DIPLOMADO VIRTUAL EN

GESTIN DEL TALENTO

HUMANO
MDULO APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL Y
V CULTURA DE ALTO
DESEMPEO.

Son tres las cosas que le dira a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: Cuando algo resulta
mal: yo lo hice. Cuando algo resulta ms o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando algo resulta
realmente bien: ustedes lo hicieron.
Paul Bear Bryant
 MDULO 5: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE ALTO
DESEMPEO.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Definir los beneficios de aprendizaje organizacional.

Comprender los conceptos de Gestin del Capital Humano y del Conocimiento.

Identificar la importancia de una cultura de Alto Desempeo.

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CONTENIDO

5.1 Definicin aprendizaje organizacional.

5.2 Gestin del Capital Intelectual.

5.3 Gestin del Conocimiento.

5.4 Cultura de Alto Desempeo.

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 INTRODUCCIN

Una organizacin que desea sobrevivir en el ambiente de un sistema complejo requiere

desarrollar actividades internas a favor del crecimiento sostenido de sus elementos ms
importantes que la integran el talento humano.

En esta nueva aportacin se hablar del aprendizaje organizacional, considerndose

como una necesidad de mejora que toda organizacin requiere para estar inmerso en una
sociedad de conocimiento que promueva la consolidacin de competencias a nivel
laboral, gerencial y empresarial.

Como se puede deducir, el aprendizaje organizacional debe considerarse como parte del
portafolio de estrategias a ser consideradas en aquellas organizaciones que desean
participar con ventajas competitivas sostenibles en un entorno cambiante.

Para tomar en cuenta el aprendizaje organizacional, se requieren establecer actividades

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para: adquirir, estudiar, asimilar y transmitir informacin, mediante experiencias,
comportamientos y procesos individuales, grupales y organizacionales. Como
consecuencia de estas acciones, permitir: aprender, adaptar y cambiar frente un
ambiente empresarial turbulento, voltil e inesperado.

En el personal de estas organizaciones, habr un mejor desarrollo de capacidades para

obtener resultados realmente deseados, puesto que el compartir conocimientos entre los
miembros de trabajo, enriquecern sus habilidades de desempeo. De ah que, el
conocimiento y aprendizaje organizacional son fuente para la competitividad empresarial,
porque dentro de la empresa se interrelacionan individuos quienes poseen experiencias,
vivencias, habilidades y conocimientos concentrados a la realizacin de productos que
generan valor, los cuales son difciles de imitar por parte de los competidores.

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5.1 DEFINICIN CONCEPTO APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es un proceso mediante el cual las entidades, adquieren y crean informacin, con la

finalidad de transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la organizacin
adaptarse al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la

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organizacin y de la organizacin al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave
que est en los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e
institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita
para que sea penetrando a los trabajadores de la entidad.

Diversos autores han definido el aprendizaje organizacional segn sus propias

perspectivas y en correspondencia al entorno donde se han desarrollado. Cada definicin
ofrece una aproximacin distinta al fenmeno de estudio, lo cual resulta interesante para
analizar los matices y las diferencias que, precisamente, permiten comprender mejor la
complejidad del propio fenmeno. La diversidad de anlisis y enfoques tericos que
tratan el tema del aprendizaje organizacional, evidencian una historia progresiva, con
aciertos ascendentes, pero que ha contribuido a complejizar la aprehensin y

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conceptualizacin del propio fenmeno y en consecuencia, el mismo ha sido comprendido
en alguna o algunas de las siguientes dimensiones:

El resultado de una repeticin y mejora de acciones

Proceso de deteccin y correccin de errores
Proceso sobredimensionado de gestin del conocimiento
Respuesta a los cambios del entorno
Cambio en la estructura de cognicin y actuacin individual o colectiva.

Lo anterior, evidencia que an no se ha conceptualizado de forma integral y sistmica el

aprendizaje organizacional. Las definiciones anteriores, bajo ningn concepto, deben
considerarse antagnicas, sino por el contrario, deben verse como complementarias, por
lo cual este autor define el aprendizaje organizacional como la capacidad de las
organizaciones para integrar el conocimiento generado por los individuos (internos y
externos) en cada uno de los procesos organizacionales, generando cohesin e identidad
con la organizacin, que posibilite transformar la misma en una direccin que satisfaga,
cada vez ms, a las personas interesadas en ella, contribuyendo a su vez al desarrollo de
la autoestima y autorrealizacin de los propios individuos involucrados.

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5.2 GESTION DEL CAPITAL INTELECTUAL

Los conocimientos y la capacidad organizacional se consideran hoy por hoy un activo y, al

igual que todos los activos, deben administrarse.

