1 Diplomado Gerencia Profesional de Proyectos 2017

C
I
E
N
E
GERENCIA PROFESIONAL DE PROYECTOS
PLANIFICACIN, PROGRAMACIN, DIRECCIN, COORDINACIN

Y CONTROL DE PROYECTOS
GUA DEL PARTICIPANTE.
Profesor
ING. JUAN ALBERTO BUJOSA D.
GERENCIA PROFESIONAL DE PROYECTOS
1 GERENCIA DE PROYECTOS ING. JUAN ALBERTO BUJOSA

D.
CONTENIDO PROGRAMTICO.
MDULO I GERENCIA DE PROYECTOS
PROYECTO: DEFINICIN, CARACTERSTICAS

PROYECTOS DE INVERSIN I.P.C
ETAPAS O FASES DE UN PROYECTO
MARCO DE REFERENCIA DE LOS PROYECTOS
FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS
FACTIBILIDAD DEL PROYECTO
GERENCIA
FUNCIONES GERENCIALES
GERENCIA INTEGRAL O SISTMICA DE PROYECTOS
MDULO II PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS
PLANIFICACIN: DEFINICION; OBJETIVOS.

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
PLANIFICACIN EN INGENIERA
PLAN DE AVANCE FSICO, CRONOLGICO Y FINANCIERO
REGLAS DE ORO DE LA PLANIFICACIN
MODELO DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO
PLAN MAESTRO DEL PROYECTO
PROGRAMACIN: DEFINICIN; OBJETIVOS
MDULO III HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

DIAGRAMA DE SECUENCIAS
DIAGRAMA DE GANTT: CRONOGRAMA DE TRABAJO
PERT-CPM
HISTOGRAMA DE RECURSOS
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PAQUETES DE TRABAJO
Ms-PROJECT
MDULO IV MEDICIN DEL AVANCE FSICO DEL PROYECTO
AVANCE FSICO: DEFINICIN; MEDICIN.

PESO O PONDERACIN DE ACTIVIDADES O TAREAS
CURVA S DE AVANCE FISICO: DEFINICIN; MTODOS DE CLCULO.
TRAZADO DE LA CURVA S
MDULO V COSTOS Y PRESUPUESTO DEL PROYECTO
TEORIA DE COSTOS: COSTO, GASTO, VALOR.

COSTOS DE PRODUCCIN.
GASTOS ADMINISTRATIVOS.

D.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS PARA NO FINANCIEROS
ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS
PRESUPUESTO DE OBRAS
CURVAS FINANCIERAS
MDULO VI DIRECCIN Y COORDINACIN DEL PROYECTO
DIRECCION: CONCEPTO. CARACTERISTICAS.

PERFIL DEL BUEN GERENTE DE PROYECTOS.
ETICA PROFESIONAL
ONTOLOGIA.
TOMA DE DECISIONES.
MANEJO DE CONFLICTOS.
MDULO VII CONTROL DE PROYECTOS
CONTROL: DEFINICION. OBJETIVOS.

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL
ETAPAS DEL CONTROL
VARIABLES A CONTROLAR.
CONTROL DEL AVANCE FISICO
CONTROL DE COSTOS
CONTROL DEL AVANCE FINANCIERO
METODO DEL VALOR GANADO
SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL
MDULO VIII EVALUACIN FINAL
MDULO I GERENCIA DE PROYECTOS
INTRODUCCIN.
GLOSARIO DE TRMINOS Y DEFINICIONES
DEFINICIN DEL PROYECTO

D.
FASES DE UN PROYECTO
COMPONENTES DEL PROYECTO.
Glosario de trminos y definiciones.
Meta.
Una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De

manera general, se identifica con los objetivos o propsitos que una
persona o una organizacin se marca.
Objetivos.
El elemento que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y
esfuerzos para dar cumplimiento a los propsitos y a alcanzar la meta.
Diferencias entre meta y objetivo.

Habitualmente estos dos trminos se utilizan de modo intercambiable para
referirse al concepto de fin al que van orientadas las acciones de una persona o
institucin. En ocasiones se habla de meta o metas como pequeos pasos para
alcanzar un objetivo final. En otras ocasiones se emplean estos trminos en forma
recproca. Sin embargo, tambin se puede hablar de metas a corto plazo y a largo
plazo. Por otro lado, la palabra "objetivo" est ms extendida y para matizar su
alcance se utilizan expresiones como "objetivos generales" y "objetivos
especficos".
Etimolgicamente, se puede identificar la palabra "meta" como un lmite ya que se

utilizaba en latn para referirse a los objetos cnicos que marcaban los extremos
de la espina en los circos romanos. En este sentido, la palabra "objetivo" sera el
lugar que se pretende alcanzar ya que procede de la palabra "objeto" y a su vez
del latn obietus formado por el prefijo ob- (sobre, encima) y el
verbo iacere (lanzar, tirar).
Plan.
Es el trmino de carcter ms global. Un plan hace referencia a las decisiones de

carcter general. Desde el punto de vista de la Administracin; por ejemplo, el
plan nacional tiene por finalidad trazar el curso deseable del desarrollo nacional o
del desarrollo de un sector. Un plan para una empresa, seguramente tendr por
finalidad alcanzar un objetivo con relacin a una nueva perspectiva de negocios,
D.
etc. Desde el punto de vista de proyectos, el plan es el conjunto de tareas,
actividades, o ms generalmente hablando, de acciones necesarias para alcanzar
un objetivo propuesto. .
.
Programa.
Un programa, en sentido amplio, trata de concretar las lneas generales

contenidas en un plan. Un plan, por tanto, est constituido por un conjunto de
programas. Y un programa es un conjunto organizado y coherente de servicios
que se descompone en varios proyectos de similar naturaleza.
Proyecto.
Un proyecto es un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y

coordinadas entre s, que se realizan con el fin de obtener un resultado, un bien,
un producto o un servicio, destinados a resolver problemas, satisfacer
necesidades o requerimientos, o el aprovechamiento de alguna oportunidad.
La diferencia entre un programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y

especificidad, habida cuenta de que un programa est constituido por un conjunto
de proyectos.
Podemos sealar las siguientes caractersticas de los proyectos:
- Todo proyecto tiene una duracin determinada.

- En los proyectos se combina la utilizacin de recursos humanos, tcnicos,
financieros y materiales.
- Todo proyecto tiene que alcanzar productos y resultados, de acuerdo con los
objetivos previstos en su diseo.
- El proyecto NO ES EL PRODUCTO, sino el proceso tcnico, econmico y
administrativo que nos conduce a obtenerlo.
Actividades y Tareas.
Si queremos concretar ms todava, podemos hablar tambin de actividades y

tareas. La actividad es la accin de intervencin sobre la realidad, necesaria para
alcanzar los objetivos especficos de un proyecto. Y la tarea es la accin que tiene
el mximo grado de concrecin y especificidad.
Un conjunto de tareas configura una actividad, entre las muchas que hay que
realizar dentro de un proyecto.
Actividades Progresables.
Son acciones que implican un avance del proyecto, bien porque culminan con la
entrega de un producto o subproducto, o porque se relacionan directamente con
D.
el avance cronolgico del proyecto; por ejemplo: todas aquellas que pertenecen a
la red de secuencia lgica del proyecto. A su vez, consumen horas/hombre
directas o progresables, con la condicin de que tenga un producto tangible o
verificable.
Actividades No Progresables:
Son aquellas actividades que no contribuyen con el progreso fsico del proyecto,
razn por la cual consumen horas/hombre indirectas o no progresables. Se trata
de acciones que si bien es cierto son necesarias para el desarrollo del proyecto,
no determinan el avance fsico del mismo; y muchas veces se relacionan con
acciones indirectas o con la participacin de la mano de obra indirecta; por
ejemplo: los trabajos de coordinacin, planificacin la inspeccin o la
administracin del proyecto, etc.
Eje.
Un eje es cada una de las materias de que trata un plan, programa o proyecto.
Los planes no slo se dividen en programas, ni los programas slo en proyectos,
ni los proyectos slo en tareas y actividades; todos ellos pueden constar de varios
ejes. La clasificacin por ejes es una clasificacin vertical o por materias. A
diferencia de las anteriores no es una clasificacin que pueda hacerse por
criterios geogrficos o por fechas.
En conclusin, un proyecto consiste en la ordenacin de un conjunto de

actividades interrelacionas entre s que, combinando recursos humanos,
materiales, financieros y tcnicos, se realizan con el propsito de conseguir un
determinado objetivo o resultado. Todo proyecto se realiza dentro de los lmites de
un alcance, unos recursos, un presupuesto y un perodo establecidos.
Gerencia de Proyectos.
La gerencia de Proyectos es una actividad de mucha actualidad, sobre todo

cuando la escasez y alto costo de los recursos materiales, hace que cada da nos
enfrentemos a la necesidad de administrarlos con criterios de mximo
rendimiento, alta productividad y eficiencia.
I.1 DEFINICIN DE PROYECTO
En general, un proyecto es un proceso mediante el cual se organiza la aplicacin

de recursos humanos, fsicos, econmicos y materiales en general, para alcanzar
algn objetivo propuesto. Casi siempre este proceso se inicia con la presentacin
de una idea, la cual se propone como una solucin posible a un problema, un
requerimiento o la satisfaccin de una necesidad.

D.
En otras palabras, cuando para convertir una idea en una realizacin concreta,
se requiera la inversin de recursos como personas, dinero, materiales y
equipos, hablamos que estamos en presencia de un proyecto.
Formalmente hablando, el proyecto se refiere a un conjunto articulado y

coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo
una metodologa definida; que prev el logro de determinados resultados sin
contravenir las normas y buenas prcticas establecidas, para lo cual precisa de
un equipo de personas idneas, as como de otros recursos cuantificados en
forma de presupuesto, y cuya programacin en el tiempo responde a un
cronograma con una duracin limitada.
Como vemos, en el lenguaje formal el trmino proyecto est siempre asociado a

algo que est por realizarse, que todava no ha tomado forma.
En ingeniera, habitualmente nos referimos a el proyecto como la fase de diseo

de una obra, separndola claramente de la fase de construccin de la misma;
aunque ms modernamente se entiende que cuando se habla del proyecto, nos
referimos a la totalidad del proceso de concebir, disear, construir y poner en
operacin una obra. En efecto, en sus inicios la idea de proyecto estuvo siempre
ligada al campo de la ingeniera; posteriormente se le han agregado estimaciones
de costos, ingresos e inversiones lo que ha derivado en lo que hoy llamados
Proyectos de Desarrollo Econmico y la consecuente necesidad de la
Administracin de Proyectos.
En nuestro curso, utilizaremos el concepto de Proyecto como un plan de accin

que combina recursos humanos, fsicos, tcnicos y econmicos con el fin de
alcanzar un propsito especfico en un cierto tiempo y con un presupuesto
determinado.
I.2 TIPOS DE PROYECTOS.
a) Proyectos Agropecuarios:
Estos proyectos abarcan todo el rea de la produccin animal y vegetal. As se
tienen proyectos agrcolas ya sea para cultivos de larga vida como el caf, y
proyectos de ciclo corto como el algodn. Mientras que los proyectos de origen
animal se refieren a la produccin de leche, granjas avcolas, etc.
b) Proyectos Industriales:
Estos proyectos estn constituidos por la manufactura: una combinacin entre
hombre y mquina, y se caracterizan porque compran o adquieren la materia
prima en el mercado nacional o internacional, haciendo uso de mquinas y
equipos para lograr la transformacin de la materia prima en productos
terminados.
c) Proyectos Agro-Industriales.

