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Funes Administrativas
Conceito; Objetivos; Evoluo Histrica; Organizao; Direo e Controle.

A tarefa da administrao a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e


transforma-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo
e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da
organizao.

O processo de Administrao compreende interpretar os objetivos propostos pela


instituio e as necessidades de seus clientes ou usurios e estabelecer as maneiras de
alcan-las atravs de quatro funes administrativas.

A tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de


maneira eficiente e eficaz.

1. Eficcia: Determina o quanto uma organizao realiza seus objetivos. Quanto


mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.
2. Eficincia: Determina o quanto uma organizao usa corretamente seus recursos.
Quanto mais alto o grau de produtividade na utilizao de seus recursos, mais
eficiente a organizao. Eficincia significa a realizao de atividades ou tarefas
de maneira certa e inteligente, com o mnimo de esforo e com mximo
aproveitamento de recursos

Durante a evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: a Igreja


Catlica Romana e as Organizaes Militares.

A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal mais eficiente da
civilizao ocidental.

As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e


dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma
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hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a


todas empresas da atualidade.

A revoluo industrial, fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da


moderna administrao, ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do
sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas
e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas.

Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna administrao


surgiu em resposta a duas consequncias provocadas pela Revoluo Industrial, a
saber:

Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir


uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvizao;
Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face
intensa concorrncia e competio no mercado.

J no sculo XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os


princpios da Administrao Cientifica e o estudo da Administrao como Cincia.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA, Taylor


preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a fim de
assegurar seus objetivos de mxima produo a mnimo custo, seguindo os princpios
da seleo cientfica do trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto, da
superviso e da nfase na eficincia.

Nas consideraes da Administrao Cientfica de Taylor, a organizao


comparada com uma mquina, que segue um projeto pr-definido; o salrio
importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios; a organizao
vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificao do funcionrio
passa a ser suprflua em consequncia da diviso de tarefas que so executadas de
maneira repetitiva e montona e finalmente, a administrao cientfica, faz uso da
explorao dos funcionrios em prol dos interesses particulares das empresas.
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Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a bblia dos organizadores do


trabalho: Princpios da Administrao Cientfica.

Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagaram uma febre de


racionalizao, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control),
ocorrido ao longo do ps-guerra.

As propostas bsicas de Taylor: planejamento, padronizao,


especializao, controle e remunerao trouxeram decorrncias sociais e culturais da
sua aplicao, pois representaram a total alienao das equipes de trabalho e
da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produo artesanal.

Apesar das decorrncias negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de


Taylor acarretaram, no se pode deixar de admitir que elas representaram um
enorme avano para o processo de produo em massa.

Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol, que era francs, defendia princpios
semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto
os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da
Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi
publicada nos Estados Unidos.

O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes
do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.

Fayol relacionou 14 (quatorze) princpios bsicos que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor.

Traando-se um paralelo entre a Administrao Cientfica e


a Administrao Clssica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa
privilegiando as tarefas de produo, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da
organizao. A nfase dada pelo primeiro era sobre a adoo de mtodos racionais
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e padronizados e mxima diviso de tarefas, enquanto o segundo enfatizava a estrutura


formal de empresa e a adoo de princpios administrativos pelos altos escales.

Na histria da evoluo da Administrao no se pode esquecer a valiosa contribuio


de Elton George Mayo, o criador da Teoria das Relaes Humanas, desenvolvida a
partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idias, com o nome
de Teoria do Comportamento Organizacional. Ela foi, basicamente, o movimento de
reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao, com nfase centrada nas
pessoas. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a
administrao, o desenvolvimento das chamadas cincias humanas (psicologia e
sociologia), as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica
de Kurt Lewin e as concluses do Experimento de Hawthorne, j bastante estudado
e discutido nas escolas de administrao. Em 1932, quando a experincia foi suspensa,
estavam delineados os princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas, tais como:
o nvel de produo como resultante da integrao social, o comportamento social do
empregado, a formao de grupos informais, as relaes interpessoais, a importncia do
contedo do cargo e a nfase nos aspectos emocionais.

A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas


as teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que teve incio com a Teoria da
Burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos
meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o mximo de eficincia.

Importante citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que passou
a abordar a empresa como um sistema aberto em contnua interao com o meio
ambiente que o envolve e a Teoria da Contingncia, desenvolvida no final da dcada
de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administrao s variveis dependentes do
que ocorre no ambiente externo, isto , a medida que o meio ambiente muda, tambm
ocorrem mudanas na empresa e na sua administrao como consequncia.

Assim sendo, os princpios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Weber
foram e sero sempre os pilares da evoluo e do desenvolvimento da cincia da
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Administrao e que tm motivado e impulsionado os estudos, pesquisas,trabalhos e


obras dos seus seguidores at os nossos dias.

importante conhecer a histria da Administrao no Brasil e os precursores da luta de


torn-la reconhecida. A histria da Administrao iniciou-se em 1931, com a fundao
do Instituto da Organizao Racional do Trabalho IDORT, que contava com o Professor
Roberto Mange, suo naturalizado, na sua direo tcnica.

Em meados do mesmo ano o Departamento Administrativo do Servio Pblico, at hoje


conhecido pela sigla DASP, foi fundado pelo Dr. Luiz Simes Lopes. Por este rgo foi
criada a Escola de Servio Pblico que enviava tcnicos de administrao aos Estados
Unidos para a realizao de cursos de aperfeioamento, com defesa de tese. Os
conhecimentos e as aes desenvolvidas por estes especialistas, no seu retrno ao pas,
fez deles pioneiros da Administrao no Brasil, como profisso. Novamente sob
orientao do Dr. Luiz Simes Lopes, em 1944, foi criada a Fundao Getlio Vargas,
mantenedora da EASP Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.

Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Tcnico em Administrao (hoje
Administrador).