Los gerentes o directores de las compaas tienen la responsabilidad y obligacin de

asegurar que los activos de las empresas que dirijan estn bien protegidos y sean
destinados para el beneficio de sta y sus accionistas; el efectivo, la maquinaria, las
edificaciones, entre otros, no cabe duda de que son activos importantes para las
empresas; sin embargo, es evidente que el xito de las mismas, en el mundo de los

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negocios, depende hoy da de la gestin eficiente de los activos inmateriales que son, en
definitiva, los que otorgan ventajas competitivas, de cara al futuro. En este sentido, se
puede decir que la economa intangible es igual o quiz mayor que la economa tangible,
no obstante, es bueno traer a colacin lo dicho por Stewart (1998):

El Capital Intelectual ha existido siempre, pero es ahora, por el contexto que se presenta,
o mejor, la nueva realidad en que nos movemos (Sociedad del Conocimiento), que el
hombre se da cuenta de lo que posee (conocimientos) y genera (Capital Intelectual), es
por ello que las empresas modernas pugnan por obtener el mejor personal, la mejor
tecnologa, la mejor organizacin, empero, no existen dudas de que las inversiones
aplicadas al Capital Intelectual se han realizado desde siempre. Es un hecho que el CI y
la tecnologa informtica constituyen, para las empresas, la esencia de una economa
basada en el conocimiento.

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En consecuencia, esta nueva realidad obliga a presentar la informacin financiera de una
manera correcta para la toma de decisiones porque toda
empresa posee activos materiales e inmateriales, y es precisamente dentro del grupo de
estos ltimos que se inserta el Capital Intelectual.

Hoy da, las empresas saben que el CI constituye la sostenibilidad corporativa, y

entienden que poseen un activo muy valioso, por tanto, se debe identificar la naturaleza
de estos activos inmateriales concebidos como activos intangibles, para establecer
polticas contables, asegurar su administracin y fomentar su crecimiento tanto en el
ambiente interno y externo de la empresa, as como el establecimiento de controles para
su proteccin; todo esto es posible con la ayuda de profesionales capacitados en el rea
de especialidad que se requiera para el logro de los objetivos propuestos, tomando en
cuenta la misin y visin de la empresa para asegurar y seguir conservando la cultura
corporativa, la cual forma parte de la filosofa y los procesos de gestin que permitan
abordar los cambios que se presentan da a da. Al Capital Intelectual se le considera un
activo intangible, adems de tener carcter no monetario y no poseer apariencia fsica,

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por tener el privilegio de agregar valor a travs de su desempeo organizacional y de
produccin, y por medio del uso del conocimiento, por generar continuamente un valor
econmico expresado en utilidades en el ejercicio econmico, dando como resultado un
crecimiento sostenible en el transcurrir del tiempo de la empresa; as tenemos que este
activo intangible (Capital Intelectual), le reporta beneficios potenciales a la empresa. Es un
activo identificable.

De acuerdo con el escenario descrito, el eje que mueve a la empresa es la gente, por
tanto, el CI tambin forma parte de sta y debe ser gestionado y medido. Todas las
empresas gerencian conocimiento y pueden hacerlo mejor si toman en cuenta los
individuos que en ella laboran, quienes poseen caractersticas particulares con respecto al
conocimiento. Precisamente uno de los investigadores ms destacados en el campo del
desarrollo de la gestin del conocimiento es Hubert Saint-Onge. Muzard (Documento en
Lnea), quien propone una humanizacin de la empresa, basada en la apertura, el trabajo

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en equipo, el aprendizaje, la formacin, la innovacin y, por supuesto, la comunicacin.
Estos son puntos claves en la creacin de una cultura corporativa.

Por consiguiente, si el xito de una empresa consiste en mantener clientes, ms que en

captarlos, debe reorganizarse internamente para servir al nuevo y cada da ms exigente
cliente, por lo tanto, se hace imprescindible el conocimiento dentro de la empresa, porque
representa una medida de competitividad para su desarrollo en el ambiente interno y
externo.

La gerencia de una empresa requiere de una plataforma organizativa que sustente el

conocimiento en todos los niveles, donde los individuos puedan compartir, informar e
informarse, desarrollarse y crecer con el paso del tiempo junto con la entidad, lo cual
agrega valor derivado de la buena imagen y prestigio creado, debido a que es la
reputacin, producto de un enfoque organizacional dirigido al cumplimiento de las
estrategias y objetivos de la empresa, la que atrae nueva clientela o mantiene la actual,
todo lo cual se logra mediante un acertado liderazgo directivo que tenga las tres
caractersticas fundamentales expuestas por Caroselli (2002): ser capaz de identificar las

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vulnerabilidades, ser capaz de reconocer honradamente su existencia frente a los dems
y ser capaz de concebir nuevos enfoques para potenciar los puntos dbiles de la
estructura empresarial.