D.
Se entiende por agroindustria y ms propiamente industria agropecuaria a
aquella actividad productiva que aade los primeros procesos industriales a
productos de origen agropecuario.
d) Proyecto de Infraestructura Econmica.
Estn constituidos por aquellos que dan a la actividad econmica ciertos bienes o
servicios como: Energa elctrica, transporte y comunicaciones, construccin,
ferrocarriles, puertos y navegacin; centrales elctricas, sistemas de
telecomunicaciones y sistemas de informacin.
e) Proyectos de infraestructura Social.
El objetivo es atender las necesidades bsicas de la poblacin como: salud,
educacin, abastecimiento de agua, viviendas, sistemas de recoleccin y
disposicin de residuos slidos (relleno sanitario e incineracin) y lquidos
residuales; y ordenamiento espacial urbano y rural.
f) Proyectos de Servicio.
Son aquellos que prestan servicios de carcter personal, material o tcnico, tanto
a nivel profesional o a travs de instituciones. Incluye consultoras,
investigaciones tcnicas, comercializacin de productos y servicios sociales que
no estn incluidos en la infraestructura social.
I.3 CLASIFICACIN DE LOS PROYECTOS
Cuando analizamos los objetivos de un proyecto, advertimos que su orientacin

puede tener propsitos privados o sociales. Es decir, que en atencin a quin es
el promotor o el beneficiario final, existen dos tipos de proyectos:
a) Privados o Particulares. Por lo general, estn orientados a la obtencin

de beneficios del tipo econmico-monetarios para aumentar el patrimonio
de los promotores. En este caso, la parte importante de los objetivos del
proyecto son las utilidades monetarias que se pueden obtener de los
productos o servicios generados.
b) Pblicos o Sociales. Promovidos principalmente por organismos pblicos,

por los gobiernos o por organizaciones no gubernamentales (ONGs)
donde los propsitos estn orientados a la obtencin de beneficios de
ndole social, como por ejemplo: Salud, Educacin, Seguridad, Empleo,
Servicios Pblicos, Valor Agregado, Distribucin de la Riqueza, etc.
Actualmente, se est haciendo nfasis en la necesidad de que los proyectos

privados tengan tambin un componente social, o que coadyuven, as como
generan riqueza para sus promotores, tambin contribuyan a la distribucin de
riqueza a las comunidades circunvecinas. Se habla de Proyectos de Desarrollo
Endgeno, en los cuales se persigue crear empresas que produzcan beneficios
econmicos, pero que tambin generen beneficios sociales. Empresas que se
D.
garanticen a s mismas la posibilidad de continuar operando en el tiempo, as
como crecer y multiplicarse; y que propendan a la creacin de otras empresas
aguas abajo que potencialicen el beneficio social o colectivo.
I.4 FASES DE UN PROYECTO:
El desarrollo de un proyecto tiene lugar en distintas etapas o fases. Segn la

metodologa del PMI (*), estas fases son:
1. Concepcin
2. Definicin
3. Organizacin
4. Ejecucin
5. Cierre
FASE I: INICIO o CONCEPCION:
DEFINICIN DE OBJETIVOS, CONFIGURACIN INICIAL, ESTUDIOS DE

FACTIBILIDAD TCNICA, ESTIMACIN DE RECURSOS.
FASE II: DEFINICIN DEL PROYECTO:
ELABORACIN DEL PLAN GENERAL, PRESUPUESTO

PROGRAMACIN INICIAL
COMPROMISO GERENCIAL
(*) P.M.I. Project Management Institute, en su gua PMBOK, se desarrollan unos estndares
internacionales para garantizar el xito en la entrega de los proyectos .
FASE III: ORGANIZACIN:
DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL TRABAJO (EOT-

OBS)
DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ANALTICA DEL TRABAJO (EAT-WBS)

CONFIGURACIN DE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.
FASE IV: EJECUCIN:

D.
GERENCIA, MEDICIN Y CONTROL, REPLANIFICACION Y
REPROGRAMACION.
ELABORACIN DE PROGRAMAS DETALLADOS, ACCIONES PREVENTIVAS O

CORRECTIVAS.
FASE V: CIERRE:
ELABORACIN DE DOCUMENTOS DE CIERRE, REASIGNACIN DE

RECURSOS, DISOLUCIN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DEL
PROYECTO.
No obstante esta clasificacin y segn la metodologa adoptada por cada

empresa u organizacin, tambin se puede hablar de otras fases como por
ejemplo:
Fases de un Proyecto segn PDVSA:
PDVSA, la principal industria petrolera en Venezuela, segn se establece en la

Gua para los Proyectos de Inversin de Capital (GPIC), utiliza una divisin en
cinco fases a saber:
1. Visualizacin
2. Conceptualizacin
3. Definicin
4. Implantacin (Ingeniera de Detalle, Procura y Construccin)
5. Puesta en Marcha, inicio de operaciones y cierre
administrativo
Desde el punto de vista didctico, nosotros acostumbramos a clasificarlas de esta

manera:
1. Idea
2. Basamento conceptual
3. Formulacin
4. Evaluacin
5. Factibilidad
6. Diseo y Especificaciones
7. Aprobacin y Permisologa
8. Ejecucin

D.
Porque de esta manera pensamos que se representa mejor el ciclo evolutivo
mediante el cual se desarrolla el proyecto.
Esto es as, porque el proyecto es consecuencia de una condicin presente que

de alguna manera queremos convertirla en una situacin deseada futura.
Concebimos el proyecto como un proceso destinado a transformar una idea en un
producto terminado constituido por bienes y/o servicios. En efecto, dado que el
objetivo puede ser solucionar un problema, o satisfacer una necesidad o un
requerimiento, o aprovechar una oportunidad, todo proyecto comienza con una
Idea inicial, la cual va a ser desarrollada progresivamente para darle forma y
consistencia; es decir, para convertirla finalmente en una propuesta objetiva y
concreta. Esa propuesta culminar con la entrega de un producto final que puede
ser un bien, una obra o un servicio.
Cada proyecto es un proceso nico, que una vez terminado entrega lo que se
propona obtener. Esta caracterstica de proceso nico para alcanzar un objetivo,
que empieza en un momento especfico y culmina en otro, le da al proyecto su
carcter de temporalidad o de duracin finita, diferencindolo de los procesos
rutinarios en los cuales se producen en forma repetitiva los mismos bienes o
servicios y por plazos no determinados.
Es necesario un estudio preliminar de los proyectos?
Definitivamente la respuesta es S; y se explica como la nica manera de hacer

frente a la incertidumbre en el entorno de los proyectos. Por supuesto que este
estudio ser tanto o ms minucioso y extenso, dependiendo de la naturaleza,
extensin, magnitud y necesidades de inversin que el proyecto requiera.

D.
La inversin en el desarrollo de proyectos implica asumir riesgos; y dado que los
resultados de esa decisin slo se vern en el futuro, es conveniente elaborar los
estudios que nos permitan al menos visualizar cul es la opcin mejor o ms
conveniente.
En los proyectos de mayor magnitud, se requiere el trabajo de equipos

profesionales multidisciplinarios; algunos requieren la participacin de ingenieros
y economistas, y es necesario que sus aportaciones se complementen
adecuadamente. Aun cuando esto pudiera parecer una cuestin de detalle, en la
prctica resulta un problema importante, pues si no se logra la mutua
comprensin y entendimiento para llevar en buena forma el trabajo en equipo,
resultarn estriles las mejores tcnicas para la elaboracin de los proyectos.
Sin embargo, debemos aclarar que por muy bien estudiado que est, un proyecto
no podr contener los detalles relativos a todos los elementos que inciden en l,
ni prever todas las dificultades que habr que resolver sobre la marcha o en el
terreno mismo en cuanto a organizacin, puesta en marcha y funcionamiento;
pero el estudio del proyecto representa la base racional de la decisin de llevarlo
a cabo; y ello implica la necesidad de que est lo mejor estudiado posible.
Adems, los proyectos bien estudiados podrn contribuir a despertar el inters
por desarrollarlos y tendrn ms posibilidad de atraer la atencin de los posibles
inversionistas o ejecutores.
I.5 MARCO DE REFERENCIA DE LOS PROYECTOS
Todos los proyectos se circunscriben al menos a tres variables fundamentales
1. El Alcance
2. Los Recursos
3. El Tiempo
El Alcance: Representa el Qu, el Cmo y el Cunto y tiene que ver

directamente con la magnitud y especificaciones de lo que se desea implementar.
Los Recursos: Son los insumos humanos, materiales, fsicos y econmicos

necesarios para que se pueda realizar y obtener el Alcance previsto.
El Tiempo: La ejecucin est determinada por el tiempo de ejecucin. As como

todo tiene un lugar, tiene tambin un tiempo de ejecucin.
Pero estos tres parmetros pueden ser ampliados o desglosados en otros

adicionales como se muestra en la siguiente ilustracin:

D.
Cmo definir el Alcance del proyecto?
De acuerdo con la terminologa del P.M.I se define el Alcance bajo tres

perspectivas:
Alcance: Suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarn

como un proyecto.
Alcance del Producto: Rasgos y funciones del producto o servicio.
Alcance del Proyecto: Trabajo que debe realizarse para entregar un

producto, servicio o resultado con las funciones y caractersticas
especificadas.
De acuerdo con nuestra ptica, habida cuenta de que el proyecto no es el

producto, el Alcance del Proyecto es una cosa y el Alcance del Producto es
otra, cosa que parece coincidir con la definicin de Alcance del P.M.I. En efecto, el
producto deber responder a unas caractersticas y cualidades especficas que
deben ser concertadas con el cliente o usuario final, para garantizar, entre otras
cosas, la cantidad, calidad, seguridad y operabilidad del producto de acuerdo con
las expectativas del cliente o de los usuarios; por lo que ellos deberan ayudar a
definir directa o indirectamente el alcance del producto.
Por otra parte, el proyecto; es decir, el trabajo que hay que realizar para obtener
finalmente el producto, bien o servicio deseado, requiere tambin la definicin de
su propio alcance en trminos de las caractersticas, extensin, calidad,
metodologa, nivel de detalles, tipo de entregables y dems cualidades del trabajo
del proyecto propiamente dicho.
D.
Como puede intuirse, ambos conceptos: el Alcance del Producto y el Alcance del
Proyecto estn ntimamente vinculados; y es lo que habitualmente llamamos
Alcance, como si fuera una misma cosa.
Qu podemos agregar respecto a Los Recursos?
Es cierto que los recursos son los insumos humanos, materiales, fsicos y
econmicos que se requieren en el proyecto; pero no hay que olvidar que aqu
tambin es necesario incluir y recordar otros insumos como: consumibles,
mobiliario, instalaciones y equipos necesarios para que se puedan culminar la
tareas del proyecto.
La dotacin suficiente y oportuna de todos los recursos necesarios, es la primera

garanta de que se puedan realizar las tareas del proyecto de acuerdo con el
Alcance; pero es tambin la garanta para que se pueda cumplir con los plazos de
entrega.
Por su parte, el producto tambin tendr requerimientos en cuanto a recursos e

insumos de toda ndole, los cuales deben ser especificados y cuantificados en el
estudio.
Qu es preciso aclarar respecto a El Tiempo?.
En la terminologa de proyectos nos referimos a El Tiempo como la extensin del

mismo respecto a un calendario preestablecido, a lo largo del cual esperamos se
lleven a cabo las diferentes actividades o tareas del proyecto. De esta manera,
dadas las duraciones esperadas para cada tarea o actividad y dadas tambin las
secuencias o prelaciones entre ellas, ser posible conocer la fecha de inicio, la
duracin y la fecha de culminacin del proyecto, lo que implica la fecha
compromiso respecto a la entrega, por una parte del proyecto y del producto o
servicios entregables.
Se considera un entregable al resultado de la ejecucin de una tarea. Puede ser

un elemento fsico, un producto intermedio o un componente; un prototipo, un
documento, unos planos, etc. Los entregables agregan valor al proyecto; y como
tales deben ser incluidos en el precio que debe ser pagado por el cliente.
Los entregables demandan un tiempo de ejecucin que debe ser considerado en

la extensin temporal de todo el proyecto. Ocurre que casi siempre en un
proyecto decimos que estamos apretados de tiempo; pero Cuntas veces nos
hemos detenido a pensar cuntas horas laborables dedicamos realmente al
proyecto? y de esas, Cuntas dedicamos a actividades que producen valor al
proyecto?
Una frase atribuida a Benjamn Franklin dice:
Si el tiempo es lo ms caro, la prdida de tiempo es el mayor de los derroches

