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en el trabajo Trabajo. La partic! motivacion Pn eC En esta unidad aprenderas a... ® Valorar el potencial del trabajo en equipo, aprovechar los distintos roles y favorecer la participacién. Peo oa ; ener ety = Identificar qué motiva a los trabajadores y cémo re 'o pueden aprovechar las empresas * Seleccionar la técnica de motivacién mas adecuada en cada caso concreto, (aire rns) | £t2Pas por las que atraviesa un equipo }—4 Normatizacion ) — Cameraman) een TRABAJO Qué es la motivacion: fuerza interna (—| que impulsa a una persona a llevar ac ‘abo una determinada conducta Teorias de contenido Teorias sobre la motivacién Qué motiva a los trabajadores Cémo lo pueden aprovechar las empresas LA PARTICIPACION | ¥.LAMOTIVACION EN EL TRABAJO La participacién como elemento motivador Técnicas de motivacién laboral Evaluacion de la motivacién li 19> Teabalo OOPS an sen a po de trabalo, Nos eriencia pare wana 12, CONDE ad de aes? IONE sino un engranaje perfectamen’s iy simple suuma de los esfuer? cuando habla de et sone min mediante trequip no xn simple gape de sab Beal mel que el estado i rei fee individualmente (efecto: ‘multiplicador). sare penis de un egelpe de tele CXDEMEER EOE, eo an responsi: docx! OfTAE métodos y metas. 41> Cémo deben ser los equipos ae Eficacia y eficiencia Para ser eficaces y eficientes: 1s de trabajo deben ser jionales Los equipo heterogéneos, de manera que las comP® tencias personales y profes de unos miembros comp! | los demas. . _ Et gamero de integrantes debe ser adecuado al obj alcanzar. _ Es fundamental que el equipo esté bien coordinado. Ep relacién entre los distintos miembros del equipo ha de estar confianza y el compromiso. _ Ta comunicacién en el equipo tiene que ser abierta y fluida. ~ [os conflictos se deben abordar y resolver en el momento en que aparezcan. jetivo que se pretende basada en la Ejemplos Heterogeneidad JT-PLAY es una empresa que se dedica al desarrollo de videojuegos. En ‘cada proyecto, los equipos de trabajo deben estar integrados por guionis- tas, ilustradores, programadores, ingenieros de sonido, etc. Es decir, per- sonas de distintos perfiles que aporten no solo sus conocimientos y expe- riencias sino también diversas competencias personales y profesionales. 1.2 > Etapas por las que atraviesa un equipo a tipologia de Jos equipos de abajo es diversa: algunos son estables, porque su actividad es de duracién indefinida o muy prolongada; otros se crean para la solucién de un problema concreto; los hay de produccién, de proceso, de mejo- ra, etc, Y cada uno tiene sus particularidades. Sin embargo, suelen distinguirse cinco etapas en la vida de cualquier equipo de trabajo: 1, Formacién del equipo: se trata de la fase de disenio del grupo, Hay que tener muy en cuenta lo que se ha explicado anteriormente respecto a Ee hi ah ; ae ee de trabajo para resultar eficaces y eficientes, —— - onto: coincide con fs inca, de incertdumbre en aque los miem- {to del grupo todavia no se conocen fo sufcent, no han desarollado ain Fen abzsen los demésyel grado deientfcacion y eompromiso es baj a © hacer lo posible para que esta fase sea breve = malizaciOn: es la fase de acoplamiento y con, : auecals no aconprenientor pene solidacién del equipo, en ta €s su papel y el de los demas, mejor aprovechamiento posi los recursos disponibies. Por tanto, eficacia no es sien sindnimo de eficiencia, NES Eficacia es lograr los objetivcs;e; ementen las de jencia es hacerlo, ademas, Unidad 3 - Trabajo en equipo. La part 4. Desempefio: es la fase ideal, la de maxi € mas productivo. Todos los miembros se conocen, confian unos en ottes y se sienten identificados con el grupo, de modo que se desarrolla el senti- miento de pertenencia y aumenta el compromiso. El lider ha de procurar que esta fase de estabilidad dure el mayor tiempo posible. Desintegraci6n o decadencia: todos los equipos se extinguen en algin mo- ‘mento, bien porque alcanzan sus objetivos y pierden su raz6n de ser o bien Porque, a partir de cierto momento, entran en una fase de decadencia que debe ser identificada por el lider para adoptar las soluciones més adecuadas (replanteamiento de objetivos, sustitucién de uno o varios miembros, diso- Iucion y creaci6n de un nuevo equipo, etc.) imo rendimiento, en la que el equipo Resulta fundamental identificar la fase en la que se encuentra un equipo de trabajo para poder intervenir y h: acer los ajustes que sean necesatios 1.3 > Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo El trabajo en equipo presenta ventajas e inconvenientes. Aunque las primeras superan a los segundos, hay cuestiones que no podemos descuidar si queremos crear un equipo altamente eficiente. a eee VTE | (mas y mejores ideas). - Alrepartirse la responsabilidad, existe | tuna mayor predisposicion a asumirriesgos. ~ Elesfuerzo individual aparentemente es menor. (Ventas ~ Aumenta ta tolerancia y la flexibiidad, | | ~ Fomenta el aprendizaje compartido. = Mejora las relaciones nterpersonales. | tem eeiieara enero leaned la motivacién y aumenta et nivel, | de compromiso, | | ~~ Todos tenemos cierta tendencia | al individualismo, | = El equipo necesita tiempo para empezar | INCONVENIENTES ee ote, - Dificultades para alcanzar un consenso. ~ Exige afrontar y resolver los conflictos. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo. 1.4 > Roles en el equipo de trabajo Cuando hablamos de los roles en el equipo de trabajo nos referimos al papel que desempefia en el equipo cada uno de sus miembros, es decir, la posicién que ocupa (rol jerdrquico), las funciones que se le han asignado (rol funcional) y Ja forma en la que se comporta (rol de equipo). No obstante, la mayoria de los andlisis se centran en esta Ultima cuestién: el modelo de conducta en la interaccién con los demi. En este sentido, los roles pueden ser positivos (el cohesionador de grupo, el rematador de ideas, el evaluador, etc.) 0 negativos (el dominador, el charlatén, a persona de ideas fijas, etc.) 47 ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO | Formacién del equipo Conflict Normalizacion Desemperio Desintegracién ‘0 decadencia ‘Agendas ocultas En ocasiones, puede ocurrir que algunos miembros del equipo tra- ten de boicotear la gestion det lider 0 et trabajo del grupo. Las razones son diversas: enemistad, celos profesionales, frustracién, desacuerd Con la expresin «agendas ocul- tas» nos referimos al juego sucio ‘que, de forma sutil, un miembro del equipo puede tratar de hacerle al jefe . sos, pero si nay 100 HE erosomoles de Equipo” no en identificar las fOr Jentorno laboral. son num 1a actualidad, 10s e500 de Me Bn a acute los demas es ed destac hoy endiaen sain " ein dads del comer senel ent Como seftala el propio Belbin, al identificar las fortatenas podemes uilzasas de la manera més ventajosa posible, mientras que ser conscientes de las po’ dificultades nos permite hacer un esfuerzo para evitarlas utiliza tanto en procesos de reclutamiento como para mejoral rendimiento de los equipos y la productividad de las organizaciones. itarlas. Esta informacion se ir la motivaci6n, el Belbin: recursos gratuitos En la web www.belbin.es prey, encontrar una seleccién de do, mentos, ideas, articulos, et, puedes descargar, fotocopiar y ,, izar libremente. ‘Contribucién ‘Debilidad permitida Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Ignora los incidentes. Tiene dificulta ome, Resuelve problemas dificiles. para comunicarse eficazmente. ‘Monitor Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Carece de iniciativa y habilidad para evaluador Juzga con exactitud. inspirar a otros. ‘Maduro, seguro de si mismo. Aclara las metas que se . Coordinador —_| pretende alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Se le puede percibir como manipulad Delega bien. Se descarga de trabajo personal. Investigador | Extravertido, entusiasta, comunicativo. Demasiado optimista. de recursos | Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos, Pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido Implementador | Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Intl i = Transforma las ideas en acciones, inflexible en ocasiones. Lento €n responder a nuevas Finalizador | Esmerado, concienzudo, ansioso, Busca los eriores i pesiidaces riende a Preocuparse excesivamente. las ¥ les omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido, Reacio a detegar. Conesionador | Co0perador,apacibe, perceptivo y diplomat; Escucha e impide los enfrentamientos ne U Indeciso en situaciones cruciales. ape Retadr, dinamico, trabaja bien bajo presion. ne iniciativa y coraje para superar obstéculos, Propenso a provocar. Puede herir Solo le interesa una cosa en cada momento, {os sentimientos de la gente. Especialista | det det i ber. Aporta ice nento, cumplidor i! feng Port Cualidades, conocimientos ters gertrbwe soto cuando se trata técnicos de un tema que conoce bien. Emplea demasiados tecnicismos. Unidad 3 - 10 1.5 > Direccién y liderazgo Dirigir un equipo consiste esfuerzos, motivar a los col desviaciones, Organizar los recursos, coordinar los aboradores y controlar para comregit las posibles Boee oaimente Se han distinguido los siguientes estilos de direccion: ~ Autocritico: el jefe organiza cons su eter ¥anume ln esponsabiidad, Puede ree Capone Paternalistas o una combinacién de ambos cr A i Bt ~ Burocratico: se basa en el coreg dimientos. El li aOR e exige a si las instrucciones, ~ Laissez faire: el jefe ejerce lo menos posible como tal, deja hacer a sus subordi- Badesysolointerviene cuando es esictamente none e regia sus colaboradores resolver conflcog nn Pa es = Carismético: la autoridad race ene bene cul ls relaiones personales y ce eee uienesoftecen su colaboraion influencia del Lider, que Por los miembros del grupo, implicen y asumen la responsabilidad de manera conjunta, Eljefe no ovlere Meerce Gree re mis © menos participative. El méximo nivel de partich BaGon =~ Ga.enos equipos colegiados en los que el liderazgo es compartido, Xa fendencia actual es el Hamado derazgo situactonal, flexible y adaptado a cada momento y circunstancia, ~ Inspirar a sus colaboradores Para hacerlos mejores. ~ Transmitir motivacién y entusiasmo, ~ Mostrar por las personas tanto interés. como