02 Costos Un Enfoque Personal

Aarn Morales Flores i
Aarn Morales Flores
Costos:
Un enfoque personal
UNI
Editorial Universitaria
ii Costos, un enfoque personal
Rector Dr. Aurelio Padilla Ros

Primer Vicerrector Geol. Jos S. Martnez Talledo
Segundo Vicerrector Msc. Ing. Walter Zaldvar lvarez
Segunda corregida y aumentada, abril 2013
Costos, un enfoque personal

Impreso en el Per / Printed in Peru
Aarn Morales Flores

Derechos reservados
Derechos de edicin
Universidad Nacional de Ingeniera

Editorial Universitaria
Av. Tpac Amaru 210, Rmac Lima

Pabelln Central / Stano
Telfs. 4814196 / 4811070 anexo 215
Correo-e: eduni@uni.edu.pe
Jefe de la EDUNI: Prof. Alvaro Montao Freire
Coordinador Editorial: Nilton Zelada Minaya
Impreso en la imprenta de la Editorial Universitaria de la

Universidad Nacional de Ingeniera
ISBN 978-612-4072-47-5
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per

N 2013-04471
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro por cualquier medio, sin permiso
expreso del autor.
Aarn Morales Flores iii
Introduccin a la Segunda Edicin Corregida
Es una revisin a toda la Primera Parte de las dos ediciones anteriores. Con los agre-
gados que se indican ms adelante.
El tiempo transcurrido desde la publicacin de la Primera y Segunda edicin de

Costos: Un Enfoque Personal ha servido para seguir puliendo los conceptos que en
la Primera les parecieron algo audaces a algunos de mis amigos que revisaron los
borradores y para mejorar la claridad en la presentacin de algunos temas.
Por ejemplo, a la diferencia entre A y C, del Diagrama de Posicin, en esta versin

la denominamos , que sera el valor lmite del CdeT: siempre ser mayor o igual
al CdeT. La introduccin de se hizo con el nimo de motivar al entendimiento ms
cabal de las relaciones entre los seis parmetros (A, B, C, D, E y ) del Diagrama y
hacer nfasis en el concepto mismo de CdeT que es una de las decisiones autnticas
que se toman en la empresa. El valor de la inversin en CdeT debe ser una decisin
consciente, meditada, de la administracin.
La mencin, en la versin anterior (y en algunas partes de sta), que refiere al cos-

to como entidad externa no caba hacerla dentro del enfoque tetradimensional
que pretendemos, se vea extrao; si todo est inmerso en las cuatro dimensiones
sonaba redundante agregar lo de externo, porque est implcito en la tetradimen-
sionalidad. El costo es un concepto tetradimensional sera la expresin ms cabal.
Tambin vali la pena aclarar que los estamentos mencionados son slo metforas
porque se trata de dimensiones: (operacional, estructural, externa y tiempo), a las
que debern estar referidas todas las acciones que se den en la empresa. Insista-
mos: referencias, no estructuras. Hay que entender que en cada decisin cons-
ciente o inconscientemente estn implcitas las cuatro dimensiones.
Se menciona tambin algo que se repiti mucho en las clases del 2011, el calificar
al Diagrama como un orculo en el que los lectores debern estar introducidos en
busca de respuestas. Se dijo que el Diagrama ser cada vez un mejor consejero si
cada uno nos damos el trabajo de consultarlo con frecuencia: dormir con l.
iv Costos, un enfoque personal
En la Segunda Parte se ha aadido el Caso 12, La Rentabilidad en dos partes, 12 A

y 12 B, a los once casos de la edicin anterior. El Caso toca un tema que fue madu-
rando en las discusiones en aula y en los diversos crculos de discusin de los que
el autor forma parte, con sus amigos (muchos de ellos ex alumnos). En el Caso se
insiste en el carcter incierto de los resultados y de otros hechos que normalmente
se suelen expresar numricamente y que se dan como definitivos. Nos pareci inte-
resante recalcarlo ya que estamos saliendo de una cultura industrial que enfatizaba
mucho el carcter determinstico de los sucesos, y que todava se utiliza en un mun-
do cada vez ms probabilstico, lo cual podra ser una de las muchas causas de los
desencuentros actuales de la sociedad con la institucin empresa. La presentacin
en clase termina con un dilogo que intenta reproducir el que se dio en la realidad
y que pretende motivar a los estudiantes a tomar consciencia de su responsabilidad
de buscar sus propias conclusiones. En el 12 B se intenta definir la rentabilidad lue-
go de remplazar depreciacin por expectativas.
La Primera Parte de la edicin anterior culminaba con un apndice: Los Costos

en el espacio-tiempo. En esta adenda se han agregado dos nuevos apndices, el
Apndice B, La Produccin y el Apndice C, Las Inversiones, que tratan temas
actuales en los que se utiliza el enfoque tetradimensional espacio-tiempo en su de-
sarrollo, como una contribucin al entendimiento de los conceptos; ambos tienen
una relacin con el tema minera y sociedad. En La Produccin se cuestiona lo
actual, se pregunta cul es ese intangible inmerso y se invita a pensar ms all de
lo obvio para encontrar respuestas. En Las Inversiones se pregunta cul es la dife-
rencia entre traer fierros y traer inversiones. Los dos apndices intentan cuestionar
algunos paradigmas clsicos se insiste en el concepto calidad y se pregunta por la
diferencia entre gastarse la plata e invertir.
El Cuaderno de Clases, nuevo captulo 5 de la Primera Parte, presenta cuatro

ejercicios orientados, tambin, a la comprensin del enfoque tetradimensional
espacio-tiempo. El primer ejercicio pregunta cul es el costo de la deuda?, y nos
sumerge en una duda sobre algo que parecera obvio y cuya respuesta tambin se
ve sometida a una discusin de incertidumbre porque depender de por qu se
hace la pregunta y de quin la hace. El segundo, pago de dividendos, intenta hacer
una inmersin en la concordancia de las decisiones con la naturaleza de stas; se ve
con claridad la imposibilidad de utilizar fondos de una naturaleza para financiar de-
cisiones de otra naturaleza. El tercero intenta penetrar en el Diagrama de Posicin
y lo transforma en un generador de fondos a la vez que define lo que son fondos
propios, los provenientes de lo que se pueda rescatar de la posicin financiera en s
misma, especialmente si se ha producido un cambio de estrategia, una redefinicin
de la empresa. El cuarto ejercicio es como una recopilacin de los anteriores, el
equilibrio aplicado a un caso numrico cuando se introduce una distorsin que cau-
sa una ruptura de simetra y el esfuerzo para recuperarla. Obviamente, los lectores
Aarn Morales Flores v
seguirn desarrollando cada uno sus anlisis propios e ir introducindose cada vez
ms en la comprensin de la tetradimensionalidad. Como en todo el libro, los ejer-
cicios no terminan all, debern continuar en la mente del lector.
En el captulo 3, referido a Ingresos y Resultados se ha tratado de hacer ms expl-

cito el concepto de calidad cuando se refiere a la utilizacin de fondos de inversin
[D + E] y se introduce la pregunta, es una inversin o slo se gastaron los fondos
y se invita al estudiante a que medite sobre el significado de inversin desde sus
fundamentos. Se recalca que calidad es un componente definitivo de futuro.
Una de las tareas propuestas cuando se plante introducir el costo de las expectati-
vas (x) en el P&G en reemplazo de la depreciacin fue que los lectores propusieran
los cambios en la legislacin y en la prctica contable ya que se est introduciendo
una nueva forma de definir un resultado o utilidad. Es una tarea pendiente.
La Tercera Parte de la edicin anterior ha sido modificada. El Cuestionario Final

ha sido ampliado de diecisis a veinte preguntas, Las ltimas ocho son nuevas y
el resto sufrieron algunas modificaciones para adaptarlas a la presente edicin. El
objetivo, como de costumbre, es obligar al lector a zambullirse en los conceptos
presentados y crear los propios.
En fin, se trata de seguir hurgando en la naturaleza misma de la realidad empresa-

rial, un ejercicio de toda la vida y que tendr como recompensa principal entender
las verdaderas responsabilidades de la empresa como clula de la sociedad que
ayude a reducir las diferencias entre las velocidades de cambio de la sociedad y la
empresa.
Aarn Morales
Lima, abril 2013
vi Costos, un enfoque personal
Aarn Morales Flores vii
Palabras liminares
Me complace felicitar a los docentes de la UNI ganadores del II Concurso para la Pu-
blicacin de Libros de Texto, convocado por este Rectorado y realizado en cada una
de las Facultades. Una de las polticas medulares del Rectorado es la permanente
mejora en la calidad acadmica, y en ese sentido nos interesa que cada docente
tenga la oportunidad de convertir su labor cotidiana de enseanza en textos para
uso de los estudiantes universitarios de todo el pas.
Los autores han hecho un meritorio esfuerzo para organizar los temas de sus expo-
siciones, realizando investigaciones y consultando fuentes peruanas y extranjeras,
as como recogiendo el fruto del dilogo con sus colegas y los propios estudiantes.
Asimismo, se han esmerado en presentar sus cursos de manera que facilita el acce-
so por parte de los interesados.
La produccin de textos acadmicos es una de las obligaciones de toda universidad

y uno de los ndices que se toma en cuenta para la evaluacin de la calidad. Por
ende, seguiremos apoyando la publicacin de libros y revistas a travs de nuestra
Editorial Universitaria, cuya meta es ser parte del liderazgo peruano en la industria
editorial dedicada a ingeniera, ciencia y arquitectura.
Es responsabilidad de la Universidad Nacional de Ingeniera aportar al Per un lide-

razgo de base tecnolgica que trabaje en estrecha asociacin con las autoridades
gubernamentales, los dirigentes empresariales y la sociedad civil en su conjunto, lo
cual requiere de una poltica editorial y de publicaciones que estamos impulsando.
Dr. Ing. Aurelio Padilla Ros

Rector
viii Costos, un enfoque personal
Aarn Morales Flores ix
Agradecimiento
Un reconocimiento a nuestro gua, el ingeniero Aarn Morales, quien abri nues-

tras mentes a un mundo en constante cambio, que nos tuvo confianza e hizo que
tengamos fe en nosotros mismos.
Frente al antitcnico porvenir presagiado por los expertos, nuestra visin y

destino de ser fierros para producir ms de lo mismo, nos llev a descubrir que
aquello solo era la manifestacin de un fenmeno ms complejo, la punta del ice-
berg . . .
Fue entonces que entre los viejos encontramos a un joven que, rompiendo con su
sola presencia un antiguo paradigma, seal un nuevo norte en el cual debemos
ser el medio que transformar la materia en energa, las cifras en resultados, las
decisiones en estrategias, ergo, personas con conocimiento.
Con esta edicin cero plasmamos nuestro incalculable e imperecedero agradeci-

miento hacia Usted.
Abel Castaeda1
Alberto Camus
Leslye Villachica
Ricardo Fernndez
1.
Integrantes del club de gerencia Iceberg formado por los alumnos de la promocin 2005 de Minas y Metalur-
gia de la Universidad Nacional de Ingeniera, editores de la edicin cero del libro
x Costos, un enfoque personal
Aarn Morales Flores xi
Prlogo a la segunda edicin
Transformar cifras en resultados es una idea clave que nos lleva a entender cabal-
mente ese fenmeno moderno llamado empresa, especialmente en estos tiempos
de caos, que cada vez sern ms confusos si se siguiera empleando enfoques mo-
nodimensionales en las decisiones.
Justamente, el enfoque tetradimensional, bajo el cual el espacio-tiempo reemplaza

al espacio y al tiempo como entidades independientes, debe ser el de los tiempos
actuales en que las velocidades de los acontecimientos se acercan ms a la veloci-
dad de la luz. El enfoque monodimensional entregaba cifras pero no resultados que
en las pocas de los movimientos lentos, en los que se poda pronosticar, eran tiles
porque los errores que ocasionaban eran despreciables, ya no.
En un tren que viaja a 120 Km/hora y un individuo que est encima de la

plataforma corre en la misma direccin a 20 Km/hora se estila decir que la
velocidad del individuo para un espectador externo ser de 140 Km/hora
(se suman las velocidades). En realidad, el clculo es equivocado porque para
el tren y el individuo los tiempos particulares son distintos porque el tiempo
se achica con el incremento de la velocidad, pero como ambos van a una
velocidad tan baja con respecto a la velocidad de la luz se asume que el re-
sultado es correcto. Pero si el mismo individuo fuera un rayo gama que va a
0.9 de la velocidad de la luz (0.9c) y se montara en un rayo de luz que va a la
velocidad c, en ese caso no se podr concluir que la velocidad del individuo
fuera de 1.9 c (la suma de las velocidades), se estara cometiendo un error
notable; no es posible usar los mismos conceptos de clculo cuando se trata
de velocidades cercanas a las de la luz.
Y, ese es el tipo de error que se comete cuando se usan criterios que fueron tiles
cuando la velocidades de los acontecimientos eran las del tren. Pero en la actuali-
dad cambiarlos es impredecible porque las velocidades de cambio se han acercado
ms a las de la luz y seguir utilizando las mismas tcnicas de clculo pueden llevar-
xii Costos, un enfoque personal
nos a errores como los que, probablemente, han causado la debacle financiera del
2008.
La concepcin tetradimensional nos obliga, pues, a resetear toda esa estructura

de ideas que sirvi para manejarnos hasta ahora; el xito no existe ni tampoco los
resultados parciales; la suma de parcialidades no logra una integralidad; los proble-
mas slo son resultado de insistir en el enfoque monodimensional; la experiencia
es cada vez ms un pasivo que un activo; crecer en tamao no es desarrollar; la efi-
ciencia sola ya no lo es todo; y el nico producto de la empresa es el conocimiento,
o sea, las personas, que logra transformar los tangibles en intangibles, la masa en
energa, todo de acuerdo a la famosa ecuacin de Einstein e=mc2 en la que c, la
velocidad de la luz, es el conocimiento.
El libro Costos: un mensaje personal.
Es complicado prologar un libro sobre un tema que de por s es difcil. El propio au-
tor, al hacer la presentacin de la primera edicin de su obra dijo: Siempre me fue
difcil llegar a captar el verdadero sentido del concepto, lo que se agravaba, entre
otras razones, por las pocas oportunidades que se tiene en el Per de encontrar
con quien conversar y discutir los fundamentos de este tema tan especial y tan
profundo...
Siempre se ha dicho -con razn o sin ella- que conocer los costos de la empresa es
una condicin importante para desarrollar una acertada gestin empresarial que
logre alcanzar los frutos esperados. Es por ello necesario que la forma de calcular-
los abandone la clsica monodimensionalidad que los haga tiles para la toma de
decisiones, en estos tiempos de caos.
La obra de Aarn Morales hace ms preguntas que da respuestas, como creo que
debe ser un libro. Una obra que explica todo, por lo general vive poco. En el presen-
te caso, se trata de un libro que deja resquicios para la bsqueda personal, enrique-
ce al lector y ese creo que es su principal aporte: entender que el mundo en que se
mueve es catico y que por lo tanto no debern haber respuestas definitivas; no es
un manual de reglas de hacer, es todo un generador de inquietudes permanentes, y
que debera formar parte de la biblioteca de todo individuo inquieto.
Aldo Beretta Roco

San Clemente, California, USA; Abril 2009
Aarn Morales Flores xiii
Introduccin Primera Edicin
El tema Costos fue uno de esos fantasmas que me persigui casi toda mi vida
de profesional en administracin de empresas y este libro busca saldar una deuda
personal por muchas razones, la principal de ellas, porque invariablemente se me
escurra de las manos. Siempre me fue difcil llegar a captar el verdadero sentido
del concepto, lo que se agravaba, entre otras razones, por las pocas oportunidades
que se tiene en el Per de encontrar con quin conversar y discutir los fundamentos
de este tema tan especial y tan profundo el que una vez entendido en su esencia
pueda ser utilizado para plantear teoras y probarlas en beneficio de la creacin de
valor empresarial.
En nuestro medio el hacer costos se ha tomado casi siempre como un rito obliga-
torio del clculo por el clculo, en forma inercial y sin ninguna trascendencia en el
devenir empresarial, todo lo cual ha trado consigo una degeneracin del concepto.
Los informes de costos son los que generalmente se guardan en un archivo que
casi nadie lee. Esta situacin ha dado origen a lo que llamo una cultura de cos-
tos en completa desarmona con lo verdaderamente importante que debera ser
el establecimiento de una cultura de resultados. En nuestro medio empresarial y
acadmico, reducir costos se transformaba en casi una obsesin dogmtica, es-
pecialmente cuando las empresas no tienen verdaderas estrategias qu evidenciar.
Generalmente se intenta reducir algo que no se entiende en la base.
Muchas veces costo se asume como un concepto absoluto, otras como algo par-
cial -en los dos casos sin relacin alguna con el fenmeno como sistema- lo que nos
ha acostumbrado al uso de clichs que de cuando en cuando se ponen de moda
y slo sirven para confundir. En algunos sectores como la minera- se ha puesto
de moda el famoso cash cost que casi nadie sabe lo que tiene dentro; ltima-
mente en el medio empresarial -y acadmico- peruano nos estamos topando con la
moda de los costos ABC, que muchos han querido aplicar en sus empresas por el
hecho de modernizar sus herramientas de control pero sin ninguna lgica empre-
saria. Estas modas que se suman a los conceptos clsicos de costo real, como si
xiv Costos, un enfoque personal
a algo podra denominrsele as, costo total y otros que slo aumentan el ruido y
el desconcierto alrededor del tema.
Hace poco lleg a mis manos la memoria de una empresa minera con la informacin
sobre el cash cost del cobre: ao 2001, 49.3 /libra; ao 2002, 45.6 /libra; ao
2003, 39.9 /libra, ao 2004, 04.5 /libra, increble pero se trataba del informe ofi-
cial que sala publicado en el informe pblico anual a disposicin de los accionistas.
Podra servir para algo un sistema de costeo que nos entrega esa calidad de cifras?
Para abundar sobre el tema, en el libro nos encontraremos con un caso en el que
casi pierde el puesto el gerente de la Divisin de Hilados de Creighton Hill. Segn los
informes de costos la Divisin estaba perdiendo dinero por tres aos consecutivos,
pero un anlisis posterior demostr que se trataba de una forma de clculo que
haba perdido actualidad.
Cuntas veces me he encontrado con informes que generaban premios pecuniarios

-derivadas del clculo tradicional de costos- por acciones que resultaron perjudi-
ciales para la empresa. Y, con el advenimiento de la tecnologa de informacin las
cosas han ido an peor.
El continuo reflexionar sobre el asunto lleva a reafirmar conceptos como: una cifra
de costos siempre es relativa, temporal, que tiene valor slo dentro de un con-
texto. Su utilidad radica en el conocimiento cabal de lo que se est buscando. Nun-
ca es un absoluto. Costos es filosofa ms que clculo aritmtico. Es un concepto
tetradimensional.
As, el tema costos sigui siendo para m como la Luna que la vemos tan cerca
pero no la podemos tocar. Mi ingreso a la Universidad Nacional de Ingeniera como
profesor me dio el tiempo y la tranquilidad. La discusin con jvenes inteligentes
me permiti continuar penetrando en el secreto.
Las permanentes conversaciones con mis amigos hicieron el resto. Me di cuenta

que todo empezaba por entender aquello de la multiplicidad tetradimensional es-
pacio-tiempo, que en la UNI hemos bautizado como el espacio-tiempo-econmico.
Y al seguir profundizando sobre esa base entend, por fin, que el concepto costo
-como se usa en la generalidad de los casos- es una mentira y siempre fue una
trampa; que la cultura de costos era el camino equivocado que permiti la era in-
dustrial como maquillaje, pero que en la edad del conocimiento ya no tena que
seguir existiendo as. Tambin descubr, con el entendimiento de la multiplicidad
tetradimensional, que es siempre un concepto externo.
El entendimiento distorsionado que se tiene sobre el tema, se debe, en mi opinin,

a dos razones principales: el desinters por parte de la alta direccin de las em-
Aarn Morales Flores xv
presas que consideran el tema como una especialidad de los contadores o de los
ingenieros industriales y, porque en el mbito acadmico que es donde nace el
conflicto el anlisis ha sido reemplazado por el procedimentalismo. Enseamos
procedimientos y nos olvidamos de buscar los principios. Lo que se da en la es-
cuela sobre costos generalmente no es sino ejercicios de aritmtica elemental
disfrazada de contabilidad.
Es indispensable entender que costos no es un tema de contabilidad o de inge-

niera industrial sino un asunto administrativo integral, una herramienta que de-
beran dominar todos los que caminan alrededor de la empresa y en su esencia
conceptual: la concentracin del esfuerzo empresarial hacia las actividades gene-
radoras de valor.
El libro presenta ocho casos tomados de la vida, siete de la inventiva y experien-

cia del autor y uno del libro del primer profesor de Costos en ESAN y amigo Lyle
Jacobsen y adaptado a los conceptos generales que se mencionan en la Primera
Parte. Los casos se han escogido para que su discusin incentive la comprensin
del concepto en el escenario donde se juega la estrategia empresarial, en esa mul-
tiplicidad tetradimensional espacio-tiempo en la que se desarrolla la empresa que
hace posible diferenciar entre cifra y resultado, o sea entre la parcialidad y la
globalidad del concepto.
Al final de cada caso se presenta una lista de preguntas que tiene por finalidad
prolongar la discusin para que el lector extienda su inters y as prosiga bucean-
do en las profundidades del concepto. Se entiende que los casos no tienen res-
puestas nicas, slo sirven para generar discusin y anlisis. Cada respuesta depen-
der de la madurez de los conceptos que se logren evidenciar.
Finalmente, en el libro se intenta deducir algunas conclusiones como las siguientes:
- Que el esfuerzo costos debe nacer de la alta direccin, no de la oficina de con-

tabilidad.
- Que debe ser producto de desarrollo interno, no copia de alguna moda con nom-
bre propio.
- Que debe ser dinmico y siempre sintonizado a la estrategia.
- Que debe ser entendido por todos, en todos los niveles y en todos los detalles.
Una herramienta de trabajo para todos.
- Que debe ser oportuno ms que perfecto
- Que es una cifra externa.
xvi Costos, un enfoque personal
- Y que debe entenderse como un ejercicio de la lgica econmico-comercial por

lo cual no se deber guiar slo por los principios generalmente aceptados de la
contabilidad.
Por otro lado, permtaseme insistir en aquello de la visin intelectual versus la vi-
sin sensorial. En el anlisis de cualquier tema, como ste de los costos, tiene que
emplearse el intelecto antes que los sentidos. La percepcin sensorial generalmen-
te engaa, la percepcin intelectual clarifica.
Agradezco la ayuda decisiva de dos amigos, el ingeniero Ren Caldern el que me

ayud a precisar ideas, el arquitecto Manuel Villacorta que me anim a lanzarme
a la aventura del libro y por sobre todo a mis alumnos del pre y post grado de la
Facultad de Ingeniera de Minas de la UNI por su paciencia e inters en la discusin
de los primeros conceptos.
Aarn Morales
Lima, mayo 2007
Aarn Morales Flores xvii
Introduccin Segunda Edicin
Han pasado casi tres aos desde la publicacin de la primera edicin de Costos: un
enfoque personal. En todo este tiempo, el libro fue sometido a crtica en el aula,
en las conferencias y talleres que se organizaron a base de sus contenidos y en las
conversaciones con los amigos de siempre, todo lo cual ayud a seguir reflexionan-
do sobre el tema empresa y que ha reafirmado los juicios que se plantearon en la
primera edicin sobre cmo interpretar los hechos empresariales desde la integri-
dad del continuo espacio-tiempo.
En esta segunda edicin se ha agregado, en la Primera Parte, un pequeo captulo

llamado Polmica y el Apndice Reflexiones: los costos (del libro Reflexiones del au-
tor) que podra considerarse un resumen de lo que se pretende explicar en el libro
a travs de los casos.
En Polmica se tocan los dos puntos que merecieron ms debate en las crticas y
discusiones mencionadas y que generaron an ms preguntas pendientes de res-
puesta. Se mantiene la tradicin de no contestarlas, ms bien, someter las posibles
respuestas a la polmica, a la discusin, al debate para as ir descubriendo ms
verdades sobre el tema central: Empresa y resultados.
En el nuevo captulo se debaten temas como Estructura financiera y El papel de la

depreciacin junto con el tratamiento contable y financiero del gasto por reposicin
de activos depreciados. El libro se reafirma en que depreciacin es un concepto
ficticio y que la explicacin que ofrecen algunos autores sobre el tema es artificial.
Posteriormente, en el mismo captulo, se trata el tema dimensiones y se concluye

que mientras ms dimensiones pueda agregarse al anlisis, la comprensin del fe-
nmeno empresa ser ms completa. Hasta podra argumentarse sobre una dimen-
sin espiritual y otras ms.
En la Segunda Parte, Casos de Costos, se ha agregado tres casos, todos relacionados

con el sector minero, especficamente con las empresas mineras.
xviii Costos, un enfoque personal
Los casos tratan de cuestionar los principales supuestos sobre los que se toman las
decisiones polticas y empresariales en el sector. Tal como en la primera edicin, los
casos slo son un medio para reflexionar sobre temas relevantes. Del anlisis de
los casos fluye una afirmacin: que no se puede seguir bajo los mismos paradigmas
que hace cincuenta aos ya haban caducado, etapa en que el mundo se intern en
una zona de inflexin caracterizada por el paso de la sociedad industrial a la post
industrial. Esto obviamente exige un cambio de paradigmas para que los entes de la
sociedad, como las empresas, no prescriban como actividades tiles.
Los nuevos casos, como los anteriores, provienen de la imaginacin del autor que
se nutri con material oficial de algunas de las ms importantes empresas mineras
del medio, junto con el respectivo debate con personas de los niveles operativos y
de la alta direccin de esas empresas.
El caso 9, Caso Comparacin A, somete a discusin de los lectores dos conceptos:

la tonelada mtrica seca de zinc equivalente (TMSZE), como unidad de referencia y
el costo de transacciones externas (CTE), como un intento de incluir los hechos de
la empresa en la multiplicidad espacio-tiempo y as poder recusar con las mismas
cifras y conceptos oficiales el enfoque monodimensional, que es el nico que se uti-
liza, especialmente en el sector minero. Este caso ha sido sometido muy acuciosa-
mente a la revisin crtica y es la matriz de los casos Comparacin B y Comparacin
C.
El caso 10, Caso Comparacin B, pretende visualizar el concepto recuperaciones,

tan utilizado en la minera, desde una perspectiva tetradimensional que le confiere
un sentido financiero y la aparta del enfoque tecnolgico-operacional bajo el que
siempre se le trat. Como refiere el caso en uno de los dilogos, por esta va se
pretende llevar a la empresa al siglo XXI. El tratamiento operacional del concepto
recuperaciones lleva a errores fundamentales.
El caso 11, Caso Comparacin C, trata el concepto costos en s y procura hacer ex-
plcita la forma como se le utiliza en la prctica. Siguiendo la tendencia del libro se
lo sita ms all de la dimensin operacional clsica; tratado desde una perspectiva
tetradimensional el concepto costos se confunde con resultados: costos y resul-
tados siempre debieron constituir una misma entidad. La segunda edicin reafirma
lo que se dijo en la primera: que el costo tomado en la forma tradicional es una
trampa y es slo la herencia de una edad industrial que ya termin y recuerda la
necesidad de migrar de una cultura de costos a una de resultados.
Asimismo, reitera que el costo en s no puede constituir un objetivo sano; que la

bsqueda del menor costo puede convertirse en un txico para la salud de la enti-
dad administrada porque la orientar hacia acciones equivocadas. La tan popular
Aarn Morales Flores xix
minimizacin de costos es estril, sin sentido y definitivamente constituye un hbito

peligroso.
En la segunda edicin se insiste en que si el costo es un hecho empresarial debe

situarse en la multiplicidad espacio-tiempo, no slo en la dimensin operativa. Jus-
tamente una de las conclusiones ms importantes es que en el espacio-tiempo todo
se junta; que no existen criterios aislados; que lo financiero, lo comercial, lo opera-
cional, etc., terminan siendo lo mismo. Con una visin espacio-temporal la empresa
se constituye en una entidad unitaria en la que no existen ni resultados ni objetivos
parciales; ni cortos, medianos, ni largos plazos. En la multiplicidad espacio-tiempo
todo est ligado, lo cual obliga a que las acciones empresariales sean consistentes y
que no se realicen unas a expensas de las otras.
El libro, en esta segunda edicin, no pierde la caracterstica de seguir siendo una en-
tidad viva que busca perpetuarse a travs de dilogos y preguntas que no siempre
se contestan, pero que dan pie a nuevas preguntas y nuevos dilogos y todo esto
con la intencin de llegar a la esencia misma del concepto empresa que debe ser
permanentemente descubierto. La dinmica del libro trata de revelar cada vez nue-
vas partculas empresariales espacio-tiempo en busca del elemento que explique
la esencia misma de lo que es empresa. El libro cumple as su papel como vehculo
dinmico que motive el descubrir y pensar y que obligue a los lectores a buscar, no
a encontrar respuestas especficas en l.
Agradezco nuevamente la participacin de mis amigos Ren Caldern Segun y Luis

