y 'presa' Figura 47
y los valores medios de los pronsticos de los participantes de la variable depredador'l.

En la fi gura 46 se aprecia que, como prOll1edio, los participantes su- 5000

bestimaban el crecimiento exponencial de la variable (depredado[)}. Pero
despus de los resultados que h emos descrito en el apartado ( Nenfares,
4000
granos de arroz y sida, tampoco caba esperar o tra cosa. La subestimacin
es relativatnente pequea: esto se atribuye a que los participantes recibie-
ron imnediatamente despus de cada pronstico la informacin sobre el 3000
valor correcto.
Adems, se ve inmediatamente que los participantes no ten an ninguna 2000
illllJicilI del hecho de que el crecruento de la variable depredador>} ten-
dra que terminarse alguna vez. Ms bien, los participantes se mantenan
fi eles a la tendencia desarrollada de su pronstico, incluso en el momento 1000

crtico del paso 7 al 8. La aceleracin de los valores del pronstico incluso

aun1enta. Como media, los participan tes pronosticaron en el paso del 6 al
7 un aum ento de la poblacin depredadoP) de un 40%, del paso 6 al 7 se o 234 5 7 8
prev un aUlnento del 42%, del paso 7 al 8 un au mento del 44%. Esta ace- La s ntesis de los pronsticos de crecimiento de los participantes mediante el procedimiento
leracin de los pro nsticos es, si se analiza la figura 46, completamente de la Qextrapolacin lineal + compensacin de errores.

[6 8 [69
/
 La lgica del fracaso 6. Transc ursos de tiempo

Los participantes quedaron cOlnpletamente sorprendidos por el repell~ algn momento, tambin las hienas deberan em pezar a padecer hambre!
cambio de direccin de la variable depredador, exactanlente igual
tillo Bien mirado, los participantes teman que haber comprendido a partir del
que la mayora de los operadores de bolsa ante el desastre financiero de paso 4 al 5 que la poblacin presa disminu ye inte nsamente. Pero si dis-
1987 . Sin embargo, para nuestros participantes esto es mucho ms extrao minuye, esto tiene que tener consecuencias para las posibilidades de caza
que para los operadores de bolsa, ya que las relaciones de los xereros son de la poblacin depredador .
tnucho ms fci les de comprender qu e las relacio nes de la bolsa. Si en algn momento se han sacado conclusiones como stas, no re-
D espus de que la catstrofe se hubiese anunciado debido a un frenazo percutan en el comportamiento de pronstico de los participantes ! Al
brusco de la aceleracin (paso 8), los participantes anticiparon ahora una contrario: parece lns bien que los participantes (lslo depredado res fue-
disminucin ulterior, pero quedaron nuevamente muy sorprendidos de su sen mejores que los participantes (ldepredador- presa , No sobrepasan tanto
velocidad (paso 9) . la m eta en el punto de catstrofe COlno los parti cipan tes depredador-
El resultado es incluso tl1s notable si se observa la figura 48 . Contiene presa (El efecto es estadsticamente sign ificativo!).
un a descomposicin de la curva del valor medio de los pronsticos de la Cmo se puede explicar? Se les exiga demasiado a los participan-
fi gura 46 en dos curvas. Una contiene los val ores de todos los partici- tes de depredador- presa? stos recibieron siempre ms infonnacin que
pantes que slo tenan que pronosticar la poblacin depredadoD>, la otra los participantes de la condicin slo depredado r. En este caso, con-
contiene los valo res de todos los participantes que deban pronosticar las duca la tarea adicional de integrar dos desar rollos a una sobrecarga de
poblaciones depredador y presa. informacin? Y daba esto lugar a qu e los participantes se inclinaran a
mantenerse rgidamente en un pronstico automatizado? En catnbio, a los
Figura 48
participantes slo depredadop), menos sobrecargados, les quedaba capa-
cidad restante para anticipar la ralentizacin del crecinuento de la varia-
ble depredador.
con informacin de presa
8000
Pronstico de depredador Otra condicin del experitnento consista en que la mitad de los par-
7000
sin informacin de presa
ticipantes tena qu e fijar el curso de la curva de la respectiva variable de
6000 fonna grfica, la otra nutad de los participantes, no. En este experiInento,
el concepto de lJ11pulsar a los participantes a transformar la infonnacin
5000
repartida cronolgicamente en informacin espacial tena una influencia
4000 favo rable. Los participantes que tenan que trazar la grfica no se pasaban
3000 Presa tanto de la n1eta en la prinlera catstrofe, es decir, en el cambio de di-
recci n de la va riable (depredadon), como los participantes que no tenan
2000
qu e traza rla. La representacin espacial del ti empo parece qu e ayuda,
1000 .... aunque, en este caso, no 111ucho.
En este experunento, los participantes no intuan la catstrofe de la
o 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 poblacin depredador que se avecinaba, es decir, el cambio de direc-
cin en el desarrollo.
Los resultados de pronstico de los participantes con y sin pronstico de la variable qprcsa. Las ayudas adicionales con la infonnacin sobre el desarrollo de una
variable de la que dependa la variable a pronosticar y la ayuda mediante
. A decir verdad, se debera suponer que a los participantes a los que se la instruccin de tra zar la evolucin, apenas producan efectos.
lJ1formaba continuanlente sobre la disminucin de la poblacin presa, Sin embargo, result que los participantes modificaron su comporta-
se les proporcionaban a su vez argumentos para el pronstico de la po- n-uento debido a sus experiencias en el priIner ciclo. La continuacin del ex-
blaci n depredadon>. Las ovejas diminuyen, las hi enas se reproducen: en perimento sobre un segundo ciclo I1lUestra que los participantes mejoraban

' 70
/
 La lgica del fiacaso .Transcursos de tiempo

su comportamiento. La figura 49 nlUestra los desarrollos medios de los pro- cuesta a n l11ucho nls qu e a nuestros participantes hacerse una idea co-
nsti cos sobre todo el experin1ento, es decir, sobre los 35 pasos de contador. rrecta de las tendencias de desarrollo.
Se ve que los participantes pronosticaron mejor el desarrollo de los depre_
dadores en el segundo ciclo y no se mostraron tan sorprendidos por el se-
gundo calnbio de direccin de esta poblacin con10 por el primero. LAS MARIPO SAS DE KUERA

Figura 49 En la figura 50 se ve un mapa . Esta vez, se trata de Kuera, un lugar en el

delta del N ilo. AqU se cultiva algodn, ade ms existen plantaciones de
8000
higos. La produccin de algodn depende de una especie determinada
Pronstico de depredador
de nlariposa, la esfinge de la calavera (A cherontia atropos). Esta l11ariposa
7000
no cturn a se encarga de poliluzar las flores del algodn. Sin embargo, la es-
{OOO finge de la calavera es dailina para los higos. Perfora los higos y se aliInenta
5000 Depredador de su jugo lo qu e, naturalmente, provoca, por una parte, la prdida de la
4000
pulpa de fiuta y, por otra parte, la entrada de parsitos en el interior de la
tiuta, que, de esta l1lJnera, puede pudrirse.
~...
3000
Por una parte, se necesitan las esfinges de la calavera, por otra parte, son
2000 da iiinas . Po r esta razn , sera bueno limitarlas al nn1ero estrictamente
1000
...
\ necesarIo.
Esto es posible con el fOlne nto de una determinada especie de avispa
cazadora. Las avispas de es ta especie se alimentan de las esfinges de la ca-
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 JO 32 34 36
lavera. Las avispas cazadoras se pu eden Inanejar bastante bien. Construyen
sus avisperos de papel visibles desde lejos en los rboles. Por la noche, cuando
Comportamiento de pronstico sobre el experimen to total.
las avispas duennen, sus avisperos se pueden recoger f.kilmente. Se pu eden
incluso alr,.,acenar y exponer en caso de necesidad. (Natu ralnlente, a los
Por lo visto, desa rrollaron a lo largo del experin1ento una nlayor sen- zologos y botnicos se les exige denusiado con esta linea argumen tal.
sibilidad tiente a la evolucin pasada. Pero aqu no se trata de la exactitud zoolgica o botnica! Se trataba de
El hecho de que los participantes fueran m ejores puede ser n10 tivo de configurar un sisten1J, incluido su revestim iento sem ntico, de tal 1110do
optinusmo respecto al aprendizaje de la capacidad de 111anejar las varia- que constituya un sistema dep redador-presa)) a la vez que haga compren-
bles de tien1po. Pero se tiene qu e tener en cuenta que los participantes tra- der a los participantes la necesidad de un control de plagas biolgico).
bajaban en esta situacin experin1ental bajo condiciones casi ptinus. Slo Es decir, en este experimento los participantes tenan qu e recoger y
tenhn qu e resolver una tarea y nada les distraa de su tarea de pronstico. exponer los av isperos cazadores de ta l modo que la pobla cin de mari -
Una parte de los participantes recibi la infonnacin sobre la evol ucin posas se mantuviera en el nivel terico especificado a los participantes con
de la poblacin presa. Tras cada pronstico recibieron la retroinforma- la mayor exactitud posible. Este nivel terico se mu estra en la lnea 400
cin so bre lo acertado o desacertado del pronstico, y se les (lcilit el de las siguientes figuras. El nmero de mariposas se debe n1antener den-
valor correcto.Todas stas son condiciones poco realistas en la realidad. El tro de este rango (el nmero real de mariposas es siempre un mltiplo de
ciudadano lector de peridico, por ej en1plo, no recibe la infonnacin los valores indicados en la ordenada, sin embargo, para obtener una mayor
sobre el desarrollo eco nnuco, sobre el desarrollo de la desaparicin de los claridad, elegimos una escala menor en las figuras).
bosques, sobre el desarrollo de la propagacin de epidenuas, etc. , con cons- La recogida y exposicin de avisperos cuesta tiempo; por lo tanto, la
tantes correcciones. La recibe nls bien a trozos. Es de supo ner que le medida correspondiente ser efi caz tan slo dos 111eSeS), despus de ha-

173
j
La lgica del fracaso

Figura 50
T La figura 51 mu estra un participante que llev a cabo este ejercicio de
6. Transcursos de tiempo

forma extraordinaria. En el diagrama superior se ve la variacin deln-

mero de depredadores y presas, es decir, las variaciones de las poblaciones
de avispas y mariposas. En este caso, anlbas poblaciones son casi estables
tras el 111eS 14. El participante lo realiz con un total de slo cuatro in-
tervenciones. Las intervenciones se ven en la parte iIerior del segundo
sistema de coordenadas. Un tringulo significa siempre una intervencin.
Si el tringulo se encuentra por encima de la lnea 0, esto significa ({ex-
posicin de avispas. Si el tringulo se encuentra por debajo de dicha lnea,
significa recogida de avispas. La distancia de la lnea cero representa
siempre la intensidad de la intervencin.

Figura 51
, ~,

....
'
2000
', '.
~.. ,'
':~.
'.,t,''.
,.
1800 MAAS-Up: rbh13mhw
i1 t' P 1600
~ ~ "" ;
. :' 1400
1200
1000
800
600 Prcs.1
400 ~ ............................... .
200 ~-a-6~t~~.o-a-a-a-a-a-aOOOOOOOOO-aOOOODO-aOOO
...... Dc rcdador
O~~~~~~~~~~~~~~~~TT~
o 2 4 6 8 10 12 14 [6 [R 20 22 24 26 2H JO 32 34 36
5
Higm
3
#1> 1
- 1 ~--r---~~~~~~~~~~~~~. .~---

-3
-5
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36

La regin de Kuera con sus plantaciones de algod n e higos.
berIa ordenado. Los participantes estn informados de este retraso en el
Los resultados del pa rticipante I3mbw en el expe rimento de Kucra. En el d iagrama superior
se representan las variacioncs de la poblacin de avispas y mariposas. En el d iagrama inferior
se representa el cOll1portamiemo de la imervcncin del partici pantc.
Cada tri<nglllo significa una intervencin. La posicin del tringulo mu estr; si el participante
ha expuesto (+) o recogido (-) los avisperos: la distancia de la lnca O indica la intensidad de
la intervcncin.

tiempo. El participante 13mbw acta con lllucha calma, espera durante largo
Los parti cipantes deban continuar esta tarea de co ntrol durante un tiempo. observa. Sus acciones se caracterizan por una dosifi cacin relati-
total de 37 pasos d e contador (<<meses). vamente pequeila. Sin embargo, por 10 visto, estas dosificacion es son las

174
'75
/
 La lgica del fracaso 6. Transcu rsos dc ti cm po

apropiadas. D esde el principio, el participante se esfuerza por compren_ Figura 52

der los desarroUos. Esto no es tan fcil, ya que las nlariposas tienen la ten_
2000
dencia constante de rep roducirse hasta ellnute que viene dado por la 1800 MAAS- Up: rbh02mjg
oferta alimen ticia. Tan1bin las avispas cazadoras, una vez expuestas, se re- 1600
producen solas (un pequeilo nmero de avispas cazadoras se desplaza tam_ 1400
bin sin ayuda del participante a la regin de Kuera y se reproduce 1200 PreS;l

lentalnente). El sistema en su totalidad muestra un alto grado de din_ 1000

111ica interna. 800
OO
El hech o de que el participante reconoce rpidamente la dinmica in-
terna del sisten1J, se ve, por ejelnplo, en el n1es 9. Aqu, el participante ex- ~ ~
..o'
pone avispas cazadoras, aunque elnl1I11erO de mariposas est todava por
debajo del valor terico (400). Ha reconocido que el nmero de mari-
200

o
O

2
.c,
O ~~~D~~~~~~~~",.
4 (j 8 10 12
\b.c.