D.
Si aplicamos esta frase al mundo de los proyectos, podemos afirmar que:
El mayor desperdicio en un proyecto es el desperdicio de tiempo
Resulta ser una paradoja: por una parte afirmamos no tener bastante tiempo; pero
por la otra, despilfarramos mucho tiempo en reuniones improductivas, en ires y
venires, en conversaciones, en cafs, en imprecisiones o en el manejo deficiente
o improductivo de la informacin.
El problema est en que los proyectos los hacen las personas; y las personas no
son mquinas. Por eso es necesaria una buena estimacin de los tiempos de
ejecucin, para que las prdidas por el despilfarro del tiempo sean menores; pero
esto no debe hacerse exclusivamente mediante la aplicacin de modelos
matemticos y estimaciones con componentes estadsticos rigurosos sin tomar en
cuenta el factor humano; esto es, el comportamiento de las personas, su forma de
pensar, su idiosincrasia, su experiencia, su pericia; y por qu no? su grado de
motivacin.
Qu con respecto a La Calidad, La Seguridad, La Operabilidad y La

Satisfaccin del Cliente?
La Seguridad, la Operabilidad y la Calidad, son conceptos que hemos

incorporado ms recientemente en este trabajo. Se refieren a:
La Seguridad:
Sobre el desarrollo de los proyectos gravitan permanentemente los riesgos, las

amenazas y las contingencias; todas las cuales deben ser previstas en la medida
de lo posible y que deben ser consideradas en la determinacin del alcance.
La seguridad de las personas, las instalaciones y los equipos, tanto durante las
fases de desarrollo del proyecto, como despus durante la operacin posterior.
Incluimos el aspecto relativo a la seguridad e integridad de la informacin.
La Operabilidad:
La experiencia nos dice que no siempre el resultado de los proyectos es

aceptado de buena gana por el destinatario o cliente final. De all que muchos
proyectos no hayan resultado exitosos. Eso explica por ejemplo la existencia de
esas obras que llamamos elefantes blancos. Son productos de proyectos que
resultaron no ser operables, o porque el alcance no estuvo bien concebido, o
porque sencillamente no se tom en cuenta la opinin del supuesto beneficiario
final.
La operabilidad del producto debe ser considerada como garanta previa de que
el producto final va a ser aplicado, utilizado y operado por el cliente de acuerdo a
lo previsto.
D.
La Calidad:
Y finalmente la calidad; dentro del contexto que este trmino significa ajustado a
las especificaciones de calidad del proyecto y del producto. Se relaciona
directamente con aquellos niveles de satisfaccin por los cuales el cliente est
dispuesto a pagar. En efecto la calidad se paga, aunque ese pago no sea siempre
cuantificable en unidades monetarias
En definitiva, la Seguridad, la Operabilidad y la Calidad, todos son aspectos muy

importantes, por lo que no hemos tenido problemas para incluirlos en nuestra
representacin del marco de referencia de los proyectos; pero de acuerdo con la
definicin del Alcance, cosa que abordamos en prrafos precedentes, no caben
dudas de que estos aspectos deben estar incluidos en la definicin del Alcance
del Producto y en el Alcance del Proyecto como tales.
Los proyectos a su conclusin, entregan bienes, productos o servicios para ser

utilizados por los clientes, beneficiarios o consumidores. Se espera que de
alguna manera se satisfagan las expectativas de estos usuarios en el momento de
la entrega; por lo tanto, cuando se defina el Alcance, hay que hacerlo
involucrando a estas personas, como la mejor forma de satisfacer los
requerimientos del cliente, como lo establece el postulado final.
1.6 COMPONENTES DEL PROYECTO.
Un proyecto implica diversos aspectos como:
Aspectos Tcnicos.
Aspectos Legales.
Aspectos Econmicos.
Aspectos Financieros.
Aspectos Institucionales y
Aspectos Organizacionales.
Tema 2: PROYECTOS DE INVERSION I.P.C

PROYECTO DE INVERSIN I.P.C
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSION
CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS IPC
RESPONSABILIDADES FUNCIONALES BSICAS:
FUNCIN INGENIERA
FUNCIN PROCURA

D.
FUNCIN CONSTRUCCIN
2.1 PROYECTO DE INVERSIN
Conjunto de actividades, decisiones y recursos financieros, materiales y humanos

requeridos para integrar un sistema fsico que cumpla con un objetivo funcional
especfico dentro de restricciones de cantidad, calidad, tiempo, costo y valor.
Un proyecto es de inversin cuando se espera que los recursos a ser utilizados

en l, reviertan finalmente en la obtencin de un producto, bien o servicio que
produzca beneficios tangibles que contribuyan a aumentar el capital o el
patrimonio de los inversionistas y que satisfagan las exigencias o las expectativas
de los clientes o usuarios finales.
Un proyecto es de inversin, no slo cuando requiere el aporte de dinero para su

realizacin, sino que se relaciona con aquellas cosas que hay que hacer para
otorgar soluciones a problemas o satisfaccin de necesidades; y que de alguna
manera puedan identificarse con beneficios que pueden ser de ndole pblica o
privada; pero que de alguna manera contribuyan al bienestar social, al
mejoramiento de las condiciones de vida, a la salud, a la seguridad o a la
educacin.
Los Proyectos de Inversin, requieren un estudio preliminar a fin de determinar su

factibilidad; y calcular su rentabilidad en trminos de la relacin Beneficios/Costos
o en funcin de indicadores econmicos como por ejemplo la Tasa Interna de
Retorno (T.I.R).
Existe la tendencia a denominar como proyectos de inversin a los que se

relacionan con la rentabilidad privada medida en unidades monetarias de
beneficio econmico.
En este trabajo, hacemos una extensin de los proyectos de inversin, tambin al

mbito de los proyectos sociales de vivienda, salud, educacin, seguridad y obras
de infraestructura en general, aunque estos sean ejecutados o financiados por el
Estado. Es decir, consideraremos al Estado como inversionista. De hecho, los
proyectos de mayor magnitud como los que se relacionan con las grandes obras o
con las grandes misiones, requieren inversiones cuantiosas cuya rentabilidad es
casi exclusivamente social.
Comnmente podemos hablar de tres grandes fases o aspectos del proyecto de

inversin:
1. INGENIERIA
2. PROCURA
3. CONSTRUCCION
Razn por la cual los llamamos Proyectos I. P.C

D.
Cualquier proyecto puede ser desglosado en esas tres partes, las cuales tambin
pueden ser entendidas en s mismas como proyectos individuales; sin embargo no
es recomendable separarlas ya que todas estn estrechamente ligadas y
vinculadas para obtener un mismo propsito.
2.2 CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS IPC:
Los proyectos de Ingeniera, Procura y Construccin se caracterizan porque:
CONSTITUYEN TAREAS ESPECFICAS.
SON FINITOS EN EL TIEMPO.
REQUIEREN UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
REQUIEREN UNA ESTRATEGIA.
REQUIEREN UNA COORDINACIN INTEGRAL.
LA ESTRUCTURA GERENCIAL ES TRANSITORIA.
2.3 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSIN
INGENIERA: PROCESOS
CONCEPTUAL
BSICA
DETALLE
PROCURA: MATERIALES
EQUIPOS
ORDENES DE FABRICACIN
CONSTRUCCIN: CIVIL
MONTAJE ELECTROMECNICO
INSTRUMENTACIN Y CONTROL
A esto agregamos tres aspectos importantes:
ARRANQUE: PUESTA EN MARCHA

PRUEBAS DE RENDIMIENTO
D.
OPERACIN: PRODUCCIN O EXPLOTACION PROPIAMENTE
DICHA
MANTENIMIENTO: (PREVENTIVO, CORRECTIVO Y PREDICTIVO)
1. FASE INGENIERA: (CONCEPTUAL - BSICA - DETALLE)
Conjunto de actividades cientficas, tcnicas, econmicas y financieras aplicadas

al tratamiento de una idea, proveniente de una necesidad, que define las
caractersticas principales de un proyecto, comprobando su factibilidad
operacional.
El plan de Ingeniera debe definir los productos asociados a cada etapa del
proyecto de ingeniera conceptual, bsica y de detalle.
Igualmente definir los paquetes para la fabricacin de equipos, la procura de

materiales y para la construccin de la obra y de los documentos como planos,
requisiciones, etc.; su nmero y descripcin, asociados a cada disciplina
involucrada en el proyecto.
Las actividades de la funcin ingeniera se desarrollarn abarcando de arriba

hacia abajo los equipos de procesos, los servicios, las estructuras y las
fundaciones.
La ruta de construccin definida por el gerente de construccin en base a los

listados de equipos principales (hornos, tanques, intercambiadores, etc.) sobre un
Lay-out (PLOT-PLAN), determinarn la primera ingeniera que se desarrollar.
P.ej para la Procura, la cual nos dar las fechas de entrega de los equipos y
luego la ingeniera para la construccin de obras, con la finalidad de
interrelacionar actividades de Ingeniera, Procura y Construccin.
Son importantes las consideraciones en relacin a la fabricacin de equipos

(duracin, entregas).
Establecer paquetes de ingeniera segn cotizaciones, licitaciones de procura y

construccin.
RESPONSABILIDADES FUNCIONALES BSICAS DE LA FUNCIN

INGENIERA.
En general, es responsable por:

D.
- El diseo de ingeniera del proyecto a nivel de Ingeniera, conceptual,
bsica y de detalles.
- Adecuacin, calidad y economa de los diseos, clculos, planos y

especificaciones.
- La preparacin de estimados de costos para los distintos niveles de

ingeniera.
- La elaboracin de paquetes completos de licitacin.
- El establecimiento de criterios de contratacin de los servicios de

ingeniera.
- El cumplimiento de los programas de trabajo correspondientes a la funcin.
- La entrega de acuerdo a programas, de planos de fabricacin, construccin

y montaje.
- La entrega de acuerdo a programas, de requisiciones de materiales y

equipos para procura.
- Apoyar las funciones de Procura y Construccin en la solucin de

problemas de campo y taller.
2.- FASE DE PROCURA:
Entendemos por Procura, la gestin para el suministro econmico y oportuno de

materiales y equipos adecuados y necesarios para un proyecto especfico. Se
incluye tambin todo lo relativo a las contrataciones de personal, proveedores y
distribuidores, si fuere el caso.
El plan de procura deber definir los principales paquetes de licitacin,

disponibilidad de equipos y materiales crticos.
Deber establecer las responsabilidades especficas de la gestin de procura.
Debe contemplar la estimacin de los costos de equipos y materiales del

proyecto.
Deber contribuir efectivamente a la programacin en lo que respecta a :

Capacidad de fabricacin nacional, disponibilidad en la localidad, necesidades de
importacin y plazos de entrega.
Deber concentrarse en una mayor atencin a los equipos mayores con grandes
plazos de fabricacin.

