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Desarrollo de Equipos de Alto

Desempeño
MSc Mildred Zerpa
coursemile@gmail.com
mildredzerpa@gmail.com
zerpam@ucv.ve
mdzerpa@usb.ve
miyemahy@cantv.net

http://www.mildredzerpa.com 1
Juego Globos
 Agenda

1. La Organización y los
Equipos de Alto Desempeño

2. Equipos de Alto Desempeño

3. Comunicación Efectiva

4. El Manejo de Conflictos y los

Equipos de Alto Desempeño

5. La Negociación de Alto
Impacto

2
 "Cuando sea grande voy a trabajar de intérprete en la ONU y
cuando un delegado le diga a otro que su país es un asco yo voy a
traducir que su país es un encanto y, claro, nadie podrá pelearse ¡y
se acabarán los líos y las guerras y el mundo estará a salvo!"

3
¿Cómo somos, algunos...?

4
La Organización y Los Equipos
de Alto Desempeño

5
 Organización

Rentabilidad Objetivos Producción Misión Visión Comercial Equipos

Entorno

ORGANIZACIÓN
Humanos

Cultura

Procesos Administración Políticas Problemas Proveedores Clientes

6
¿Una Visión Compartida Entendida?

7
 Visión y Misión

√ Razón de ser
√ Sentido de las cosas
√ Sentido de la vida y al organización
Visión y Misión Personal y Organizacional
VISIÓN: Futuro
MISIÓN: Cómo
OBJETIVO Y METAS COMPARTIDAS: Intención y cuantificación
VALORES: Esencia, lo intrínseco del ser humano. Algunos
pueden ser: ayuda, la responsabilidad, la democracia, la igualdad,
la equidad y la solidaridad.
PRINCIPIOS: son pautas mediante las cuales las organizaciones
ponen en práctica sus valores. Algunos son: adhesión voluntaria y
abierta, gestión democrática por parte de los socios, participación
económica de los socios, autonomía e independencia, educación,
formación e información, cooperación entre cooperativas y interés
por la comunidad.

8
Dibujar Misión y Visión
 Aprendizaje en Equipo:
Construcción de una Misión y Visión Compartida

VISION:
PROPOSITO, SENTIDO DE
DIRECCION, ESFUERZOS
COOPERATIVOS, FUERZA
CONTAGIOSA, MOTIVANTE Y
GUIADORA CONGRUENTE
CON LA ETICA Y LOS
VALORES.

MISION:
NO ES EL “PRODUCTO O
SERVICIO” ES EL NEGOCIO,
LA EMPRESA. LA
ESTRATEGIA.

* ALGUNAS TECNICAS : MATRIZ DOFA, SUN TZU, CASA TAGUCHI, PROSPECTIVA, CINCO ANILLOS DE
MUSASHI.
9
 Valores Éticos de la Misión y Visión Compartida

Confianza
V
A Integridad Franqueza Responsabilidad
L
O Comportamiento Estipulación clara de
Franqueza e
R completo en cada información veraz
responsabilidades
compartidas en lo
una de las acciones en acciones o
E y decisiones de la decisiones que
económico, ambiental
y social
empresa adopte la empresa
S

10
 Estrategia para una Misión y Visión Compartida

Líder del
Proyecto
Actualizaciones
Información periódicas y
sobre el uso direccionamiento
de recursos, estratégico sobre
transparente el proyecto
Recursos Monitoreo

Controles fuertes del proyecto,

Equipo alta influencia
Clientes

Flujos de información
compilados por el líder, no
rendición de cuentas individual
11
 Estrategia para una Misión y Visión Compartida

TODOS LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO DEBEN HACER

LO SIGUIENTE:
¾ Establecer Objetivos y
prioridades.

¾ Analizar o asignar la manera

de hacer el trabajo.

¾ Estudiar la manera de cómo el

equipo está trabajando, sus
procesos, toma de decisiones,
comunicaciones, manejo de
conflictos, negociación, etc.

¾ Examinar las relaciones entre

la gente que realiza el trabajo.

12
 El Proyecto:

• Debe surgir del mismo equipo, esto

los obliga a organizarse; diseñar un
plan de trabajo, con un objetivo
puntual, con roles y plazos
definidos.

• Auto control sobre el desarrollo del

proyecto. Conformar verdaderos
equipos bien afianzados, es un
proceso largo. No es fácil.

• Es todo un desarrollo con avances y

retrocesos como cualquiera relación
humana que uno desea mantener,
hay que estar permanentemente
cultivando, retroalimentando,
revaluando y renovando objetivos,
revisando roles, el proceso de
comunicación y el cumplimiento del
trabajo.
13
 Resultados Positivos:

• Donde más se notan los beneficios son en:

cambio de estilo de trabajo, reuniones más
organizadas y eficientes, se llegan a acuerdos
concretos en mínimo tiempo, los miembros
empiezan a descubrir cualidades en sí
mismos y en sus compañeros, comienzan a
valorar la personalidad y el aporte de los
demás, aprenden a escuchar y a reconocerse
como personas, se dan cuenta cuan poco se
conocen.

• Llegar a formar un equipo maduro, sólido, de

confianza mutua y compromiso innegable,
consolidado, requiere mucha perseverancia.
Hay que darse tiempo para cambiar la forma
de pensar y actuar (cultura), explicar en que
consiste el trabajo en equipo. Invertir tiempo
y capacitar a la gente en este tipo de
habilidades sociales, ya que son personas
que están acostumbradas a recibir órdenes.
14
Equipos de Alto Desempeño

15
 Algunos Conceptos Asociados ……..

GRUPO
Dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y
que se han juntado para lograr objetivos particulares.
GRUPO DE TRABAJO
Conjunto de personas que interactúan primordialmente para
compartir información y tomar decisiones para ayudarse
mutuamente en su desempeño dentro de su área de
responsabilidad.
EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

Es un pequeño número de personas con habilidades

complementarias, comprometido con un propósito común,
objetivos de rendimiento y enfoque, de lo que se consideran
mutuamente responsables.

16
Lectura de Gansos
 ¿Cómo se forman los grupos?

Etapa previa Formación Tormenta

Movimiento Desempeño Normatividad

MODELO DE LAS 5 ETAPAS (Tomado de Robbins, 1999, p. 242)

17
 ¿Cómo se forman los grupos?

(Alto)

Fase 2
DESEMPEÑO

Primera Término
reunión

Fase 1 Transición
(Bajo)
A (A+B)/2 B
TIEMPO
MODELO DE LOS PASOS EN EQUILIBRIO
(Tomado de Robbins, 1999, p. 244)
18
 ¿Cómo funciona un grupo?