Funes administrativas

1.Planejamento:
Planejamento a funo administrativa que estabelece os objetivos e as linhas de ao
adequadas para alcan-los.
Conceito: Planejamento a funo administrativa que estabelece os
objetivos e as linhas de ao adequadas para alcan-los. escolher
direes para se alcanar resultados desejados.
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Planejamento a escolha consciente de cursos de ao, com base em


objetivos, em fatos e na estimativa do que poder ocorrer em cada
alternativa disponvel.

A finalidade de um processo de planejamento, e de cada plano derivado


dele, facilitar a formulao e a posterior conquista dos objetivos
estabelecidos.

Conceito de Plano o documento resultante do processo de planejamento.


o instrumento que detalha um processo de planejamento e a
programao das aes e atividades necessrias para a sua realizao. O
plano um instrumento norteador das aes a serem desenvolvidas para
a execuo de um planejamento a formulao e a posterior conquista dos
objetivos estabelecidos

Nveis de planejamento:

Os nveis de planejamento so:


Planejamento estratgico
Planejamento ttico
Planejamento operacional.

Planejamento Estratgico
Alta Direo
Planejamento Ttico
Administrao Mdia

Planejamento Operacional
Gerentes e supervisores
operacionais
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Planejamento estratgico
um processo administrativo, unificado e integrador, voltado para o estudo de
alternativas e escolha de caminhos, de responsabilidade da alta administrao, mas que
gera reflexos em todos os nveis da instituio.

Planejamento Ttico
Adapta-se s restries determinadas pelos mtodos e procedimentos, s restries do
oramento e s restries de tempos para a execuo. Envolve um ou apenas alguns
departamentos da instituio. alada da administrao mdia.

Planejamento Operacional
Abrange projetos para serem executados no curto prazo. Envolve um ou apenas algumas
reas da instituio, e se refere a planos para obteno de resultados considerados
muito importantes. Normalmente se refere ao planejamento de aes que envolvem
contato com o pblico, com o cliente, com o mercado.

Organizao:

Organizao a funo administrativa que agrupa as atividades necessrias para a


instituio atingir seus objetivos.
Direo:
Direo a funo administrativa que conduz e coordena o pessoal na execuo das
atividades planejadas e organizadas.
Controle:
Controle a funo administrativa que verifica se o que est sendo executado obedece
ao que est planejado e organizado, para identificar erros ou desvios, a fim de corrigi-los
e evitar sua repetio.

Organizao
1. Conceito e finalidades.
Organizao a funo administrativa que estrutura o agrupamento das atividades
necessrias para atingir os objetivos da instituio.
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Organizar significa constituir o organismo social e material da empresa ou instituio,


dividir tarefas, montar uma sequncia de atividades, definir cargos, estabelecer nveis de
autoridade e responsabilidade.

Finalidade da organizao
A finalidade da organizao agrupar os recursos disponveis para que eles formem um
conjunto eficiente e alcancem resultados previamente estabelecidos.

Fatores que norteiam uma organizao


Os trs fatores principais que norteiam uma organizao so: Estratgia,
Tecnologia, Ambiente.

Estratgia. Na maioria das vezes quando ocorrem mudanas na estratgia de atuao


de uma instituio preciso rever a sua estrutura. A premissa ento a seguinte: A
estrutura uma funo da estratgia. Por consequncia, se a instituio no tem novas
estratgias ou no tem estratgias definidas, no resolve nada reorganizar a sua
estrutura.

Tecnologia
O tipo de atividade e a tecnologia utilizada so fatores importantes na determinao da
estrutura organizacional de uma instituio pblica ou privada. Na maioria das situaes,
estruturas achatadas so aconselhveis para atividades nicas, porque facilitam o
processo de comunicao.
Estruturas com um nmero maior de nveis so recomendveis para atividades com
tecnologia mais complexa, onde as unidades de planejamento e controle precisam
funcionar separadas das unidades operacionais.
Ambiente
Quanto mais estvel e previsvel for o ambiente mais fcil para se organizar a instituio,
utilizando funes e processos duradouros.
Quanto mais instvel e imprevisvel for o ambiente, maior a importncia de estruturar a
instituio em bases flexveis.

Princpios bsicos de organizao


A organizao administrativa baseia- se em cinco princpios:
1. Princpio da Especializao.
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2. Princpio da Definio Funcional.


3. Princpio da paridade entre Autoridade e Responsabilidade.
4. Princpio Escalar ou Hierrquico.
5. Princpio das Funes de Linha e de Staff (Apoio).
6. Princpios bsicos de organizao

Princpio da Especializao: A organizao deve se fundamentar na diviso do


trabalho que provoca a especializao das pessoas em determinadas atividades. A
especializao produz um aumento da quantidade e da qualidade do trabalho executado.

Princpio da Definio Funcional: O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada


rgo e as relaes de autoridade e responsabilidade so aspectos que devem ser
claramente formalizados.
As instituies geralmente utilizam o organograma, a descrio de cargos e o manual de
organizao para formalizar o princpio da definio funcional. O importante deixar
clara a posio de cada pessoa ou rgo na estrutura organizacional da instituio.

Princpio da paridade entre Autoridade e Responsabilidade:


A autoridade : O poder de dar ordens (orientar) e o direito de exigir do subordinado o
cumprimento das ordens (orientaes)
A responsabilidade : O dever de prestar contas ao superior hierrquico, ao usurio e
sociedade.
Princpio da Paridade estabelece que precisa haver uma correspondncia entre o volume
de autoridade e de responsabilidade atribuda a cada pessoa ou rgo.

Princpios bsicos de organizao


Essa equivalncia necessria para evitar que algumas pessoas ou rgos tenham
excessiva responsabilidade sem a necessria autoridade. Ou, demasiada autoridade
para pouca responsabilidade. A cada responsabilidade deve corresponder uma
autoridade que permita realiz-la e a cada autoridade deve corresponder uma
responsabilidade equivalente.