por la tarea. ~ Tener en cuenta et nivel de competencia y Compromiso de sus colaboradores para decidir ‘cuando dirigir, supervisar, orientar, apoyar 0 delegar. a} ——__ Caracteristicas que debe tener el lider de hoy en dia, Por otra parte, es bien sabido que jefe y lider no son siempre sinénimos. Al primero le da el poder la empresa; al segundo, sus colaboradores, Esto, en oca- siones, da lugar a una disociacién entre liderazgo formal ¢ informal. La empresa ‘ha de detectar estas situaciones para, en la medida de lo posible, hacer coincidir ambos tipos de liderazgo y dar opcién asi a que aparezca la figura del di con capacidad de liderazgo o jefe-lider. Inteligencia emocional. eee ~ Autoconfianza. ire ss erate ees ~ Habilidades sociales y comunicativas. oo 7 TREE toe ~ Capacidad de adaptacién a los cambios. in + Interés por la innovacion. eee orgs polo cam 49 Teoria del tiderazgo situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard son los padres de la teoria det tiderazgo situacional, De acuerdo con esta teoria, el dirigente puede adoptar un estilo flexible de liderazgo, adaptin- dose en cada caso a la situacién: unas veces debe poner et acento fn la conducta de relacion (interés Por las personas) y otras en la de tareas (Interés por la producti dad). Ademas, elegir el estilo mis adecuado depende en gran medida dea madurez profesional (nivel de competencia y compromiso) de los subordinades. que se encarga de diseha riges un equipo resa¥ pees scomo ijercerias et UderaZB0 CON cada de Trabajas en el dePe ermaci- ‘Tienes at © a ccontratar tos Pla! .ciones COP ‘empresas de formacion fina de elas? de diez 2f05 gestiona las ele oaupade detect las necesidade Paloma, que tteva en ta empress eel empresas O& Je hace He formativas- ’ al a a stigiieda“ e tas accl i Presa, con cinco anos antigiet® y ae poner e% marcha las C0 mente de ‘uestiones relacionadas co; de formacion, 2 aisenar tos PIANESY ipo, pot ahora se CUP p corporat » fires, a2 at Paiva de la JOC entacio ta gestion admint y compromise) de cada uno de de competencia solucion rofesional (nivel de 67 de una idea: ta maces én debe serlO- meses rt ina prtano de derezao am vecitca, de mode ave 0 « ea est » POF exp: : é ‘ocupa de una tar a ? aks do ue EE ‘egar responsabitidades rienciay made FI Ms su trabajo, por 10 due 5 rivet de competencia Y a ‘tres aos haciendo oe que supervisar SU Srabajo, pero casi siempre bastars ci Teresa lleva pastante alto. Puede que °F ‘ocasfones tengam* resolver las dudas que NOS plantee. El caso de Alfredo es distinto; Se trata de un: ejercer un control mas ‘estrecho, controlar SU asi que habra que ensefar ecién incorporada, meta errores- a persona rregirte cuando CO’ trabajo y CO! ones y dinamicas de grupo 1.6 > Reuni > ta reunin es una herramienta del abate equipo. Se convocan Briefing veunones para estalecerobjeivos, generar ides et eee ee ‘escuchar opiniones, solucionar problemas, etcétera. menos informal y de duracio breve en la que se ‘suelé as reuniones el coordinador desplegase to pautas de trabajo de una jr tre todos los asistentes participasem, y ave Sirve para motivar al equ no de palabra de cada Uno. también para reparti func tareas. Es muy habitual en ¢ > pero como esto no siempre ocurre, podemos recurrir alas dinamicas de Iinados sectores (pub\iccze grupo, que son técnicasy estates ques utlizan, como Su propio nombre eo Fadica, para dinamizar las reuniones y fomentar la participaciOn. LT 1. Convocarla solo cuando sea realmente necesal Lo ideal seria que en das sus habilida- ademés respeta- des para conseguir 4 ran el orden de las intervenciones y el tu 2, Tener claras los objetivos. 3, Establecer una duracién y un orden del dia y respetarlos. 4, Cuantas is i antas menos distracciones (ordenadores, tablets, teléfonos), mej , } Mejor. 5. El nlimero de participantes ha de ser operativo. 6. Tomar notas a mano, 7. Poner por escrito las decisiones tomadas o los compromisos adquiridos. a Unidad 3 51 | Existen muchas dinamicas de grupo e incluso algunas « de las mas habituates, ness anes ; Se ide a tos asistentes que se presenten | La Drevemente. Sirve para romper el hielo ‘Autopreser ¥ tener una primera toma de contacto répida. RR 8 ui om anasto Dinamica clasica para generar ideas. : | Se Picea los asistentes que aporten todas a las Ideas que se les ocurran durante un Peaesince ideas espacio de tiempo. Se prefiere la cantidad (brainstorming) a la calidad. Una persona las va anotando ¥ osteriormente se comentan y estudian uaa una, Dinamica ideal para grandes grupos. 