D.
Se destacarn aquellos planos para fabricantes, necesarios para determinar la
ingeniera de detalle.
Con la finalidad de asegurar los tiempos de entrega de equipos y materiales

nacionales e importados, partiendo del programa de construccin de la obra, se
determinarn los requerimientos de equipos, materiales y documentacin tcnica.
Se debern definir las fechas de envo de puertos extranjeros (FOB) y/o fechas de
salida de fbricas nacionales (Ex-Works), considerando el tiempo de transporte.
Se establecern las fechas de colocacin de las rdenes de compra y/o

contratacin en funcin de los plazos de entrega de fabricacin.
Se deber definir la fecha de requerimiento de entrega de la ingeniera necesaria

para las fases de colocacin de rdenes de compra, contratacin, fabricacin y
construccin.
RESPONSABILIDADES FUNCIONALES BSICAS DE LA FUNCIN PROCURA.
Fundamentalmente es responsable por:
- La adquisicin y suministro oportuno de materiales y equipos requeridos de

acuerdo a: Planos y especificaciones del proyecto y exigencias de los
programas de fabricacin y construccin.
- Los procesos de licitacin correspondientes y por el seguimiento de los

contratos y rdenes de compra generados en dichos procesos.
- Los trmites de importacin y nacionalizacin de materiales y equipos

importados.
- Los seguros respecto a los insumos durante el transporte de los mismos.
- La funcin procura tambin es responsable del transporte, el almacn y la

custodia de los insumos materiales en trnsito.
3.- FASE DE CONSTRUCCIN.
Es el conjunto de actividades tcnicas (civil, mecnica, elctrica, instrumentacin,

etc.) cuyo objetivo es la construccin de la infraestructura (obras civiles), montaje
mecnico de equipos, pruebas hidrostticas, cableado elctrico, montaje de
instrumentos de control, pre-arranque, arranque e inicio de la operacin
comercial. Se incluyen tambin las pruebas de aceptacin de los insumos
materiales.
De acuerdo con la estructura analtica de trabajo (EAT - WBS) tambin conocida

como la Estructura de Desglose del Trabajo EDT, se debern definir: la estrategia
D.
de contratacin, las responsabilidades especficas de la organizacin de
construccin y la de cada contratista y/o subcontratista; la estimacin del costo
de la mano de obra, materiales y equipos necesarios para la construccin de la
obra.
Las actividades de construccin se desarrollarn de abajo hacia arriba

(movimiento de tierra - techo), al contrario de la secuencia establecida para la
fase de ingeniera.
Se deber organizar la ocupacin del sitio de construccin a objeto de evitar las

interferencias entre los diferentes contratistas.
En la estrategia de construccin, se debern contemplar las instalaciones y

recursos existentes en el sitio de la obra, con la finalidad de optimizar el tiempo
de montaje.
Basado en la (EDT) y en la estrategia de construccin, debern definirse los

principales paquetes de obra a ser contratados, as como las partidas ms
importantes de cada uno.
Igualmente, la disponibilidad de equipos, materiales y mano de obra de cada

contratista.
Diseo de la lgica del proceso constructivo seleccionado.
El clculo de las duraciones de las actividades en base a los rendimientos de los

contratistas o de proyectos similares.
Se debern nivelar los recursos en funcin de los objetivos planteados por la

gerencia del proyecto.
RESPONSABILIDADES FUNCIONALES BSICAS DE LA FUNCIN

CONSTRUCCIN.
Es responsable por:
- La ejecucin del proyecto de acuerdo a los planos aprobados para

construccin.
- El cumplimiento de las exigencias de calidad establecidas en las

especificaciones de ingeniera.
- La solucin de los problemas de ingeniera en campo.
- La recepcin, almacenamiento y control de los materiales y equipos en el

proyecto.

D.
- El cumplimiento de los programas de construccin.
- La recepcin, almacn, administracin y custodia de los materiales.
- Las pruebas y verificaciones respecto a la calidad de los materiales, los

procesos y los productos.
- La administracin de los contratos de construccin.
- El cierre tcnico y administrativo de las obras ejecutadas bajo su

responsabilidad.
- Elaborar y consignar finalmente los planos de Como Construido
2.4 INTERRELACION FUNCIONAL EN EL MANEJO DE PROYECTOS
INGENIERA -- CONSULTORES O PROYECTISTAS
PROCURA -- SUPLIDORES Y FABRICANTES
CONSTRUCCIN -- CONTRATISTAS
Como puede notarse, hemos hecho especial nfasis en los proyectos que tienen
por objeto la construccin de obras de infraestructura; no obstante, bien
podramos referirnos a proyectos de otra ndole cuyo propsito no sea el de
construccin de obras, sino por ejemplo: desarrollo social, salubridad, educacin,
creacin de nuevas empresas para la produccin de bienes o servicios, etc.
A nuestro juicio, el enfoque IPC es adaptable convenientemente a proyectos de

diversa ndole, donde la fase de ingeniera seria la correspondiente a los estudios
conducentes a la formulacin y evaluacin; la fase de procura seria la relativa a la
provisin de todos los insumos y dems recursos; y la fase de construccin ser
la relativa a la ejecucin o implementacin del producto final.
Tema 3 FORMULACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN
Para llevar a cabo un proyecto de inversin, sea ste de ndole privada o pblica,
es necesaria una actividad preliminar de anlisis dinmico del entorno, cuyo
propsito consiste en reducir la probabilidad de que ocurran hechos fortuitos que
puedan dar al traste con las expectativas de xito de los promotores. En todo
caso, e independientemente de la naturaleza de la propuesta, debe existir un
Plan del Negocio.
Siendo as, el paso primero debe ser la elaboracin de un proyecto donde se

formulen desde el punto de vista tcnico, econmico, social, ambiental y poltico:
D.
el alcance, los recursos, los costos y los beneficios que justifiquen el esfuerzo y la
inversin necesarios.
Tanto si la empresa por crear sea de ndole privada o social, se requiere la

elaboracin de un estudio previo que permita la visualizacin, concepcin y
definicin de todos los aspectos que justifiquen la organizacin y ejecucin del
proyecto, habida cuenta de que se requerirn esfuerzos fsicos y econmicos
para llevarlo a cabo. De ordinario, conocemos estos esfuerzos como
Inversiones, aunque en la terminologa de proyectos, la inversin se refiere
preferentemente a la aportacin del dinero necesario para arrancar y operar la
empresa y continuar funcionando a lo largo del tiempo.
Como ya lo hemos afirmado, los proyectos requieren inversiones en fuerza laboral

(mano de obra), materiales, equipos, maquinaria, instalaciones (edificaciones y
locales); y dinero. Esto es lo que se conoce como Recursos; y la caracterstica
fundamental de todos estos recursos, es que son escasos y costosos. Esto
explica y justifica por qu es necesaria la elaboracin de un Estudio de
Factibilidad. Estos estudios sern tan extensos y exigentes como grandes y
costosos sean los recursos que requiera el proyecto o empresa en cuestin.
La formulacin del proyecto se fundamenta en la investigacin previa de algunos

aspectos del proyecto que permitan visualizarlo y cuantificarlo antes de incurrir en
la inversin necesaria. Es en cierta forma plantearse el panorama del proyecto en
distintos escenarios, de forma tal que permita a los inversionistas visualizar el
entorno del proyecto, identificando los factores de riesgo y oportunidades, que los
incentive para tomar la decisin de llevarlo a cabo.
La formulacin del proyecto responde a la presentacin formal de la propuesta a

la que hicimos referencia en la definicin de proyecto. Es lo que exige la
metodologa de las empresas bancarias y crediticias tanto nacional como
internacionalmente, y que tambin responde al esquema bsico del denominado
Plan de Negocios.
Es necesario aclarar, que por aquella diferencia que hemos establecido entre el
proyecto y el producto, estamos hablando de la formulacin del proyecto, cuando
en realidad deberamos referirnos es a la formulacin del producto. Lo que pasa
es que los resultados de este estudio forman parte del proyecto mismo y de all la
posible confusin.
Cuando se elabora un estudio de esta naturaleza, el esquema a seguir es el

siguiente:
1a Parte del estudio
FORMULACIN:
ESTUDIO DE MERCADO (OFERTA Y DEMANDA)

VENTAS
D.
TAMAO PTIMO ECONMICO
LOCALIZACIN
KNOW-HOW Y TECNOLOGA
LAY-OUT E INFRAESTRUCTURA
ORGANIZACIN
INSUMOS
ALMACENES
TRANSPORTE
COMERCIALIZACIN
3.1 ESTUDIO DE MERCADO (OFERTA Y DEMANDA)
Consiste en investigar y determinar las condiciones actuales de la Oferta y la

Demanda y las caractersticas condicionantes del posible mercado de los bienes
o servicios a producir.
Responde a las preguntas de: Cunto se requiere? Cunto se puede

producir? y Cunto se podr vender?
En esencia, si se tratara de un proyecto de produccin, se trata de determinar

cunto se puede vender y a qu precio, especificando las caractersticas del
producto, bien o servicio en cuestin y abordando los problemas de
comercializacin y conexos. Si se trata de un proyecto social, entonces se
requiere cuantificar la cantidad requerida para satisfacer la demanda.
Qu es la Demanda?
Es el resultado de cuantificar las personas, las entidades o los integrantes del

mercado que estn en condiciones de requerir, adquirir, acceder o comprar los
bienes o servicios que se pretende producir como consecuencia de la culminacin
del proyecto.
La demanda depender siempre de las necesidades, gustos o requerimientos de

los compradores o beneficiarios finales; por lo tanto, una conclusin importante de
esta parte del estudio ha de ser determinar cules son las preferencias de ese
mercado consumidor para tratar de ofrecer un producto que tenga la aceptacin y
que determine la voluntad de adquirirlo en vez de, a pesar de, o preferentemente
a los productos de la competencia.
El concepto de demanda aplica tambin en los proyectos sociales, aunque no

signifique una expectativa respecto a un volumen de ventas. Por ejemplo, cuando
se proyecta un acueducto, una red de cloacas o un sistema elctrico; una
autopista o un sistema de transporte masivo, es tambin necesario, no slo
cuantificar la demanda, sino que hay que hacer estudios que permitan determinar
el crecimiento de la misma en funcin del crecimiento poblacional o el aumento
futuro de la cantidad de usuarios.
D.
Qu es la Oferta?
Suele ocurrir que en ese mercado existen bienes o servicios de la misma

naturaleza, o que son sustitutivos o complementarios de los que se pretende
producir al culminar el proyecto; por lo tanto, la Oferta es el resultado de
cuantificar las personas o entidades que estn produciendo o estn en
condiciones muy prximas de producir esos mismos bienes o servicios.
Nicho del Mercado.
De acuerdo con los planteamientos anteriores respecto a la oferta y la demanda,

el proyecto est dirigido a obtener finalmente un producto, bien o servicio para
satisfacer las necesidades o los requerimientos de una parte de ese mercado
determinada fundamentalmente por la diferencia entre la Oferta y la Demanda; o
en otros casos, por la oportunidad de competir con xito en ese mercado.
Otro aspecto importante en el estudio del mercado.
Es recomendable considerar tambin el mercado de los proveedores de los

insumos. Al fin y al cabo, el que se pueda implementar el resultado del proyecto
depender enormemente de que se pueda contar con los insumos necesarios en
cantidad, calidad y precios. En este sentido no debe olvidarse que si la
dependencia de algn tipo de insumos es determinante, valdra la pena pasearse
por la posibilidad de que algn proveedor falle, y en todo caso considerar la
posibilidad de proveedores alternativos.
En algunos casos se hace necesario estudiar otros aspectos, tales como la

calidad del servicio, la oportunidad en la entrega, las facilidades de crdito, las
polticas de descuento y dems garantas que ofrecen los posibles proveedores. A
veces, ser necesario hasta investigar la solvencia econmica de los mismos,
para evitar los problemas que ocasionara una posible quiebra o dems
dificultades derivadas de su situacin econmica.
3.2.- VENTAS
Una vez determinado un nicho del mercado; y como consecuencia de la parte de

la demanda a satisfacer, se pueden hacer estimaciones o prospecciones de
ventas, a la vez que estimar los posibles ingresos dado un precio referencial de
mercado.
3.3.- TAMAO PTIMO ECONMICO
El tamao se refiere a la capacidad de produccin a instalar; pero debe ser

ptimo econmico en atencin a que depender de la mayor conveniencia con
relacin al estudio de mercado; esto es, si la demanda es inferior, igual o superior
a la oferta, podra ocurrir que la capacidad instalada resulte mayor o inferior a la
D.
demanda efectiva de este producto en el mercado. En el primer caso, determinar
una capacidad ociosa y en el segundo, una capacidad insuficiente.
Una capacidad ociosa significa tambin una inversin parcialmente improductiva,

en trminos de que hay exceso de capacidad instalada, pero que no produce al
mximo de su capacidad porque no hay demanda suficiente.
Una capacidad instalada insuficiente, significa que no se aprovechar la

oportunidad de colocar mayor cantidad de productos en el mercado;
desaprovechando el obtener mayor utilidad.
Es decir que determinar el Tamao ptimo Econmico, no es una tarea fcil y se

requiere un anlisis cuidadoso del comportamiento del mercado, incluyendo la
investigacin respecto al tamao (capacidad instalada) de los competidores.
Una forma de calcular la capacidad a instalar, es a partir de la estructura de