5.3 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores,

informacin, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto
para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experiencias. Y de acuerdo con la Gua
Europea de la Gestin del conocimiento, la Gestin del Conocimiento es por tanto la
Direccin planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento

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e incrementar la competitividad a travs del mejor uso y creacin de recursos del
conocimiento individual y colectivo.

La Gestin del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los activos
intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano, intelectual y
relacional.

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Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia fsica, pero que son
reconocidos en algn sistema de valores. En una organizacin constituyen, junto a
los activos tangibles (valor contable) el valor de mercado de la misma. Un ejemplo
sera el valor que confiere una marca reconocida. Es un capital de importancia
creciente en la organizacin.

Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformacin de la informacin de

conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas
de accin para el desempeo efectivo de las actividades de la organizacin.

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 Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las personas de una
organizacin, as como su capacidad para generarlos, que resulta til para la
misin de la organizacin. Una organizacin que sistemticamente desarrolle su
Capital Humano es ms propensa a ser una organizacin que aprende.

Capital Intelectual: Es la Acumulacin del conocimiento que crea valor en una

organizacin, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o
recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en accin,
segn una determinada estrategia, en combinacin con el capital fsico o tangible,
es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o
competencias esenciales en el mercado. Los conocimientos de las personas clave
de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el saber-hacer de la empresa, la
satisfaccin de los clientes, la propiedad intelectual, las patentes o licencias
reguladoras, etc. Son activos que explican buena parte de la valoracin que el
mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el
valor contable de la misma.

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Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a la
organizacin y a las personas como consecuencia del valor derivado de las
relaciones que mantiene con los agentes del mercado. Se refiere al valor que tiene
para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencial para
generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito, como
tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de una relacin con otros
agentes del entorno (alianzas, proveedores,).

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y EL CAMBIO CULTURAL

Cada vez que se pretende introducir un cambio en la Cultura Organizacional, existen una
serie de factores que pueden suponer un obstculo, y en se hace ms patente en el caso
de la Gestin del Conocimiento al tratarse de una cuestin intangible, encontrndose

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diferencias importantes entre organizaciones tradicionales y maduras en el uso de la
gestin del conocimiento.

Comparacin entre Organizaciones Tradicionales y Organizaciones conscientes del

Conocimiento.

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5.4 CULTURA DE ALTO DESEMPEO

Lograr que la gente piense de manera diferente es

una misin titnica. Conseguir esa transformacin
en las organizaciones es un reto enorme para los
directivos y gerentes. En ese sentido, un buen lder
debe dirigir el rumbo del pensamiento de decenas,
cientos o miles de personas, para que piensen en
trminos y forma similar, de cara a las metas del
negocio, en el marco de equipos de trabajo que
privilegien ese propsito superior.

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Una cultura de alto desempeo tiene bsicamente tres componentes, y estos son: la
mentalidad o manera de pensar, las prcticas, y los resultados.

Con respecto a la primera, el lder tiene como reto lograr que todos en la organizacin
compartan la misma manera de pensar, sentir y ver las cosas. Cuando los pensamientos
dentro de la organizacin estn alineados, se generan prcticas operacionales efectivas,
que a su vez conducen a resultados sobresalientes.

Es muy importante tambin que los cambios no se queden a la deriva sin que nadie los
tome y los impulse, ya que si eso sucede, an en las mejores organizaciones, es muy
probable que estos cambios se conviertan en rehenes de la inmovilidad. En contrapunto,
una cultura impulsada por las fuerzas del compromiso de alto nivel, cristalizada a travs
de un liderazgo efectivo, permitir llegar a los objetivos esperados.

Por otra parte, la constancia en el esfuerzo de los lderes es crucial para mantener el xito
del negocio de manera duradera y firme.

Una vez que se ha logrado que este cambio se constituya en una nueva cultura

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organizacional, los lderes tienen el reto de recalibrar y ajustar el rumbo cada vez que sea
necesario, para adaptarse a las nuevas circunstancias y condiciones que demanda la
competitividad del mercado.

El alto desempeo siempre est caracterizado por un liderazgo proactivo que impulsa y
conduce a la organizacin hacia resultados superiores.

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Las siguientes son cinco consideraciones para el alto desempeo:

Innovacin Resultados xito

Los lderes de organizaciones de alto desempeo evitan los enfoques lineales, y toman
una posicin ms flexible e incluyente de diferentes escenarios, adems de rodearse de

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gente con talento que tenga la capacidad de tener xito en ambientes de ambigedad.

Estos individuos deben ser capaces de llevar a la organizacin a generar los resultados y
las utilidades que los accionistas esperan por su inversin, as como a saber dnde
invertir para convertirse en una compaa con talentos que la encumbren con
innovaciones constantes.