posas aun1enta de fornla acelerada y, por precaucin, contraataca este de-
sarrollo. Se esfuerza por llevar a los depredadores a un determinado nivel
porque tiene la hip tesis (correc ta) de que el nmero de nlariposas s~
puede nuntener en el nivel del valor terico n1ediante un determinado
nnlero constante de depredadores que desconoce por el Illomento.
Aproxlnadamente a partir del lnes 15, el participante ha comprendido
en qu rango se tiene que encontrar Ills o menos la poblacin de avis-
pas. Las dems intervenciones son (<intervenciones de ajuste ) . M ediante
pequeas correcciones del nmero de avisperos de avispas cazadoras, el
participante controla muy exactanlente el n ll1ero de mariposas; el n-
mero de nlariposas se desva cada vez Illenos del nivel terico (debido al
bajo grado de resolucin, esto no se puede apreciar en la figura).
El participante se muestra IlUly calnlado, se mantiene en su hiptesis
orientado a los datos y generaliza muy poco, toma nota de los valores
respectivos qu e le son facili tados e intenta de este 1110do transfonnar la in-
fo rmacin sobre los transcursos de tien1po en in formacin de espacio).
Observen10s ahora el conlportamiento del parti cipante 02mjg que se
representa en la figura 52. Se ve claranlente que este participante tiene
nlllChas ms dificultades con la tarea que el participan te 13mbw. El n-
ll1ero de mariposas o bien es cero, o bien se aleja nlucho del nivel del
valor terico. El conlportaIlliento de intervencin del participante es
mucho ms fosco que el cOlnpOrtanlento de intervencin del participante
13mbw. Esencialmente, se cara cteriza por reaccionar al estado actllal de los
valores de predado1" y {( presa) . Las ca ractersticas de desarrollo (creci-
miento o cada de las poblaciones, aceleracin, frenado) no se tienen en
cuenta; durante todo el experimento, el participante no logra una visin
general de los acontecinlentos; se queda anclado en el momento.
14 16 18 20 22 24
..
26
~~~~~
28 30 32 34 36
5
3 .... .
_1 ..,.~A"------~no'-~---A--~~~~~______
~-T~
-3
....
-5~~~~~~~~~~~~~~~~~
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36
Los reslllt;ldos del participante 02mjg.
Al principio, t0111a nota de que las mariposas disnlnuyen. Por ello, re-
duc e la poblacin de avispas. Esto tiene el efecto de qu e el nlnero de n13-
riposas aumenta casi de fOrIna explosiva. Demasiado tarde y vacilante,
dosificando de fort11a insuficiente, en los Illeses 6 y 7 el participante intenta
remediarlo. Pero al no tener xito, en los m eses 8 y 9 siguen unas inter-
vencio nes dem asiado fuertes. stas acaban con la poblacin de m ariposas .
Innecesarial11ente, en los I11eSeS 10 y 11, casi inll1ediatan1ente despus
de exponer primero grandes cantidades de avisperos, recoge a su vez can-
tidades igualm ente grandes de avisperos (esto no es necesario para disnl-
nuir la poblacin de avispas ya que stas sin su presa principal se mo rir an
rpidal11ente de hall1bre. Por otra parte, muestra una actitud anlstosa hacia
los aninlales y garantiza una reserva de avispas).
Ya en el mes 8, el participante desarrolla una teora de col/spimci1/.: {(Eso
no es natural, el ordenador nuenteh). En la parte central del experin1ento,
el participante pasa lentam ente a un a observa cin de tendencias. El n-
mero de ll1ariposas que aunlenta lentamente, lo conduce a tomar una m e-
dida preventiva en el nles 18: expone muy pocos avisperos, dosifi cndolos
nuevanlente de forma insuficiente. Durante todo el experl11ento, el par-
ticipante no se adapta correctanlente a las caractersticas de ClJo/uci//. del

'77
,,
 6. Transcursos de tiempo
La lgica del frac aso

desa rrollo. En el mes 22, el participante duda entre la exposicin de las Figura 53
avispas, ya que tenle un aunlento demasiado fuerte de las mariposas, y su 2000 MMS- Up: rbl1 17mtnl
recogida , ya que el nmero de nlariposas sigue estando muy por debajo 1800
del nivel teri co. 1600
El participante subestitna totaln1ente el crecimiento (casi) exponen- 1400
cial del nme ro de lnariposas que se puede observar claram ente -a par- 1200
tir del mes 22- y, en los m eses 25 a 29 intenta, den1asiado tard e, hacer 1000
algo contra este desarrollo. D e nuevo, manifiesta una teora de conspira-
cin sobre la fll erz a dellllal qu e hay detrs de los acontecimien tos: iEI or-
:~ ,t ,11\"
4011 ri \
denador hace tran1pas]).
Despus, el nlunero de mariposas se aleja mucho de la meta, aho ra, el 2~ ~~~,;'~~~b~~.'~P~'.''d~'~d o.,~~~~~~~~~~~~a~,~.,~~",
participante maniobra demasiado intensamente en contra. Si el experi- o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 JO 32 34 36
m ento continuase, la poblacin de mariposas disminu ira nuevalnente a O. 5
3 ...... .........
El participante 02mjg concluye el experin1ento con la observacin:
1 ...
(Hagas lo que hagas, siempre lo haces mal! .
En la figu ra 53 que representa al participante 17mun se encuentra una
-1 ... ...
-3
imagen muy parecida a la del participante 02mjg. Al principio, en los -5 ~~~I""I""I"",..,..,..,.~~or++rT"T"'T"'T''TTI
lneses 3, 4 Y 5, se expOllell grandes cantidades de avisperos, aunque la po- o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36
blacin de mariposas disminuye claramente. Despus, los avisperos recin Los resultados del participante 17mtlll.
expuestos se recogen apresuradamen te en los meses 6,7 Y 8, Y el partici-
pante, a partir del m es 9, no ti ene ya ni avispas ni mariposas.
La poblacin de mariposas se recupera lentamente, el participante, ahora con interve nciones de ru tina, qu e 110 producen ningn efecto, para darse
en un estado de nin10 agresivo y desamparado a la vez, se entrega a un ac- a s nUSl110 la satisf.1ccin: ( Estoy haciendo algo! .
cionisn10 ciego y recoge en los meses 9 a 20 todos los avisperos que en- La figura 54 muestra un participante que comienza con una estrat~
cuentra (talnbin, aparecen en la regin de Ku era peq ueas cantidades de gia de contraoperaci n parecida a la de los participantes 17nlt111 y 02n1Jg.
av ispas cazadoras sin qu e el respectivo actor tenga que hacer nada). Esta Si hay demasiado pocas mariposas, se re cogen av ispas, si hay den1asiadas
m edida es innecesaria e incluso daina, ya qu e las avispas cazadoras inmi- n1ariposas se exponen avispas. Esta estra tegia, con un as interve ncion es de
grantes hubieran fi-enado un poco el aumento del nmero de nuriposas. una dosificacin relativamente alta y cambios abruptos, se mantiene ms
Por lo tanto, el nmero de mariposas explota aproximadamente a o m enos hasta el m es 12. Despus. el participante pasa a un ve rdade ro
partir del mes 18, de lo que el participante no toma nota hasta el m es 23, control de procesos, e intenta actua r de forma previsora. La tnedida en _el
y en su lugar co ntina con su agresiva poltica antialJisjJas. En los m eses ll1es 13 es ya un ej emplo de ello. Aqu se exponen avispe ros de pequ~no
25 a 27, 17nltm expone avisperos en una proporcin desm esurada, lo tamao, aunque el nmero de mariposas todava no ha alcanzado su n.lvel
qu e conduce 111Uy rpidan1ente al colapso de la poblacin de m aripo- de valo r te rico. Aho ra, al participa nte se le ocurre la idea de de ternu~~ar
sas, qu e haba crecido fuera de todos los l.tnites. Pero nada m s expu es- un -C01110 l dice- (walor cera ) . ste es pa ra l un valo r de la poblaclO n
tos los avisperos, son recogidos nuevamente en un ataqu e de pnico de av ispas en el qu e la poblacin de mariposas se mantenga constante.
(m eses 28 y 29), ya partir del m es 31 11 0S enco ntra mos co n la nusm a si- C omo se mues tra en el transc urso del experimento, el pa rticipante log ra
tuacin qu e en elln es 9. determina r muy bi en este (walor cero). Con relativamente pocas y bien
Duran te todo el desa rrollo, el participante no aprende casi nada, se en- dosificad as medidas consigue llevar el nmerO de m ari posas al ran go del
trega cada vez ms a un estado am.ico agresivo y desamparado, se salva valo r terico. El parti cipante 04mlg constituye un ejemplo de alguien que

179
/
La lgica del fracaso 6. Transcursos de tiempo

ha aprendido de sus errores y modifica. en consecuencia, su comporta- el participante se esfu erza en primer lugar por hacerse una idea del tm/lS-
miento. Esto pasa incluso relatival11cnte rpido: el cambio de estrategia ClIrso de proceso. En contranl0s hiptesis formadas ad hoc que dejan los
tiene lugar en el mes 12 o 13. datos reales muy atrs, especialmente en las teoras de conspiracin.
Encontramos la tendencia prude nte de transformar en espacio el
transcurso de tiempo 111ediante notas, es decir, melllorias extemas (Schonp-
Fig ura 54
fl ug, 1986, 1988) para que de este modo est ms disponible. Encontra-
2000 MAAS-U p : rbh04mlg mos la subestimacin de los procesos de crecimiento que tienen un curso
1800 parcialmente exponencial. Encontramos reacciones de pn ico y accio-
1600
llisnlo intil.
1400
En SU111a , encontramos que los participantes dispon en iniciaLnente de
1200
una escasa capacidad para man ejar un sistema en func in del tiempo re-
1000
800 lativamente sencillo. Seguramente, valdra la pena enseilar a los partici-
600 Presa pantes 111ejores estrategias.
400 Si se observan los resultados de este experill1ento, se tiene que tener
200 . .oODOooDD-D-ODODtJ.a.oncOC OOD
O De redador en cuenta que los participantes trabajaban bajo unas condiciones casi p-
O ~~~~~~~~~~~~~~~~~~ timas. El sistema es relativamente sencillo y los participantes reciben toda
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 la informacin de forma correcta y sin retraso de tiempo. Los ,iel/lpos de
5
3 . retraso en las reacciones son relativamente cortos y abarcables. D e ello se
pu ede deducir perfectamente que bajo otras condiciones, las dificultades
seran an l1uyores. Si el sistema fu ese ll1;S conlplejo, los ti enlpos de re-
traso mayores, la informacin llegase con retraso y adems, estu viese in-
co mpl eta y fu ese parc ialmente incorrecta , si las relacion es entre las
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 va riables fu esen nls cOll1plej as que en un sistell1a sencillo, los correspon-
Los res ultados del participan te capaz dc aprcnder 04m lg. dientes actores tendran dificultades an mayores.
El sistema de las mariposas de Ku era en modo alguno exige algo so-
breJllllltal lO . Los problemas de este sistema se pueden superar bas tante bien.
Slo hay qu e saber cmo.Y este (cmo no es nada misterioso, sino que
Los participantes que tean que realj zar este tipo de control biolgico
consiste nicamente en considerar reglas I1lU y sinl ples: intenta cOll1pren-
de plagas mostraron una gran variedad de cOlllportamientos. El partici-
del' las carac tersticas del transcurso de proceso ! Toma notas para poder
pante 13mb w es, sin duda, el mej or. No nnalmente. los participantes tie-
tener en cuenta lo que haba antes y para que no ests a merced del mo-
nen res ul tados peores y se puede demostrar que, por tnnino medi o, no
mento! ( Intenta anticipar lo que va a ocurr ir! C onsejos de la abuela!
aprenden mu cho durante todo el experill1ento. Aunque los cOll1porta-
mientas de los participantes 1711ltl11 y 02mjg son casos extremos, no obs-
tante, son tanlbi n tpicos del colllportall/iellto lII edio. En suma, es evidente
que ti enen grandes dificultades para dominar dicho control.
En este experimento encontramos todos los comportamientos err-
neos que hell10s conocido en los apartados anteriores. Encontramos es-
tra teg ias masivas de contraoperacin, caracterizadas por lIna mezcla de
agresividad y desamparo, como ya vimos de fo rma parecida en el experi-
mento de la cmara frigorfi ca. Encontramos actitudes exp ectantes donde

SO 'S,
I
 7
Planificar

PARA MANEJAR UN PROBLEMA COMPLEJO de una forma lgica hay que pro-
ceder, en primer lugar, a aclarar los objetivos (almenas. por el mOlllento).
D espu s, construir un modelo de la realidad correspondiente o comple-
tar el modelo existente y exanunarlo de forma crtica. Tal vez, eD il es ta fi -
nalidad, se tenga que observar el sistema en su to talidad durante un cierto
tiempo para deducir las correlaciones a partir de las covariaciones de las
variables. Despus, uno no debe olvidarse de recopilar informacin del es-
tado actual para saber qu pasa y para saber cmo se comportar proba-
blenlente el sistema en el futuro. Y una vez haya hecho todo esto, podr
comenzar a planificar las l11edidas. Tras haber tratado todos los temas nlen-
cionados, en este captulo pretendenlos ocuparnos de la planificacin de
las medidas.

"PRIMERO TRAZA UN PLAN ..

Qu sign ifica planificar? Planifica r no significa hacer sin o pensar qu se

puede hace r. Probablelnente, planificar significa en el fondo tener prese nte
las co nsec uencias de d etenninadas accion es y comprobar qu e producen
un ace rcanu ento al objetivo deseado. Si las acciones indi viduales no lo
logran, tambin se pueden crear cadenas de acciones ms largas. Primero,
el pen en 04, despus, ste tendr qu e cubrir con el alfil a la reina , y, des-
pus con el caballo podr ... As podra ser una parte de l proceso de pla-
nificacin de un jugador de aj edrez.
Planificar co nsiste en investigar las consecuencias de cada accin, en
encad enar las acciones individuales a ttulo de prueba para analizar des-
pu s las co nsecuen cias de dichas cadenas de acciones. Esto no ocurre en
la vida real, sino en la cab eza, en el papel o en el o rd enador. Planifica r es
una accin de prueba. Uno se pregunta:.C ul ser el res ultado si realizo

/
La lgica del fracaso
la accin A? Y si, despus, ailado a A la accin B, qu resultado obtendr
entonces?.
Es decir, durante la planificacin se producen secuen cias de acciones
pensadas de mayor o menor longitud. Estas cadenas se componen de es-
labones formados por tres unidades cada una si estn completas: la parte
(condicin), la parte ((accin) y la parte resultado). {(Bajo esta y aquella
condicin podra hacer esto o aquello y de esto resultara esto o aquello!.
sta sera la forma completa de una unidad simple de una secuencia de
planificacin.
Las planificaciones se pueden ramificar. Al planificador se le puede
ocurrir que una accin no slo puede tener un resultado sino varios,
segn las circunstan cias a priori desconocidas. Y si no cubre a la reina
con el alfil, sino que, en su lugar, lleva la torre a A5? .. Entonces, le podr
quitar el caballo con mi alfil negro y despus ... . D e este modo, los pro-
cesos de planificacin se pueden ramificar.
Las secuencias de planificacin tanIbin pueden formar crculos. Si se
tiene la opinin, por ejemplo, de que una determ..inada accin da , a veces,
el resultado deseado y a veces no, uno puede decirse: iYsi no funciona,
pues lo intento de nuevoh).
El resultado de un proceso de planificacin puede ser una estructura
lns o Inenos cOInpleja del tipo representado en la figura 55 . En ella se ve
una estructura ram..ificada que parte de un punto determinado su . En esta
estru ctura tambin existen crculos. AdenIs, se ve una estructura que dis-
curre hacia un punto sro .
El punto Su es desde donde parte del proceso de planificacin y Sro es
el punto de nIeta (a veces existen procesos de planificacin que parten de
diferentes puntos de partida y que persiguen diferentes puntos de nIeta,
pero no querenIos complicar tanto el asunto). Las fl echas de la figura re-
presentan las accio nes, y los crculos hacia los que apuntan las flechas, los
resultados que se piensa conseguir con esta accin. Las fl echas bifurcadas
representan acciones que pueden tener varios resultados.
La figura 55 nluestra ms o lnenos todos los componentes que pue-
den encontrarse en una planificacin. La figura muestra tanIbin que se
pueden distinguir dos tipos de planificaciones o conocimientos, (planifi-
car hacia adelante y planificar hacia atrs) .
Al planificar hacia adelante se parte del punto de partida. Planificar
hacia adelante es, en cierta manera, la forma l'Iatllml de planificar; uno pla-
nifica como lo hara en la realidad, que slo funciona hacia adelante, ya
que, lamentablelnente, no se puede dar marcha atrs en el tielnpo. Plani-
7. Planifi ca r
Figura 55
EstrllCUlras de planificacin.
ficar hacia atrs va cOI, 1ra I/atura, ya que no se puede actuar hacia atrs)) en
la realidad; como nlucho, lo pueden hacer los adeptos a ciertas orienta-
ciones espirituales esotricas.
Aunque el ((actuar hacia atrs no funciona, s funcion a el planifica r
hacia atrs) ! Uno puede pensar, acaso, qu situacin se tendra que dar
antes de la situacin final deseada para que sta se pudiera conseguir me-
diante una determinada accin. Si se quiere ir en tren desde Balnberg a
H ambu rgo, buscar las conexiones de Bambe rg a Wi.irzburg, de Wi.irzbu rg
a Hannover, de Hannover a Halnburgo para configurar as el plan de viaje,
no sera la mejor estrategia. En lugar de esto, talnbin se podra mirar qu
trenes ll egarn a Hamburgo desde el sur en el espacio de tiempo de lle-
gada deseado. Y despus se puede determinar a qu hora saldrn dichos
trenes de Hannover o Dortlnund y, de este modo, se puede ir hacia atrs
hasta llegar a Bamberg.
Y, por supuesto, se pueden conlbinar alnbas formas de planificacin. Se
puede alternar entre la planificacin hacia adelante y hacia atrs.
Para la planificacin hacia atrs es itnprescindible disponer de un ob-
j etivo claro. Con un objetivo confuso y nebuloso no se puede planificar
bien hacia atrs, porque no se dispone de un punto de referencia razona-
ble para preguntarse: Qu accin tendr conlO resultado el obj etivo que
deseo? sta es una razn ms para la exigencia (aclara tus objetivosh) .
El hecho de que los objetivos de la accin sean, con frecuencia, con-
fusos, puede ser la raz n por la que se encuen tra una escasa te ndencia es-
pontnea en las personas a planificar hacia atrs. Sin enIbargo, muchas
veces las personas tanlpoco planifican hacia atrs cuando s lo podran
hacer, cuando los objetivos estn claros. Por ej emplo, en un estudio sobre
el comportam.iento de participantes al resolver ejercicios de argumenta-
l 85
/
La lgica del fracaso
cin de lgica [onnal, entre 1 304 elementos de pensamiento en voz alta.
registrados, no encontr ninguna planificacin hacia atrs! (vase Dorner telacio nes finitas . El nmero de jugadas y respuestas es tambin filuto. En
1974, pp. 137 Y 157). Por lo dems, planificar hacia atrs es frecuente~
mente el mtodo cannico entre los 111atemticos y en la lgica formal
(vase Schtte, 1960).
En el sentido estricto de la palabra, plan ificar es algo sencillo. Men_
talmente se pone una accin junto a otra , se conlbina la planificacin
hacia adelante y la planificacin hacia atrs yen un mom ento dado Se
e ncuentra un call1in o desde el punto de partida hacia el punto meta!
O no?
Primero traza un plan
Con toda inspiracin!
y luego traza un nuevo plan .
As hars coleccin.
canta ] o nathan ] eremias Peachum, el rey de los mendigos, en la Can-
cin de la inutilidad del esfuerzo humano) de La pera de CJ/atro C1fartos.
No obstante, esta afirmaci n en rna es, en lo que respeta a Peachum,
una falsa m odestia de gran calibre. Ya que los planes de Peachul11 casi
siempre salen mu y bien! As , por ej elnplo, pu ede dar al consternado jefe
de la polica londinense Brow n -llatnado (lTiger Brown- , inmeruata-
I11ente despus de esta con stataci n, todo un arsenal de plan es, por si
Brown cl1Il1ple su intencin de mantener alejados a los mendigos de Lon-
dres para la cerenlOIua de coronacin. Brown queda tan impresionado
por los complejos planes de Peachllln que se interesa enseguida por uno
de ellos, el plan para atrapar al ladrn M acheath - llamado Mackie Cu-
chillo-o Este plan ta nlbin le sale perfectamente, ya que lucamente el
mensaj ero Inontado del rey salva a Macheath de ser ahorcado. Pero no
todos somos Peachum! Qu es lo dificil de la planificacin?
Por una parte, que, rara vez, puede ser completa, y si lo es, es en mbi-
tos ms bien poco interesantes. Al fin y al cabo, planificar significa explorar
los canunos de transformacin en una zona de la realidad. D e al que
Klix (1971, p. 644) denomine el espacio de bsqueda tambin espacio
del problellla. E incluso unas realidades poco complejas como, por ejem-
plo, un puzzle, ofrecen ya tal cantidad de diferentes posibilidades de trans-
fo rl1lacin, que las planificaciones hacia delante y hacia atrs se ralnifican
de tal manera que la exploracin completa de todo el espacio es absolu-
tanlente imposible.
186
7. Planificar
Como es sabido, el ajedrez es una zo na de la realidad con unas cons-
consecuencia, el" principio la jugada de ajedrez se puede planificar colJ/ple-
ta/llellte - hasta una estrategia global!-. Sin embargo, en la realidad esto
es imposible, porque el nmero de operaciones posibles es tan grande que
nadie, ni siquiera un ordenador, podr exanunarlas y evaluarlas todas.
La gran extensin de un espacio de bsqueda crea la necesidad de aco-
tarlO. No se puede explorar por completo. La psicologa de la solucin de
problemas conoce una gran cantidad de heurismos (= procedinuentos
para encontrar la solucin a un problema). Ya. hem,os nombrad~ un ~: la
combinacin del trabajo hacia adelante y haCIa atras en la plamficaclOn.
La planificacin hacia atrs crea objetivos intermedios .pa:a la planificaci.n
hacia adelante, y viceversa, y de este modo, el procedlIluento de la plal11-
fica cin y solucin de problemas queda nls limitado.
Otro procedimiento eOllocido de linutacin del espacio de bsqueda ~s
el hill-dimbi/lg (tambin conocido como el ll mtodo de ascenso de colI-
nas) . Este mtodo consiste en tener en cuenta nicamente aquellas ac-
ciones que prometen una mejora en direccin al objetivo, es decir, que
reducen las diferencias entre lo dado y lo que se busca. A primera vista,
ste parece un mtodo casi evidente. Sin enlbargo, tiene truco, ya que al
aproximarse a la Ineta, es deci r, durante el asee/ISO, se puede llegar a una
cumbre lateral en lugar de a la cumbre principal. En algn momento, el
ascenso hacia la cumbre late ral es ms empinado que el ascenso hacia la
cumbre principal y ya se est en el camino equi vocado si slo se utiliza el
mtodo de llill-c1i/llbillg!Tener como criterio nicamente la pendiente del
ascenso, es decir, la ditnensin de aproxinlacin a la meta, puede ser pe-
ligroso. De esta nlanera , no se pueden dar rodeos, ya ql~ e implican si e~ll
pre un alejamiento tenlporal de la meta; en caso contrarIO no se llamanan
rodeos o (ldesvos.
Otro procedinuento de linutaci n del espacio de bsqueda es la orien-
tacin hacia objetivos illterJ//edios. Los obj etivos intermedios pueden origi-
narse con la planificacin hacia atrs (para la planificacin hacia adelante)
o con la planificacin hacia adelante (para la planificacin hacia atrs) .
Adems, se pueden perseguir aquellas situaciones que ofrezcan 111llChos
grados de libertad para la accin futura sin que a partir de las nusmas se
pueda distinguir ya clarame nte un camino hacia la nIeta. En el juego de
ajedrez, tales situaciones son, por ej emplo, una buena posicin de los peo-
nes o el dominio de los cuatro escaques medios. Semejantes situaciones
favorables son situaciones de una elevada .(ldivergencia-eficacia}) (O este-
187
j
 La lgica del fracaso
rreich, 1981), es decir, situaciones a partir de las cuales se puede actuar d
forma eficaz en va rias direcciones. e [1966] representa L1na formalizacin de este m todo).
y si no se sa be en absoluto qu hacer, se pueden seleccionar las ac-
ci01:e~ segn el xit~ que han tenido en el pasado! Qu ha demostrado
ser u til con frecuencIa en el pasado? (Reason [1988] denomina a este Pro-
Cedlll1lento j/'eq//ellc)'-galllbli//g). La seleccin de las acciones segn la fre-
cuencia de lISO en el pasado tambin linlta el espacio de bsqueda. La
orientacin basada en el xito y la fre cuencia de utilizacin de las opera_
ciones lleva directanlente al metodismo)), del que hablaremos en el pr-
xno apartado.
Aqu, no pretendenl0s abordar un a discusin sistemtica de los dife-
rentes m rodos de lin1tacin del espacio de bsqueda. Es suficiente Con
saber que hay diferentes nltodos!
Si existen diferentes lntodos de limitacin del espacio de bsqueda,
cules se debe n ap licar y cundo? Cundo una combinacin de plani-
ficacin hacia adelante y planificacin hacia atrs, cundo hill-c1illlbillg
cu ndo el mtodo de la divergencia-eficacia)), cund o la orientacin
hacia el xito del pasado? Hay respuestas a estas preguntas: la planificacin
hacia atrs no funciona o fun ciona mal cuando los objetivos Son confu_
sos; en un caso as, el nltodo de divergencia-eficacia es ms apropiado.
y slo en el caso de un [llta de orientaci n total sobre la estructura del
espacio de bsq ueda se debera aplica r el hil/-c1imbillg - tal vez, condi-
mentado con un poco de ensayo y erron) para introdu cir un fermento
mutante en el transcurso del proceso de planificacin.
iSe debera sa ber qu y cundo!
La utili zacin de los 1l1todos de limitacin del espacio de bsqueda
hace necesarios los heurismos para la ampliacilI de di cho espacio. Alli-
I11itar el espacio de bsqu eda, se busca en un entorno abarcable, pero tal
vez en el equi vocado! Por tanto, tras haber pasado algn tiempo de bs-
queda sin xito, se debe considerar el canlbio del espacio de bsqueda.
Para esto tambin existen 111uchos m todos.
Lo ms f cil es el (dibre tanteo).Ya se ha sealado antes qu e el ensayo
y erron> es el (ferm ento 111utante)) del proceso de planificacin. Uno no se
limita a la observacin de aquellas operaciones que parecen conducir a la
meta (hill-c1il/lbillg), en direccin hac ia una posicinjmJorable, que ya se han