Princpio Escalar ou Hierrquico: Este princpio decorrente do princpio anterior, e


pode ser entendido assim: cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas
e sobre quem possui autoridade.
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Princpio das Funes de Linha e de Staff (apoio): Deve-se definir, da maneira a mais
clara possvel, a quantidade de autoridade atribuda a cada pessoa ou rgo, e a
natureza dessa autoridade. Este princpio leva a distino entre as funes de linha e de
staff (apoio) dentro de uma instituio.
As funes de linha esto diretamente ligadas aos objetivos principais da instituio; as
funes de staff so aquelas que no se encontram diretamente ligadas aos objetivos.
O critrio da distino o relacionamento direto ou indireto com os objetivos da
instituio e no o grau de importncia de uma atividade sobre outra.

Componentes da organizao
TAREFAS Determina a diviso do trabalho, gerando a especializao de atividades e
de funes.
PESSOAS Compreende o nmero de pessoas utilizadas na instituio e as habilidades,
aptides, interesses, experincias e o desempenho e o comportamento de cada pessoa.
RGOS - O trabalho e as pessoas so agrupadas em rgos. Os rgos so dispostos
em nveis hierrquicos. A departamentalizao determinada de acordo com os critrios
de melhor atendimento aos objetivos da organizao.
RELAES Compreende as relaes entre as pessoas e o trabalho, o relacionamento
entre uma pessoa com outras situadas em setores diferentes da instituio, o
relacionamento informal entre os participantes em situaes fora do trabalho, e todas as
demais situaes de interao humana.

Cadeia de comando
Cadeia de comando o conjunto contnuo e interligado de comunicao que se espalha
pela instituio, no sentido vertical, do mais alto escalo at a rea operacional. Embora
nada seja totalmente rgido em administrao, a cadeia de comando pressupe que na
maioria das vezes, as atividades dos subordinados iro seguir o direcionamento
estabelecido pelos seus superiores imediatos.

Unidade de comando
O conceito de unidade de comando estabelece que cada colaborador reportasse a
apenas um superior imediato. A prtica desta regra precisa ser buscada constantemente.
Porque, satisfazer a dois ou mais superiores leva o colaborador a situaes de dvidas,
stress e conflitos.
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Amplitude de controle
O conceito de amplitude de controle refere-se determinao do nmero de pessoas
que pode ser supervisionado por um superior hierrquico.
Variveis que definem a amplitude de controle
Variedade de atividades executadas na rea controlada. Velocidade de inovaes
tecnolgicas na instituio. O grau de complexidade das atividades e o grau de formao
tcnica do executante.

Existncia, ou no, de procedimentos padronizados. Maior ou menor volume de trabalho


administrativo ou operacional desempenhado pelo gerente ou supervisor

Papis e competncias gerenciais


A mudana constante de atividades a executar e das condies de execuo,
influenciam:
No nvel de autoridade de um gerente,
No grau de informao que ele dispe e
Na competncia legal ou tcnica necessria para o desempenho do seu papel de
gerente.
Papis e competncias gerenciais
Quando o processo decisrio est concentrado no topo da instituio, temos uma
situao de centralizao de comando. Quando o processo decisrio se espalha pelos
nveis mais inferiores, temos uma situao de descentralizao de comando.

Controle

Controle a quarta funo administrativa. O Controle acompanha todas as etapas do


processo administrativo. Simultaneamente o Administrador planeja, organiza e dirige, e
tambm desenvolve aes de controle. O Controle mede e corrige o desempenho dos
colaboradores e das atividades para assegurar que os objetivos da instituio venham a
ser atendidos.
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A essncia do Controle a Ao Corretiva, que consiste na tomada de decises no


sentido de corrigir os possveis desvios ocorridos. Controlar estabelecer uma
comparao entre o que foi planejado e o que efetivamente est sendo ou foi executado.

Finalidade do Controle A tarefa principal do controle verificar se tudo est sendo feito
conforme o planejado e organizado, de acordo com as orientaes dadas. Visa identificar
erros ou desvios, para corrigilos e evitar sua repetio.

Objetivos e importncia da funo controle A funo Controle tem dois objetivos


importantes: Identificar e propor a correo de falhas ou erros O controle detecta
falhas ou erros no Planejamento, na Organizao ou na Direo e aponta as medidas
corretivas. Prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros Ao identificar e propor a
correo de falhas ou erros, o Controle aponta os meios de evit-los no futuro.

Fases do controle
Fase 1: Fixao de padres de desempenho.
Fixao de padres de desempenho - Os padres podem ser expressos em tempo, valor
monetrio, unidades fsicas, entre outros.
Fase 2: Observao do desempenho.
Observao do desempenho - Para um melhor controle do desempenho importante
compar-lo com desempenhos anteriores ou com estudos de desempenho realizados
em outras instituies.
Fase 3: Comparao do desempenho atual com o desejado.
Comparao do desempenho atual com o desejado - Localiza-se as variaes, erros ou
desvios, e tambm projeta-se os resultados futuros. A comparao feita atravs de
inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos,
relatrios e mapas.
Fase 4: Ao corretiva.
Ao corretiva. a essncia do Controle. Permite corrigir efetivamente os erros ou
desvios ocorridos. As fases do Controle so cclicas; no se esgotam com a simples
correo dos erros ou desvios ocorridos. Devem ser utilizadas frequentemente.

Princpios bsicos de controle

Princpio do objetivo.
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O Controle deve contribuir para o alcance dos objetivos atravs da indicao dos erros
ou falhas a tempo de permitir ao corretiva eficaz. Ento, o controle deve propor
correes para que no haja desvios em relao aos objetivos.

Princpio da definio dos padres.


O Controle deve basear-se em padres bem definidos. Geralmente, os padres so
definidos no Planejamento, (portanto antes da execuo dos trabalhos) e devem servir
de critrio (parmetro) para o futuro desempenho.
Princpio da ao corretiva.
O Controle somente se justifica quando gera ao corretiva sobre os desvios ou falhas
apontadas.
Princpio da exceo.