7 Dinamicas de grupo: seis personas, que discuten un tema lurante seis minutos. Posteriormente se Es un método completo de trabajo Phillips 66 hace una puesta en comin através delos | grupat que, tiliando.distiveas portavoces. Permite la participacién de un gran numero de personas en un tiempo muy estrategias y recursos, facilita un uso eficiente de las habilidades breve. sociales y comunicativas para con: BE ducir grupos, generar ideas, resol Se pide a los participantes que, adoptando ver conflictos, tomar decisiones, un determinado papel, dramaticen una situacién retacionada con el trabajo que Dramatizaci6n (role playing) los demas analizarn y comentaran. Es muy habitual su utilizacion en seleccin y formacién en algunos sectores como el comercio o el telemarketing. Se expone un caso para que los asistentes {o analicen y busquen soluciones. Esuidioide:casos En ocasiones, se les pide que lo estudien antes individualmente. etc. Ejemplos {2} Brainstorming Un equipo de comerciales, en la fase de disefio y preparacién de la estrategia para el lanzamiento de un nuevo producto, organiza una tormenta de ideas para redactar un argumentario de ventas. Durante un espacio de tiempo prefijado, los asistentes al brainstorming aportan todas las ideas que se les van ocurriendo mientras el jefe de equipo las apunta en una pizarra, sin hacer ningun comentario ni juicio de valor. Después, se analiza cada idea para desechar las que menos aporten y seleccionar las mas iitiles. El siguiente paso deberia ser trabajar las ideas seleccionadas, mejorarlas, darles forma y enriquecerlas con nuevas aportaciones. El resultado sera un argumentario de ventas serio y profesional, que dara a conocer las caracteristicas, ventajas. y beneficios del nuevo producto de forma convincente y atractiva para los clientes e influira positivamente en su deseo de comprar. ‘Uni 52 jon y '8 motivacion 27 on Biro empr " Acon a jaquenosiem? Aon ae aa yestiOn esencial # ne re je los objetivos: enla - sites ine joy a ia i jones ¥en. a responsi rec nme a earl ts ne : - ie pats oe ‘ y moti acion estan cestrechament ligados. : ton cones se rena ; 21> eQué es la motivacion? saa i ferza interna que impul na ei ras necesidades det individuo Y | una perso! de un proceso Psi su satisfacci6n. icolbgico ce satisfaccion. No semos nos prod ocional que deno- 1s 0 Jo que que! sion em necesita r wtado de desdnimo y © Conseguir lo que ale conseguirlo nos conduce minamos frustracion. tn el mundo del trabajo el concep’ ajador motivado es Capa eles de motivacién, mayor P to de motivacién es peereTeaNESe Tes noras ideas sob ‘i i as sobre “se conseguir mucho més. En definitiva, 2 eS motivacion wroductividad. ‘Antes del surgimiento de tintas teorias de tas nece que untrab mayores nv 2.2» Teorias de la motivacién ; Ia idea tradicional de que que, a mediados del siglo X% factor enc feseubrit qué necesidades de pycion econdmica ss tuviesen motivados y fuesen Taylor) ya habia sid ie | habia sido supe teorias multifactoriales cc de las relaciones humanas Mayo). Mucho se ha escrito sobre la motivaci6n desde surgiesen las primeras teorfas, que trataban de d Jos trabajadores debian ser satisfechas para que ¢s ‘mis productivos. Cada escuela ycada autor han enfocado de una forma la cuestién. La motivacion se ha estudiado desde el punto de vista del contenido (qué nos motiva) y del proceso (cémo se produce la motivaci6n), se ha hablado de motivacién cana {interna) y extrinseca (externa), se ha planteado hasta qué punto inflt es nuestra racionalidad en la motivacién, ete. aoe Ejemplos Motivaci6n intrinseca La motivaci6n intrinseca sla que provi i ue proviene de uno mismo y aparece cuando hacemos alg s algo con lo que disfrutam> Por eso, la vocacién es ur or na pote thd cleaned Potente fuerza de motivacin, Dedicarte a algo que ti le te apasiona siempre hace " Eneste sentido, sol i _ , solemos decir i son muy vocacionales. ue determinados trabajos, como los relacionad D ‘ionados con la sanidad ola ensefanza ~Elige un trabaj ajo que te guste a Yno tendras que trabajar ni un dia de tu vid; U vida». (Confucio) 53 Unidad 3 Be eat n raat 8 SxbOnen mau Lievemeriteiguno dedos, rasgos prine pales de las teorias clasicas de la motivacion, Teorias de contenido Teoria de la Jerarquia de as necestdades (Abraham Ma Naslow explica las necesidades humana nena om) necesidades superiors cuando se ha renae ee ; Se han satisfecho las nfertorce As, resulta esencalidentificar cn aud oes ar en qué escaln dela piramide se encuentra c sujeto para saber como motivarle, een oe Teoria de las necesidades (David McClelland) McClelland distinguié en su teoria tres tipos de necesidades: Necesidad de poder: el d Influir y controlar a los demas, de ser important sessed leseo de influir y controlar a los demas, de ser importante im Fe SR ioe Se Felaclonar se Con Las Gara "da RS BER" ean rae de un grupo y ayudar a otros. Gaempresa deberd distinguir cuales la que predomina en cada uno de los sujetos que integran la organizacion para poder influir en su motivacion Teoria de los dos factores: motivacién e higiene (Frederick |. Herzberg) Herzberg distingue dos tipos de factores: ~ Los de higiene, que tienen que ver con el contexto en el que se desarrolla et trabajo y las condiciones que lo rodean (retribucién, cultura empresarial, clima laboral, ambiente fisico...). Cuando estos factores faltan o son inadecuade aparece la insatisfacci6n, pero su presencia no es motivadora por si misma, ~ Los de motivacién, que son los que producen satisfaccién al sujeto, los realmente motivadores para el trabajador, sobre los que debe incidir la empresa: feconocimiento, responsabilidad, promacién profesional, crecimiento personal, etc. Teorias de proceso