Ortigas Cneo por sus valiosos consejos para las correcciones de la primera edicin
y a mi hija Silvia por sus atinadas observaciones que me ayudaron a expresar las
ideas con mayor claridad.
Aarn Morales
Lima, marzo 2010
xx Costos, un enfoque personal
Aarn Morales Flores xxi
Contenido
Primera parte. Un intento de teora................................................................................ 1
1 LA EMPRESA: QU ES? ...................................................................................................... 3

1.1 Definicin......................................................................................................................... 3
2. LA EMPRESA: DIAGRAMA DE POSICIN ............................................................................ 7

2.1 El diagrama de posicin................................................................................................... 7
2.2 La dimensin externa....................................................................................................... 9
2.3 El camino del valor......................................................................................................... 10
2.4 Explicacin financiera del diagrama de posicin........................................................... 12
2.5 El costo de la estructura, k0........................................................................................... 13
2.6 Otras consideraciones.................................................................................................... 16
2.7 La dimensin tiempo...................................................................................................... 17
2.8 Deuda y capital: el riesgo............................................................................................... 19
2.9 ROI y ROE........................................................................................................................ 21
2.10 Un ejemplo aclaratorio................................................................................................. 23
2.11 La zona izquierda del estamento estructural, (+ B) UNA discusin sobre la
naturaleza de la depreciacin...................................................................................... 26
2.12 El faltante conceptual................................................................................................... 27
2.13 Una recomendacin para resolver el faltante conceptual........................................... 28
2.14 Tangibles e intangibles, duros y blandos...................................................................... 28
2.15 Resumen....................................................................................................................... 30
3. EL ESTADO DE RESULTADOS............................................................................................. 33
3.1 El estado de resultados, P&G......................................................................................... 33
3.2 Un P&G ms consistente................................................................................................ 35
3.3 Estructura propuesta..................................................................................................... 36
3.4 Ejercicios de comprensin............................................................................................. 37
xxii Costos, un enfoque personal
3.5 Casos extremos de estructura de la inversin: comparacin tradicional y actual .......38

3.6 Recordando la multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo....................................40
3.7 Resumen......................................................................................................................... 41
4. CLASES DE COSTOS .......................................................................................................... 43

4.1 Clasificacin....................................................................................................................43
5. CUADERNO DE CLASES..................................................................................................... 49
5.1. Cul es el costo de la inversin?.................................................................................. 49
5.2. Pago de dividendos...................................................................................................... 52
5.3. Utilizacin mxima de fondos propios......................................................................... 54
5.4. Nuevo equilibrio y nueva inversin.............................................................................. 58
6. POLMICA ....................................................................................................................... 61
6.1 Debate 1......................................................................................................................... 61
6.2 Debate 2.........................................................................................................................64
6.3 Debate 3.........................................................................................................................64
7. APNDICES........................................................................................................................ 69
APNDICE A: LOS COSTOS EN EL ESPACIO-TIEMPO EMPRESARIAL...................................... 69
APNDICE B: LA PRODUCCIN............................................................................................. 76
APNDICE C: LAS INVERSIONES........................................................................................... 79
Segunda Parte: estudio de casos........................................................................................ 87
Tercera Parte: Cuestionario final y tareas........................................................................ 261

Aarn Morales Flores 1
Primera parte
Un intento de teora
2 Costos, un enfoque personal
1
LA EMPRESA: QU ES?
1.1 Definicin
Obviamente, un libro de costos empresariales tiene que empezar definiendo a la

empresa para que lo que se plantee o sugiera pueda situarse en ese contexto.
El tema empresa puede enfocarse desde muchos ngulos, e, indudablemente, des-

de cualquiera de ellos se tiene que convenir en que es un hecho biolgico. Una em-
presa est formada por clulas vivas y es, al mismo tiempo, clula, tejido y sistema
que pertenecen a ese organismo mayor, la sociedad, que configura tambin una
estructura biolgica.
Para entender el fenmeno empresa hay que comenzar entendiendo los compor-
tamientos de los seres vivos: cmo se trasmiten informacin, cmo se adaptan al
medio en que viven, en fin, cmo interaccionan para permanecer vigentes en el
tejido social. Un cuerpo biolgico es una sociedad de clulas, tejidos y sistemas.
Un objetivo clave de los seres vivos es perdurar; su inteligencia biolgica los debe
llevar a ello; la subsistencia es la mejor medida de xito del organismo biolgico,
mueren como individuos pero permanecen como especie. Lo mismo sucede con el
individuo empresa cuando se reinventa.
La empresa es la clula de la sociedad especializada en generar un valor social es-

pecfico; su bondad se prueba por su permanencia en un mundo en constante e
impredecible cambio. Si la empresa no se comporta como la sociedad espera, sta
le niega sus recursos y la destruye, porque, de otra forma terminara destruyendo a
la sociedad. En los organismos vivos, si la clula no se comporta de acuerdo a lo que
le exige el algoritmo natural que regula su comportamiento y se quiere desarrollar
de acuerdo a sus propios algoritmos (intereses), el organismo la expulsa, su sistema
inmunolgico se encarga de cumplir esa funcin; si no lo hace, esas clulas caticas
se apropiarn de los nutrientes vitales y matarn el cuerpo. Una empresa no puede
comportarse como una clula cancerosa. Una empresa que crea que debe trabajar
slo para s ser detectada y destruida. La misin de la empresa se tiene que buscar
en la sociedad; no en funcin de los anhelos ni de accionistas ni de gerentes, ni de
inversionistas, ni de cualquier otro stakeholder en particular.
La especie biolgica para permanecer tendr que aprender a evolucionar y siempre

en funcin del organismo del que forma parte; tendr que ser muy gil, sus meca-
nismos de comunicacin gentica debern estar en continuo aprendizaje cambian-
do sus cdigos para adaptarse. Su responsabilidad es mutar y mutar para perma-
necer vigente.
Para que una empresa pueda ganar el futuro perdurar el desafo central es el
cambio permanente. Si no cambia, fenece, porque agotar los recursos que acu-
mul en los tiempos de aparente xito. Pero, la empresa tiene a su vez que apren-
der que el xito no existe, porque la vida es un continuo de sucesos dentro de la
multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo; se podra decir que es un continuo
de xitos y fracasos. Algn sabio dijo que el espejismo del xito siempre fue el ca-
mino ms seguro para el fracaso. Otros, que el camino est lleno de esqueletos de
empresas exitosas. Cuando se creen exitosas se olvidan de seguir innovando, se
duermen en sus laureles apelando a eso de as lo hemos hecho siempre y por
qu vamos a cambiar, comienzan a actuar como si la sociedad debiera ser una
funcin de ellas, y fenecen.
La paleontologa nos muestra la inmensa cantidad de especies que poblaron la tie-

rra, desde las ms simples a las ms complejas, y, las menos complicadas fueron
las que sobrevivieron; las complejas fueron las ms dbiles por su menor poder de
adaptacin; y eso nos trae otra leccin, hay que tratar de ser simple; pero simple
no es sinnimo de fcil; para llegar a lo simple se requiere mucho ms trabajo y de
mayor calidad que para complicarse.
En el sistema empresa todas las decisiones que se dan en su seno se toman tenien-
do en cuenta su integracin en un modelo espacio-tiempo que reemplaza al espacio
y al tiempo como hechos separados.
Los sistemas vivos tambin toman decisiones integrales: la clula tiene un ncleo
que define su naturaleza; en el ncleo est la informacin que permite la continui-
dad de la especie, que, a su vez, prueba su capacidad de adaptacin. En la empresa
ese ncleo lo constituye la alta direccin; pero existen empresas que carecen de
alta direccin as como clulas que carecen de ncleo. Probablemente hace 3,000
millones de aos, en que apareci la vida sobre la tierra, la mayora de las clulas
eran las carentes de ncleo pero fueron cediendo su lugar a las clulas con ncleo
porque la naturaleza de la vida as lo requera: las sin ncleo no tenan la capacidad
para conformar los sistemas de vida evolucionados de la actualidad. Las empresas
sin alta direccin, obviamente desaparecern para dar paso a las que s cuentan con
esa cualidad indispensable para evolucionar y adaptarse, para trasmitir sus genes y
mutar. La alta direccin no es el nombre de un cargo o de una categora en la orga-
nizacin, es una caracterstica cultural, es la residencia del ADN empresarial.
La empresa siempre fijar una posicin en el espacio-tiempo social que legitimar

su presencia. Las cuatro dimensiones, referidas al inicio son la operacional, la es-
tructural, la externa y el tiempo. Ese posicionamiento tetradimensional en el tejido
social es esa decisin consciente que se denomina estrategia y que constituye
una de las tareas principales de la alta direccin.
Muchas veces la tarea gerencial se olvida de la estrategia y se concentra en los pro-

blemas y as, se queda congelada en el tiempo y malgasta sus mejores recursos en
coyunturas. La tendencia a trabajar sobre problemas es un hbito daino muy ge-
neralizado. Hay que entender que los problemas no existen, que slo son pretextos
que nos evitan el trabajo de buscar caminos propios. El trabajo sobre problemas es
un sntoma de flojera intelectual, de dejarse llevar por la comodidad de la inercia.
En la clula ese papel de solucionar problemas lo realiza el sistema inmunolgico
que acta automticamente.
La clula biolgica adems del ncleo cuenta con una superestructura externa a l
pero en permanente contacto, el citoplasma, que es el lugar donde se realizan las
operaciones que le permiten su convivencia con el mundo exterior, donde la estra-
tegia clave se transforma en enzimas y aminocidos que se comportan de acuerdo
a ese cdigo determinado por la alta direccin y que le permite mantener una
relacin amigable con el medio.
Las empresas que trabajan sin una estrategia se colocan a merced de las circuns-
tancias y generalmente tratan de buscar culpables cuando se encuentran con si-
tuaciones que no entienden (que muchos denominan problemas). La tendencia a
la bsqueda de culpables es la reaccin tpica. Entre nosotros (en el Per) ha sido
muy comn culpar a la Crisis asitica, al fenmeno del Nio, a las crisis como la
actual o a otras situaciones parecidas; no se entiende que las llamadas crisis no
son sino fenmenos naturales resultado de una conjuncin de circunstancias pero
que sirven para poner a prueba nuestras teoras; una crisis siempre ser una buena
noticia porque es la oportunidad de volvernos a crear, fortalecernos y permanecer
vigentes; sin la existencia de crisis los individuos se degradaran y desapareceran.
Las crisis son principales alicientes del progreso: nos obligan a poner los pies sobre
la tierra. Justamente la desaparicin de tantas especies a lo largo de estos 3,000
millones de aos puede deberse a que no supieron vencer el reto de las crisis a las
que eventualmente se tuvieron que enfrentar.
Recordemos, las decisiones en la empresa se deben tomar pensando en la integri-

dad tetradimensional mencionada al inicio; se debe suponer que todas las que se
tomen en ese organismo biolgico estn comprendidas en una multiplicidad espa-

cio-temporal. Las acciones internas (operativas y estructurales) estn inmersas a su
vez en la dimensin tiempo y si no existen ni el espacio ni el tiempo como entidades
aisladas ni los conceptos corto plazo, largo plazo, interno o externo ya no debern
tener cabida en el vocabulario empresarial porque la empresa es un continuo de
sucesos como cualquier hecho fsico.
Por las mismas razones, la economa no puede ser un objetivo, es slo la parte
externa, visible, de un fenmeno que se debe situar en el espacio-tiempo. No exis-
ten objetivos econmicos pero la empresa debe entender que la economa es una
dimensin de lo social. Un resultado slo tiene sentido cuando se le ubica dentro
del compromiso estratgico. No se puede emprender aventuras slo porque sean
rentables a priori (un despropsito muy comn). Pero, a su vez, la empresa es
realidades y no podra permanecer si no cumpliera con su responsabilidad econ-
mica, pero slo como responsabilidad, no como meta. Cul sera la analoga con
la clula biolgica?
La empresa, as como se desarrolla en la multiplicidad tetradimensional en la que

el tiempo es una dimensin relativa, que cuenta con activos tangibles e intangibles,
entiende que el tangible es un estado del intangible as como la masa es un
estado de la energa y que debe aprender a transformar los tangibles en intangibles.
Que la famosa frmula de la fsica E = mc2, es perfectamente aplicable en su esencia.
E sera el intangible; m el tangible y c, la velocidad de la luz que es el conocimiento.
Cul sera el equivalente al conocimiento en la clula biolgica?
La empresa tambin se mueve en un mundo cada vez ms catico; el acto mismo

de medir un fenmeno ya lo est modificando, lo mismo que en la fsica subatmica
que explica el principio de incertidumbre, clave en el entendimiento de los fen-
menos cunticos.
Y hasta aqu, un paralelismo entre la biologa, la fsica relativista y la fsica cuntica,

herramientas indispensables para entender el fenmeno empresa.
La empresa es una unidad y as se le tiene que tratar; las partes no tienen sentido.
La costumbre de fragmentar es slo el rezago de una edad industrial en la que las
cosas se dividan en partes para posteriormente ser ensambladas.
Las responsabilidades que asumiremos como directivos nos ensearn a integrar

los diversos elementos que slo tienen sentido en el todo al igual que en las clulas,
tejidos y sistemas del organismo biolgico; porque, valga la reiteracin, la empresa
es tambin un organismo biolgico.
2
LA EMPRESA: DIAGRAMA DE POSICIN
2.1 El diagrama de posicin
El diagrama de posicin es el esquema que intenta explicar la naturaleza tetradi-

mensional de la empresa: tres dimensiones de espacio y una de tiempo.
Fig. 2.1 Diagrama de posicin.

Espacio interno
Columna A Columna B
A C
Zona de los Estamento
corrientes operacional
D D
B
Estamento
estructural
Zona de los
no corrientes
E
Tiempo
Espacio externo
Las tres dimensiones de espacio se componen a su vez de dos dimensiones internas

y una externa. Las dos dimensiones internas son: la operacional y la estructural.
Y ambas, a su vez, responden a la siguiente identidad bsica:
Columna I Columna II
La zona de las operaciones responde por la eficiencia en el uso de los fac-

tores que intervienen en la produccin del servicio que la empresa coloca en el
mercado. Responde por el trabajo del da a da, pero lo hace entendiendo que esa
eficiencia slo tendr sentido si se realiza ligada a la estructura y al tiempo por-
que, como se insina en el diagrama, constituyen un solo conjunto.
Las decisiones que se toman en operaciones sern siempre decisiones es-

tructurales en el tiempo para que sean vlidas, o sea, tetradimensionales.
La eficiencia es un resultado que slo es posible mediante la utilizacin de los re-

cursos intelectuales de la empresa que, como se ver ms adelante, es el principal
componente del estamento estructural.
Se puede definir eficiencia como:
La utilizacin de los recursos empresariales con sentido estructural y en el

tiempo.
Se concluye que la eficiencia ser un juicio acertado slo si est ligada a la estra-
tegia. No se puede hablar de eficiencias parciales, slo tetradimensionales.
Sin eficiencia no hay futuro.
La estructural, la segunda dimensin interna, constituye la decisin de los fun-

dadores y los refundadores de la empresa. Est definida por la naturaleza de las
intenciones empresariales
Estructura es:
- En qu negocio estamos. Qu somos y qu debemos ser.

- Qu es lo que realmente nos compran los clientes a travs de los distintos veh-
culos utilizados para transportar el servicio que ofrecemos. Cul es la naturaleza
del conocimiento que vendemos.
- Quines son nuestros clientes y qu es lo que tiene y tendr valor para ellos.
Para concretar estas respuestas la empresa construye una estructura fsico-conceptual,

por ende conformada con elementos tangibles e intangibles: realiza una inversin.
La estructura es el ser de la empresa, es la respuesta a su naturaleza, es el re-

sultado de la estrategia empresarial.
Sin estructura no hay empresa.

Una empresa estar estructurada correctamente si escogi una definicin de su

ser en concordancia con las responsabilidades que ha decidido aceptar en su
relacin con la sociedad y si sta las consiente. Si lo hace, siempre tendr xito si
opera eficientemente. Si sucediera lo contrario, una estructuracin equivocada, fra-
casar siempre, por ms perfectamente que ejecute la mecnica de las operaciones
porque stas no tendran sentido pues se realizarn dentro de una estructura fsica
y conceptual indeterminada, librada al azar, inexistente.
La estructura se puede percibir, en el diagrama, como el esfuerzo realizado para

la creacin de conocimientos y adquisicin de equipos y el respectivo apoyo finan-
ciero para llevar a cabo la estrategia empresarial.
O tambin como la suma de los activos No Corrientes (tangibles e intangibles) ms

el necesario para mantener la fluidez de las operaciones.
En el diagrama de posicin se le cuantifica como D + E.
El esquema del diagrama de posicin puede ayudar a visualizar las muchas formas
de interpretar la estructura empresarial.
La parte estructural de las columnas I y II del diagrama de posicin tambin consti-

tuye una identidad:
Estructural I ( + B) Estructural II (D + E)
2.2 La dimensin externa
El medio externo es la tercera dimensin de la multiplicidad tetradimensional de

sucesos en el que est inmersa la empresa.
Porque la empresa no existe para s misma, es slo un medio, por lo que su posicin
interna tiene que fijarse en funcin del espacio externo, en el que se tiene que po-
sicionar, -debido a la estrategia que ha decidido- y por lo cual existe. La empresa en
s no es un objetivo; el considerarla como el fin es una causa decisiva de fracaso de
tantas. Cuando la empresa empieza a trabajar para s misma la sociedad lo detecta
y le retira su apoyo, desaparece. Por esa razn, la eficiencia per se no puede cons-
tituir una estrategia empresarial.
Entender la existencia de una dimensin externa es fundamental porque hace po-

sible darle sentido a las decisiones. Por esta razn, la empresa escapa de su enca-
jonamiento interno y adquiere un sentido de misin. Sin ese entendimiento no se
puede construir una estrategia: as como se dijo que la dimensin operativa tiene
que construirse en funcin de la estructural, la dimensin interna tiene que ser
una funcin de la externa. As mismo, se podra afirmar que una decisin operati-
va siempre ser una decisin externa, si no, adolecera de insustancialidad y sera
peligrosa.
El costo es una de las tpicas decisiones operativas empresariales, y si lo adhe-

rimos al razonamiento anterior tendremos que convenir que para que sea vlido
tiene que llevar en s la dimensin externa, ms an, el resultado de un enfoque
tetradimensional.
Por esa razn, el costo tomado slo como suceso interno y parcial no tiene sentido,
lleva al error.
Fig. 2-2 Diagrama de la estructura tetradimensional espacio-tiempo.
Tiempo
Operacional
estructural
externo
Espacio
Los casos que se desarrollan en la segunda parte del libro se han selecciona-
do precisamente para presentar en vivo esta premisa: el enfoque tetradi-
mensional.
Slo tomada bajo un enfoque tetradimensional una decisin operativa podr trans-
formarse en creadora de valor.
Entonces, una decisin operativa no slo tiene que ser estructural sino tambin
externa para que tenga sentido. Tiene que estar inmersa en las cuatro dimensiones.
2.3 El camino del valor
Es la expresin del concepto anterior; muestra el espacio donde se encuentran las

oportunidades empresariales de creacin de valor.
El diagrama revela la posicin de la empresa y los espacios (oportunidades) que

existen antes y despus de ella hasta el cliente final. El posicionamiento de la em-
presa es la manera como debe actuar teniendo en cuenta que su situacin verda-
dera es en el espacio total de la curva (ver casos 1 y 4).
Fig. 2-3 El camino del valor
Antes
Empresa
Consumidor final
El ente legal empresa, al que estamos acostumbrados, es el que existe -sen-

sorialmente- en la posicin que se presenta en el grfico en el rectngulo supe-
rior, pero el ente empresa (tetradimensional) slo se entiende a lo largo de
todo el camino, y su visin tiene que estar en funcin de las necesidades del
ltimo usuario del producto as no est directamente dentro de su espacio legal-
administrativo. Los costos que debe asumir la empresa son los que se incurren
hasta el usuario final, sea que los incurra en su seno la entidad legal o no, y las
oportunidades de creacin de valor tambin. Si una empresa no acta con ese
criterio jams podr entender por qu est perdiendo o ganando participacin en
el mercado, o por qu el esfuerzo de inversin realizado no redita de acuerdo a
las expectativas, o por qu no est siendo un sitio de trabajo seguro para los em-
pleados o por qu su contribucin al fisco (impuestos) es mediocre; jams podr
entender una situacin de crisis.
Algunas empresas pierden la brjula en esas situaciones -de crisis-y orien-

tan sus esfuerzos a los conocidos correctivos operacionales de exprimir el li-
mn en las famosas campaas de austeridad sin entender que la cantidad
de jugo es finita y que pasado un punto determinado todos los incremen-
tos de los resultados sern visiblemente menores que los incrementos de
los esfuerzos. Una solucin monodimensional siempre es limitada, no tiene
futuro. En tales situaciones, las respuestas siempre debern de buscarse en
el espacio tetradimensional.
Esas campaas u otro tipo de medidas similares slo causan confusin, caos inter-
no y prdida de confianza en la alta direccin. La compaa empieza a perder a su
mejor gente, y su valor como empresa disminuye en forma irreversible.
Si la empresa est administrada con un criterio tetradimensional siempre le ser

posible encontrar las respuestas que busca.
Una empresa trabaja sus operaciones con el mximo de eficiencia pero no logra
obtener un ROI que satisfaga la expectativa de los accionistas y estos, poco a poco,
van abandonando la empresa por lo cual el valor de las acciones empieza a desplo-
marse. Qu hacer?
2.4 Explicacin financiera del diagrama de posicin
Relaciones bsicas en el Estamento estructural

A+B-C=D+E
D + E Inversin Fija
D Deuda estructural
D/E en % Estructura de la inversin
Fig. 2-4 Diagrama de posicin:
Estamento estructural
Columna A Columna B
D D
B
Tangibles B1
Zona de los
no corrientes Espacio externo
E
Estructural Intangibles B2
Tiempo
Espacio interno
[A+BC] es la estructura fsico-conceptual que sostiene la empresa