Foi formulado por Taylor: O controle deve se concentrar sobre as situaes excepcionais,
isto , sobre os desvios mais importantes e no sobre as situaes normais.

reas de controle
As principais reas de controle so:

rea institucional
rea institucional Refere-se ao Controle da Instituio como um todo. Exemplos:
Controle do desempenho global da instituio atravs do acompanhamento e anlise de
relatrios e balanos contbeis, o controle da origem e da aplicao dos recursos
financeiros, o controle do retorno sobre o investimento realizado.
rea de finanas.
Refere-se ao acompanhamento da Administrao dos Recursos Financeiros da Empresa,
como: Controle Oramentrio, Fluxo de Caixa Contabilidade de Custos, Controle
dos Investimentos, e outros
rea de produo
Refere-se Administrao dos Recursos Materiais e dos processos utilizados, como o
Planejamento e o Controle da Produo, o Controle de Materiais, o Controle de Estoques,
o Controle da Qualidade.
rea mercadolgica.
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rea mercadolgica Refere-se Administrao dos Recursos Mercadolgicos ou


Comerciais, como o Controle das Vendas e dos Atendimentos, o Controle de Estoques
de Produtos Acabados, o Controle das Entregas a Clientes, o Controle de Promoo e
Propaganda, etc.
rea de pessoal.
Refere-se Administrao das Pessoas que trabalham na Empresa, como o Controle de
Ponto e de Frequncia, o Controle das Frias do Pessoal, o Controle de admisses e
demisses de colaboradores.

Direo

Conceito e importncia da Direo


Direo a funo administrativa que conduz e coordena pessoas na execuo das
atividades planejadas e organizadas.

Dirigir significa: conduzir, orientar e coordenar a equipe de colaboradores, decidir, emitir


ordens, orientar os esforos dos subordinados visando o cumprimento dos objetivos.
Dirigir significa interpretar os objetivos e os planos para os outros e dar as instrues de
como execut-los.

Importncia de Direo
A Direo considerada a mais importante das funes administrativas.
Ela envolve conceitos de comunicao, motivao, uso da autoridade e poder. Para
dirigir a equipe o administrador precisa saber dar ordens ou instrues, comunicar,
motivar, liderar e coordenar as atividades dos diversos subordinados.

A Direo a terceira etapa do processo administrativo, depois do Planejamento


e da Organizao.
O Planejamento e a Organizao so etapas anteriores execuo dos trabalhos;
a Direo a etapa simultnea execuo.

O processo decisrio
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O processo decisrio de um diretor ou gerente tem normalmente a seguinte sequncia


(passo a passo):
Identifica a existncia de um problema ou de uma oportunidade.
Estuda e define as alternativas possveis para aproveitar a oportunidade ou gerenciar
o problema.
Avalia a relao custo/benefcio econmico, poltico e social de cada alternativa
possvel Implementa a alternativa mais apropriada.
Acompanha e controla a sua execuo, fazendo as correes necessrias.
Avalia os resultados alcanados para obter informaes que alimentem novos
processos decisrios.
Princpios bsicos de direo
A Direo fundamenta-se em quatro princpios:
1. Princpio da unidade de comando
2. Princpio da delegao
3. Princpio da amplitude de controle
4. Princpio da coordenao

Princpio da unidade de comando


Cada colaborador deve subordinar-se a um e apenas um superior. A recproca deste
princpio : Deve haver uma autoridade nica sobre cada pessoa na instituio, para
evitar a duplicidade de ordens.

Princpio da delegao
preciso que todas as atividades necessrias realizao dos objetivos empresariais
sejam delegadas a um nvel que possa execut-las adequadamente. A delegao
significa a designao de tarefas, a transferncia de autoridade e a exigncia de
responsabilidade pela execuo daquelas tarefas.

Princpio da amplitude de controle ,Tambm chamado Princpio de mbito de


Controle.
Refere-se ao nmero ideal de subordinados que cada chefe pode supervisionar
diretamente. Seu enunciado o seguinte: Cada Chefe deve ter um nmero adequado de
subordinados para poder supervision-los de forma eficaz.
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Princpio da coordenao, Tambm chamado Princpio das Relaes Funcionais:


Todas as atividades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo
comum.

Direo na Gesto Pblica


Na gesto pblica os cargos de direo e assessoramento so cargos de confiana,
ocupados por pessoas selecionadas por critrios de confiana ou interesse poltico (sem
concurso).

Controle

Controle a quarta funo administrativa.


O Controle acompanha todas as etapas do processo administrativo.
Simultaneamente o Administrador planeja, organiza e dirige, e tambm desenvolve
aes de controle. O Controle mede e corrige o desempenho dos colaboradores e das
atividades para assegurar que os objetivos da instituio venham a ser atendidos.

A essncia do Controle a Ao Corretiva, que consiste na tomada de decises no


sentido de corrigir os possveis desvios ocorridos.
Controlar estabelecer uma comparao entre o que foi planejado e o que efetivamente
est sendo ou foi executado.

Finalidade do Controle
A tarefa principal do controle verificar se tudo est sendo feito conforme o planejado e
organizado, de acordo com as orientaes dadas. Visa identificar erros ou desvios, para
corrigilos e evitar sua repetio.

Objetivos e importncia da funo controle


A funo Controle tem dois objetivos importantes:
identificar e propor a correo de falhas ou erros O controle detecta falhas ou erros
no Planejamento, na Organizao ou na Direo e aponta as medidas corretivas.
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prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros Ao identificar e propor a correo de


falhas ou erros, o Controle aponta os meios de evit-los no futuro.

Fases do controle
Fase 1: Fixao de padres de desempenho.
Fixao de padres de desempenho - Os padres podem ser expressos em tempo, valor
monetrio, unidades fsicas, entre outros.
Fase 2: Observao do desempenho.
Observao do desempenho - Para um melhor controle do desempenho importante
compar-lo com desempenhos anteriores ou com estudos de desempenho realizados
em outras instituies.
Fase 3: Comparao do desempenho atual com o desejado.
Comparao do desempenho atual com o desejado - Localiza-se as variaes, erros ou
desvios, e tambm projeta-se os resultados futuros. A comparao feita atravs de
inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos,
relatrios e mapas.
Fase 4: Ao corretiva.
Ao corretiva. a essncia do Controle. Permite corrigir efetivamente os erros ou
desvios ocorridos. As fases do Controle so cclicas; no se esgotam com a simples
correo dos erros ou desvios ocorridos. Devem ser utilizadas frequentemente.

