Manual de Formacion Sociocultural III

ANTOLOGIA DE LA MATERIA
FORMACION SOCIOCULTURAL III
FORMACION
SOCIOCULTURAL III
Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 1

LIDERAZGO Y TOMA DE
DECISIONES

I.- INTRODUCCION AL LIDERAZGO.
1.1.-Liderazgo.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la

direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido

a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas".
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que

"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando

llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir

con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del

proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos ".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobre administradas y sub lidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (
buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando
ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
El liderazgo se adquiere a travs de la experiencia en determinada labor que

desempee una persona, el lder goza del respeto donde quiera que se pare por que
refleja domino de lo que hace y seguridad al hacerlo, sin embargo no cualquiera es
lder, ser lder exige conocimiento prctico, por ejemplo; cuando un bombero va por la
calle sin uniforme sin que nadie pudiera imaginar que es bombero y en esa calle se
presenta alguna situacin de emergencia que amerite auxilio mdico sin que nadie lo
mande o lo elija este asume de manera inmediata el liderazgo de tal situacin y todos
los presentes en el sitio de los acontecimiento se sienten con el deber de obedecer y
colaborar, obviamente estamos hablando de alguien seguro de lo que est haciendo lo
mismo sucede en las comunidades cuando alguien que domina un poco el miedo
escnico y es capaz de decir ante cualquier persona, institucin o publico en general el
sentir del colectivo de tal comunidad se convierte en un instrumento de ese colectivo
para cubrir sus necedades o resolver sus problemas, all nace un lder.
El lder se olvida de su funcin, utiliza su liderazgo para manipular y se vuelve

indivualista, cay en el error, inevitablemente pierde credibilidad, el respeto y por
ende el liderazgo. Es As como lderes van y lderes vienen. En tiempos de grandes
revoluciones en un mundo tan convulsionado parece que ser lder es la opcin que
muchos ven para resolver sus problemas individuales, politiqueros de oficios hacen de
las masas un botn muy codiciado siendo que estas le otorgan poder y riquezas que el

seudo-lder no est dispuesto a compartir con ningn colectivo. En tal sentido se hace
necesario un liderazgo natural con principios ticos y filantrpicos con criterios
humanistas y socialistas. Para construir tal liderazgo debemos introducirnos en el
mundo interior del individuo, el liderazgo natural no pasa de moda, no queda olvidado,
porque es un liderazgo permanente.
Como quiera que el mvil de estas reflexiones no es otra que la revolucin de la

conciencia, insistiremos en estas lneas en el punto cero de la revolucin de la
conciencia (el individuo) Si no somos capaces de tener un orden en nuestra estructura
psicolgica y asumir un liderazgo natural sobre nosotros mismos en modo alguno
veremos a ese lder natural que estamos buscando Mientras sigamos subordinados a
nuestros desordenados caprichos andaremos como un tronco arrastrado por las
corrientes del Orinoco, sin rumbo fijo andaremos por la vida anhelando cosas,
codiciando ideales inalcanzables, es urgente asumir el liderazgo en nuestro mundo
interior para proyectarlo al mundo exterior que necesita abrirse paso de esa oleada de
seudo-dirigentes que siendo esclavos de sus errores prometen libertad a los pueblos,
que siendo dependientes de su egosmo prometen autonoma y que siendo ciegos
pretenden guiarnos, es inaplazable la tarea de un nuevo liderazgo que debemos
cultivar en el punto cero de la revolucin de la conciencia.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
F
JEFE LDER
E
Existe por la autoridad. Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de mando. R Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira miedo. Inspira confianza.
Sabe cmo se hacen las cosas. E Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vaya!. N Le dice a uno: Vayamos!.
Maneja a las personas como fichas. No trata a las personas como cosas.
Llega a tiempo. C Llega antes.
Asigna las tareas. Da el ejemplo.
I
El liderazgo natural.
Se adquiere a travs de la experiencia en determinada labor que desempee una

persona, el lder goza del respeto donde quiera que se pare por que refleja domino de
lo que hace y seguridad al hacerlo, sin embargo no cualquiera es lder, ser lder exige
conocimiento prctico, por ejemplo; cuando un bombero va por la calle sin uniforme