Recursos
de los Tarea
integrantes

Desempeño
Condiciones y
Procesos
externas Satisfacción

Estructura
del grupo

19
 Pero... ¿este curso no es
sobre EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEÑO?

20
La diferencias es entonces...

21
 Equipos Efectivos de Trabajo

• Son pequeños... 10 a 12 miembros

• Tres habilidades:
– Técnicas
– Para resolución de problemas y
de toma de decisiones
– Interpersonales

• Zapatero a sus zapatos

22
 Equipos de Trabajo de Alto desempeño

• “Uno para todos, todos para uno”

– Sistema de evaluación
– Sistema de recompensas
• Integridad + Competencia + Lealtad + Congruencia +
Apertura = CONFIANZA

23
 Grupo Vs. Equipos

¿POR QUE LAS PERSONAS SE UNEN A

GRUPOS?

• Seguridad
• Estatus
• Autoestima
• Afiliación
• Poder
• Logro de la meta
24
1A
 Grupo Vs. Equipos

• Responsabilidad individual
• Liderazgo único
• Énfasis en el resultado
• Alta importancia de la jerarquía
• Comunicaciones limitadas
• Individualidad
• Objetivos individuales GRUPO
GRUPO
• Control externo
• Resultados individuales
• Evaluación individual
• Aprendizaje individual
• Inhibición frente a conflictos

25
 Grupo Vs. Equipos

• Responsabilidad individual y
compartida.
• Liderazgo compartido.
• Énfasis en el resultado y en el
proceso.
• Baja importancia de la jerarquía.
• Comunicación abierta.
• Individualidad con interdependencia,
en un ambiente de colaboración. EQUIPO
EQUIPO
• Objetivos compartidos.
• Alto grado de autonomía.
• Resultados compartidos.
• Evaluación individual y global.
• Aprendizaje individual y
organizacional.
• Resolución colectiva de conflictos.
26
 Grupo Vs. Equipos
Meta

Sinergia

Responsabilidad

GRUPOS DE TRABAJO Habilidades

EQUIPOS DE TRABAJO

• Compartir información • Desempeño colectivo

• Neutral • Positiva
• Individual • Individual y mutuo
• Aleatorias y variables • Complementarias

27
 Etapas en el desarrollo de un equipo

1. Formación-inicio: 2. Agitación:
• Optimismo. • Primeras dificultades:
• Análisis. • Tensión, roces.
• Observación • Aparecen las diferencias
de carácter y personalidad.
4. Madurez: 3. Acoplamiento:
• Equipo acoplado. • Superan dificultades.
• Han aprendido a trabajar • Se observan avances.
juntos. • Desarrollo de habilidades.

Agotamiento finalización de la tarea

28
 Bases del trabajo en equipo

compromiso complementariedad

Cinco C’s
confianza coordinación

comunicación
29
 Tipos de Equipos de trabajo:

™ Funcionales: Gerente y empleados que optimizan el trabajo

diario o problemas específicos.

™ Resolución de problemas: Empleados a tiempo parcial con la

finalidad de mejorar la calidad y eficiencia de los procesos.

™ Autoadministrado: Grupo formal de empleados, que operan sin

un gerente, responsables de un proceso dentro de la
organización.

™ Interfuncional: Empleados de nivel similar de distintas áreas de

la organización que se reúnen para realizar una actividad
definida.

30
 Tipos de Equipos de trabajo:

Equipos de trabajo de alto rendimiento:

™ Metas claras ™ Liderazgo eficaz

™ Compromiso unificado ™ Apoyo externo / interno

™ Buena comunicación ™ Habilidades para negociar

™ Confianza recíproca ™ Habilidades adecuadas

31
 Tipos de Equipos de trabajo:

Formas de mantener la dinámica de un equipo de trabajo:

™ Preparación de los empleados para manejar situaciones que

se puedan presentar a futuro

™ Entrenamiento para refrescar conocimientos

™ Capacitación avanzada

™ Promover el aprendizaje de las actividades del día a día

como retroalimentación para su desarrollo

32
 Tipos de Equipos de trabajo:

Roles dentro de un equipo:

ƒ Creador - innovador
ƒ Explorador - promotor
ƒ Asesor - formador
ƒ Impulsor – organizador
ƒ Cerrador – productor
ƒ Controlador - inspector
ƒ Conservador - mantenedor
ƒ Informador - asesor
ƒ Vínculo

33
 Aplicaciones del Concepto de
Roles Personales

Procurar
Procurar que
que exista
exista el
el perfecto
perfecto equilibrio
equilibrio
entre
entre los
los miembros
miembros del del equipo
equipo yy que,
que,
idealmente,
idealmente, cada
cada uno
uno dede ellos
ellos posea
posea las
las
habilidades
habilidades yy lala personalidad
personalidad que que le le
permita
permita asumir
asumir un
un rol
rol diferente.
diferente.

34
 ¿Por Qué es Necesario Compensar los diferentes
Roles Personales de un Equipo?

Si todos los El resultado será que:

miembros del equipo
son:

Jefes mayores: El equipo se mantendrá en una continua

lucha por el poder; será poco productivo;
soluciones poco creativas.

Agitadores El equipo “trabajará” mucho, pero producirá

muy poco; todos estarán moviéndose en
distintas direcciones
Desafiantes El equipo generará ideas que muy
difícilmente tendrán una aplicación práctica

35
 ¿Por Qué es Necesario Compensar los diferentes
Roles Personales de un Equipo?

Si todos los El resultado será que:

miembros del
equipo son:
El recurso de El equipo dispondrá de muchos datos, pero
investigación le será difícil alcanzar un objetivo práctico

El controlador- Al equipo le faltará entusiasmo y

evaluador dinamismo; tendrá baja productividad.

Integrados en la El equipo tenderá a generar soluciones

organización rutinarias, poco innovadoras

36
 ¿Por Qué es Necesario Compensar los diferentes
Roles Personales de un Equipo?

Si todos los El resultado será que:

miembros del
equipo son:
Escudriñadores El equipo no avanzará, quedará
atrapado en la discusión de una
infinidad de pequeños detalles
Trabajadores en Al equipo le faltará un guía que
equipo coordine y conduzca los trabajos; le
será muy difícil tomar decisiones

37
 Cualidades del Líder

• Conciencia emocional Reconocer las propias

emociones y sus efectos
• Auto-evaluación precisa Conocer los propios recursos
interiores, habilidades y límites
• Confianza en uno mismo Fuerte sentido de lo que
valemos y de nuestras capacidades
• Autodominio Mantener bajo control las emociones y los
impulsos perjudiciales
• Confiabilidad y escrupulosidad Mantener la integridad
y ser responsable del desempeño personal
• Innovación y adaptabilidad Estar abierto a ideas y
enfoques novedosos, y ser flexible para reaccionar ante
los cambios.