[D/(D+E)] Palanqueo financiero
[B1+B2] = [Tangibles + Intangibles] = [D+E]
Una responsabilidad de las operaciones es generar como mnimo los fondos su-
ficientes (neto de impuestos) para sufragar los gastos de la estructura que sostiene
la empresa (D + E).
Las columnas izquierda, I y derecha, II (del diagrama de posicin) corresponden a

los activos y participaciones del balance, esto es, a las propiedades de la empresa y
al valor de los fondos que se utilizaron para su adquisicin.
Ambas columnas tienen un estamento corriente y uno no corriente.
El estamento corriente es la versin financiera del esfuerzo de las operaciones

del da a da de la empresa; es un paquete saldo cero, los activos corrientes (A) y
pasivos corrientes (C) se anulan mutuamente y su tamao total no tiene mayor sig-
nificancia en la problemtica financiera estructural. Los crditos relacionados con
las operaciones que otorga la empresa se compensan con los que sta recibe. A la
diferencia entre A y C la denominamos .
El estamento No corriente refleja las verdaderas decisiones financieras, las

trascendentes, las de carcter estratgico, las que determinan la personalidad de la
empresa, las que escriben el futuro.
El estamento No corriente, la parte estructural, es el resultado de las decisio-

nes de inversin y se puede entender como: la suma de ms los activos no
corrientes (B) (tangibles e intangibles) o como el resultado de las decisiones de la
financiacin de la estructura -deuda ms capital (D + E).
El estamento no corriente es de distinta naturaleza que el corriente que

es voltil, circunstancial, saldo cero.
En resumen, la columna de la izquierda, I, indica el monto y la calidad de las inver-

siones realizadas; la de la derecha la calidad de la estructuracin de la financiacin;
ambas columnas constituyen una identidad lgica, aritmtica, financiera, operacio-
nal, econmica, fsica; de all su nombre de balance.
Pero, el diagrama de posicin es mucho ms que el balance tradicional. Por qu?
2.5 El costo de la estructura, k0
La estructura tiene un costo para la empresa que se puede calcular (intuir), tam-
bin, en cualquiera de las dos columnas que conforman la identidad. Por el lado
de las inversiones, columna I, por el costo de oportunidad del servicio de los ac-
tivos que hacen posible las operaciones de produccin de los servicios compro-
metidos con la sociedad. La pregunta cunto costara alquilar la infraestructura
necesaria para cumplir con las esos compromisos? hay que tomarla con seriedad
y la respuesta debe llevar a descubrir, entre otras, la verdadera naturaleza de la
empresa. La primera respuesta es que si hubiera activos que se pueden alquilar
stos muy bien pueden dejar de ser parte del esfuerzo financiero estructural in-
terno. Esa pregunta dara cabida a otra, y cules son los activos que no es po-
sible alquilar de terceros? Son los que le confieren identidad a la empresa: los
intangibles.
Qu pasara con una empresa cuyas instalaciones desaparecen despus de

una catstrofe como un terremoto? Seguir existiendo?
La pregunta se responde con el condicional SI: si lograron crear intangibles de ver-

dadero valor, difciles de imitar, en cantidades capaces de formar una masa crtica,
la respuesta ser S. Si no lo hicieron, no tienen empresa, nunca la tuvieron, inde-
pendientemente del valor mercantil que pudieran tener los fierros.
Estos activos, los intangibles, son: el conocimiento institucional, la experiencia co-

mercial, el clima interno, la capacidad de crtica, la disciplina financiera, la insatis-
faccin interna permanente, el sentido de misin, la forma cmo se relacionan con
la dimensin externa y en el tiempo.
Una conclusin importante, que el esfuerzo financiero de la empresa debe centrar-

se en la capitalizacin de los intangibles. Esto orientar el esfuerzo empresarial pre-
cisamente hacia la creacin de las actividades que producirn una estructura cada
vez ms valiosa, con cada vez ms intangibles, que son los verdaderos creadores
de valor. Recordemos, los intangibles son los que le confieren calidad al esfuerzo
financiero.
La empresa Marriots, una lder mundial en la industria hotelera, vendi sus ho-
teles, la infraestructura fsica, y se dedic a explotar sus activos intangibles, su
conocimiento en hotelera. Esa decisin ms que duplico el ROI que obtena his-
tricamente.
El costo de la estructura, por el lado derecho, el del financiamiento, Columna II,

nos lleva al anlisis del costo de los componentes: deuda y capital; nos acerca al
concepto costo de capital, k0, un parmetro fundamental para el anlisis de las
decisiones de estructuracin financiera.
El k0
Si se intentara comparar los resultados anuales de dos empresas por el monto de

sus utilidades absolutas o por el ROI o ROE sera imposible hacerlo sin contar pre-
viamente con una referencia.
Por ejemplo, las empresas A y B colocan el mismo producto en el mercado, el mis-

mo volumen y a los mismos precios. Y obtienen los siguientes resultados anuales:
Empresa A: ROI = 10.21%, (a)

Empresa B: ROI = 10.21%, (b)
Cul de los 10.21 fue el mejor resultado y por qu?
Seran comparables las dos cifras?
Cmo sera posible definir la calidad de un resultado? Cmo comparar un 10.21%

con otro 10.21%? Cul de los 10.21% es el de mejor calidad? Cul sera la refe-
rencia?
Cmo saberlo?
El costo del esfuerzo financiero, o sea el costo de la estructura de capital de cada

una de las empresas debe ser diferente porque es muy improbable la existencia de
dos empresas iguales en ese aspecto.
El costo de la estructura, del esfuerzo financiero, es a lo que se denomina Costo de

Capital, k0, y cualquier resultado obtenido deber ser comparado con el costo de la
estructura financiera.
Si el ko de A fuera menor que 10.21%, estara contribuyendo a generar rique-

za social.
Si el ko de B fuera mayor que 10.21%, sucedera lo contrario.
El 10.21% de A sera mejor que el 10.21% de B.
Qu otra referencia conferir a la comparacin el carcter tetradimensional?
Del diagrama de posicin se puede colegir que, algebraicamente, k ser la suma

ponderada del costo de la deuda -kd- ms el costo del aporte de los accionistas -ke -.
El costo de la deuda -kd- es la suma ponderada del costo financiero de los diferentes
componentes de la deuda: bonos, subordinados, convertibles, crditos de provee-
dores, pagars, etc.
El clculo del costo de la deuda se deduce de los contratos de crdito aceptados

por la empresa; el problema casi insoluble est en el clculo del costo del aporte
accionario -ke-. Cmo saber el valor de las expectativas de los diferentes compo-
nentes del grupo de accionistas?. Eso no es posible saberlo con exactitud pero la
administracin tiene que saberlo porque es uno de los termmetros por los que
se medir su actuacin. Es una de las responsabilidades tcitas de la alta direccin
y una prueba de su inters por la empresa. Es algo que diferencia a una gerencia
exitosa de una que slo se mantiene.
Si p es la proporcin de deuda en la estructura de inversin.

Si q es la proporcin del aporte accionario en la estructura.
Y...p+q=1
k0 = pkd + qke
Evidentemente, el costo de capital deber mantenerse lo ms bajo posible para que

la creacin de riqueza empresarial sea mayor.
Y, cmo lograr un k0 lo ms bajo posible y en el tiempo?
Por qu la creacin de riqueza est en una relacin inversa con el k0?, estara en
esa pregunta implcito el concepto calidad?
Las mismas empresas A y B obtuvieron los siguientes resultados anuales.

Empresa A = $ 168,000, (c)
Empresa B = $ 70,000, (d)
Cmo se comparan los dos resultados?

Fueron los resultados de A mejores que los de B?
Por qu el resultado de B podra ser mejor que el de A, si se trata de dos empresas

que venden en el mercado, la misma cantidad de mercancas y a los mismos precios?
Si las acciones de las empresas A y B se cotizaran en el mercado, cul sera el

valor de E que se utilizara para el clculo de ko; el valor en libros o el valor
de mercado? Por qu?
Es esta metodologa demasiado mecnica, obvia? Sus principales carencias,

debilidades? Es posible hacer una comparacin? Qu utilidad puede tener
hacerlo? Es slo una costumbre?
2.6 Otras consideraciones
El diagrama de posicin muestra todas las relaciones, las eventuales oportunida-

des y tropiezos, su anlisis debera permitir entender la naturaleza integral de
la empresa. El diagrama debe ser como un orculo al que le podemos preguntar

todo y nos va a responder si logramos introducirnos en l. Un ejecutivo debe
acostumbrarse a que el diagrama de posicin de su empresa se convierta en par-
te de l. Una permanente inmersin en el diagrama nos permitira, por ejemplo,
entender que:
1. No es posible sumar deudas estructurales con pasivos operacionales (D con C)

para tener una cifra que se llame endeudamiento total que podra tener una
explicacin legal pero no financiera; as lo hacen generalmente los analistas fi-
nancieros de los bancos, pero es un error conceptual importante. No son suma-
bles, salvo que . . .
Los intentos de financiar activos estructurales con fondos operacionales provie-
nen de esta falla conceptual. Una deuda D o C es una decisin de estrategia
2. Las denominaciones corriente o no-corriente no dependen de los plazos
de maduracin de las transacciones sino de la naturaleza de la transaccin
operacional o estructural. Creer que lo que madura en menos de un ao
es corriente y lo que lo hace en ms es no corriente puede llevar a errores
lamentables.
3. El capital de trabajo -CdeT- es un componente muy importante de la estruc-
tura financiera; una prueba de la capacidad de negociacin de la empresa; una
muestra de sabidura empresarial; una responsabilidad estratgica; una tarea de
todos. Entender a cabalidad el concepto CdeT es crucial. Un ejecutivo debe sa-
ber que la diferencia entre y CdeT debe ser mnima y la empresa debe trabajar
corporativamente para que lo sea. No se puede hablar de CdeT negativo. Hacerlo
sera una muestra de desconocimiento de su naturaleza.
Para terminar, entendamos que las cuatro dimensiones son eso, dimensiones, no
son compartimentos independientes, todas las transacciones de la empresa deben
responder a un enfoque tetradimensional. Las cuatro dimensiones debern estar
inmersas en todas transacciones: operacionales o estructurales.
2.7 La dimensin tiempo
Una cifra puede ser un punto de una curva como la de las figuras 2-5 y 2-6.
Las cifras citadas en a, b, c y d corresponden a las de un intervalo o en un determina-

do punto del tiempo, pero como nadie trabaja para el pasado, la verdadera cifra de
valor es la que se est dando y especialmente la que se dar en el futuro. Entonces,
el verdadero valor consiste en medir el contenido futuro de las decisiones actuales.
Claro que es ms fcil decirlo que hacerlo. Y este es otro de los desafos a los que
tiene que hacer frente el CEO, la alta direccin de la empresa.
Fig. 2-5 Con pendiente negativa
700
600
500
400
$
$
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6
tiempo
Fig. 2-6 Con pendiente positiva
700
600
500
400
$
$
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6
tiempo
Y entender la posible diferencia es fundamental as se tratara de la misma cifra, ROI

10.21%, porque en dos curvas en funcin del tiempo, una podra estar en una curva
con pendiente positiva y la otra en la curva con pendiente negativa y que han coin-
cidido en ese punto del tiempo (para tendernos una trampa) pero para las cuales el
futuro se les presenta claramente diferente. El encuentro se dara como lo presenta
la figura 2.7.
Figura 2-7. Interseccin de curvas
700
600
500
400
$
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6
tiempo
Las curvas positiva y negativa se encuentran en el punto t = 3.5, y se irn abriendo

a partir de ese punto en direccin del tiempo. En el punto t se podra hasta pecar
diciendo que ambos resultados son iguales. Cmo averiguar la naturaleza de la
curva con respecto al tiempo, en cada uno de los casos?
Esa es otra de las incgnitas que debe saber responder un CEO, la respuesta se en-
cuentra en la cultura estratgica que haya desarrollado cada empresa a lo largo de
su vida, en el valor de los intangibles desarrollados en la vida empresarial.
El contenido temporal acerca ms a la cifra a la calidad de resultado.
2.8 Deuda y capital: el riesgo
Como lo indica el diagrama de posicin la empresa, sostenida por una estrategia,

financia las inversiones que le permitirn crear su estructura empresarial: equipos
maquinarias y capital de trabajo, (hard) y conocimiento, (soft).
En el acpite anterior se dijo que la bsqueda del menor costo de capital tena que
constituir un principal objetivo empresarial.
Fig. 2.8 Diagrama de posicin - riesgo

Columna II
Estamento kd
Estructural
E Espacio externo
ke Tiempo
Algebraicamente el menor costo de capital se logra cuando la porcin de deuda

en la estructura de la inversin es mayor que la porcin del capital porque la
expectativa de los accionistas siempre ser mayor que el costo del dinero en el mer-
cado, de otra manera sera contrario a la lgica empresarial . . ., por qu?
Pero, la adopcin de una mayor porcin de deuda -que abaratara k- significa asu-
mir, a su vez, mayores responsabilidades financieras ante terceros y esto, a su vez,
implica que la menor cifra algebraica conllevara un mayor riesgo financiero, por lo
cual, se convierte en una tarea de la ms alta responsabilidad la bsqueda perma-
nente del mejor compromiso entre riesgo -r- y k y la forma de hacerlo tiene que ser
una creacin interna. No existen recetas.
Hay muchos que han reflexionado sobre la relacin entre riesgo -r- y k, pero slo
son eso, reflexiones (por ejemplo el esfuerzo de Modigliani y Miller) pero la esco-
gencia siempre ser una verdadera decisin gerencial que debe ir ms all de las
explicaciones mecnicas conocidas.
La decisin para establecer una relacin deuda/capital tiene que analizarse en la

multiplicidad tetradimensional: es, como todas en la empresa, una decisin verda-
deramente estratgica, que depende de las condiciones externas, internas, de la
cultura, etc., etc.
Pero, tambin, un menor endeudamiento podra engendrar otro tipo de riesgos

tambin de importancia estratgica y quizs ms peligrosos que los provenientes
del endeudamiento. La billetera llena puede invitar a gastarse los fondos en promo-
ver el ego empresarial y el ocio.
El riesgo es una sola entidad, no existe riesgo financiero, de mercado, poltico, cultu-
ral, etc., que podran ser slo unas de las infinitas dimensiones del riesgo.
2.9 ROI y ROE
Son expresiones de la contribucin de las operaciones al pago de la estructura fi-

nanciera. Aqu se expresan como una relacin entre la utilidad operacional neta de
impuestos el numerador y la inversin fija [D+E] el denominador.
Las siguientes ecuaciones expresan una relacin que resultar siempre un nmero
desnudo porque su sentido depender nicamente del receptor de la informacin.
Ese acto recibir y analizar es lo que le confiere significado al guarismo. Sin la inter-
vencin del receptor ROE y ROI, slo sern una expresin vaca: afirmar que el ROE
para un determinado periodo es 14.7% no tiene mayor significado.
Fondos operacionales - Impuestos

ROI= , (2.9-1)
[D+E]
Fondos operacionales - Impuestos - Intereses

ROE= , (2.9-2)
[E]
Los fondos operacionales (ver 2.9-1 y 2.9-2) que se generan en el estamento ope-
racional son el neto de ventas menos costos y gastos operacionales, que para un
mismo fenmeno se pueden expresar con cifras diferentes, que, como ya se dijo, su
significado depender de los objetivos del receptor. Pero, antes de seguir adelante
intentemos definir Operaciones y Fondos operacionales para luego reflexionar si
pueden tener un significado absoluto.
Una respuesta: Operaciones son los eventos que se realizan, utilizando los activos
[ y B], en el da a da de la empresa y que le permiten ingresos regulares y en
concordancia con su compromiso estratgico. Fondos operacionales (utilidad ope-
racional) es el neto entre los ingresos derivados de la venta de los productos gene-
rados por las operaciones y los gastos operacionales asignados a la generacin de
esos productos. Pero, cada receptor podr tener sus propias definiciones, lo cual
resultar, obviamente, en muchos valores ROE y ROI: la posibilidad de ms de un
resultado para la misma realidad: una situacin de incertidumbre.
La empresa puede obtener ingresos derivados de coyunturas y de otros aconte-

cimientos atpicos, que no podran calificarse como ingresos operacionales. Por
ejemplo, los ingresos provenientes de una venta de activos B no se considera-
ran como operacionales porque ese hecho no genera un ingreso regular ni for-
ma parte del compromiso estratgico, pero que, evidentemente, distorsionar
el numerador y el denominador de cualquiera de las ecuaciones mencionadas
arriba.
La mayora de empresas consideran a la depreciacin como un costo operacional

porque las mquinas se aplican directamente a la fabricacin de productos. Pero,
la depreciacin es un cargo estructural (originado por B), de la misma naturaleza
que los intereses (originados por D). Ubicarla como parte del numerador de la ecua-
cin distorsiona la cifra ROE y ROI. Pero, cada receptor puede tomar la opcin que
prefiera porque cada cual busca distintas respuestas
Los impuestos tambin pueden ser otra cifra incierta cuando se aplican al clculo
del ROE y del ROI. Los montos de los impuestos acotados pueden diferir: si existie-
ran muchos ingresos o gastos de naturaleza coyuntural la cifra de impuestos y por
ende el valor del ROE y ROI se vern fuertemente distorsionadas, como en el caso
de la venta de activos B mencionado arriba. Una devolucin de impuestos tambin
podra tener los mismos efectos. Impuestos pagados no necesariamente debe
coincidir con la cifra de impuestos utilizada para calcular ROE o ROI.
El denominador [D+E] puede ser una muestra de la calidad de las decisiones de

aplicacin de los fondos de inversin. Valga la reiteracin, una aplicacin de baja
calidad le quita contenido de futuro al ROI y al ROE, y ese horizonte es el que verda-
deramente debera de importar para que no sea la medida tradicional que slo se
refiere al pasado. Una primera tarea clave podra ser cmo introducir el futuro en
una medicin de ROE y ROI.
Hasta ahora, las ecuaciones (2.9-1 y 2.9-2) slo estn expresando una situacin bi-
dimensional (casi desnuda) y para quitarles algo de la incertidumbre mencionada
deberan ser llevadas a un enfoque tetradimensional. Una segunda tarea clave pen-
diente.
Un enfoque tetradimensional incluye un anlisis de la calidad de la aplicacin de

los fondos [D+E] que relacionara al ROE y al ROI con el k0 y el ke y le dara un mayor
sentido a las expresiones.
2.10 Un ejemplo aclaratorio
Utilizaremos los estados financieros de la empresa minera XYZ, para los aos 1,
2 y 3.
Cuadro 2.9-1
Estado de Resultados empresa XYZ (en miles de US$)
Ao 3 2 1
Ingresos de operacin
Ventas 808,462 598,961 551,142
Total ingresos 808,462 598,961 551,142
Costos operacionales
Costos de ventas (291,482) (216,913) (208,570)
Depreciacin (55,883) (56,372) (48,093)
Explor. Operac. (80,489) (62,089) (48,742)
Total (427,854) (335,374) (305,405)
Utilidad Bruta 380,608 263,587 245,737
Gastos de operaciones
Grales. y Administrat. (78,552) (103,135) (83,432)
Regalas (47,455) (36,401) (32,181)
Prdidas por derivados 0 0 (415,135
Total (126,007) (139,536) (530,748)
Utilidad operativa 254,601 124,051 (285,011)
Estructurales
Financieros 487,852 505,969 350,022
UAI 742,453 630,020 65,011
Impuestos (79,519) (36,459) *88,272
Utilidad despus de impsts. 662,934 593,561 153,283
Inversin fija 2,706,405 2,290,196 1,817,345
ROI 6.47% 3.83% (10.83)%
*neto de devolucin de impuestos, $88,272
Si consideramos, primero, que la depreciacin no es un costo operativo sino estruc-

tural sta no debera formar parte del costo de ventas y, segundo, que la prdida
por derivados ($415,135, ao 1) es coyuntural por lo cual la eliminamos del clculo,
obviamente cambiara el valor de los impuestos (ao 1) y por ende los resultados
finales, como lo muestra el cuadro 2.9-2:
Cuadro 2.9-2
Nuevo numerador
3 2 1*
Utilidad operativa anterior 254,601 124,601 **130,124
Depreciacin 55,883 56,372 48,093
Nueva utilidad operativa 301,484 180,423 178,217
Impuestos (79,519) (36,459) (48,000)
Nuevo numerador 221,965 143,964 130,217
Inversin fija 2,706,405 2,290,196 1,817,345
ROI 8.20 6.29 7.17
*Si se considera las prdidas por derivados como coyunturales se tendran

que eliminar del clculo, lo que dara una utilidad operativa mayor en esa
cantidad, o sea, (285,011)+415,135=130,124
**. La nueva UAI sera 65,011+415,135= 480,146, lo que correspondera a
una nueva cifra de impuestos, que consideraremos en 10% de esa cifra, o
sea, 48,000.
Pero, sobre las cifras hasta ahora encontradas cabra hacerse una pregunta, Co-
rresponde esa utilidad operacional a las inversiones realizadas en la empresa XYZ
SA (que se muestran en el balance)? Corresponde ese tan bajo ROI a una poca
de precios altos como la actual? Evidentemente hay algo que est fuera de la
lgica.
Para responder la primera pregunta hay que ir al balance (ver Caso 12).
En la estructura B del balance aparece la siguiente informacin:
Cuadro 2.9-3,
Estructura B, del Balance*
3 2 1
1 Inversiones en subsidiarias 1,678,744 1,362,148 1,063,078
2 Inmuebles y equipo 182,641 169,423 159,601
3 Costos de desarrollo 67,286 74,255 84,385
4 Otros 210,870 236,185 231,561
TOTAL 2, 3 y 4 460,797 479,863 475,547
*El balance completo se muestra en el Anexo 1 del caso 12, al final de la Adenda.
Se puede intuir que las cifras referidas a operaciones que forman parte de la utili-
dad operacional se corresponden a los activos 2, 3 y 4, entonces, Dnde aparecen
los ingresos operacionales correspondientes a la aplicacin de los activos 1 (Inver-
siones en subsidiarias)? Por qu la cifra Gastos financieros (cuadro 2.9-1) apare-
ce en positivo, si es un gasto? Entre qu valores se ha neteado la cifra?
Cuadro 2.9-4 inversiones correspondientes a las operaciones del P&G
1 2 3
1 Inversiones aplicadas a resultados operativos 460,797 479,863 475,547
2 Valor asignado de 381,870 313,730 195,104
3 *Nuevo denominador 842,667 793,593 670,651
4 Nuevo numerador 221,965 200,336 130,217
5 Nuevo ROI 26.34% 25.24% 19.42%
Para el clculo del nuevo denominador se procedi as: a la diferencia A-C = de cada ao (cifra
tomada del balance) se le aplic un factor de 70%.
Si continuamos profundizando en el anlisis resultarn, obviamente, otros valo-

res de ROI y ROE; entonces, Qu es ROI y ROE? Qu es rentabilidad? Que el
verdadero significado lo confiere el que recibe la informacin? Cul es la forma
correcta de calcular una rentabilidad? Puede existir una forma correcta y nica
de hacerlo?
El Caso 12 La Rentabilidad presenta un anlisis ms detallado, que obviamente,

est sujeto a otros enfoques, y, como consecuencia, a otros resultados de parte de
los lectores. Probablemente un resultado por cada uno de ellos.
En resumen, las respuestas las tienen los que reciben el reporte, el valor de la cifra
slo se la dan ellos; ROE y ROI no son conceptos que generen una cifra nica; no
son un absoluto.
Tareas:
1. Calcular los ROE para las aplicaciones del ejercicio.

2. Debatir el concepto de incertidumbre aplicado al caso
3. Plantear una solucin para la primera y segunda tareas clave pendientes, men-
cionadas en el documento (Pg. 22, prrafos 3 y 4).
2.11 La zona izquierda del estamento estructural, (+ B) una

discusin sobre la naturaleza de la depreciacin
Es el rea en la que se revelan objetivamente las intenciones estratgicas, la calidad

de la utilizacin de los fondos de inversin. All se muestra la parte que permite el
accionar fluido de las operaciones (), y la que se utiliz en la adquisicin del hard
(B1, Figura 2-4) y el (soft) (B2, Figura 2-4).
El costo de capital, k0, tambin podra ser calculado aplicando los ndices respec-
tivos a cada uno de sus tres componentes genricos: y B (activos no corrientes,
tangibles e intangibles).
Fig. 2.9 Diagrama de posicin
Columna A Columna B
D D
B
Tangibles B1
Zona de los
no corrientes Espacio externo
E
Estructural Intangibles B2
Tiempo
Espacio interno
Nota: D+E = Inversin Fija, IF
Por lo tanto:
[Costo de + Costo del (B1) + Costo del (B2)] = [k0 * IF]
Entonces:
Sea k0 el costo de
Sea h el costo de los duros H
Sea s, el costo de los intangibles S
En la columna estructural izquierda se tiene:

k0* + H*h + S*s
= k0 (2.11.1)
+H+S
En la columna estructural derecha se tiene:

kd*D + ke*E
= k0 (2.11.2)
D+E
Por lo tanto, el k0 puede ser calculado en cualquiera de las dos columnas que con-
forman el estamento estructural del diagrama de posicin. Luego:
kd*D + ke*E k0* + H*h + S*s (2.11.3)
Pero la contabilidad pretende cambiar el valor de [x*E] por la depreciacin que

aplica a los activos B con excepcin de los terrenos porque los terrenos no se
deprecian. El cargo por depreciacin reemplaza a parte del cargo por el costo de
los fondos patrimoniales (accionistas) porque la contabilidad todava no ha descu-
bierto como determinar ese cargo que tiene su origen en la expectativas de estos y
que configura un casi imposible de determinar oficialmente. Ntese que los ndices
para determinar los cargos por depreciacin son una decisin poltica.
Este anlisis nos lleva a entender que la depreciacin es un cargo de naturaleza

financiera al igual que los intereses de la deuda, i.
Con esta determinacin la contabilidad mezcla cuentas de la columna izquierda (I)

con cuentas de la columna derecha (II), lo que podra dar lugar a dobles cargos.
Y confunde conceptos, induce a error, todo debido a un faltante conceptual que

debe ser resuelto.
2.12 El faltante conceptual
Recordemos que el margen operativo menos los impuestos debe alcanzar para pa-
gar el costo de la estructura financiera compuesta por el costo de la deuda ms el
de las expectativas de los accionistas.
Pero como el costo de las expectativas -ke- es una cifra casi imposible de medir, la
contabilidad la ha obviado, posiblemente en aras de la objetividad y la ha reem-
plazado como ya lo hemos mencionado por la depreciacin. El costo financiero
derivado de los fondos provenientes de los accionistas tiene que formar parte de las
cifras de la contabilidad; es un costo de la misma naturaleza que los intereses de la
deuda estructural. Es una realidad y muy importante.
El cargo por depreciacin distorsiona los resultados empresariales.
La depreciacin no es un costo por deterioro de activos tangibles, adems, es un

costo de naturaleza financiera que actualmente se aplica como costo operacional.
La depreciacin se calcula sobre B, que es estructura, y se aplica como costo opera-
cional, con lo cual genera una distorsin ms.
2.13 Una recomendacin para resolver el faltante conceptual
As como la autoridad determina los ndices para aplicar la depreciacin sobre de-
terminados activos que se negocia para utilizarla como incentivo financiero, la mis-
ma autoridad podra determinar la tasa del costo de los fondos de los accionistas
para determinadas empresas e industrias. A esa tasa la estamos denominando x.
Estas determinaciones podran servir tambin para incentivar o desincentivar