sin que nadie pudiera imaginar que es bombero y en esa calle se presenta alguna
situacin de emergencia que amerite auxilio mdico sin que nadie lo mande o lo elija
este asume de manera inmediata el liderazgo de tal situacin y todos los presentes en
el sitio de los acontecimiento se sienten con el deber de obedecer y colaborar,
obviamente estamos hablando de alguien seguro de lo que est haciendo, lo mismo
sucede en las comunidades cuando alguien que domina un poco el miedo escnico y es
capaz de decir ante cualquier persona, institucin o pblico en general el sentir del
colectivo de tal comunidad se convierte en un instrumento de ese colectivo para cubrir
sus necedades o resolver sus problemas, all nace un lder. El lder se olvida de su
funcin, utiliza su liderazgo para manipular y se vuelve indivualista, cay en el error,
inevitablemente pierde credibilidad, el respeto y por ende el liderazgo. Es As como
lderes van y lderes vienen. En tiempos de grandes revoluciones en un mundo tan
convulsionado parece que ser lder es la opcin que muchos ven para resolver sus
problemas individuales, politiqueros de oficios hacen de las masas un botn muy
codiciado siendo que estas le otorgan poder y riquezas que el seudo-lder no esta
dispuesto a compartir con ningn colectivo. En tal sentido se hace necesario un
liderazgo natural con principios ticos y filantrpicos con criterios humanistas y
socialistas. Para construir tal liderazgo debemos introducirnos en el mundo interior del
individuo, el liderazgo natural no pasa de moda, no queda olvidado, porque es un
liderazgo permanente.
Como quiera que el mvil de estas reflexiones no es otra que la revolucin de la

conciencia, insistiremos en estas lneas en el punto cero de la revolucin de la
conciencia (el individuo) Si no somos capaces de tener un orden en nuestra estructura
psicolgica y asumir un liderazgo natural sobre nosotros mismos en modo alguno
veremos a ese lder natural que estamos buscando Mientras sigamos subordinados a
nuestros desordenados caprichos andaremos como un tronco arrastrado por las
corrientes del Orinoco, sin rumbo fijo andaremos por la vida anhelando cosas,
codiciando ideales inalcanzables, es urgente asumir el liderazgo en nuestro mundo
interior para proyectarlo al mundo exterior que necesita abrirse paso de esa oleada de
seudos-dirigentes que siendo esclavos de sus errores prometen libertad a los pueblos,
que siendo dependientes de su egosmo prometen autonoma y que siendo ciegos
pretenden guiarnos, es inaplazable la tarea de un nuevo liderazgo que debemos
cultivar en el punto cero de la revolucin de la conciencia
Liderazgo formal o informal
Ambos son importantes y necesarios. Hay que distinguirlos claramente y lograr

acuerdos, consensos y trabajo en equipo para desarrollar un excelente liderazgo en la
consecucin de las metas de la empresa u organizacin.

Lder formal: persona a quien se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades

de sus subordinados. Est investida de la autoridad para dirigir y coordinar sus
funciones y tareas. En gran medida, realiza responsabilidades a travs de los
mecanismos de la estructura organizacional y es reconocido rpidamente por sus
ttulos, su estatus y la manera como es tratados por los colaboradores.
Lder informal. En algunas ocasiones, independientemente de la delegacin formal de

autoridad, el cuerpo de colaboradores silenciosamente selecciona y elige a otros
lderes, de los cuales busca y acepta direccin. P. Ej. el subdirector, no es un lder slo
porque ocupa una posicin en la organizacin. Hasta que el "se gana" al grupo, puede
permanecer meramente como un lder nominal o formal.
1.2.- Poder
Definiciones de poder:
Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.
Facultad para hacer algo.
Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.
Posesin actual o tenencia de una cosa.
Fuerza, capacidad, eficacia.
Capacidad de provocar ciertos efectos.
Autorizacin para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.
El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las

personas y los sucesos.
Es la base del lder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su
influencia en los dems.
El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un

nivel superior.
El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas personalidades,
actividades y situaciones en las que operan.
Hay diferentes definiciones segn los siguientes autores:
Segn Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social
este en posicin de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".