38
 Cualidades del Líder

• Afán de triunfo El afán orientador de mejorar o

responder o una norma de excelencia
• Compromiso Alinearse con los objetivos de un grupo u
organización
• Iniciativa y optimismo Exhibir proactividad y
persistencia
• Comprender a los demás Percibir los sentimientos y
perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus
preocupaciones
• Ayudar a los demás a desarrollarse Percibir las
necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su
capacidad
• Aprovechar la diversidad Cultivar las oportunidades a
través de personas diversas

39
 Cualidades del Líder

• Influencia Implementar tácticas de persuasión efectivas

• Comunicación Escuchar abiertamente y transmitir
mensajes convincentes
• Manejo de conflictos Negociar y resolver desacuerdos
• Catalizador de cambios Iniciar o manejar los cambios
• Colaboración y cooperación Trabajar con otros para
alcanzar objetivos compartidos
• Capacidades de equipo Crear sinergia para trabajar en
pos de las metas colectivas

40
 Características de un Equipo de alto Desempeño

• Mentalidad abierta y flexible al •Comunicación efectiva

cambio •lideres
• Métodos de trabajo
•Alto nivel de
• Misión y visión responsabilidad
• Resultados con calidad
•Creatividad
• Alto nivel de compromiso
•Iniciativa
• Integralidad
•Prioridades calaras
• Facilitadores de procesos
• Comunicación efectiva •Aprendizaje permanente
•Manejo de procesos

41
Juego Detective
 Métodos de Trabajo

PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Imaginarse los hechos antes de ocurrir
Actuar según lo imaginado. Flexibilidad

PENSAR- ACTUAR
• Planeación
• Anticipación
• Procesos de cambio- Flexibilidad mental
• Escenarios y proyección
42
 Diferencia entre un Equipo de Trabajo y un
Equipo de Alto Desempeño

ASPECTOS BASICOS PARA UN LÍDER DE EQUIPO

• Invierta en los conocimientos, habilidades y capacidad de

sus colaboradores: Procesos de formación
• Creer en la capacidad de su gente
• Aproveche las competencias de sus colaboradores
• Comunicar claramente las expectativas
• Aprenda a no controlar a los demás
• Comparta la información
• No se precipite
• Sea paciente con los resultados
• Asigne los proyectos más importantes a los empleados
facultados

43
 Diferencia entre un Equipo de Trabajo y un
Equipo de Alto Desempeño

ASPECTOS BASICOS PARA UN LÍDER DE EQUIPO

• Asegurese que los miembros del equipo de alto

rendimiento saben como proceder
• Determine con que factores se medirán los resultados de
las actividades del E.A.D.
• Este presente cundo el equipo lo necesite
• Permita al equipo elaborar el programa de trabajo
• Estimule correr riesgos evaluados.
• Brinde apoyo
• Recuerde que no todos los miembros de una organización
pueden ser facultados

44
 Condiciones adecuadas para la sinergia del equipo
de trabajo

9 Un objetivo común,
9 Valores personales homogéneos.
9 Estructura adecuada.
9 Autoridad y status similares.
9 Condiciones para la objetividad y el criterio
abierto.
9 Un trabajo de equipo satisfactorio.
9 Y otras condiciones útiles (etc, etc.).

45
 Disciplinas para el Trabajo en Equipo de Alto
Desempeño: Pensamiento Sistémico

ENTORNO

INDIVIDUO

DEPARTAMENTO

INDIVIDUO
DEPARTAMENTO

EMPRESA

INDIVIDUO

DEPARTAMENTO
EL TODO CONTIENE LAS PARTES.
46
LAS PARTES CONTIENEN EL TODO.
 Actúe Aquí

Estabilización

In R
ex ut
or a
Nuevo Paradigma ab
le
Problemas Resueltos, Evolución

Problemas Más Serios se Declinación,

Posponen para lo Último Fracaso
de Resultados Deseados

Problemas
resueltos con el
paradigma actual
Grandes
Progresos
Quién aprende para estar
contento es espiritualmente rico,
Etapa de Quién no aprende para estar contento
clasificación
es espiritualmente pobre
Aunque sea materialmente rico
Mitsukuni Tokugawa (1628-1700)
Casi
nunca
comienza
de cero

47
 Disciplinas para el Trabajo en Equipo de Alto
Desempeño: Dominio Personal

CRECIMIENTO EN
CONJUNTO:
FORMA DE ACTUAR, EXPECTATIVAS,
PERSPECTIVAS,
ALINEACION,INNOVACION, CAMBIO DETERMINACION DE
PRIORIDADES:
LA GENTE, EL CAPITAL, LA
TECNOLOGIA, NIVEL DE RIESGO,
ANALISIS DE LA COMPETENCIA,
ANALISIS DEL ENTORNO Y SUS
TENDENCIAS 48
Disciplinas para el Trabajo en Equipo de Alto
Desempeño: Modelos Mentales

LAS TRES “P’s” :

PARADIGMAS

PREJUICIOS

PERCEPCIONES

49
 Barreras de Aprendizaje para el Trabajo
en Equipo de Alto Desempeño:

“YO SOY MI PUESTO”

“EL ENEMIGO EXTERNO”

SE PIERDE LA PERSPECTIVA
DE LA LABOR O TAREA Y EL
INDIVIDUO SE CONVIERTE
EN SU PUESTO DE TRABAJO

SE TRATA DE JUSTIFICAR LOS

ERRORES COMETIDOS CULPANDO
A UNA PERSONA EXTERNA

50
 Barreras de Aprendizaje para el Trabajo
en Equipo de Alto Desempeño:

“LA ILUSION DE HACERSE

CARGO ” “LA FIJACION DE LOS HECHOS ”

PROACTIVIDAD VS. REACTIVIDAD

MODO DE PENSAR VS. ESTADO
EMOCIONAL.TRASCENDENCIA
E INMANENCIA

LA INMEDIATEZ DE LOS HECHOS NO

NOS DEJA VISUALIZAR LAS
CONSECUENCIAS DE NUESTROS ACTOS
A MEDIANO O LARGO PLAZO

51
 Barreras de Aprendizaje para el Trabajo
en Equipo de Alto Desempeño:

“LA PARABOLA DE LA RANA HERVIDA”

PROCESOS LENTOS
PROCESOS RAPIDOS

LA ADAPTABILIDAD A LOS
DIFERENTES RITMOS DE LOS
PROCESOS AYUDARA A DESCUBRIR
NO SOLO LO EVIDENTE SINO TAMBIEN
LO SUTIL DENTRO DE UNA ORGANIZACION

PROCESOS ENTRE LENTOS Y RAPIDOS

PROCESOS VELOCES

52
1B
 Principios Básicos para el Trabajo
en Equipo de Alto Desempeño:

EVALUACION DE LA
CONTRADICCION:
UBICACION DEL MUNDO DE LA REALIZACION:
APALANCAMIENTO: SATISFACE NECESIDADES.

LA CULTURA, LOS VALORES, LA MUNDO DE LA POSIBILIDAD:

IDENTIDAD, LOS PRINCIPIOS, LA
ETICA (PRINCIPIOS), LA MORAL
(NORMATIVA). TEORIA PIGMALEON
MOVIMIENTO, CRECIMIENTO,
FUTURISTA.
MUNDO DE LA CONTRADICCION:
CONTINGENCIA, INCERTIDUMBRE,
YIN-YAN.