inversiones.
Una tasa alta para determinada actividad, por ejemplo la relacionada con la educa-
cin, el desarrollo de la investigacin en gentica, la inversin en tecnologas de fron-
tera, etc.; significara que la sociedad apoya tales actividades. Una tasa de 10% sera
neutra. Una tasa mayor sera incentivadora y una tasa menor sera desestimulante.
2.14 Tangibles e intangibles, duros y blandos
Recordemos que IF es [D + E].
Los intangibles blandos, soft, B2 son activos generados en la propia empresa y

derivados del esfuerzo interno que forma parte de B; no son prescindibles.
Los tangibles -duros, hard, B1 no forman parte de la naturaleza intrnseca de la

empresa; pueden ser prescindibles como activos propios. Pueden ser alquilados
de terceros sin que se resientan ni los propsitos de la organizacin ni la estructura
bsica. Se tratara de inversiones casi forzadas. Es una mochila prescindible. In
extremis, un peso muerto que se tiene que cargar, un pasivo potencial.
Fig. 2-10 Diagrama de posicin Tangibles e Intangibles
I II
A C
D D
B
B1
B2 E
B1 Tangibles, prescindibles
B2 Intangibles, obligatorios
En el diagrama de posicin se ha dividido el esfuerzo empresarial en dos partes por-

que se decidi prescindir de los duros (hard), que pueden ser alquilados y retener
los blandos, (soft), los intangibles.
Se tienen ahora dos entes empresariales que en conjunto necesitan la misma can-
tidad de capital fijo IF- con que contaba la empresa antes de que se desprenda de
sus activos duros.
Por lo que:
IF total = IF propia + IF del rentista (2.14-1)
Ift = Ifp + Ifa (2.14-2)
Obviamente las empresas hacen frente a diferentes riesgos, r, y se puede decir que:
rp > ra (2.14-3)
y, por tanto:
kp > ka (2.14-4)
Por qu?
La empresa hotelera Marriott se desprendi de sus hoteles, los traspas a terceros

y utiliz esos fondos para potenciar su verdadero activo que era el conocimiento de
la operacin hotelera, su ROI pas de 9% a 20% (Fuente, Gary Wilson un CFO que
crea valor). Marriott mejor la calidad del B de su balance.
Los duros -al final- se convierten en pasivos empresariales. Los duros son los
que originan los costos, los problemas, los mayores gastos de capital. Son la
respuesta sensorial. Son la grasa de la empresa que le impide moverse con
mayor agilidad para buscar oportunidades de negocios.
Las empresas que slo utilizan los fondos generados por las inversiones para inver-
tirlas en duros, no estn creando valor, estn crendose una fosa ms profunda
mientras mayor sea el porcentaje de inversin en esos activos. Hay empresas que
slo saben hacer eso y le denominan desarrollo.
La inversin slo en duros es, casi siempre, el resultado de la falta de una

verdadera estrategia.
La inversin de los fondos generados en blandos, intangibles, constituye una ver-

dadera estrategia de creacin de valor. La inversin en blandos es una respuesta
intelectual. Los intangibles se aprecian y generan ms intangibles. Los intangibles
no pueden ser atacados por fenmenos externos: naturales o polticos. La inversin
en intangibles reduce el riesgo empresarial por lo cual aumenta la capacidad de la
empresa para crear riqueza para la sociedad, reduce el valor del K0.
La consecuencia de una poltica de crecimiento de B1 es la creacin de obs-

tculos futuros, que en el tiempo resultarn cargas cada vez ms difciles de
sobrellevar.
En una empresa minera que extrae polimetlicos se registraron las siguientes

inversiones en un perodo de 6 aos: mina, $66 millones; concentradora,
$8 millones; depsito de relaves, $72 millones; energa, $4 millones; otras
inversiones, 14 millones. No se invirti un solo dlar en investigacin de
ningn tipo.
2.15 Resumen
El diagrama de posicin grafica la existencia de las cuatro dimensiones que con-

forman el sistema de coordenadas dentro del que se posiciona una empresa (o, s,
x, t)
e = p(o, s, x, t)
o operacional
s estructural
x externa
t tiempo
Esa posicin en la multiplicidad tetradimensional es la estrategia empresarial.
La estrategia es el ser de la empresa. Es la respuesta a la pregunta qu somos?
El diagrama, en su parte interna, se sostiene en dos estamentos: el operacional y el

estructural.
El estamento operacional responde por la eficiencia, pero sta tiene que ser una
funcin de la estrategia para que tenga sentido. La eficiencia per se, es nada.
El estamento estructural est compuesto por duros (B1) y blandos (B2), estos
ltimos son los que le confieren valor a la empresa; su principal componente es el
conocimiento corporativo.
El lado derecho (I), llamado el de la estructura financiera revela el riesgo finan-

ciero de la empresa. Pero tambin existe otro riesgo asociado a la estructura que
crece con la disminucin del endeudamiento: es el que se le podra llamar el
riesgo de la billetera llena. El riesgo de la billetera llena es directamente propor-
cional a la calidad de [B + ], o sea, es funcin de la sabidura con que se utilizaron
los fondos.
El lado izquierdo (II), [+ B1 + B2] es la forma en la que se ha invertido el capital fijo

[D + E]; su principal componente es el integrante blando, software, el intangible; el
que le confiere identidad a la empresa. La empresa crea valor de acuerdo a la pro-
porcin en la que los fondos generados los convierte en intangibles. Los tangibles se
deprecian, los intangibles se aprecian. Los intangibles le confieren la calidad.
La dimensin externa se explica porque la empresa no debe ser un ente orientado

a s mismo. Slo existe para interactuar con el exterior, que es donde la empresa
encuentra las oportunidades y los recursos. La empresa entiende que es la sociedad
la que le permite la permanencia.
La dimensin tiempo explica que la empresa es un ente de duracin indefinida y lo

logra cuando sus decisiones siempre son parte de una estrategia. La denominacin
de corto, mediano o largo plazos no existen porque la empresa es un continuo en la
multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo.
Las operaciones deben generar un margen financiero (neto de impuestos) para sos-
tener el costo de la estructura, segn la ecuacin, [Utilidad Operacional-Impuestos]
[i*D+x*E)], siendo i la tasa para D, y x la tasa para E. (El promedio ponderado
de i y x, despus de impuestos es k0, Costo de Capital)
Si el ROI fuera mayor que k0, la sociedad se ha enriquecido. Si no, se ha empobre-

cido. Pero, esa condicin es vlida slo si se mantiene en el tiempo, o sea, en su
carcter tetradimensional.
El k0 tambin es el costo del lado izquierdo del diagrama de posicin en su parte

estructural (+B).
La depreciacin es un invento por que no se ha encontrado una forma de calcular

el costo del E.
3
EL ESTADO DE RESULTADOS
3.1 El estado de resultados, P&G
La finalidad principal del P&G, en el formato actual, oficial, es el clculo del impues-
to a la renta y otra informacin relacionada con el exterior: bancos, bolsa, entidades
oficiales, etc..
Pero, un P&G debera mostrar si en ese lapso de tiempo la empresa se volvi ms o

menos valiosa y si los gerentes fueron ms o menos efectivos y si esa efectividad se
podr mantener en el tiempo.
Cuadro 3-1
Estructura tradicional del P&G
Bloque 1 Operativos Ventas 1,000

Costo de Ventas (700)
Utilidad Bruta 300
G G y Administrativos (100)
Utilidad operacional 200
Bloque 2 Estructurales Gastos Financieros (70)
Depreciacin (30)
UAI 100
Bloque 3 Polticos Impuestos (30%) (30)
ULD 70
Bajo el formato actual es muy difcil tener un resultado como lo indica su nombre,
la ltima lnea (bottom line) slo indicara una cifra, desnuda.
El P&G, el tradicional, se presenta en un formato con tres bloques principales (cua-

dro 3-1:
Un bloque operativo (1) que corresponde al estamento del mismo nombre, muestra
la (cifra) utilidad operacional. En ese bloque se acotan todos los costos y gastos
directos, indirectos y generales de la operacin en s; el resultado de lo que fue el
da a da de la empresa. Hay que entender muy profundamente el concepto ope-
raciones para no cometer errores en la asignacin de cuentas. Obviamente, esa
asignacin depender de los que utilizan la informacin, pero todos debern tener
cuidado, en lo posible, de no asignar al bloque operaciones hechos de naturaleza
estructural. Por ejemplo, el caso de la depreciacin como conformante del bloque
operacional (ver acpite 2,9 ROI y ROE).
Los fondos generados en operaciones utilidad operativa menos los impuestos,

recordemos, deber alcanzar para sufragar el costo del estamento estructural
[kd*D + ke*E].
El bloque estructural (2) responde por: los costos financieros estructurales (inte-
reses) y la depreciacin (costo de utilizar B). (Recordemos que la contabilidad ha
reemplazado parte del costo derivado de E por la depreciacin).
Nota: los costos financieros estructurales no son de la misma naturaleza que

los costos financieros operacionales que forman parte de las responsabili-
dades empresariales del da a da, verbigracia los sobregiros bancarios o los
compromisos con los abastecedores que financian las operaciones. No se de-
ben mezclar. No son sumables. Por otra parte, un costo financiero operacio-
nal podra ser consecuencia de una decisin de poltica empresarial, en ese
caso su naturaleza podra ser estructural.
Ejercicio: Seale un ejemplo en el que un cargo por intereses originado en

Operaciones deba considerarse como de naturaleza estructural.
La contabilidad utiliza los conceptos corto y largo plazo, para definir la madu-
racin de las actividades operativas (corrientes) y estructurales (no corrien-
tes); a las primeras las etiqueta corto plazo y a las segundas, largo plazo.
Las cuentas se deben definir por la naturaleza del fenmeno que los origina y
no por los plazos de maduracin. Esta prctica puede generar errores funda-
mentales. Adems, plazo no es sinnimo de tiempo calendario y el tiempo es
una magnitud relativa, personal.
Si el resultado operacional no cubriese el total de lo acotado por la estructura la

empresa generar una prdida econmica. En qu casos esa prdida no contable
se transforma en una prdida de valor?
El tercer bloque (3), indica las responsabilidades externas, con el fisco: los im-
puestos.
En la ltima lnea (bottom line) del P&G aparece la Utilidad de Libre Disposicin
(ULD) que pertenece a los accionistas quienes deciden la parte que se entrega como
dividendos y la que queda en la empresa para inversin; normalmente el directorio
propone y la Junta aprueba. Hasta ah, resultado es slo un concepto poltico. La
cifra de carcter estructural, que denota la salud financiera, es el fondo neto gene-
rado por las operaciones pero llevado a las cuatro dimensiones. Revela si las opera-
ciones son capaces de pagar el costo de la estructura y, en el tiempo.
Recordemos, la depreciacin es un cargo de naturaleza estructural, no ope-

rativa; pero en la mayora de casos se ubica en el estamento operativo por
tratarse de un costo por deterioro de equipo utilizado directamente en ope-
raciones: una doble falta de consistencia.
Por qu doble inconsistencia?
3.2 Un P&G ms consistente
Si bien convenimos que el Estado de Resultados P&G tiene como finalidad prin-
cipal, real, oficial el pago del impuesto a la renta tambin creemos que debera
servir como fuente de una informacin que refleje con mayor cabalidad los hechos
empresariales ocurridos para que los distintos stakeholders de la empresa puedan
disponer de una cifra que se acerque ms a la calidad de resultado.
La actual forma, oficial, de presentacin del Estado de Resultados puede acarrear

alguna injusticia para el Estado porque existe la posibilidad de obtener menores re-
caudos por impuesto a la renta derivados de un doble cargo por costos, y en el
otro extremo, para la empresa, que podra estar pagando impuestos por utilidades
que no gener (ver casos extremos, 3.5).
Por qu?
Si se comparara el ROI calculado con el costo de capital k0, para comprobar si la

empresa fue una creadora de valor, se incurrir en una inconsistencia si ste, el ROI,
se midiera bajo la estructura tradicional. El ROI, se valora sobre la base de la es-
tructura del capital fijo [D+E], denominador, y el numerador proviene del Estado de
Resultados que considera la depreciacin como uno de los componentes del costo
operacional, pero no considera el costo de E, lo cual distorsiona la carga impositiva.
En el acpite 2.9 se analiza el concepto con ms detalle.
Para obviar esa inconsistencia se propone que el formato del P&G, en su parte es-
tructural, se ajuste a las siguientes condiciones:
El desembolso financiero es funcin del kd y del monto de la deuda estructural (D)

y el costo de las expectativas, del ke y del monto del patrimonio (E), como se indica
en el cuadro adjunto, que opera sobre la misma informacin sobre la que se calcula
el Costo de Capital.
Desembolso financiero = [D*i] y, [kd = f(i)]

Costo de D = D*Kd
Pago de las expectativas = [E* x] y, [ke = f(x)]
Costo de E = [E*ke]
Total costo de la estructura = [D* kd + E* ke] (3.2-1)
Total acotado por la estructura = [D*i + E*x] (3.2-2)
Nota: [i], intereses de la deuda.

[x], ndice de expectativas de los accionistas
La utilidad operativa menos impuestos debe igualar por lo menos al resultado de la

ecuacin 3.2-2
3.3 Estructura propuesta
El siguiente, cuadro 3.2 presenta una propuesta de estructura sin las inconsistencias
mencionadas.
Cuadro 3-2 P&G
Bloque 1 Operativos Ventas

(c. de ventas)
(GG & Op)
15,167,385 *
Bloque 2 Estructurales (Financieros)
(Expectativas)
Bloque 3 Futuros ( )
Bloque 4 Coyunturas ( )
Bloque 5 Polticos (Impuestos)
ULD
* Esa cifra ser utilizada en el ejemplo siguiente
3.4 Ejercicios de comprensin
Para una situacin con los siguientes parmetros de la estructura de inversin

D $38670,638
kd 5.6 %
E $40072,761
ke 9.8%
Gastos coyunturales $ 2160,000
Futuros $ 1850,000
Cargo por depreciacin $ 2150,400
Tasa de impuesto a la renta, r 30%
El Cuadro 3-3 que en la columna Estructura Propuesta muestra los resultados de

aplicar la estructura del Cuadro 3-2 y en la columna Estructura Tradicional, los re-
sultados de la aplicacin del formato del Cuadro 3.1. Cada lector apreciar las dife-
rencias y sacar sus conclusiones.
Cuadro 3-3, Resultados con estructura Propuesta y Tradicional
Estructura Estructura
Propuesta Tradicional
Operac. Ventas x x
-Costo de Ventas (y) (y)
Utilidad Bruta x-y x-y
-Gastos Administrativos z z
Utilidad operativa 15,167,385 15,167,385
Estruct, -Financieros 3,093,651 3,093,651

-Expectativas 5,610,187
-Depreciacin 2,150,400
Utilidad estructural 6,463,547 9,923,334
-Coyunturas 2,160,000 2160,000
-Futuros 1,850,000 1850,000
UAI 2,453,547 5913,334
-Impuestos (30%) 736,064 1774,000
Utilidad econmica 1,717,482 4139,334
Nota: En la columna Tradicional ya no se est considerando la depreciacin como parte
del costo operacional.
Se trata de mostrar las inconsistencias que se mencionan arriba y promover la

adopcin de medidas que lleven a una presentacin de resultados ms acorde con
el hecho empresarial mismo.
Tarea 1:
- Calcular el ROI y el ROE con los resultados del cuadro 3-3
- Como miembro de la alta direccin, con cul de las dos opciones se sentira me-
jor evaluado.
- Como director, Cul de las dos opciones elegira para evaluar la actuacin de la
gerencia?
- Qu inconsistencias considera que se han resuelto con la estructura propuesta?
- Cree que con los cambios propuestos estar cambiando el concepto tradicional
de utilidades?
3.5 Casos extremos de estructura de la inversin: comparacin

tradicional y actual
Se pone a consideracin dos casos extremos de estructuracin de [D+E]. El primero,

a, cuando [D=0] (el caso de las empresas mineras en la actualidad), el segundo, b,
cuando la estructura es financiada con una altsima proporcin de deuda (el caso
de algunas empresas cuya matriz es domiciliada en un paraso fiscal y adoptan esa
estructura por motivo de impuestos).
Para ambos casos se mantiene el total de la inversin fija [D+E], $78743,399. Los
dos casos se resumen en las siguientes ecuaciones:
a. [ + B = E] o, [D = 0]
b. [E = 0.05(D+E)] o, [D = 0.95(D+E)]
Los cuadros 3-4 y 3-5 muestran los resultados bajo las estructuras propuesta y tra-
dicional.
Caso a
Cuadro 3-4 D = 0
E = $78,743,399
Estructura Estructura
Operac. Propuesta Tradicional
Ventas x x
-Costo de Ventas (y) (y)
Utilidad Bruta x-y x-y
-Gastos Administrativos (z) (z)
Estructural
-Financieros 0.00 0.00
-Depreciacin (2,150,400)
-Expectativas (11,024,076)
Utilidad estructural
4,143,309 13,016,985
-Coyunturas (2,160,000) (2,160,000)
-Futuros (1,850,000) (1,850,000)
UAI 133,309 9,006,985
-Impuestos (30%) (39,993) (2,702,096)
ULD 93,316 6,304,889
En el caso Propuesta, se pagan impuestos por $39,993; en el caso Actual los im-
puestos acotados ascienden a 2,702,096. Una diferencia de $2,662,103.
En el caso Propuesta la empresa tendra sobreutilidades por 93,316, que podra

estar sujeta a una tasa especial de impuestos.
Caso b
Cuadro 3-5 [E = 0.05*(D+E)]; D = [0.95*(D+E)]
D = 74,806,223; E = 3,937,170
Operac. Propuesta Tradicional

Ventas x
-Costo de Ventas (y)
Utilidad Bruta x-y
-Gastos Administrativos z
Estructural
-Financieros 5,984,498 5,984,498
-Depreciacin 2,150,400
-Expectativas 551,203
Utilidad estructural 8,631,683 7,032,487
-Coyunturas 2,160,000 2,160,000
-Futuros 1,850,000 1,850,000
UAI 4,621,683 3,022,487
-Impuestos (30%) 1,386,505 906,746
ULD 3,235,178 2,115,741
En este caso el Estado dejara de percibir $479,759.

Cual es ms justa, para usted, la Actual o la Propuesta?
Como gerente, cul sera su posicin
Tarea 2:
Calcular ROI y ROE para los resultados de los cuadros 3-4 y 3-5
3.6 Recordando la multiplicidad tetradimensional espacio-

tiempo
Hasta ahora el P&G slo ha sido referido al espacio interno de la empresa; pero
tambin, y de acuerdo a lo dicho en los captulos anteriores, la empresa juega en
una multiplicidad tetradimensional con una dimensin externa en el espacio y
una dimensin tiempo adems de las dos dimensiones espaciales internas, lo cual
debera ser reflejado en el formato de presentacin del P&G para indicar resultados
ms consistentes con la naturaleza tetradimensional del fenmeno.
Un resultado es la cifra bajo un enfoque tetradimensional

Recordemos tambin el concepto camino de valor, el espacio externo en el que
juega realmente la empresa, y diferente a su espacio legal, pero el que verdadera-
mente cuenta para los resultados.
Se entiende que en la multiplicidad tetradimensional se encuentran las potencia-

lidades, el campo donde juegan los esfuerzos en el desarrollo de intangibles que,
como se ha dicho, son los que tipifican a la empresa, el resultado de la estrategia y
los principales creadores de valor.
Entonces, un formato de P&G para que pueda ser ubicado en la multiplicidad tetra-
dimensional espacio-tiempo tiene que incluir bloques adicionales que representen
esos espacios y el tiempo: a uno de esos lo llamaremos el bloque de Futuros y al
otro el bloque de las Coyunturas.
El bloque de futuros rene los costos y gastos que se aplicaron, en ese periodo
dado, especialmente en innovacin e investigacin para la creacin de intangibles
nuevos. Los costos y gastos de futuro no se deben mezclar con los que se realizan
para mantener el statu quo, corresponden a la creacin de activos intangibles.
Debate: Cree que los futuros deberan activarse y excluirse del P&G?
El bloque coyuntural debe contener los eventos que no corresponden a la natura-

leza del negocio en condiciones normales. En el P&G esos eventos debern estar
claramente revelados porque pueden dar una imagen distorsionada del resultado.
Un evento coyuntural es un gasto (o ingreso) extraordinario y no repetitivo. En el
caso de los commodities un P&G se debera preguntar: qu parte de los resultados
es el aporte de la gerencia y cul el de los precios?
Podra tambin agregarse un bloque Externos, por ejemplo, en el caso de una em-
presa minera que negocia concentrados se debera revelar el costo de la negocia-
cin de concentrados. En los casos 9, 10 y 11 se le denomina Costo de las Transac-
ciones Externas, CTE.
Un P&G debe mostrar lo ms claro posible los eventos que llevaron al resultado, a
las personas de la empresa y fuera de ella.
3.7 Resumen
Las utilidades que muestra el Estado de Resultados, P&G, como se presentan en

la actualidad, son slo una ficcin contable debido a la no consideracin del costo
de las expectativas de los accionistas, ke, y a la naturaleza monodimensional de su
estructura. La presentacin tradicional se refiere al pasado y al espacio interno.
El objetivo de un Estado de Resultados, P&G, debera ser el de indicar un saldo des-

pus de haberse acotado el costo de las expectativas de los accionistas, esto es, un
resultado en vez de una ficcin. No se deberan considerar cargos inventados como
la depreciacin.
En la estructura debern estar representados un bloque de futuros y uno de coyun-

turas, y quizs hasta un bloque de externos, que lo acerque ms a una representa-
cin tetradimensional.
Los ejecutivos empresariales debern entender que los resultados tradicionales se-
ran slo un punto en un continuo espacio-tiempo.
Y Entonces?
Tarea 3
- Qu cambios en la contabilizacin sugiere la Propuesta. Proponer la legislacin
correspondiente.
- Cmo cree que cambiar el concepto de utilidades de aplicar los cambios pro-
puestos?
4
CLASES DE COSTOS
4.1 Clasificacin1
Como se ha adelantado en la introduccin, los costos no son en s un absoluto y

por lo tanto no se puede afirmar tan alegremente el costo de tal producto es . . ..
La palabra costo no tiene significado per se, depende de las circunstancias y de
los objetivos de la medicin. No olvidemos, adems, que una cultura de resulta-
dos debe estar en un nivel superior a una eventual cultura de costos. Adems, el
costo no es un objetivo sino un posible resultado a medida de una determinada
utilidad corporativa.
Los costos se pueden clasificar de muchas maneras dependiendo del uso que se
quiera dar al trmino y a la clase de resultado que se quiere medir:
costos marginales y promedios; costos en efectivo y costos integrales; costos

fijos y variables; costos operacionales y estructurales; costos extinguidos y
costos vivos; costos financieros y operativos; costos directos y asignados; cos-
tos incurridos y potenciales; costos escondidos y visibles; costos pertinentes,
etc.
. . . y as, una infinidad de formas de catalogarlos de acuerdo a las intenciones y las

circunstancias relacionadas con lo que se desea medir.
Pero todos estos costos se pueden a su vez clasificar en dos grandes rubros: costos
productivos y desperdicios. Y esta clasificacin s tiene una verdadera impor-
tancia para la gerencia porque sirve para moldear el carcter de la administracin.
Los desperdicios son costos que deben ser eliminados, no existe una estra-
tegia diferente para tratarlos. (Peter Drucker, La gerencia efectiva).
1 Adaptado de La Gerencia Efectiva, Peter F. Drucker, Pgina 105, Editorial Sudamericana, Bs. As, 1979.
Desperdicios: son aquellos costos que no contribuyen a la creacin de valor,

ms an, succionan la vitalidad empresarial: el burocratismo, los derivados del ego
gerencial; los derivados del esnobismo gerencial; los derivados de la aplicacin de
estrategias equivocadas; los orientados a prolongar la vida de productos que ya
dejaron de ser tiles; los derivados de acciones que estn fuera de la estrategia
empresarial; los maquillajes; el indebido uso de activos; las inversiones excesivas; la
corrupcin interna; etc., etc.
Productivos: son aquellos que agregan valor empresarial porque actan dentro
de la estrategia; estos costos no se minimizan, pues mientras ms se incurren la
empresa obtendr ms utilidades; la nica restriccin para ellos ser una regla
parecida a la siguiente que habr que aplicar con mucho criterio especialmente
temporal: se seguirn incurriendo hasta que los ingresos marginales igualen a los
costos marginales.
Tambin puede considerarse un tercer rubro, los costos legales u obligatorios, los
que son exigidos por el medio externo como la contabilidad que es indispensable
para mantener las relaciones con las autoridades de impuestos y de valores. En este
caso, la obligacin permanente de la gerencia ser transformar estos costos obli-
gatorios o legales en productivos. En general, la meta final ser la de siempre
transformar todos los esfuerzos en productivos.
Los desperdicios son, a veces, muy difciles de detectar porque tienen una ex-
traordinaria capacidad de mimetizacin u ocultacin que aprovechan cualquier es-
pacio que permita las debilidades de la organizacin para hibernar. Los desper-
dicios se esconden en las partes ms inverosmiles: muchas veces se disfrazan de
modernidad. En eso se parecen mucho a los virus: se encapsulan en el organismo
mientras esperan su oportunidad para actuar.
Uno de los rincones ms usuales y letales de desperdicios son los relaciona-

dos con la mana viral del controlismo; la degeneracin del control es muchas
veces causa de paralizacin organizacional, semilla de desmoralizacin interna y
escondite de mediocridad. Un caso flagrante se da en la administracin pblica que
debido a esta degradacin ha priorizado conscientemente la forma al resultado. En
las entidades de la administracin pblica los resultados no tienen importancia sino
el procedimiento. Es uno de los costos de mayor malignidad en las organizaciones;
est dems decir que se requiere de mucho coraje para erradicarlos porque casi
siempre es impopular hacerlo.
Otro rincn de desperdicio lo constituye el seguimiento de modas, el esnobismo

gerencial que requiere estar siempre en lo ltimo, a no quedarse atrs en lo
moderno, que generalmente complica y no genera resultados. Un ejemplo:
... la historia de un esfuerzo reciente para incrementar la productividad. Un