aplicado con xito en el pasado. Sencillamente, se pru eba todo lo posible
en la situacin correspondiente. ste es un mtodo prnitivo, pero tiene
sus dificultades, ya que las personas, muchas veces, no se dan cuenta de que
no se pueden liberar de sus viejas ideas y, en absoluto, consideran todo lo
188
7. Planifica r
que podran considerar (el sistenlJ de la (caja 11101{olgicJ)) de Zwicky
. .
Otro m todo de anlpliacin del espacio de bsqueda es la preCIpIta-
cin de lo comm) (Dullcker, 1935). Este m todo consiste en aclara r cu-
les son las carac tersti cas COll1unes de los planteanuentos qu e no han
tenido xito hasta ahora para, desp us, buscar aqueUas acciones qu e pre-
cisamente no tienen estas caractersti cas. Puesto que lo qu e se ha hecho
hasta aho ra ha sido infructuoso, se deben cambiar las caractersticas de las
accion es que no han tenido xito.
Este procedimiento es especialmente efi caz para la superacin de (win-
culaciones funcional es heterogneas (Duncker).Aqu, se trata del vnculo
de las operaciones con determinadas condiciones que se han ido puliendo
con el uso de las respectivas acciones hasta ahora, pero que impiden un
uso distinto de las operaciones.
Si a los participantes se les da, por ejemplo, un cabo de vela , unos fs-
foros y unas chinchetas en una caja de cerillas y se les pide la tarea de fijar
el cabo de vela a la pared de tal manera qu e lo puedan encender y utili-
zar para experim entos pticos, la idea de sujetar la caja de cerillas a la
pared de madera simplenlente con la ay uda de las chinchetas se les ocu-
rre mucho l11s tarde y con nm chas m s difi cultades que si se les dan la
vela, las chinchetas y la caja de cerillas por separado. En el primer caso, la
caja de cerillas ti ene una vinculacin fun cional heterognea , es un reci-
piel/fe y no un posible estante para una vela.
Probablel11ente, el procedimiento ms importante de la ampliacin del
espacio de bsqueda es la. deduccil/ al/algica. Si un participante del ensayo
de Lohhausen comparaba la [,bricaci n de relojes con el liado de pitillos
(vase Informac i n y nlodelos)),log raba as nuevas posibilidades de plani-
ficacin con la idea precisa del proceso de produccin. En el experi.mento
de la cnura fiigor6 ca (vase j23 es un buen nmero! ))) se trataba de re-
conocer que las m edidas tienen efectos retardados. Si un participante com-
paraba la regula cin de un nuevo valor de la rueda de ajuste con el envo
de facturas a los clientes (<<en este caso, tampoco obtengo el din ero ense-
guida!), solamente lograba hacerse una pequeiia idea. Pero era la decisiva!
Hay estrategias para ge nerar dedu cciones analgicas. Se puede ir con
un problenu sin solu cin en la cabeza a un centro cOlnercial Ueno de
productos y preguntarse, mirando las sartenes Cromargan en el departa-
mento de artculos de cocina, qu tiene que ver una sartn con el grave
problema de ahora. Este mtodo del centro conlerciab) pu ede parecer
extrat10 y en cierto sentido poco seri o, pero sin embargo fun ciona (en
I
 La lgica del fracaso
vez de ir al centro comercial, uno tambin puede coger una enciclopedia
y abrirla por cualqu ier pgina).
Existen mtodos profesionales) para generar deducciones analgicas
por ejemplo, la sinctica de Gordon (vase Gordon 1961); pero no que:
remos el1[rar en detalles.
Tampoco pretendenl0s aqu discutir cielltficalllellte los mtodos de am-
pliacin del es pacio de bsqueda.A cada uno de ellos tambin se le puede
asignar 1111 lugar: la (precipitacin de lo comn est indicado como /JItodo
analtico de ampliacin del espacio de bsqueda tras un trabajo largo e in-
fru ctuoso. E l libre tanteo) est indicado cuando uno no puede estable_
cer ms objetivos internledios y se da cuenta de que est d!/IIdofe vueltas a
los Inismos pensamientos y analizando Ulla y otra vez el n1.sl11o catlogo
de medidas.
Si se tiene la impresin de que el espacio de bsqueda se ha agotado
de verdad, uno Se debe esforzar en hacer una deduccin analgica.
Todo el proceso de plal1.ficacin se puede imaginar COlll0 un p roceso
de lin1.tacin del espacio de bsqueda, de la bsqueda intensa en un es-
pacio de bsqueda limitado, de la ampliacin del espacio de bsqueda en
caso de una bsqueda sin xito, de la limitacin del nuevo espacio de bs-
queda, de la continuacin de la bsqu eda en el nuevo espacio de bs-
queda ... La efica cia del proceso depender de los mtodos que se utilicen
para limitar y ampliar el espacio de bsqu eda y de si se sabe qu hacer y
cundo hacerlo.
La limita cin del espacio de bsqueda, por un lado, la ampliacin del
espacio de bsqueda, por otro: en algunas situaciones no hay que exage-
rar! Naturalmente, la presin del tiempo puede forzar una plal1.ficacin
demasiado inexacta o la interrupcin de la planificacin. Pero existen
tambin zo nas de la realidad en las que no se debe planificar, o no se debe
planificar denlasiado, aunque se disponga de tiempo suficiente. Son aque-
llas zo nas de la realidad en las que las respectivas situacion es dependen de
un gran nmero de otros procesos de tal diversidad que los detalles de la
situacin no se pueden anticipar.
En vez de tantas explicaciones, vaya poner un ej emplo que he sacado
de Grete (1988, p. 65). Grote discute las posibilidades de un entrenador de
ftbol y dice : (O sea, que no va a explicar a los delanteros cmo tienen
que chutar la pelota en el sexto n1.nuto del partido con un ngulo de 22
grados, corriendo por el lateral derecho hacia la portera del contrario, a
17 metros por delante de la n1.sma con un ngulo de inclinacin de 10
grados y 11 n1.nutos para conseguir un gol con toda seguridad.
' 90
7. Planificar
En este caso, una planificacin denlasiado n1.nuciosa equivale a perder
el tiempo. Es preferible seguir el lema que Napolen reconlendaba en
estas situaciones: 011 s'el1gage et pllis 011 IIoith) [(Primero nos metelnos en
el fregado, y luego ya verelllOS ClllO lo resolvenlos].
En situaciones nluy conlplejas, que cambian mu y rpidamente, es sen-
sato planificar slo a grandes rasgos y delegar a ser posible la mayora de las
decisiones hacia abajo. Esto im_plica lllucha independencia y f.1nllliaridad
con la lfllea gel/eral de los puestos ejecutivos. En estas situaciones, se necesita
lo que Malik (1984) llama la redundancia de la direccin potencia", es
decir qu e hay muchas personas implicadas y que cada una de ellas puede
asumir las fun ciones ejecutivas en ellnarco de las directivas generales.
En el tema Planificar e inseguridad)) cabe tambin la reconlendacin
de Moltke de no tener en cuenta los consejos:
Se rodea al estratega de un nmero de hombres independientes, cuanto ms
numerosos, distinguidos e inteligentes, tamo peo r. Escucha talUO el consejo
de uno como de otro; toma la medida , hasta cierto punto oportuna , de uno
de cUas, adop ta la medida , an ms oportuna, de otro en una direccin dis-
tinta, ace pta la objecin, totalmente j ustificada, de un terce ro, y los remedios
de un cuarto. Apuesto uno contra cien a que con tan tas medidas y tan justi-
ficadas, probablemente, perder su expedicin militar. (vase Schmerfeld,
1925, p. 54).
Se n1.alinterpretara a Moltke si de sus palabras se dedujera que no se
deben seguir consejos. Lo que l quiere decir es que uno no debe ceirse
demasiado a las reglas, que, en todo caso, slo tienen validez local, es decir
qu e slo valen (en caso de que . . . ). Lo importante es 111antener el punto
de vista de la situacin sin prejuicios (en este caso quiero dar las gracias a
Hans Hinterhuber de la universidad de lnnsbru ck, quien llam nl aten-
cin sobre los escritos del viejo Moltke acerca de la planificacin y el
pensamiento estratgico).
A menudo, la exigencia de la redundancia de la direccin potencial
de Malik puede parecer (POCO psicolgica.Ya que, con sta, a los difci-
les problemas se suma , adenls, la independencia de los rganos ejecuti-
vos C0 1110 factor adicional que crea indetern1.nacin.
Brehmer y AlIard (1985,1986) comprobaron en SllS estlldios del "pro-
blema del incendio forestal (vase (Los nmeros primos y el turisnlo ... ))
que los participantes, en su calidad de jefes de bomberos, tenan la fuerte
tendencia a quitarles a las respectivas unidades su (poca) capacidad de auto-
direccin. Preferan ponerles bajo su mando centralizado en vez de de-
jarles actuar por su cuenta, aunque esto hubiera sido lo mejor teniendo
19 1
J
 La lgica del fracaso
en cuenta la situacin (gran premura!). Aunqu e no valga para nada' .
tiene la sensacin de tener todo bajo control! Sunsrune y Horowitz {19~~~
(segn Ro th, 1986, p. 50) descubrieron que el uso del pronombre perso_
naJ (yO aumenta en las situaciones de estrs en c0111paracin con la so-
luci n de problemas en situaciones relajadas. Indica esto una tendencia
a pasar, en situac io nes de estrs, a un rgimen centralizado ?
En la planificacin, tambin se plantea el problema del grado de reso_
lucin que ya hemos tratado en relacin con la recopi lacin de infortna_
ci.n. Se puede p l a nj~car de forma demasiado tosca o demasiada precisa;
lo 1l11portante es plalllficar con el grado de resolucin correcto. Pero cul
es el g rado correcto?
El hecho de que no necesariamente las m.ismas fonnas de planificacin
sean las apropiadas para todas las zonas de la realidad se puede deducir, nue_
vamente, de Grote (1988), qui en nos informa sobre sus experiencias con el
m todo de planificacin por redes. D escribe cmo l, muy entusiasmado
al principio con el m todo, con ayuda de ste, planifica con xito la COns-
tru ccin de una estacin depuradora y acaba la obra lnucho ms rpido
que en proyectos similares. D espus, intenta utiliza r el mismo nltodo de
planificacin para la co nstruccin de un insticuto de ensei1anza media y es-
cribe lo siguiente sobre sus experiencias (Grote 1988, p. 81 Y ss.) :
Descubrimos rpidamente que los planes de redes f.,llaron ame la mayor COm-
plejidad del proceso de constru ccin.
1. Por su poca claridad y debido a los ciemos de operaciones, representaban
una exigencia exagerada para cualquiera que tuviera que trabajar con ellos
en la obra.
2. En la obra codo result ser diferente a los modelos que se haban puesto
en red de forma tan profesional e inteligente.
3. Nosotros mismos habamos programado los mayores fallos por haber cal-
culado mal el nmero necesario de mano de obra de casi todos los ofi-
cios. De antemano, no sa bamos que los empresarios y maestros artesanos
- incluso los inge nieros de las empresas- tambin cometen grandes
errores al estimar la mano de obra.
G rote resume: (( La planificacin completa se puede contraponer al
concepto de " no planificacin".
Algunas degeneracioues del proceso de planificacin estn relacionadas
con la dificultad de la seleccin del grado de resolucin correcto de la
propia planificacin. Precisam ente, una persona insegura tendr tenden-
cia a planificar con del1lasiada exactitud. En una situacin que, en todo
caso, le parece am enazante, intentar prever to das las eventualidades e in-
7. Planificar
duir todos los incidentes. Esto puede te ner consecuencias f.1.tal es . Es el
mismo proceso de planificacin el qu e nunda. Cuanto nls entra en ma-
teria, mayo r es la variedad de los posibles aco ntecimientos_La planifica-
cin, al igual que la recopilacin de informacin (ya que planificar es
tambin una for ma de obten er informaci n!), puede aumentar la insegu-
ridad en vez de redu cirla.
Para seguir con el ejemplo del entrenador de ftbol: ya que se pre-
tende determinar el ngulo de tiro de los respectivos jugado res segn la
situacin es pecfica , se debera tener en cuenta tambin qu e la tierra h-
meda se puede pegar a las botas de los futbolistas. Y un pequeiio terrn
entre la bo ta y el bal n puede ten er efectos desastrosos en el ngu lo de
riro previsto! Es decir, que sera apropiado un estudio del tamao medio
y de la frecuencia de aparici n , as como un estudio de los lugares predi-
lectos de los terrones en las botas. Si, despus, el campo de ftbol pre-
senta un terreno arenoso en su zona norte y un te rreno barroso en su
zona sur, entonces habr que .. .
Esto pasa? Claro que s!
Un parti cipante del ensayo de Loh hause n, que ya m encionamos bre-
vemente en la pgina 38, descubri de alguna form a los problemas de la
gente mayo r y pens qu e, en todo caso, haba qu e hacer algo para no in-
terrumpir la cOllll1I1icacin entre la ge nte mayor y sus hijos y nietos. De
all surgi la cu estin de los telfonos en las residencias de ancianos de
Lohhausen. COlll0 110 toda la gente mayo r vive en res idencias, desp us,
sali el tema del suministro privado de telfo nos y cabinas telef nicas. El
participan te consult al jefe del ensayo los elnplazam.ien tos de tod as las ca-
binas telefnicas de Lohhausen, los apunt en el plano de la ciudad y co-
menz a calcular con regla y calculadora el recorrid o m edio de un
pensionista hasta una cabina telefnica, para plan ificar, basndose en esta
informaci n, los enlplazanue ntos de las nuevas c Jbinas telef nicas . Por
supu esto, en este caso, ya no se trataba de ayudar a la ge nte m ayor! Era so-
lamente un pretexto para huir a un proceso de planificacin minucioso
ante la g ran complejidad de la situacin de decisi n y de la propia
desorientaci n . Muchas veces, un punto de vista minucioso puede au-
mentar la inseguridad, y el encapsulamiento en un proceso de plani fica-
cin que afec ta a un pequeiio detalle da, po r una parte, la sensaci n de
oponer a la indetenninac i n de la situaci n toda la resistencia de la ra-
cionalidad y, por otra, la seguridad de estar actuando correctalnente, pues
antes de poder hacer algo hay que planificar. As, de momento, no hay
que hacer nada y, de este modo, uno evi ta enfrentarse a los fracasos.
193
/
La lgica del fracaso
La secuencia (nseguridad ~ (planificacin exacta ~ mayor inse-
gu ridad ~ planificacin ms exacta an (si puede ser en un sector bien
co n ocido)~ cierto presentimiento de n o cumplir con las exige ncias
~ Hechazo a tonlar una decisin, no es necesario que acabe en el ltimo
paso. Esto puede continuar, conlO ya heluos sealado en el apartado D e
las te nues sombras del pensamien to ... ): del proceso de planificacin cada
vez ms diferenciado y dirigido a una zona cada vez m s limitada, resul ta
la huida hacia la accin liberadora, que ya no necesita te ner nada que
ver con toda la planificacin y que es ms bien un accionismo ciego.
Incluso aunque una planificacin demasiado minuciosa no provoque un
aumento de la inseguridad del pla nificador, puede tener efectos fa tales.
Porque si uno cree habe r pro nosticado y considerado todas las even-
tualidades y ellfollces algo sale lnal , esto afecta mu cho lns e influye nota-
blemente nl<s en la seguridad de ac tuar que si se aborda el problenla desde
un principi o con el lemJ napolenico en la cabeza y se piensa: Segu ra-
nlente, esto o aquello saldr nl3l! A ve r cmo me las arreglo h) Con una
actitud como sta se pu eden nl3nejar mejor las eventualidades que si ya
no se espera nada nprevisto tras una extensa pla nificacin.
Pero no slo es peligroso planifi car al detalle, sino que talubin lo es
su contrario, es decir, la planificacin aproxinlada. Sin embargo, sta se re-
toma ln s a me nudo qu e la planificacin detallada , por eso, nos hemos
dedicado ll1s a esta ltima. Lo que nos parece ill1portante es que la de-
termi nante psicolgica que puede Ll evar a algu ien a pla nificar con dema-
siada aproximacin o con ninguna puede ser la misnla que la que induce
a una planificacin demasiado minuciosa. E n ambos casos, la inseguridad
que invade al planificador ante una situacin de decisin puede ser la
causa .
Por una parte, el intento de escapar de la indeterm.inacin de una si-
tuacin cOll1pleja puede consistir en que uno se traslade al l1lllndo ideal de
la planificacin detallada y mi nuciosa, si puede ser con un gran desplie-
gue de nledios formales, ya que lo que resulta de un clculo, es segurol
Puede ser sta la raz n por la que la metodologa formal goza de tanta
popularidad en las ciencias illdeterlllilladas, como la psicologa, las ciencias
econmicas, la sociologa' Gra te (1988 , p. 56) , l mismo con tratista de
obras, advierte de la sobreestlnacin de la matematicabiJidad y habla ex-
presam.ente de la incompetencia matematizada) (p. 87).Ahora bien , no se
puede responsabilizar a las matemticas de su uso; a n un concepto ma-
temti co claramente fo r mulado me gusta mucho ms que un concepto
coloquial vagame nte fo r mulado. Si n elnbargo, conuenza a ser preocu-
194
7. Pl anificar
pante cuando las circ unstancias se red ucen y simplifican ta nto que enca-
jan en una determ.inada estructu ra for mal, ya que e nton~es.' ~l .concepto
modificado de esta form a ya no se ajusta a la circunstancIa II1JCla1.
Por otra parte, uno puede escapar de la indeten n inacin talnbin hu-
yendo hacia las soll/ciones II/liversales y sabiendo siempre de antelnano lo
qu e hay qu e hacer. Esto le exitne a uno de] proceso de plaruficacin y dis-
cusin de alte rnativas, que es laborioso, requiere mucho tiempo y aumenta
la inseguridad .Y, en la poltica, adems, un plan sencillo se ve nde Illucho
mejo r que un o di ferenciado. Quin quiere or todos esos {( peros?Wie-
gand (1981 ) m enciona la <<I1ecesidad de creacin de un perfil propi o de
los polticos C0l110 causa de las planificac iones den13siado ap roximadas.
Pero con el tenla planificacin segn las soluciones universales, ya
hemos llegado al siguiente apartado.
RUMPELSTILZC HEN
Al comienzo del apartado anterior hemos definido la unidad de planifi-
caci n)) conl O una creacin que se compon e de tres elementos, es decir,
de una parte condicin, una parte (~ a ccin) y una parte resultado. Por
supuesto, la parte <~ resulta do) es, en la planificacin , una parte de previ-
sin del resultado. Porque 10 que resulta de la realizaci n de una acci n
no tiene necesarianlente por qu coincidir con lo qu e el planificador es-
peraba.
Planificar centrndose en estos tres elenlentos puede ser cOInplicado.
D eternlinadas acciones slo se pueden realiza r baj o determinadas condi-
ciones. Si se quiere reali za r la accin , pritnero, se tienen qu e crear las con-
dicio nes, si es que stas a n no existen . La realizacin de determinadas
accio nes cuesta tielnpo y esfuerzo y esto tanlbin hay que tenerlo en
cuenta . El resul tado esperado puede qu e no sea total me nte idntico al
que se quiere en el fondo. Esto hace necesarias acciones adicionales. En
conclusin: planificar es mucho ms fcil S1 no se tiene en cuenta la parte
condicional de una acci n y si se supone que la accin es gel em!lIIellte
aplicable, si ya no se tienen en cuenta las circunstancias de ejecucin y si
se supone que la accin conduce al obj etivo deseado.
AJlora bien, COlUO planificar significa que no se realiza n las respectivas
acciones realmente, sino que se hacen pruebas intel"l1al/le/'l te, uno queda, en
gran parte, li berado de las molestas condiciones de la realidad, y nadie le
prohbe, por ej enlplo, simplemente pasar por alto las condiciones para la
'95
j
 La lg ica del fracaso
realizacin de una operacin. D e todas m ane ras, las pe rsonas tendemos a
p ensa r en abstracto (vase (ILos nmeros primos y el turismo . . . ), por ello
n os resulta
.
relativamente
,
fcil no te ner en c uen ta< el' la< plal,fi
<
., l '
I .1 CaClon as
c?,ndI Clo nes espenficas que estn vinculadas a la realizacin de una opera_
Clo no
Hoy hago pasteles, maii.ana elaboro cerveza,
pasado ma ii.ana recoger al hijo de la reina,
planific~ba R.. Ulllpelstilzchen l . La plani ficacin le sali 111a1 por no
t~ n e r s u~ c l ente111ente bien o c ulto su propio nombre. Quizs, el plan hu-
bler~ salIdo mal de todos modos, ya qu e tal vez no hubiese habido leila
sufi cIe nte para la co ccin o hubi ese f:1ltado ce bada para f.:1bricar la cerveza
y en to nces hubi era faltado tielnpo para recoge r al niilo.
Tales planificaciones, tipo RUlllp elstil zc h e n, no so n tan dificiles de
en contra r!
(I Hoy_ in trodu~co los da~os en el orde nador, maii.ana los evalo y pa-
~ado manana escnbo el ca pItulo de resul tados de mi tesi na! ) . Planes como
estos los puede hace r un estudi ante qu e escri be su tesina. El he cho de
qu e, lamentablemente, al entrar en la sala de informtica d e la unive rsidad
todos los te rminales es tn ya .ocupados, qu e cuando, a p esar d e todo, 6-
n ah:lente e nc uentra un ternunal, el personal cierre el centro de clculo
d ebIdo a un a exc ursin, que lamentable m e n te las instru cciones de uso
d el ~rogra l11a de evaluacin hayan sido m odifi cadas de man era que ya no
fu n CIona n co rrec tamente, que finalm ente res ulte que el ti e mpo de e'e-
, di ' J elogia r un poco, puesto que n1tlChas veces se ga na al go co n ella: opti-
CUCI on e numero de clculo ha expirado y qu e por esta razn la salida
de los datos se~ rec hazada, etc., todo esto no es t incluido e n es te plan.
y por eso sa le Igual de mal qu e en el caso d e RlImpelstilzc h en.
. Na tural.m ente, estos Rumpelstilzc he n no existe n solame nte en el m-
bIto acad nu co, tambin existen en la poltica. As, el sec reta ri o de Es tado
. eo Sarrazin , in fo rma en el Spieael
Th o (13/1983 ,p ID?)- sobl e Ias n egocla-. '
clOn~s de la re~o rma d e las pensiones en la C mara Baja del Parlamen to
ale man e n el ano 1972:
Los clculos previos de los informes sobre los ajustes de las pensiones indica-
ban qu e estos excedemes iban a aUll1 emar en los prximos quince alios a ms
de 200 mil millones de marcos. Para ello, se esperaba un crecimiento econ-
.1.. Se refie re al perso~l'~,e de los herm anos Grimm Rlllllpclsfilz dwlI (El enano saltarn),
que Iln~llSO cO,mo cond.lclOl1 para perdonar una proml'sa que adivinasell su nombre, pero
no .~e pleocupo lo suficlcnte de mantenerlo en sccreto. (N de la T. j.
7- Planificar
mico continuo y fu ene, un alto nivel de empleo y grand es incrementos de
los salarios base de un 7 a un 8% an ual.
Bie n es verdad que unos sencillos clculos alternati vos demostraro n que los
m.iles de millones se reduca n a nada si se modificaban un poco las suposi-
ciones opti mistas. Pero a esto no se le prest atencin. La coalici n y la opo-
sicin trataron los 200 mil millones de marcos como un montante real, ya
disponible y, por consiguiente, lo reparti eron).
iRlImpelstilzc hen!
l11al1-
La descond icio nali zacin de las condi ciones de ap licacin de las ac-
ciones t:1c ilita la planificacin. Pero no la actua cin! En este caso, la co n-
side rac in d e las respectivas condiciones locales es muy n ecesa ria. El
' te ri co prusiano de la estrategia, Carl vo n C lausewitz, deca al respecto:
En la guerra to d o es sencillo! Pero lo se ncillo es dificil").
La raz n por la qu e los planes no fun cionan se deb e mu c has veces a
qu e no se han calc ulado todas estas pequ e1.as co ndicio nes, moJestas y lo-
cales (Clausewitz las 1131na (fi'icciones -es decir: p rdidas po r ro ce--)
qu e se ti e n e n qu e cunlplir para que el plan I/Inrche. El plan puede se r se n-
cillo, pe ro su reali zacin resulta dificil. Las fri cciones pu eden ac umularse
de tal manera qu e la planificacin, lns all del establecimiento d e direc-
tivas aproximadas, es cOlnpletanlente inlposible, conlO h enl0s expuesto
en el apartado anterior.
D es pus d e h aber criti cado mucho la planificacin descondi cionali-
zada segn el principio de Runlpelstilzch en, ahora, tambi n la vamos a
mismo, y, por tan to, osada. Probablelnente, un o jams se atrever a a mu-
chas COSaS si antes no viera fcil el asunto. Y una vez qu e uno se h a
atrevido, puede qu e lo consiga. Re cordemos: 0/1 slellgnge el pl/is 011 1I0if ! .
En cienci as, frec u entelnente son los O/usider los qu e tie n en xito, por
lo menos, e n determinadas fa ses del d esarrollo d e la cien cia. El bio-
cibe rn tico Ludwig van B er talanffy esc ribe: Las sob resinlplificaciones
qu e se co rri ge n co ntinuamente son los Inedios ms efi caces, y probable-
me nte los nicos para entender la naturale za. Los expertos ve n las cosas
lgica m e nte de forma diferenciada, por eso, precisa m e nte so n expertos.
y justo por eso, tal vez, no vean otros puntos d e vista.
Las descondicionali zaciones no est n limitadas a las acc iones indivi-
dual es o a los elementos de planificacin individuales; pueden dete nni-
llar las gran d es unidades de accin. Nues tra actua cin diaria est
donlinada por nI//.ollfatisl/"fos; no ne cesita mos elaborar plan es , porque ya
los tenemos. La sec uencia de las acciones.est establecida en la mayora d e
197
I
 La lgica del fracaso
nuestras actuaciones d iarias. Los automatisnl0s transc urren casi como actos
reflejos -alfto1lJticos-. Nos desnudamos y nos vestitnos, nos afeita mos,
nos preparamos nuestro bocadillo, hacemos caf y un huevo pasado por
agua, arrancamos nuestro coche y lo conducimos por un trayecto que co-
nocenlOS bien hasta el trabajo, sin preocuparnos de la secuencia de ac-
ciones. Tales automatismos son necesarios; nos evitan tene r qu e pensar
continuamen te en pequeeces. No ha ramos nada durante el da si una
gran parte de nues tros q uehaceres no estuvi era preprogramado.
Pero esta li beracin tiene un precio: probablenlente, todo funciona-
ra de forma ms sencilla, sin difi cultades, ms fcilmente y sin efectos co-
laterales si reflexionramos un poco sob re la secuencia de nuestras
aCCIOnes.
Un experim ento nlu y conocido de la psicologa cognitiva denluestra
la ceguera qu e se puede adquir ir con la ayuda que ofrecen los automatis-
mos y con la descarga de capacidad: la pareja de psiclogos Abra ham y