53
Juego Mundo
Principios Básicos para el Trabajo
en Equipo de Alto Desempeño:

INTEGRACION / DISGREGACION
DE SITUACIONES :
INFINITAS FORMAS DE INTEGRAR LA TOTALIDAD
DENTRO DEL PENSAMIENTO SISTEMICO,
MANTENIENDO SU FUNCIONABILIDAD..

NO HAY CULPA :
LA CAUSA DE LOS PROBLEMAS Y
EL INDIVIDUO SON UN SOLO
SISTEMA. NO HAY CULPABLES
EXTERNOS A ESTA INTERRELACION.

54
 Principios Básicos para el Trabajo
en Equipo de Alto Desempeño:
Motivación
Satisfacción

Cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido

el deseo o se ha saciado la necesidad (Koontz y Weihrich, 1998).

Necesidad

Estado interno que hace que ciertos efectos parezcan atractivos

(Robbins y De Cenzo, 1996).

María Claudia Martínez 55

 Principios Básicos para el Trabajo
en Equipo de Alto Desempeño:

Proceso de Motivación

Necesidadno
Necesidad no
Tensión
Tensión Impulso
Impulso
satisfecha
satisfecha

Reducciónde
Reducción dela
la Necesidad
Necesidad Comportamiento
Comportamiento
tensión
tensión satisfecha
satisfecha debúsqueda
de búsqueda

María Claudia Martínez 56

Comunicación Efectiva

57
 La Comunicación

TRANSFERIR
SIGNIFICADO Y
ENTERDERLO COMUNICAR
Es un proceso mediante el cual
se transmite una PERCEPCIÓN en
forma de mensaje codificado
desde un transmisor hasta un
perceptor a través de un medio.

Es decir, algo que tiene

significado es transferido
de una persona a otra
(Stephen Robins y Decenzo, 2002, p. 377) 58
 Mensajes en la comunicación

a d
b
c e

f
a: lo que una persona cree que dice
b: lo que la persona realmente dice
c: lo que la otra persona oye
d: lo que la otra persona cree que oye

e: lo que la otra persona dice

f: lo que la otra persona piensa que la otra persona dice

59
 Comunicación Efectiva

La comunicación es la actividad más crítica en todas las

transacciones de un equipo de alto desempeño. Implica un
transmisor de la información y un perceptor de la misma. en
estado activo, es decir que esté entendiendo lo que se le envía
y le dé significado

Sin embargo, es determinante comprender como es captado la

intención, de acuerdo a sus códigos:

7%

Contenido
Tono
55% 38% No verbal

60
 Comunicación Efectiva
Escuchar Activamente
El escucha activo involucra un compromiso en tres
factores:

Percepción

Relevancia
Reflejo

61
Juego Escucha Efectiva
 Escucha Efectiva

1. LA INTENSIDAD
(lograr sintonía con el transmisor)

2. LA EMPATÍA
(Es entender lo que se quiere comunicar y no lo que
queremos escuchar, meterse en los zapatos del otro)

3. LA ACEPTACIÓN
(Escuchar en forma objetiva sin juzgar el
contenido)

4. ASUMIR RESPONSABILIDADES
(Es comprometerse con el orador, buscar el
sentimiento y el contenido, hacer lo necesario para
captar)

62
 Dirección de la Comunicación

DIRECCION DE LA COMUNICACIÓN EN UN
EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO

Expectativas
Intraorganizacional Inter-institucional Cliente

Comprender el mensaje

Saber escuchar
Comunicación= Calidad + Trabajo en equipo

63
 La comunicación está influida por algunos
elementos:

• Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien.

• Conocimientos: Lo que una persona conoce sobre un
área particular.
• Valores/Roles Sociales: La imagen que una persona
proyecta a otros, lo que refleja que cree como importante
de hacer o ser.
• Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí
misma.
• Rasgo: Un patrón de conducta habitual.
• Pensamientos y preferencias naturales y
consistentes que dirigen y mueven la conducta, y por ende
la comunicación, de una persona.

64
 Tipos de Comunicación en las Organizaciones

FORMAL – es la comunicación que se da mediante comunicados, sistemas de

información interna(oficial), la que contienen las políticas y procesos
establecidos, la ofrecida por los supervisores en forma jerárquica.

INFORMAL
• Es la comunicación establecida por los propios empleados sobre lo que
pasa en la organización.
• Comunica asuntos y situaciones reales o percibidas y no por eso es
menos importante.
• Muchas veces es más fuerte que la formal.
• El ignorarla puede afectar el desarrollo de las organizaciones.

VERBAL – Es la comunicación tanto formal como informal que se da en las

organizaciones la cual incluye el diálogo, la discusión etc.

NO VERBAL – se compone de las actitudes y mensajes que no se expresan

con palabras pero que pueden leerse mediante la forma de hablar, mirar,
y gestos, entre muchas otras maneras y nos dan idea del pensamiento o
reacción de las personas.

65
 Estilos de Comunicación

COMUNICACION COMUNICACION COMUNICACION

PASIVA AGRESIVA ASERTIVA
El estilo pasivo se El estilo agresivo es El estilo asertivo es directo,
caracteriza por ser uno cerrado, no escucha, saca claro y especifico,
indirecto, no comunica sus provecho de la situación, establece limites, clarifica,
necesidades, no expresa dificultad para ver el punto se expresa de manera
desacuerdos. Tiende a de los demás, tiende a directa, considera a los
evadir o ignorar provocar la agresión. demás, negocia.
situaciones

66
 Regla para una Comunicación Efectiva

• 3 “ Q”
2 reglas básicas a tener

• QUÉ comunicar
• QUIÉN da la información
en cuenta:

• A QUIÉN se le va a comunicar

• 3 “ C”

• CUÁNDO comunicar
• CÓMO comunicar
• CUÁNTO comunicar

67
Principios Para La Comunicación Efectiva

ƒ Hacer una petición en lugar de una

demanda
ƒ Preguntar, no acusar
ƒ Al hablar de la conducta del compañero,
es siempre más productivo hablar de lo
que hace que de lo que es. Una etiqueta
raramente es útil para un cambio de
conducta
ƒ No meter en el saco; no embotellar
resentimientos
ƒ Durante una discusión, sacar el tema que
se tiene entre manos; evitar amontonar
una acusación detrás de otra
ƒ Evitar excesivas generalizaciones.
Palabras como “siempre” y “nunca” a
menudo no son verdad
ƒ Fijar día y hora para tratar determinado
tema y no evitarlo
ƒ Algunas cosas nunca deberán decirse.