fabricante de muebles adquiri una mquina computarizada de control nu-
mrico de medio milln de dlares para hacer perforaciones en la tapicera.
La compaa slo tena problemas cuando trataba de hacer que esa maravilla
de la alta tecnologa funcionara.
Tras evaluar la operacin, se convino en que todos los diseos que la com-
paa necesitaba podran lograrse con una solucin mucho ms sencilla. La
compaa pudo reemplazar la compleja mquina del medio milln por tres
ms pequeas, por un costo inferior a los cinco mil dlares cada una y de
paso se increment la productividad en 56%.
Cuando terminamos, la simplicidad era sencillamente increble. La produc-
cin no se interrumpa y la curva de aprendizaje era de unos cuantos minutos
en lugar de semanas. Y el proceso flua maravillosamente. (Del libro ME-
NOS ES MS de Jason Jennings).
En una poca se hizo muy popular un virus tecnolgico, la moda de los costos
ABC. Algunas empresas consideran un logro el haber implantado ese sistema en sus
empresas, slo por el hecho de estar al da.
Una empresa minera peruana present como un logro el haber instalado el
sistema ABC y dijo que se haba hecho con el objetivo de ingresar a la mo-
dernidad. El trabajo fue presentado en un Congreso de Minera y recibi los
aplausos y la felicitacin del pblico.
Otra fuente de desperdicio es la corrupcin, que se debe principalmente a la

ausencia de institucionalidad interna.
Quin se atrevera a encarar al gerente general por la adquisicin de un
equipo o insumo con un claro recargo de 20%?
Cualquiera, en una empresa institucionalizada.
Nadie, en una empresa no institucionalizada en la que los cargos tienen ms
peso que la lgica empresarial.
Otro desperdicio, peligroso, es el intento de ideologizar las decisiones, pretender

colocar ideologas por encima de las realidades empresariales:
Somos una empresa en que las decisiones se toman por consenso que mu-
chas veces causa paralizacin.
Somos una empresa orientada a la operacin minera, que causa el congela-
miento que estamos observando en el sector minero.
La contabilidad, un costo legal, generalmente se lleva como una actividad desliga-

da de la empresa ya que se basa en principios propios que generalmente caen
fuera de las realidades empresariales. Puede ser otro caso de desperdicio porque
cuesta mucho y nada aporta; generalmente desaporta porque muchas veces se la
trata de emplear para lo que no ha sido concebida.
Probablemente el origen de este estado de cosas, con respecto a la contabilidad,

es la poca importancia que la alta direccin le ha dado al tema. El contador no res-
ponde ante nadie, la contabilidad trabaja slo para la contabilidad y muchas veces
incurre en la soberbia de tratar que, la empresa, se adapte a la contabilidad y no al
revs. La contabilidad trabaja siempre sobre hechos pasados. Un informe contable
del trimestre, presentado un mes despus, es siempre un desperdicio.
Pero como ya se dijo, debe ser obligacin de la gerencia transformar el traba-

jo contable en uno productor de resultados.
Otra causa de desperdicios es la mana de resolver problemas o los esfuerzos de ha-

cer econmica una decisin equivocada. Generalmente en estas tareas la empresa
utiliza sus mejores recursos humanos y en eso est el desperdicio ms lamentable.
Cuando se meti la pata en una decisin, pues a recuperar lo que se pue-

da, hemos aprendido esta leccin luego de perder mucho ms en arreglar lo
que no tiene arreglo (el CEO de una importante empresa industrial) y agre-
gaba, con la poltica antigua se perda dos veces por lo que cuesta la mala
decisin y por lo otro
Finalmente, cualquier actividad que se realice fuera de la lgica estratgica es un

desperdicio, as sea una actividad en la que se crea que se gane dinero.
Y, seor presidente cul es la lgica de haber invertido en el negocio de la

produccin de electricidad?
Bueno, no s, nos pareci una buena oportunidad, pero estamos ganando

dinero (de la conversacin con un empresario agrcola).
Las empresas con una gerencia con oficio jams cometen el error de aceptar
aventuras que estn fuera de la lgica de la estrategia, jams cometen el error de
caer en la trampa de los negocios de una mano a otra que a veces son tan pro-
ductivos pero que en realidad son verdaderos desperdicios.
El error que hace caer en la trampa de los negocios fciles es no entender

que las utilidades no son el fin sino un medio, y eso slo lo entienden los
gerentes con oficio.
Los costos productivos son otro de los desafos principales de la gerencia. Prime-
ro, para aislarlos de los desperdicios y, luego, para gestionarlos eficientemente y as
alcancen su plenitud como generadores de valor.
Los relacionados con el desarrollo de las personas son unos de los costos pro-
ductivos ms importantes. Pero hay que tener cuidado en entender que desarrollo
de personas no es el financiamiento de estudios de post grado o algo parecido.
Los verdaderos costos de desarrollo de personas son los riesgos, calculados, que
se toman orientados a probar a stas frente a decisiones reales que lgicamente
conllevan resultados que siempre se debern capitalizar. Es muy importante saber
cmo reacciona la gente despus de un fracaso. Eso cuesta, pero es un legtimo cos-
to productivo porque es la nica forma de comprobar la calidad del capital humano
con que se cuenta.
Otro costo productivo es el relacionado con la innovacin, esto es, con los intentos
de hacer las cosas de manera diferente y que son los nicos que ayudan a dar los
saltos cunticos que mantienen la vigencia de la empresa. Andrew Grove, presiden-
te de INTEL (Slo los paranoides sobreviven, editorial Granica) acu la frase y el
concepto Punto de Inflexin Estratgica, PIE.
Un ejemplo de innovacin fueron los gastos incurridos por SONY para rein-
ventar el transistor de uso militar y adaptarlo al uso civil. Los de SONY rein-
ventaron el transistor.
Ese esfuerzo fue el inicio de una de las ms exitosas corporaciones de ver-

dadera calidad mundial que actualmente est a la bsqueda de otro salto
cuntico porque su teora inicial ya se gast.
5
CUADERNO DE CLASES
La intencin de este aparte es ayudar a fijar el entendimiento del diagrama de po-

sicin [e-t], indispensable para, a su vez, entender la naturaleza tetradimensional,
clave para que las decisiones empresariales tengan sentido.
Se han escogido cuatro ejercicios que ya pasaron por el respectivo debate en las
clases de Estrategia y Gestin Empresarial.
5.1. Cul es el costo de la inversin?
ABC SA ha decidido realizar una inversin por $ 5 millones que financia con una
deuda al 8% con 10 pagos semestrales iguales y un ao de gracia.
Cul es el costo financiero de la nueva inversin?
Diagrama de Posicin inicial

(al 31 de diciembre de xxyy)
Activos Pasivos + Patrimonio

= 2,568,000
D
B
$ 14,000,000
kd = 4.2%
$ 23,750,000
$ 12,318,000
E k0 = 10.69%
ke = 18%
Tasa de impuesto a la renta, r = 30%

En primer lugar determinemos el costo de la estructura [D + E], k0 = 10.69%
Deuda 14,000,000 al 6% kd = 4.2% p = 0.53 2.23 %

Equity 12,318,000 al 18% ke = 18% q = 0.47 8.46%
k0 = 10.69%
- Qu criterios determinaran el costo de la inversin del nuevo proyecto?

- El costo de la inversin sera de 8% antes de impuestos, o sea, 5.6% despus de
impuestos. Ese sera el costo de los fondos (deuda) dedicados al proyecto.
- Pero, esos fondos han sido va deuda, entre otras posibilidades de financiacin, una
decisin corporativa que incrementa su fondo de inversin [D + E], de $26,318,000
a $31,318,000 y de ese total se aplicar $5 millones al proyecto. Bajo este con-
cepto, el costo financiero del proyecto sera el nuevo costo de capital k0, 10.69%,
Estara de acuerdo?
El costo de la nueva deuda, D, ($19,000,000), kd,, 4.57%
Deuda inicial 14,000,000 al 6% kd = 4.20% p = 0.74 3.11 %

Deuda nueva 5,000,000 al 8% kd = 5.60% q = 0.26 1.46%
Deuda total, D 19,000,000 kd = 4.57%
Que lleva a un costo de capital a 9.81%, bajo la condicin que el ke permanece in-
variable.
Deuda 19,000,000 kd = 4.57% p = 0.61 2.79%
Equity 12,318,000 al 18% ke = 18% q = 0.39 7.02%
Total inv. 31,318,000 k0 = 9.81%
Diagrama de Posicin con la nueva deuda, D

(al momento de abono de $5 mill.)

= 7,568,000
D
B
$ 19,000,000
kd = 4.57%
$ 23,750,000 $ 12,318,000
E k0 = 9.81%
ke = 18%

- Refiriendo el cuadro anterior, cree que el ke debe permanecer sin variacin lue-
go del cambio de la estructura originado por el nuevo nivel de endeudamiento,
D? Por qu debera variar? Que k0 debera permanecer igual que en el caso
inicial, k0 = 10.69%?
- Si la empresa hubiera decidido financiar la nueva inversin con slo aporte ac-
cionario, el coste financiero del proyecto sera distinto y as, con cualquier otra
mezcla de fondos provenientes de D y E. De esto se podra deducir que el costo
de los fondos, que se levantaran para un proyecto de inversin cualquiera, para
un proyecto determinado en una empresa constituida, sera funcin del costo de
capital, k0, de la nueva estructura [D+E].
- La decisin de financiacin, ms que funcin de la naturaleza del proyecto
dependera de la poltica interna, de la propensin a endeudarse, de la posicin
financiera del momento, de la percepcin de riesgo de la alta direccin, etc., ms
que de la naturaleza del proyecto mismo.
Cul sera el coste de la nueva inversin si la decisin hubiera sido financiar los
$5 millones con slo aporte accionario?
- La primera respuesta, 18%, que es el ke. La otra, apelando al razonamiento de

arriba, el nuevo k0 sera mayor al 10.69% de la estructura anterior, como se indica
en el cuadro (11.79%)
Deuda 14,000,000 kd = 4.20% p = 0.45 1.89%

Nuevo equity 17,318,000 al 18% ke = 18% q = 0.55 9.90%
Total inversin 31.318,000 k0 = 11.79%
Diagrama de Posicin con nuevo patrimonio

(al momento de ser abonados los nuevos fondos patrimoniales)

= 7,568,000
D
B
$ 14,000,000
kd = 4.20%
$ 23,750,000 $ 17,318,000 k0 = 11.79%
E
ke = 18%

- La segunda respuesta, 11.79%, el nuevo k0 (apelando a los razonamientos ante-

riores).
- Pero, por qu considerar el mismo ke? Debera ser: mayor?, menor?, de-
pendiendo de qu se debera considerar una variacin?, usted la considerara?
Debera variar el k0?
Qu otras mezclas de fuentes de financiacin podran considerarse, por ejemplo,

si la nueva inversin significara un cambio de teora? Cmo influiran en la varia-
cin del ke y/o el k0?
En resumen, cul sera, para usted, el costo financiero del Proyecto?
Sera importante saberlo? Por qu no?
En qu circunstancias sera aplicable cada una de las respuestas insinuadas en el
anlisis?
Tarea: Presentar el diagrama de posicin una vez implementado el proyecto.
Un ejercicio complementario que deber ayudar a entender el razonamiento anterior:

Si la materia prima para construir algo costara $100/kilo al contado y al crdito,
$105, y se decidiera adquirirla al crdito, y por cada producto se gastara un kilo
de esa materia prima, cul de las dos cifras ira al costo de produccin, $ 100 o
$ 105?
Por qu?
Es el crdito una funcin de la naturaleza del producto o de una poltica de em-
presa?
5.2. Pago de dividendos
La Junta de Accionistas de la empresa ABC SA acord repartir como dividendos la

suma de $7,224,054. En el diagrama de posicin inicial se da la siguiente relacin
de equilibrio:
CdeT = 0,75
Determinar la nueva posicin financiera si:
a. pagando con dinero de caja, al momento

b. adquiriendo una deuda corriente, al momento
Balance
A C
16,150,884
D 2,591,678 D
B
4,293,030
41,925,406
E
40,224,054
Para a, se tendra la siguiente posicin financiera:
Nueva A = 8,926,830
Nueva B = 13,559,206 (no cambia)
Nueva E = 33,000,000
Nuevo = (4,632,376)
Pero no puede ser negativo, cmo hacer?
Luego, no es posible pagar los dividendos en el momento
(Como condicin del caso se tiene que CdeT = 0.75 y se tendra un exceso de
fondos de $647,920 que se podran aplicar al pago de dividendos con lo cual
slo se necesitara financiar $6, 576,134)
Para b, se tendra la siguiente posicin financiera
Nueva C = 20,783,260
Nueva A = 16,150,884 (no cambia)
Nueva E = 33,000,000
Nuevo = (4,632,376), la misma cifra negativa que en la alternativa a.
Entonces, tampoco es posible pagar con un crdito corriente?

Qu hacer?
Por qu el mismo resultado para a y b?
No es imposible, entonces, cumplir con ese mandado de la Junta?
Por qu sera posible?
Se cuenta con la capacidad financiera para cumplir la disposicin de la Junta
de Accionistas?
Se supone que s, entonces?
Tarea:
Plantear la forma de implementar la disposicin de la Junta
5.3. Utilizacin mxima de fondos propios
La empresa ABC SA ha decidido utilizar al mximo fondos propios para rea-

lizar una inversin bajo una nueva estrategia. Cul sera el mximo posible
de fondos internos que podra utilizar y cmo financiar los fondos que le
hicieran falta para completar la inversin necesaria derivada del nuevo des-
equilibrio. Los accionistas han decidido, por ahora, no incrementar el monto
de sus aportes.
En otras palabras, se trata de exprimir el balance para obtener los fondos necesarios.
Cmo liberar fondos del balance a la luz de una nueva estrategia?
Por otro lado, qu significa fondos propios? De dnde se pueden liberar? Por
qu se podran liberar? No debemos olvidar que las propiedades de la empresa es-
tn ubicadas en la columna de activos, izquierda, A y B. Los ubicados en la columna
derecha (pasivos + patrimonio) no pertenecen a la empresa. El Patrimonio (E) es
propiedad de los accionistas. Los fondos en C y D son propiedad de terceros.
Existen slo dos lugares donde se podra liberar fondos: de y de B, porque han
sido los receptores de la inversin. Entendamos que la empresa est cambiando de
estrategia.
Cules son las suposiciones clave que deben permitir exprimir el balance
I. La primera suposicin es que CdeT (1)

(Por qu no podra ser menor?)
Si fuera que Cde T habra un sobrante para utilizar en otra inversin, que de-
nominamos F1, de all que
[F1 = - CdeT] (2)
As, pasara a convertirse en , la nueva expresin del Capital de Trabajo.
Se puede suponer que una nueva estrategia liberar fondos de adems de la
suposicin que da origen a la ecuacin 2 (aunque tambin podra suceder lo con-
trario).
(El lector intentar definir Capital de Trabajo)
Fig. 5.3-1
Diagrama de Posicin
A C
D D
B
Debido al cambio de estrategia se supone que debern quedar sin uso algunos activos
no corrientes (B) que podrn ser vendidos, lo que tambin permitir liberar fondos.
Sea N el valor en libros de los activos fijos liberados.
Sea M el valor de mercado de esos activos, en donde
[M = Nr] (3)
Suponemos que r 1, o sea, el precio de venta ser mayor que el valor en libros, con
lo cual se obtienen M fondos y una utilidad de $[M N], que estar afecta a la tasa
de impuestos a las utilidades, t.
Sea F2, los fondos netos liberados, de tal manera que:
[F2 = N + N(r 1) (1 t)] (4)
En resumen, la empresa puede liberar de sus activos actuales los fondos [F1 + F2] y
as tomara un nuevo aire; esos fondos inactivos se volvern productivos para pro-
ducir valor nuevo, lo que a su vez generar un nuevo desequilibrio que para volver a
equilibrarse necesitar de nuevas inversiones que slo provendrn de nueva deuda,
por decisin de la Junta de Accionistas.
Cmo expresar ese equilibrio en el nuevo estado de posicin?
Cules seran las suposiciones clave?
III
D
Sea [ = ] (5)
D+E

E
Sea [ = b] (6)
D+E

Donde [ + = 1] (7)
[F1 + F2] es el valor total de la inversin incremental procedente de recursos inter-

nos que estaran revalorizando E. O sea que el efecto real de [F1 + F2] equivaldra
a un nuevo E, Er que llamaremos E real (Er = E + F1 + F2), para diferenciarla de la
Ec, que llamaremos E contable, porque ser la que aparezca en el balance, por lo
que: Ec = E + [N(r 1)(1 t)] (de la ecuacin 4).
En el Er los recursos antes intiles se han convertido en recursos tiles con lo cual
se estar creando capacidad para generar valor adicional.
Obviamente, la calidad de B se ha incrementado y tambin su tamao y ese cam-
bio requerir una nueva B para encontrar el nuevo equilibrio.
De las ecuaciones 5, 6 y 7 podemos colegir que:
F1 + F 2
IF = el valor de la Inversin Fija incremental (8)

De donde:
F1+F2
D = [ ] (F1 + F2) (9)

o, D = a/)*(F1 + F2)] (9.1)

D = D + D (10)
De la ecuacin (2), [CdeT = F1] y
= {( F1) / [(D + E) (F1 + F2)]} (11)
a podra llamrsele el ndice de CdeT con respecto a la inversin efectiva.
Por lo que el nuevo CdeT sera

Cde T = (D + Er) (12) y
B = D + Ec (D + Er) (13)
De la ecuacin (4) E = [N(r 1)(1 t)] (14)
Y el nuevo equilibrio sera como se indica en el siguiente diagrama de posicin

Fig. 5.3-2
Diagrama de Posicin con el nuevo equilibrio
A C = C + Nt(r-1)
= (D + Er)
D
B

D+ (F + F )
b 1 2
D+ Ec - (D+ Er) Ec
E + N(r 1)(1 t)
Tarea:
- Seale otras posibles fuentes de fondos internos.
- Presentar un Estado de Posicin para las siguientes condiciones:
r = 1 o sea, M = N
r > 1 o sea, M < N
= CdeT
- Bajo qu condiciones se tendra Er = Ec?
- Si se vendieran intangibles que no figuran en el balance
- La nueva situacin debera requerir necesariamente diferentes relaciones de
equilibrio?
- Sealar las posibles falacias cometidas en el anlisis.
5.4. Nuevo equilibrio y nueva inversin
La empresa ABC SA ha decidido ampliar sus facilidades de fabricacin. Los estudios

de ingeniera demuestran que se necesitar invertir US$10,300,000.
Presentar el diagrama de posicin con el nuevo equilibrio luego de incorporada la

inversin.
1. Los 10,300,000 se debern invertir en la adquisicin de activos fijos, tangibles e

intangibles, y capital de trabajo.
Se trata de buscar la forma de definir qu parte de los 10300,000 va a cada uno
de los dos destinos, y para eso se tiene que hacer suposiciones.
La primera, respetar la estructura
D = 46.80% = D
E = 53.20% = E
La segunda, = Capital de Trabajo
2. Capital de Trabajo Inicial = 3860,000, que es el 12.66% de la inversin fija

Aplicando la relacin a la inversin incremental, se tiene:
Incremento de C de T = 12.66% x 10,300,000 = 1,303,980
Nuevo Capital de Trabajo = 1,303,980 + 3,860,000= 5,163,980
Fig. 5.3-3
Balance
A C
20,200,000 16,340,000
D (3,860,000) D
B
14,270,030
26,634,084
16,224,054
3. De acuerdo a las suposiciones asumidas:

B = 26,634,084 + (10,300,000 1,303,980) = 35,630,104
D = 14.270.030 + (D x 10,300,000) = 19,090,430
E = 16.224.054 + (E x 10,300,000) = 21,703,654
Con lo que se tiene el nuevo diagrama de posicin:
Fig. 5.3-4
Activos Pasivos+Patrimonio
= 5,163,980
D
B 19,090,430
35,630,104
E
21,703,654
40,794,084 40,794,084
Cuestionario
La nueva presentacin se obtiene manteniendo los equilibrios anteriores, pero, un in-

cremento de la inversin deber generar nuevos equilibrios? O no?
Explique la lgica de las relaciones utilizadas.
Las relaciones de equilibrio se han tomado con un criterio emprico determinado,

si se utilizaran otras relaciones se debern obtener resultados equivalentes?
Qu, si en el diagrama inicial fuera mayor que el Capital de Trabajo o que la

empresa hubiera estado atravesando un problema temporal de liquidez?
Qu, si la alta direccin hubiera determinado financiar la nueva inversin slo con
Deuda o slo con aporte accionario? Qu conceptos estaran en la base de una
decisin de esa naturaleza?
Qu, si la alta direccin hubiera decidido financiarlo con el mximo de recursos

propios? Se debera suponer un cambio de estrategia?
Defina recursos propios.

6
POLMICA
6.1 Debate 1
Tema: Costos de la estructura, depreciacin y mantenimiento
- En mi empresa se tiene que dar de baja a un equipo perfectamente mantenido

pero que ya no es ms til; para la empresa ya termin su vida til pero, cmo
se maneja el suceso si no se ha cargado la depreciacin, como sugiere la lectu-
ra?
- Si se le diera de baja abruptamente se tendra que absorber la prdida en ese
solo ejercicio o se debera diferir?
- Si se hubiera aplicado la depreciacin anualmente no se hubiera sentido tal
brusquedad y se hubieran dado resultados ms reales en los ejercicios anterio-
res, porque el equipo se depreci con el uso.
- No cree que es una injusticia que un solo ejercicio cargue con la responsabili-
dad de toda la vida del uso del equipo?
La pregunta se hace por la fijacin cultural alrededor del concepto depreciacin. El

cargo por depreciacin no existira si se hubiera cumplido con aplicar cada ao la
acotacin derivada del Equity (x*E). Pero, en las actuales condiciones no nos ima-
ginamos una presentacin de cifras sin ese componente que es parte de la fbula.
Su pregunta no tendra cabida si se aplicara lo que dice la lectura: los costos de
estructura son los de la Deuda ms los del Equity, que la empresa incurre en cada
diferencial de tiempo.
Por otro lado, los costos de mantenimiento se incurren para mantener a los equi-
pos en su condicin fsica inicial; los equipos siempre debern estar como el pri-
mer da, y ese es el concepto de mantenimiento. Mantenimiento es parte de lo
que cobra la estructura por prestar su colaboracin al desarrollo de las opera-
ciones.
Si se cargara lo acotado por el equity contra los resultados empresariales el costo de

mantenimiento ya no tendra sentido porque significara un doble cargo. Pero en las
circunstancias actuales la estructura cuesta lo que se carga por intereses, deprecia-
cin y mantenimiento. Ambos, depreciacin y mantenimiento, vienen a ser costos
de la misma naturaleza que los intereses que, justamente, se pagan por mantener
los valores de la deuda estructural (C).
Si se reconociera el costo del equity, los accionistas ya habran recibido lo que

les correspondera por su inversin y si se perdiera un activo de la noche a
la maana, pues lo tendrn que reponer en la forma financiera que ms le
conviniera a la empresa en ese momento y sera un cargo directo contra el pa-
trimonio, E. Se perdera un activo y se reemplazara por otro, el incremento de
E sera el diferencial.
- Eso significa que los estados financieros, como se estructuran en la actualidad,

no representan la situacin real de la empresa; entonces cmo legitimarlos?
La palabra real no se tiene cabida en el tema que estamos tratando; las cifras
que se presentan en los EE FF son resultados de acuerdos o convenios que sirven
para, entre otras, pagar impuestos al Estado o dividendos a los accionistas. Slo
hay que saber transformar esas cifras en resultados, y eso s no es consecuencia
de acuerdos sino de saber de entender la naturaleza del fenmeno que se est
administrando.
- Pero los textos dicen que la depreciacin es el costo por utilizacin del equipo,
que con el uso va perdiendo su valor. Los textos no estn diciendo la verdad?
No es un caso de verdad o mentira. Adems, respaldarse en lo dicen los textos no

es un argumento. Los textos oficiales dicen muchas cosas. Acurdese que los libros
de medicina afirmaban que las lceras tenan un origen psicosomtico y dos jve-
nes australianos demostraron que se trataba slo de una infeccin bacterial (aun-
que la realidad podra ser una posicin intermedia) y obtuvieron el Premio Nobel de
Medicina, por ser iconoclastas con la verdad oficial. No hay que creerle mucho a los
libros, hay que aprender a dudar y tratar de tener ideas propias.
- O sea que, no existen ni depreciacin ni mantenimiento?
S, todo se deprecia, y todo se tiene que mantener; pero en el cargo por el Equity
si se diera esos costos ya estaran comprendidos.
- En la situacin actual, la depreciacin y el mantenimiento se consideran como

parte del costo de las operaciones y forman parte del clculo de la utilidad
bruta pero segn la lectura son costos de la estructura: la eliminacin de esos
costos de las operaciones para trasladarlos a los de estructura dara una uti-
lidad operativa ms alta; un ROI y un ROE ms altos; qu implicaran estos
cambios?
En realidad no seran ms altos; la realidad de la empresa es una sola y depende de

la efectividad de los hechos empresariales; por eso se ha dicho que hay que saber
transformar las cifras en resultados. No hay que dejarse marear. Pero, piense por
qu el clculo del ROE no debera variar.
Obviamente, la utilidad operativa debe ser neta de los costos por mantenimiento y
depreciacin. Pero si se produjera una rotura, prdida o deterioro terminal de equi-
po, cmo se contabilizara esa transaccin sera un cargo contra los resultados?
Ya estara considerado en lo acotado por E? Sera un cargo estructural? Es muy
importante contestar las preguntas porque las propuestas van a cambiar radical-
mente el concepto de resultado.
La nica realidad empresarial es que los resultados siempre estn sujetos a contin-
gencias, a incertidumbre, por eso, los gerentes tienen que aprender a interpretar
todo lo que suceda en su empresa en esa multiplicidad espacio-tiempo que men-
ciona la lectura.
- Qu suceder con los resultados en el caso en que la estructura fuera financiada

ntegramente por aporte accionario, capital, como sucede en la mayora de las
mineras en la actualidad?
En ese caso, al no cargar el costo del Equity, la empresa slo estara reconociendo
el costo de depreciacin y de mantenimiento como costos estructurales y dando
resultados injustos para la empresa porque estara mostrando ms utilidades im-
ponibles (que las que les correspondera) y pagando ms impuestos que lo justo.
Las empresas, en su mayora, slo se preocupan por los costos de las operaciones
y en los de estructura se les va el alma y no se dan cuenta. Ese comportamiento de
las empresas es cultural. Muchas no han salido de la edad industrial. Y si se va a los
hechos externos, la cosa es peor an.
Si la situacin fuera al revs, si la estructura estuviera formada casi solo por deuda
como es el caso de muchas empresas filiales de extranjeras sera una situacin
injusta para el Estado; se estara cargando a los resultados la totalidad del monto
de la estructura va deuda y adems depreciacin y mantenimiento. Se estaran
pagando menos impuestos que los que no estuvieran en la misma situacin (repa-
sar el acpite 2.9).
6.2 DEBATE 2
Tema: Las Dimensiones
- Es posible considerar otras dimensiones, adems de las cuatro que seala el

libro?
- Si fuera s, cules seran stas?
Se podran considerar todas las dimensiones que una mente pueda figurarse; por
ejemplo, podra sealarse una dimensin espiritual.
Pero, hay que poner muy en claro lo que significa una dimensin. Las dimensiones
son referencias que nos dan idea del posicionamiento del fenmeno en el universo
donde acta; el dimensionamiento debera servir para colocar al fenmeno los ms
alejado posible de lo tangible.
Aquello de la dimensin espiritual hay que tomarlo muy en serio; algunos pecamos
en creer que lo que no se puede tocar no existe y se nos demanda a ser pragmti-
cos; y el desafo no consiste en ser ms o menos pragmticos sino en tratar de en-
tender los fenmenos en su mayor profundidad posible. Mientras ms dimensiones
ms cerca de la realidad.
6.3 DEBATE 3
Tema: La Posicin
Una de las principales restricciones de la contabilidad es que slo registra lo que

puede ser medido en unidades monetarias.
Por oro lado, el Diagrama de Posicin, segn el libro, es ms que un balance, por lo
que debera haber una manera de expresar los valores que no registra la contabili-
dad y mostrar una posicin ms cercana a la realidad.
Cmo se expresara en el diagrama el valor de los intangibles, que como dice

la teora son lo que expresa realmente lo que es la empresa, lo evidentemente
valioso?
Fig. 6-1
Diagrama de posicin
Columna I Columna II
A C
D
B D
B E
El valor de una empresa es mayor (o menor) de lo que indica el balance contable.