Teoria de la equidad (John S. Adams) La teoria de la equidad formulada por Adams tiene mucho que ver con la justicia Percibida por los miembros de la organizacién. Segin su planteamiento, cualquier trabajador tendera a comparar los esfuerzos que efectia y las recompensas que obtiene con los esfuerzos que efectizan y las recompensas que obtienen otros miembros de la organizacién. La empresa debera ser especialmente cuidadosa para no crear situaciones ercibidas como injustas por sus trabajadores. Teoria de las expectativas (Victor H. Vroom) Vroom centra su teoria en el proceso de la motivacién y analiza las distintas variables que influyen en el comportamiento. Llega a la conclusion de que el esfuerzo que esta dispuesto a efectuar un individuo para conseguir un objetivo es directamente proporcional a las posibilidades que cree que tiene de conseguirlo. La ensefianza que obtenemos de esta teoria es que los objetivos propuestos, para ser motivadores, deben suponer un reto para el trabajador, pero no verse como algo imposible o inalcanzable. Teoria de la finalidad (Edwin A. Locke) Locke, partiendo de la idea de que las personas actian racional y conscientemente, estudia el efecto de los incentivos externos sobre el nivel de ejecucién en la tarea, y llega, entre otras, a las siguientes conclusiones: i ~ El establecimiento de metas especificas genera mayores niveles de rendimiento que el establecimiento de objetivos generales. : La motivacién del individuo aumenta a medida que supera las metas parciales fijadas. , ~ Las metas que son dificiles de alcanzar motivan mas a los trabajadores. motivadores atizacién de (@ pero la reparaci no duradera. oficina como un factor higienico: man det aire acondicionado del si rabajar ala temperatura correc! istema de calefé ta noes, en si jador percibe la ctim Eltrabaj yan malest2t le provoca un sf tuna satisfaccion a corto Pla20y especialmente motivador- “Aigunos autores defienden ‘motivadora pero no a largo ion salarial. ‘sin embargo, factores como mantiene en el tiempo. 1s mejoras salariales: tien bra con mucha rapidez a parecido incluso con 12 1 trabajador se acostumt que ocurre algo plazo, porque el tivado ta responsabilidad o el reconocimiento $0 realmente mot 2.3 > Qué motiva a los trabajadores fe haber ciertas coincidencias, 1o que motiva a wads ietamente distinto. Ademds no es estable en el tern, ‘Aunque en general pued fe 1a edad, las circunstancias personales, el personas y a otras es compl po, puede cam! entorno, etc. iar dependiendo di para analizarqué es lo que nos motiva, podemos distinguir dos tipos de factores: internos y externos. _ Los factores internos tienen que ver fundamentalmente con la competencia y la autodeterminacion del individuo, que hace algo porque sabe y quiere hacerlo (gusto por la propia tarea), Tienen como consecuencia una motivacion cate intrinseca. ~ {os factores externos normalmente son del tipo recompensalcastigo y dan demuestra Iugara la motivacion extrinseca, Entre los mas habituales podemos destacar: 102s + Eldinero. Bc ‘El reconocimiento. Becta ws wate * 1a posibilidad de promocién profesional. res, reconacen sus log * La responsabilidad sobre la tarea, delegar result para los empleados © El poder sobre otras personas. © El clima laboral. * La posibilidad de conciliar vida laboral y vida familiar. Cualquiera de estos factores moti pero también desmotivados d 's puede ser motivador i cuando sentimos que nuestras necesidades no a satisfe is ee fechas. 2.4> C6 mo lo pueden aprovechar las empresas Cada persona segiin su edad, a unos factores que a otros, motiva a cada empleado pa personalidad y circunstanci tancias da mas i Por tanto, “A la mas importanci: Portanto la empresa debe identifica ieee gue iprovechar todo su potencial eslo que Unidad 3 ar afectando seriamente al Un error en la identificacion puede ser fatal y acal lima laboral y a la productividad, Ejemplos Error en la identificacién de los factores de motivacién Suponer que a todas las personas les motivan las mismas cosas podria llevarnos a ofrecer, por ejemplo, la direccién de un equipo a alguien a quien no le resulte un aliciente tener trabajadores a su cargo y prefiera, en cambio, seguir haciendo su trabajo y tener una vida mas tranquila, 2.5 > La participacién como elemento motivador ‘mento motivador. Esto ocurre porque En general, la participacion supone un el cuando se potencia la implicaci6n de los trabajadores estos sienten més respon: sabilidad sobre la tarea y sobre el resultado final Por eso, es positivo: ~ Recabar la opini6n del trabajador en el diseno y planificacién de sus propios objetivos. Permitir tiempos. ~ Escuchar las propuestas de los trabajadores ~ Buscar soluciones, no culpables. ~ Reconocer los méritos y compartir los éxitos. Yerto grado de autonomia sobre la tarea y sobre la gestién de los a y valorar su punto de v Mejora... Ayuda a reducir... La creatividad - El rendimiento La calidad La satisfaccién ~ La comunicacién - El compromiso Los conflictos La resistencia ante los cambios El estrés El absentismo 2.6 > Técnicas de motivacién laboral Hay un buen ntimero de técnicas y estrategias de motivacién laboral que se apli- can segtin el momento y las circunstancias. Entre las mas habituales, podemos citar las siguientes: 1, Procurar la adecuacién persona-puesto: si queremos trabajadores con moti vaci6n intrinseca, interesados por su trabajo y que disfruten en la medida de 1o posible de la tarea, debemos ser especialmente escrupulosos, ya antes de la incorporacién, en la seleccién del candidato adecuado, y tener muy en cuenta que sus competencias personales y profesionales sean las idéneas para el puesto que ha de ocupar. 