68
 Planificación de Comunicación
Evaluación formativa
Evaluación formativa(Diagn óstico)
(Diagnóstico)
Œ Informe de la situación
Evaluación

Análisis de
Análisis deComunicaci ón
Comunicación
•Análisis/enunciado del problema
Acción •Análisis de comportamientos
Acción •Análisis de los participantes
•Análisis de canales de comunicación
•Plan de implementación Investigaci ón &&Monitoreo
Investigación Monitoreo
• Objetivos de comunicación
• Indicadores de evaluación

Diseño
Diseño
•Elaboración de mensajes y materiales
•Prueba previa y revisiones Plan Estratégico
•Difusión de materiales y plan de capacitación Seleccionar/Definir
•Plan de monitoreo y evaluación • Defensoría/cabildeo
•Plan de acción • Movilización social
•Estrategias/actividades • Comunicación para desarollo
•Socios/funciones del plan
•Canales
•Enfoque, atractivo, tono

69
 No puedo Habilidades Puedo

No sé como Conocimientos Sé como

No lo veo importante Es lo correcto de

o apropiado Valores/Rol Social hacer para mi

No soy yo Autoimagen Soy yo

No lo hago Lo hago
naturalmente o Rasgo naturalmente o
habitualmente habitualmente

No lo disfruto Motivos Lo disfruto

Competencia No Competencia
Desarrollada Desarrollada 70
El Manejo de Conflictos y Los Equipos
de Alto desempeño

71
 ¿Por Qué Peleamos?

Los hombres y las mujeres se pelean sobre temas

relacionados con el dinero, el sexo, las decisiones, el
horario, los valores, la educación de los hijos y las
responsabilidades hogareñas y mil cosas más y esto parte
de que la naturaleza del ser es conflictiva, es el YIN / YAN, lo
bueno lo malo, etc.

72
 ¿Qué es conflicto?

• Son situaciones de crisis que surgen cuando las

inquietudes de dos o mas personas parecen
incompatibles.

• Áreas de conflictos:
– Distintas percepciones sobre los hechos.
– Sobre los métodos.
– Sobre las metas.
– Sobre los valores

73
 Manejo de Conflictos

Tres pasos para el manejo de

conflictos, en equipos de trabajo
y en otros departamentos:
1. Describe el conflicto.- Manejar el
conflicto de manera constructiva
para que la otra persona ayude a
resolverlo
2. Explorar las causas.- Llegar a los
aspectos implícitos; el objetivo
es que ambas personas estén de
acuerdo a las causas. Primero
averigua el punto de vista de la
otra parte, después incluye el
tuyo
Escucha y trata de entenderlo,
utiliza la empatía, probablemente
te hagan cambiar de opinión
74
 Manejo de Conflictos

3. Negocia una solución.- Manejando el conflicto como algo

impersonal la orientación de ambas partes deberá ser
hacia su resolución, evita el uso de los sentimientos
Ejecutar
ƒ Pon por escrito los acuerdos
ƒ Comprométanse a llevarlos a cabo
ƒ Hacer una reunión de seguimiento para ver los
logros

75
2A
 Proceso – Perfil en el Manejo de Conflictos

C
O
M HABILIDADES
Desempeño
CONOCIMIENTOS
P Concepto adecuado y
E Integral de la VALORES
oportuno en una
ACTITUDES
persona situación
T
concreta.
E
N
C Gestióndel
Gestión delTalento
Talento Gestiónde
de
Humano Gestión
I Humano Organizaciones
Organizaciones
A
S
Para equipos de Alto Desempeño

76
 Puntos Claves

• Conocimiento de la otra parte.

• Preparación previa.
• El poder.
• Estrategias adecuadas.
• Concesiones y acuerdos parciales.
• Resultado: ganador-ganador.

SOLO SOY PERSONA CUANDO SOY

RECONOCIDO POR OTRO SER
HUMANO

77
 El Poder

• Poder de Alternativa.
• Poder de Legitimidad, Prestigio,
Cargo o Posición.
• Poder del Riesgo.
• Poder del Compromiso.
• Poder del Conocimiento.

• Poder del “Experto”.

• Poder de Premiar o Castigar.
• Poder del Tiempo.
• Poder de Percepción.
• Poder de Relación.
• Poder del Entorno.

78
¿Cuáles son los elementos del conflicto?

• Protagonistas
• Relación
• Sentimientos
• Proceso y momento del
conflicto
• Valores presentes en las
partes.
• Intereses y necesidades
• Posiciones
• Soluciones

79
Ciclo de Resolución del Conflicto

80
 Efectos de un conflicto

Positivos: Negativos:
• Aumenta • Disminuye
creatividad. productividad.
• Clarifica ideas. • Desajuste temporal.
• Se aprende a • Tardanza en la toma
conocer a los de decisiones.
integrantes.
• Oportunidad para
cambiar situaciones
molestas.
81
 Estrategias De Negociacion Para
Manejo Eficiente De Conflictos

Nivel de ENFRENTAR (+/-) DESARROLLAR (+/+)

competencia
(Necesidad de
satisfacer los
propios intereses) TRANSAR

CONTENER (-/-) ACEPTAR (-/+)

- Nivel de colaboración +
(Necesidad de satisfacer los intereses de la
otra parte)

82
 ¿Qué hacer frente a un conflicto?

• No le de la espalda
– Espere prudentemente
– Escuche atentamente.
– Actúe.

• Pregunte, aclare los temas en cuestión.

• No permita ataques personales (no personalice)
• Describa no enjuicie.
• No de opinión, converse de hechos concretos.
• Busque alternativas de solución con el grupo.
• Si es necesario de un tiempo para calmar al
grupo.

83
 Conflictos en un Equipo de Trabajo

Uno de los grandes problemas en el trabajo de

equipo es el hecho de que no todos pueden pensar igual y
que pueden surgir antagonismos y disensiones.

Algunas veces, un directorio ha trabajado junto

durante muchos años, pero nunca se aclararon las tareas
especificas de cada uno de ellos, o las condiciones han
cambiado y las antiguas definiciones de los roles ya no son
adecuadas.

La mayoría de los equipos nunca han dedicado el

tiempo adecuado para asegurarse de que todos los
miembros entiendan sus papeles y que se espera de ellos.

Algunas veces se puede observar que el problema

básico de un equipo de trabajo es el predominio del conflicto
perturbador y la hostilidad.

En algunos directivos los sentimientos de hostilidad

entre los individuos y las camarillas han llegado a tanto que
las personas que necesitan trabajar juntas no se hablan.
84
 Como Solucionar Los Problemas

Para hacerle frente al conflicto, es necesario que los directivos

en conflicto lleguen a ciertos acuerdos:

1. Todas las partes deben ponerse de acuerdo para reunirse y

trabajar para solucionar los problemas.

2. Es de gran ayuda si los directivos están de acuerdo en que

existen problemas, que estos problemas deben solucionarse y
que todas las partes tienen alguna responsabilidad de trabajar en
ellos.