Obviamente el valor de los intangibles (que tambin puede ser negativo) va a des-
equilibrar el balance y podra quedar como lo muestra la Fig. 6-1:
En el diagrama, B representara el valor de los intangibles creados. Pero si se agre-

ga B al balance este se desbalancea porque no hay donde (y a quin) asignar el
valor equivalente que deba estar reflejado en la columna II (E). Pertenece a los
accionistas, slo a ellos que ya reciben las utilidades? Sera lcito agregar un nuevo
reclamante para esa tajada de la torta? Es realmente una tajada?
Eran preguntas que tenamos en el tintero, a quines pertenecera el patri-

monio agregado, E? Quines seran los creadores del intangible a los que
habra que premiar? Slo a la alta direccin?
Es difcil asignar a un grupo determinado la responsabilidad de un xito acumulado

(o un fracaso) porque la empresa es una integralidad, es una realidad tetradimen-
sional. Todos estn incluidos.
Pero, hay que ser justos, si la empresa tiene prdidas la asumen los titulares
del patrimonio. Y por justicia, son los que se reparten las utilidades. Enton-
ces, es justo que el patrimonio virtual E les pertenezca slo a ellos.
Pero no estamos hablando de prdidas & ganancias sino de valor, de un intangible

que no se registra en la contabilidad, de algo aparentemente etreo, subjetivo, pero
que est all y tiene valor, yo dira, el verdadero valor empresarial.
Y qu sacamos asignndolo a alguien si es etreo; qu ganan los que reciben

la asignacin; sera como repartir sueos y hay que pisar el suelo. Ese tipo de
valor se asigna por decisin de alguien o es que la asignacin es inercial, que
cae a donde debe por su propio peso.
Ese intangible es propiedad de las personas que lo han ganado, est con ellas, se lo
llevarn donde vayan, si se quedan en la empresa sta se beneficia, probablemente
fuera de la empresa pierda parte de su valor. Est en el ambiente. Es una aureola
que todos tienen en su cabeza, que los distingue.
Pero, es que son titulares los individuos o es que la titularidad es del conjunto
ya que estamos diciendo que es una integralidad. Cmo es que se manifies-
ta en forma objetiva?
Pongamos un ejemplo, si usted fuera el propietario de un conocimiento indispensa-

ble y alguien quiere poner un negocio basado en l, para lograr su concurso le ofre-
cern (verbigracia) un porcentaje del paquete accionario ms otras condiciones. Se
lo ofrecen porque usted tiene la aureola. Usted vale ms slo por ser un miembro
de esa empresa que tiene un alto E. Es lo que pasa cuando las empresas en el mun-
do escogen como CEOs a ejecutivos de GE, porque tienen la aureola.
Entonces no es tan etreo, pero si es de la empresa, y los individuos son los

que tienen la aureola De quin es la empresa? Ya entend la forma como me
beneficiara yo con el E de la empresa.
Creo que la polmica da para mucho ms de lo que habamos pensado, la pregunta,

de quin es la empresa? merece ser contestada, obviamente, no es slo de los
accionistas que son nicamente propietarios del patrimonio legal.
Pero E tambin es patrimonio, si fuera as, la pregunta podra estar contes-

tada porque deberamos haber dicho que los accionistas son titulares del
patrimonio legal, E, pero E no es una entidad legal sino virtual, es valor. Ya
lo entend, una cosa es E y otra es E, son universos distintos. El E trasciende
la empresa.
Pero es un verdadero activo empresarial. Pero, an no hemos contestado la pre-

gunta, de quin es la empresa? No parece tan fcil, hay que echar mano a ideas
diferentes de las que estamos acostumbrados a tratar.
Siempre se dice que la empresa es de los accionistas, pero estamos viendo

que eso no es tan cierto; otros dicen que es de la alta direccin, de la gerencia
profesional, la responsable de crear valor. Pero sospecho que esas no son las
respuestas.
Cuando el Estado peruano compr el Banco Continental pag una suma que era
muchas veces el valor en libros y fue criticado; obviamente compr el intangible,
que como hemos dicho es lo verdaderamente valioso. La diferencia obviamente fue
a la caja del Chase Manhattan, el propietario del patrimonio;
Se podra decir que ya tenemos la respuesta?
Hay que seguir buscando, pero fuera del espacio en el que estamos acostumbrados
a actuar.
Cuando un accionista vende sus acciones a varias veces su valor en libros, no est
cobrando parte de ese E que no es parte del balance de la empresa pero s del ba-
lance del accionista? Y, esa no sera una respuesta?
Podra ser, porque los accionistas tambin tienen la aureola, pero slo parte, ya que
el valor accionario puede verse afectado por especulacin, moda, y algunos otros
entretelones que se producen en los mercados de los cuales la empresa no toma
parte.
7
APNDICES
APNDICE A: LOS COSTOS EN EL ESPACIO-TIEMPO EMPRESARIAL

El 97% de lo que tiene importancia en una organizacin no se puede me-
dir. El resultado de los medios convencionales es manipulacin sin verdadera
comprensin (E. Deming)
Definir un costo (costear) es intentar expresar en guarismos el resultado de sucesos

complejos ocurridos en una multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo. Es de-
cir, cualquier expresin que no est referida a esa multiplicidad carecer de sentido.
Pero el concepto costo debe tener sentido, debe ser un resultado, aunque muchas
veces no sea posible expresarlo con nmeros.
La conversin de cifras en resultados es una de las principales tareas del anlisis

de costos y, slo la responsabilidad de los que hacen las cosas sin importar el nivel
jerrquico ni la especialidad acadmica. Obviamente, es una obligacin sine qua
non de los gerentes.
La estructura espacio temporal es el mbito donde acta la estrategia empresarial

que denominaremos espacio-tiempo empresarial se compone de tres referencias
de espacio y una de tiempo; dos de espacio interno y una de espacio externo; las
dos espaciales internas: la operacional y la estructural.
Una estructura espacio-tiempo empresarial completa contiene una versin restrin-

gida y una ampliada.
En la versin restringida, los acontecimientos se sitan en el interior de la empresa

en sus estamentos (referencias): operativo y estructural.
La referencia operativa es la residencia del cmo hacer, se refiere al movi-

miento corriente, al da-da, al hecho diferencial; gira principalmente al-
rededor de lo que se ha dado en llamar eficiencia; en su versin pura slo
representa un punto aislado en el espacio por lo que no tiene mayor trascen-

dencia; es monodimensional, pero, es casi el nico enfoque utilizado en las
empresas de la sociedad peruana, especialmente en las mineras.
Las definiciones de productividad y eficiencia en muchas entidades de la so-

ciedad peruana es monodimensional.
El estamento estructural es el andamiaje real y virtual que sostiene el teatro

de las operaciones. En el idioma financiero estara representado por las inver-
siones en capital de trabajo y en los llamados activos no corrientes (tangibles e
intangibles) y seran la expresin financiera de la estrategia. Son una respuesta
restringida al qu ser. La medicin de un fenmeno, en este caso los costos, bajo
esas dos referencias operacional y estructural es bidimensional, obviamente
incompleta.
Es incompleta porque le estarn faltando dos referencias para redondear el sentido

del ente social. La perspectiva bidimensional, en este caso, sera slo una referencia
interna, y la empresa tiene que estar enganchada en la sociedad para que se justifi-
que, para que exista. As, a la versin restringida al ubicarla en el punto final de una
imaginaria curva de valor le estar confiriendo la singularidad de externa. Todo
hecho referido a la entidad empresa, en este caso el costo, es externo.
En resumen, el esfuerzo interno bidimensional recin adquiere trascendencia

cuando se le ubica fuera de la empresa, cuando se le aade el indispensable enfo-
que externo.
Hasta aqu: Costo es el resultado de transacciones realizadas en un espacio

tridimensional, en el extremo de una hipottica curva de valor
LA DIMENSIN TEMPORAL
Pero el concepto recin se completa cuando el enfoque tridimensional se sita en

el tiempo, ya que se relaciona con entidades de duracin indefinida por lo que ne-
cesariamente sus actos debern estar contenidos en esa cuarta referencia que le
confiere el sentido de futuro.
La inclusin de la dimensin temporal cierra un crculo que permite:
La eliminacin de resultados engaosos debido a efectos coyunturales: por

ejemplo, entender que un eventual precio menor de un insumo no signifi-
car necesariamente menores costos para el producto. Qu sucedera con
el valor de los inventarios si se recibiera el principal insumo de produccin
gratuitamente? Se reducira el valor promedio? Permanecera tal cual?
La eliminacin de prcticas contables maquilladoras: manipular la deprecia-

cin, la valuacin de inventarios y otros discrecionales para arreglar resulta-
dos a gusto del cliente (contabilidad creativa). Qu se pretende cuando se
difiere un cargo contable para el siguiente trimestre de un equipo que ya se
ha estado usando? Lo permitira un enfoque tetradimensional?
La eliminacin de lo que ya cumpli su ciclo, que impide se siga invirtiendo

en los productos inerciales del pasado. Por qu Volkswagen abandon la
fabricacin del escarabajo si todava era un producto rentable? Por qu Intel
abandon la fabricacin de memorias?
La utilizacin de recursos especialmente humanos en las inciertas y riesgo-

sas actividades de futuro, que permitan la duracin indefinida de la empresa:
el esfuerzo de la empresa japonesa HITACHI que pas de ser empresa minera
a empresa industrial y comercial y productor de alta tecnologa, por ejemplo.
La eliminacin de prcticas administrativas cortoplacistas que, casi siempre,

generan resultados pero, muchas veces, a costa del futuro: el diferir, en
poca de recesin, una poltica vigorosa de reclutamiento de personal o de
investigacin y desarrollo para presentar mejores resultados. Por qu se
tom la decisin de eliminar el 20% del personal de exploraciones en deter-
minada empresa minera? Por qu se paralizan las inversiones cuando se
produce una ralentizacin en el mercado?
En resumen, todo hecho relacionado con el ente social empresa tiene que llevar
implcito las tres dimensiones espaciales y la dimensin tiempo.
La siguiente informacin tomada de un informe semestral: los costos ope-

rativos en este semestre mejoraron en diez por ciento, de $25/tonelada a
$22.50/tonelada. Por esa mejora el personal de planta se hizo acreedor al
premio semestral de eficiencia. El ao anterior lo gan el personal de Mina
que elev la productividad de 34,5 TM/H-t a 37.9 TM/H-t.
Es un ejemplo de decisiones que se toman por desesperacin, por desconcierto ad-

ministrativo, por flojera o para quedar bien. Ese tipo de referencias son muy comunes
en los informes empresariales y carecen de valor porque ni siquiera (en este caso)
contienen el total del espacio interno: podran deberse a costos que se trasladaron al
siguiente semestre en una suerte de maquillaje, a la postergacin de acciones indis-
pensables, a inversiones o gastos que se escondieron, a una menor calidad del pro-
ducto, etc. En el ejemplo, podra ser que $25.00 fuera un resultado de mejor calidad
que $22.50, o que 34.5 fuera mejor resultado que 37.9. (Suponiendo que el logro sea
vlido y no lo es, una mejora tan pequea como 10% podra deberse a un error
estadstico, o a una coyuntura, a un autoengao; una mejora debe ser cuntica para
que deba ser considerada como tal).
En algunos modelos industriales, especialmente los que manejan commodi-

ties, los eventos coyunturales impactan claramente los resultados contables
y por la salud de la empresa deberan, siempre, estar sometidos al respectivo
examen tetradimensional.
Por ejemplo, en una industria en la que uno de sus insumos principales es-
tuviera sujeto a amplias fluctuaciones de precios, un precio menor que el
esperado debido a una coyuntura especial nunca deber dar lugar a un costo
menor, ni menos ser considerado como un logro.
En la industria minera, un alza inesperada de precios en el mercado de com-

modities, llevara a mejores resultados?
Cree que el anlisis tetradimensional ayudara a responder las preguntas

anteriores?
CULTURA DE COSTOS VS CULTURA DE RESULTADOS
El trabajar sin considerar la estructura espacio-tiempo empresarial completa tie-

ne como primera consecuencia ir aislando, cada vez ms, al ente administrado de
la naturaleza del fenmeno (que se pretende medir), para, casi sin notarlo, y por
inercia, ir alejndose del verdadero objetivo y convirtiendo la cifra resultante de la
medicin mecnica en el objetivo del esfuerzo de medicin, lo que hasta se podra
calificar como degeneracin de objetivos.
La cultura de las cifras vacas ms fciles de obtener empieza entonces a ganar

relevancia y el sistema de trabajo se sumerge en el peligro de perseguir objetivos
empresariales cada vez ms intiles y peligrosos. La cultura del costo se va impo-
niendo progresivamente a la del resultado y se termina rutinizando la bsqueda,
inconsciente, por ejemplo, de cmo reducir costos (confundiendo costo con costeo)
y no cmo obtener resultados.
Para revertir la tendencia negativa de utilidades (primer semestre 2013 y

2012, $90 millones vs $168 millones) se optimizarn costos para ahorrar 200
millones y, adems, se recortarn 20 millones en gastos administrativos. (To-
mado de una noticia periodstica).
(Lo anterior se dara slo si la empresa hubiera cambiado de teora. En otro

caso, no podra justificar, salvo que la empresa haya estado bajo un caos ad-
ministrativo: imposible de arreglar en un semestre).
La mencin tan comn en el informe econmico trimestral: Se cumplieron

las metas de costos del trimestre tambin carece de sentido. Por la misma
razn, el costo no puede constituir un objetivo; tal creencia es slo un hbito,
producto de la cultura industrial monodimensional que ya es historia: un
ejemplo de degeneracin de objetivos.
Se podra afirmar que bajo el industrialismo los resultados eran funcin de la mi-
nimizacin de los costos operacionales porque el modelo industrial era muy pre-
visible; pero, en la sociedad actual, ms catica, los dos componentes internos
operacional y estructural se han vuelto muy variables; los resultados dependen
de la conjuncin de muchos elementos intangibles que cada vez adquieren mayor
relevancia y son muy difciles de cuantificar por eso es indispensable ubicarlos en la
multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo.
FRAGMENTAR
En el industrialismo era permisible subdividir un fenmeno para manipularlo por

partes y luego ensamblar los resultados parciales para lograr una conclusin si no
tericamente vlida, acaso til; as fue que nos acostumbramos a esa prctica;
pero la verdadera naturaleza de las cosas no permite un tratamiento parcial. Un
fenmeno existe slo si completo, y en nuestro caso, referido a las cuatro dimen-
siones. La forma de manipular por partes lleva a auto engaos que pueden ser peli-
grosos. Las cualidades de un fenmeno son inseparables porque estn combinados
en lo inherente de su naturaleza. Lo contrario sera desnaturalizarlo. El intento de
separar por comodidad o costumbre para luego ensamblar, no es sino manipu-
lacin de nmeros (como afirma Deming). No es posible partir un elefante en dos
para poderlo transportar porque ya no existira el elefante (dicho popular). No
existen metas ni resultados parciales.
La afirmacin: cumplimos la meta de costos en materiales y personal, no

tiene sentido. Ni siquiera llega a ser bidimensional. Sera meramente enun-
ciativa: intil y peligrosa.
El famoso cash cost que utiliza la minera, es un ejemplo de medicin frag-

mentada, engaosa, peligrosa, porque no conlleva la referencia tetradimen-
sional del fenmeno. (Tambin un ejemplo de la confusin entre costo y cos-
teo).
Las campaas de reduccin de costos que enfatizan la optimizacin de pro-

cesos por reas es un ejemplo de fragmentacin que puede inducir a deci-
siones muy peligrosas para el futuro. No es posible dividir un todo en reas.
(La organizacin burocrtica ya no tiene lugar en el presente).
LOS NO CUANTITATIVOS
Y como muy bien lo dice Deming, lo mesurable que sea importante no representa
ms del tres por ciento (3%); justamente, un concepto inmerso en las cuatro dimen-
siones expresa mucho ms de lo que es posible expresar con mtricas convenciona-
les. La tarea deber ser buscar la forma cmo descubrir y expresar ese 97 por ciento
restante no cuantitativo.
Descubrir ese no cuantitativo inmerso en la multiplicidad tetradimensional

ayuda a responder preguntas como las siguientes:
Cmo expresar la forma como evolucionan y participan las personas, el de-

sarrollo del ambiente de trabajo y otros intangibles?
Cmo expresar el sentido de futuro de una decisin, o sea, la incorporacin

en el espacio-tiempo empresarial de lo que est sucediendo?
Cmo anexar a la evaluacin mecnica ese contenido subjetivo que le da

real significado a las cosas, como por ejemplo el xito de una poltica de in-
tegracin en la sociedad donde est operando la empresa y que le estara
aadiendo a la eficiencia un sentido espacial externo y temporal.
Cmo saber que los mejores activos de la empresa se estn utilizando en

los productos del futuro y no en esas actividades que hace tiempo dejaron
de tener sentido econmico y slo producen costos bajos y mantienen su
rentabilidad?
Cmo desestimar ciertos acontecimientos coyunturales que pueden producir

resultados engaosos e inducir decisiones falsas? (Por ejemplo, los clsicos in-
centivos tributarios que confieren a la aventura una rentabilidad falsa).
Cmo demostrar que la empresa es inmune a las pretensiones de colocar

el ego antes que los verdaderos resultados; que el ente administrado cuenta
con un sistema inmunolgico activo a prueba de los frecuentes nuevos virus,
muchos de los cuales se derivan de la fijacin conceptual al modelo industrial
que ya finiquit?
PARTICIPACIN DE TODOS, AUTOMATISMOS, REACCIN EN TIEMPO

REAL
El enfoque tetradimensional no funciona sin la participacin autntica de todas las

personas. Un sistema sano debe permitir que los resultados legtimos se puedan
percibir antes que las cifras oficiales hayan cumplido con el trmite de ser puestas a
disposicin. La realidad actual exige rapidez en las decisiones, demanda reaccin en
tiempo real frente a los hechos que se van sucediendo, y anticipacin; las exigencias
actuales no permiten respuestas extemporneas; la habilidad para su percepcin
instantnea debe constituir uno de los automatismos a crear en todos los niveles
de la empresa, obviamente, dentro del sistema espacio temporal sealado. El com-
promiso intelectual de todas las personas es lo nico capaz de aprehender mucho
de ese 97% (segn Deming) que es imposible captar slo con nmeros:
Una costumbre, tambin rezago del industrialismo, es la de tratar la gestin de

costos como una responsabilidad funcional generalmente del rea contable.
Algunas empresas han organizado una oficina especial para el control de

costos (generalmente a cargo de ingenieros industriales, contadores o eco-
nomistas) que le quita la responsabilidad a los que verdaderamente la tienen.
El costo es responsabilidad del sistema completo. El concepto debe ser parte
de la cultura de la entidad que se trate.
En una entrevista a unos gerentes de operaciones de empresas mineras nin-

guno acert en definir el significado de cash cost, ni siquiera tenan idea de
cmo se compona. Decan que ellos slo eran responsables de las operacio-
nes y que la responsabilidad de los costos corresponda a otra rea.
No se puede esperar que desde fuera alguien nos muestre (a los verdaderos res-
ponsables de los resultados) lo que est sucediendo en casa. De fuera slo es posi-
ble alimentar trivialidades, porque a los extraos no les incumbe, ni les interesa, ni
entienden lo que realmente sucede dentro; a los de afuera no se les va la vida como
a los de adentro. El entendimiento y explicacin oportuna de los resultados es slo
responsabilidad de los que hacen las cosas.
LOS VIRUS
El entendimiento del sistema tetradimensional es la mejor vacuna contra los virus

que siempre estn al acecho. Estos virus atacan o en forma de procedimientos es-
tndares que es la manera como se trata el concepto en los centros acadmicos o
a travs de modas, que es una pretensin de uniformizar lo que por su naturaleza
tiene que ser diferente: la forma tpica como atacan, por ejemplo, las empresas
consultoras.
En las dos dcadas pasadas la sociedad empresarial fue atacada por una pla-
ga de modas; la de los costos ABC fue uno de los virus que ms perjuicios
caus. Las modas causan desconcierto, cuestan, y destruyen el autoestima.
Otro virus peligroso es el que pretende que los resultados se pueden maquillar con
decisiones polticas o cambiando algunos parmetros de medicin como la tasa de
descuento. Un anlisis dentro de la estructura espacio-temporal no lo permitira.
Afirmaciones como la siguiente:
El proyecto se vuelve rentable si la tasa de descuento la cambiamos de

12% a 10%.
. . . son falacias aunque muy socorridas porque la rentabilidad es un atributo

intrnseco de la calidad de la gerencia y la decisin de invertir se toma en razn de
una estrategia.
Pero, los virus ms peligrosos son los que provienen de la permanencia de los h-
bitos de la cultura industrial en las mentes de los miembros de la alta direccin de
las empresas.
DEFINICIN FINAL
Antes, recordar que costo y costear no se refieren a lo mismo: costo se refiere al

esfuerzo, costeo es el intento de expresar ese esfuerzo en cifras.
Ahora, pongamos a disposicin una definicin final:
Costo es el esfuerzo realizado en una estructura tetradimensional espacio-

tiempo, por lo tanto, es externo y con una referencia de tiempo.
APNDICE B: LA PRODUCCIN
PRODUCCIN Y TEORA
El pas necesita PRODUCCIN no discursos (arenga predilecta de un empre-

sario peruano)
Definir produccin o producto es aparentemente obvio, pero no lo es tanto. Su sig-

nificacin est en el fundamento de la teora de la empresa que se trate.
Qu producir ser siempre la respuesta a la pregunta clave, qu es lo que realmen-

te nos estn comprando los clientes?, y la respuesta siempre supondr un intangi-
ble. Nadie adquiere tangibles aunque las apariencias, a veces, pareciera querernos
decir lo contrario. El tangible es slo el vehculo de transporte de lo que verdadera-
mente est adquiriendo el mercado.
Muchas veces confundimos el vehculo con el producto, y nos perdemos en el ca-

mino, y derrochamos esfuerzos, y fracasamos, y luego nos preguntamos, qu pas
si todo lo hicimos bien.
Para evitarlo es menester estarse haciendo la pregunta clave una y otra vez, con ter-
quedad y diligencia, por ms que la tarea parezca redundante, porque nos encon-
traremos con respuestas siempre cambiantes, siempre diferentes, una especie de
comportamiento paranoico que no permitir que los acontecimientos nos tomen
desprevenidos.
Los fabricantes de carburadores que crean que los clientes les compraban carbu-
radores fracasaron. Lo que realmente les compraba el mercado era una mezcla
aire-combustible que debera explosionar en la cmara del pistn para mover un
eje cigeal. Ese servicio lo obtenan del carburador, pero cuando aparecieron los
inyectores, que lo hacan mejor, los fabricantes de carburadores tuvieron que cerrar
o aprender a fabricar inyectores. Lo invertido en la fabricacin de carburadores se
perdi. Obviamente, el mercado tampoco compra inyectores.
A un fabricante de varillas de acero para refuerzo de concreto se le pregunt qu

era realmente lo que estaba fabricando o, qu era lo que le estaban comprando sus
clientes y se qued desconcertado, su respuesta fue, no entiendo la intencin de la
pregunta, pero deme unos das para pensarlo si es que usted no me est haciendo
una broma. Para l, lo que le compraban sus clientes era obvio. El lunes, temprani-
to llam al que le hizo la pregunta: Ingeniero, me malogr usted el fin de semana,
pero creo que vali la pena, el fierro es slo un vehculo de lo que verdaderamente
me compran mis clientes: fluencia, rotura, elongacin, corte, servicio especializado,
apoyo tcnico, etc., con el agregado que cada uno puede convertirse en una nueva
fuente de ingresos; bajo ese enfoque hasta la empresa se convierte en un produc-
to. Por ahora el acero es el vehculo ms barato, tambin lo podran ser el bamb
o la madera, para ciertos usos; pero ya aparecer una fibra que deje obsoleto al
acero y correremos el destino de los fabricantes de carburadores si no empezamos
a cambiar ya. La fibra de carbono ya se est usando en la construccin de puentes
y estructuras similares. Tenemos que repensar la empresa; las inversiones, todo, de
arriba a abajo. La empresa ya no es lo que yo crea que era gracias a la pregunta.
Estuvimos trabajando con la teora equivocada.
La mayora de las empresas trabajan en forma inercial y se enfocan casi slo en me-
jorar lo que ya hacen en la creencia que as se volvern ms competitivas; otros se
la pasan espiando a la competencia para hacerlo mejor y pierden de vista lo verda-
deramente importante: saber qu es lo que verdaderamente les estn comprando
los clientes, y terminarn desapareciendo como los dinosaurios sin entender por
qu, si todo lo hicimos bien, si cada vez tenamos mejores costos de operacin y
habamos duplicado o triplicado los volmenes de produccin inicial.
Al tema produccin se le trata muy mecnicamente, con el foco casi slo en el ta-
ller o en la mesa de diseo que se situaba cada vez ms lejos del cliente. El ltimo
ejemplo es la industria automovilstica norteamericana. Los tres grandes (GM, Ford
y Chrysler) estuvieron (o estn) ad portas de quebrar. Ellos crean que los clientes
les compraban automviles, se pegaron al diseo tecnolgico y al taller; contaban
con la mejor tecnologa al tiempo que perdan mercado en forma cada vez ms
alarmante: haban olvidado hacerse la pregunta clave y tuvieron que ser rescatados
por el Gobierno.
La produccin, obviamente, tiene que llevar al mercado tangibles de una calidad

impecable, pero la calidad tecnolgica ya no constituye ventaja, ya no basta, hace
mucho que se convirti en un lugar comn; el hardware actual sale al mercado sin
fallas, ya no se malogra como antes y cada vez es ms barato; lo que ahora realmen-
te importa son los contenidos intangibles que respondan a la pregunta clave que
si no se contesta previamente, todo lo otro sobra. En esas condiciones, cualquier
esfuerzo tecnolgico siempre ser un desperdicio. Colocar la tecnologa como el
definidor de las decisiones sera como poner la carreta delante de los caballos.
Hay muchos ejemplos de fracasos legendarios como el caso del modelo Edsel que
casi le cuesta la vida a Ford, all se pretendi imponer al mercado el ego del dise-
ador.
A veces es muy difcil hacerse la pregunta, especialmente cuando se est en una

poca de aparente bonanza que nubla la racionalidad. Nunca olvidar que lo nico
que adquiere el cliente es ese intangible que siempre requerir de mucho empeo
descubrir.
En el sector commodities la cosa an es ms difcil, las respuestas estarn casi siem-

pre muy lejos de lo que usualmente se califica como produccin o producto. En
estos casos la pregunta pareciera no tener sentido. A alguien relacionado con los
commodities se le ha ocurrido hacrsela? Al principio probablemente se sentirn
tan perplejos como el fabricante de varillas de acero de construccin.
Cul es el producto que la sociedad le est exigiendo, por ejemplo, a la minera. La

respuesta est muy lejos del hecho de extraer minerales que es la nica que tienen
los responsables por lo obvia, y que los est llevando a un callejn sin salida. La ex-
traccin siempre dejar pasivos permanentes, cmo hacer para que la extraccin
tambin genere activos del mismo orden que equilibre los pasivos que genera? Por
all debera buscarse la respuesta.
Cuando una empresa o sector logre responder a la pregunta clave y acte en con-
secuencia, recin conceptos como costos, eficiencias, productividad, inversiones,
innovacin, volmenes, etc., tendrn sentido.
Recordemos, produccin es, siempre, un intangible, un principio, una filosofa que

usualmente viene en un vehculo que muchas veces confundimos con el producto
mismo.
APNDICE C: LAS INVERSIONES