costos asociados al proyecto y la parte de la demanda a ser cubierta (lo que ser
la oferta propia), determinar el punto de equilibrio y el nmero recomendable en
cuanto a la capacidad de produccin mnima sugerida.
3.4.- LOCALIZACIN
Se relaciona con la ubicacin geogrfica del producto del proyecto (o planta

fabril).
Responde a la pregunta de:
Debe estar Cerca del mercado? o cerca de los

insumos?
En un proyecto grande, seguramente ser necesario precisar el Pas, la Ciudad,

la Poblacin, la Alcalda o Municipio, la Calle; y hasta la ubicacin fsica territorial
geogrfica. En los proyectos pequeos, es posible que no sean necesarias tales
consideraciones; todo depende del proyecto y del producto final.
Hay proyectos en los cuales la localizacin est predeterminada; por ejemplo, un

puente en una carretera ya existente; un edificio en un terreno ya adquirido; sin
embargo, la mayora de los proyectos requieren la evaluacin y determinacin
previa de la localizacin del producto final, sea este un acueducto, una autopista,
un sistema ferroviario, un aeropuerto, etc.
Por otra parte, se da el caso de inversionistas visionarios, llamados as no

precisamente por hacer estudios minuciosos respecto a la localizacin de sus
proyectos, sino porque han aplicado su intuicin o su olfato para involucrarse en
proyectos a veces multimillonarios; Dubay es uno de esos ejemplos; Las Vegas es
otro.
D.
3.5.- KNOW-HOW Y TECNOLOGA
El Know-How es un anglicismo relacionado con el saber cmo, o cmo hacer,

mediante la aplicacin de tcnicas o tecnologas que conduzcan al resultado
esperado. Ambos trminos Know-How y Tecnologa estn ntimamente
relacionados; y la adopcin de uno u otro depende de consideraciones especiales
para cada proyecto. A veces, puede tratarse de procesos tecnolgicos
patentados, como suele ocurrir en el caso de las franquicias; y a veces la
adopcin de una tecnologa puede tomar en cuenta consideraciones de orden
poltico y social; como por ejemplo: Incentivos gubernamentales, posibilidad de
financiamiento, nmero de empleos a crear; formacin del recurso humano, etc.
Lo que si es cierto, es que en la formulacin del proyecto debe establecerse con
claridad tanto los procedimientos como la tecnologa a ser adoptados.
3.6.- LAY-OUT E INFRAESTRUCTURA
El Lay-Out es otro de los anglicismos empleados en la terminologa de

proyectos. Suele referirse a la distribucin y ubicacin fsica de las mquinas, los
puestos de trabajo, los almacenes y en general los elementos integrantes de la
planta fabril y su distribucin. Puede tratarse slo de esbozar el despliegue de
la planta fsica y los equipos e instalaciones a requerir o a la elaboracin de
planos de ubicacin en atencin al proceso productivo. Es un paso previo al
anteproyecto de arquitectura y al proyecto de ingeniera.
3.7.- ORGANIZACIN
En el mundo de los proyectos, la organizacin se refiere a la conformacin por

una parte de la Estructura Organizativa del Proyecto (E.O.P), la cual se basa en
el determinar cuntas y cules personas se necesitan para poder realizar las
tareas o actividades del proyecto; pero por otra parte, se requiere conocer
primero la lista de todo cuanto hay que hacer (el plan del proyecto) lo cual se
expresa mediante una Estructura de Desglose del Trabajo (E.D.T) (*)
En esta etapa preliminar, la E.O.P comprende todo lo relativo a la estructura

organizativa fundamental, los niveles, y las responsabilidades de cada nivel.
En este punto, hay que responder una pregunta crucial:
Quin o quines sern los responsables de las tareas y actividades que hay que
hacer durante el proyecto?
Este es precisamente uno de los objetivos de la organizacin: Responder Quin

hace o es responsable de hacer Qu en el proyecto.

D.
Incidiendo de nuevo en esa diferencia que hemos establecido entre el proyecto y
el producto, en esta parte del estudio hay que plantear el esquema organizativo
de la empresa que ser el resultado del proyecto, determinando tambin los
cargos, la jerarqua, los canales de comunicacin, las responsabilidades
especficas, etc. Se explicara cmo se propone resolver los problemas relativos a
la constitucin legal de la empresa u organizacin que se pretende crear.
El primer esquema organizativo sera posteriormente revisado, ampliado,

adecuado e instrumentado segn la organizacin que finalmente se adopte. Es
entonces cuando se aprobara definitivamente y se elaboraran los manuales de
Organizacin, Sistemas y Procedimientos
.
(*) La EDT tambin se conoce como la Estructura Analtica del Trabajo E.A.T o como la
Estructura de Particin del Trabajo W.B.S Work Breakdown Structure.
3.8.- INSUMOS
Se refiere a la determinacin y cuantificacin de los insumos principales y sus

precios de referencia. Por ejemplo: Materia prima, empaques, energa, agua, etc.
Esto respecto a la produccin; sin embargo, los insumos de un proyecto tambin
son las mquinas, los equipos, las instalaciones y las obras de infraestructura que
se requieran para el producto final.
En este punto es necesario precisar la proveniencia de los insumos,

discriminando aquellos que son de origen local y los que son de origen extranjero.
Deben establecerse sus precios de referencia tanto en moneda nacional como en
divisas.
3.9.- ALMACENES
Se determinan los requerimientos de espacio en funcin de los productos y

materia prima en almacn. Tambin se refiere al almacn de los productos
semielaborados o en trnsito en una cadena de produccin si fuere el caso.
Caso particular cuando los insumos o los productos requieran condiciones

especiales de almacenamiento como refrigeracin o medios especiales de
seguridad y proteccin.
3.10.- TRANSPORTE
En atencin al tipo de productos o materia prima, se determinan el tipo y

capacidad de los medios de transportacin a utilizar. Lo mismo debe hacerse
respecto a los requerimientos de transporte de las mquinas y equipos a instalar
en la planta fabril.
3.11.- COMERCIALIZACIN

D.
Cuando se trate de proyectos cuyo resultado es una planta productora, en este
punto se definen los mecanismos de comercializacin y distribucin a ser
utilizados.
Aqu vale la pena recomendar tambin la evaluacin del mercado distribuidor

cuando estas funciones se cumplan a travs de terceros. Deben considerarse
otros elementos de ndole cualitativa como por ejemplo la calidad del servicio y la
tica comercial. Una mala atencin de un distribuidor hace que muchas veces se
critique al producto y no al distribuidor.
En definitiva, la formulacin del proyecto se relaciona por una parte con la

descripcin lo ms completamente posible del producto final; pero tambin, por
otra parte, de todo el proceso que nos conducir a l; es decir, el proyecto mismo.
Tema 4.- EVALUACIN DEL PROYECTO:

Los proyectos se hacen con el fin de obtener productos, bienes o resultados para
solucionar problemas, o para satisfacer requerimientos o necesidades de los
clientes o destinatarios finales; pero se espera que el proyecto signifique siempre
un beneficio y no un perjuicio.
Desde el punto de vista de los inversionistas, se espera que estos vean

incrementados sus ingresos; esto es, un beneficio privado que se mide en
beneficios econmicos(utilidades o renta). Desde el punto de vista de los clientes
o usuarios finales tambin debe existir un beneficio que se puede cuantificar o en
dinero o en beneficios de carcter social. En ambos casos, la Evaluacin del
Proyecto es el proceso mediante el cual, tomando en cuenta los resultados de la
formulacin del proyecto, se cuantifican los costos y se calculan los beneficios
esperados, con el fin de obtener finalmente la rentabilidad del proyecto; es decir,
la rentabilidad de la inversin.
EVALUACIN:
COSTOS (ESTRUCTURA DE COSTOS)

PUNTO DE EQUILIBRIO
FLUJO DE CAJA (CASH-FLOW)
PRESUPUESTO
INVERSIN
UTILIDAD
RENTABILIDAD (PRIVADA Y SOCIAL)

D.
4.1.- COSTOS (ESTRUCTURA DE COSTOS)
Se determinan la estructura de costos y el valor atribuible a todos los elementos

de esa estructura de costos. Esto se presenta mediante estimaciones
aproximadas acerca de los costos y gastos en los que se espera incurrir durante
el desarrollo del proyecto. Estas estimaciones son afinadas progresivamente, a
medida que se conozcan ms detalles acerca del proyecto y sus requerimientos.
El propsito es presentar un clculo estimativo de los costos que resultaran del

funcionamiento de la empresa y se incluyen en forma ordenada aquellos
antecedentes que puedan ser necesarios para evaluar posteriormente el
proyecto; como por ejemplo: efectos sobre la balanza de pagos, presupuesto y
disponibilidad de la mano de obra, examen de los tipos de cambio empleados en
los clculos y otros puntos cuya discusin y anlisis es anterior a la evaluacin
econmica propiamente dicha.
El tema de los costos y la estructura de costos de un proyecto lo tratamos en

mayor profundidad en un captulo posterior de este mismo trabajo.
4.2.- PUNTO DE EQUILIBRIO
Dados unos costos y un volumen esperado de ingresos por ventas, se calcula el

N mnimo de unidades de produccin necesarias para equilibrar los costos. Se
trata del punto en el cual los costos igualen los ingresos previstos; por lo que
tambin se conoce como Punto de Indiferencia
4.3.- FLUJO DE CAJA (CASH-FLOW)
Dados los costos y las ventas estimadas en un perodo, se establecen los egresos
y los ingresos en el corto y mediano plazo. Esta informacin se lleva a un cuadro
demostrativo referido a un periodo determinado, el cual recibe el nombre de Flujo
de Caja
4.4.- PRESUPUESTO
Visto el Flujo de Caja, se elabora el presupuesto para el primer lapso del ejercicio
econmico.
4.5.- INVERSIN
Visto el Flujo de Caja y el Presupuesto, se determinan las necesidades de

inversin. De ordinario se elaboran cronogramas de inversin para indicar el
momento en el cual son requeridas esas cantidades durante el desarrollo del
proyecto.
En este punto tambin se determinan las posibles fuentes de financiamiento a las

cuales se podra acceder para los fines del proyecto.

D.
Tema 5 FACTIBILIDAD DEL PROYECTO
.
No todo proyecto, por muy bien formulado que est, podr llevarse a cabo. De
aqu que sea necesario someterlo a consideraciones de diversa ndole durante
sus etapas, para determinar si ser factible realizarlo: y sobre todo, detectar
cules sern los mayores obstculos o inconvenientes que habr que saldar para
poder hacerlo.
Como es de esperarse, la factibilidad tiene que ver tambin con la oportunidad; es

decir, con el momento ms oportuno. En otras palabras, si algo resulta no ser
oportuno hoy, tal vez pueda serlo despus.
La Factibilidad significa: Probabilidad de ser realizable; esto es, que se pueda

hacer; por lo tanto, el estudio de factibilidad consiste en la demostracin de que el
proyecto es realizable, habida cuenta de que se cumple con todos los extremos
que imponen la experiencia, el buen sentido, las normas y los niveles de
satisfaccin esperados por el cliente. El Estudio de Factibilidad del Proyecto
incluye pues, la factibilidad.
El estudio de factibilidad es una instancia subsecuente a la formulacin y

evaluacin del proyecto. Se centra fundamentalmente en los siguientes aspectos:
FACTIBILIDAD:
Tcnica
Econmica
Social
Ambiental
Poltica
Gerencial

D.
Todas ellas son excluyentes unas respecto a las otras; es decir, que si alguna de
ellas determina la no factibilidad, entonces el proyecto debe paralizarse o
reformularse.
Factibilidad Tcnica
Un proyecto ser o no factible desde el punto de vista tcnico, si existe el

conocimiento, la tcnica y la experiencia suficientes para llevarlo a cabo. Esta
factibilidad tcnica, que siempre debe establecerse con la ayuda de los tcnicos
especializados en la materia, busca determinar si es posible fsica o
materialmente hacer un proyecto. Por estar referida a la tcnica, a la ciencia o al
conocimiento, es posible que un proyecto pueda ser no factible tcnicamente en
un momento determinado, pero que s lo sea cierto tiempo despus.
Factibilidad Econmica
Los proyectos requieren para su realizacin, insumos de diversa ndole como:

Personas, materiales, equipos, apoyo logstico e infraestructura en general; todo
esto implica la necesidad de disponer insumos econmicos; lase dinero, para
poder costear estos insumos.
Como todos los insumos, el dinero tiene un costo; pero adems es escaso; por lo
que es de vital importancia conocer con debida antelacin cul ser el costo del
proyecto, y muy importante: Cmo se saldarn o cancelarn esos costos.
En el estudio de la factibilidad econmica se pretende definir si es recomendable

su implementacin y posterior operacin.
La factibilidad econmica estar determinada en atencin a algunos factores

como: Costo del Dinero; Monto de la Inversin o Costo del Proyecto; Tiempo de
Recuperacin de la Inversin; Rentabilidad del Proyecto, etc.
Factibilidad Social
Un proyecto es socialmente factible, si existe la necesidad social o si se puede

satisfacer alguna necesidad o requerimiento social, adicionalmente a las
expectativas econmicas del mismo. Por ejemplo, mediante la generacin de
empleo, el mejoramiento de los estndares de la calidad de vida de la poblacin o
el mejoramiento de las condiciones educativas o de salubridad del entorno.
Todos los proyectos tienen un componente social; bien sea porque pueden
producir beneficios para sus promotores, sus ejecutores o para sus destinatarios
o usuarios finales. Estos beneficios pueden ser medidos o cuantificados en
atencin a la afectacin del proyecto desde el punto de vista de las personas o de
la sociedad. Cuando esta afectacin es positiva, entonces la sociedad mejora: la
salud, el bienestar, la felicidad y la satisfaccin de necesidades o requerimientos.