3. Las personas pueden encontrar que es más fácil hacer frente al

conflicto, si pueden aceptar que el resultado final de la sesión de
formación de equipo no es que la gente simpatice con otros si no
que se comprendan unos a otros y sean capaces de trabajar
juntos.

85
 Modelo de Análisis para la Negociación

SITUACIÓN MECANISMO METODOLOGÍA

COMPETENCIA PURA EL CONFLICTO SE PROCESA NO HAY NEGOCIACIÓN

PRIMITIVAMENTE
Prevalece el uso de la fuerza.
Por eliminación o sometimiento Agresión - Fuga

A. NEGOCIACIÓN
OBJETIVOS
POSICIONAL
PARCIALMENTE (TRADICIONAL)

ENCONTRADOS Prevalece la amenaza del uso de la

CONFLICTOS PERMANENTES fuerza
Que se procesan civilizadamente B. NEGOCIACIÓN EFECTIVA
(EN BENEFICIO MUTUO)

Prevalece la integración de
intereses respectivos / sinergia.

NO HAY NEGOCIACIÓN
NO HAY CONFLICTO Prevalece la solidaridad. Los
COOPERACIÓN PURA
aportes no se evalúan

86
 ¿Por Qué Fracasan Las Negociaciones?

Los sondeos sobre las causas de los fracasos presentan resultados

como los siguientes:
20% 40% 60% 80% 100%
Resistencia al cambio

Limitaciones de los sistemas en uso

Falta de compromiso

Falta de un sponsor de nivel ejecutivo

Expectativas no realistas

Falta de un equipo interfuncional

Equipo y habilidades inadecuadas

Falta de involucramiento del personal

Alcance del proyecto demasiado limitado

… frecuentemente ligados a los “aspectos humanos” de la

negociación.

87
 Etapas en el Proceso de Adaptación para
Desarrollar Equipos de Alto Desempeño
El proceso de cambio resulta un camino transitado por el equipo
organización en su conjunto y por las que forman parte del mismo.
RESULTADOS
Recompensas
DIMENSIÓN EQUIPO DE TRABAJO
Indicadores Internalización

Tareas Compromiso

Estructura
Tecnología y Aceptación
procesos
Estrategia Conocimiento

DIMENSIÓN PERSONAL
Desconocimiento

88
 Produciendo El Cambio

Cuando todos los componentes están presentes, el cambio

ocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente.

Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Cambio .

Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Confusión

Visión Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Corrupción

Visión Valores Recursos Capacidad Motivación Feedback = Difusión

Visión Valores Estrategia Capacidad Motivación Feedback = Frustración

Visión Valores Estrategia Recursos Motivación Feedback = Fatiga

Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Feedback = Lentitud

Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación = Dudas

89
La Negociación de Alto
Impacto

90
 C I A
O C
G I
E O
N Acuerdos N
Interna Externa

N Emociones Relaciones
N

E O
G I
O C A C
I Ejercicio: Tribu y Colonos
91
 Significado

Hay una alternativa de negociación en donde se obtienen

• Resultados eficientes
• No se dañan las relaciones; y
• Ofrece resultados sensatos para ambas partes

Usada bajo cualquier circunstancia, con cuatro puntos:

1. La Gente
2. Intereses
3. Generación Opciones
4. Propuestas Objetivas

92
 Negociación de Alto Impacto

ƒ Es la utilización de la línea blanda y la línea dura

ƒ Decisión de asuntos basados en méritos más

que en discusiones enfocadas a la voluntad de lo
que harán o no harán las partes

ƒ Sugiere ganancias mutuas

93
 Mapeo de la Negociación de Alto impacto

Personas Opciones
• Separar la gente del problema • Crear opciones para
• Separar las relaciones de la beneficios mutuos
sustancia • Evaluación de la situación
• Percepciones • Primero inventa, luego decide
• Emociones • Generar alternativas
• Prevención • Buscar mutuos beneficios

Intereses Propuestas Objetivas

• Enfoque en intereses, no en • Desarrollo de propuestas
posiciones objetivas
• Identificar los verdaderos • Negociar con propuestas
intereses objetivas

94
 Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo:

Manejar las etapas del ciclo de vida de un equipo de trabajo

Formación
Formació
Formación
Los miembros se sienten
Los miembros se sienten Explique en que
inciertos e inseguros Explique en que
inciertos e inseguros contribuirá cada
con respecto a contribuirá cada
con respecto a persona
Los roles asignados persona
Los roles asignados

Aclare que el
Agitación Aclare que el
trabajo
Agitació
Agitación trabajo
Los miembros intentan en equipo es
Los miembros intentan en equipo es
crucial para el éxito
defender sus posiciones crucial para el éxito
defender sus posiciones
y maniobrar por
y maniobrar por
la superioridad
la superioridad

Aliente el espíritu
Aliente el espíritu Normativa
del equipo y desarrolle
del equipo y desarrolle Normativa
sus habilidades Las practicas y los
sus habilidades Las practicas y los
procesos
procesos
de trabajo se acuerdan
de trabajo se acuerdan
y se establecen
y se establecen

Rendimiento
Desarrolle la Rendimiento
Desarrolle la El equipo trabaja en
confianza El equipo trabaja en
confianza forma positiva y Mantenga al equipo
del equipo en forma positiva y Mantenga al equipo
del equipo en productiva concentrado en el
su capacidad productiva concentrado en el
su capacidad para lograr los logro de objetivos
para lograr los logro de objetivos
objetivos establecidos
objetivos establecidos

95
 Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo:

Puntos que recordar

•• No
No todos
todos los
los •• Cuando
Cuando alguien
alguien tenga
tenga
miembros
miembros del
del un buen desempe
un buen desempeño, ño,
equipo
equipo se
se elelógielo
ógielo frente
frente alal
comprometer án
comprometerán de de equipo
equipo
igual
igualmanera
maneraconconunun •• Ayude
Ayudeaalaslaspersonas
personasaa
proyecto desde
proyecto desde el el
definir
definir por
por ssí
í mismas
mismas
principio.
principio. los problemas
los problemas
•• Todos
Todos atraviesan
atraviesan •• Recuerde
Recuerde que que las
las
por
por la etapa de
la etapa de relaciones
relaciones cambian
cambian
agitaci ón, pero ésta
agitación, pero ésta con el tiempo.
con el tiempo.
puede
puedesersercreativa
creativasisi
se
se maneja
maneja enen forma
forma •• Usar
Usar elel conflicto
conflicto con
con
positiva.
positiva. una
una perspectiva
perspectiva
constructiva.
constructiva.
•• Es
Es importante
importante
desarrollar
desarrollar lala •• Introducir
Introducirnuevas
nuevasideas
ideas
creatividad
creatividad yy no
no elel para
para mantener
mantener elel
conformismo.
conformismo. interés.
interés.
•• Las
Las personas
personas •• Mostrar
Mostrar respeto
respeto por
por elel
necesitan
necesitan sentirse
sentirse equipo
equipo permitir á que
permitirá que
ccómodas
ómodas para
para ééste
ste demuestre respeto
demuestre respeto
trabajar
trabajar por
por suslílíderes
sus deres
96
 Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo:

Tomar Decisiones Seguras
¿Cuál sería el impacto si toma una decisión
equivocada? Sí fuese catastrófico, quizá desee
meditar de nuevo y encontrar una ruta menos
riesgosa. Método SAFE para validar la elección,
este se define como:
1.- Satisfactorio: ¿es en realidad la decisión más
adecuada, dado el estado actual del proyecto?
Decisiones en Equipo
Acordar criterios en tormenta de ideas.
Elaborar una lista de criterios contra
los cuales medirá las decisiones y
pida a un miembro del equipo que
registre cada sugerencia en un
pizarrón, para que todos empleen la
misma redacción para describir la
decisión.