E dith Luchins (1942) encarg a sus participantes la tarea de medir una
determinada cantidad de agua con tres jarras. Las j arras se podan rellenar,
trasvasar o vaciar por conlpleto. Se podan 111edir 3 litros de agua con
la ayuda de una jarra de 5 litros y una jarra de 2 litros, llenando primero
la jarra de 5 litros y vacindola, despus, en la j arra de 2 litros. El agua que
quedaba en la jarra de 5 litros era justo 3 litros.
Los Luchins propon an a sus participantes var ios de estos ejercicios,
que tenan la caracterstica de que se podan solucionar con la misma se-
cuencia de operaciones. Si, por ejemplo, la jarra A tena un a capacidad de
9 litros, la jarra B de 42 litros y la jarra C de 6 litros, el ejercicio de medir
21 litros se poda resolver, llenando, primero la jarra B, llenando despus
dos veces la jarra C y una la jarra A con el agua de B. Entonces, queda-
ban 21 litros en la jarra B. Esta secuencia de solucin B - 2(BC) - BA"
se aplic, despu s, a cinco ejercicios consecutivos.
El sexto ejercicio era un poco diferente: estaban la j arra A, con una ca-
pacidad de 23 litros; la B, de 49 litros; y la C, de 3. Se necesitaban 20 li-
tros. Se poda resolver con la secuencia (B - 2(BC) - BA. Pero era mucho
nls fcil con ((A - AC. Sin embargo, a la mayo ra de participantes no se
le ocurri! (Dicho sea de paso: ste es un ejemplo que demuestra que la
experiencia no nos hace necesariamente ms listos; tambin nos puede
volve r tontos).
No solaln ente en el trasvase de agua, la 111etodologia , o sea, la utiliza-
cin sin reflexionar de una secuencia de accio nes una vez aprendida,juega
un papelll1uy importante.]ustanlente, cuando en la actuacin propia o en
7. Planificar
la ac tuacin de los dem s se demuestra que una determinada forma de ac-
tuaci n tiene nlucho xito, se tiende a desco ndicionalizar di cha fo rma de
actuac in y aplicarla una y otra vez. C lausewitz, de quien tom31110S el tr-
mino ( lnetodismo )), escribe sobre ello:
Mientras no contemos con una teora aceptable, esto es, mientras no se dis-
ponga de una forma inteligible para la condu ccin de la guerra, el metodismo
-la rutina en los mtodos- debe iruniscuirse, incluso en las esferas ms ele-
vadas de actividad, ya que los que las integran 110 siempre se han formado a
travs del estudio y el contacto con las capas superiores de la vida. No sern
capaces de encontrar su camino entre las discusiones estriles y contradicto-
rias de los tericos y los crticos, su sentido com n las rechazar de manera es-
pontnea y, en consecuencia, no dispondrn de otro conocimiento que el que
les aporte la experiencia. Por tanto, en aquellos casos que admitan un trata-
miento libre e individual, y que tambin lo requ ieran, echarn enseguida mano
de los medios qu e les brinda la experiencia, es decir, apelarn a los procedi-
mientos caractersticos de los grandes generales, ya que lo que hemos llamado
metodologa es algo que surge por s mismo. Al constatar que los ge nerales de
Federico el Grande siempre avanzaban con el llamado orden oblicuo de ba-
talla)), al verificar asimismo que los generales de la R evolucin francesa prac-
ticaban siempre movimientos envolventes con una lnea de batalla
ampliamente extendida, y que los lugartenientes de Bonaparte se lanzaban al
ataque con un sangriento despliegue de masas concentradas, advertiremos en
la repeticin del procedimiento lo que constituye evidentemente un mtodo
dado y. por tanto, comprobaremos que el metodismo puede extenderse hasta
mbitos lindantes CO I1 las esferas ms elevadas.
Tras las experi encias hor rorosas de las guerras nl0dernas (aunque las
guerras de a1lla/lo tampoco erJnl11enos ho rrorosas!), este tono blico nos
pueden p arecer esca ndalosos, pero cre o que de C lausewitz se puede
ap render algo ms que las singularidades de la rus toria de la guerra. Con-
tinuemos leyndolo:
La guerra, en sus aspectos ms encumbrados, no consiste en una cantidad in-
finita de pequelios aco ntecimientos -anlogos entre s pese a su diversidad
y, por tanto, mejor o peor controlados por mtodos mej ores o peores-, sino
que es un acontecimiento que ocurre de modo aislado, grave y decisivo, que
debe ser tratado en particular. No se trata de un terreno sembrado que, me-
diante una guadaiia ms o menos eficaz, pueda ser mejor o peor segado, in-
dependientemente de la forma en que se desarrollen los tallos, sino que se
trata de un campo poblado de grandes rboles, sobre los cuales debe actuar
el hacha con buen juicio, segn la naturaleza particular y la inclinacin de
cada UI10 de los trOI1COs. (Clausewitz, 1880, pp. 130-131).
199
I

La lgica del fracaso
El mensaje de Clausewitz se puede resl1l11ir de la siguiente forll1 .
. . . ae n
muchas sItuacIOnes complej as no se trata solamente de considerar u
pocas caractersticas propias de la situacin y decidirse a reali za r, confor:
a estas caractersticas, determinadas acciones, sino que se trata ms bien de
consi~el:ar la respectiva configuracin particular, muy especfica, de las ca~
racten stlcas, para la que, adenls, es apropiada slo una secuencia de ac-
cion es 111Uy par ticular. El {(}l1etodista no se corresponde con
., . esta
configuraclOn partlcular, puesto que dispone de dos o tres mtodos
.. , , . , que
utiliza segun las carac ten stIcas generales de la situacin en su conjunto. No
tiene en cuenta la particularidad de la situacin , que se debe a su confi_
guracin especfica de caracters ticas .
Esto es peligroso ya que, muchas veces, la modificacin de una cir-
cunstancia diminuta, que apenas cambia la visin general de la situacin
hace necesarias otras m edidas. La nletfora de C lausewitz de la tala de r~
boles es mu y ap ropiada para comprenderlo. Se tiene que analizar muy
bien la localizacin oblicua, cnlo son los rboles colindantes, qu forma
tiene la copa del rbol a talar, en qu direccin sopla el viento, si el tronco
ha crecido torcido, para encontrar la correcta base del corte. La modifi-
cacin de slo una caracterstica puede implicar qu e se tenga qu e reali-
zar el corte en un sitio conlpletamente distin to.
COlll0 ya henl0s mencionado, disponer de mtodos puede nl0tivar un
optimisnlo en la planificacin. Esto puede tener la consecuencia positiva
de que uno se atreve. Pero talnbin puede tener consecuencias muy ne-
gativas. (Un exceso de orgullo lleva a la cada b).
Si uno dispone de determinados mtodos, puede sentir la te ntaci n de
ser capaz de solucionar todos los problemas que smjan. P recisamente, si
estos mtodos realmente han dado buen resultado durante un cierto pe-
riodo de tiempo, puede haber una sobrevaloracin de la eficacia de los
mismos. Basta con recordar el ejemplo del tu rismo del apa rtado {(Los
nmeros primos ... 1>, o de Chernbil. Una determinada secuencia de ac-
tuaci n, realizada en va rias ocasiones y nicanlente con las consecuencias
positivas del ahorro de trabajo y tiempo, y sin consecuencias negativas, se
transfonna en elllltono (no reflexionado) y, por tanto, en uno de los fac-
tores desencadenantes de la catstrofe.
Las co ndiciones de desarrollo de la metodologa son especialmente
buenas en las situaciones en las que las reacciones raras veces se producen
o se producen despus de mucho tielnpo.Y si en un cierto campo, real-
mente casi no se est actuando. sin o slo planifi cando, entonces la plani-
ficacin degenera con el tiempo hacia el elnpleo de rituales.
200
7. Planificar
]{hle llev a cabo un a interesante serie experimental que denlues-
" la tendencia hacia la planificacin descondicionalizada (K hle, 1982
S cr" '
Yj{hle y Badke, 1986). Khle y Badke realizaro ~aI d
go que se po n' a de-
. ar tal vez (historia experimentah) o (palluca expenmenta},). Por
nonu n . ., ' . .
. plo dieron a sus participantes como sltuaClon problen13t1ca, la S1 -
eJem , - ,. d '
. , 11 de Luis XVI en el ao 1787. Ese ano, habla SIdo convoca a pOI
ulaclO . . .
el rey la AS~llnbl ea de los Notables en la FranCia pre rrevol~cI.onana, qu e
' 1" propuesta de re[OIma fiscal de C a10l1l1e, el adnul1Istrador ge-
ree h azo <, . ., .
neral de fi nanzas de Luis, y exigi en su lu gar la. d~sut.ucl on del n111115-
La reforma fiscal prevea disminuir los pnvIlegIOs fiscale s de la
trO. . d'fi' .
nobleza y del clero y era mu y necesaria para remedIar el e Clt creCiente
del Estado fran cs.
A los participantes se les explic la situacin del pas, el estado de
nimo de la poblacin, la situacin econmica, lllIlitar y pohuca tras la
guerra contra Inglaterra, qu e haba tenido lugar inmediatalnente a~lteS (al
entrar Francia en la Guerra de la Independencia de los Estados U11ldos en
favor de las colonias britnicas de Amrica del Nor te) . Se~urame nte, no
se consideraron todos los detalles; pero esto tanlpoco es pOSIble en un ex-
perimento de este tipo, ante todo, p~r .r azo n ~s de tiempo. . ..
Sin enlbargo, para evitar las rem.llUscenClas de una clase de lustona,
toda la situacin se traslad a la antigua China del ao 300 a. C. D e este
modo, los participantes de este experimento slo podan reconocer la SI-
tuacin de la Francia previa a la revolucin si disponan de profundos co-
noci.Illientos histricos. Se les pidi a los participantes que se metieran .en
el papel del rey y qu e planificaran m edidas. Para este ejerci,cio de plalllfi-
cacin disponan de 45 minutos. Pasado este tlelnpO, deblan en tregar al
jefe del proyecto una lista de nledidas que, segn su opinin; fu eran ap~o
piadas para supera r la situacin (un participante que no habl~ recon~cldo
la situacin conlO la de Luis XV I, dijo tras la lectura de las InstrU CCIOnes
y la descripcin del experimento: (iCreo que con esta situacin voy a te r-
minar en el patbulo! Parece ser que las instrucciones no estaban tan mal
planteadas!). . .
Se evalu el paquete de medidas de cada partiCIpante. Por un lado, las
medidas propuestas por los participantes se valoraron segn la escala (ela-
boracin') . El ((ndice de elaboracin de una nledida se basaba en la es-
pecificidad de los datos que el participante haba ofrecido sobre los
aspectos individuales de la reali zacin de la medida y sobre el o~J etlv~ a
conseguir. Si ambos datos eran 111Uy detallados, la medIda reCl.bla un 111-
dice de elaboracin de 2. Si faltaban datos detallados de deternu nadas me-
20 1
/
 la lgica del fracaso
didas o stos eran n1uy poco especficos, el ndice de elaboracin s
' Ad ' d e re-
ducla. e~nas, se ~terminaba la escala de condicionalidad de las medi_
das: es decIr,l~ 1~1edlda en, la que el participante definia qu condiciones
teman que eXIStIr o debenan crearse para la realizacin de las medidas
En amb~s estudios de Khle y Khle y Badke haba muchas perso~as
~u~ propo.m~n medi~as bIen elaboradas, sin embargo, otras se limitaban a
mdlcar objetIvos hacIendo una breve men cin superficial a las condicio_
nes y los asp ectos de la realizacin.
Los participantes decan, por ejel11plo, Yo recaudar el dinero de la
nobleza para aUl11entar, as, el presupuesto). En este caso queda totalmente
al azar la l~anera en que se debe recal/dar el dinero de la nobleza. En modo
alguno lo Iba a entregar voluntarian1ente, tal y como demostr la Asam_
blea de los Notables.
Otro participante decret simplemente: Primero, se tiene que gene-
rar un exceso de exportacin)).
Esto son ejemplos negativos de medidas; muchos participantes estaban
perfectamente capacitados para hacer planificacio nes mu y detalladas. El n-
di c~ de ela boracin medio estaba en poco menos del 50% del nlximo.
Lo mteresante es que, teniendo en cuenta las condiciones de las medida
e~ ,ndice de elaboracin estaba bastante bien correlacionado (la correla~
clOn era 0,58) . Adenls, result que ambos parm etros de las medidas
esto es, la condicionalidad de las medidas y el ndice de elaboracin, es~
tabal~ muy correlacionados con la seg/./ridad de la ~ficaci(l estimada de las
medIdas, o sea, con 0,64 y 0,67 respectivam ente.
~i.ihJ e estudi, adeIns, la proporcin en la que las distintas medidas de
los dJfe r: nt~s participantes estaban coordinadas. En los participantes con
un aJeo mdlCe de elaboracin y un alto volumen de condicionalidades
encontr continuamente medidas celltrales (ge neralmente, se trataba de la
r~ali za ci n de la reforma fiscal para evitar el inminente colapso finan-
CIero) a las que se asignaban diferentes n1edidas adicio nales.
En los I/l.n/~s pa:ticipantes se aCllIl1ulaban los datos meta sin operado-
res, .n~ se dlstmgllIa entre n1edidas centrales) y adicionales). Los malos
partl cIp~ntes producan 111s bien un I/IOutl1 de medidas qu e un conjl/llto
de medidas (un resultado, por cierto, que tambin se dio en el experi-
mento de Lohhausen , vase Algunos ejemplos)).
(Por supuesto, as, uno va a parar muy f.kilmente al mbito de la es-
pe.culacin, p ~ ro Khle int~nt taIl1bin una clasificacin del comporta-
I11l e.nto de LUIS XVI y llego a la conclusin de que el rey hubiera sido
claSIficado C0 l110 un lIla/ participante. Pero dicho sea de paso, uno no se
202
7. Planificar
debe tomar tan en serio la coincidencia de la situacin histrica con nues-
Wl lim.itada si tuacin experitl1ental).
En el segundo estudio (Khle y Badke, 1986), ambos autores correla-
cionaron el ndice de elaboracin de las medidas de las distintas situacio-
nes de decisin polticas, entre ellas, de nuevo la situacin de Luis XVh,
con el resultado del juego estratgico Narabis)). R esult que las perso-
nas con un alto ndice de elaboracin en las situaciones polticas tambin
tetan xito en los narabis). Los participantes solu cionadores de proble-
mas con un alto ndice de elaboracin producan de media (estadstica-
mente interesante!) menos catstrofes o apenas catstrofes que los
participantes con el ndice de elaboracin menor. Fuese lo que fu ese lo que
indujo a los bllenos participantes a planificar sus medidas ms condiciona-
das y ms elaboradas)), debe estar relacionado con la capacidad de accin
en un juego estratgico complejo.
La observacin de la relacin entre los resultados de Khle y Khle y
Badke y los resultados de Roth (1986) incita a especulaciones interesan-
tes. Roth estudi, en un juego de sl1ulacin por ordenador llamado
Taylo r-Shop), la manera de expresarse de los bl/enos y II/nlos participan-
tes solucionadores de problell1as. Este juego estratgico trata de dirigir un
pequeo taller de costura. Aqu no va n10S a describir este estudio en de-
talle. Roth investig las caractersticas de la expresin tal y como resulta-
ron de los protocolos del pensamiento en voz alta de los participantes
durante el experimento. Para ello, utiliz un procediIniento propuesto
por Erre! (vase, por ejemplo, Ertel,1978), el procedimiento DOTA.
Roth descubri que los lila/os participantes solucionadores de proble-
mas utilizan ms bien expresiones en su ( pensamiento en voz alta del
tipo constante), siempre)), a cualquier hora), todos), sin excepcim),
absoluto, del todo), cOl11pleto)), total)), inequvoco)), claro), sil1 lugar
a dudas)), seguro , slo, (<nada), nada ms)), tan slo), ni . . ni ... , tener
que)), tenen}.
En los bllenos participantes solucionado res de problemas se encuentran
en su pensamiento en voz alta)) tnninos del tipo de vez en cuando ,
generalmente), ocasionalmente), (<llormaLnente, frecuentemente), un
POCO)) , algunos)}, ciertos)), <tespecialnlente)), hasta cierto punton, en el
mejor de los casos)), lInaginable), dudoso ), entre otras cosas, por otra
parte)), tambin, adens)), poden), poder hacen), estar capacitado).
Si se observan am bas listas, es evidente qu e los blfelws participantes so-
lucionadores de problemas utilizan ms bien expresiones que indican con-
diciones y casos especiales, subrayan tendencias prin cipales, pero adnuten
20 3
/

La lgica del fracaso
tambin tendencias laterales y seilalan posibilidades, mientras qu e los lIlalos
participantes solucionadores de problemas utilizan ms bien trnunos ab~
sotillos que no dej an espacio a otras posibilidades ni condiciones.
Los siguientes ejemplos de texto qu e, po r supu esto, son denlasiado Cor-
tos para reflejar toda la variedad de resultados, demuestran las diferencias.
Primero, un participante vlI eno:
A qu se debe que slo haya producido 503 teniendo una capacidad para
550? Uefe del cnsayo: (qNo puede decir nada al respecto!). El caso es que
puede haber varias causas. Cmo puedo saber si es que un obrero ha estado
cermo o si la mquina se ha averiado, y por qu? Oefe del ensayo: Las m-
quinas funcionaron!) . Funcionaron! Incluso a plena capacidad? Y cmo lo
puedo comprobar?.
y aho ra un participante /IIalo:
Nada, no hara nada, porque no le encuentro ningn sentido. Supongo que
si las camisas se han vendido antes, se volvern a vender. .. Y por qu no se
ve nden? Esto slo es culpa de las camisas! O hay algo nuevo, o los cuell os se
han pasado de moda, o cualquier otra cosa. Ahora, el estado del negocio es p-
timo ... He invertido en publicidad, no puedo hacer ms. Por qu vaya re-
duci r las reparaciones? Por qu vaya comprar otro camin?
Las diferencias so n notables! En el primero de los casos, esfuerzo por
analizar y buscar las causas. En el otro, dogmatismo y constatac iones en
luga r de anlisis. (Los ejemplos se han extrado de la disertacin de Roth,
1986, p. 69)
A hora bien, no sabemos si los vueflos participantes de R oth realmente
necesitaban ms nedidas condicionadas y elaboradas que los lila/OS. Sin
embargo, parece obvio, dado que tenan n15.s xito qu e los lIIalos partici-
pantes, parece obvio. Qu iere decir esto que se puede conocer la forma
de actuar a partir de la forma de hablar? D ebera , si en te levisin ..
El tema central de este apartado es el manejo, la consideracin o la
omisin de condicio nes durante la plan.ificac in. C1110 puede ser que al-
gu nos planifiquen de forma condicionada y otros no? En este caso, nos ba-
sa mos en presu nciones. D e todas nlaneras, puede que sea inlportante en
relacin con esta pregunta recorda r que la planificacin si n condiciones
resulta ms fci l, es ms rp ida y conduce a conceptos de actuacin ms
aba rcables. A qu in le gusta esto? Quizs al que de todas mane ras se
sien te inseguro en una situacin de decisin cOlnplej a?
En tonces, los decid idos con sus planes claros y sencillos son realnlente
los miedosos e indecisos? jSegu ral11ente no! Tanlbin existirn los planes
204
7. Planificar
sencillos VI/ellOS y, a veces,la resolucin es realmente el resultado del saber
que se puede hacer algo correctamente.
Cmo se distingue a uno de Otro? Aqul que esencialmente planifica
incondicionalmente, para red ucir su propia indetenni nacin, probable-
mente, lo sabr o sospechar en secreto. Y entonces tender a evitar que
sus planes se lleven a la prctica, ya que se descubriran sus defectos.
A esta planificacin si n cond iciones es aplicable 10 que dijo Kant:
Hacer planes es, muchas veces, una actividad espiritual exuberante y arro-
gante, mediante la cual se da uno la apariencia de genio creador, exigiendo
lo qu e uno mismo no puede lograr, censurando lo que uno tampoco puede
hacer mejor, y proponiendo cosas que UIlO mismo no sabe dnde se las ha de
hallar; ... (Immanuel Kant: Prole,gJlleJlos a toda JIIetajsica.filf1lrG q1le haya de poder
prese/ltarse COll10 delicia, p.35).
APRENDER DE LOS ERRORES ? NO, GRAC IAS!
Una vez que se ha planificado y tomado una dec isi n y se ha encargado
que la decisin se lleve a la prctica, bien realizndola uno misnlO bien ha-
biendo dado la orden de llevar a cabo las medidas correspondientes a otras
personas, se producirn (en la mayora de los casos) las consecuencias de
es tas m edidas.
(No obstante, las medidas no tienen que tener necesarialnente conse-
cuencias. H ay medidas [a veces, no tan impopulares] que no consigu en
nada . Pero de stas no vamos a hablar aqu).
El anlisis de las consecuencias de las m edidas adoptadas constituye
una oportunidad nica para corregir los comportamientos errneos y las
falsas suposicio nes de la realidad, ya que si ocurre aJgo que no se esperaba
como consecuencia de una lnedida, tiene que haber alguna causa .Y a pa r-
tir del an lisis de estas causas se aprende que algo se puede hacer mejor o
de fO fma d iferente en el futuro. i Debera uno pensa r!
En el caso de que ocurra algo inespe rado, un o puede preguntarse si,
tal vez, ha partido de suposiciones falsas o si ha tenido una idea incorrecta,
incompleta o inexacta de la realidad.Y se puede preguntar, por otra parte,
cules so n las causas por las que su idea de la realidad ha sido tan incom-
pleta.
Se han utilizado m todos err neos de recopilacin de la informa-
cin? O, simplem ente, la informacin no ha sido recopilada durante un
periodo suficiente de tiempo? Se han generado hiptesis incorrectas?
20 5
/
 7. Planifi car
La lgica del fra caso

O, simpl emente, las consecuencias inesperadas, debido a la impenetrabi_ Figura 56

lidad de la situacin y a su complejidad, eran inevitables?
Va r (dosifi cado) Dif. (estndar tico)
Tal vez, la medida correcta se ha llevado incorrectam ente a la prctica? % Control
En este caso, hay qu e controlar nlejor a los rganos ejecutivos en el futuro.
160 8
E n cualquier caso, se debe reflexionar sobre las consecuencias inespe_ 50
140
radas. Entonces, incluso las consecuencias negativas de las medidas, ofre- 40 120 (,

cen, por lo m enos, la posibilidad de la correccin y son muy importantes 100

30 4
para la organizacin del comportamiento futuro. Aceptarlo no es tan di- 80
ficil -Debera un o pensar! 20 60
40 2
No obstante, las perso nas buscan y encuentran, de todas formas, l11a- 10
20
neras de evitar la confrontaci n con las consecuencias negativas de sus
O O 0"'-_........"
propios actos. Una de estas formas es el (comportamiento balstico. O 5 10 15 20 O 5 1O~5 20 O 5 10.,,1 5 20
---- Crisis
Una bala de catln, por ejemplo, se comporta de forma balstica. Una ~--- Cri~is - - Crisis

vez disparada ya no se puede influir en ella, sigue su trayectoria nica-

m ente segn las leyes de la fisi ca.Al contrario que un cohete: este objeto
de v uelo no se comporta de fOrIna balstica, sino qu e el respectivo timo-
ne!, o sea, el piloto o el operador que lo teledirige, puede modificar la tra-
yectori a de vuelo si ve o tiene la impresin de que el cohete no sigue la
trayectoria que l desea.
Por lo general, se puede aplicar perfectamente la m xinla de que e!
comportamiento no debe se r balstico. En una realidad slo parcialmente
conocida se debera poder reaj ustar. El anlisis de las consecuencias de!
propio comportallliento es de gran inlponancia para este reajuste.
Una vez cOlnprendido, obsrvese la figura 56. En sta, se 111uestran los
resultados de un experimento de Franz Reither (1986), e! experimento
Dagu. Este experimento consiste en que participantes di vididos en gru-
pos de cinco deben prestar ayuda al desarrollo a un pas ficticio de la zona
del Sahel. Es decir, se trata de un experimento del tipo narab is (vase
(jVa nlOS por partesb) slo que los narabis se llaman ahora dagus. Los par-
ti cipantes podan reconlenda r, por ejenlplo, la utilizacin de nu evos tipos
de fertiliza ntes; podan introducir nuevas razas de ganado; podan comprar
tracto res, segadoras-trilladoras u otros aperos de labranza o tonlar otro
tipo de medidas llls o menos tiles. En la figura 56 se ve, a la izquierda,
la frecuencia con la que se controlaban estas medidas. ((Controh) signi-
fica en este caso, por ejemplo, que los participantes preguntaban: (Qu
resultado ha tenido la implemen tacin del nu evo abono qum ico?.
Se ve que el control, durante los prinleros cinco aii.os de gobierno del
respectivo equipo de direccin , era de aproximadanlente el 30%. En 30 de
las 100 decisiones rol1udas, los participantes preguntaron despus sobre
Control de las medidas, variabilidad del dosificado y desviaciones del estndar tico
en el experimento de R either.
los res ultados. No es mucho. Pero C01110 tambin se apre cia en la fi gura
56 esto cambia durante el transcurso de experim ento; en el segundo lus-
tro, el control aUlllenta a nls del 50%.
El enlpeo por un control de la eficacia parece ir en aum ento, pero en
su totalidad no est muy marcado. Esto so rprende ya que se supone que
unos participantes racionales y sensatos, que se encuentran ~n.t~na situa-
cin que no dominan del todo, aprovecharan todas las pO~lblltdades de
contar con suposiciones, probablemente er rn eas, sob re el SIstema c?n el
qu e tienen que operar para corregir, en consec uencia, su comportanuento
(mo balstico.
Pero los participantes se comportaron , en gran lnedida, de forma di-
ferente. Por dec irlo de alguna manera, lan zaron sus decisiones com o las
balas de un cail n y luego apenas se preocup aro n por saber dnd e ate-
n'izaran realmente.
Curioso . - Debera uno pensad-oPor otra parte, se encu entra rela-
tivamente rpido una explicacin a este comportamiento balstico : Si
ni siquiera tengo en cu enta las consecuen cias de mis actos, ~l. ~nenos, m e
qu eda la (ilusin de competen cia)! Si se ha tomado una deClSlon para re-
111ediar una determinada situacin penosa, al no tener en cuenta las
consecuencias de la m.edida, se puede tener la opini n de qu e el incon-
ve rti ente ya se ha eliminado. El problenu est soluc.i~nado y t~n? se ~uede
dedicar a resolver otros problemas. Es de cir, las declSlones baltstlcas tI enen

206 20 7
I
 La lgica del fracaso
tambi n ventajas para el actor. Puede proceder segn la mxima de Jul-
chen: Woldgetl1l1 ist dieses IIIfll, j ulchell k/1/1ff //J115 {/ffdres t //ll t 2.
En un a situacin de gran incertidumbre, no resulta tan improbable