Princpios bsicos de controle

Princpio do objetivo.
O Controle deve contribuir para o alcance dos objetivos atravs da indicao dos erros
ou falhas a tempo de permitir ao corretiva eficaz. Ento, o controle deve propor
correes para que no haja desvios em relao aos objetivos.

Princpio da definio dos padres.


O Controle deve basear-se em padres bem definidos. Geralmente, os padres so
definidos no Planejamento, (portanto antes da execuo dos trabalhos) e devem servir
de critrio (parmetro) para o futuro desempenho.
Princpio da ao corretiva.
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O Controle somente se justifica quando gera ao corretiva sobre os desvios ou falhas


apontadas.
Princpio da exceo.

Foi formulado por Taylor: O controle deve se concentrar sobre as situaes excepcionais,
isto , sobre os desvios mais importantes e no sobre as situaes normais.

reas de controle
As principais reas de controle so:

rea institucional
rea institucional Refere-se ao Controle da Instituio como um todo. Exemplos:
Controle do desempenho global da instituio atravs do acompanhamento e anlise de
relatrios e balanos contbeis, o controle da origem e da aplicao dos recursos
financeiros, o controle do retorno sobre o investimento realizado.
rea de finanas.
Refere-se ao acompanhamento da Administrao dos Recursos Financeiros da Empresa,
como: Controle Oramentrio, Fluxo de Caixa Contabilidade de Custos, Controle
dos Investimentos, e outros
rea de produo
Refere-se Administrao dos Recursos Materiais e dos processos utilizados, como o
Planejamento e o Controle da Produo, o Controle de Materiais, o Controle de Estoques,
o Controle da Qualidade.
rea mercadolgica.
rea mercadolgica Refere-se Administrao dos Recursos Mercadolgicos ou
Comerciais, como o Controle das Vendas e dos Atendimentos, o Controle de Estoques
de Produtos Acabados, o Controle das Entregas a Clientes, o Controle de Promoo e
Propaganda, etc.
rea de pessoal.
Refere-se Administrao das Pessoas que trabalham na Empresa, como o Controle de
Ponto e de Frequncia, o Controle das Frias do Pessoal, o Controle de admisses e
demisses de colaboradores.
19

Questo 1
Entende-se por organizao o conjunto de...
a) tcnicas que favorecem o processo de produo, cabendo a seus dirigentes encontrar
mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a
organizao mais eficiente.
b) pessoas que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a seus
dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de
modo a tornar a organizao mais eficiente.
c) funes que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns, cabendo
a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos
recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz.
d) processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns,
cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com
menos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz.
Gabarito: b
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Questo 2
Uma organizao que alcana seus objetivos e desperdia recursos, faz uso da seguinte
combinao...
a) alta eficincia gerencial e alta eficcia.
b) alta eficincia gerencial e baixa eficcia.
c) baixa eficincia gerencial e alta eficcia.
d) baixa eficincia gerencial e baixa eficcia.
Gabarito: c
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Questo 3
NO considerado um recurso organizacional...
a) capitais.
b) recursos humanos.
c) produtos acabados.
d) recursos monetrios.
Gabarito: c
20

Questo 4
Caravantes, Panno e Kloeckner definiram os papis da Administrao.
Segundo tais estudiosos, NO constitui um papel da Administrao a...
a) facilitao do trabalho conjunto.
b) definio de objetivos, valores e metas.
c) potencializao de foras e minimizao de fraquezas.
d) determinao da distribuio mais adequada dos ativos fixos.
Gabarito: d
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Questo 5
Chiavenato lembra que o papel do administrador varia de acordo com o nvel
organizacional em que est alocado.
No nvel intermedirio, o administrador precisa...
a) ter viso para entender como a organizao funciona no dia-a-dia.
b) possuir viso estratgica para definir a misso, os objetivos fundamentais e o futuro
do negcio.
c) conhecer os procedimentos necessrios para que as aes planejadas se cumpram
efetivamente.
d) ter viso ttica para traduzir as misses e os objetivos da organizao em aes que
possam ser executadas.
Gabarito: d
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Questo 6
As funes de apoio so aquelas necessrias ao desenvolvimento eficaz das funes
principais.
NO constitui uma funo de apoio...
a) compras.
b) marketing.
c) engenharia.
d) contabilidade.
Gabarito: b
21

Questo 7
A opo que indica, corretamente, as principais funes do processo administrativo
...
a) comunicao, ao, correo e fiscalizao.
b) planejamento, verificao, execuo e ao.
c) execuo, organizao, direo e verificao.
d) planejamento, organizao, direo e controle.
Gabarito: d
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Questo 8
De uma forma geral, as responsabilidades dos gerentes e as habilidades necessrias
para cumpri-las dependem de diversos fatores, dentre eles, o nvel hierrquico do cargo,
as atividades a serem desenvolvidas e o tipo de organizao.
A alternativa que relaciona, corretamente, a habilidade e nvel hierrquico ...
a) quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero
requeridas.
b) quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas
sero requeridas.
c) quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades de comunicao
sero requeridas.
d) quanto mais o cargo de gerncia responsabiliza-se por operaes tticas e
intermedirias, mais habilidades humanas so requeridas.
Gabarito: a
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Questo 9
Taylor responsvel pela primeira iniciativa de formalizao de uma teoria administrativa.
Em relao ao Taylorismo, podemos afirmar que ele se aproxima mais da seguinte rea
da Administrao...
a) eficcia organizacional.
b) eficincia organizacional.
c) satisfao do funcionrio.
d) compromisso do funcionrio.
22