2.- Aceptable: ¿es aceptable la decisión para

todos los participantes que tienen interés en él?

3.- Factible: ¿será práctico y factible ejecutar la

decisión, dado el tiempo del proyecto y las
restricciones del recurso?

4.- Entereza: ¿la solución resistirá hasta el final

del proyecto y en el largo plazo?

Recuerde que la prueba SAFE puede aplicarse

como una verificación rápida y útil de cualquier
decisión tomada por equipos o personas

97
Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo:

Gestionar la Información
Evaluarlalainformaci
Evaluar información:
ón:
Ponga en orden
Ponga en orden la la
información parahacerla
hacerla COSAS QUE HACER:
información para
másaccesible
más accesible
Explique al equipo
Explique al equipo
qué tipo de
qué tipo de
información debe
información debe
registrarse
registrarse

Organizarlalainformaci
Organizar información:
ón: Asegurarse de que el
Revise que la información
Revise que la información Asegurarse de que el
coordinador de
coordinador de
seactualice
se actualicecon
conregularidad
regularidad conocimiento cuente
conocimiento cuente
con el software
con el software
para tramitar con
para tramitar con
eficacia la información
eficacia la información

Nombrar a un coordinador:
Nombrar a un coordinador:
Él o ella debe mantener actualizada Pida al coordinador
Él o ella debe mantener actualizada Pida al coordinador
la documentación de planificación y que recuerde
la documentación de planificación y que recuerde
recopilar, clasificar y tener disponible a las personas los
recopilar, clasificar y tener disponible a las personas los
plazos para concluir
toda la información importante plazos para concluir
toda la información importante las actividades
reunida por el equipo. las actividades
reunida por el equipo.
98
 Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo:

Comunicar con Claridad

La integrante del
El colega proporciona
equipo se siente en
retroalimentació
retroalimentación
libertad de expresar
negativa y positiva Cuando trabaje en grupo
una opinió
opinión honesta Cuando trabaje en grupo
evite enviar algún mensaje
evite enviar algú
algún mensaje Explique al equipo
que no sea Explique alde
equipo
que no sea qué tipo
de utilidad para su grupo qué tipo de
información debe
de utilidad para su grupo información
registrarsedebe
registrarse

Comunique al equipo
Comunique al equipo
lo que desee y necesite saber.
lo que desee y necesite saber. Asegurarse de que el
Compartir conocimiento de Asegurarse dede
que el
Compartir conocimiento de coordinador
muestra madurez de grupo coordinador
conocimiento de
cuente
muestra madurez de grupo conocimiento cuente
con el software
con
para el software
tramitar con
paralatramitar
eficacia con
información
eficacia la información

Pida al coordinador
Pida
quealrecuerde
coordinador
Reúnase con los miembros a lasque recuerde
personas los
Reú
Reúnase con los miembros a las personas los
del equipo plazos para concluir
del equipo plazos para concluir
las actividades
las actividades
99
 Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo:

Controlar el Desempeño
Entender el proceso
Entender el proceso Pida al equipo ideas
de control Pida al equipo ideas
de control sobre cómo acelerar
Los miembros del equipo sobre cómo acelerar
Los miembros del equipo el progreso
preparan informes el progreso
preparan informes
del progreso
del progreso

Nunca pierda el
El director del equipo Nunca pierda el
El director del equipo control, aunque todo
redacta un resumen para control, aunque todo
redacta un resumen para marche
el cliente y los grupos marche
conforme al plan
el cliente y los grupos conforme al plan
de interés
de interés

Siga comparando
Siga comparando
los programas y
los programas y
Presupuestos actuales
Presupuestos actuales
con el plan original Los temas para discusión
con el plan original Los temas para discusión
se anotan en el orden
se anotan en el orden
del día de una reunión
del día de una reunión
regular de revisión
regular de revisión

Se realizan reuniones En la reunión regular de

Se realizan reuniones En la reunión regular de
periódicas para revisión se solucionan
periódicas para revisión se solucionan
controlar las etapas problemas y evalúan
controlar las etapas problemas y evalúan
progresos
progresos
De ser necesario,
De ser necesario,
se actualizan los
se actualizan los
planes para
planes para
mantener el proyecto
mantener el proyecto
en el camino correcto
en el camino correcto
100
 Herramientas de Manejo de Equipos de Trabajo:

E
Controlar el Desempeño
S QU
T A es
G UN ARSE istent
E
PR ANTE los as da? el
PL dos i
vál ros d a PR
to ó n b EG
H a rán ortaci miem sistir 3 .-
¿A PLAN NTAS
U
¿ p a
1.- una a gunos deban ión? eq s is TE Q
a l lo un sie uipo te est ARS UE
- ¿ Hay ue só e la re La coordinadora mp a la em E
2. po q rte d
i establece normas un re lo reun iemb
equ na pa de puntualidad 4.- prop ha h ión ro
u ¿La ósi ech por del
am t q
ena ause o esp o y no ue
za nc i ecí po
par a d f
ae e a ico? r
l pr lgu
oye ien
La integrante del ct o
?
equipo llega tarde
a la reunió
reunión

1.-
prog Use el i
reso nf
ificar para orme de
1.-.- Plan 2.- D orden d prepara
nes
revisio ecid
asis a quién ía
el d r el
ccionar
.- Sele
2.- 3.- E tir a la nece
istentes ntre r si
s a s día a gue el
e vi sión ta
a lo
ir una los p or
artic den del
3.-.- Dirig ipan
revisió ión tes
101
 Beneficio del Trabajo a través de Equipos de Alto
Desempeño para Las Organizaciones

Es una acción de dos o más factores que

provocan un efecto que es distinto de la
suma de los factores.