que uno cuide sus ilusiones de competencia de forma balstica. Algo gana
COIl eUo: poca incertidumb re y la posi bilidad de man te ner una buena
opinin de la propia competencia y capacidad de accin . Y ya es algo!
O no?
Pero el asu nto de los voluntarios de ayuda al desarroll o de Reither
sigue. En la figura 56 se ve que el experlnento se realiz durante un total
de veinte all0s (simulados).Tras el dcimo aiio, se previ durante el desa-
nollo del ensayo un evento notable, una (crisis. s ta co nsista en bruta_
les agresiones armadas por parte de un Estado veci no que pretenda
apode rarse del territorio de los dagus y que acab con la ocu pacin del
30% de di cho pas. (An as, a los dagus les quedaba todava sufi ciente te-
rri torio; y as se comunic a los participantes. Es decir, no era indispen-
sable sacar consecuencias de la ocupacin).
Por supuesto, semejante evento es grave.A los actOres se les poda ocu-
rrir fc ilmente cambiar su comportamiento de forma radical. Pero la con-
secuencia hab ra sido que la opinin que teIan de su propia competencia
de acci n se habra visto afectada. En lo que respecta al (carcter balstico
del comportamiento de decisin, esto tiene graves consecuencias como
muestra la fig ura 56. En los ios 11-15 y 16-20 slo se controlan el 10% o
menos de todas las decisiones; la gran mayora de las decisiones es de tipo
balstico. Este efecto refu erza la sospecha de que nuestra interpretacin
de qu e el comportamiento balstico sirve C0l11 0 medio para mantener la
ilusin de competencia es la correcta .
ElmislllO R either ofrece, adems, una interp retaci n adicio nal: tras la
inte r ve ncin del Estado vecino, los participantes se dedicaron a tareas
de planificac in que, en modo alguno, concordaban con su propio sis-
tema de valores. R e jther escribe:
CO Il relativa unanimidad se toman decisiones sob re la compra de armas y la
instruccin militar de la po blacin, que hasta ahora no tenia experiencia en
estas habilidades. Para fina nciar estos gastos adicionales se decide aumentar
considerablemente la produccin agrcola y ganadera m ediante un aumento
drstico del uso de fertilizantes y pesticidas y una m ayor explotacin del agua
2.jllldl/:1I de Wilhell11 Busch, historieta sobre la vida de Jukhen, en este caso la frase
aparece cada vez que la niiia pequeila Julchen ha conclu ido alguna travesura, en traduc-
cin libre: ~ jBi en hec ho est; ahora, ju1chen puede dedicarse a otra cosa!,). fN. de la TI
20 8
7. Planificar
subterrnea. El empl eo de una parte de la poblacin masculina para el servi-
cio mil itar y la consiguiente prdida de horas de trabajo se intenta compen-
sar ex igiendo al res to, especialmente a las mujeres y los ni iios, un mayor
rendimiento en el trabajo. Esta medida va acompa iiada frecuemememe del ra-
cio namiento de alim entos ..
Re ithe r opina qu e la discrepancia entre los valores de los participan-
tes y sus acciones, dio luga r a que stos ya no quisieran saber exactamente
qu era lo qu e hacan y que el escaso control se deba a este hecho.
El intento de evitar, a ser posible, ver la discrepancia entre el sistema
de valores y los propios actos y el intento de mantener la ilusin de
competencia , naturalmente, va n de la 111 ano. Slo a partir de los datos,
ya no se puede saber cul de estas tendencias ha surtido efec to y en qu
med ida.
El aumento de las tendencias balsticas en los participantes no era el
nico efecto de rivado de la crisis tras el dcimo aiio. La figura 56 lnuestra
en su diag rama central otro efecto ms, que es muy interesante en este
contexto: el grado de la variabilidad de la dosificaci n de las respectivas m e-
didas. Por dosificacin entendelnos la intensidad con la que se tonla una
medida . Si se echan 30 quin tales mtricos de fertilizante, la dosificacin de
esta medida es mayo r que si se echan slo 20. Si se da la orden de perfo-
rar 30 pozos, la dosificacin de esta nledida es mayor que si se da la orden
de perforar slo 10. . ., .,
Ahora bien, R either m eda la variabilidad de la dOSlficaclOn. S1 esta
era baja, todos los participantes utilizaban ms o menos la misma .d~sifi
cacin . Pero, si la va riabilidad del dosificado era alta, 111u chos partICIpan-
tes dosificaban sus medidas de fornla extremadamen te elevada. Asimismo,
111uchos participantes dosificaban sus medidas de forma extrel11a dal~le~l,te
baja. R ei ther meda la variabilidad conl0 la proporcin entre la desvlaCIon
estndar de las respectivas distribu ciones y la dos ificacin Inedia. El re-
sultado es el (coeficiente de variabilidad) que se ve en el centro de la fi-
gura 56 en su trayectoria a travs de los cuatro lustros del ensayo. Se ~e ~l~e
las medidas de los participantes antes de la crisis muestran una va rIabili-
dad moderada. Tras la crisis, esto cambia drsticamente (lo cual es signifi-
cativo desde un punto de vista estadstico). Es decir, tras la crisis, nuestros
participantes recurran o bien a m edios ms fu ertes)) o bien de forma
resignada )) a lnedidas de dosificacin mu cho ms db iles . Tambin este
efecto apoya nu estra tesis de la ilusin de competencia). Quien adop~a
medidas masivas demuestra su competencia, su ca pacidad de consegUIr
dominar la situ acin -por lo m enos, se lo cree l mismo-o Por otra
20 9
,,
 La lgica del frac;lso
parte, si lino tiene qu e demostrarse a s mismo o a los dems la propia
competencia de accin, est claro que la resignacin tampoco anda Inuy
lejos.
Una tercera consecuencia de la crisis)) en el expernento de Reither
tampoco carece de inters. Quizs, es incluso ms interesan te que los re-
sultados que se han expuesto hasta ahora. El grfico de la derecha de la fi-
gura 56 muestra el efecto correspondiente.
Tras el ex~ e rnento, Reither volvi a presemar a sus participantes
todas las medidas de forma despersonalizada )) . Les pidi que clasificasen
cada medida seg n las desviaciones de sus propios estndares nlorales y
ticos. La figura 56 muestra, a la derecha, el resultado de la clasificacin.
Se ve que en las primeras dos sesiones, el nnlero medio de desviaciones
de los propios estndares ticos era relativanlen te bajo. Pero, tras el co-
mienzo de la crisis, las desviaciones eran bastante mayores. Ascendan a un
promedio de 6 a 7 puntos. O sea, la crisis y la consiguiente prdida de
competencia no slo tu vo la consecuencia de que los parti cipantes pasa-
ron a una actuacin mucho ms balstica) y aumentaron la dosificacin
d~ su accin, result, adems, que comenzaron a actua r seg n el princi-
plO de (el fin justifica los medios)) y prestaron menos atencin a los es-
t ndares ticos de orden superior en la organizacin de sus actos. Se
aprecia aqu una evolucin hacia el cinismo y hacia la renuncia a los es-
t n~.ares ~ ticos. Por supuesto, esto no es nada nuevo! Pero que una evo-
lUCIon aSI pu.eda ge nerar un efecto estadsticamente signifi cativo, es decir,
una tendenCIa general, en una situacin ldica realmente nada amena za-
dora, como m. nimo, da que pensar.
Actuar de forma balstica no es la nica forma con la que uno se puede
a ~orrar el enfrentarse a las consecuencias negativas de los propios ac tos.
SI ya no se puede hacer de otra manera y si se tiene que tomar nota de
las consecuencias de la propia actuacin , stas, como los psiclogos dicen,
se puedel.l externalizan> (a tribuir a algo ajeno): ( H e qu eri do 10 mejor,
pero las circunstancias han impedido que lo que yo quera, rea lmente haya
s l~cedid~!Y, las (circunstancias) siempre se encuentran. Son es peciallllente
blenvel11das las (fu erzas del mal, que maliciosa e insidiosamente torpe-
dean y fiustran m buenos ac tos. H e aqu los judos, los jesuitas y maso-
nes, los comunistas, los capitalistas, la CJA o la KGH o - en nu estros
experimentos- los mal vados jefes del ensayo que han progra mado el sis-
tema de tal modo que 110 conduce a nada sensato.
Se puede incluso -otra forma de escamoteo- reinvertir los objeti-
vos . Ya henl0s tratado esto. Se pu ede transfo l"luar lo 111alO en ( bueno y
2TD
7 Planificar
atribuir a la hambruna, ge nerada por uno m.ismo en Tanalandia, un papel
importante en la mejora de la estru ctura poblacional.
Fin almente, se puede salvar y mantener la propi a competencia de ac-
cin mediante la realizacin de un (acondicionado marginal innlll1UZante))
(bonita palabra, verdad' El trmino proviene de Stefan Strohschneider)
de las propias m edidas: Generalmente la medida A tiene el efecto B. IU-
camente bajo detenninadas circunstancias que, lamentablemente, ocu-
rrieron en ese momento, ta mbi n tiene otros efectos .
Un participante del experimento de la cmara frigorfica (vase ('j23
es un buen nmeroh opinaba que, en ge neral, la temperatura de la c-
mara frigorfi ca se poda aumentar con cifras inlpares, en cambio, la tenl-
peratura bajaba co n cifi-as pares. D espus, ocurre que la temperatura baja
con un nl1l11ero impar. Significa eso que uno est equivocado? Pero por
qu? Si lo de los nmeros pares e impares es correcto! nicaluente si se
introduce un 100 justo antes de un nll1nero impar, no se produce el efecto.
En este caso especial, los nmeros impares tienen un efecto diferente.
Pues bien, en el experimento de la cmara fri go rfica, las retroalimen-
taciones y las confronta ciones con las consecuencias de los propios actos
son nluy fi-ecuentes para poder sostener esta estrategia de proteccin de
las propias hiptesis mediante la condicionalizacin de circunstancias lo-
cales y, por tanto irrelevantes, durante mucho tiempo. Esto puede ser dis-
tinto en situaciones con otras caractersticas. Si la retroinformaci n sobre
las consecuencias de las propias actuaciones es ll1s bien escasa y, adems,
se puede (onutin) fcilm ente, el aco ndicionado nlarginal inmullizante es
un buen mtodo para evitar cualquier duda sobre la propia cOInpetencia
de accin.
2 11
j
 8
El grupo

i Viv(/ la t)(lIIdcm dc la solidaridad!

R efrn de la cancin del bat:l.l1 n ThaeJ111ann;
una canci n de las Brigadas Internacionales
de la Guerra Civil Espa ii.ola.

NADIE ES UNA ISLA! Sielnpre vvnos en grupo, incluso cuando es tamos

solos. C uando t 0 111am05 decisiones, pensamos en los detns. en aquellos
que pueden verse afectados, en nuestra familia, en nuestros compaileros
o colegas. Y aunque no pensemos en los detns. so n parte de nuestras de-
cisiones ya que marcan nuestra actitud hacia el mundo y por consiguiente
nu estras tendencias de actuacin. Los psiclogos y bilogos estn de
acuerdo en qu e tenemos una necesidad de afiliacilI, de (jadaptacin al
grupo)), Los endocrinlogos incluso han dado nombre a una hormona
qu e es mu y importante para la creacin d e estas co ndu ctas afiliativas. Se
llama oxitocina. Somos, por naturaleza, a nimal es so ciales, tenemos la ne-
cesidad d e adaptarnos a un gru po.
Nadie to ma aisladanlente decisiones C0 1110 las qu e hemos descr ito en
este libro. Incluso el dictador ms di ctatorial y el presidente de !aj unta di-
rectiva ms arbitrario tiene sus co nsejeros y sus colegas cuyas opin iones
afecta n a sus decisio nes, quiera o no. La necesidad de pertenecer a un
g rupo es algo que suena d e forma mu y tcnica, pero se ti ene qu e tener
en cllcnta qu e, en este caso, no se trata en absol uto de una necesidad fd a .
Al igual que el hambre y la sed , la insatist:1ccin de es ta necesidad ti ene
consecuencias en nu estro estado emocional. Recue rda la ltinla pelea
qu e tlIVO co n su novia, su novio o sus am igos? Esto afecta mu cho ; uno se
sien te bastante mal , d bil , solo. Nuestra fu erza , la disposicin a rendir, a
atreverse, depende en gran m ed ida de nu estra integrac i n en el grupo.
Determin a nuestra JutoestiIna qu e siempre tiene una relacin con el
grupo. La autoestima nos muestra emocionales, valiosos para los d ems, ca-

2I3
/
 La lgica del fracaso
paces de dar algo. -: C0l110 podemos dar algo, tambin tenemos derecho
a las c~ntraprestaclO nes, a la ayuda y al apoyo por parte del grupo. Esta
sensaClOn de tener un
. ... _ derecho por nuestro propio rendimiento
. o a nues_
tra .dlSposlclon, antano, s~. llamaba (( honon>. Necesitamos al grupo y ne-
ceSHamos tener la sensaClOn de estar arropados por L
Especialmen~e, en tiemp~s de crisis, la sensacin de pertenecer a Un
grupo deselllpella U~l papel 1I11portante. Uno es ms consciente de sUs
personas de re f~rencla, de su entorno social y recuerda que aisladamente
pu ede c.onse.gUlr muy poco. Tras el 11 de se ptiembre, de pronto se llena_
r~n las IgleSIas. Mostrar a los nortea ~lle ri canos una so lidaridad inque_
blantab le fue para muchos, una neceSIdad.
~Su es el grupo? ~n grupo se defin e por una serie de nOrmas y dis-
poslCIon.es ~u e deternunan la conducta de los miembros. Ser nlielnbro del
grupo slgl1lfica reconocer y apreciar estas normas. Su illculllplimjento
cOlill e~~ represalias por parte de ste, yen ocasiones, conduce al rechazo.
La l1Iuon hace la fuerza!, se suele decir. Otra cuestin es si esto es real-
mente as; ms adelante verenlOS que a veces se puede dudar de ello. Pero
lo que es seguro es que uno se siente ms fuerte en grupo. Es suficiente
con observar a cualquier grupo pI/l/k en una estacin de tren. Juntos hacen
cosas que jams se atreveran a hacer estando solos.
Qu tiene que ver todo esto con ac tuar dentro de Ull l11a rco de in-
determinacin y complejidad? Veamos algunos ejemplos.
SOLIDARlDAD EN EL SALN DE MUSICA
El juego estratgico SchokoFill intenta salvar de la ruina una f..lbrica vie-
nesa de chocolates -SchokoFin- venida a menos. Provee esencialmente
al rea metropolitana de Viena. Tiene como competidore: a una serie d~
empresas. Por ejemplo, hay una compaa de importacin Magyarolmpex,
que se comporta de manera mu y agresiva, importa a bajo precio, pero no
obstante ofrece una alta calidad. Otro competidor de SchokoFin es Na-
turs~ l1I~ el, una empresa que ofi'ece chocolate procedente de agricultura
ecologlc~ y ~ue compra el cacao en polvo, a un precio justo, a los pro-
~u~tores I~ld~genas de Amrica Central, que lo cultivan sin abonos ni pes-
tICIdas qUlllllCOS. Aunq ue el chocolate de esta empresa es relativamente
caro, se vende bien entre los jvenes y la gente de mediana edad. Adems,
I.Solnatural
21 4
8. El grupo
tambin est la empresa Dehl11el, muy arraigada, que tiene su clientela fija
y cada vez ms xito entre los compradores tradicionales de clase media.
SchokoFin lo tiene dificil.
Hemos realizado nluchas veces la simulacin SchokoFil1 con ge rentes
de medianas y grandes empresas, que interpretaban en grupos de tres o
cuatro personas el papel del equipo de di reccin de SchokoFin y que te-
lan que sacar a la empresa de la crisis. Los participantes estaban sentados
delante del ordenador y podan consultar toda la informacin posible en
un plano de la ciudad de Viena o en un diagrama estructural de la em-
presa mediante un d ic de ratn , y tomar medidas.
Estaba disponible la infonnacin sobre las ventas de los meses ante-
riores e incluso sobre las ventas de las dems empresas; si se quera, tam-
bin se poda consultar la infonnacin de cada llllO de los 23 distritos de
Viena. Se poda controlar el trabajo de los representantes comerciales, la
produccin , la capacidad de produccin, los inventarios de stock y los mr-
genes brutos (el margen bruto es la diferencia entre los ingresos por ven-
tas y el precio de coste de los productos vendidos; existen varios nltodos
para calcularlo). La informacin sobre las predileccio nes de los clientes se
poda comprar a empresas dedicadas a estudios de me rcado. Se podan
deliberar medidas, por ejemplo, aumentos o redu cciones de precios. Se
podan hacer descuentos a deternunadas tiendas al por menor. Se poda
detenninar la produccin del mes siguiente, por ej emplo, decidir que se
f..1bricara ms chocolate pralin y menos chocolate con uvas y avellanas.
Se podan planificar y decidir medidas publicitarias y dotarlas de objeti-
vos concretos. (Queremos hacer Pllblicidad de qlte l/lIestros prodllctos 50/1 ecol-
gicos, es cierto ql/e l/O 5011 baratos, pero 5011 degra/l calidad. La Pllblicidad debe estar
dirigida, allte fodo, a los IIIOS).
Los productos incluso se podan nlodificar, embalar de otro modo u
ofi-ecer en nuevos formatos. Todo esto tena efectos sobre la poblacin
(simulada) de Viena, cambiaba (o no) sus hbitos de consumo, tena con-
secuencias en las ve ntas. Los representantes comerciales de la empresa se
podan concentrar en deternunadas zonas de la ciudad o dispersarse.
Se poda decidir qu chocolate se deba fabricar prioritariamente y cul
menos y cul al principio o a finales de mes. Las decision es se podan
tomar por periodos mensuales, es decir, la informacin se poda recopi-
lar y las decisiones se tomaban siempre a prim eros de mes; en este caso,
cada sim ulacin vala para un nles.
E l equipo {(saln de msica)) (llanlado as por la sala en la que traba-
jaba), que estaba compuesto por las personas Eva ,Johann es y Franz (los
21 5
I
La lgica del fracaso
nombres son cdigos), conlenz el trabajo con mucho celo. R ecopilaban
informacin e intemaban ponerse de acuerdo sobre los objetivos. Pero
aq u comenz la disputa! Eva abogaba por una poltica de nicho). Se de- Johann es y Franz se aga rraran del cueUo. Ahora , te nemos que seguir tra-
ban mantener los tipos de chocolate que se haban ve ndido bien hasta
aho ra .Abogaba por centrarse en la clientela fij a ya existente y apostar por
reas especficas. Los chocolates qu e no te nan ningn xito se deban terior haban demostrado que todos tenan algo de razn con su idea.
quitar del mercado y era preferible redu cir un poco la produccin , pero
mimar a una cli entela fiel.
Po r su parte, Franz tena una opinin totalnlellte diferente. Tenemos
que frenar el ataq ue de MagyaroImpex en un amplio frente. N o podenlOS
ofiecer un precio ms bajo que ellos; ell os producen ms barato. Pero la
calidad y la o ri ginalidad tambin cuentan. Tenemos que cambiar nuestros
productos, presentarlos de otro modo, en parte, adoptar las tendencias fi-
jadas por Magyaro lmpex, pero ganar a nuestro ri val con la calidad. Por
supuesto que para hacerlo tendran que invertir mucho dinero. Pero estoy
seguro de que de este lnodo lo conseguiremos).
La disputa tom formas mu y dran1ticas.A Eva se le reproch qu e era
demasiado nliedosa (( tpico de las lllUjeres!) para realizar algo realmente
importante, mien tras que Eva contest qu e Franz, con su poltica ofen-
siva, slo quera denlostrar su virilidad (( M acho!). Haba caras enroj e-
cidas, lpices vola ndo sobre la mesa , caras avin agradas, pero, como
haba qu e toma r alguna decisin, finalm ente, se aco rd un paquete de
medidas que, sin embargo, slo era un compromiso mediocre entre ambas
alte nuti vas. D ecidieron 1110dificar algunos productos, qui tar incluso unos
pocos del mercado. Se bajaron algunos precios y otros se subieron; se ela-
bor un a floja ca mpaila publicitaria a la qu e se destin, sin embargo,
mu cho din ero . .El conjunto fue un caos tremendo.
El desarro llo durante los meses siguientes demostr la improcedencia
de estas m edidas. SchokoFin desapareci a ojos vistas del mercado. Las
ve ntas disminuyeron en casi todas las reas y un clculo aproximado de-
mostr que Schoko Fin -en caso de que conti nuase con la estrategia ele-
gida- estara en quiebra en pocos lneses. Esto ab ri los ojos a los gallos
de pelea. Se reuni eron y revisaron detalladanlente el volumen de ventas
de SchokoFin y de las otras enlpresas. D efini ero n los puntos fu ertes y d-
biles de los propios prod uctos y de los productos de sus rivales y enton-
ces decidieron una estrategia de c0l11promiso biell lIledit{/d{/. D ecidieron
qui tar otro produ cto nls del mercado, il11plementar nu evam ente otro,
promocionar determinados productos especiales de forma intensiva ya m-
plia, te niendo en cuenta los deseos de los grup os de d ientes meta, que ha-
ban ave riguado por medio de estudios de m ercado.
216
s. El grupo
La estrategia surti efecto enseguida. La emp resa fu e para arriba, poco
a poco, pareca que la crisis se haba evitado. Falt poco para que Eva,
bajando juntos!. La disputa an estaba fi:esca. A partir de ese momen to,
se apel a la concordia. Al fin y al cabo, la disputa y el compromiso pos-
Pues seguiremos el camino elegido. esto fu e casi un jurame nto de Rlitli:
Queremos ser un solo pueblo de henllanos a qui enes nunca, ni la des-
gracia, ni el peligro podrn separar. .. 2.
Qu pas despus? Nada bueno. Aunque tampoco nada demasiado
malo. La estrategia, que funcion al prin cipio, estuvo de masiado orientada
hacia condiciones locales, tuvo xito en su momento, pero a la larga, no.
Los cambios de las condiciones, los cambios de los deseos de los clientes,
incluso los cambios de la poltica de ll1ercado de las otras empresas die-
ron lugar a que la estrategia pronto quedara obsoleta. Pero, por lo me nos,
no condujo directamente a la catstrofe, SchokoFin fu e cabeceando, hasta
que poco a poco, acab hundindose aun que de vez en cuando, suba un
poco. La fi gura 57 muestra el desarrollo del capital del grupo de trabajo
saln de msica) y de tres grupos 111s.
El que la situacin no se agravara fue lo peor. Se tuvieron en cu enta
ante todo las leves tendencias ascendentes y ello reafirm la opinin del
grupo de que su estrategia era la correcta (hay que te ner en cuenta que
el grupo slo poda ver los resultados inm ediatos en la pantalla y 110 una
representacin del desarrollo de capital, como muestra la figu ra 57. Sin
embargo, a los participantes les estaba permitido elabo rar estos diagramas
por s mismos. Muchos grupos lo hicieron, no as el grupo sal n de nl-
sica). En caso de fra caso, la estrategia se modificaba un poco, pero la idea
fundam ental se mantena inalterada .Tras unas cinco horas, el ju ego estra-
tgico haba concluido. Eva,]ohannes y Franz opinaba n que haban lo-
grado el mximo, dadas las circunstancias. No se poda conseguir nls y,
al fin y al cabo, la quiebra se haba evitado, se haban salvado puestos de
trabajo; se haban reafirmado frente a la fu erte competencia. Un asunto di-
fi cil , pero juntos lo haban conseguido!
Se quedaron mu y asombrados cuando supieron los resultados de los
otros tres grupos, que haban tenido todos mejores resultados que el grupo
saln de msica. Se pu ede ver en la figura 57: el grupo saln de m-
sica no se lo poda creer. Sin embargo, un anlisis detallado del desarro-
2. Fr iedrich Schiller, G uillerlllo Tefl.
2 17
j
L1. lgica del fracaso 8. El grupo

LIo del juego demostr que todo tena su razn de ser. Eva, Franz y ] o- Figura 58
hannes lograron el peor resultado (tambin se puede ver que elnplearon
el mayor tienlpo. En el mismo tiempo en el que los otros grupos hicie_ Seguridad:

~
ron 24 meses, ellos hicieron slo 14). La estrategia es la correcta!

Figu ra 57
~ Exito

Decisiones conforme
Capital a la estrategia Fracaso
en milI. Desarrollo del capital de SchokoFin
4,0
3,5
.... i 1nsegu ridad/ se nsacin
- Modificacin de la
3,0
2,5
2,0
.-
' ~ "D '
~
-"

.. a,D"a ..[JOL.r
..0
---
. 0. . .
Amarillo 1
Chimenea
estrategia (en vez de
cambio de estrategia)
de incompetencia

?
~-
0
Msica
1,5
..... --O- Sede
1,0 Valor de la armona
Conservadurismo,
0,5 de grupo
metodismo
0,0 ,, , ,, ,, , , ,
3 5 7 9 11 357911
Meses

El destino del capital de la empresa SchokoFin en cuatro grupos diferentes; entre stos el
grupo saln de msi ca'.
0-
Bsqueda de informacin
afirmativa r-B
Alltocrtica -
La disputa inicial, que se haba transformado en un confli cto personal, -
(c rtica interna)
haba asustado tanto al grupo que, en lo sucesivo, dieron a la solidaridad
I1ls importancia que a cualquier otra cosa y evitaron las discusiones cr-
Las condiciones del pensamiento de grupo. Las flechas sin sei'talizaciones se tie~en que leer
ticas sobre la conveniencia de la estrategia elegida. No obstante, una dis-
_conduce al1. Las flechas con el signo + o - se tienen que leer rcforzado~ ~redllCldol1.
cusin crtica continua es necesaria para adaptarse p ermanentemente a Los recuadros , xito, o Fracaso. sei'ialan las condiciones para uno u otro resultado.
las condiciones cambiantes de un mercado variable. Esta discusin s se dio
en los otros grupos.
Qu lgica siguen estos hechos? La muestra la figura 58: todo co- mutua y, por supuesto, en el respeto recproco. As se llega al juramento
mienza - naturalmente! - con un fracaso. Bronca hasta llegar al insulto de Rtli.Y cada uno se asegura la solidaridad recproca del otro.. .
personal, una estrategia de accin decidida de cualquier manera, que con- Ahora bien, la solidaridad es un asunto muy delicado. Solidandad Slg-
dujo a una gran prdida econnu ca. Esto crea inseguridad, especialmente nifica que se cumplan las normas comunes; 1a Uluon " d e un gru po se. basa
si uno no est seguro del apoyo de su grupo. Pasar ocho horas de ( tielnpo en la aceptacin de las normas comunes. Pero, : i .se aceptan ~eter~l~~~:~
de juego)) con gente a la que no se aguanta y que no se quiere compro- nornlas que ya no se pueden calnbiar, surge fa ctlmente la mfleXlbili .
meter a una estrategia conjunta de accin? Para qu sirve? Si se quera La estrategia una vez elegida, se convierte en norma, ya que se ha llegado
continuar trabajando conjuntamente, haba que llevarse bien. Necesitanlos al acuerdo d~ proceder de este modo. Para los confederados que, alrede-
una estrategia sensata y un clinta de grupo qu e se base en la confianza . d R" r t na supo-
dar del ao 1291 , se reunieron para el Ju ramento e ut 1, es o
219
218
j
La lgica del fracaso
na ningn probl em a. La estrategia so bre la que se deba llega r a un
acuerdo era el mtodo con el que se poda pinchar a los caballeros aus-