Gabarito: b
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Questo 10

Max Weber estudou as organizaes que surgiram aps a revoluo industrial,


identificando caractersticas e tipos de autoridades comuns que deram origem aos
princpios burocrticos.
Entre os princpios burocrticos, NO podemos incluir a...
a) funo e competncia, rigorosamente, definida por leis ou regulamentos.
b) igualdade de todos para efeitos de contratao, do ponto de vista formal.
c) hierarquia e o exerccio da autoridade definidos pelas relaes pessoais de poder.
d) igualdade de todos perante regras e regulamentos, segundo as caractersticas de
cargo ou funo.
Gabarito: c
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Questo 11
Henri Fayol definiu 14 princpios bsicos do gerenciamento.
NO constitui um desses 14 princpios...
a) esprito de grupo.
b) diviso de trabalho.
c) unidade de comando.
d) rotatividade do pessoal.
Gabarito: d
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Questo 12
Para colocar em prtica os princpios da teoria sobre o aumento da eficincia do trabalho,
Taylor descreveu algumas tcnicas.
NO se inclui entre tais tcnicas a...
a) padronizao de ferramentas e instrumentos.
b) subordinao do interesse individual ao geral.
c) padronizao e o estudo de tempos e movimentos.
23

d) adoo de um sistema de pagamento vinculado ao desempenho do trabalhador.


Gabarito: b
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Questo 13
Estudando a sociedade industrial que emergia e as organizaes existentes na poca,
Weber constatou que a burocracia encontra-se, intimamente, ligada autoridade.
Para Weber, o nico tipo de autoridade adequado s exigncias da sociedade industrial
a autoridade...
a) funcional.
b) tradicional.
c) carismtica.
d) racional-legal.
Gabarito: d
Comentrio: A autoridade racional-legal legitimada por regras claras e, amplamente,
reconhecidas por toda comunidade.
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Questo 14
Entre os estudiosos citados abaixo, aquele que NO faz parte da Escola Clssica da
Administrao ...
a) Elton Mayo.
b) Henry Ford.
c) Henry Fayol.
d) Frederick Taylor.
Gabarito: a
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Questo 15
O Fordismo um modelo de organizao produtiva regido por dois princpios bsicos.
Podemos identificar como tais princpios...

a) o esprito de grupo e a padronizao de peas e componentes no processo de


produo.
24

b) a diviso do trabalho e a padronizao de peas e componentes no processo de


produo.
c) a diviso do trabalho e a iniciativa dos empregados para desenvolver e implementar
planos de melhoria.
d) o esprito de grupo e a iniciativa dos empregados para desenvolver e implementar
planos de melhoria.
Gabarito: b
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Questo 16
NO constitui uma caracterstica da Administrao Clssica...
a) a descentralizao.
b) a diviso do trabalho.
c) as departamentalizaes.
d) as funes da Administrao.
Gabarito: a
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Questo 17
Os administradores se distribuem por trs nveis organizacionais institucional,
intermedirio e operacional.
Em relao ao nvel institucional, CORRETO dizer que...
a) faz a articulao interna entre os nveis institucional e operacional.
b) a base do organograma o nvel mais interiorizado da organizao.
c) o nvel mais sujeito s presses do ambiente por estar em contato direto com o
mundo externo.
d) est incumbido de fazer com que operrios e funcionrios no-administrativos
executem as tarefas rotineiras da organizao.
Gabarito: c
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Questo 18
A Escola das Relaes Humanas se distingue da Escola Clssica por enfatizar as
pessoas.
NO constitui um dos fatores determinantes da produtividade identificados por essa
25

Escola...
a) a cultura e os hbitos dos trabalhadores.
b) a comunicao adequada da gerncia com seus subordinados.
c) os benefcios financeiros como forma de motivao dos empregados.
d) os padres e comportamentos informais estabelecidos pelos grupos de trabalho.
Gabarito: c
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Questo 19
Certos estudiosos achavam que a busca da racionalidade por parte da organizao e a
busca da felicidade por parte dos trabalhadores constituam um dilema insolvel.
correto afirmar que tais estudiosos compunham a corrente...
a) neoclssica.
b) estruturalista.
c) contingencialista.
d) comportamentalista.
Gabarito: b
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Questo 20
O Estruturalismo fugiu rigidez do modelo burocrtico da Escola Clssica.
NO podemos incluir entre as preocupaes dos estruturalistas...
a) as regras para o aumento da eficincia do trabalho.
b) a organizao formal e informal, bem como suas inter-relaes.
c) as recompensas materiais e no-materiais oferecidas aos empregados.
d) a interao entre a organizao e o ambiente no qual se encontra inserida.
Gabarito: a
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Questo 21
A Teoria Comportamental representou uma importante variao da Escola das Relaes
Humanas.
Os estudos dos comportamentalistas se distinguem pela nfase...
a) no comportamento grupal.
26

b) no comportamento individual.
c) na utilizao de regras e regulamentos.
d) na importncia do indivduo para a organizao.
Gabarito: b
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Questo 22
De acordo com a Teoria Geral dos Sistemas, as organizaes operam em um ambiente
no qual se verifica a interao de diversos elementos.
A alternativa que NO define, corretamente, um desses elementos a...
a) entropia tendncia de desagregao apresentada por todo sistema.
b) sadas, output recursos materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos que a
organizao necessita para operar.
c) homeostase providncias tomadas pela organizao para recuperar o equilbrio
quando algo ocorre de forma imprevista.
d) retroalimentao capacidade que o sistema tem de reajustar a sua conduta para
manter ou alterar seu desempenho futuro.
Gabarito: b
Comentrio: Sadas, output produtos gerados aps a transformao dos insumos, que
so colocados no meio ambiente da organizao.
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Questo 23
Derivada da Teoria dos Sistemas, a Teoria da Contingncia surgiu aps a dcada de 70.
Segundo tal teoria, as organizaes bem-sucedidas so aquelas que...
a) ajustam-se s presses e contingncias do ambiente.
b) garantem seu bom funcionamento por meio do perfeito ajustamento das partes.
c) so capazes de enfrentar os concorrentes, intensificando a produo e os lucros.
d) esto em constante equilbrio e, por isso, no necessitam de inovao, revitalizao
e renovao.
Gabarito: a

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27

Questo 24
A competitividade e a globalizao do setor areo tm obrigado as empresas a
gerenciarem sob uma perspectiva contingencial.
Segundo tal perspectiva...
a) a aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas
fundamental.
b) as diversas formas de administrar e organizar variam de acordo com as circunstncias.
c) as empresas bem-sucedidas so baseadas na satisfao de necessidades
econmicas e sociais do indivduo e do grupo.
d) a estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de resultados para a definio
do comportamento dos especialistas.
Gabarito: b
Comentrio: No existe uma nica melhor maneira de administrar e organizar, j que as
Circunstncias variam e, de acordo com a Teoria da Contingncia, as organizaes bem-
sucedidas so aquelas capazes de se ajustar s presses e contingncias do ambiente.
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Questo 25
A Escola do Processo Administrativo, introduzida na dcada de 50, promove uma
atualizao dos conceitos disseminados pela Escola Clssica da Administrao.
A Escola do Processo Administrativo diferencia-se da Escola Clssica ao defender que
o administrador tem que...
a) considerar os recursos disponveis e as condies do ambiente.
b) planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades da organizao.
c) garantir que a organizao atinja da maneira mais adequada os objetivos traados.
d) gerenciar pessoas para que, por meio delas, os objetivos das empresas sejam
alcanados.
Gabarito: a
Comentrio: O administrador tem de considerar os recursos disponveis e as condies
do ambiente. Para a Escola Clssica, a organizao um sistema fechado, no se
preocupando com o ambiente no qual est inserida.
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Questo 26
Desde meados do sculo XX, quatro processos vm sendo definidos como as principais
atribuies do administrador planejar, organizar, liderar e controlar.
28

Quanto ao planejamento, CORRETO dizer que...


a) define a misso, os propsitos e os objetivos da organizao.
b) reflete como a empresa procura estruturar-se para atingir os objetivos planejados.
c) envolve no apenas a alta administrao como tambm gerentes de variados nveis
organizacionais.
d) orienta e influencia as pessoas para que estratgias, aes, planos e projetos
definidos para a organizao se realizem.
Gabarito: a
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Questo 27
Os programas de qualidade se consolidaram no Japo, visando, basicamente, produzir
ganhos de competitividade para as indstrias. As ideias e os mtodos da qualidade, no
entanto, se expandiram para outras realidades.
A implantao de um programa de qualidade NO tem como foco...
a) padronizar a produo, promover melhorias por meio de um processo de
especializao e criar unidades de atendimento ao cliente.
b) garantir a qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao e atender s expectativas dos clientes.
c) produzir um nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo
de especializao e crer na fidelizao do mercado.
d) produzir certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao e criar unidades de atendimento ao cliente.
Gabarito: c
Comentrio: No se deve crer na fidelizao do mercado, mas ouvir o cliente.
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Questo 28
O Toyotismo, iniciado no Japo na dcada de 50, deu incio ao sistema de produo
enxuta.
Quanto a esse sistema, INCORRETO dizer que ...
a) construdo a partir da inadequao dos princpios fordistas pequena escala de
produo.
b) baseado no conceito just-in-time de produo apenas do necessrio, no momento
ajustado demanda do cliente.
29

c) determinado pela interrupo da produo e anlise do problema ainda sem soluo


para identificao de sua causa principal.
d) baseado no conceito de aumento a produtividade por meio da padronizao das peas
e dos componentes no processo de produo.
Gabarito: d
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Questo 29
O processo organizacional envolve, pelo menos, quatro funes administrativas bsicas.
Aquela que adquire carter fundamental em decorrncia da velocidade de mudana do
ambiente em que as organizaes atuam ...
a) a direo ponto central do processo, pois s ela possibilita uma maior capacidade
de enfrentar situaes crticas.
b) o planejamento funo administrativa que envolve a escolha de cursos alternativos
de ao e estratgia de interveno.
c) o controle principal preocupao dos dirigentes dada a escassez crnica de recursos
determinada pelo momento de crise em que estamos vivendo.
d) a organizao que merece destaque especial, pois sem ordenamento e rotinizao
de atividades se experimentar um processo de entropia negativa.
Gabarito: b
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Questo 30
Segundo Maximiano, as principais etapas do planejamento estratgico so...
a) formulao estratgica; diagnstico; anlise da concorrncia; anlise interna.
b) anlise ambiental; elaborao do plano estratgico; anlises interna e externa.
c) estabelecimento da direo organizacional; anlises interna e externa; diagnstico.
d) diagnstico; anlise do ambiente; anlise interna; elaborao do plano estratgico.
Gabarito: d
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Questo 31
O planejamento ttico, elaborado pelo nvel intermedirio da administrao, um
desdobramento do planejamento estratgico.
Sobre o planejamento ttico, INCORRETO dizer que est...
a) voltado para horizonte de mdio prazo.
30

b) vinculado operacionalizao das metas.


c) voltado para a eficincia, colocando sua nfase nos meios.
d) restrito a uma determinada unidade, departamento ou diviso da organizao.
Gabarito: c
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Questo 32
Os planejamentos operacionais esto voltados para a eficincia, ou seja, colocam sua
nfase nos meios.
Entre os tipos de planejamentos operacionais, aqueles que esto mais relacionados ao
comportamento humano so os...
a) programas.
b) oramentos.
c) regulamentos.
d) procedimentos.
Gabarito: c
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Questo 33
O diagnstico tem como funo esclarecer a situao estratgica da organizao,
focalizando 5 elementos.
So eles...
a) objetivos; mercados; concorrentes; distribuidores; desempenho.
b) misso da organizao; mercados; clientes; fornecedores; distribuidores.
c) misso da organizao; concorrentes; fornecedores; clientes; vantagens competitivas.
d) objetivos; clientes e mercados; produtos e servios; vantagens competitivas;
desempenho.
Gabarito: d
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Questo 34
Uma das caractersticas da estrutura organizacional o seu grau de centralizao ou
descentralizao.
Na organizao descentralizada...
a) os custos so racionalizados.
31

b) a tomada de deciso mais gil.