El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposicin de la propia voluntad

sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de
un individuoo grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o
grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la
forma en que no se desea".
En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas
o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio.
Convendra ampliar la definicin de poder hasta decir que el poder es la capacidad de

las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia,
utilizando el recurso del miedo, retirndole las recompensas regularmente ofrecidas o
bien en la forma de castigo. En la medida en que tanto lo primero como lo segundo
constituye, realmente, una sancin negativa.
Segn Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de una

persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros".
En segundo lugar, la amenaza de castigo a la resistencia, siempre que sea severa, hace
del poder una fuerza de apremio, sin embargo, hay un elemento de voluntarismo en el
poder (el castigo se puede preferir a la obediencia, lo cual sucede a veces) que lo
distingue del caso lmite de la coaccin fsica.
Por ltimo, se concepta el poder como algo inherentemente asimtrico que descansa
en la capacidad neta de una persona para retirar recompensas y aplicar castigos a
otros. Su fuente es la dependencia unilateral.
La interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indica carencia de poder.
El poder lo podemos definir como una relacin entre dos o ms actores, en la que la
accin de uno es determinada por la de otro u otros individuo. Se trata de la habilidad
para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de que otras
personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estmulos.
Segn Dahl (1957) "A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo
que B no hara de otra manera" .
Y Wrong(1968) y (1967) han distinguido entre poder potencial que sera la posibilidad
de ser y poder real. Es la distincin entre tener poder y ejercerlo.
Si un individuo no ejerce el poder, solo se podr decir que lo tiene si otros lo perciben
como poderoso. El poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a travs
de un proceso de interaccin.

El poder es un aspecto potencial en toda relacin social y se caracteriza por su

condicin de asimetra: el sujeto que posee poder ejerce mayor control sobre la
conducta del sujeto que la sufre que la inversa.
Las dimensiones del poder son las siguientes:
La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin
de cambiar sus respuestas. Cuando la intensidad es mxima no solo hay poder sino
control.
El dominio del poder: es la extensin del poder, es decir, el nmero de personas o

grupos sobre los que se ejerce.
El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.
Podemos establecer las siguientes bases de poder:

Recursos.
la dependencia.
las alternativas.
Los recursos son aquellos objetos o eventos que resultan tiles o valiosos para un
determinado sujeto o grupo.
La dependencia: si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que quiere
conseguirlos y no tiene otras alternativas disponibles, el valor del poder de los recursos
garantizados.
Las alternativas: la existencia de soluciones alternativas disminuir la dependencia de

los recursos controlados.
1.3.- Asertividad.
Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se sita en un

punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no
asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el
cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que
manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos.
Es una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya

finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos
derechos sin la intencin de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de
autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o
la rabia.

La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una

manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos
sin atentar contra los dems. Negociando con ellos su cumplimiento". Est en el tercer
vrtice de un tringulo en el que los otros dos son la pasividad y la agresividad.
Situados en el vrtice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos o nos
gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos
nosotros mismos.
Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder
conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros
sentimientos de forma clara. La asertividad consiste tambin en hacer y recibir
cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.
El elemento bsico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos

de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y
atreverse. Lo que se expone en esta pgina puede ayudarnos a mostrar lo que
sentimos y deseamos, porque sabemos que lo estamos haciendo de forma adecuada,
que nadie se puede ofender. Esto nos ayudar a atrevernos a hacerlo. Pero cuando la
ansiedad y el miedo son demasiado grandes hasta el punto de que nos dificultan o
impiden expresar nuestros deseos.
Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociacin. En la

negociacin se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplcito del otro, que
lgicamente tambin va a tener algunos beneficios.
Dr. Jos Antonio Garca Higuera
2.- Tipos de Liderazgo.
La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,

como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de
dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es

aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs
del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder,
puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de
convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa
que carencia del mismo. Es una contradiccin per se.
Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay
lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o

puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe).
Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se
trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio
que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo"
puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la
delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera
posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un
sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto
contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo
de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder,
cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la
nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva:
"No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas
palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como

lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las
dems personas para luego tomar decisiones.
Tipologa de liderazgo y caractersticas, Clasificaciones ms frecuentes.
A). Segn la formalidad en su eleccin:
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
B).Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems

miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.
C).Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y
como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer
a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir
el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autentico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s

mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en
las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la
organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en

los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la
aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo
de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es
decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos.
Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma

que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad
individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de
amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu
cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
D).El liderazgo tambin puede clasificarse as:
Liderazgo individual (ejemplo a seguir)
Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)

Liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin,

hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a
decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada.
La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso
Segn los autores del libro, La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la
gente la reclama , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La
credibilidad se define como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La
credibilidad es importante para cualquier lder ya que las personas estn ms
dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe
recordar que hay una gran diferencia entre direccin y el liderazgo.
Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:

1. Descubrirse a s mismo
2. Apreciar a los constituyentes
3. Afirmar valores compartidos
4. Desarrollar capacidad
5. Servir un propsito
6. Sostener la esperanza.