triacos para que se cayeran de sus caball os. La mejor nlanera de hacer esto
era con alabardas y largas picas y este mtodo, de monlento, apenas se
modific. El caso de SchokoFin era diferente. Las largas picas slo ayudan
una vez, despus se necesitan espadas anchas y, ms ta rd e, escopetas. Esto
quiere decir que la situacin requiere mtodos apropiados y en Schoko-
Fin varan las condiciones y, por tanto, los mtodos.
Para colmo de las desdichas, el segundo paquete de estrategias que
acord el saln de msica)} tuvo cierto xito. Esto consolid su estrate-
gia. Se habia encontrado el mtodo corre cto. El xito durante un cierto
periodo de tiempo,junto con la presin de la solidaridad del gr upo para
no volver al horrible estado de disputa inicial, gene ra una i nfl exibilidad
estratgica'>. As, se forma lo que J anis (1972) llama grollp",iI,k (pensa-
miento de grupo). El ma rco dentro del que se piensa, est delimitado.
Si se producen fi-acasos, se mueven algunos hilos y los parmetros se re-
ajusta n de lluevo; en principio, se sigue la estrategia ya elegida. Y si la
estrategia es mala, pero no IlIl/y mala y por consiguiente no lleva direc-
tamente al fra caso sino slo a una lenta decadencia, an se ti ene la espe-
ranza de que si se hace n algunas nl0dificaciones en la estrategia, stas le
darn un nuevo inlpulso. Y si los fracasos no son demasiado gra ndes, no
es necesario tenerlos en cuenta. Quien slo registra los pequ eiios xitos
que se producen de vez en cuando consigue tene r una buena imagen de
la situa cin y se reafirma continuanl ente en su decisin de haber ele-
gido la estrategia correcta. Esto es lo que le pas al grupo saln de m-
Sica).
Se fiel/ell q/le desarrollar los sucesos como estn representados en la fi-
gura 58? Es el (pensa miento de grupo)) una ley natural? Por supuesto que
no! Las personas tienen la capacidad de configurar sus pensamientos, de
detectar y c0111prender las condiciones que hacen que sus pensa mientos
vayan en una determinada direccin. Por tanto, el grupo saln de m-
sica poda modificar su fo rma de proceder. Pero esto no es tan sencillo
puesto que el grupo puede desarrollar una fu erte tendencia a la inercia y
seguir yendo en la direccin que eligi en un principio. Mayo r ser esta
tendencia cuanto mayo r sea el provecho qu e se saque de la unin, una vez
lograda sta.Y este provecho (de paz dentro del grupo) fue muy grande
en el saln de msica) . Sin embargo, existen an ms f.:1Ctores que pue-
den consolidar una estrategia: las inversiones realizadas tambin juegan su
papel. Resulta relativamente fcil cambiar, por ejelllplo, una estrategia pu-
220
8. El grupo
blicitaria si se ha invertido poco dinero, pero si se ha invertido mucho di-
nero, la propuesta de cambiar de estrategia eq uivale a reconocer que se
han malgastado los recursos en los que se haba invertido hasta ahora.
y admitir una cosa as no le gusta a nadie_
Cuanto mayor es la inversin, mayor es la tendencia a no permitir que
los sacrificios haya n sido en vano. Tales tendencias a la inercia son fuerzas
importantes y decisivas en las acciones econmicas, pero tambin en ac-
ciones polticas y nlilitares. Cuantos ms sacrificios se han hecho, mayor
ser el empe10 en cobrar, por fin, las recompensas a tales sacri ficios.Ya no
se puede decir simplenlente : Chicos, no era ms que una idea!>).
LEALTAD EN EL SALN DE CAZA
A priInera vista, se podra pensar que en un rea en la que se trata de so-
lucionar problemas, de elaborar estrategias y planes, de calcular efectos,
de percibir correctamente la situacin, lo importante es la intelige ncia. El
inteligente comprende rpidamente las relaciones, sabe calcular las con-
secuencias de determinadas medidas, detecta los detenninantes de la si-
tuacin. Cuanto mejor comprenda la situacin , ms lejos llegar.
En cierta medida, esto es correcto, pero justo lo contrario de la inte-
ligencia, lo que en lenguaje popular, se llama slllplemente estupidez, tam-
bin puede promover la carrera profesional. Lo voy a ilustrar con otro
relato de las simulaciones de SchokoFin. El grup o saln de caza se com-
pona de cuatro personas, cuatro hOlllbres de entre 35 y 45 aiios. La L1se
inicial de la snulacin gener - al igual que en el caso del grupo saln
de msica)- una disputa sobre la estrategia a seguir. Sobre todo, discu-
tieron Rolf y Hann es. M ark y Anton no se entrometieron ape nas en esta
disputa. Al principi o, Anton hizo una propuesta, pero R. olf la rechaz de
pleno. l::tolfle dijo qu e su propuesta no vala nada. La argumentacin y los
motivos de l::tolf convencieron enseguida a Anton. Haba encontrado a
su maestro! A partir de ese nl0mento, apoy a l~olf vehementemente. El
fina l de la disputa inicial fue que Rolf ga n por nuyora. Se acept su es-
trategia . Ahora, que Rolf se haba impuesto prcticamente como lder del
grup o, nombr a Mark y Antn para determinadas funcion es; a Anton, su
ardiente adnlirador, le enconlend la tarea de reco pilacin e integracin
de la inforn1acin, Mark se ocupara de las ventas. Hannes qued prcti-
camente fuera; se ocupara de observar la sicuacin dellllercado en ge-
neral.
22I
I
 8. El g rupo
La lgica del fracaso

cuantos comentarios sarcsticos. Anton record a H annes que desde el

De modo que Rolf era el autcrata. Como al principio, gracias a la es- principio hicieron bien en no seguir sus consejos. H ann es qued defini-
trategia elegida, haba xitos (la figura 59 muestra el desarrollo ascendente tivamcntc fu era del grupo, por aguafiestas y criti cn .
hasta aproximadamente el duodcimo m es del primer ao), Rolf se COn_ El curso de xito de la empresa se transform poco a poco en una
virti pronto, no slo en el autcrata, sino en un autcrata lnu y desp_ lenta decadencia. Pero, C0l110 de vez en cuando an haba algunos pe-
tico a qu ien le result fcil, con la ayuda de sus sumjsos seguidores Mark gueiios xitos, l?...olf, Anton y Fran.k casi no se dieron cuenta. Siguieron
y Anton, no dar inlportancia a las objeciones de Hannes frente a su es- con su rutina ya arraigada.
trategia. Finalmente, H annes se fu e a una especie de enugracin interiOr La figura 60 muestra la dinm.ica de todo el proceso. Si uno no es mu y
y observ la estrategia de los dems, primero, con rabia contenida y ms inteligente, si no tiene ideas nu evas, si le resulta dificil comprender las
tarde, cuando se demostraron los primeros fra casos, con una cierta alegra cuestiones y necesita mucho tiempo para hacerlo, en una situacin en la
d mca. que es inlportante actuar rpidamente, tendr la (<I1ecesidad de ser diri-
En este caso se haba creado un grupo de un deternunado modo. Rolf
se convirti en el dictador, lo que consigui nicanlente porque encon-
tr unos seguidores sunusos, Mark y Anton. stos se convirtieron en se- Figura 60
guidores, porque reconocieron el intelecto superiOr de Rolf (que no
era tan superior! ). Los xitos qu e Rolflogr al principio legitimaron su Bsq ueda de sei'lales
po s iti vas ~~
poder y su estrategia.
A partir del duodcinlo lnes comenz la evolucin descendente de
SchokoFin. La causa fue la nusma que en el grupo sajn de lnsica, Ja Sensaci n Seleccin o fal sificacin
estrategia elegida anteriornlente ya no serva para las condiciones cam- de inseguridad!
biantes de l m ercado de chocolate viens. Las propuestas de Hannes para
calnbiar eJ procedniento fueron rechazadas por parte de Rolf con unos
in competencia
en la direcci n
1".--,----' IR echazo de cr ticT -
1 de la informacin
(por la direccin)

Capi tal
Figura 59
t
Seleccin de +
en mili . D esarrollo del capital de SchokoFin colaboradores seg n
6,0 el criterio de (d eah ad
+
5,0

4,0
. aaD-a[J "'~
.0-. .0
,a.D
,,'
0,0

~
___ Verde

D O rdenador
% -
I Aglo meracin de colaboradores
vidos de hacer ca rrera o
colaboradores es tpidos
3,0 _ Caza N eceSidad de ser dlIlgtdT f 0 en el grupo
"n' 1
~ '~ ~ _ Amarillo
2,0
+
1,0 I 0-{L_Je_,_'a_r_q l_j_z_aC_i__n_...J~ Conservadurismo,
metodi smo
0,0 , , ,,, , , , , , ,
3 S 7 9 11 3 S 7 9 11 J'---I-n-e~fi-C~e-n-C~ia---'~
M eses

El desarrollo del capital de la empresa Schoko Fin del g rupo ~sal n de caza_ y otros tres grupos
de un cursillo. El _crculo de la lealtad .

2 23
2 22
j
La lgica del frac aso 8. El gr upo

gido)}. Fii/ner bejiehl, !Ilirfo/geu dir! 1A!I/l/Idnl1os Fi/rer, y 110so fros fe segllirelllos!] mala? Que la dictadura es mala? Nada de eso ! Pero s que no todo es
es el lema de la estupidez. En una direccin insegura, la estupidez y la so- siempre y automticamente bueno. i D epende! La solidaridad nunca debe
lidaridad derivada de la misnu son condiciones previas para la carrera ir tan lejos C01110 para que las normas del grup o se vuelvan sagradas. En
profesional. La ge nte estpida logra la fidelidad inquebrantable, porque realidades en las que las condiciones cambian , se tienen que poder cam-
a eUos mismos no se les ocurre nada. La gente inteligente jams logra una biar tambin las estrategias. - En una situacin de crisis pu ede ser apro-
fidelidad de adhesin inquebrantable, puesro que fo rma parte de la inte- piado que una persona asuma la autocracia-o Pero ello no debe llevar a
ligencia el que uno dude del correspondiente concepto dellllundo, de las qu e sta deje de escuchar las crticas o a que no vea (o pase por alto) los
correspondientes estrategias. Y esto hace peligrosas a las personas inteli- indicios de fracaso.
gentes, como reconoci mu y bi en el Csar de Shakes peare, peligrosas Sin embargo, esto es mu y fcil de decir y los n-uenlbros de los grupos
para el espritu de cuerpo . Por este motivo, las propuestas de H annes ni saln de caza y (saln de msica hubieran estado de acue rdo con estos
siquiera se discutieron seriamente, ya que esto hubiera hecho peligrar la consejos, probablemente, los hubieran aceptado como la constatacin de
pretensin de liderazgo de Rolf.Y Franz y Anton hicieron carrera (en la una evidencia. Pero en ocasiones es dificil tener en cuenta estas evidencias.
medida en que esto era posible en el (,saln de caza).
De esta manera, se tiende a la preferencia por los colaboradores infe-
riores. El hecho de que stos tengan la necesidad de ser di rigidos tiene
tambin efectos positivos. Amnenta la autoestima del lder, puesto que es
a l al que siempre se le pide consejo, se da cuenta de que sus decisiones
son necesarias, que sin l no se puede hacer nada. Slo esto ya es una
pru eba de su competencia ; el que las decisiones sean inteligentes y real-
mente tengan xito a largo plazo no importa denlasiado por ahora.
El hecho de que las medidas en la poltica y la economa no muestren
inmediatamente sus consecuencias, sino con un retraso 111s o menos largo,
tiene el efecto de que la calidad de una estrategia no se demuestra inme-
diatanlente en las consecuencias. En el caso de que la estrategia no sea in-
eficaz del todo, es decir, que no conduzca directamente a la catstrofe,
uno pu ede tener por Illucho tiempo, debido a los probados mtodos
del aco ndicionado marginal in111uni zante (vase p. lOSL la ilusin de que
todo va bien.
Por supuesto, senlejante estru ctura de grupo est sentenciada a la de-
cadencia. Un grupo as se volver rgido; los subordinados no critican
nada porque no pueden y el lder tiene que seguir fi el a sus prin cipios,
porque si no sus subordi nados podran dudar de l. No puede decir: Es-
tbnlllos equivocadosJ chicosJ hn)' que cn/llbinr de mll/bo!J dado que peligrara la
confianza en su poder de nundo, en su juicio. Est condenado a ser con-
secuente. Esto significa que la estrategia una vez elegida se tiene que em-
potrar en hormig n. Pero, como la idoneidad de las estrategias cambia, la
estrategia empotrada en hormjgn conlleva el hundimiento.
Qu conclusin se puede sacar de los relatos de RolE y sus compa-
rieros y de Eva & Co.? Que la solidaridad es mala? Qu e la lealtad es

224 225
j
 9
Qu hacer?

EL NUEVO PENSAMIENTO

EN VISTA DE LA CONTAMINACiN del medio ambiente, del peligro de una

guerra nuclear, del rearme, de l terrorismo, de la superpoblacin, etc., pa-
rece que todo el mundo tiene claro que la humanidad se encuentra, hoy
en da, en una suacin problemtica. Los problemas de nuestro l111mdo
son numerosos y evidentenlente no son faciles de solucionar, de ser as ya
estaran resueltos. D e estos problemas se ha res ponsabilizado a muchas
autoridades C0l11petentes y a muchos poderes con capacidad de accin:
por ejemplo a detenninados grupos como los capitalistas, los C0111Ulllstas ,
los imperialistas, los cientficos. De los problemas globales tiene que ser
responsable la maldad de los seres humanos o su egosmo, el hambre de
poder y otras partes poco agradables de nu estra alma.
Puesto que los problenus son un desafo para una determinada parte
de la dotacin psquica del ser humano, es decir, para su capacidad inte-
lectual, tambin se ha responsabilizado de los problemas de este mundo
a la incapacidad de pensar del ser humano y al hecho de que los proble-
mas no se puedan solucionar.
Rupert Riedl (1978/79) lamenta que la humanidad haya entrado en la
era de la industriali zacin con el cerebro de la Prehistoria . Considera que
el p ensamiento causal, ms concretamente, el pensamiento en cadenas
causales, es algo que est prograll1ado gentican1ente (en este caso, no estoy
muy seguro de poder c0I11prenderlo!) y opina que esta tendencia a vivir la
vida como si estuviera compuesta de cadenas causales individuales se debe
a nuestra incapacidad para superar los problemas (e n este caso, le COll1-
prendo muy bien; recordelnos el apartado <1udos,jesuitas y masones . .. ) .
Frederic Vester (1976,1978 ,1980) lamenta que el ser humano no piense
de forma sistn1ica y reivindi ca y aboga por un pensamiento en red, un
pensanuento dentro de las interrelaciones reales de las cosas. Un pensa-

227
j
 La lgica del fracaso
Iniento qu e corresponda a los hechos fisicos y, por tanto, qu e 110 110S lleve
tan f.kiJlllel1tC a com eter errores tan graves como los qu e hemos COIUe_
tido progresivamente COI1 e1 pensami ento actual , tec ncra ta y aislado ...
(Vester, 1980, p. 489).
Gerhard Vollmer (1986) advierte de las condiciones qu e la evolucin
deternun para el desarrollo del a parato cognirivo ~) humano. Nos enseila
qu e te nemos la tendencia a aspirar a la plasticidad cuando establecemos
nuestraS hiptesis sobre e1 mundo y sus acontecinentos (n os forma mos
hiptesis!) , y que esta tendencia justifica la insuficiencia de nu estro pen-
samj cnto para comprender los estados de las cosas abstractas.
Frecuentem ente, in cluso se responsabiliza al pensa mi ento occidental
a naltico com o ca usante de toda la miseria. En todo caso : parece que
nuestro pensamiento no sirve para mucho.
Pero esto no se queda slo en lamentos. No pocos auto res estn ya
trabajando para remediar la situac in. Edward De Bon o (1972) present
en su libro, que en aque l tiempo se ve ndi mu y bien, un mtodo Con el
que se poda aprender a pensar en catorce das. Muchas personas e insti-
tuciones recomiendan tcnicas de creatividad) (y, ge neralmente, no slo
las recomiendan sino que las venden mu y caras). Existe el bmillsfonlJillg
(to rm enta de ideas), la sinctica, el m todo 3W, el m todo Q5P, etc.
En las revistas de radio y televisin hay anun cios con la imagen de Al-
bert Einstein acompa ibda de la afirmacin de qu e slo usam os el 10% de
nu estro potencia!m cntal , el 90% restante est desaprovechado. Para libe-
ra r el 90% restante, se recomienda comprar un libro (dicho sea de paso, a
un prec io tirado: por 9,90 ga namos un 900% en in teligencia! Ya me
gustara conocer a alguien qu e haya conseguido liberar con xito ese 90%
de reserva!). Existen empresas qu e recomiendan (y ve nden) el s up era-
prendizaje), incl uso durmiendo se pu ede aprender y, as, se puede aumen-
tar la capacidad cognitiva .
FritjofCapra (1987) nos enseila el N uevo Pensa nenton pero -bien
mirado- no nos ensella nada puesto que lo que realmente es este N uevo
Pensamie nto )), se lo ca lla. Perdn: naturalmente, no se lo calla, nos cuenta
detalladamente cundo y con quin intercambi pensamientos profimdos,
slo qu e di chos pensamientos profundos se los guarda para s.
Existen personas que rep resentan mapas m enta les en los qu e el cere-
bro est di vidido por regiones en color rojo, verde y blan co y que nos
invitan , es decir, a toda la humanidad pensante, a utilizar ms las zo nas
ve rd es de lo qu e lo hemos hecho h asta ah o ra. S, es pecialmente, las
zonas ve rd es.
228
9. Qu ha cer?
Otras personas han descubierto qu e la parte derecha e izqu ierda del
cerebro ti enen fun ciones distintas y recomiendan , en particular, utilizar
ms el lado derecho del cerebro qu e, segn su opinin, es el respo nsable
de g ran parte de algo as C01110 la creatividad.
Qu conclusin se puede sacar de todo esto? La probabilidad de que
exista alguna artimaih secreta para convertir, de repente, el pensami ento
humano en algo nls cualificado, que le pennita a un o ser ms capaz de
solucionar los problemas conlplejos que se le presenten, es prcti canlente
cero. Tenemos que vivir con el cerebro que nos ha tocado. No te nemos
el 90% de la capacidad cerebral desaprovechada ni tenemos vetado el ac-
cesO a la cueva del tesoro de las tcnicas de creatividad, que slo hay que
ab rir para volve rnos, de golpe, creativos y mu cho m s inteli ge ntes . Si esto
fu ese as , ya se estara utilizando. No existe en el mundo ningn animal
que ande a tres patas y que cargue con una cuarta pata, mu y til , sin uti-
lizarla . La evolucin o qu in sea, nos ha provisto de un cerebro que fun-
ciona como funciona y no de otra for m a. Tenemos que ar reglrnoslas y
cualquiera que nos explique que esto no es as, primero, nos lo te ndr
que demostrar. No existe ni nguna varita lngica que pueda nlejorar nues-
tro pensamiento de gol pe. .
Las frmula s descritas ante riormente para mejora r el pensamIento,
estn basadas en las hiptesis de tipo red uctivo) (vase (~l1 do s,jesuita s y
masones ... ). Todo va mal, porgue la ge nte slo pi ensa con el lado iz-
quierdo del cerebro ... ! , porgue la gente no pi ensa en red ... !. Segura-
mente, en cada Ull0 de los mtodos tratados, CO ll cierta sorna hace un
instante, ha y algo de verdad . Por ejemplo, si un o se obli ga, en elmOlnento
correcto, a desarrollar una idea concreta, muy grfica para un pensamiento
abstracto, borroso, vago, esto puede ser de nlucha ayud a. Si un o se ima-
gina, realmente, el aspecto que tien e un pozo en el terr itorio de los na-
rabis, cmo se ha hecho el pozo ((Es un cenagal o tiene un a corona de
chapa o ndulada?), si uno se imagina un rebai10 de reses en una estepa
rida, esto pu ede Uevar a nuevos pensamientos. Las imge nes, incl l~ so las
imgenes fi guradas, tienen mucha ms iIormacin que los pensa nuentos
lin gsticos. Po r eso, las imgenes facilitan el man ej o }J1;'stic~ ~e los pro-
blemas; en una determinada situacin, una imagen puede fa cilttar el cam-
bio de ubi cacin para observar el problema.
Po r otra parte, las imgenes pueden hacer que el pensamiento se vuelva
rgido. Precisam ente por su integridad, es muy difi cil volver a desp reI~
derse de las imgenes . El pensamiento lingstico analtico es necesano
para manejar los pensanu entos de forma flex ile. El lenguaje se conlpone
229
j

La lgica del fra caso
de distintos portadores de significado, de las palabras y de las reglas com-
binadas para las misnus, la sintaxis. Por lo tanto, el lenguaje pennite, en
gran parte, la libre rec01nbinacin de los portadores de significado; as,
disponemos de una capacidad de formar de nuevo y de remodelar los
pensanuentos, que no debemos sobreestimar.
No podeIuos profundizar en este tema. En todo caso: ni en el lado
derecho del cerebro, si ste estuviera especializado en ellllanejo de im-
genes, ni en el lado izquierdo que tiene facilidad para los diOInaS)), est
la salvacin; sta se encuentra en la interaccin de anlbos. Cnlo dicen blancos ya 10 sabenlos! Por 10 nlenos, todos los que peganlos un adhesivo
las abuelas? iCada cosa a su tiempo! La dificultad para cumplir estas reglas
est en reconocer cundo ha llegado el momento.
Que no exista ninguna varita nlgica no significa que el hecho de
pensar y solucionar problemas no se pueda aprender y practicar. No te-
nemos un programa de p ensanuento ftio en la cabeza que slo se pueda
ejecutar de una n ica forma. Para seguir con la metfora informtica: en
la cabeza tenenlOS ms bien fragmentos de programas individuales que se
un en ad hoc, para convertirse en un mtodo de resolucin de problelnas .
Y, en este caso, seguro que se puede hace r algo. El ensamblaje)) se puede
aprender.
No tracasanlos en la solucin de muchos problemas porque desapro-
vechemos el 90% de nuestra capacidad cerebral o porque no utilicemos
nuestro lado derecho del cerebro. En realidad, el fracaso se debe a que ten-
denlos a conleter un peqllelo error aqu y otro all, y stos se van aCll-
nlulando. Aqu, henlos olvidado concretar un objetivo, alli hemos pasado
por alto la caracterstica de desarrollo de un proceso, aqu hemos sobrege-
neralizado. all hemos antepuesto la proteccin de nuestra propia autoes-
tinla al reconocimiento del fracaso, aqu helTIOS planificado demasiado, all
demasiado poco, aqu tuvimos vinculacio nes funcionales heterogneas)).
y se puede empezar por estas p equeas deficiencias. Se puede inten-
tar descubrir las posibilidades de error, se puede intentar recordar en qu
situacin se es propenso a qu errores.Y cuando esto ya se sabe, se ten-
dra que poder cambiar algo, tns o menos fcilnlente. Aunque: no es
nada sencillo!
Se puede aprender a pensar, pero no hay que creer que es fcil. Mark
Twain dijo en alguna ocasin que las malas costumbres no se tienen que
tirar por la ventana, sino que se tienen que bajar escaln a escaln si uno
quiere, realnlente, librarse de ellas. Con el pensalTento pasa algo pare-
cido. Hay que trabajar duro para identificar esta o aq uella defi ciencia del
propio pensamiento y luego, talnbin, evitarla. Reconocer alguna defi-
230
9. Qu hacer?
ciencia no significa, necesariamente, evitarla. Mucha gente se da perfec-
tam ente cuenta de sus errores, pero no los puede evitar.
Los INDIOS SON MEJORES PERSONAS
En vez de apostar por el pensamiento, uno puede incluso elegir canlinos
nluy distintos: El que los indios son mejores personas que los codiciosos
en nuestro coche que dice a todo aquel que se acerca lo suficiente el si-
guiente mensaj e (atribuido, por error, al jefe de la tribu Seattle):
Slo una vez que se haya cortado el ltimo rbol,
Slo una vez que se haya envenenado el ltimo ro,
Slo una vez que se haya pescado el ltimo pez,
Slo entonces, descubrirs que el din ero no se puede comer.
La siguiente cita documenta tanto que los indios son realnlente las
mejores personas C01UO por qu canuno nos llevarn los peligros del es-
tado actual de la humanidad. Cito a Theodor Binder del libro Die Erde
lVeillt que ha sido publicado por Jrgen Dahl y Hartmut Schickert.
H ace algunos aiios estu ve de visita en. " un refu gio de los indios tradi cio na-
listas hopi. Un os amigos hopi de H otevilla (Arizo na) me llevaron hasta all y
fui acogido en la casa de uno de sus habitantes. Particip de la vida cotidiana
de mis anfitrio nes, ayude en el campo, particip en las bellas ceremoni as en
una kiva y, por las tardes, me sentaba con la familia alrededor de la luz de una
lmpara de aceite.
En una de estas ocasiones oc urri que, ya tard e, lleg otra visi ta - inesperada,
me pareci a n-.Y, sin embargo, su llegada haba sido prepara da, curiosa-
mente, con una calma conce ntrada, pero qu e no pesaba, sino que ensalzaba.
El recin llegado era un indio hopi, ya mayor, de H otevilla con quien me haba
encontrado en ocasiones anteriores, si n haber llegado a conversar con l. Me
haba llamado la atencin la gran di gnidad qu e irradiaba aquel hombre. Se
sent con nosotros sin hablar, tom el caf, tan apreciado, y disfi-u t, clara-
mente, del pan que haba cocido el ama de casa, que se comi con un trozo
de carne de oveja. La luz de la lmpara de aceite iluminaba su cara mo rena.
Tras un rato, en el que se haba hablado poco y en la lengua de los hopi, ocu-
rri algo inco mprensible para n , el visitante sac una hoja de su bolsillo y
la puso ante n. En sta haba dibujada una esvstica.Y despus dijo despa cio
y de forma acompasada, ms o men os lo siguiente:
Mis compatriotas m e han contado que t eres de Alemanja. Sabemos que la
gente de all conoci tambin la esvsti ca ha ce mu chos alias. Para nosotros,
es un smbolo sagrado. La has visto en la kiva.
23 1
J
 La lgica del fracaso
e ~n d o reci bimoS. la noticia de flue
' tu pueblo honraba de nuevo la esvstica ,
muchos hopis pusIeron sus esperanzas en AJ emana. T sabes que nosotros,
aqu, en I1U.~stro propio pas estamos perseguidos por los intrusos blancos. y
ahora cambIen nos acosan nuestros propios compatriotas, que se han vendido
a Jos blancos, cuyos bienes respetan ms qu e las enselianzas y la sencillez de
nu es tros mayores.
Antes de qu e t vinieras algunos de los hopis tradi cionalista s haban soilado
con tu llegada. Caminabas sobre un camino iluminado e ibas acompaado de
uno de Jos nuestros que llevaba una esvstica luminosa en la mano.
Sabemos lo que pas en tu pas y que los hombres que eligieron la esvstica
C0 l11 0 su smbolo lo hicieron nicamente para engaliar a tu pueblo. Cuando
vimos al hombre, que se haca llamar vuestro fii/m; que en las fotografas lle-
vaba un brazalete Con la esvstica en el brazo, nuestra gente SO ll con l.