2. Establecer un plan de acogida para el nuevo trabajador: en el momento del ingreso se le debe dar la bienvenida, hacerle entrega de la informacién y documentacién mas relevante y asignarle una persona para que le enseae la empresa, le presente a sus compaiieros y le explique cual sera su cometido, De esta manera, se reduce el estrés inicial y se facilita la integracién del tra- bajador en el equipo. 55 eel enti- - mediant dor: me monoto- Sat 1inarios ¥! z 1bajos Bi supongan “ae Fo que por supuest0: eee ‘mejora © Soe is jonal es posil pajador sienta que la promocion profesional ja Ja empresa y que Puede acion continua: para que 10 Fotablecer planes de fo i iF rncados, f ancinas condiciones laborales ade Se presa y el trabajador, ren su competencia ¥ a entre Ia em 1 mamas cualquier conducta carrera: de ble, que tiene futuro en de la onganizacion. 7. ss trabajadores mejo- 9, Respetar la legalidad vige! ccuadas: favorecer un clima : a potenciar la estabilidad en el empleo y evitar cn En abusiva. «Si me dejan organizar mi horario de trabajo rendiré muc! Este articulo publicado por Cinco Dias I maotivacion y el rendimiento de la plantilt siguientes: ho mas» Beneficios sociales Los beneficios sociales sue), bien valorados por los traba;,. y no comprometen a a em, tanto como un aumento de Entre los mas habituates tene Planes de pensiones, Seguro médico. Guarderia Productos 0 servicios empresa a precio rebajado, Ejemplos lama la atenci6n sobre como las medidas de flexibilidad aumentay a. Ademas, cita como medidas mas comunes de flexibilizacion - Horario. Entre las practicas més extendidas esta el establecimiento de una franja horaria para la ent: y salida de la oficina. Esta iniciativa puede permitir acabar la jornada de trabajo sobre las 17.00, una interesante si se tienen hijos. - Teletrabajo. Muchas compaiiias tienen ya todo su sistema de datos en la nube, de forma que sus emplea puedan trabajar desde casa sin mayor problema. Aun los mas permisivos suelen exigir que el interesac: acerque a la oficina al menos un dia a la semana para asistir a reuniones. Es la medida de conciliaci6n laboral mas popular en Europa, aunque en Espaiia tiene « ~ Tiempo paré notaciones distintas porque se usa a menudo como Unica alternativa para ser contratado. ~ Luces apagadas. Esta préctica, muy extendida en el norte de Europa, empieza a verse en Espafia. Cons UMeralmente en apagar las luces de la oficina a una hora determinada (normalmente entre las 18.00 ) _ 19.00 horas), de manera que quienes quieran seguir trabajando deben solicitar un permiso para ello. Espacio flexible. La organizacién de la oficina también importa. Si los trabajadores no tienen un sitio p definido en el que sentarse, pueden escoger donde ¥ le hacerlo cada di Pendientes. Ahorro de tiempo y mas sinergias, his ~ Reuniones controladas. Regular la duracién ma: Convoquen a partir de determinadas horas a yyuda a salir jmorescindible que tos directivos den ejemplo, ue ~ Procesos simples. Menos burocracia es igual en funcién de las reuniones que ten: menos ti Sa tiempo tanto a subordinados Como a responsables, ‘empo perdido. La digitalizacion de los procesos ahor 6, Pascual, Manvel, “si Ime dejan organizar mi horario de “rabajo rendiré mucho mas 3, Cinco Dias, 11 de julio de 20 57 Unidad 3 2.7 > Evaluacién de la motivacién ee StS ot ratte productivided, la satice Cd dos es un conce| ctividad, la satisfaceién de concepto tanto o mas nc ds importante que el de la satisfaccién qx? “cbe ser incorporado a tos planes de mejora continus de Ly los emple de los cli organizaciones, Esto nos permitir no solo mejorar ar, sino comprobar si las decisiones tomadas, Bee a Y 3 melidas adoptadas en cuanto a motivacion de lez trabajadores estiin siendo eficaces, En ste sentido, los instrumentos més utilizados para evaluar la motivacién son: reer encuestas con test de respuesta multiple y preguntas mis 0 ~ Entrevistas personales con los interesados. ~ Anillisis de las condiciones laborales, ~ Observaci6n directa de comportamientos y actitudes, Ejemplos {7 \ Clima laboral VALDEMOTOR, SA es una empresa dedicada a la fabricacién y comercializacion de piezas y recambios para tractores y maquinaria agricola que durante la dltima década se habia consolidado como lider en el sector. Sin embargo, los resultados del dltimo ejercicio son preocupantes: las ventas han caido dos puntos porcentuales con respecto al afio anterior y ha aumentado el gasto por reparaciones y sustituciones durante el periodo de garantia. Desde el departamento de RRHH, en conversaciones informales con miembros de la organizacion han percibido que hay problemas de clima laboral: los comerciales se quejan de las anulaciones de pedidos que se producen al incumplirse (os plazos de entrega, los operarios de falta de claridad en las instrucciones de montaje y todos los empleados de la falta de intervencion de los responsables de la empresa, Estd claro que los trabajadores se sienten frustrados por la situacién, Para evaluar la motivacién de los traba- jadores y ver asi en qué se est fallando para poder proponer soluciones, seria conveniente: - Solicitar a los trabajadores que contesten a un cuestionario en el que se les planteen preguntas mas o menos abiertas sobre una serie de indicadores de motivacion. - Plantear entrevistas personales con los trabajadores para que puedan expresar libremente sus puntos de vista, es propuestas activida lo en equipo una nia dedicad® 1>> Trabali pins. Eres que trabajas tn Ina de stwore € uct, 0 tun equipo efieaz do fut dentitica en Un equiPo aeeery exapas por as ue Seiten un trabajo. 3+ Exptica una si ‘personal en la que haya equipo e identifica: a) Las ventajas ¢ inconvenientes b) Los roles que aparecierOn. ©) Quién y como ejercid el tiderazeo- ‘4>~ Cuando hemos hablado de los roles, hemos dicho Gque tos hay positives y negatives. Esto mismo ote con los jefes o directives. Asi, se ha acufado el ter- mmino jefe téxico, que incluiria desde el déspota hasta tL adicto al trabajo. Investiga sobre esta cuestion y responde a las siguientes preguntas: 4) 2Qué conductas de un jefe te parecen mas dafiinas? b) :Cudles crees que pueden ser las consecuencias de tener un jefe toxico en sus subordinados? ot profesional Las Mn equipo Je fesional, academica uacién prof euacion Renido que trabajar e” 5 teni que encontraste: 5++ La teoria del liderazgo situacional propone adap tar el estilo de direccién a cada situacién teniendo cen cuenta el nivel de competencia y compromiso de los subordinados, Sefala si en cada uno de los casos siguientes, con caracter general, optarias por dirigir, supervisar, orientar, apoyar, asesorar o delegar, Puedes elegir mas de una opcién. Alfonso: lleva seis aos en su puesto yempieza a per- der interés porque su trabajo no le supone un fee Alicia: recién incorporada a la empresa. 4 Diego: lleva dos aris en la empresa per esa ser ascendido, Sac : a Jefa de proyecto desde hace dos afos, su competencia es / ae muy alto y se toma muy en ~ Sara: acaba de ser Promocionad. mayor responsabilidad en el Sonas a su cargo, es ‘ a.UN puesto de le tiene a varias per- ae est Un poco frustrada Re daeneee astante més buracratico que 'es y ha perdido et contacto an li a parte mas técnica, qu ', que distrutaba desu gin « Gino" We realmente participacion a motivacion ies dirias que son ac tual je un punto de vista mas dentro de die fes asi, gcomo crees que 2>La yl e+ cual dades des seran las misn vyeinte? St 0 piado y por que? e+ Clayton Alderfi aa a tas necesidades de Mas tirfa en su teoria ERG, Busca infor y explica brevernente cual fue la Tutor y en qué consiste la citad {g++ En tu empresa se ha detectado cupante de la productividad, Bass Giones del desempeno, un técnic de RRHH y un responsable directo se on una serie de trabajadores para recabar cidn, Estas son las conclusiones: “Noelia leva diez anos en la empresa y si, haciendo to mismo todos los dias, Su traba\, tremendamente mondtono. i ~ Rafael fue padre de mellizos el a queja de lo dificil que le resulta ci oN ~ José Luis dice que tiene la sensact ~ Silvia esta harta de que «mucho escaqueen» sin que haya ninguna c - David lleva mas de diez aios haciendo un ha aprend siente que se pens: Propén medidas concretas para d cidn a estos trabajadores, tarea y os han dado la posibitidad di equipo a un especiatista, sComo ir motivar a este nuevo trabajador y_ vacién de los miembros de tu equi 10" En tuo Pinion, cual es el pro ae desde el punto de Risa i os algin caso de sobrecuatif mentalo con tus compaheros, V+ evar orp Cs Puests de esporsabic aparejad: ion Razona tu Tespuesta, Jada una retri Actividades finales 59 1 Supen que has iniciado, junto con otros dos socios, una nueva aventura profesional. Ti te encargarés del rea y ltevards ta gestion y administracién del personal. Segin vuestros célculos iniciales podrés contar con tun equipo de cinco personas. Contesta alas siguientes preguntas: a) 2Qué criterios utitizarés para elegir a tus colaboradores? ) {Qué perfites elegiras en cuanto a formacién y experiencia? ©) 20) er de veintisiete hombres, con e\ a el mar helado, y cuando tc 1ce, qued6 atrapado en et , + Mucho ™m: -apados en par Ex tibro Atr en agesto “6 a: el Enduran 1e tuvo mucho que ver el lide wgundo de a bordo, extraidas ar » .omo las siguientes: solo ciento sesenta a sale experiencia duro veInte pees ela a cna dea elaine een de Fra ae bros de | expedicion, podemos leer pambres, dando muestras de buen PUTIN, ¥ esto, por si solc ise seguridad que prevatecia er (as circunstancias més dificiles ‘en resumidas cuentas, nada sucedia sin su consent iy por eso se obedecian sus Ordenes, no so eran razonables. El texto relata li Shackleton. En sus descripcione® medida de los diarias de (0s mi contraba entre siempre se te encont! expliea en gran medida ta atmdshe No creia en una disciptina innecesaria, poner mncima de todo, justo, miento. Se sabia que er, POr €F 0 porque eran érdenes sino porque $¢: percibia en general que ‘Cuando se distribuyd la ropa de i ciales [...]. : La paz general que predominaba en el Endurance no €ra accidental y se debia en gran medida ‘como Shackleton escogid a sus hombres. Pero cuando la situacion (o exigia, (a pers 1 (0s individuos més dificiles. jonal y ta habilidad de no decir nada y conseguir que (a gente hago lo hace del modo mds agradable. interno, los marineras (a recibleron primero, antes que {os of ‘onalidad impresionante de Shackleton podia enfrentarse [Wild] Tiene un tacto excepci cosas como él quiere... si tiene que darnos érdenes, Wild prestaba, a parecer, la mayor atencién a cada queja, lo cual tenia por resultado que el quejes se sintiera satisfecho y apaciguado, aunque no se adoptara ninguna medida. Su lealtad a Shackleto: ra profunda y entre [os dos formaban un equipo formidablemente eficiente. Teniendo en cuenta todo lo estudiado en esta unidad, analiza estas afirmaciones y responde a las sig pregunte . 2) {Por qué crees que Shackleton puso tanto cuidado en el praceso de seleccién de los miembros de su « ) Qué opinion te merece el liderazgo ejercido por Shackleton y Wild? gCémo lo definirias? . 6) mo saris as necesiades de ls miembros de a expedicién en la pirmide de Maslow? ) sCrees que podriamos aplicar a este caso concreto alguna de las ensefianzas de las t: entradas en el proceso? jEn qué sentido? eee 12 mot €) (Qué técnicas de motivacién ‘é ©) sv tencas de moan se te ocuren para ua situacin tan extrema? |, {qué aprendizaje podemos extraer de esta historia? Aqui es donc ie Emest Shackleton y sus hombres quedaron “Autoevaluacion 1, £Cual de las siguientes etapas de un equipo de trabajo deber'a durar el mayor tiempo posible? ) Conflicto. ) Desintegracién, ©) Desempefio. 4d) Normalizacién. 2, Cuando hablamos de los roles en el equipo de trabajo nos referimos a: 4) La posicién que ocupa en el equipo cada uno de sus miembros. ) Las funciones que se le han asignado a cada integrante del equipo. ©) La manera de comportarse de cada persona, ) Todas las respuestas anteriores son correctas. 3, Segtin Belbin, perder el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido es la debilidad permitida al: a) Cerebro. b) Implementador. ©) Investigador de recursos. d) Especialista, 4, éCudl es el estilo de direcci6n en el que el jefe ejerce lo menos posible como tal y solo interviene cuando es estrictamente necesario? a) Democratico. b) Paternalista. ) Carismatico. d) Laissez-faire, 5, éCudl es la dindmica de grupo que facilita la participacién de un gran némero de personas enun tiempo muy breve? @) La tormenta de ideas. ) Phillips 66. ©) Role-playing. d) Estudio de casos. 6. No conseguir lo que queremos nos produce: a) Estrés. b) Ansiedad. ©) Frustracién. ) Motivacién. 7. En relaci6n con la motivacién, la diferencia fundamental entre las teorias de contenido Y las de proceso es que: a) Las primeras se centran en las motivaciones intrinsecas y las segundas, en las extrinsecas. ») Las primeras se centran en qué nos motiva Y las sequndas, en el proceso de la motivacién. ©) Las primeras se centran en las motivaciones extrinsecas y las segundas, en las intrinsecas. ©) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta. 8. Maslow explica las necesidades humanas mediante tuna pirdmide que las divide en cinco tipos: @) Basicas, de seguridad, de afiliacién, de reconocimiento y de autorrealizacién. ») Fisiolégicas, de seguridad, de afiliacién, de reconocimiento y de autorrealizacién. ©) Primarias, de seguridad, de afiliaci de reconocimiento y de autorrealizacién. d) Fisiolégicas, de seguridad, de afiliacién, de autorreconacimiento y de realizacién. 9. La necesidad de logro segun McClelland consiste en: a) El deseo de alcanzar os objetivos y sobresalir, b) El deseo de influir y controlar a los demas. ©) El deseo de ser importante y tener prestigio. d) El deseo de formar parte de un grupo y ayudar a otros. 10. Herzberg distingue dos tipos de factores: a) Los de higiene y los de motivacién. b) Los de higiene y los de logro. ©) Los de logro y los de motivacién. d) Los de logro y los de poder. 1. El reconocimiento y la posibilidad de promocién profesional son: a) Factores de motivacién intrinseca. ) Factores de motivacién extrinseca. ©) Factores de motivacién interna. d) No son factores de motivacién. 12, La flexibilida horaria o las mejoras sobre permisos, excedencias y reducciones de jornada legales son: a) Medidas de adecuacién persona-puesto. b) Medidas motivadoras de cardcter personal. ©) Medidas de conciliacién. d) Medidas de organizacién de equipos. 13. Son instrumentos utilizados para evaluar la motivacién: a) Los cuestionarios y encuestas con test de respuesta miiltiple. b) Las entrevistas personales. ©) La observacidn directa de comportamientos y actitudes. 4d) Todas las respuestas anteriores son correctas.

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