UNIDAD II
NEGOCIACION Y TOMA DE DECISIONES

2.1.- MANEJO DE CONFLICTOS.
2.1.1.- Caractersticas de una situacin de Conflicto.
Definicin.
Un conflicto humano es una situacin en que dos individuos o dos grupos de

individuos con intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o
emprenden acciones mutuamente neutralizantes de las del otro individuo o grupo, con
el objetivo de daar, eliminar a la parte rival y lograr la consecucin de los objetivos
que motivaron dicha confrontacin. Incluso cuando la disputa sea de palabra (en tal
caso se substituye la eliminacin fsica por la bsqueda de humillacin y vergenza del
rival). Por su condicin a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relacin
a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder,
recursos escasos, ...) el conflicto genera problemas tanto a los directamente envueltos
como a otras personas.
Caractersticas.
Un conflicto surge cuando una persona quiere emprender dos o ms actividades que
no son compatibles entre s. Cuando dos o ms necesidades, metas o cursos de accin
incompatibles compiten entre s, y hacen que un organismo experimente atraccin por
ambas puede surgir el conflicto. Por ejemplo:
1. Cuando queremos decir la verdad, pero tenemos miedo de ofender a la otra

persona (interno).
2. Cuando tenemos que estudiar para un examen importante, pero nos han invitado a
ver una pelcula que queramos ver (externo).
Puede detectarse el conflicto en lo que hablamos, en nuestra conducta y en nuestros

sentimientos. Todas las personas en algn momento de sus vida han experimentado
conflictos. stos son parte inevitable de nuestra existencia. Hasta cierto punto los
conflictos son elementos necesarios para madurar y enriquecernos en nuestro
desarrollo como persona. Cada conflicto resuelto efectivamente representa un avance
en nuestro crecimiento y un paso firme y seguro hacia el xito personal.
Etapas del Conflicto
Quienes estudian el tema de los conflictos han identificado una serie de etapas por la
cual transitan la personas al resolver estos. Los conflictos tienen ciertas etapas
identificables, en primer lugar aparece el evento que nos crea conflicto, en segundo
lugar reaccionamos al conflicto de maneras diferentes ( lo evitamos, escapamos o lo

enfrentamos) y finalmente, obtenemos el resultado. En otras palabras las personas

atraviesan por una serie de pasos cuando resuelven conflictos; se propone el siguiente
proceso:
1. Aparicin del conflicto
2. Percepcin del conflicto
3. Comportamiento ante el conflicto
4. Resultado
La manera en que nos comportemos ante el conflicto, va a depender de nuestra

experiencia previa, nuestros recursos externos e internos, nuestra capacidad y
nuestras caractersticas personales.
Modelo para el Manejo de Conflictos.
Se han propuesto una serie de reglas que podran ayudar en el manejo de conflicto
que es recomendable llevarlas a cabo en el siguiente orden:
1. Aceptar que el conflicto existe y hacerle frente (al evadirlo slo estaremos
aplazndolo y tarde o temprano reaparecer).
2. Analizar las causas del conflicto
a. Detenerse a examinar todo aquello que nos permita conocer las causas del conflicto,
de manera que podamos buscar la solucin ms adecuada.
b. Preguntas como stas deben ser contestadas en esta etapa:
(1) Cmo me siento ante esta situacin de conflicto?
(2) Qu cosas hago, digo o pienso que provocan el conflicto?
(3) Qu cosas o quines, fuera de m, precipitan el conflicto?
3. Valorar las consecuencias ante las situaciones antagnicas
a. Establecer una lista de ventajas y desventajas de las situaciones en conflicto;

siempre hay ms de una alternativa; cada alternativa tendr efectos o consecuencias,
es necesario la evaluacin de cada una de ellas.
La pregunta a hacerse es: Qu pasara si yo hago esto?
4. Tomar una decisin

a. Cualquier decisin que se tome, debe ser luego de un amplio anlisis del conflicto;
se deben analizar y discutir todas las facetas de la situacin. Se debe evitar la
tendencia a escoger la solucin que ms nos agrada o ms cmodos nos haga sentir.
Causas de Conflicto.
a)Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose, sus
objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una
diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre
objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos:
b)Recursos limitados
A la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier

diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupos pretenden reducir las
presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos bsicos y
recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. Cuando los recursos son
limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto
disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
c)Estructuras retributivas
Cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo ms que al de la

totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando
un grupo es el principal responsable de la asignacin de retribuciones.
d)Diferencias de percepcin
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un

conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen
claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. Diferentes
horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia
que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los
conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son habituales e
influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree
estereotipos con respecto a los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre
grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los
conflictos.