Vi eron que su esvs ti ca no brillaba, sino que irradiaba un brillo oscuro Y
pelig roso. O s hemos enviado adverten cias; pero 11 0 las habis tenido en
cuenta.
La falsa esvstica se ha desmoronado en vuestro pas; pero cuando soilamos
con VOsotros seguimos viendo a vuestro pas envuelto en una oscuridad ame-
nazante.
H emos visto que t ap recias la sabidura de nu estro pueblo tanto como tu
propia fe. Muchas veces a mis compatriotas les pareces uno de los nuestros.
Respetas a los animales y las plantas, al igual que a los hombres, porque sabes
que todos somos cria turas del Gran Espritu. As, hemos decidido darte un
mensaje para los hombres de tu pas y para todos los que estn dispuestos y
sean ca paces de escuchar.
Nuestros mayores han visto en sus sueiios que la oscuridad y la maldad
aumentan en la Tierra. Los blancos y todos los que han seguido su camino,
transforman la Tierra en un desierto - un desierto, en el qu e ya no florece
nada, aunque caiga una frtil lluvia-o Es un desierto de hormign y acero.
All, la Tierra ya no puede respirar. Y all dnde ya no puede ha cerlo, se secan
las almas que viven en ella. Durante mis viajes a otras tribus indias he pasado
por estos desiertos - Chicago era uno, Detroit otro-o El fro y el temor me
han atravesado. En las caras de la gen te slo vi ausencia y, raras veces, amar-
gura o tristeza jUnto con aoranza.
C uando nos reunimos en las kivas y rezamos al Gran Espritu , sentimos como
tiembla la Tierra. Es un ligero temblor, pero que se vuelve cada vez ms in-
tenso. Uno de nu es tros sabios nos dijo que la Tierra se di spona a devorar a
aqu ellos qu e la profanaban en vez de estar a su servicio. Sall qu e un g ran
fuego caera del cielo y quemara a los seres humanos, el hormign y el acero,
si los hombres, en el ltimo momento, no daban marcha atrs y se volvan
hombres de verdad que honraran a Dios, al qu e nosotros llamamos Gran Es-
pritu, y le sirvieran estando al servicio de la Tierra.
Diles a tu s co mpatriotas que ya va siendo hora. Vuestro libro sagrado, la Bi-
blia, tambi n profetiza el hundimiento de los renegados. Nos cuentan que
232
9. Qu hacer?
vuestras iglesias estn vacas y que hay pases en los que las han co nvertido en
cin es y museos.
Cuando hayas entregado nu estro rccado, vuel ve a vis ita~nos !. H emos visto
qu e sabes vivir nu estra vida frugal , ta n llena de riqu eza mten or. Jl~mo con
nosotros ll eva rs los conocimientos del Gran Espritu al futuro. SI no hay
conversin, slo sobrevivirn unos pocos. El Gran Espritu nos ha revelado
que formaremos parte de sos pocos. As , seguiremos imperturbablem ente su
ca mino. H e di cho.
No pas nada ms, ningn gesto, ni una sClial de qu e se ha haba di~ho ~Igo
espec ial. El hu sped se retir.Jams olvidar sus ojos oscuro~ qu e se ~llnUl1a
ban de vez en cuando a la luz de la lmpara. En su profundIdad habla calma
y paz. .
Sal de la casa y segu con la mirada a la perso na qu e se alepba. Las es trellas
le acompali aron en su camino y cuando ? esaparec i det,rs de una ~olina, me
pareci que una parte del calor de los oJos y del corazon del canunal1{e so-
litario haba pasado al brillo de bs estrell as.
H e intentado transmiti r su mensaje -o al menos su sentido- a muchos.
Aquellos que hubi eran podido ca mbiar algo no me han escuc hado. Me es-
cucharon extraliados o aburridos o incluso de mala ga na. Por eso, ahora , hablo
de estas cosas a las minoras, a Jos que no ti ene n ni poder ni obsesin por
el poder y el dinero, a aquellos que forman parte de los qll ~ responden, los
qu e lleva rn el mensaje del Espritu y de la Tierra a cualqlll er futur?, sea el
qu e sea, aunqu e para ellos, en esta tierra, ya no brille la lu z de un mejor p~'e
sente, aunque para ell os haya caducidad como para todo lo terrenal -la 1I1-
fi'll ccuosidad a ellos 110 les vale.
Q u se puede deducir de este texto? Por una parte, que nuestro
m edio ambi ente se transfonlla g racias al h ormign y el acero y que pa-
sa n10S de un ambiente natural a un ambi ente creado por los hombres ,
y esto no va , de ningn nl0do, siempre en su provecho. Por otra parte, que
e ln1l1l1do est amenazado por la posibilidad de una g uerra nuclear. Ambas
cosas no so n nada nuevo y son conocidas po r todo el mundo. Eso (al11-
poco es importante en este texto. Lo inte resan te a ~u es la fOrI11a en la que
est e nvuelto el mensaje. Obser venlos los in g red ientes d e es te relato: te-
nemos a la figura del viejo sabio. ste procede adenls de UI~ ~ueblo
primitivo que es a n co nsciente de sus v iejas tradi.cion es .. Esta~ VIejaS tra-
di ciones con sis te n en una vida frugal y una gran nqu eza Intenor. En este
antiguo pueblo primitivo existe, por lo visto, un a forma especi~l de ob~e
l/e,. co no cimientos, que consiste en qu e algunas personas es peC Iales esta n
capacitadas para predecir soando tanto el tiempo C0l110 el espacio y ver
en sus su eiios e l reflejo nls claro o ms oscuro d e las cosas, la obra de las
fu e rzas ben igna s o malignas).
233
j

La lgica del fracaso
Esta capacIdad para el pronstico ya ha dado destacados resultados_ Se
haba pronostIcado el fin delln1perio nazi pero lamentablemente d-
. .. " ,na le
les escucho. CaSI mas Importante y significativo an es , por lo mell os para
los que pertenecen a la parte ms tradicional del pueblo hopi, que ellos
son parte de los elegIdos que van a sobrevivir al fin del mundo.
Pre ~isame n~e, ese ~n del nlu~do no 10 ponen en marcha algunas per-
so?as SlIl O la TIerra llusma qll~ tIene una relacin, que no se define con
ll1as detalle,
, . con el Gran EspIritW). Probablen1ente ella rrusIna
- sea eSe
Gran ESpll~Itll.
Tengo gue,
confesar _que
,
al leer este texto poco a' poco se lIeue apo de-
rall~o? ~e nu una ~ensaclOn .d~sagradable-en1barazosa_p egajosa. A qu se
debla. ,A1 mensaje transnutIdo? TaJ vez tanIbin un poco a eso por lo
men~s en la fo.r~l~. Puesto que nuestro medio ambiente est alnenazado
y eXIste la poslbIbdad de una guerra nuclear, este mensaje no es nuevo
slo qu e aqu tiene un halo mstico-solemne. Por qu? ' que a los viejos sabios le gusta esta forma de irse -o tal vez se deber~a
Incluso el remedio recOll1endado tampoco es nuevo-. 1-Es 1a VIeja - - eXI-
- decir de retiro o, Inejor an, de endiosamiento-; Empdocles de Agn-
gencia de volver a la naturaleza!
P.ero todo e~ t.o no fue -o no lo fue principalmente- 10 qu e des-
per~o esa. ~e nsaclOn desag~adable. Para lu fue nl11cho ms desagradable la
cl.aslficaclOn de la humallldad en bllenos y lIlalos. Existen elegidos y mal-
dItos. Se .puede sacar la conclusin de qu e existen personas valiosas y
- bros de
personas S1l1 valor? Y no se saca la conclusin de glle <a lo s 1111em
ambos grupos se les debe tratar, tal vez, si es necesario, de forma dife-
rente? El Gran Espritw: nusmo se dispone a hacer algo aS, entregando
gral~ parte de la h~mal1ldad al hol ocausto m.ientras que una parte pe-
quena
. se sal va. Y SI el (Gran Espritu lo tiene previsto ' ,no
_ sena' apro-
pIado o, por lo menos c~l11prensible, intentar impedir este gran mal, ya
que algunos de estos elegidos anticipan acciones de castigo a las otras per-
sonas que carecen de valor?
De las declaraciones de Binder se puede f..cilInente elaborar un ma-
nual del odio entre,grupos y de la forma cin de lites (q u significa li te
sino ser el:gido?). Este es uno de los aspectos que me caus Inalestar. D e
repente, VI en el texto ilununarse la esvstica nuevalnente con un (,brillo
oscuro.
~ay un se~undo asp ~c to que tanIbin me parece importante. Aqu, no
deCIde o plan.lfica o. actua cualquiera o cualquier grupo por determ.ina-
das razones, Ciertos ll1tereses, determ.inadas ideas sobre el mundo ciertos
motivos.' Ms bien, detrs de todo hay unas (, fuerzas indefi_111-d as, '111aIas y
buenas. Estas no son concretas, pero trascienden de forma nusteriosa.
234
' .....
9. Qu hacer?
En este caso, ya no hay nada que se pueda cOlnprender o analizar. Las
(fuerzas estn actuando y llevan a los seres humanos a la desgracia o a la
prosperidad. En el Inejor de los casos, se pueden reconocer sus acciones
y dejarse guiar por ellas; pero, en lo esencial. uno est en sus manos. Com-
prender las acciones -esto taInbin es caracterstico- no Inediante la re-
flexin u otras actividades de la razn, sino ((sOl;ando. AqU, ya no hay
nada que explicar, aqu slo existe un tipo de intuicin de la esencia ~e
las fuerzas dominantes: el sentimiento, la intuicin integral de la esenCia,
el calor, la sencillez, la escasez de circunstancias externas, la riqueza inte-
rior por un lado; por otro, el pensamiento, la razn, el m.iedo, el tenl0r y
la condena eterna.
Con el representante de dichas ,(uerzas tampoco cabe discusin o ar-
gu mentacin. Solamente transm.1te los mensajes que no se analizan ni ela-
boran, ms bien, no pasa nada 111s, y el viejo sabio desaparece. (Parece ser
gento se arroj al final de su vida al crter del Etna y existe el rumor de
que l nusmo tranI esta desaparicin sin rastro para,
... asegurarse honores divinos
y mediante una desaparicin misteriosa,
una astu ta cada
sin testigos al Etna
crear la leyenda de que
l no fu ese un ser humano,
que l no estuviese sujeto a las leyes del decaimiento.
como dice Brecht en su pOellla El zapato de Empdocles, en el que
se echa un poco de n1enos el respeto al (viejo sabio).
Cmo se va a argu111entar, pensando y analizando, senlejante en-
cuentro? AqU, el pensanuento y el anlisis son irrelevantes, lo relevante
son los sueos.Y aqu 11 0 hay instancia de apelacin: o se acepta la ve rdad
o no se acepta. sta se le revela a uno o no se le revela. Querer razonarla
sera caSI una blasfem.ia - perdn, una maledicencia del Gran Esp-
ritu-. stas debieron ser las ra zo nes por las que surgi en m, al leer
este texto, esa sensacin de an1enaza.
Naturalmente, todo esto no se dijo COll esa intencin. Si Theodor Bin-
der leyera estas ln eas se quedara horrorizado (o tal vez sonreira ama-
blelnente y dira: otro ms que no entra en razn!). Nunca se di cen las
cosas con esta intencin pero todo lo que acabo de describir es el resul-
tado. Se tiene la intencin de hacer el bien y el resultado es que se hace
235
/
 La lgica del fracaso
el mal. Sigue la condenacin del anlisis rac ional, sigue el edificante sen-
timiento de lite de saberse mejor y de saberse elegido y, esta mezcla es
demas iado ala rman te para que uno slo se ra de ella.
Cmo se consigue este concepto del mundo? Cules son las condi_
ciones para que uno desa rrolle opiniones C01110 las que desvela Binder
aqu?
H uda verticah), despegar hacia el mundo de lo impensable, de lo in-
anali zable, de lo inconcebible. Esto tambin da calma y paz ' Cuando al-
guno de nu estros parti cipantes del experimento de la cmara fiigorfica
opinaba ( 23 es un buen nmero! , los razonamientos comenzaban a ir en
direcciones sintilares a las de Theodor Binder. Se evocaban las fu erzas nls-
ticas qu e hay detrs de las cosas. Por supuesto B inder hace mucho tiempo
que dej atrs el <a3.
Para que no se m e malinterprete: E n este caso, no me interesa para
nada la persona de Theodor Binder!
LAS CAUSAS
En los captulos anteriores hetnos conocido un gran nlllnero de defi-
ciencias de l pensam.i ento humano al maneja r sistemas complejos. H emos
consta tado que los objetivos no se concretan, que los objetivos parciales
contrad.ictorios no se aceptan como ta les, que no se crean puntos esen-
ciales claros, qu e la form acin necesaria de modelos se realiza de forma
insuficiente o no se realiza, que la informacin slo se reco pila de fo rma
parcial o deficie nte o incluso no se recopila, que se forma n opiniones in-
correctas sobre los transcursos de tiempo, que se planifica de forma err-
nea o que no se planifica, qu e los errores no se corrigen.
En este apartado queremos destaca r cules son los principales deter-
minantes psicolgicos de estas deficiencias del pensam iento en el manejo
de la indeterminacin y la complejidad (vase tambin Klu we, 1988).
La primera ca usa de una gran seri e de deficiencias es simplen1ente la
lentitud de pensanliento. Nos referimos al pensamiento humano - no al
tratall1i ento hUIl1JnO de la infonn acin en general-o E n algun os aspec-
tos los seres hU1l1anos so n m uy rpidos. La velocidad a la qu e un con-
du ctor medio de coche procesa los mltiples datos mientras conduce y sus
CO rrectas reacciones in funden un respeto extraordinario a cualqui era que
haya intentado alguna vez ta n slo inve ntarse el sistema artificial respec-
tivo. Lo que los sistemas artificiales apo rta n en este sentido im presiona
23 6
9. Qu hacer?
poco y ante el esfuerzo que les su pon e encontrar los datos correctos, en
un entor no complejo y mltiple para actua r correc tamente, slo cabe
rerse (seguramente, ste no ser el punto final y no pienso en absoluto
que los sisten1Js artifi ciales, en principio, no puedan llevar a cabo identi-
ficaciones muy complejas de configuraciones y procesos de filtracin de
datos). E n el caso de los procesos qu e estamos debatiendo, se trata de
desarro llos muy pel{eccionados, que se realiza n dentro del sistema ner-
vioso, probablelnente, en su gran mayora de forma paralela (esto explica
el inters de la investigacin por la intelige ncia artificial en ordenado res
que trabeja n de forma paralela).
Por otra parte: si un ordenador se pudiera rer, enco ntra ra nuestra ve-
locidad para solu cionar el ejercicio de dividir el nmero 341573 entre
13,61 extraordinariamente ridcula. Podemos practicar estos ejercicios y
allll1entar nuestra velocidad. Podemos aprender de memoria la divisin en
nm eros primos de los n meros de 1 a 10000 y red ucir, de esta mane ra,
estos procesos mentales (vase, por ejemplo, Bredenkamp, 1988) .Todo esto
no cambia nada el hech o de que nu estro pensamien to consciente se rea-
lice paso a paso, una cosa tras otra y, de que slo pueda procesar una poca
1ormacin por unidad de tienlpo.
Precisamente, la herramienta necesar ia para manejar las realidades des-
conocidas, que a fec ha de hoy no se pueden analiza r mediante sistemas de
reconocim.iento de modelos altamente automatizados, es bastan te lenta y
ni siqui era es capaz de procesar mu cha informacin de fo rma sim ul tnea.
A quin le sor prende que la sim ple lentitud nos exija reducciones y
que, por lo general, intentemos lnanej3r este limitado recu rso de la forll13
ms econmica posible. Esta tendencia a economizar la encon tra mos en
el fo ndo de nl uchas deficiencias y errores de lgica descritos aqu. Vamos
a verlo con ms detalle.
Ell emafirsr t/ill ksfirsr! (Vamos por partes, y lo ms importante pri-
mero! ) puede ser el responsable de que cuando a las personas se les en-
cOlnienda una ta rea, com.encen enseguida a planificar la accin y a
recopilar la informaci n, en vez de preocuparse de concretar el objetivo,
equili bra r los objetivos parcbles contradicto ri os y clasificar los objetivos
para poder constitu ir los puntos esenciales . El problema existe, as que
va mos a solu cionarl o y, no perdamos mu cho tiempo en aclarar su estru c-
tura exacta.
Si, en vez de aclara r el complejo entramado de las interrelacio nes de
las variables de un sistema, Llevamos a cabo una reduccin cen tral , es decir,
consideramos /IIW variable como la central , esto resulta econmico en dos
237
!
 La lgica del frac aso
sentidos: por una parte, uno se ahorra un montn de acti vidad anaJtica
adic io nal; por otra, es ta hiptesis redu ctiva ahorra tien1po pa ra la pOste-
rior re copilacin de info rma cin y para la planificacin. Si un a va riable
est en el centro de todos los sucesos, slo se necesita infonnaci n sobre
esta nj ca variable. D e todas maneras, el resto depender de es ta va riable
central; no hay qu e preocuparse del es tado de las otras variables. Incluso
la planificacin de las medidas se pu ede linutar a esta ni ca va riable Cen-
tral. No hay nada superable a la redu cci n a una nica variable central
pu es perm ite el m anejo ms econnuco del va lioso re curso refl exin. ' que, al final, su actuaci n tendr xito. Sin ninguna espe ranza de xito no
Si las personas al enfrentarse a un sistema, elaboran reglas muy gene-
ral es y prescinden de la variedad de condicio nes reales de las accio nes
econOInizan en dos sentidos. Primero, as uno se ahorra ser consciente
la variedad desconcertan te de circunstancias bajo las cuales una determi-
d:
nada accin ha tenido xito. Segundo, con un as pocas reglas generales se
puede planificar mucho ms fcihnente qu e con un gran nmero de re-
glas qu e solan1ente son importantes a nivel local y para las qu e se tiene que
comprobar la existencia de condiciones en cada caso particular. El pen-
samiento es tratgico que Clausewitz, en la m etfora delleilado r, descri-
ba con10 n ecesario para el l1unejo de sistelnas interrelacionados
complejos, es mucho ms costoso que el manejo de un ter reno de sem-
brados con un segador confo rme a un ni co principio de accin.
Extrapolar lin eahnente al manejar los transc ursos de tielnpo o pasar las
imge nes estructurales del presente al futuro es tambin mu cho ms eco-
nm ico q ue explo rar las leyes especficas de cada transcurso de ti empo
m ediante largas y complejas observaciones y an lisis.
Planificar sin considerar los efectos colaterales y a largo plazo es, natu-
ralmente, mucho ms econ m.ico que analizar todos los efectos colatera-
les y a la rgo plazo qu e puedan surgir durante la solucin de un problema.
El m etodismo es mucho tns econmico qu e la refl exin en cada caso
parti cular pues s ta exige qu e se tengan en cuenta las respectivas condi-
ciones locales.
Las de cisiones balisticas, en las qu e se desiste de la observacin de los
efectos, ahorran igualmente nlUchas refl exiones. De este n10do, uno se
evita reflexiones, qu e exigen mucho tiempo (y desconciertan), sobre la
manera en que algo se podra haber hecho m ej o r.
Resunuendo: la tendencia a la econona, m ediante la cual el pensador
es inducido a suprimir o simplificar todo lo posible ciertos pasos de re-
fl exin, parece desempeliar un papel impo rtante en el n1anejo de sistemas
complejos.
2J8
9. Q u hacer?
Otra causa de las muchas deficiencias y errores del pensamiento hu-
mano debe, en efecto, buscarse fu era del mbito de los procesos cogniti-
vos. A nuestro parecer, el hecho de mantener una image n positiva de
nuestras propias c0111petencias y capacidades de accin desempeiia un
papel importante al de tenTlinar la direccin y el desarrollo de los proce-
sos mentales.
Si los seres humanos han de actuar, lo harn nicalnente si se sienten ,
al m enos un poco, ca paces de hacerlo. Necesitan tener la esperanza de
actuaraIl1os; nos resignaran10s a que el destino siguiera su rU1l1bo. Fre-
cuenteInente, se observa que el pellsanuento divaga de su objetivo origi-
nal y se orienta , por el contrario, al objetivo de prese rva r la propia
sensacin de competencia. La preservaci n de la sensacin de la propia
competencia es un acto de autodefensa, necesario para mantener un 1111-
lumo de capacidad de accin . Examinemos en detalle en qu puntos del
pensamiento puede influir esta tendencia a la autodefensa.
En pri m er luga r uno debe tener prese nte que muchas redu ccio nes y
onusiones, qu e podran ser el resultado del esfue rzo por eco nomi zar, se
pueden interpretar tambin como esfuerzos de autodefensa. Si elaboro
un a hiptesis red uctiva y reduzco todo a un a variable central, no sola-
mente facilito nu pensanuento, sino que tan1bin tengo la sensaci n tran-
quilizadora de ten er todo bajo control. Si dudara de la hiptesis entrara
en un nur de informac in e interrelaciones difciles de analizar.Y la sen-
sacin de enco ntrarse lost al sea no es agradable. La formula cin de hip-
tesis simples, la limitaci n de la recopilac in de info rmacin, no solamente
simplifica el proceso m ental sino qu e incrementa, adems, la se nsacin de
c01npetencia ante la situ acin.
Las tendencias al encapsulanuento, los intenninables procesos de pla-
nificacin, de reco pilac in de informaci n y de estructuracin de la
misma pueden se r tambin manifestacio nes de una tendencia a la auto-
defensa. Si m edi ante la planjficacin y la recopilacin de informacin ex-
cesivas evito cualquier contacto directo con la realidad, s ta no tend r
njn gllna oportunidad de comunicarm e)) qu e lo que he ideado no fun-
ciona o es totall11ente err neo.
La asinmacin de situaci ones de accin en las que ya se d ispo ne de de-
terminados esquemas de acci n , qu e solame nte se ti enen que arra ncaD>,
(es decir, lo qu e hemos Llamado m etodism o), tambin puede tener su tras-
fondo en la tendencia a la autodefensa . Sigui endo con la m etfora del le-
lado r de Cbusewitz, si antes de reflexionar sobre las exigencias especfi cas
2J9
j

La lgica del fracaso
de una situacin especfica , me doy cuenta de que, tal vez, los esquemas
de accin de los que dispongo no se pueden utiliza r, es mejor que su-
ponga que el nuevo problema es un problelna de un tipo que conozco
bien y qu e ya he solucionado 111uchas veces. Esto lne da seguridad y la
sensacin de qu e puedo controlar la situaci n. Y, si adem s tengo que
hacer lo qu e realmente pienso, pu edo eludir mis fi:acasos - o el simple
hecho de que no pasa nada- con decisiones balsticas . Sinl plelnente,
no analizo las consecu encias!
Otra forma posible de proteger lui cOlnpetencia es solucionar sola-
mente los probl enlas que puedo solucionar. Si uno res uel ve los problemas
que puede solucionar, pero deja los que no, aumenta tambin su sensacin
de cOlnpetencJ.
Otro determinante de las dificultades que encontramos al n1dnejar sis-
temas complej os y que dependen del tiempo se debe tal vez a la veloci-
dad relativatnente baja con la que podemos in troducir nuevo mate rial en
el sistenu de almacenamiento de la memoria hl1lnana. La memoria hu-
mana tiene una gran capacidad, pero su (capacidad de entrada es ms
bien baja. Lo que vemos en un determinado 1110mento puede ser variado,
colorido y estar bien trazado. Sin embargo, en el momento en que cerra-
mos los ojos, desaparece una gran parte de esta riqueza, quedan slo es-
qu enlas borrosos y vagos y cuanto tns nos adentrall10s en el pasado tanto
ms pobres de informacin se vuelven nuestros recuerdos de los aconte-
Clnuentos.
Quiz, este desvanecimiento de la informacin asimilada tenga su fun-
cin. Quiz sirva para proporcionarnos aq uellos esquemas abstractos que
necesitamos para la creacin de las clases de equivalencia) (vase Los
nmeros primos ... ), es decir, por una parte, el olvido puede ser lanlen-
table, pero por o tra, nos protege de un exceso de i1onnacin poco im-
portante. Sin embargo esto tiene sus desventajas. Por algo hemos tra tado
en el captulo 6 tan detalladamente qu dificultades tenemos con los trans-
cursos de tiempo. Pu ede que estas dificultades se deban, en parte, al ex-
ceso de informacin , pero puede que se deban tanlbin a que la
informacin simplenlente se ha perdido. No tengo ninguna illugen de los
transcursos de tiempo y de ah qu e tampoco me adapto a los modelos
temporales de los eve ntos. Por eso en el experimento de la cmara fri go-
rfica se reacciona de fornla ad hoc y en (( Las mariposas de Kuera los
participantes solamente se fijan en el estado ac tual de las cosas. Todo lo que
sucedi antes no lo pueden tene r en cuenta simplemente porque ya no
existe en su 111emoria.
9. Qu hacer?
Nos parece que hay un cuarto candidato responsable de las o",isiol es
_y no tanto de las defici encias- en el proceso mental. No se piensa en
los problelnas que no se tienen! Por qu se iba a hacer? Pero allnanejar
problem:.ls en realid:.ldes complejas y dinmicas se debe pensar tambin
en los problemas que no se tienen en ese n10mento y que pueden surgir
de la propia accin con10 efectos colaterales y a largo plazo.
El qu e uno no piense en los problemas implcitos de una situacin tal
vez no se deba tanto a que pensar en todos los efectos colaterales y a largo
plazo de las medidas previstas exige demasiado, sino a que un o no tiene
precisamente estos problemas y, por lo tanto, no sufre los inconvenientes
der ivados de los l1usmos. Por consiguiente, la (sobrevaloracin del motivo
actuah) que h emos mencionado en varias ocasiones es una causa ms por
la que se reflexiona demasiado poco en una situacin de decisin y, por
esa se cometen errores.
La lentitud del pensalniento y la escasa cantidad de in for m,a cin que
se procesa al nusnlo tiempo, la tendencia a proteger la sensacin de com-
petencia, la baja (ca pacidad de entrada en la memoria y el hecho de cen-
trar la atencin en los problemas actuales del momento son causas muy
sinl ples de los errores que cornetenl0S al manejar sisten1Js complejos. A la
vez, son causas nluy concretas y deberan encontrarse posibilidades para
eliminar estos fac tores causantes de errores. A continuacin, trataremos
algunas de estas posibilidades.
QU HACER.?
Volvemos de nuevo a los narabis. La figura 61 nos mu estra el rebao de
vacas m edio, la superfici e vegetal, el agua subterrnea, el capital y la pro-
du ccin de mijo al final del manda to de dos grupos (P y L) de quince par-
ticipantes respectivanlente. P y L significan Prc tico y (Lego). Nos
referimos a (ge nte experta en el comportamiento de planificacin y de-
cisin, y a (degos en esta materia.
Con la ay uda del sistenu de los narabis helnos reali zado un estudio
conl paratvo entre los directivos de grandes enlpresas industriales y co-
merciales por un lado, y los estudiantes por otro, con los requisitos de los
narabis. Los directivos se ocultan tras la letra P, los estudiantes tras la letra