c) as tomadas de deciso se concentram na cpula.
d) o controle e a coordenao das atividades e dos recursos so mais efetivos.
Gabarito: b
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Questo 35
Dentre as possibilidades apresentadas abaixo, mais recorrente em uma empresa
altamente centralizada a...
a) empresa ter projetos multinacionais.
b) deciso ser tomada muito rapidamente.
c) autoridade ser mantida pelo comando da empresa.
d) delegao ser uma prtica comum dentro da empresa.
Gabarito: c
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Questo 36
Um grupo financeiro adquiriu uma empresa de software que detinha 25% do mercado de
programas de segurana bancria. A expanso desejada, no entanto, no vinha
ocorrendo devido falta de agressividade da empresa adquirida, em funo de sua
estrutura pesada, inflexvel e de pouca interao com o mercado.
O grupo decidiu implementar uma transformao radical na nova empresa,
redesenhando-a como uma organizao adaptativa. Sendo assim, o grupo deve...
a) implementar um programa de vendas arrojado para atender aos antigos consumidores.
b) estabelecer uma estrutura organizacional rgida com desenho mecnico e clara
unidade de comando.
c) rever a poltica de cargos e salrios, estabelecendo melhores salrios e maior nmero
de rgos de staff.
d) promover um downsizing, redefinindo a estrutura de organizao, capaz de aprender
e de adaptar-se s mudanas, valorizando a inovao e a criatividade.
Gabarito: d
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Questo 37
H trs tipos de lder autocrtico, democrtico e liberal.
Levando em considerao os diferentes tipos de lder, INCORRETO dizer que o...
32

a) autocrtico dominador e pessoal nos elogios e nas crticas do grupo.


b) liberal aconselha e d orientao para que o grupo esboce objetivos e aes.
c) liberal assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado.
d) democrtico objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou nas crticas, trabalhando
como orientador da equipe.
Gabarito: b
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Questo 38
Rosana, chefe do departamento de exportao da empresa CVB, tem um estilo de
liderana em que ela fixa as diretrizes, determina as providncias e tcnicas para a
execuo das tarefas, e distribui as tarefas.
Pode-se concluir que o seu estilo de liderana predominante do tipo...
a) liberal.
b) situacional.
c) autocrtico.
d) democrtico.
Gabarito: c
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Questo 39
O controle um processo cclico composto por 3 etapas principais.
So elas...
a) direo dos esforos para um propsito comum, comunicao e liderana.
b) diviso do trabalho, agrupamento de atividades e coordenao de esforos.
c) definio de objetivos, verificao da situao atual e desenvolvimento de premissas.
d) medio do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e
tomada de ao corretiva.
Gabarito: d
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Questo 40
Ao refletir sobre o planejamento da Empresa Brasileira de Panquecas Ebrapan , o
gerente administrativo percebeu que o ambiente externo exerce sobre a organizao
33

fortes aes diretas e indiretas. Os elementos de ao indireta afetam o clima no qual a


organizao opera, podendo vir a se tornar elementos de ao direta.
Entre os elementos de ao indireta que podem influenciar a administrao da Ebrapan,
incluem-se os...
a) concorrentes, a legislao e a oferta de mo-de-obra.
b) concorrentes, as instituies financeiras e a legislao.
c) grupos de presso poltica, as instituies financeiras e os acionistas.
d) grupos ecolgicos, os meios de comunicao e os grupos de presso poltica.
Gabarito: d
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Questo 41
Segundo Chiavenato, um sistema eficaz de controle deve contemplar certos aspectos.
NO podemos identificar como tais aspectos...

a) o autocontrole, a compreenso e a flexibilidade.


b) o controle prvio, o simultneo e o de feedback.
c) a orientao rpida para as excees e a natureza positiva.
d) a orientao estratgica para resultados, a clareza e a objetividade.
Gabarito: b
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Questo 42
Considere que voc est avaliando a qualidade de seu produto ou examinando
formulrios de reclamaes de clientes.
Nesse caso, voc estaria usando o tipo de controle chamado...
a) prvio.
b) analtico.
c) feedback.
d) simultneo.
Gabarito: c
34

Questo 43
Segundo Panno e Kloeckner, o desempenho da administrao medido por um conjunto
de indicadores.
NO corresponde a um desses indicadores...
a) produtividade.
b) resultados financeiros.
c) satisfao dos acionistas.
d) desenvolvimento de pessoas.
Gabarito: c
Questo 44
Joo acredita que, para desempenhar plenamente suas funes de administrador de
uma grande empresa, ele deve desenvolver seu bom-senso, suas habilidades
interpessoais e de comunicao.
Voc sabe, no entanto, que Joo est enganado. Para o bom desempenho na funo
necessrio desenvolver habilidades...
a) lgicas, analticas e de avaliao.
b) tcnicas, conceituais e de deciso.
c) cognitivas, afetivas e de inovao.
d) mentais, tecnolgicas e de criao.
Gabarito: b
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Questo 45
Um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard foi contratado para verificar se
as variaes na iluminao da fbrica afetavam o desempenho dos trabalhadores. Tal
estudo ficou conhecido como experincia de Hawthorne.
Podemos apontar como uma das concluses de tal pesquisa o fato de...
a) os sujeitos gostarem de trabalhar na sala de teste, o que favorece a criatividade e a
motivao.
b) o desempenho dos trabalhadores ser influenciado pela participao em um estudo
importante e interessante.
c) o desempenho aumentar devido relao de superviso durante o experimento, o
que permite maior liberdade no trabalho.
35

d) os grupos sociais em organizaes exercerem presso para os indivduos adotarem


padres informais de comportamento estabelecidos pelos grupos.
Gabarito: d
Amanda Serravalle