D.
Cuando el proyecto es socialmente factible, entonces adquiere importancia y
prelacin frente a otros.
Factibilidad Ambiental
Los proyectos, o mejor dicho: el resultado o producto de los proyectos, suelen

producir una afectacin del medio ambiente. La mayora de las veces esta
afectacin es negativa; por lo que habra que adoptar medidas que mitiguen,
minimicen o controlen estas afectaciones. Incluso, se pueden adoptar medidas
que restituyan las condiciones afectadas o que las compensen para producir un
equilibrio.
Un proyecto es ambientalmente factible, si existe una compensacin del dao o
el impacto ambiental que el mismo podr producir.
Los proyectos, sobre todo los de obras de infraestructura, deben acompaarse de

un estudio de impacto ambiental donde se cuantifique el probable dao, y sobre
todo cules son las medidas preventivas y correctivas para minimizarlo. Sin la
aprobacin de la autoridad competente, no ser posible la realizacin del
proyecto.
Factibilidad Poltica
Este es un aspecto que vale la pena destacar. La factibilidad poltica tiene que
ver fundamentalmente con que el proyecto, adems de ceirse al cumplimiento de
las leyes y dems normativas legales, debe estar enmarcado dentro de los
lineamientos o grandes directrices de la autoridad poltica o del Estado.
Un proyecto es polticamente factible, si existe la posibilidad de que est

enmarcado en las directrices o lneas maestras de la poltica gubernamental, lo
que incluye la poltica regional o local, como ordenanzas, normas y dems
regulaciones.
La mayora de las veces, los proyectos que cuentan con la anuencia, aceptacin,
o incluso el patrocinio de la autoridad poltica en el rea, adquieren prioridad
sobre los otros.
Factibilidad Gerencial
Los proyectos requieren de personas capaces o idneas para ser dirigidos y

conducidos a feliz trmino. A esas personas las llamamos Gerentes: son los
Gerentes del Proyecto.
Esos gerentes deben ser seleccionados y reclutados con tiempo; y deben ser
preparados y adiestrados suficientemente, con el fin de garantizar una
conduccin exitosa del proyecto en todas sus etapas.

D.
El estudio de factibilidad puede arrojar resultados positivos o negativos. Si son
estos ltimos, la racionalidad indica que ser preferible suspender, posponer o
rechazar el proyecto hasta que puedan cambiar las circunstancias que
recomiendan su paralizacin. Sin embargo, el hecho de que los resultados del
estudio de factibilidad sean positivos, no significa en modo alguno que est
garantizado el xito indiscutible del proyecto, puesto que el mismo se desarrollar
bajo condiciones cambiantes en el tiempo y en el entorno tanto interno como
externo al proyecto. En este sentido, el estudio de factibilidad slo permite reducir
el margen de incertidumbre, pero no lo elimina en modo alguno.
Tema 6.- UTILIDAD o BENEFICIOS
Dados unos estimados en cuanto a egresos e inversiones, y conocidos tambin

los posibles ingresos y beneficios econmicos en un perodo, se calcula la
Utilidad Bruta y la Utilidad Neta del proyecto. Si el proyecto o el producto es de
carcter social, se habla entonces es de Beneficio.
Utilidad Bruta.
Conocida la estructura de costos asociados al proyecto, estos constituyen todas

las erogaciones que se espera asumir. Como adems se espera obtener ingresos
por concepto de las ventas o como pago por la elaboracin del proyecto,
entonces deduciendo de los ingresos los costos y gastos asociados, el resultado
es lo que conocemos como la utilidad bruta.
La expresin ms sencilla es:
UTILIDAD BRUTA = INGRESOS - COSTOS
Utilidad Neta.
La Utilidad Neta es el resultado de deducir de la Utilidad Bruta el pago de los

impuestos de ley, entre ellos el mas importante es el Impuesto Sobre La Renta
ISLR Y la expresin sencilla es:
UTILIDAD NETA = UTILIDAD BRUTA - IMPUESTOS
Beneficios.
Si el proyecto es del tipo privado; es lgico pensar que los inversionistas aspiran
obtener una utilidad liquida en unidades monetarias o en activos; sin embargo,
hay proyectos cuyo propsito no es obtener utilidad cuantificable en activos o en
unidades monetarias, sino cuyo propsito es obtener algn otro tipo de beneficio.
Tal es el caso de los proyectos sociales o los proyectos desarrollados por las
entidades oficiales del Estado. En este caso, aunque los costos superen los
ingresos; lo que se cuantifica es el beneficio traducido en obras, bienes o

D.
servicios que atiendan otras necesidades de la poblacin, como salud, seguridad,
saneamiento ambiental, etc.
Tema .7.- RENTABILIDAD (PRIVADA Y SOCIAL)
El resultado del estudio y evaluacin econmica-social del proyecto, es

determinar su rentabilidad. En trminos sencillos, la Rentabilidad es un indicador
que permite medir bajo ciertas condiciones, la relacin que existe entre los
resultados del proyecto y el esfuerzo que hay que hacer para lograrlos; es la
relacin existente entre los rendimientos netos obtenidos de la inversin y el
capital invertido, entre los beneficios y los costos.
De ordinario la rentabilidad se utiliza como un elemento de comparacin entre

diversos proyectos con el fin de establecer prioridades. Esta rentabilidad se
expresa en trminos porcentuales y lo deseable es que el balance resulte
positivo; es decir mayor que cero. Mientras mayor sea la rentabilidad porcentual,
mayor preponderancia o prioridad atribuiremos al proyecto bajo evaluacin.
Los criterios de evaluacin pueden tener dos enfoques diferentes: el enfoque del
empresario inversionista y el enfoque social. El enfoque del empresario es el que
permite la evaluacin de la rentabilidad privada del proyecto y el enfoque social
permite la evaluacin desde el punto de vista del beneficio social. En ambos
casos, se cuantifican los beneficios; pero se ve claro que los criterios valorativos
son diferentes.
El empresario privado juzga los mritos de un proyecto esencialmente en trminos

de las utilidades que producira. El criterio bsico de la evaluacin para el
empresario privado, es obtener el mximo de utilidades por unidad de capital
empleado en el proyecto. A esta relacin se le llama Rentabilidad Privada y se
suele expresar como el porcentaje que representan las utilidades anuales
respecto al capital empleado para obtenerlas. No obstante, no todos los proyectos
ofrecen perspectivas de rentabilidad privada. Algunos ni siquiera permiten
recuperar cuantitativamente la inversin; sin embargo no dejan de tener inters
para su ejecucin. Este es el caso por ejemplo de un acueducto; una red de
cloacas; un hospital; una escuela pblica; etc. Tambin en este tipo de proyectos
se pueden cuantificar los beneficios, pero no en trminos econmicos, sino
sociales.
En todo caso, se ve claro que si lo que se evala es el rendimiento de la inversin

respecto al beneficio privado del empresario, lo que importa es calcular la
rentabilidad. Por otra parte si lo que se pretende es evaluar mediante un criterio

D.
social, lo que ms importa es el incremento del beneficio social o el incremento
del producto nacional (Rentabilidad Social).
Algunas de las formas como se expresa la referida relacin son:
Relacin Beneficios Costos

Punto de Equilibrio
Tiempo de Recuperacin de la Inversin
Valor Presente Neto
Tasa Interna de Retorno
Generacin de Empleo
Valor Agregado
Distribucin del Ingreso
Cuando el proyecto es de origen privado, lo deseable es que el margen de
rentabilidad sea superior a la tasa de inters pasiva del mercado y cuando es de
inters social, tendr mayor prioridad aquel proyecto cuya rentabilidad sea mayor
respecto al conjunto de proyectos estudiados.
La realizacin de un estudio para medir la rentabilidad de un proyecto no debe

verse slo como un requisito impuesto por una institucin financiera con el fin de
prestar recursos financieros, sino que principalmente debe verse como un
instrumento que provee una importante informacin a los inversionistas respecto
a su propia conveniencia o no de llevarlo a cabo.
Utilizando indicadores comnmente aceptados en contabilidad y administracin,

se determina el probable beneficio de los inversionistas en trminos de la Tasa
Interna de Retorno, el Tiempo de Recuperacin de la Inversin, la Relacin
Beneficios/Costo, etc. Pero en el caso de los proyectos sociales, debe
cuantificarse este beneficio en trminos de N de empleos o puestos de trabajo a
generar; en educacin; en salubridad; en seguridad; en mejoramiento de las
condiciones ambientales, etc. Es decir, todo cuanto pueda cuantificarse como un
beneficio social, para lo cual se emplea comnmente la Tasa Interna de Retorno
(T.I.R) que generar el proyecto.
De acuerdo con lo aqu planteado, el estudio preliminar de Formulacin y

Evaluacin del proyecto es la presentacin formal de la propuesta que se ofrecer
a los inversionistas y a los clientes o beneficiarios finales del proyecto con el fin
de mostrar los aspectos ms importantes que permitan visualizarlo en toda su
extensin; y de esta manera facilitar el que se pueda tomar la decisin de llevarlo
a feliz trmino.
Por su parte, la factibilidad del proyecto que abordaremos tambin

superficialmente en el prximo tema, persigue el propsito de demostrar si existen
las condiciones para que el proyecto se pueda ejecutar en forma exitosa, o por lo
menos aceptable.