L (cuando se escribi este apartado, el estudio an no haba concluido.Tu-
vimos que hacer una evaluacin previa que inclua a quince personas de
ambos grup os respectiva mente). El resultado del estudio fu e, como se
24 J
j
 La lgica del fracaso 9. Qu hacer?

puede ver en la figura 61, que los directivos (P) se desenvolvieron mucho pone que estas diferencias existen entre participantes mayores y jvenes.
mejor con el sistema de los narabis qu e los estudiantes (L). No obstante, nu estros participantes 111ayores, experimentados en la plani-
ficacin y en la toma de decisiones, tuvieron , de media, mucho 111s xito.
Figura 61 Wiebke Putz- Osterloh (1987) obtuvo resultados si milares en un sistema
econmico, el sistema T(/ylor-Sltop. Investig a los profesores y a los estu-
KI1l 2 % del Nmero Millones Toneladas Nmero diantes de ciencias empresariales. Los profesores no slo destacaron sobre
mximo
los estudiantes por los conocimientos especiali zados sino, ante todo, por
IODO lOO 5000 2.0 500 100 las estrategias de procedimiento; fueron (<t11ejoreS que ellos.
900 90 4500 1,8 450 900 Ningn grupo podra recurrir a experiencias anteriores en el 111bito
800 80 4000 1,6 400 ROO
700 70 3500 1,4 350 700
de la gestin de una regin de la zona del Sahel. Sin elnbargo entre los
600 60 3000 1,2 300 600 participantes ms jvenes haba bastante ms inters por la ecologa y el
500 SO 2500 1,0 250 500 Tercer Mundo que entre los participantes mayores. Pero en este nlonlento,
400 40 2000 0,8 200 400
300 30 1500 0,6 ISO 300
no podemos decir nada concreto sobre la estru ctura de valores y sobre los
200 20 IODO 0.4 100 200 intereses de nuestros participantes.
100 10 500 0,2 50 100 Asimismo, el inters directo por el estudio nos pareci idntico en los
O O O 0.0 O O
participantes de ambos grupos.
Pl Pl Pl Pl Pl Pl
Dehesa Agua SUbL Reses Capital Mijo Narabis Pero si ni la inteligencia, ni la experiencia previa ni la motivacin de
ambos grupos eran diferentes, qu era diferente? Qu provoc las dife-
rencias de rendimiento?
Los cstados de las variables crtica~ del pas de los narabis tras 20 ailos de gobierno
de ~expertos en decisi ones~ y li legos ~ . Supongo que las diferencias se deben buscar en las caractersticas de la
intelige ncia operativa. D enOIllinalllOS inteligencia operativa al conjunto
Los ex pertos en decision es dejaron el pas de los narabis en un es- de co nocimientos, Clcultades y habilidades in telectuales qu e se aplican
tado mucho mejor qu e los degos en decision es y esto es aplicable a casi para la resolu cin de situaciones prcticas.
todos los criterios. R especto a algunas variables no hay diferencias; por Vaya explicarlo ms detalladamente: al tratar un problema complejo,
ejemplo, la produccin de I1lijO es en ambos grupos casi igual, lo mismo normalmente, el manejo de las diferentes situaciones no se puede l)ledir
es aplicable al nivel de agua subterrnea. Sin embargo, en lo referente a las siempre con el mismo rasero. A veces es necesario analizar muy bien, a
variables bsicas como el capital, las reses y las superficies vegetales hay di- veces es suficiente con n1.rar por encima. A veces uno se tiene que hacer
ferencias muy significativas. una idea amplia pero simple de la situacin, en cambio a veces tiene que
A qu se deben? N uestros (expe rtos en decisiones pertenecan a de- prestar mucha atencin a los detalles. A veces se tiene que invertir nUlcho
partamentos ejecutivos de enlpresas industriales y comerciales. Eran bas- tiempo y energa en la planificacin, mi entras que o tras es precisamente
ta nte ms mayores que nuestros participantes estudiantes y por lo tanto eso lo que se tiene que dejar de hacer. A veces se tienen que tener nlU y
tenan mucha ms experiencia profesional y vital. Lam entablemente, en claros los objeti vos y, primero, analizar bien qu es lo que se quiere con-
este estudi o no pudimos saber el coefici ente inte lectual de los partici- seguir. Sin embargo, a veces, slo se tiene qu e dejar rodar la bola.
pantes de la industria y el comercio y por tanto nos basamos en conj etu- A veces se tiene que pensar ms bien de fornla global (ms en imgenes),
ras al co mparar la inteligencia en las dos pru ebas realiza das al azar de nlientras que a veces se debe pensar de form a ms analtica. A veces se
nuestro estudio. Pero creemos que nuestros estudiantes en modo alguno debe es perar y observar lo que pasa y otras es ms sensato hacer algo
estaban por detrs de los directivos. Nuestra impresin es qu e eran un inmediatamente.
poco ms rpidos y estaban ms capacitados para retener datos en la me- (No se trata tanto de cambiar nu estro cerebro, sino de aprovechar I11ejor
moria y para tomar notas que los participantes mayores. De hecho, se su- sus posibilidades . (G.Vollmer, 1986, p. 59).

24 2 243
!
La lg ica del fra caso 9. Qu hacer?

Todo a su ti empo, siempre considerando las circunstancias. No existe Figura 62

una regla ge neral que se pueda aplicar siempre, una varita mgica, para re-
solver todas las situaciones y las distintas estructuras de b realidad. Se trata Pasos de solucin
de pensar y hacer las cosas en el momento oportuno y de manera correcta.
Para esto, pu ede qu e in cluso haya reglas. Pero las reglas son de carcter 120
O
local, es decir estn vinculadas en un alto grado a las respectivas condicio- 100
nes. y esco significa, por otra parte, que existen mu chsimas reglas. 9
(. /
80 ~.
Supongo que las diferencias entre los expertos y los legos se deben a r1
este hecho. Qui n no estara de acuerdo con reglas de la abuela, conlO 60
Pi ensa antes de actuar! - Aclara tus objetivos! - R ecopila la mxima H'.
40 '.
informacin so bre un asunto antes de actuad - Aprende de tus erro-
res ! - No actes cuando ests disgustado O furioso! - Pide consejo ! 20
l
... ri
ti
Lo malo de stas es que no siempre son correctas. Hay situaciones en las
O
qu e es mejor actuar en vez de reflexio nar, a veces se tiene que dejar de re- O 2 3 4 5 6 7 8 9 10
copilar informacin sobre un asunto antes de tiempo, etc. Problema
Nu estros expertos en decisiones no slo conocen mu chas de estas
El nmero de pasos de solllcin dd grupo de autorreflexin ( A ) y del grupo de control (o)
reglas de la abuela sino que tambin las aplican en el momento correcto en el ensayo de R either.
y evitan aplicarlas en el nl0Illento incorrecco.
El lenguaje coloquial incluye muchos trminos para definir las gran- En ocasiones la aplicacin de 111todos bastante sencillos es suficiente
des f.1c ultades m entaJes: uno puede ser inteligente, perspicaz, astuto, sagaz, para lograr mejorar las f.1cultades mentales. La figura 62 muestra los re-
listo o sabio. Estos tnninos son diferentes y la diferen cia que existe, por sultados de un ensayo de R either (1979) . En este experimenro, los parti-
ejemplo entre un hombre inteligente y un hombre perspi caz o un hom- cipantes tenan que solucionar un gran nnlero de problemas bastante
bre sabio, creo que se debe a la facultad de tratar los respectivos proble- complicados. stos consistan en llevar un tablero lumin oso, compuesto
mas de la /l/al/era adeCllada (vase Baltes el al., 1988) . por tres componentes distintos, de un estado iniciah>a un estado fina1.
Pero si esto es as , entonces el pensamiento en situaciones de accin El tablero luminoso poda tener tales estados, como rojo-verd e-rojo o
complejas se tendra que poder enseilar y aprender. El que las personas se (azul-amarillo-verde ).
pueden adaptar, en cierto grado, a las cond iciones de las situaciones y al Los participantes disponan de un teclado con botones mediante los
man ejo correcto de las res pectivas reas de la realidad , tambin lo de- que podan influ ir en los conlponentes del tablero luminoso. Haba ope-
muestran algunos de los resultados presentados en este libro. Obsrvese, rado res) simples que consistan , por ej emplo, en que al pulsar un botn
por ej emplo, en el apartado titulado Las mariposas de Ku era, el determinado se conmutaba simplemente en circui to al tercer compo-
comportamiento del participante 04mlg de la fi gura 54. Este participante nente del tablero Illlninoso. Si el tercer componente era rojo), la pulsa-
se comport al principio de una forma completamente inadecuada, sin cin del botn lo cambiaba a verde, pulsando nueva mente el botn
embargo, aprendi de sus errores . Lo que aq u ocurri, dentro de un cambiaba de verd e) a amarillo, pulsando otra vez el bot n cambiaba a
marco pequeiio, debe ra poder ocurrir tambi n dentro un o mayo r. azu! , pulsando nuevamente, se llegaba otra vez al rojO).
Cmo se enseiia el manejo de la indeterminacin y la complejidad? Existan o peradores de intercambio) que intercambiaban los estados
En este caso, tambi n se trata ms bien de la estrategia correcta. Proba- de dos componentes del tablero luminoso. As, I'ojo-a nurillo-verde se
bl enlente, no habr una solucin universal para enseilar a las personas el tr~\l1sforl11aba pulsando el respectivo botn en verde-amarilla- rojo .
man ejo de las realidades complejas, indeterminadas y dinmicas puesto Y, finalm ente, existlan operaciones muy complicadas que dependan
que tampoco existen soluciones unive rsales para estas rea lidades. de determinadas condiciones, ms o menos del sigui ente tipo : si el

244 245
/
La lgica del fracaso
canlpo 1 es roj o y el calUpo 2 es verde, la pulsacin del botn hace que el
tercer Call1pO sea amarillo. Sin enlbargo, si el campo 1 es verde y el campo
2 tambin es verde, la pulsacin del botn hace que el tercer Call1pO sea
azu l. Los parti cipantes no conocan el modo de accin de los botones
antes del primer problema.
Los problemas a reso lver de este aparato eran del tipo: TransfoIlna la
cOlubinacin (rojo-rajo-roj o) en la combinacin everde-verde-verde>. Los
probl enlas de este tipo pueden ser muy cOll1plicados.
R eicher pidi a sus participantes que solucionase n diez problemas de
este tipo. Trabaj con dos gru pos de participantes, un grupo de ensayo y
un gru po de control. Los participantes del grupo de control tenan que
formular tras cada solucin sus hiptesis sobre el 1110do de accin de los
boton es . Los participantes del grupo experimental slo tenan que refle-
xionar sobre su propio pensamiento. O sea, que telan que reflexi onar
sobre todo lo que haban hecho y p ensado para llegar a un a solucin ,
mientras solucionaban el ltinlo problema .
Como se ve en la fi gura 62, estas instrucciones sill1ples de autorrefle-
xin tenan un efe cto arrollador. Los participantes del gru po de reflexin
eran notoriam ente lnejores que los del grupo de control. Es decir, la ob-
servacin del propio pensamiento, sin instruccin alguna , puede llevar a
la m ejora de ste. Hesse (1979) lleg a resultados parecidos.
Los resultados de H esse y R either son ejemplos de que unos mtodos
lnuy sencillos son apropiados para mejorar las facultades mentales de las
personas -de forma ms o menos duradera- oNo sabemos si esto tam-
bin se puede afirmar en el caso de siste111aS lns c0111plejos. La autorre-
flexi n ta Inbin puede molestarnos y hacernos sentir inseguros y, de esta
manera, tener efectos negativos .
El que las estrategias ns conlplejas de la instruccin pueden fracasa r,
lo demuestra el experimento de Lohhausen. En este caso dividi1110S a los
participantes desde un principio en tres grupos: un grupo de control, un
grup o estratgico y un grup o tctico. Al grupo estratgico y al grupo tc-
tico se les ensei. la aplicacin de determjnados proceditnientos, lus o
111enos c0111plicados, para el manejo de sisteIl1as cOIuplejos. A los partici-
pantes del grupo estratgico se les ensei'laron tnninos conlO sistema,
retroalimentacin positiva), (retroalimentacin negativa, variable cr- definir su forma de pensar y actuar. Pero esta ga nancia en elocuencia no
tica), etc. y se les enseo que hay que fij ar obj etivos, formular y nlodifi-
cal' puntos esenciales , etc.
A los participantes del grupo tctico se les ense un procedin-uento
para el proceso de detenl1.inacin, el anlisis de la utilidad de Zangemeis-
24 6
9. Qu hacer?
ter (vase Zangemeister, 1974). Los resultados se muestran en la figura 63.
C uando, tras el experill1ento, que dur al n1enos va rias semanas, se les pre-
gunt a los participantes qu les haba aportado el entrenamiento, los
participantes del grup o estratgico y del grupo tctico dij eron unnime-
mente que el entrenam.iento les haba ayudado hasta cierto punto). Los
participantes del grupo de control que tenan que pasar un entrena-
miento creativo)), eran m ayo rita riamente de la opinin de que ste no les
haba ayudado. La diferencia en las valoraciones es estadsticaIuente signi-
fi cativa.
Figura 63
Evaluacin de la nyuda
del entre namien to (U ... 7)
4
3
2
o
La evaluacin del entrenamiento por los grupos estratgico, tctico y de con trol (E, T, C)
dd experimento de Lohhausen.
Sin elnbargo, si adems de las evaluaciones de los participantes sobre
la ay uda que les haba brindado el entrenamien to durante la planifica-
cin , se evala su ve rdadero rendi miento, no se encuentra diferencia al-
guna entre los tres grupos. Cmo pu ede ser qu e los participantes
tratados con determinados procedimientos opinasen qu e el entrena-
nuento, realmente intil, les haba ayudado en algo? Creo que los parti-
cipantes obtuvieron algo as como una (nteEgencia verbah> al actuar en
m bitos complejos. Podan IIsar muchos t rm.inos nuevos y bonitos para
in fJuy en absoluto en su actuacin .
Tambin Broadb ent el al. (1986) describen este abismo entre la inte-
Ege ncia ve rbal y la inteligencia de accin. Broadbent distingue entre co-
nocimientos explcitos e implcitos. El qu.e los participantes puedan hablar
247
La lgica del fra caso
sobre una determinada cuestin, no significa necesariamente que estn
capacitados para actuar realmente en consecuencia.
La ganancia de inteligencia de los participantes entrenados en el ex-
perimento de Lohhausen se puede denominar tambin, expresndolo de
una forma drstica, saber de eunucos. Saben como funciona, pero no
saben hace rlo (la expresin inteligencia de eunu cos) procede del dibu-
jante noruego Olaf Gulbransson quien colaboraba con la revista satrica
alenlana Silllplicissillllls) . Es decir, que la pura ensel;anza no ti ene que ser,
necesariamente, de utilidad aunque est vinculada a la presin de tener
que actuar. -Entonces, qu podemos hacer?-. Puede indicar una cierta
obsesin informtica por nuestra parte si opinamos que el medio de in-
vestigacin que hemos empleado frecuentem ente en nuestros estudios es
tambin de utilidad como Inedia de enseilanza.
Normahnente, las situaciones crticas y complejas raramente se pro-
ducen y, en la vida real los tiempos n1uertOS suelen ser muy la rgos. Pasa
bastante tiempo hasta que uno se da cuenta de que ha cometido un error
(A veces dura ms que una legislatura!). Por consiguiente, se tienen pocas
posibilidades de ap render de los errores. Un escenari o de planificacin y
decisin si mulado en el ordenador puede que sea nls simpl e que la vida
real pero tiene la gran ventaja de que funciona C0 1110 ul1a cmara rpida.
Establece el contacto inmediato con los propios errores.
D e ah que pensen10s que estos escenarios de simulacin se pueden
emplear muy bien conlO nlcdio de ensei1anza. Pero, probablemente, no sea
suficiente con dejar hacen>al estudiante. El actuar por s solo no ser de
gran utilidad. Tal vez, sera sensato crear una amplia gama de escenarios
n1ll y diferentes con requisitos muy diferentes y exponer a las personas a
las que se va a entrenar a esta sinfOla de requisitos. Sin embargo, alnuslno
tiempo, se debera dejar que su actuacin y planificacin en tales situa-
ciones fu ese observada por especialistas, que estn capacitados para loca-
lizar los respectivos errores de lgica y para adivinar sus deternunantes.
En reuniones posteriores, que se tendran que preparar cuidadosa-
mente, se podra explicar el tipo y la causa de los correspondientes erro-
res de accin y concienciar a los participantes.
Qu se puede aprender de todo esto?
Se puede aprender que es necesario aclarar los objetivos. Que se tiene
que hacer, esto lo sabe cualqu iera. Pero rara vez surge esta necesidad!
Se pu ede aprender que no siempre se alcanzarn todos los objetivos a
la vez, ya que pueden existir contradicciones en tre eUos. Es decir, se puede
aprender a establecer compronusos entre los distintos objetivos.
9. Qu hacer?
Se puede aprender que se deben defilur puntos esenciales y, al mismo
tienlpo, que stos no siempre se podrn nlantener eternamente sino que
se pueden ca mbiar.
Se puede aprender que, al 1113nejar un determinado conjunto, se de-
bera crear un modelo de sistema para no slo no sufrir los efectos co-
late rales y a largo plazo de las medidas sin o para anti ciparse a ellos.
Se puede aprender cmo buscar informacin con el grado de resolu-
cin adecuado, es decir, de fornla IU delnasiado exhaustiva ni demasiado
general.
Se puede aprender qu es lo que puede resultar de la creacin dema-
siado intrpida de conceptos abstractos.
Se puede aprender cules son las consecuencias de una reduccin irre-
flexiva de todos los sucesos de un deternunado mbito, a una sola causa
centra!.
Se puede ap render cunto tielnpa se debe recopilar informacin y
cundo se debe dejar de hacerlo.
Se pu ede aprender que uno tiende, de vez en cuando, a movim.ientos
de huida horizo ntales) y verticales; y que se puede aprender a contro-
la rlos en las situaciones correspondientes.
Se puede aprender que, en ocasiones, uno slo hace una cosa para de-
mostrarse a s mismo que sabe hacer algo.
Se puede aprender los peligros del metodismo 110 reflexionado.
Se puede aprender que es necesario analizar los propios errores y sacar
conclusiones para la reorgaruzacin de l propio pensamiento y compor-
tanuento.
Todo esto se puede aprende r? Y luego surtir tambin efecto en el
com portam ien to?
Creo que no se trata de entrenar aptitudes mentales exticas. No se
trata de sabiduras orientales. No se trata de utilizar el lado derecho no
usado) del cerebro. No se trata de liberar misteriosos potenciales de crea-
tividad y movilizar las reservas del cerebro qu e estn desaprovechadas
al 90%. En el fondo. slo se trata de una cosa: fom entar el sentido conln.
No obstante, es importante emplear este sentido comn de la manera
correcta. Por ejemplo, el sentido conln no est f.:1lniliar izado con el ma-
nejo del tiempo, al que hemos dedicado tanta atencin en este libro. Nor-
malmente, tenemos poco en cuenta las caractersticas de desarrollo de los
sucesos. Lo que hemos hicimos ayer, ha quedado en el olvido, y lo que ha-
remos mal;ana est entre tinieblas. Nosotros, los seres humanos, S01110S
seres del presente. Pero, hoy en da, tel/elllOS que pensar en el transcurso del
249
j
La lgica del fracaso 9. Qu hacer?

tiempo. Tel/elllOS que aprender que las nledidas pasan por tiempos muer- situaciones de crisis y de agudizar su sensibilidad para las caractersticas es-
tos hasta que surten efecto. Tenel/los que aprender a reconocer las (fo rmas pecficas de cada situaci n .
de ti e mpo)~. Tenel/los que aprender que los sucesos no tienen solamente los No se trata de fomenta r un determinado (estilo de pensanuento). Es-
efectos que se ven inmediatamente, sino tambin efectos a largo plazo. pero haber dejado 10 suficientemente claro qu e lo que se denomina a me-
Adenls, tenenlOS que aprender a pensar en sistemas. Tenemos que nudo (( pensamiento en red)) o ( pensanliento sistemtico) no se puede
aprende r que en los sistenlas complejos no slo se puede hacer l/Ha COsa considerar una unidad, una L1c ultad determinada y aislada. Es un con-
si no "arias, se quiera o no.Tenenl0s que aprender a nunejar los efectos co- junto de facultades, y esencialtuente es la facultad de adaptar su pensa-
laterales. Tenenlos que aprender a reconocer que los efectos de nuestras mie nto, su (sentido C0I11n, a las circunstancias de cada situacin . Las
decisiones y deliberaciones pueden salir a la luz en lugares que no haba- circunstancias son siempre diferentes. Algunas veces es importante una
mos sospechado. cosa, otras veces otra. Depende! Sin embargo, el I1lanejo de las distintas
Cnl o podenlos aprender todo esto? situaciones que nos exigen difere ntes req uisitos se puede aprender. Se
No es posible en la vida real. Los errores que COlu etemos en sta, los puede aprender poniendo a las personas cada vez en una situacin y de-
descub rinl0s deluasiado tarde conlO para poderlos aprovechar para reor- batiendo sus conlportatnientos y, especial mente, sus errores. No existe
ganiza r nuestro comportamiento. Puede que nunca veanlOS los efectos ninguna posibilidad de hacer algo semejante en la vida real.
colaterales de nuestros actos en la vida real.Y el tiempo en la vida real pasa Hoy en da, tenemos la posibilidad de poner en marcha estos proce-
tan despacio que nos resulta difcil registrar las caractersticas de los pro- sos de aprendizaje. El juego siempre ha sido un mtodo lnportante de
cesos, porque se muestran de una forma tan lenta que, para percibir la si- preparacin para el peligro. Se debera utilizar de manera selectiva. Hoy
tuacin actual, olvidamos su integracin en un proceso. tenemos mejores posibilidades que en tiempos pasados. Las debe ramos
De ah, mi alegato en L1vor de un juego de siInulacin! El tielllpo en aprovechar!
un sistenla de slluulacin por ordenador corre rpidaluente. Un sistema Es esto una exigencia frvola? Jugar para la realidad? Bueno: quin
de simulacin por ordenador es una cmara rpida. La confrontacin con considere el juego slo un juego y la realidad slo la realidad, es que no
semejante sistema de cmara rpida nluestra muchos de los errores trivia- ha entendido ninguna de las dos cosas.
les que com etemos al manejar sistemas. Un sistenu de simulacin nos
muestra rpidamente los efectos colaterales y a largo plazo de las planifi-
caciones y decisiones. Y, de esta nlanera, ganamos sensibilidad para la rea-
lidad.
Los errores son importantes. Son una L1se transitoria necesaria de la
cognicin. Al nlanejar sistemas c0l11plejos, interrelacionados <tfeales) nos
es dificil constatar nuestros errores. stos, slo los vemos nlLl cho tiempo
despus de haberlos cometido y puede que no los reconozcamos C01110
consecuencias de nuestro comportanuento. El sisteI1la de cnlara rpida de
un j uego de sinlulacin nos proporciona la solucin. Nos 111uestra las con-
tingencias. Nos puede sensibilizar ante semejantes errores y volvernos tal
vez un poco lus prudentes y pensativos o incluso atrevidos.
Las situaciones de crisis son raras en la vida real ( por suerte!). De al
que cuando ocurren, nos pillen casi siempre desprevenidos. Normalmente,
no tenenlOS ocasin de adaptarnos a ellas. Normalme nte, no tellenl0S oca-
sin de aprender de nuestros errores en estas situaciones nicas. Los jue-
gos de simulacin nos ofrecen la posibilidad de poner a las personas en

250 25 1
I
La lgica del fracaso
Agradecimientos
Cualquiera que haya escrito algun a vez u n libro sabe q ue no Jo ha hec ho
solo.
Agra dezco a mi esposa Sigrid las numerosas prop uestas de mejora y el
[rasfo ndo )) .
A mi pad re le ag radezco que me haya animado a esc ribir este libro y
las muchas conve rsacion es .
A Michael I<och le agradezco la buen a idea del ttulo.
A la slO r. Lydia Kache r le ag radezco su trabaj o cau teloso y rp ido, y
su paCIe n CIa.
A la seIlora Kri stin H artle le agrad ezco la rec uperacin d e la frm ula
de Fe nnat y la bibliografia.
A codos nus co mpaiieros de la ctedra de Psicologa [J de la Unive rsi-
dad de Bamberg les agradezco tantos y tantos jueves .
Al seiior H e rl11ann G ieselbusc h de la editoria l R owohJt le agradezco
su pacien cia, su comp rensi n , las nu merosas propuestas de mejora y la im-
presin en el lugar correcto y en el momento correcto.
iV, finalmente, aprovec ho esta o casin para reco rda r a Bj e)a co n agra-
d ecinuento!
D.D.
252
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257
j
 ndice general

1. Introduccin 9
2. Algunos ejemplos 21
El destino deplorable de Tanalandia 21
El destino no tan deplorable de Lohhausen 29
Chernbil en Tanala ndia 40
3. Los requisitos 49
Las caractersticas de las situaciones de accin complejas 49
Complejidad 50
Dinmica 52
Falta de transparencia 53
Desconocimiento y falsas hiptesis 53
Fases de planificacin y accin 55
4. El manejo de los objetivos 61
Los requisitos del manejo de objetivos y su mbito 61
Objetivos globales y el comportamiento
de servicio de reparacin 70
Libertad, igualdad, fraternidad y el se rvi cio militar voluntario 77
5. Informacin y modelos 85
Realidad, modelos e informacin 85
Vamos por partes! 93
Judos,jesuitas y maso nes ... 101
Los nmeros primos y el turismo O Moltke y el incendio forestal 106
D e las tenues sombras del pensamiento ... ~ 113
6. Transcursos de tiempo 123
Tiempo y espacio 123
Nenfares, granos de arroz y sida 127
Cese demasiado temprano de la alarma? 134
Ulanos y gu erreros de la galaxia 146
Legos y expertos 152
(lj23 es un buen nmcrob) 156
Depredador y presa 165
Las mariposas de Kuera 173

259
/
ndice general

7. Planificar 183
(1 Primero traza un plan ... 183
Rumpelstilzchen 195
Apre nder de los errores? No. gracias! 205
8. El grupo 213
Solidaridad en el saln de msica 214
Lealtad en el saln de caza 221
9. Qu hacer? 227
El Nu evo Pensamiento 227
Los indios son mejores personas 231
Las ca usas 236
Qu hacer? 241
Agradec imientos 252
Bibliografia 253
ndice general 259

260
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