Cul es la diferencia entre invertir y gastarse el dinero?
El Banco Mundial, en la dcada del 80, gobierno promovi y financi

la ampliacin de la mina peruana COBRIZA, $250 millones, contra la
opinin de los expertos involucrados. El proyecto result un fracaso.
El Per se endeud en una aventura sin sentido.
El trmino INVERSIONES puede definirse desde tres aristas que deben diferenciarse clara-
mente en cuanto a su trascendencia como fenmeno social. La primera es la relacionada
con el movimiento mismo de los fondos involucrados. La segunda implica el trabajo com-
prometido en la creacin misma de los bienes materia de la inversin. La tercera arista
involucra el trabajo operativo y estructural permanente derivado de la inversin.
El primer aspecto, considera a los fondos de inversin como mercanca. Para tal
cometido siempre existir una entidad que decida cmo y dnde colocar los fondos
que tiene bajo su tutela. Esa entidad tiene formas propias y conocidas de actuar. Es
el club privado de los banqueros de inversin que vive de los honorarios que factura
por los fondos que coloca y los consejos que ofrece. La cobranza de comisiones por
el trabajo de intermediacin se convierte en casi su nico objetivo, por encima de
los resultados mismos de las inversiones; su casi nica preocupacin posterior es asegu-
rarse la devolucin de los fondos prestados por su intermediacin. El club no tiene res-
ponsabilidad (ni inters?) por los resultados de la aplicacin de los fondos que colo-
ca, muchas veces con la irracionalidad que muestra el ejemplo arriba mencionado.
Desde esa arista, las inversiones no tienen nacionalidad, por lo que en tal contexto
no es correcto mencionar trminos como inversin nacional o extranjera. Los fon-
dos estn presentes en el espacio ciberntico para ser colocados donde se encuen-
tren las mejores perspectivas de utilidad para sus tenedores.
El segundo aspecto o arista, el relacionado con el trabajo generado por la creacin

de los bienes de inversin, es el que tiene la verdadera importancia y trascendencia po-
ltica. Bajo esta versin, s se puede afirmar que las inversiones tienen una deter-
minada nacionalidad, que es el lugar donde se realiza el trabajo clave, nuclear, de
creacin. La nacionalidad es la singularidad en la que radica su importancia como
impulsor de desarrollo.
Ambos conceptos tienen forzosamente que estar relacionados con una caracters-
tica denominada calidad.
Calidad se define como la contribucin al mejoramiento de la productividad, al en-

riquecimiento del inventario de conocimiento sofisticado institucional y como con-
secuencia de la primera, como el incremento de la velocidad de convergencia con la
productividad actual de las sociedades ms desarrolladas en competencia con ella.
La velocidad de convergencia de la productividad de los pases asiticos en desa-

rrollo, despus de las masivas inversiones realizadas en la regin, se muestra en el
cuadro.
Taiwn +0.8 Tailandia +0.1

Corea -0.2 Indonesia -1.2
Malasia -1.8
(Ref: El acero en el milenio Conferencia IISI, noviembre 1999 Pittsburg USA)
Desde la arista de las inversiones como creadoras de trabajo, se define INVERSIN

como la utilizacin de trabajo acumulado en la creacin de servicios creadores de
trabajo permanente.
Paralelamente, inversin nacional, es la utilizacin de trabajo nacional en la crea-

cin de servicios creadores de trabajo permanente a ser utilizados en la nacin o
en el exterior. El concepto se orienta a expresar la importancia de la utilizacin del
trabajo de la sociedad. La inversin necesariamente crea trabajo y genera y acumu-
la conocimiento.
El inversionista, sujeto activo de la inversin, utiliza trabajo acumulado propio y

de terceros. Al primero se le denomina Capital, al otro se le conoce como Deu-
da. Una inversin se estructura con ahorro propio y de terceros; con Deuda y
Capital.
Por la utilizacin del ahorro de terceros, la entidad que realiza la inversin asume un
costo denominado Inters. Por la utilizacin del ahorro propio se fija una expecta-
tiva de ganancia. El promedio ponderado de los costos por intereses y expectativas
se denomina Costo de Capital. El indicador del resultado econmico de una inver-
sin deber ser igual o mayor que el del Costo de Capital, para que hubiera sido
posible la generacin de riqueza. Si se alcanzara un resultado inferior, el costo de la
deuda componente de la estructura de la inversin deber ser sufragado por la
parte correspondiente a la remuneracin del capital. En esas condiciones se habr
consumido riqueza social. La inversin habr sido de una calidad inferior a la mni-
ma aceptable. La productividad general habr sufrido un deterioro y la sociedad, en

la que est inserta la empresa, se habr empobrecido.
Por tal razn las inversiones no deben ser consideradas per se como la panacea para
los males del desarrollo, tienen que contar con un atributo indispensable: calidad.
La primera responsabilidad de una inversin de calidad es que el trabajo involu-
crado en la creacin de los bienes de capital conlleve un alto contenido de inte-
lectualidad de elevado nivel, que permita la produccin de servicios sofisticados y
de alto precio que a su vez posibiliten la devolucin de los fondos y la creacin de
excedentes. La sociedad a travs de esas inversiones deber incrementar su acervo
de conocimiento. Una inversin de baja calidad no acrecienta el inventario de co-
nocimiento. Una inversin fallida slo agrava una situacin de endeudamiento de
la sociedad.
La deuda externa peruana vari de menos de $1000 millones -en 1968- a ms

de $15,000 millones -en 1980-, una deuda manejable se convirti en impaga-
ble debido a inversiones que no cuidaron la calidad.
El usufructo de las Inversiones se realiza en la zona, pas o empresa, donde se eje-

cut el trabajo clave de creacin de los bienes de capital (tangibles e intangibles). El
emplazamiento final de la inversin el lugar de utilizacin no define el origen ni el
lugar donde se ha producido el aprovechamiento principal del fruto de la inversin.
El beneficio ms importante de esta fase de la inversin siempre ser para el que
realiza el trabajo nuclear, que es el que requiere de la mayor calidad de conocimien-
tos. Los ingresos para los otros participantes invariablemente sern marginales, porque
su aporte, tambin, ser de naturaleza secundaria.
En las inversiones mineras ltimamente realizadas en el Per, el trabajo clave

est muy alejado de la parte visible de la operacin minera en s. Este se ubi-
ca en el campo financiero de la captacin de fondos o en el de la ingeniera y
construccin de los bienes de capital claves. Ese es el trabajo que con justicia
aprovechar la mayor parte de los frutos de la inversin. El trabajo operativo
realizado en el pas, repetitivo y con poco contenido intelectual, slo percibi-
r ingresos marginales.
Si los bienes de capital producidos con trabajo realizado en un pas A, fueran tras-
ladados para operar en un pas B, no se podr afirmar, por ese hecho, que la inver-
sin fue realizada en B. El valor de la inversin ejecutada en B slo corresponder
al trabajo llevado a cabo por ciudadanos o empresas del pas B en la construccin
de los bienes de capital. Por lo cual, el pas B slo disfrutar de los beneficios de
la inversin en razn directa al monto de esa porcin cualitativa y cuantitativa de
trabajo. La inversin realizada con trabajo de B, es generalmente un porcentaje
insignificante de la inversin total.
De las inversiones totales del proyecto ANTAMINA qu porcentaje fue reali-

zado en el Per? Ese es un anlisis que el Ministerio de Energa y Minas debi
haber hecho. Afirmar que se realizaron en el Per inversiones por $2,250
millones, es una falacia por ignorancia, o un intento de engaar, que debe
ser aclarada.
El trabajo realizado en A para gestar la parte principal de la inversin ya gener las

utilidades respectivas para los participantes. El Estado del pas A, ya percibi los
ingresos por los impuestos respectivos y la sociedad A recibi el pago por los fac-
tores nacionales utilizados en el Proyecto. Si un ente empresarial E adquiriera esa
inversin y la trasladara al pas B para generar all trabajo operativo, deber pagar
al pas B un derecho por operar, por que la sociedad A ha obtenido ganancias por
la creacin de tales bienes de capital. Reclamar la exoneracin de ese derecho es
obligar al pas B (el pobre) a subvencionar la inversin de E (el rico).
El ente empresarial E deber recuperar su inversin con la diferencia entre el valor

del trabajo operativo costos y gastos y el valor del servicio generado ventas y
otros menos el respectivo pago de impuestos. E tiene el derecho y la responsabi-
lidad de pretender la devolucin de la inversin adquirida con sus ahorros, pero el
Estado B no tiene la obligacin de asegurarle la devolucin. Eso depender princi-
palmente de la calidad de la gestin de E que, se supone, ha estudiado los riesgos
de operar en B.
Si el gobierno en A deseara incentivar la acumulacin de un determinado tipo de

trabajo (Inversin) en determinados sectores econmicos, en su territorio, podr es-
tudiar la posibilidad de premiar (incentivar) la realizacin de esas inversiones. Pero
la nacin B no tiene por qu utilizar sus fondos para promocionar el trabajo que se
realice en el pas A. Si lo hiciera estar utilizando sus escasos recursos para promover
el desarrollo de A, lo que generar justas protestas internas que pueden elevar el
riesgo de la aventura y hacer prohibitiva la inversin. Ms grave an es la pretensin
de transformar una diseconoma en xito comercial por medio de una estrategia de
exoneraciones tributarias; se estara cometiendo una necedad econmico-poltica.
Los responsables del proyecto gasfero del Sur, PROINVERSIN-CAMISEA,

pretendieron que el Estado asumiera parte del costo de capital de la aventu-
ra. Probablemente esa fue una causa por la que los consorcios de primer orden
abandonaran el Proyecto.
Una medida poltica no puede cambiar un hecho econmico. Los inversionis-

tas slo invierten donde ven negocios reales.
Si la nacin B deseara incentivar la creacin de trabajo en B, por la produccin de bienes

duraderos, en primer lugar, deber verificar qu parte de la inversin se realiz con traba-
jo de ciudadanos de B. Esa, y slo esa parte podran ser merecedoras de incentivo social,
porque ese trabajo pasar a incrementar el acervo de conocimientos del pas B.
La construccin de los bienes de capital para ANTAMINA, CONGA, etc. se hi-

cieron con trabajo originario de sociedades externas a la peruana. Los mine-
rales peruanos sirvieron para crear trabajo en Japn, Alemania, Canad, EE
UU o Chile. El trabajo utilizado de peruanos slo fue uno de poqusimo valor. Se
puede afirmar que esas inversiones no contribuyeron a mejorar el inventario de co-
nocimiento en el Per. El Per perdi una vez ms la oportunidad de transformar
sus minerales en recursos.
Generalmente las inversiones realizadas en A y trasladadas a B (cuando B es un

pas como Per), se utilizan para explotar recursos naturales de B (una sociedad
con el nivel de desarrollo del Per no atrae otro tipo de inversiones). As, el pri-
mer beneficiado con la tenencia de minerales de B en este caso es el pas A,
porque se habr creado trabajo en A debido a los recursos naturales de B. Si
el pas B contara con negociadores que cuidaran sus intereses lograran que el
mximo posible del trabajo de creacin de capital fuera realizado con empresas y
personas de B. As, ambos A y B compartiran la generacin de riqueza derivada
de la explotacin de los recursos naturales de B. As se estara frente a una situa-
cin tipo gana-gana tan justa para crear asociaciones duraderas. Si el pas B no lo
hace, estar dejando pasar la oportunidad de utilizar sus recursos naturales en
beneficio de su desarrollo.
Se dice que en el proyecto ANTAMINA trabajaron ms de 200 profesionales

chilenos en labores que muy bien pudo hacerse con peruanos.
Newmont Mining, la principal accionista de Yanacocha, contrat a la firma

estadounidense Fluor por US$170 millones para que se encargue del diseo
de la tecnologa que se utilizar en el proyecto Conga. El diseo del proceso
de Minas Conga se realizara desde su oficina de Chile con el apoyo de otras
filiales en el mundo. (El Comercio, Da 1, 17/05/2010)
Al pas B le conviene que la rentabilidad real de esas inversiones el resultado eco-

nmico de las operaciones que E realiza en B fuera la ms elevada posible porque
en esas condiciones facturar ingresos va impuestos y por los sueldos y pagos de
otros servicios realizados por ciudadanos o empresas del pas B. (En el caso peruano,
de slo inversiones orientadas a la explotacin de recursos naturales, nicamente
ser posible obtener utilidades marginales.) Luego, la situacin econmica del pas
B no se acrecentar con tales inversiones, porque los ingresos slo se derivarn del
pago de servicios baratos, no diferenciados, que no exigen el uso ni el desarrollo de
conocimiento sofisticado que es el nico que garantiza altos ingresos.
Lo ms probable es que el pas B quede ms pobre que antes de la realizacin de la

inversin (en la explotacin de recursos naturales) porque gran parte de los costos
de explotacin sern asumidos por el pas B, como aquellos provenientes del deterioro
ambiental, humano e institucional adems de los ingresos dejados de percibir por
la exoneracin de ciertos impuestos como el General a las Ventas a las importaciones
de bienes de capital.
Por qu pretender devolver el Impuesto General a las Ventas por las

inversiones en exploracin en los proyectos mineros?
El Per podra contemplar la condonacin del IGV slo por la parte de las inversiones
realizadas en el Per, en la parte que se emple trabajo nacional.
Los relativamente pequeos ingresos provenientes del trabajo operativo realizado

por personas de B, no deberan recortarse an ms, por la exoneracin de impues-
tos al inversionista E, si tal fuera la justificacin para la realizacin de la inversin. Si
los clculos indicaran que la operacin producir resultados inferiores a las expecta-
tivas de los accionistas, pues no se deber realizar. Hacerlo sera incrementar la pobreza
de B.
Generalmente B es el que invariablemente asume el balance de los costos. El in-

versionista E siempre se las ingenia para cobrar su parte, o de fondos provenientes
de las operaciones o de erogaciones asumidas por B, porque tradicionalmente, E,
cuenta con poderosos aliados internos en los niveles polticos y en los medios de
comunicacin.
Cuando la Contralora General de la Repblica, Aurea Saenz, denunci ante el

Congreso a la Southern Peru Copper Corporation por la agresin a la ecologa
que perpetran sus operaciones en Toquepala, Cuajone e Ilo, un grupo de se-
nadores y diputados de entonces evidenciaron todos los argumentos imagi-
nables para defender la inversin extranjera. La Contralora fue cesada por
el gobierno que se instal despus del golpe de Estado de 1992.
La tercera arista relacionada con las inversiones es el trabajo operativo derivado.
Cuando no son originadas por la explotacin de recursos naturales, tales inver-

siones slo se realizan en las sociedades que cuentan con un acervo de conoci-
miento sofisticado de tal cantidad y calidad que permite a la empresa nuclear, la
inversionista, mantener sus ventajas competitivas en el mundo. En la actualidad,
nadie se arriesga a invertir en un sitio donde no exista un nivel cultural de cate-
gora mundial. Una sociedad con bajo nivel de conocimientos slo podr recibir
inversiones de inferior calidad, como aquellas orientadas a la explotacin de re-
cursos naturales.
INTEL, la empresa lder en la fabricacin de microprocesadores para compu-

tadoras personales, coloc su primera inversin fuera de los EE UU, en Costa
Rica, despus de comprobar el nivel educacional de su poblacin.
Tambin existe una consideracin de tipo estratgico para invertir en determinado

pas. Si un pas no se encuentra en la zona estratgica de determinada empresa
trasnacional, pues esta no invierte, as regalen los impuestos.
Los fabulosos recursos de gas de Camisea, no tuvieron valor para Shell, una de
las siete grandes. El Per tuvo que contentarse con inversionistas de tercera ca-
tegora.
A modo de resumen, el concepto Inversiones tiene tres aristas desde las que debe
ser analizado: como movimiento de fondos, como utilizador de trabajo acumulado
en la creacin de bienes de capital y como generador de trabajo operativo derivado
de los bienes de capital creados. Las dos ltimas son las que tienen verdadera im-
portancia como creadoras de desarrollo.
Las inversiones slo sern beneficiosas si son de calidad, si contribuyen al mejora-

miento del nivel de productividad de la sociedad y al inventario de conocimiento
sofisticado.
Las inversiones per se no son la panacea del desarrollo si no contienen el ingredien-

te de calidad. La importancia de una inversin no radica en el volumen sino en la calidad.
Las principales utilidades de la inversin pertenecen a los propietarios del trabajo

nuclear que es quien usufructa de los beneficios. A los convidados de piedra -los
que realizan el trabajo no diferenciado- slo les correspondern beneficios margi-
nales.
La sociedad peruana debe aprovechar la existencia de recursos naturales, mientras

tengan valor, para crear bienes de conocimiento. Si no, estar dejando pasar opor-
tunidades nicas.
Recapitulando
Inversin es la utilizacin de trabajo acumulado en la generacin de conocimiento

sofisticado y utilizable para generar medios de creacin de valor nuevo.
Segunda Parte:
Casos
Caso 1
El caso de las empresas A, B, C, D, E, F
C1.1 QU ES COSTO?
El seor Alexander Table, CEO de Industrias F SA, se encuentra frente a un problema

derivado del aparente xito que ha logrado su equipo de desarrollo. La innovacin
lograda por IFSA, segn el CEO, revolucionar el mercado no slo por el producto
mismo sino por la visin estratgica que se tuvo para lograrla.
El mercado se reparte entre seis empresas y tradicionalmente asigna el mismo vo-

lumen a cada una, y al mismo precio.
La produccin de cada empresa es de 1 milln de piezas anuales de sub-ensambles.
Las seis empresas A, B, C , D, E y F, hasta ahora, actuaban como un oligopolio ya que

su accin conjunta siempre impidi el ingreso de nuevos. El oligopolio se mantena
porque ofrecan relativamente un muy buen servicio a las clientes que era casi todo
el sector metalmecnico, textil, agroindustrial, pesquero y minero.
Pero, en un esfuerzo por romper la quietud del oligopolio y buscar un nuevo equili-
brio, cada empresa ha empezado a hacer innovaciones particulares.
La empresa A, la ms conservadora, ha preferido estar a la expectativa y ha tomado

una posicin que se le puede denominar estndar, se diferenci de cada una de las
otras que empezaron a moverse con innovaciones que probablemente influirn
en los costos a la bsqueda de una posicin diferencial favorable. La empresa A
no se hace problemasplaneacomprar y adaptarse.
Cada una de las otras empresas proveedoras de la pieza ha ido tomando decisiones
que representan una estrategia particular.
Se requiere analizar cada posicin para poder comparar cada uno de los nuevos
resultados logrados.
El objetivo del caso es responder a la pregunta: Qu es costo? y qu significa crear

valor?
Empresa A, posicin estndar
Materiales $ 100
Mano de obra $ 100
Indirectos $ 100
Unidades producidas 100

Costo unitario $3.00? por unidad
Empresa B
Ha recibido como obsequio, por nica vez, la mitad del costo de los materiales en
premio por haber sido el cliente ejemplar de la empresa suministradora.
Materiales $ 50
Mano de obra $ 100
Indirectos $ 100

Se ha producido una variacin en el costo?
Empresa C
La empresa C con una mejora en el diseo de fabricacin ha logrado ahorros en el
50% del consumo de materiales:
Materiales $ 50
Mano de obra $ 100
Indirectos $ 100

Qu variacin se ha producido en el costo?

Cul es la diferencia entre el $2.50 de la posicin B y el de la C?
Se puede decir que para la C se ha producido un ahorro de $ 0.50 por unidad?
Cul es el nuevo costo del producto en la posicin C?
Empresa D
La empresa D ha mejorado el diseo del sistema de trabajo que le permite ahorrar
el 50% en la mano de obra:
Materiales $ 100
Mano de obra $ 50
Indirectos $ 100

Cul ha sido la variacin en el costo?

Podra afirmarse que se ha producido un incremento de la productividad con res-
pecto a la posicin estndar? Por qu no se habra producido tal incremento?
En cul de las dos posiciones, C o D, se ha logrado un mayor incremento en la
productividad?
Cul es la diferencia entre el $2.50 de C y el $2.50 de D?
Con una produccin de un milln de unidades cul cree que sera el incremento de
utilidades para la empresa D despus de la innovacin?
Qu significa para usted el trmino inversin marginal e ingreso marginal?
Cmo definira rentabilidad marginal?
Cul sera la rentabilidad marginal para D luego de la innovacin?
Empresa E
Los funcionarios de la empresa E, expertos en la prctica del lobbying, han logrado
la exoneracin del 100% de los impuestos de importacin -estn situados en provin-
cias- con lo cual el costo de la materia prima disminuye en 50%.
Materiales $ 50
Mano de obra $ 100
Indirectos $ 100

Se redujo el costo del producto?

Se produjo un impacto favorable para la economa en su regin? En qu condi-
ciones se producira?
Se dice que debido a la medida legislativa, exoneracin de impuestos, la produccin

nacional de tales insumos se va a ver obligada a cerrar, estaba sobreprotegida, pero
alegan que estaran compitiendo contra estrategias de dumping.
Cul es el impacto estratgico de la medida para el oligopolio?
Se ha producido un cambio efectivo en los costos de manufactura? A quienes
afectar?
Cul sera el nuevo costo de manufactura para E?
Qu prcticas antisociales se podrn establecer luego de la aplicacin de la medida?
Empresa F
Sus ingenieros han logrado un diseo que ahorra en el ensamble, en la operacin

de los clientes, $21.00 por pieza utilizada, pero a su vez eleva los costos de manu-
factura as:
Mano de obra: 200%, de 100 a 300.

Materiales 200%, de 100 a 300
Materiales $ 300
Mano de obra $ 300
Indirectos $ 100

Segn usted: Mejor o se deterior la posicin de costos de la empresa? El costo

en F ha subido o bajado?
Por qu cree que el costo es un concepto externo?
Por qu debe serlo?
Cmo se puede justificar un proyecto en el que se elevan los costos directos a ms
del doble para que el cliente obtenga una mejora?
Qu gana la empresa F, la que hizo el esfuerzo?
Planteara usted un proyecto de esa naturaleza?