D.
Tema 8.- GERENCIA
8.1 DEFINICIN
De ordinario, cuando usamos el trmino Gerencia, lo hacemos en alusin a la

funcin de manejar, dirigir, organizar o administrar en el ms amplio sentido de la
palabra.
Gerenciar es hacer que las cosas sean hechas mediante las personas
<< Es hacer que las cosas se hagan de acuerdo al alcance previsto, con el
menor esfuerzo, en el menor tiempo posible, al menor costo y con el
mximo de eficiencia >>
Pero no debe confundirse con el mero manejo de recursos, que es el trmino que
sugiere el vocablo en ingls: Management sino que la funcin gerencial incluye
tambin el ayudar, orientar y ensear a las personas a cumplir cabalmente con
sus responsabilidades para cumplir con los objetivos.
.
8.2 DINMICA GERENCIAL
Es el proceso continuo de toma de decisiones gerenciales, tanto preventivas

como correctivas, necesarias para prevenir o corregir los efectos de desviaciones
en la ocurrencia de eventos programados.
Por cuanto la persona del gerente, y del gerente del proyecto en particular,
cumple un sin nmero de funciones , nosotros lo idealizamos con la figura de un
personaje que se coloca varios sombreros. Cada sombrero representa una
funcin, y como se sabe, algunas se cumplen en forma simultnea
8.3 GERENCIA DE PROYECTOS
Tanto para las organizaciones de carcter pblico como privado, una de las
alternativas para la direccin empresarial es adoptando la figura del Gerente o
Administrador del Proyecto. Suponiendo que todos los participantes del proyecto
estn dispuestos a cooperar, hay una decisin importante que no se debe eludir:
es imprescindible que haya un jefe. Es un principio elemental de administracin
de empresas; pero que no siempre se reconoce cuando se trata de equipos de
estudio o de trabajo. Lo mejor es designar desde el comienzo a una persona
D.
responsable que tenga autoridad jerrquica y profesional para asumir la
responsabilidad del proyecto y tome las decisiones en los aspectos o puntos de
divergencia que puedan presentarse en el curso del trabajo.
El gerente del proyecto representa al proyecto ante el cliente y ante la

corporacin. Es el intermediario o interlocutor idneo para ejercer esta
representacin.
De acuerdo a lo planteado, la Gerencia de Proyectos es atribuible a la actuacin

de profesionales en el rea; gente preparada y con la debida destreza y
experiencia en los aspectos atinentes al proyecto bajo su conduccin.
En atencin a las consideraciones anteriores, la gerencia de proyectos debe

cumplir con las funciones de Planificacin, Programacin, Direccin,
Coordinacin y Control de las actividades y recursos requeridos para la ejecucin
de un proyecto, bajo condiciones de constante conflicto organizacional e
incertidumbre ambiental.
Gerenciar un proyecto es planificarlo, dirigirlo y controlarlo en toda la extensin y

desarrollo de todas sus actividades; es conducirlo en el mejor buen sentido de la
palabra para lograr el objetivo propuesto en trminos de la efectividad y
eficiencia.
Los proyectos deben ser gerenciados debido a los siguientes factores:
Incertidumbre en el panorama econmico.
Aumentos frecuentes en los costos de la mano de obra.

D.
Aumentos en los precios de la materia prima, equipos y materiales.
Complejidad tecnolgica.
Mayor nfasis en los resultados y en la mayor productividad.
La tarea fundamental del gerente del proyecto es articular los valores de la

organizacin, crear un sistema en el cual la gente pueda ser productiva y explicar
las metas que el sistema debe lograr. Es el responsable de todos los aspectos del
proyecto. Debe llevar a cabo el proyecto dentro de las exigencias y limitaciones
de tiempo, costo y calidad. Para ello, debe recibir suficiente autoridad para tomar
las decisiones y formular las polticas relativas al proyecto. Adems, debe lograr
el apoyo efectivo de la alta gerencia de la organizacin y servir de enlace entre
esta, el equipo de proyecto y el cliente. Debe prevenir las situaciones de crisis
para que no ocurran, pero ante ellas debe actuar con decisin y firmeza, sin
disimulos ni vacilaciones.
La Gerencia de Proyectos ha ido evolucionando para solucionar los problemas

gerenciales que surgen por la complejidad de los sistemas y el nivel de esfuerzo
requerido para solucionarlos.
Tema 9.- OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
La Gerencia de Proyectos tiene como tarea fundamental la ejecucin del Proyecto

con el fin de obtener un resultado o producto final. A tal efecto, debe alcanzar al
menos los siguientes objetivos:
a. Garantizar el alcance previsto para el proyecto; es decir, satisfacer los

requerimientos indicados en el alcance y en las especificaciones del
proyecto, los cuales son producto de una debida planificacin y
programacin.
b. Planificar, programar, ejecutar y controlar las actividades o tareas del

proyecto buscando excelentes estndares en los indicadores de la gestin,
tanto tcnicos como financieros.
c. Cumplir con las metas y programas. Es decir, satisfacer el cumplimiento de

los plazos previstos para entregar el producto, finalizar una obra o alcanzar
el resultado esperado del proyecto.
d. Hacer la asignacin y el uso racional de los recursos destinados al

proyecto.
e. Administrar los recursos humanos, materiales y financieros disponibles

para el ptimo desempeo de las actividades del proyecto

D.
f. Seleccionar las mejores tecnologas y las mejores prcticas para realizar
las actividades del proyecto.
g. Controlar los costos.
h. Mantener los estndares de calidad acordados.
i. Garantizar el cumplimiento de los plazos de entrega.
j. Obtener los Beneficios, satisfacer las expectativas de Costos e Ingresos y

administrar eficaz y eficientemente un presupuesto previamente definido
para la ejecucin del proyecto.
k. Cumplir con las obligaciones contradas en relacin con las expectativas

del cliente o destinatario o usuario final del producto del proyecto.
9.1 GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS.
Los grandes proyectos requieren mecanismos de apoyo a la gestin gerencial,

mucho ms completos. La Gerencia Integral, es la estructura de informacin para
el manejo de proyectos complejos.
9.2 OBJETIVO DE LA GERENCIA INTEGRAL
El objetivo fundamental de la gerencia integral de un proyecto, es el de lograr que

los eventos programados ocurran oportunamente a pesar de los conflictos
funcionales y de incertidumbre ambiental en que se desarrollan. En general debe:
1. Disminuir los riesgos inherentes al proceso de toma de decisiones.
2. Generar respuestas tipo Causa-Efecto en los aspectos crticos del proyecto.
3. Ofrecer diferentes niveles de servicio de acuerdo a las necesidades del

usuario.
Para ser efectivamente integral, la gerencia de proyectos debe coordinar las

interfaces funcionales dentro del marco tridimensional de los objetivos del
proyecto:
CALIDAD (ESPECIFICACIONES)
TIEMPO (PROGRAMAS)
COSTO (PRESUPUESTO)

D.
Adicionalmente, la gerencia del proyecto es tambin responsable de la:
Gestin de la Integracin.
Gestin del Alcance. .
Gestin el Tiempo
Gestin de los Costos
Gestin de la Calidad
Gestin de los Recursos Humanos.
Gestin de las Comunicaciones.
Gestin de las Adquisiciones.
Gestin de los Riesgos.
En atencin al carcter del gerente del proyecto como jefe y representante

autorizado ante el cliente y ante la corporacin, es responsable directo de la:
Gestin de la Integracin.
Se trata de los procesos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto
sean coordinados apropiadamente. Esto implica la integracin de los equipos de
trabajo, los recursos, los planes y programas dirigidos a satisfacer las
expectativas del cliente respecto al compromiso asumido; pero respondiendo
tambin a los intereses de la corporacin promotora del proyecto.
Gestin del Alcance.
Una vez definido y acordado el alcance del proyecto, garantizar el cumplimiento

de lo ofrecido y tomando en cuenta los cambios del entorno, el gerente del

D.
proyecto es el responsable de entregar el producto y los dems entregables
acordados, asegurando que el proyecto incluya todo el trabajo requerido.
Es normal que en los proyectos surjan cambios de alcance generalmente

inducidos por las necesidades del cliente o del proyecto mismo. Estos cambios
deben ser manejados como cualquier otro cambio, pero debe prestrseles
especial atencin, puesto que tambin generan cambios en los recursos y
muchas veces en cuanto al tiempo de ejecucin.
Gestin del Tiempo.
El vigilar y garantizar el cumplimiento de los plazos de entrega, el cumplimiento

de las expectativas respecto a los rendimientos y duraciones de las tareas; as
como controlar los desperdicios en cuanto a la utilizacin del tiempo destinado a
las actividades del proyecto, es una de las responsabilidades del gerente del
proyecto.
Si el avance del proyecto no es satisfactorio y se teme que el proyecto no pueda

cumplir con los plazos establecidos para su ejecucin, el gerente del proyecto
tiene las opciones de: a) Reprogramar el proyecto, acordando con el cliente el
nuevo plazo de entrega; b) Acelerar el proyecto, incorporando ms personal,
trabajando sobretiempo o mejorando la productividad.
Gestin de los Costos.
Definidos los recursos y calculados los costos atribuibles al proyecto, una de las
responsabilidades importantes del gerente es vigilar el cumplimiento del
presupuesto y en todo caso, observar las variaciones de precio de los insumos y
recalcular su incidencia en la estructura de costos del proyecto con miras a su
actualizacin. Lo importante es asegurar que dentro de lo posible, el proyecto
concluya dentro del presupuesto aprobado.
Debe tenerse presente que los cambios de alcance generan cambios tambin en
los costos previstos; y esto es vlido, tanto si se acelera (acorta) la duracin del
proyecto como si se retrasa.
Gestin de la Calidad.
La calidad del proyecto tanto como la calidad del producto, no admiten discusin,
la responsabilidad del gerente es garantizar que ambas sean entregadas bajo las
mismas condiciones del convenio y de acuerdo con el alcance previsto. El gerente
del proyecto desempea un papel de primersima importancia en el control de
calidad en el proyecto y debe velar porque permanentemente se cumplan las
normas y los estndares de calidad aplicables al proyecto. Por lo tanto, su gestin
incluye identificar los estndares de calidad y determinar cmo satisfacerlos.
Gestin de los Recursos Humanos.

D.
En este caso nos referimos al recurso humano asignado al trabajo del proyecto.
En este sentido el gerente es responsable de la conformacin de los equipos de
trabajo y de la asignacin de las responsabilidades, proveyendo de paso, las
condiciones ambientales que generen un ambiente motivacional y productivo,
para lograr el mejor desempeo de las personas involucradas en el proyecto.
Los gerentes de proyectos pocas veces tienen injerencia en el reclutamiento y

contratacin de los miembros del equipo de trabajo; esto compete a la gerencia
de recursos humanos de la corporacin y por lo tanto ellos dependen
jerrquicamente de otra gerencia; no obstante, deben procurar que la seleccin
del personal asignado al proyecto sea la ms idnea y la ms capacitada de
acuerdo a las necesidades del proyecto.
Gestin de las Comunicaciones.
En el desarrollo del proyecto es necesario promover la comunicacin tanto la

interpersonal como la colectiva entre los miembros del equipo de trabajo; lo que
incluye la adopcin de los medios y equipos que faciliten este proceso. Es a
travs de la comunicacin como podr compartirse la informacin respecto al
proyecto y su entorno.
Para lograr una comunicacin efectiva, las personas deben tener el deseo de
comunicar, entender el proceso de comunicacin, expresarse con claridad y
sinceridad y verificar la respuesta adecuada a sus intentos de comunicacin.
Adems de la comunicacin formal es muy importante fomentar la comunicacin

informal. Mientras ms contacto e intercambio de informacin tengan los
integrantes de los equipos de trabajo del proyecto, es ms probable que
dispongan de la informacin necesaria para realizar mejor su trabajo; y tambin
que estn en mejor disposicin para cooperar y colaborar con los dems.
Gestin de las Adquisiciones.
La funcin de procura es una consecuencia del diseo de ingeniera del proyecto;

es all donde se especifican y cuantifican las adquisiciones necesarias. Si bien las
adquisiciones deben ser acordadas en la fase de procura del proyecto, la
administracin de los productos, materiales y equipos destinados al proyecto
deben ser recibidos, verificados, custodiados y asignados bajo la vigilancia y
responsabilidad del gerente del proyecto. Tambin se incluyen aqu los bienes y
servicios externos a la organizacin del proyecto.
Gestin de los Riesgos.
Un riesgo es una probabilidad de que ocurra o no un evento. En el lenguaje

coloquial se asume que el riesgo ofrece un peligro y que por lo tanto sera un
evento no deseado. Durante el desarrollo del proyecto es cuando los riesgos
podrn hacerse presentes. Es responsabilidad del gerente conocer la existencia y
la potencialidad de los riesgos a los cuales se estar expuesto, as como adoptar
D.
las medidas preventivas que permitan controlarlos, minimizarlos e incluso
transferirlos al mercado asegurador si fuere necesario.
9.3 FUNCIONES GENERALES DEL SISTEMA DE GERENCIA DE PROYECTOS:
- Manejar las fases de planificacin, programacin, ejecucin, control y cierre de

un proyecto.
- Manejo y simulacin de escenarios alternativos.
- Pronosticar en base a datos reales, las tendencias probables del proyecto en

cuanto a tiempo, costo y recursos.
9.4 REQUERIMIENTOS GENERALES DE IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE

GERENCIA DE PROYECTOS.
- La creacin dentro de la empresa de una estructura normalizada desde el

punto de vista de planificacin de proyectos.
- La creacin de sub-sistemas de seguimiento y control de tiempo-costo y

desempeo tcnico.
- La seleccin de las herramientas computacionales de acuerdo a los

objetivos y criterios planteados para el desarrollo del sistema de
gerencia de proyectos.
9.5 CRITERIOS GENERALES DE DISEO DE UN SISTEMA DE GERENCIA DE

PROYECTOS.
Un Sistema de Gerencia de Proyectos debe obedecer a los siguientes criterios

fundamentales:
- Flexibilidad modular aplicable tanto a las reas operacionales y gerenciales

dentro de un proyecto, como a la integracin de informacin en ambientes
de multiproyectos.
- La arquitectura del sistema debe permitir:
Planificar y controlar por separado las fases de un proyecto.
Mltiples opciones de seleccin, ordenamiento, y divisiones

en los reportes y bases de datos establecidos por el proyecto.
Capacidad de simulacin de distintos escenarios.