e)Creciente demanda de especialistas
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms
frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus
respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de
capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se
incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en
aumento.
Se han determinado tres factores que propician la aparicin de un conflicto y que a la

vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestin.
f)Factores culturales.
Representan la suma de todos los mitos, smbolos, valores e ideas que sirven para
justificar la violencia o la paz.
g)Factores estructurales
Son aquellos condicionantes que perpetan las desigualdades, la falta de equidad, la

explotacin, etc.
h)Factores de comportamiento.
Son producto de los factores culturales y estructurales y se materializan en conductas

agresivas (de tipo fsico o verbal) o por el contrario en comportamientos de dilogo
favoreciendo el entendimiento y el respecto.
Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:
a)Conflictos de relacin y comunicacin.
Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la

escasa falta comunicacin entre las partes. Conducen a una espiral de escalada
progresiva del conflicto destructivo.
b)Conflictos de informacin.
Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar las decisiones adecuadas por
lo que se interpreta de manera diferente la situacin o no se le asume el mismo grado
de importancia.
c)Conflictos de intereses.
Se deben a la competicin entre necesidades no compatibles o percibidas como tales.

Tambin puede ser de tipo psicolgico y comportan percepciones de desconfianza,
juego sucio, intolerancia, etc.

d)Conflicto de valores.
Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas, creencias o comportamiento

que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se
intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no
importante o no propios.
Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a

pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribucin de
recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.
Efectos del Conflicto.
Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados

en un conflicto, estos son slo una pequea muestra:
a)Mayor cohesin de grupo:
Cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo
olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo
autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de
liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus
miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte.
b)Mayor valoracin de la actividad:
Cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar
especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra
ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la
preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor
valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que
cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.
c)Distorsin de las percepciones:
Se produce una distorsin de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada
uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los
otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia
de la organizacin que todos los dems.
d)Estereotipos negativos:
A medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan

distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos
negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo normal es que
se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus
efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin

de interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto. Se puede
alterar el proceso de toma de decisiones.
2.2.- NEGOCIACIN.
Definicin.
La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,

acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente
como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen
accin multilateral.
Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas
de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de
una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables
posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado
mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus
solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en esta rea se produce
cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte
desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las
negociaciones
Estrategias de Negociacin.
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la

misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas:
a)Ganar-Ganar.
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,

compartiendo el beneficio.
* En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente

beneficioso. En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero
tambin se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el

que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria
para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo

suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado
obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se

pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser
mayor que la inicial.
"Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamiento

de un producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de
productos."
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes
querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo
plazo el beneficio de su colaboracin.
b)Ganar-Perder.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo

beneficio a costa del oponente.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca

alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en

esta estrategia el ambiente es de confrontacin.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que

hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de
presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a
cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en

aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a
fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este
contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya

que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora
quiera volver a negociar.
c)Perder-Perder.
Si consideramos la importancia de la relacin entre los negociadores y la importancia

de los resultados para las partes, obtendremos cuatro estilos de negociacin:
competitiva, colaborativa, acomodativa y evitativa.
La negociacin competitiva es aquella en la cual el negociador muestra una

conducta agresiva con el objetivo de intentar conseguir la mayor parte del pastel de
la negociacin. Implica obtener los mejores resultados sin tener en cuenta la
relacin con el oponente. Es una situacin de ganar/perder. Gana el negociador y
pierde la otra parte. Se recomienda adoptar un estilo de negociacin competitiva
ante las siguientes circunstancias:
Negociaciones que slo tienen lugar una vez y la relacin con la otra parte
no tiene importancia.
Negociaciones distributivas, es decir, negociaciones de reparto del pastel,
en las cuales lo que gana una parte, lo pierde la otra.
Negociaciones donde el precio es el nico elemento importante.
La negociacin colaborativa es aquella en la cual los negociadores exhiben una

conducta asertiva con el objetivo de ampliar el pastel de la negociacin y conseguir
beneficios mutuos. Conlleva desarrollar relaciones con la otra parte y lograr
resultados beneficiosos para todos. Nos encontramos ante una situacin de
ganar/ganar. Se recomienda asumir un estilo de negociacin colaborativa ante las
siguientes circunstancias:
Negociaciones internas dentro de una organizacin donde se intentan evitar

los conflictos.
Cuando se pretenden desarrollar relaciones con la otra parte y conseguir los
mejores resultados.
Cuando las dos partes comparten objetivos comunes.
La negociacin acomodativa es aquella en la cual el negociador muestra una

conducta sumisa con el objetivo de desarrollar la relacin con la otra parte a
sabiendas que los resultados a corto plazo no sern los ptimos. Estratgicamente

el negociador opta por ceder a corto plazo para conseguir mejores resultados en el
largo plazo. Implica una actitud de perder/ganar, pierde el negociador y gana su
oponente. Se recomienda desarrollar un estilo de negociacin acomodativa ante las
siguientes circunstancias:
Interesa priorizar la relacin con la otra parte.

Se persigue ganarse la confianza del adversario.
Se invierte en el largo plazo.
La negociacin evitativa es aquella en la cual el negociador no quiere negociar ya

que el fruto de la negociacin conlleva el deterioro de la relacin y resultados
negativos. El negociador evita una negociacin perder/perder, donde pierden
ambas partes. Opta por no negociar. Se recomienda adoptar un estilo de
negociacin evitativa ante las siguientes circunstancias:
Los negociadores si negocian tienen ms que perder que ganar.

Cuando el negociador tiene claro que no va a conseguir ninguna ganancia
de la negociacin.
Cuando la mejor alternativa posible al acuerdo no alcanzado es mejor que el
resultado previsible de la negociacin. El negociador opta por esta
alternativa, en vez de negociar.
La negociacin situacional implica adoptar el estilo de negociacin a la situacin a

la cual se enfrenta el negociador. Si el negociador se encuentra en una situacin en
la cual le interesa desarrollar las relaciones y los resultados, optar por desarrollar
un estilo de negociacin colaborativa. Si el negociador se enfrenta a una situacin
en la cual desea maximizar los resultados y no tiene importancia la relacin con la
otra parte, adoptar un estilo de negociacin competitivo. Si el negociador afronta
una situacin en la cual prima desarrollar la relacin con el adversario en el corto
plazo a costa de no obtener buenos resultados, mostrar un estilo de negociacin
acomodativo. Si el negociador se encuentra ante una negociacin de la cual no
obtendr buenos resultados, optar por exhibir un estilo evitativo.
Para poder desarrollar con xito la negociacin situacional, el negociador debe
tener presente los siguientes consejos:
1. Conocer sus puntos fuertes y dbiles, es decir, saber qu estilos de

negociacin desarrolla mejor y cules peor.
2. Analizar la situacin en cuestin y descubrir ante que tipo de negociacin se
enfrenta. Estudiar el grado importancia de la relacin con la otra parte y la
importancia en conseguir resultados.
3. Adaptar el estilo de negociacin que demanda una determinada situacin.
4. A lo largo de la negociacin pueden cambiar las caractersticas de stas.
Normalmente, una negociacin puede comenzar colaborativa cuando los
negociadores intentan ampliar el pastel, para tornarse en una negociacin
competitiva cuando las partes tienen que repartirse el pastel de la
negociacin. El negociador debe adaptarse tambin a dichos cambios en la
negociacin, exhibiendo el estilo apropiado.
2.3.- Toma de Decisiones.
a)Lluvia de Ideas.
La lluvia de ideas (en ingls brainstorming), tambin denominada tormenta de ideas,
es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para
generar ideas originales en un ambiente relajado.
La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es
vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para resolucin
de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una
observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se
impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la
creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca tcticamente la cantidad
sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo
puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso
tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo
producido con esta tcnica.
b)Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de las
diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el ingeniero japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943. Se trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina
de pescado, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de

productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal
van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su
vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por
una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un
grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis
participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas
como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo

que puede ser posible la solucin del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que
puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase
luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin
de centralizarse especficamente sobre los problemas principales, esta ponderacin
puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones
in situ que sustenten el valor asignado.
Cmo hacerlo?
Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres examinar
y continua con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano
de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a cada
categora.
5. Pregntale por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.

6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil de
implementar y de alto impacto.

c)Diagrama de Paretto.
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20 o Distribucin A-B-C, es una

grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,

muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos graves. Mediante la grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los
"muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las

industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales, como se
puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos.

Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotticos. Se muestran las

frecuencias relativas en un diagrama de barras y en un lnea roja las frecuencias
acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una
empresa.
d)Diagrama rbol de Decisiones.
Un rbol de decisin es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de la

inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de
construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas,
que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de
forma sucesiva, para la resolucin de un problema.
Un rbol de decisin tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una
situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve
una respuesta la cual en ltimas es una decisin que es tomada a partir de las
entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores
discretos o continuos. Se utilizan ms los valores discretos por simplicidad, cuando se
utilizan valores discretos en las funciones de una aplicacin se denomina clasificacin y
cuando se utilizan los continuos se denomina regresin.
Un rbol de decisin lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas
para alcanzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener nodos internos,
nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre

algn valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe
ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de
nodos es redondo, los dems son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que
devolver el rbol de decisin y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que
se tienen de acuerdo a la decisin tomada.
De forma ms concreta, refirindonos al mbito empresarial, podemos decir que los

rboles de decisin son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus
posibles resultados. stos ayudan a las empresas a determinar cules son sus opciones
al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opcin que evita una prdida
o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear un opcin, por lo
tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.
e)El Enfoque Sistmico
El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya discutido en la

antigedad por Hesodo (siglo VIII a.C.) y Platn (siglo IV a.C.) Sin embargo, el estudio
de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra mundial, cuando se
pone de relieve el inters del trabajo interdisciplinar y la existencia de analogas
(isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas biolgicos y automticos. Este
estudio tomara carta de naturaleza cuando, en los aos cincuenta, L. von Bertalanffy
propone su Teora General de Sistemas.
La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la

ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico, basado en
reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy complejos por
varios motivos:

El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede

controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.
La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es

mucho mayor.
Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.
El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales, que

deben tratar con un gran nmero de factores humanos, econmicos, tecnolgicos y
naturales fuertemente interconectados. En este caso la dificultad se multiplica por la
imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia intervencin del hombre
como sujeto y como objeto (racional y libre) de la investigacin.
La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de gestin:
organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de decisiones,... En
nuestros das estos problemas aparecen por todas partes: en la administracin, la
industria, la economa, la defensa, la sanidad, etc.
As, el enfoque de sistemas aparece para abordar el problema de la complejidad a

travs de una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que
complementa el reduccionismo cientfico.
Vase una excelente presentacin de las ideas de sistemas en "Systems Thinking,

Systems Practice" (P. Checkland, Wiley, 1999).
Lord Rutherford pronunci la frase que refleja ms claramente el xito del mtodo
cientfico reduccionista durante el primer tercio de este siglo: "Hay Fsica y hay
coleccionismo de sellos". El objetivo ltimo era explicar cualquier fenmeno natural en
trminos de la Fsica.
Fueron los bilogos quienes se vieron en primer lugar en la necesidad de pensar en

trminos de totalidades. El estudio de los seres vivos exiga considerar a stos como
una jerarqua organizada en niveles, cada uno ms complejo que el anterior. En cada
uno de estos niveles aparecen propiedades emergentes que no se pueden explicar a
partir de los componentes del nivel inferior, sencillamente porque se derivan de la
interaccin, y no de los componentes individuales.
En los aos cuarenta comienza un vivo inters por los estudios interdisciplinares con el
fin de explorar la tierra de nadie existente entre las ciencias establecidas. Estos
estudios ponen de manifiesto la existencia de analogas (ms bien isomorfismos) en la
estructura y comportamiento de sistemas de naturaleza muy distinta (sistemas
biolgicos, mecnicos, elctricos, etc.) As es como Wiener y Bigelow descubren la
ubicuidad de los procesos de realimentacin, en los que informaciones sobre el

funcionamiento de un sistema se transmiten a etapas anteriores formando un bucle

cerrado que permite evaluar el efecto de las posibles acciones de control y adaptar o
corregir el comportamiento del sistema. Estas ideas constituyen el origen de la
Ciberntica, cuyo objeto es el estudio de los fenmenos de comunicacin y control,
tanto en seres vivos como en mquinas.
Un concepto previo al de comunicacin es el de informacin. Los trabajos en este

campo de Wiener y especialmente de Shannon llevaron a establecer una teora
estadstica de la informacin.
En esta misma dcada, von Bertalanffy propona los fundamentos de una Teora de
Sistemas Generales y en 1954 se crea la Sociedad para la Investigacin de Sistemas
Generales. El programa de la sociedad era el siguiente:
1. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos, y