II. Talento: identificacin y multiplicacin decidida

Explorar en busca de talento, desarrollarlo y retenerlo deben ser actividades vitales de los
directivos de las compaas, sobre todo si consideran que la innovacin inyecta vida a
una compaa.

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Anticiparse a lo que se va a requerir es indispensable para poder contar en el futuro con el
talento que tenga la preparacin adecuada, y de esta manera poder seguir siendo
competitivos.

Como dice Norbert Reithofer, Chairman de BMW: Hoy, nosotros necesitamos saber tan
precisamente como sea posible, qu tipo de habilidades sern necesarias el da de
maana. Para desarrollarnos, producir, y comercializar un nuevo vehculo exitosamente,
deberemos dar forma y dominar la cultura y procesos de innovacin. El enfoque de BMW
en relacin al reclutamiento y desarrollo de su gente, expresado por su Presidente refleja
una mentalidad muy poderosa de multiplicacin de talento, cuando dice que slo si la

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organizacin da lo mejor de s es como podremos ofrecer los mejores productos al
mercado.

III. Modelos de negocio simples y fciles de comunicar

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Debemos confiar en una manera simple y memorable de medir el triunfo y de aprovechar
cualquier ocasin para compartir y celebrar esas historias de xito a travs de la
organizacin.

En ese sentido, es importante identificar qu medidas son precisamente las necesarias

para iluminar el xito del modelo y por lo tanto de los individuos y la organizacin. Es
importante tambin asegurar que esta mentalidad est incrustada hasta las races ms
profundas de la organizacin.

IV. La Tecnologa: un activo

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Aunque esta premisa es ya un valor entendido en las organizaciones, en algunas
compaas se tiene la creencia de que esto se demuestra haciendo cambios de equipo e
infraestructura constantemente, y no se dan cuenta del impacto tan negativo que este
ritmo de gastos puede tener en los resultados del negocio. Cambiar sin tener un objetivo
claro y estratgico, y sin haber hecho una evaluacin previa de costo/beneficio,
seguramente tendr una tasa de retorno muy baja en el sentido ms amplio del concepto.
Las compaas de alto desempeo normalmente gastan menos en Tecnologa de la
Informacin que su competencia, y sus inversiones siempre tienen implicaciones
fundamentadas en su estrategia de negocios. Estas compaas presionan a los lderes de

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las reas de IT a pensar como estrategas del negocio, y como resultado, trasciende una
mentalidad en la cual IT es percibida como un activo estratgico.

V. Continua renovacin

Es importante asegurarnos de que la organizacin entiende que para hacer negocios es

importantsimo saber qu es lo que hay que conservar y lo que debe cambiarse o
desecharse.

En ocasiones, el pasar por momentos de xito anima a las compaas a mantener las

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prcticas y hbitos que se tienen. En el peor de los casos, mantenerlos con celo
desmedido puede descalificar a la organizacin y dejarla en condiciones de vulnerabilidad
ante la competencia que har todo lo posible por copiar los mtodos y tcticas que las
empresas con xito desarrollaron para tratar de quitarles parte del mercado. Esto puede
generar la prdida de penetracin por la falta de cambios oportunos. Por otro lado, el
abuso de aforismos relacionados con cambio continuo, en nada ayudan a lograr una
ventaja competitiva.

En lugar de esto, los lderes deben realizar acciones oportunas tendientes a la

conservacin de lo que es sano y efectivo para la compaa y, en consecuencia, deben
tambin identificar todo lo que es obsoleto y que debe ser renovado.

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Los lderes deben estar permanentemente alertas ante las debilidades competitivas y las
nuevas oportunidades en el mercado. Deben construir un puente para una competitividad

sustentable basada en el desarrollo de innovaciones y en el descubrimiento y explotacin

de nuevos mercados antes de que sus competidores lo hagan.

Los lderes deben concentrarse en articular la relevancia de un futuro que cambia rpida y
constantemente.

Los lderes deben saber cmo lograr el compromiso o enganche de sus colaboradores en
una visin compartida con ellos. Deben tambin levantar su espritu y aspiraciones, y
conducirse de manera honesta y transparente ante su gente, en relacin al dolor que
acompaa todo cambio.

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 BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. 1Edicion, 2002. Editorial McGraw-Hill.

CIBERGRAFA:

http://www.degerencia.com/articulo/el-aprendizaje-organizacional-una-estrategia-
para-la-competitividad

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25076/2/articulo6.pdf

http://207.249.140.110/cgi-bin/contenido.pl?Art=595

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Sandra Milena Quintero Rodrguez
Consejo Acadmico Rectora
FECHA: FECHA: FECHA:
Marzo 01 de 2017
Marzo 8 de 2017 Marzo 8 de 2017

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