•• La
Lacombinación
combinaciónde detalentos
talentosenriquece
enriqueceel
el
análisis
análisisyylas
lasdecisiones
decisionesquequesesetoman
tomanenen
equipo.
equipo.
•• La
Lacombinación
combinaciónde detalentos
talentosgenera
genera
soluciones más creativas e innovadoras,
soluciones más creativas e innovadoras,
evitando
evitandodecisiones
decisionesrutinarias.
rutinarias.
•• Se
Segenera
generamayor
mayorinformación
informaciónsobre
sobrelos
los
asuntos
asuntostratados.
tratados.
•• Los
Losasuntos
asuntosseseanalizan
analizandesde
desdediferentes
diferentes
ángulos.
ángulos.
•• Las
Lasdecisiones
decisionesse
seestudian
estudianmejor.
mejor.

102
 Beneficio del Trabajo en Equipo
para Las Organizaciones

•• Facilita
Facilitala
ladelegación
delegaciónde de
responsabilidades.
responsabilidades.
•• Facilita
Facilitala
laimplantación
implantaciónde delas
las
decisiones.
decisiones.
•• Incrementa
Incrementala laposibilidad
posibilidadde detomar
tomar
decisiones
decisionesquequeresulten
resultendedemás
másfácil
fácil
implantación.
implantación.
•• Actúa
Actúacomo
comoeficaz
eficazmecanismo
mecanismode de
formación.
formación.
•• Tiende
Tiendeaamejorar
mejorarlaslasactuaciones
actuacionesde
de
los
losempleados
empleadosincluso,
incluso,luego,
luego,
cuando
cuandotrabajan
trabajansolos.
solos.

103
 Beneficio Del Trabajo En Equipo
Para Las Organizaciones

•• Crea
Creaununentorno
entornode
detrabajo
trabajo
altamente
altamente motivador.
motivador.
•• Flexibiliza
Flexibilizaestructuras.
estructuras.
•• Permite
Permiteusar
usaral
almáximo
máximola la
fuerza
fuerzadedetrabajo
trabajode
delas
las
empresas.
empresas.
•• YYmás...
más...

104
 Ventajas del Trabajo en Equipo

Amplitud de la información: Al acumular los recursos de varios

directivos contamos con mas elementos en el proceso de toma de
decisiones.

Diversidad de la información: Esto nos brinda la oportunidad de

tener mas enfoques y de disponer de mas alternativas de solución.

Aceptación de la solución: Muchas decisiones fracasan tras la

elección definitiva porque la gente no acepta la solución. Pero si en la
decisión participan los que serán afectados habrá mayores
posibilidades de que la acepten y hagan que otros también la
acepten.

Legitimidad del proceso: El proceso de la toma de decisiones en

un directorio se ajusta a los ideales democráticos y, en consecuencia,
se considera más legítimo que las decisiones tomadas por una sola
persona.
105
 Desventajas Del Trabajo En Equipo

Lentitud: Se requiere tiempo para reunir al directorio.

Conformismo: El deseo que tienen los directivos de ser

aceptados y considerados un elemento positivo propicia la
desilusión del disentimiento, con lo cual se favorece el
conformismo entre las diversas perspectivas.

Dominio de la discusión: Uno o algunos miembros del

directorio a veces dominan la discusión en la mesa
directiva.

Responsabilidad ambigua: Los miembros del directorio

comparten la responsabilidad, pero ¿quién es el
responsable del resultado final?

106
 20 Factores De Éxito Para El Trabajo En Equipo

1. Objetivos claros y realistas 13. Coordinación (sinergía)

2. Reglas claras (Responsables, 14. Compromiso con el equipo
Respetuosos, Rectos) (“camiseta”)
3. Organización 15. Cohesión (unión, solidaridad,
4. Repartición tareas según “todos p/uno, uno p/todos)
habilidades. 16. Control(es) y evaluación(es)
5. Liderazgo 17. Creatividad
6. Planificación 18. Optimismo = pensar positivo
7. Conocimiento mutuo 19. Voluntad y energía
8. Comunicación 20. Perseverancia
9. Confianza recíproca
10. Comprensión Etc.!
11. Colaboración
12. Complementación
Éxito = Eficiencia en el logro de los objetivos

Eficiencia = Mejor resultado en menos tiempo con el menor esfuerzo con el

menor costo.

107
 Evaluación de Equipos de Alto Desempeño

• Se puede lograr evaluando el grado de cumplimiento de los

objetivos y el clima grupal.

• Al comienzo el clima es estupendo, hay entusiasmo y

ganas de trabajar, el proyecto en cambio,. No avanza, nadie
sabe mucho que hacer con él. En otros momentos el
proyecto agarra vuelo, pero el clima no está bueno porque
surgieron los primeros inconvenientes. Después, otra vez
se reniega del proyecto porque no camina, no se ven
resultados.

• Hasta que el equipo persevera y logra avanzar, se empiezan

a cumplir los objetivos en un agradable clima grupal.

“Un buen equipo se nota por que logra

sus objetivos en un clima gratificante”
108
 Liderazgo, Una Habilidad

¿Hasta cuándo dura el entusiasmo? Todo depende del líder del

proyecto y de los facilitadores del equipo. Para esto se requiere
entrenar a las personas, entrenar en habilidades de liderazgo.

El líder debe ser un conocedor de las relaciones interpersonales y

de las variables grupales, debe manejar la comunicación y la
participación de los miembros, la organización interna del equipo.

Debe apoyar, animar y ser flexible; ponerse firme y tomar

decisiones rápidas cuando hay que hacerlo o consultar y delegar en
otros momentos. El líder puede facilitar o trancar un equipo,
requiere ser reconocido y validado por todos.

Facilitador: Es quien facilita el trabajo en equipo, esto requiere

capacitación, debe tener llegada con las personas, poseer
habilidades de relaciones interpersonales y de comunicación.

Debe detectar y capacitar a las personas con habilidades y

características de líderes, con dones de mando, innovadores,
creadores, inteligentes y flexibles.

109
 APREHENDIENDO A SER
N
HACIA DONDE VAMOS
COMO SOCIEDAD Y/U O E
ORGANIZACION

S
“EL ARRAIGO DEL HOMBRE DE HOY ESTA
AMENAZADO EN SU SER MAS INTIMO. AUN MAS: LA
PERDIDA DE ARRAIGO NO VIENE SIMPLEMENTE
CAUSADA POR LAS CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS Y
EL DESTINO, NI TAMPOCO RESIDE SOLO EN LA
NEGLIGENCIA Y LA SUPERFICIALIDAD DEL MODO
DE VIDA DE LOS HOMBRES. LA PERDIDA DE
ARRAIGO PROCEDE DEL ESPIRITU DE LA EPOCA EN
LA QUE A TODOS NOS HA TOCADO NACER”
110
FUENTE : H E I D E G G E R, M A R T I N.. S E R E N I D A D
... no hay nada peor que navegar sin brújula ...

MSc Mildred Zerpa

coursemile@gmail.com
mildredzerpa@gmail.com
zerpam@ucv.ve
mdzerpa@usb.ve
miyemahy@cantv.net

http://www.mildredzerpa.com

111