D.
Capacidad de programar y nivelar recursos asociados a actividades,
fases y proyectos.
Tema 10.- FUNCIONES GERENCIALES
El considerar la Gerencia como un proceso, hace que pueda ser analizada y

descrita en trminos de funciones gerenciales. Tradicionalmente el Gerente est
destinado a cumplir con un rol de funciones que reafirman su autoridad y
responsabilidades en el desarrollo de aquello que debe gerenciar. Estas
funciones son:
Planificacin
Programacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin y
Control
Y ms modernamente se le atribuyen otras funciones complementarias a las

anteriores, como:
Decidir
Pronosticar
Innovar
Motivar
Incentivar e
Informar

D.
Planificacin.
La definicin ms sencilla: Planificar es hacer planes; pero en el mundo de los

proyectos no se trata slo de eso. Se pretende alcanzar propsitos, metas y
objetivos concretos en trminos de eficacia y mxima eficiencia posibles. Por eso
la planificacin en proyectos debe comenzar por conocer en primer lugar cul es
la realidad actual; cul es el entorno que pretende ser cambiado; cul es el punto
de partida y visualizar con claridad qu es lo que se pretende cambiar y cul ha
de ser el objetivo final.
Planificar es decir en trminos concretos qu es lo que hay que hacer para

cambiar una realidad actual en una realidad deseada futura. Es establecer las
acciones o pasos a seguir para obtener el resultado deseado. Son acciones
predeterminadas conducentes a alcanzar una meta u objetivo preestablecido.
Programacin.
En el mundo de los proyectos, la programacin se refiere por una parte a la

estimacin de los tiempos de duracin de las acciones o tareas predeterminadas;
y por otra parte a la cuantificacin de los recursos o insumos necesarios para su
ejecucin.
Todo proyecto como un evento temporal y finito, tendr un comienzo, un

desarrollo y una culminacin o fin. Tal es el propsito de la programacin.
Organizacin.
Los proyectos requieren personas para ser ejecutados; pero tambin requieren
otros insumos como instalaciones, equipos, maquinarias, herramientas, etc. La
organizacin est destinada a poder cumplir con todo cuanto se requiere pero de
la forma ms adecuada posible. Es como armar las piezas de un rompecabezas:
todo tiene un lugar y se requiere que todo funcione en un todo armnico y
coherente. Tal es el propsito de la organizacin.
Direccin.
Los proyectos requieren personas aptas que los conduzcan hacia las metas y
objetivos trazados. Que velen por el cumplimiento de los estndares y que
asuman la responsabilidad suprema del proyecto.
En el director se personifica la autoridad, pero tambin la mxima responsabilidad

por la conduccin del proyecto. En el rol de director, el gerente representa al
proyecto ante el cliente o destinatario final, pero tambin ante las autoridades
corporativas. Su papel principal es el de dirigir a los dems miembros del equipo
D.
de trabajo con el fin de que cada quien cumpla con cabalmente con las
responsabilidades asignadas.
Coordinacin.
Coordinar es concertar; poner de acuerdo, convenir, pactar y negociar. Es uno de

los aspectos ms importantes de un gerente de proyectos. A coordinacin y la
direccin van de la mano; sta es la forma como el buen gerente hace sentir el
efecto de su accin gerencial.
Control.
Una vez que se define un plan, la nica manera de garantizar que se cumpla
cabalmente es aplicando medidas y acciones de control. En efecto, controlar es
medir y medir es comparar. Por lo tanto, deben medirse progresivamente los
resultados obtenidos y compararlos con los resultados previstos. Cualquier
desviacin debe ser corregida oportunamente aplicando las acciones correctivas
que permitan retomar el rumbo previsto.
Decidir.
Tomar una decisin es adoptar una entre un conjunto de opciones disponibles.

Slo se puede decidir, cuando hay varias opciones alternativas. El asunto est en
que los resultados de una decisin, no siempre se observan en la inmediatez del
tiempo; sino un cierto tiempo despus. Y esta es la razn por la cual las personas
tienen cierto temor de tomar decisiones, sobre todo cuando se trate de acciones
importantes o trascendentes.

D.
Una de las cualidades que se valora con ms cuidado, es la capacidad del
gerente para tomar decisiones. Tomar decisiones significa tambin asumir la
responsabilidad por la decisin tomada, inclusive a riesgo de equivocarse.
La recomendacin es decidir por la opcin que parezca la ms conveniente; pero
nunca dejar de decidir o pretender evadir la responsabilidad. En todo caso, ante
una decisin equivocada, siempre habr la oportunidad de corregir la accin
adoptada.
Si el gerente, ante una situacin disyuntiva o apremiante no decide, alguien

tendr que hacerlo por l, perdiendo de este modo su cualidad de lder conductor
del proyecto.
Pronosticar
Pronosticar es una forma cientfica de avizorar el futuro. Un pronstico es en

esencia un juicio experto acerca de una situacin reinante o sobre un resultado
esperado. El gerente de proyectos debe conocer y aplicar tcnicas para
pronosticar, entre las cuales suelen ser de mucha ayuda las curvas de tendencia
y los anlisis estadsticos acerca del comportamiento de algunas variables.
Innovar
Innovar significa adoptar lo nuevo; pero en el sentido ms amplio, la innovacin

comprende tambin la actualizacin, la substitucin de lo intil, la incorporacin
de nuevas maneras de hacer las cosas, incuso el romper con viejos paradigmas.
No debe confundirse la innovacin con el esnobismo; aunque a veces cuando se

innova, tambin deben sustituirse cosas viejas u obsoletas por cosas nuevas o de
nueva generacin.
El bien gerente de proyectos debe estar abierto a la necesidad de innovar,

buscando los mejores niveles de eficiencia; y por qu no, buscando tambin el
mnimo esfuerzo si fuere necesario.
Motivar e Incentivar
La motivacin se atribuye exclusivamente a los seres humanos y tiene que ver

exclusivamente con los sentimientos; con el bienestar; con la satisfaccin, el
placer o el gusto por lo que se hace. Las personas altamente motivadas suelen
ser las ms productivas.
El gerente de proyectos debe conocer individualmente a los miembros de su

equipo de trabajo. Saber que les motiva favorablemente, y saber dosificar las
gotas de motivacin (los incentivos) que hacen que la gente trabaje mejor y con
placer por lo que hace.

D.
Informar
Estamos en la era de la informacin. El mundo se ha globalizado y esta

globalizacin ha convertido a nuestro mundo en una aldea: una aldea global
donde es precisamente la informacin el nuevo mecanismo de poder. Quien
maneja la informacin ostenta el poder.
Tal vez hoy en da, la fuente ms importante de informacin est en la internet y

la revolucin causada por los llamados medios sociales. El gerente moderno no
slo debe estar informado, sino que tambin debe favorecer a que sus
colaboradores y dems integrantes de su equipo de trabajo tambin lo estn.
William Crosby (1805 1881), aunque vivi durante la era industrial, vaticin con
sus palabras un hecho que es incontrovertible:
<<En el mundo hay tres tipos de personas:
Las que hacen que las cosas pasen;

las que ven las cosas que pasan, y
las que no saben ni lo que est pasando>>

D.

1 Diplomado Gerencia Profesional de Proyectos 2017

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C

GERENCIA PROFESIONAL DE PROYECTOS

PLANIFICACIN, PROGRAMACIN, DIRECCIN, COORDINACIN

GUA DEL PARTICIPANTE.

GERENCIA PROFESIONAL DE PROYECTOS

1 GERENCIA DE PROYECTOS ING. JUAN ALBERTO BUJOSA

MDULO I GERENCIA DE PROYECTOS

PROYECTO: DEFINICIN, CARACTERSTICAS

MDULO II PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS

PLANIFICACIN: DEFINICION; OBJETIVOS.

MDULO III HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

MDULO IV MEDICIN DEL AVANCE FSICO DEL PROYECTO

AVANCE FSICO: DEFINICIN; MEDICIN.

MDULO V COSTOS Y PRESUPUESTO DEL PROYECTO

TEORIA DE COSTOS: COSTO, GASTO, VALOR.

2 GERENCIA DE PROYECTOS ING. JUAN ALBERTO BUJOSA

MDULO VI DIRECCIN Y COORDINACIN DEL PROYECTO

DIRECCION: CONCEPTO. CARACTERISTICAS.

MDULO VII CONTROL DE PROYECTOS

CONTROL: DEFINICION. OBJETIVOS.

MDULO VIII EVALUACIN FINAL

MDULO I GERENCIA DE PROYECTOS

GLOSARIO DE TRMINOS Y DEFINICIONES

DEFINICIN DEL PROYECTO

3 GERENCIA DE PROYECTOS ING. JUAN ALBERTO BUJOSA

COMPONENTES DEL PROYECTO.

Glosario de trminos y definiciones.

Una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De

Diferencias entre meta y objetivo.

Etimolgicamente, se puede identificar la palabra "meta" como un lmite ya que se

Es el trmino de carcter ms global. Un plan hace referencia a las decisiones de

Un programa, en sentido amplio, trata de concretar las lneas generales

Un proyecto es un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y

La diferencia entre un programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y

Podemos sealar las siguientes caractersticas de los proyectos:

- Todo proyecto tiene una duracin determinada.

Si queremos concretar ms todava, podemos hablar tambin de actividades y

En conclusin, un proyecto consiste en la ordenacin de un conjunto de

La gerencia de Proyectos es una actividad de mucha actualidad, sobre todo

I.1 DEFINICIN DE PROYECTO

En general, un proyecto es un proceso mediante el cual se organiza la aplicacin

6 GERENCIA DE PROYECTOS ING. JUAN ALBERTO BUJOSA

Formalmente hablando, el proyecto se refiere a un conjunto articulado y

Como vemos, en el lenguaje formal el trmino proyecto est siempre asociado a

En ingeniera, habitualmente nos referimos a el proyecto como la fase de diseo

En nuestro curso, utilizaremos el concepto de Proyecto como un plan de accin

I.2 TIPOS DE PROYECTOS.

7 GERENCIA DE PROYECTOS ING. JUAN ALBERTO BUJOSA

I.3 CLASIFICACIN DE LOS PROYECTOS

Cuando analizamos los objetivos de un proyecto, advertimos que su orientacin

a) Privados o Particulares. Por lo general, estn orientados a la obtencin

b) Pblicos o Sociales. Promovidos principalmente por organismos pblicos,

Actualmente, se est haciendo nfasis en la necesidad de que los proyectos

I.4 FASES DE UN PROYECTO:

El desarrollo de un proyecto tiene lugar en distintas etapas o fases. Segn la

FASE I: INICIO o CONCEPCION:

DEFINICIN DE OBJETIVOS, CONFIGURACIN INICIAL, ESTUDIOS DE

FASE II: DEFINICIN DEL PROYECTO:

ELABORACIN DEL PLAN GENERAL, PRESUPUESTO

FASE III: ORGANIZACIN:

DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL TRABAJO (EOT-

DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ANALTICA DEL TRABAJO (EAT-WBS)

FASE IV: EJECUCIN: