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A revista MundoPM teve a satisfao de
entrevistar SI. Derek Abeil aps sua pales-
tra no evento Special Day HSM Educao,
promovido pela revista no ltimo dia 13 de
setembro em So Paulo.
Derek F. Abeil o Dean Internacional
da HSM Educao. considerado um dos
precursores da estratgia corporativa mo-
derna. Presidente Fundador e Professor
Emrito da ESMT - European School of Ma-
nagement and Technology.
Suas reas de ensino e pesquisa so em
Marketing Estratgico, Gesto e Liderana
em indstria de base tecnolgica. De 1981
a 2003, foi professor de Estratgia e Marke-
ting na IMD, Lausanne (Sua) e, parale-
lamente, de 1994 a 2003, foi Professor de
REVISTAMONDOPM: Voce tem recente-
mente abordado em suas apresenta~es a
importncia do entendimento da estratgia
pelos gerentes de projetos, por que?
DEREK ABELL:Existem diversas razes.
A principal que projeto uma das prin.
cipais fonnas em que a estratgia imple
mentada, como tambm um reforo das es-
tratgias existentes ou mesmo como parte da
implementao do deslocamento/mudana
da estratgia existente. Infelizmente, algu-
mas vezes os projetos tomam vida prpria e,
como consequncia, ocorre uma desconexo
I gerente de projetos saber sobre estratgia,
da estratgia! s vezes isso ocorre por causa
do gerente de projeto, devido sua educao
funcional e experincia de trabalho, porque
talvez nunca tenha adquirido uma "lingua-
gem da estratgia", nem um entendimento
da sua fundamental importncia. s vezes
isso ocorre porque o gerente de negcio falha
ern'articular claramente os valores corporati-
vos e as linhas de negcios estratgicos para
que os gerentes possam execut-Ias. Ambos
I os casos podem provocar um desastre.
MONDOPM: 9uais so nonnalmente os
principais problemas e onde eles surgem
I
devido falta de compreenso da estrat-
gia?
52 MlDIcIoProject Management OutubrolNovembro 2012
Tecnologia e Gesto nos dois Institutos Fe-
derais de Tecnologia da Sua (ETH Zrich e
Lausanne EPF). Prof. Abeil tambm foi dire-
tor acadmico do IMEDE (o antecessor insti-
tucional do IMD) de 1981 a 1989 e, de 1969
a 1981, foi membro do corpo docente de tem-
po integral na Harvard Business School.
Formado em Engenharia Aeronutica
pela University of Southampton, EUA. Ele
possui um Mestrado da Sloan School of Ma-
nagement do MIT, EUA e seu Doutorado
pela Harvard Business School, EUA. Ele tem
servido como consultor de governos na Euro-
pa do Leste e Central, bem como para muitas
empresas multinacionais ao redor do mundo.
Ele j publicou cinco livros e diversos
artigos. O seu livro mais recente Managing
ABELL:Os problemas normalmente surgem
com as lacunas em alinhamentos. Existem
trs principais variantes disso: a definio
funcional do projeto est alinhada de forma
fraca com a unidade de negcio no nvel es-
tratgico; ou a unidade de negcio no nvel
do projeto est fracamente alinhada com a
estratgia corporativa geral; ou, ainda, a ges-
to de mudana organizacional est fraca-
mente alinhada com a mudana estratgica,
ou seja, com a matriz.
Permita-me mostrar alguns exemplos
com os quais eu particularmente estou fami-
liarizado:
- Uma fabricante sua de cabos e canos
de extruso decidiu aumentar seu foco em
mquinas para produo de tubos de alta
preciso para aplicao mdica. Ao mesmo
tempo em que um projeto de P&D (Pesquisa
e Desenvolvimento), para o qual est alocado
um grupo de engenheiros juniores, dedica-
dos a atividades para desenvolver um novo
dispositivo de "parafuso duplo" de extruso
para o abastecimento de gua de grande di-
metro e aplicaes de drenagem!
- Um grupo de TI estava fortemente en-
gajado no desenvolvimento interno de uma
nova soluo para o banco, quando uma de-
ciso que j havia sido tomada no nvel cor-
porativo foi comunicada ao time que estava
nnmdopm.com.br
with Dual Strategies: Mastering the Present; Pre-
empting the Future, publicado por Free Press,
Nova Iorque. No Brasil foi publicado o livro
Definio do Negcio - Ponto de Partida do
Planejamento Estratgico, pela editora Atlas.
O evento abordou como tema central a
Execuo da Estratgia atravs de Portflio
de Projetos e promoveu uma ampla reviso
do posicionamento e importncia da gesto
de projetos moderna para o desempenho
organizacional, especialmente como os va-
lores estratgicos devem permear os pro-
jetos e ser o driver das decises, buscando
um resultado facada nos beneficios para
os stakeholders do projeto. Neste contexto,
iniciamos uma conversa com Sr. Abell que
reproduzimos a seguir.
sendo terceirizado o desenvolvimento de
muitas das mesmas funcionalidades com as
quais eles estavam envolvidos.
- Um novo programa de incentivo para
vendas baseadas em volume dos seus produ-
tos "top de linha" estava sendo irnplementa-
do em paralelo ao esforo da matriz de mu-
dar a estratgia da empresa para uma linha
de produtos de mais alto valor a um preo
um pouco menor, para aumentar a margem
de lucro.
MONDOPM: OR, sua viso ficou clara,
mas o que realmente importante para o
como ele pode ficar mais consciente sobre
as armadilhas e estar mais prximo do ali-
nhamento estratgico dos negcios da em-
presa?
ABELL:Eu gostaria de sugerir no mnimo IO
questes bsicas sobre estratgia que todos
os gerentes de projetos deveriam gastar tem-
po para realmente compreender. So elas:
Primeira, eles deveriam ter alguma apre-
ciao de como as estratgias so formuladas
- essencialmente um processo de Iooking out
para entender os segmentos de oportunidades
e como as janelas de oportunidades se abrem
e fecham no mercado, e como o ambiente
de mercado nos mostra isso. E o processo de