promover transferencias tiles de un campo a otro.
2. Favorecer el desarrollo de modelos tericos adecuados en aquellos campos

donde faltaran.
3. Reducir en lo posible la duplicacin de esfuerzo terico en campos distintos.
4. Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicacin entre los

especialistas.
El objetivo ltimo de von Bertalanffy, el desarrollo y difusin de una nica meta-teora

de sistemas formalizada matemticamente, no ha llegado a cumplirse. En su lugar, de
lo que podemos hablar es de un enfoque de sistemas o un pensamiento sistmico que
se basa en la utilizacin del concepto de sistema como un todo irreducible.
Qu es un Sistema
Mostramos a continuacin la definicin de Sistema propuesta por varios autores.
L. von Bertalanffy (1968):
"Un sistema es un conjunto de unidades en interrelacin."
Ferdinand de Saussure (1931):
"Sistema es una totalidad organizada, hecha de elementos solidarios que no pueden

ser definidos ms que los unos con relacin a los otros en funcin de su lugar en esa
totalidad."
Mario Bunge (1979):
Sistema es una terna ordenada [C(), E(), S()] en la que:

C() (composicin de ) representa el conjunto de partes de .
E() (entorno o medio ambiente de es el conjunto de aquellos elementos que,

sin pertenecer a C(), actan sobre sus componentes o estn sometidos a su
influencia.
S() (estructura de ) es el conjunto de relaciones y vnculos de los elementos

de C() entre s o bien con los miembros del entorno E().
IEEE Standard Dictionary of Electrical and Electronic Terms:
"Sistema es un todo integrado, aunque compuesto de estructuras diversas,

interactuantes y especializadas. Cualquier sistema tiene un nmero de objetivos, y los
pesos asignados a cada uno de ellos puede variar ampliamente de un sistema a otro.
Un sistema ejecuta una funcin imposible de realizar por una cualquiera de las partes
individuales. La complejidad de la combinacin est implcita."
Estndar X3.12-1970 (ANSI), Estndar 2382/V, VI (ISO) Vocabulary for Information

Processing:
"Sistema es una coleccin organizada de hombres, mquinas y mtodos necesaria

para cumplir un objetivo especfico."
Resumiendo, de las definiciones se pueden extraer unos aspectos fundamentales del

concepto Sistema:
La existencia de elementos diversos e interconectados.
El carcter de unidad global del conjunto.
La existencia de objetivos asociados al mismo.
La integracin del conjunto en un entorno.
http://www.daedalus.es/AreasISAnalisis-E.php

Manual de Formacion Sociocultural III

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manual de Formacion Sociocultural III

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ANTOLOGIA DE LA MATERIA

FORMACION SOCIOCULTURAL III

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 1

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 2

I.- INTRODUCCION AL LIDERAZGO.

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 3

llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del

El liderazgo se adquiere a travs de la experiencia en determinada labor que

El lder se olvida de su funcin, utiliza su liderazgo para manipular y se vuelve

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 4

Como quiera que el mvil de estas reflexiones no es otra que la revolucin de la

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

Se adquiere a travs de la experiencia en determinada labor que desempee una

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 5

Como quiera que el mvil de estas reflexiones no es otra que la revolucin de la

Liderazgo formal o informal

Ambos son importantes y necesarios. Hay que distinguirlos claramente y lograr

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 6

Lder formal: persona a quien se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades

Lder informal. En algunas ocasiones, independientemente de la delegacin formal de

Estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que se expresa.

Facultad para hacer algo.

Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa.

Posesin actual o tenencia de una cosa.

Fuerza, capacidad, eficacia.

Capacidad de provocar ciertos efectos.

El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las

El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un

Hay diferentes definiciones segn los siguientes autores:

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 7

El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposicin de la propia voluntad

Convendra ampliar la definicin de poder hasta decir que el poder es la capacidad de

Segn Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de una

La interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indica carencia de poder.

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 8

El poder es un aspecto potencial en toda relacin social y se caracteriza por su

Las dimensiones del poder son las siguientes:

El dominio del poder: es la extensin del poder, es decir, el nmero de personas o

El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.

Podemos establecer las siguientes bases de poder:

Las alternativas: la existencia de soluciones alternativas disminuir la dependencia de

Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se sita en un

Es una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 9

La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una

El elemento bsico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos

Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociacin. En la

Dr. Jos Antonio Garca Higuera

2.- Tipos de Liderazgo.

La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Mtra. Mara Guadalupe Herrera Rodrguez, Compilador 10

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de