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PQB E 15 S Prparation lISO 9001

Figure 1-4. Mise en uvre d'un SMQ

L'tape 1 consiste identifier et dfinir les processus, les interactions, les pilotes, les
responsabilits et les brouillons de certains documents. Avec la participation du maximum
de personnes disponibles sont rdigs les premires versions des descriptions de fonction,
des procdures, des instructions de travail et des fiches pour les enregistrements. Les bases
du manuel qualit sont mises sur papier.

Dans l'tape 2 sont fixes les ressources ncessaires pour atteindre les objectifs qualit.
Une planification des tches, responsabilits et dlais est tablie. Une formation des
auditeurs internes est prise en compte.

L'tape 3 permet de dfinir et mettre en uvre les mthodes permettant de mesurer


lefficacit et lefficience de chaque processus (indicateurs). Des audits internes permettent
d'valuer le degr de la mise en place du systme.

Les non-conformits en tout genre sont rpertories l'tape 4. Une esquisse des
diffrents gaspillages est tablie. Des actions correctives et prventives sont mises en place
et documentes.

Une premire apprciation des outils et domaines d'application du processus d'amlioration


continue est faite l'tape 5. Un tableau regroupant les principaux cots d'obtention de la
qualit (COQ) est rempli par les personnes ayant les chiffres en main. Une approche de
prvention des non-conformits et d'limination des causes est tablie.

Pour effectuer l'audit blanc du SMQ (tape 6) les documents tels manuel qualit,
procdures et autres sont vrifis et approuvs par les personnes appropries. Une revue de
direction permet d'valuer le respect des exigences applicables. La politique qualit et les
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objectifs sont finaliss. Un responsable qualit d'une autre entreprise ou un consultant


pourra fournir de prcieuses remarques, suggestions et recommandations.

Quand le systme est correctement mis en place et respect, la certification du SMQ par
un organisme externe devient une formalit (tape 7).

Une mthode pertinente pour valuer le niveau de performance de votre systme de


management de la qualit est la logique RADAR du modle dexcellence de lEFQM
(European Foundation for Quality Management) avec ses 9 critres et sa note globale sur
1000 points.

Le cycle PDCA, ou cycle de Deming (figure 1-5) sapplique la matrise de tout processus.
Les cycles PDCA (de l'anglais Plan, Do, Check, Act ou Planifier, Drouler, Comparer, Agir)
sont une base universelle de lamlioration continue.

Figure 1-5. Le cycle de Deming

Plan Planifier, dfinir et tablir la stratgie, les clients, la politique, les ressources,
les objectifs, la documentation, les produits, les processus, les formations, dlais
ne pas dpasser (ISO 9001, articles 4, 5 et 6)
Do Drouler, mettre en uvre les processus, les indicateurs, raliser le produit
(ISO 9001, article 7)
Check Comparer, inspecter, analyser les donnes, vrifier si les objectifs sont
atteints, valider, auditer (ISO 9001, article 8)
Act Agir, ajuster, adapter, amliorer, ragir avec des actions et trouver de
nouvelles amliorations (nouveau PDCA) (ISO 9001, 5.6, 8.3 et 8.5)

Pour approfondir ses connaissances sur le cycle de Deming et ses 14 points de la thorie du
management (cf. tableau 1) vous pouvez consulter le livre "Hors de la crise" W. Edwards
Deming, Economica, 2002 paru pour la premire fois en 1982.

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Tableau 1-1. Les 14 points de Deming

Points Description
1 Etablissez des objectifs constants pour amliorer en permanence les produits et les
services, afin de devenir comptitif, rester sur le march et crer des emplois
2 Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique.
Les dirigeants occidentaux doivent tre attentifs ce dfi, accepter leurs
responsabilits et conduire le changement
3 Ne soyez plus dpendant des inspections pour obtenir la qualit. Eliminez le besoin
des inspections omni prsentes en intgrant la qualit en premier lieu dans le
produit
4 Abandonnez la pratique des achats sur la seule base des prix les plus bas.
Minimisez plutt le cot total. Rduisez au maximum le nombre de fournisseurs par
article, en tablissant avec eux des relations long terme de loyaut et de
confiance
5 Amliorez encore et toujours le systme de production et de service, pour
amliorer la qualit et la productivit et ainsi constamment rduire les cots
6 Instituez la formation pour tous
7 Instituez le leadership. Le but de la surveillance doit tre daider le personnel, les
machines et les outillages faire un meilleur travail.
8 Chassez la crainte, comme cela chacun travaillera plus efficacement pour
lentreprise
9 Renversez les barrires entre les services. Le travail en quipe est ncessaire
dans toute l'entreprise pour prvoir des problmes potentiels
10 Eliminez les slogans, les exhortations et les objectifs demandant au personnel
datteindre le zro dfaut. La grande partie des causes de mauvaise qualit et
basse productivit appartiennent au systme
11 a. Eliminez les normes (quotas) de production dans les ateliers. Remplacez-les par
le leadership.
b. Eliminez le management par objectif. Eliminez le management par chiffres.
Remplacez-le par le leadership
12 a. Supprimez les barrires qui privent les ouvriers de la fiert de leur travail.
b. Supprimez les barrires qui privent les dirigeants de la fiert de leur travail.
13 Instituez un programme vigoureux de formation et d'amlioration personnelle
14 Mobilisez tous les membres de l'entreprise pour accomplir la transformation. La
transformation est laffaire de tous

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