Cree que la explicacin de que el costo es un concepto externo es una justificacin
para el proyecto F?
C1.2 RESUMEN 1
Una vez a la vista de las seis posiciones el gerente de F, seor Table, que pretende
una posicin estratgica superior a las dems tratar de analizar si su posicin se ha
fortalecido o debilitado luego de la aplicacin de la innovacin realizada que elev
su costo de operacin de $3.00 a $7.00 y se hizo las siguientes preguntas:
Cuadro C1-1 Resumen

A B C D E F
Materiales 100 50 50 100 50 300
Mano de obra 100 100 100 50 100 300
Indirectos 100 100 100 100 100 100
N de unidades 100 100 100 100 100 100

Costo unitario $ 3.00 2.50 2.50 2.50 2.50 7.00
Son los guarismos de la fila costo unitario un valor o solamente una cifra?
Son todos los $2.50 iguales?
En qu se diferencian?
Qu informacin faltara considerar para poder hacer una comparacin ms
cabal?
En qu condiciones el guarismo $3.00 de la posicin estndar, A, sera una mejor

cifra que las otras o algunas de las $2.50? Lo podra expresar en idioma mate-
mtico?
Cmo calificara la calidad estratgica de cada una de las posiciones?
Cmo definira el trmino calidad estratgica?
Cul es su definicin de estratgico?
El seor Table sigui analizando cada una de las posiciones, hacindose preguntas
y afirmaciones.
Los $2.50 del caso B
Cul sera su calidad en el tiempo?
Si no se puede repetir, en realidad no sera una mejora en el costo, sino un premio

que deber ser abonado directamente a los resultados antes de impuestos; no ha-
bra variacin en el costo.
Es ese premio el resultado de una estrategia basada en valores?
Si, probablemente una de cumplimiento con los compromisos comerciales, una

empresa as es ideal para sus asociados abastecedores y les facilita el trabajo de
planificacin y otros.
Los $2.50 del caso C

Es el ahorro real de $0.50 por unidad?
Por qu no lo sera, por qu s?
Se podra afirmar que para el milln de unidades se producir un incremento mar-
ginal en las utilidades, antes de impuestos, de $500,000?
Seran suficientes?
Suficientes para qu?
Dnde estara el error de tal afirmacin?
Cunto esfuerzo ya invirti la empresa C en R&D para lograr tal ahorro?
Indicar una razn suficiente para calificar la calidad de esa inversin marginal.
Si el k0 de la empresa fuera de 20% podra afirmar que el mximo nivel de inversin
aceptable es de n$500,000\0.2 = $ 2500,000?
Y si la inversin marginal hubiera sido mayor se habra obtenido una rentabilidad
marginal negativa, se trat de una inversin fallida?
Si hubiera sido una inversin fallida continuara con el proceso para recuperar par-
te de la inversin realizada?
Si el monto de la inversin hubiera sido menor de $2500,000 se podra afirmar
que fue una decisin exitosa?
Qu otros conceptos habra que tener en cuenta para calificar la calidad de una
decisin?
La rentabilidad obtenida es la nica mtrica para calificar la inversin en R&D; es
una mtrica previa o posterior?
Qu relaciones se pueden exigir entre el monto de la inversin y el costo de capital?
Al seor Table, que le gustaba jugar con figuras, prepar un cuadro al que llam
Inversin vs k0 para entender mejor el sentido de las ltimas preguntas:
Fig. C1 1 Inversin vs k0
600
500
400
Inversin $
300
200
100
0
0.1 0.15 0.2 0.25 0.3 k0
0.35 0.4 0.45 0.5
Cul es el significado del grfico del seor Table?

Cmo puede ayudar entender la justificacin de un monto de inversin?
Qu entiende por Justificar una Inversin?
Cmo se liga el concepto Monto de la Inversin con el concepto Costo de Capital (K0)?
Cul sera la ley econmica que surgira del anlisis de la curva?
C1.3 MARGINAL
Cmo se aplicara el concepto de marginalidad en el caso?

Qu significa Inversin Marginal?
Qu significa Costo Marginal?
Qu significa: hasta que el costo marginal iguale al ingreso marginal?
Cmo calificara las inversiones en las diferentes posiciones desde el concepto
marginal?
Es la rentabilidad marginal el concepto ms importante para definir la calidad
de las diferentes posiciones?
Qu sobre la estrategia?
Cmo interviene el concepto estrategia en esta discusin? Es el que le da

validez?
C1.4 INVERSIONES MARGINALES
El seor Table, se puso a reflexionar alrededor del concepto inversiones marginales

y lleg a algunas conclusiones.
Como se tiene que suponer, las mejoras que se dan en cualquier situacin no vie-
nen del cielo por generacin espontnea. Para obtener una mejora se ha tenido que
realizar alguna inversin marginal.
En los seis casos de comparacin descubri que se haban realizado las siguientes
inversiones marginales:
Empresa A: ninguna, por ser la posicin estndar
Empresa B: el obsequio por una sola vez, del 50% de los materiales es slo un premio
por haber sido un cliente calificado como extraordinario por el abastecedor. Puede
ser la capitalizacin de una cultura fundada en valores. No se ha necesitado una
inversin marginal especfica pero s un esfuerzo continuado orientado a la excelencia
en la relacin con el proveedor. Se puede calificar como la capitalizacin de un intan-
gible con una visible repercusin estratgica. Se puede suponer que B obtendr
siempre ese tipo de sorpresas en sus transacciones con clientes y abastecedores.
Empresa C: la investigacin para lograr un nuevo diseo que mejore la utilizacin

de materiales demand una inversin marginal de $500,000. Pero el esfuerzo se
podra calificar como meramente operativo porque slo se tuvo en cuenta el es-
tamento operativo interno de la empresa. Claro que una mejora de mtodos tiene
una repercusin externa pero el esfuerzo slo se hizo con una perspectiva interna
en la multiplicidad espacio-tiempo, salvo mejor parecer.
Empresa D: el resultado es de la misma categora que el anterior, pero su calidad

en el tiempo es algo diferente. El costo de los materiales tiene siempre una ten-
dencia a la baja, el de la mano de obra, al alza; las personas siempre estarn pre-
sionando por un mejor nivel de vida. El costo de personal es siempre creciente,
luego, siendo C y D esfuerzos de naturaleza operacional el D, tendra un contenido
temporal ms favorable. El esfuerzo en D demand una inversin marginal de
$700,000.
Empresa E: es un esfuerzo tipo coyuntural, criollo, que capitaliza una cultu-

ra que emplea mtodos que estn en retirada. Las empresas que usan ese tipo
de estrategias tienen poco futuro, se les podra calificar como haraganas. La
empresa E utiliz $100,000 para gastos en lobbying. Pero se puede decir que el
resultado no tiene calidad temporal. No se sostiene en el tiempo, ms an, la res-
puesta temporal podra ser negativa.
Adems, ser muy difcil sostener slo para la empresa D esas diferencias, por ms
que sea una empresa provinciana que se invent con la ayuda de sus contactos po-
lticos ese incentivo por descentralizacin.
Empresa F: es un caso ms complicado. A primera vista pareciera que no tiene sen-

tido haber invertido $2500,000 en un desarrollo que va a tener como consecuencia
un producto con un costo de produccin ms del doble del normal en la industria
por ms que genere un ahorro de $21.00 por unidad en la operacin del cliente.
Ante el ataque inicial de los operadores, el seor Table defenda su posicin alegan-
do que era un enfoque distinto, realmente innovativo. Deca que el enfoque de F
se podra calificar como eminentemente externo, de naturaleza ms estratgica
que los del resto porque tambin tiene un contenido temporal muy importante que
ayudar a entender mucho sobre la naturaleza externa de los costos que, segn l,
es un concepto indispensable para los que toman decisiones.
C1.5 OTRAS PREGUNTAS
El CEO de F estaba dispuesto a llegar hasta el fondo en su anlisis e involucrar a

sus ejecutivos en ese cometido y plante las siguientes preguntas:
Cmo calcular el ROI marginal para la posicin F?
Cmo transformar las ROI cifras del cuadro en ROI resultados?
Es 500% el mejor resultado, el mejor de todos?
Es el mejor resultado? Se puede considerar un resultado de esa magnitud?
Qu puede ser mejor que ? Supone un error de criterio siquiera plantear la
posibilidad?
Por qu razones 71% de la posicin D podra ser mejor que 100% de la posicin
C? Estratgicas? Otras?
A qu precio debera vender F su producto modificado para igualar cada una de
las otras cifras de rentabilidad?
Cmo se podran comparar las cinco posiciones no estndares?
Por qu es importante compararlas?
El seor Table intent establecer algunos criterios de comparacin que ayudaran

a convertir las cifras en resultados los que mostr en el cuadro Resumen de
calificacin.
Y se sigui haciendo preguntas . . .
Cuadro C1-2 Resumen de calificacin

Origen Calificacin Inversin Ahorro ROI
marginal anual marginal
A Estndar - - - - -
B Materiales - 50% Capitalizac* Intangible Valores $500 k ?
C Materiales - 50% Desarrollo operativo $500 k $500 k 100 %?
D Personal - 50% Desarrollo operativo $700 k $500 k 71%?
E Materiales - 50% Lobbying coyuntural $100 k $100 k 500%?
F Costo de $3 a $7 Desarrollo estratgico $2,500 k ? ?
pero ahorro de $21 Externo
en ensamblaje
*capitalizacin de un comportamiento basado en valores
Qu gana el cliente final si acepta la propuesta de F? Pero, a su vez, cunto tendra

que invertir el cliente para poder utilizar el nuevo producto? Cunto en instalaciones
y cunto en entrenamiento del personal y cunto en convencer a los clientes? Quin
debera hacerse cargo de las eventuales inversiones marginales requeridas en las ins-
talaciones del cliente para adaptarse al nuevo producto? Es importante esa decisin?
Influir en el resultado final? Cmo influir en las transacciones con las otras empre-
sas abastecedoras? Seguirn existiendo?
Cul sera la nueva relacin entre los abastecedores una vez que se pongan en
marcha las innovaciones? Quin tendra la posicin de poder? Por qu? Le
convendra a F ser el nico abastecedor? Qu peligros tendra una eventual po-
sicin monoplica? Cmo definira posicin de poder? Qu suceder con el
oligopolio?
Cul deber ser el prximo paso de F para lograr una posicin ms estable? Cul
debera ser su estrategia para consolidar su posicin? Cmo definira posicin
ms estable? Es buena o mala la estabilidad?
Si estamos analizando utilidades de tipo marginal Cmo definir utilidad margi-

nal?
Son las utilidades de tipo marginal de la misma naturaleza que las de tipo promedio?
Cmo acta la variable tiempo de vida del proyecto en la calificacin de una

utilidad tipo marginal?
Cmo aplicar el principio lgico de que la rentabilidad marginal debe ser mayor o
igual a k0?
Cul sera la rentabilidad marginal para F y para el cliente si se considera el usu-

fructo de la diferencia en una modalidad win-win?
Qu es una modalidad win-win? Cul es su importancia estratgica?
Cul sera la posicin de F con respecto a las competidoras? Cul sera su con-
sejo si usted actuara como consultor de la alta direccin de F?
Tarea: Escribir un memorando de media pgina A4, letra 12 dirigido al CEO de F.
C1.6 LA MEJOR POSICIN
Un anlisis del cuadro resumen de calificacin (crc) trata que explicarnos cual de las
seis posiciones tiene la base conceptual ms slida. Evidentemente slo una de las
posiciones puede ser calificada como estratgica y esa sera la de F, la que al final
le dar una posicin de poder sobre las dems. Por qu?
A continuacin el CEO se haca algunas preguntas pertinentes:

a. Cmo define ROI marginal?
Es el pago diferencial que recibe el esfuerzo de inversin marginal.
b. Cul ha sido la inversin marginal en F?
Segn la informacin del caso, $2500,000, por parte de la empresa F . . . Est
de acuerdo?
c. Cul fue el ingreso marginal para la posicin F, o sea, si se considera el efecto
en toda la curva de valor?
$17.00 por unidad = $21 (ahorro de costos ensamblaje) - $4 (incremento del costo
de produccin).
A la cifra $17.00 se le denominar holgura de precio pues es el monto que puede
manejar para competir por precio.
d. Qu otras inversiones se necesitaran hacer para que la posicin F sea factible?
La empresa cliente probablemente deba hacer una Inversin I de acoplamiento

cliente
para poder utilizar el nuevo producto.
O sea que la inversin marginal sera = $2500,000 + I

cliente
e. Y la rentabilidad marginal en F podra ser calculada as:

Mxima ROI = (17000,000)\(2500,000 + I )

F cliente
Por qu mxima? Es correcta la cifra 17,000,000?
f. Cmo quedarn las relaciones luego de que la empresa cliente realice las inver-
siones marginales de adaptacin?
Es importante notar las diferencias en el clculo del ROI marginal entre la posicin
en F y en el de los otros casos B, C, D y E.
En la posicin en F se ha tomado en cuenta tanto el espacio interno como el exter-

no; sobre un rea ms extensa de la curva de valor.
Entonces, para calcular el ROI marginal para la posicin F habra que definir el mon-
to de inversin que debera realizar el cliente -I - para que le sea posible cuanti-
cliente
ficar su posicin de poder que le permita usufructuar la innovacin.
Si se considera que I fuera de $2500,00, la inversin marginal total sera de $

cliente
5000,000, que se deber comparar con el ROI de las otras posiciones:
ROI = 17000,000\5000,000 = 340%, una recuperacin de la inversin en slo tres

F
meses.
Est de acuerdo con esa forma de clculo?
El resultado seala una rentabilidad que se compara favorablemente con las otras
posiciones a la que se deber agregar su carcter estratgico, como se ver en el
cuadro de comparacin.
Cuadro C1-3 Comparacin

Variacin Calificacin Inversin Ahorro ROI
en costo Marginal anual marginal
de. . . a . . .
Materiales - 50% $3 a $2.50 operativo $500 k $500 k 100 %?
Personal - 50% $3 a $2.50 operativo $700 k $500 k 71%?
Costo de $3 a $7 $3 a $7 + estratgico $2,500 k $17,000 k 340 %
Ahorro de
$21, externo
En el cuadro de comparacin ya no aparecen ni la posicin A ni la B, ni la E. Por

qu?
Porque la posicin A es la estndar, y los resultados de B y E, en el tiempo, tienden

a cero.
Est de acuerdo?
Cmo mostrar la diferencia de la posicin F con las posiciones de comparacin?
Debido a la holgura de precio -$17-, el precio de venta de F puede ser modificado

hasta en esa cantidad para igualar las otras cifras de rentabilidad.
a. Para igualar el ROI = 100% se tendra que vender el producto a $9.50\unidad:
PV = $7.00 + $2.50 = $9.50
b. Para igualar el ROI = 71.43% se tendra que vender el producto a $8.79\unidad:
PV= $7.00 + $1.79 = $8.79
Pero, en los clculos anteriores se puede haber cometido una falacia
En qu consiste?
Se ha tenido en cuenta el valor del dinero en el tiempo?
Cmo influye la dimensin tiempo en los clculos?
Cmo influye la posicin del cliente?
Cmo se amarran las dos posiciones -abastecedor y cliente- para que la decisin
tenga sentido y muestre una diferencia con respecto a las otras?
C1.7 LA CALIDAD DE LA CIFRA EN EL ESPACIO-TIEMPO
Holgura en costos = $17.00
Inversin total (cliente y suministrador) = $5 millones.
Utilidad marginal anual para mantener una rentabilidad de 100% = $5 millones, o

sea $5.00 por unidad.
O sea que si el producto le costara al cliente $12/unidad (7+5) tendra an una hol-
gura de $12.00 ($17-$5) por unidad, como para emprender una guerra de precios.
Qu gana el cliente si acepta la propuesta de F?

C1.8 OTRAS CONSIDERACIONES ESTRATGICAS
Cul sera la nueva relacin entre los abastecedores C y D con F?
Quin ostenta la posicin de poder?
Por qu?
Le convendra a F y al cliente una situacin de abastecedor nico?
Qu peligros tendra una posicin monopolista para F y para el cliente?
Aparentemente la posicin F es la ms fuerte de todas posiblemente debido a que

tiene un origen ms estratgico que las otras.
Por qu se podra afirmar que su debilidad residir en su fortaleza?
Claro que la debilidad o fortaleza del conjunto depender en algo de las inversiones
marginales que el cliente deba realizar para poder utilizar el nuevo diseo . . .
. . . y de la forma como califique la posibilidad de tener todos los huevos en la

misma canasta o de la manera cmo resolver esa situacin para usufructuar ple-
namente la innovacin en la dimensin tiempo.
Pero la posibilidad de ser un abastecedor nico se tiene que resolver y ahora se

convierte en el punto bsico a discutir; en el de verdadera importancia estratgica.
Cmo se deber reforzar la posicin en el tiempo para que se convierta en una

verdadera win-win?
Cul es la capacidad financiera de maniobra para las otras empresas C y D?
Podra haber otra oportunidad para ellas adems de la financiera?
C1.9 POSICIN DIFERENCIAL
F deber analizar la consecuencia estratgica del monopolio, que es a lo

que ahora se tiene que enfrentar.
Y continuar con el anlisis de algunas cifras de comparacin:
a. Precio mximo al que C y D podrn colocar sus productos: $3.00/unidad.

b. Precio mnimo unitario de venta despus de la innovacin: $2.50 + costo unitario

de la inversin marginal.
Los precios en b- estarn en la misma curva de indiferencia que el precio estndar

antes de la innovacin -$3.00- debido a que la utilidad para C y D ser la misma.
A la diferencia entre -a- y -b- se le llamar posicin diferencial.
De qu factores depende el costo unitario de innovacin?
a. Del nmero de piezas fabricadas: un milln de piezas anuales para c\u.
b. Del monto de la inversin marginal: para C: $500,000, para D: $700,000 y para

F: $5000,000.
c. Del costo de la Inversin: k0=16%, para todos los casos.
d. Del tiempo de vida econmica de la inversin.
Esto significa que el -d- ser la variable diferencial que podra calificar la bondad de
cada una de las posibilidades.
Cuadro C1-4 Posicin diferencial

a b c d e f g
Monto Ahorro Recuperacin Id. anual P V /u Posicin
inversin Anual anual, 3 aos unitaria mnimo diferencial
$ $ $ $/unidad $/unidad $/unidad
C 500,000 500,000 223,000 0.223 2.723 + 0.277

D 700,000 500,000 312,000 0.312 2.812 +0.188
F 5000,000 17000,000 2226,290 2.226 5.226 +11.774
Columna d: es monto anual a recuperar para un periodo de recuperacin de tres

aos dado un k0 de 16%.
Columna e: es la utilidad marginal mnima necesaria para recuperar la inversin en

tres aos.
Columna f: es el precio de venta mnimo unitario para recuperar la inversin en tres

aos. Se obtiene agregando a $2.50 el monto de la columna e, con excepcin de la
fila F.
Por qu?
Columna g: es la diferencia entre el precio estndar $ 3.00 y el precio mnimo ne-

cesario para recuperar la inversin. Una diferencia positiva indica la holgura para
jugar con los precios. Es la posicin diferencial.
La comparacin de la holgura de las posiciones C y D con la de la posicin F muestra

una clara posicin diferencial a favor de la ltima.
La holgura de la posicin F es alrededor de $11.774 (la diferencia entre $17 y $5.226)

por unidad, largamente superior a las posiciones C y D.
Tarea:
Definir Posicin diferencial. Cmo utilizarla en otros casos.
C1.10 EL POSIBLE MONOPOLIO
Pero a su vez esta larga posicin favorable le crea a F un nuevo problema que
tiene que resolver: cmo librarse de la posible situacin monoplica que le per-
mita mantener una situacin de liderazgo ms estable?
Cul sera su recomendacin como consultor?
Tarea:
Presentar la recomendacin en un informe de no ms de una pgina en letra 12 y a

doble espacio en el caso de que los fondos de inversin -$5 millones- hubieran sido
obsequiados.
C1.11 LO QUE APRENDIMOS EN EL DESARROLLO DEL CASO
Al costo como resultado no se llega con un simple ejercicio de sumas y restas;

el concepto lleva implcito un componente estratgico que es el que convierte las
cifras en resultados.
El componente estratgico es la posicin que el ente decide ocupar en la multiplici-

dad espacio-temporal sin la cual cualquier decisin carecera de sentido.
Tal posicin exige que, en este caso, el costo sea siempre una dimensin externa.
La posicin F, se tom teniendo en cuenta el espacio del cliente (externo) ms

que el propio (como las C y D) y cre as una superioridad estratgica.
Pero tal superioridad estratgica, present a su vez un problema tambin de na-

turaleza estratgica, la posibilidad del monopolio que obliga a contestarse: una
fortaleza puede ser a la vez una posible fuente de debilidad
El criterio posicin diferencial puede ser til para entender otros casos similares.
El desafo estratgico de buscar una posicin win-win, tambin.
Establecer la costumbre de realizar anlisis y tomar decisiones fuera de la clsica

posicin empresarial interna.
El entender y utilizar el concepto marginal en vez del clsico concepto de pro-

medios.
La utilizacin de conceptos como costo de capital, tiempo de vida, etc., desde una
percepcin estratgica.
La diferencia entre cifra y resultado.
Por ltimo, que una posicin de dominio crea siempre una crisis y as hasta el infi-
nito, las crisis son los mejores peldaos al progreso. Las crisis no permiten dormirse
en los laureles y constituye, el crearlas, una responsabilidad gerencial.
C1.12 TAREA FINAL PARA LOS LECTORES
Por qu Costo es un concepto externo?
Cmo convertir el costo en una estrategia?
Cmo hacer para transformar una cifra en un resultado?
Explicar con ejemplos la utilizacin del esquema tetradimensional en el desarrollo

del caso.
Definir costo desde la perspectiva tetradimensional espacio-tiempo.
Si los fondos para las inversiones marginales hubieran sido obsequiados, se man-
tendran las conclusiones?
Caso 2
El caso de las empresas A y B
C2.1 EN CUL INVERTIR LOS AHORROS?
Las empresas A y B colocan el mismo producto, el mismo volumen y a los mismos

precios en el mercado, pero, cada una presenta diferentes resultados en sus es-
tados de ingresos al final del ejercicio.
Un grupo de ahorristas decide colocar su dinero en acciones y se hace la pregunta:

en cul de las dos invertira mis ahorros?
El desarrollo del caso pretende ayudar a esos potenciales accionistas en su decisin

de escoger la mejor opcin para sus intereses.
Mirando el Cuadro C2-1:
Cuadro C2-1 Estado de Resultados Comparativo, Ao 2003

Empresa A Empresa B
Ventas (unidades) 100,000 u 100,000 u
Ventas ($) 600,000 600,000
Materiales (190,000) (220,000)

Mano de Obra (100,000) (200,000)
Indirectos (70,000) (80,000)
Utilidad Operativa UO 240,000 100,000
Financieros (0) (0)
Utilidad Antes de Impuestos (UAI) 240,000 100,000
Impuestos (30%) (72,000) (30,000)
Utilidad dLibre Disposicin (ULD) 168,000 70,000
UO Impuestos 168,000 70,000
UO-Impuestos Intereses 168,000 70,000
Cul fue el mejor resultado?

En cul de las dos invertira sus ahorros?
Cree que la respuesta es obvia?
ULD es una cifra o un resultado; es absoluta o relativa?
Con qu concepto bsico debera estar relacionada la cifra para poderla considerar
un resultado y poder hacer la comparacin?
Por qu razones el resultado en B podra ser mejor que el resultado en A?
Se podra afirmar una vez analizado el cuadro que la productividad en A es
mejor que en B? Por qu la productividad en B podra ser ms elevada que en A?
Es correcto el trmino productividad de la mano de obra?
Es posible medir la productividad por factores? Es vlido?
Cul A o B considera usted que es la ms eficiente?
Cmo medir las eficiencias con la informacin actual?
Cul de las dos es el mejor resultado?
Cmo definira resultado?
Qu informacin faltara para poder tener una opinin ms cabal del resultado?
Entindase que en la vida real nunca se cuenta con informacin suficiente, pero
siempre habr que tomar decisiones con la que se tiene disponible. Hasta el mo-
mento cul sera su decisin?
En cul de las 4 dimensiones se enmarcara ese resultado?
En cul de las dos invertir?
Si la eficiencia operacional en ambas operaciones, A y B, se acercara al ideal, cul
podra ser el origen de las diferencias?
Cmo hacer un anlisis intelectual de los acontecimientos que posibiliten la me-
jor decisin posible?
C2.2 EL COSTO FINANCIERO
Permtasenos un parntesis para aclarar una inquietud en relacin con el rubro

costo financiero del Estado de Resultados cuadro C2 -1.
Puede existir una situacin de costo financiero Cero?

Por qu en el Estado de Resultados se presenta esa cifra?
Quiere decir que es un caso de inexistencia de recursos estructurales, los que sos-
tienen las operaciones?
Estamos ante una falacia oficial? Cul es el origen de la falacia oficial?
Ante un imposible?
C2.3 POR QU COSTO FINANCIERO CERO?
Como sabemos, el costo financiero se deriva, por una parte, de los intereses y comi-
siones que se pagan por el usufructo de pasivos estructurales, que vulgarmente se
les denomina pasivos no corrientes.
Existe otra parte?

Cmo est formada la estructura que sostiene financieramente a la empresa?
Qu conforma la otra parte adems de las obligaciones no corrientes o Deudas?
Evidentemente es la parte de la estructura aportada por los accionistas a la que se
denomina patrimonio y . . . Cunto cuesta el patrimonio? Cero?,
Constituye una falacia aunque sea una verdad contable?
Cmo hacer para no incurrir en esa tan popular falacia?
Y si no puede existir el costo financiero cero, cmo hacer para que los estados
financieros, que cometen ese desliz por principio puedan ser herramientas tiles
para la toma de decisiones empresariales?
C2.4 REGRESANDO AL CASO
Evidentemente, los resultados que se exijan debern ser una funcin del esfuerzo
realizado para conseguirlos.
Lo cree?
Y una base de medicin del esfuerzo empresarial podra ser el tamao del esfuerzo
financiero (la estructura financiera) que en el Estado de Situacin est represen-
tada por la Inversin Fija (Deuda + Patrimonio).
La inversin fija es un parmetro que solo puede ser modificado por acontecimien-
tos externos: resultados financieros, aportes de deuda, de capital o ambos.
Entonces, ya es posible responder a la pregunta? Cul de los dos resultados fue

el mejor?
Evidentemente cada alternativa, A y B, ha ameritado un esfuerzo financiero diferen-

te; una de ellas, evidentemente, ha incurrido en inversiones mayores que la otra.
Se podra intentar una respuesta a la causa por la que los esfuerzos financieros
han sido diferentes, si se trata de la produccin de dos mercancas iguales en todo?
Se podra decir que cada una obedeci a diferentes concepciones de estrategia?
As, qu informacin se debe buscar para poder comparar con cabalidad los dos
casos? En dnde buscar?
C2.5 QU ES ESFUERZO FINANCIERO?
El Estado de Situacin indica que el esfuerzo financiero de A es $1940,000 y el de

B es $610,000: en los dos casos el esfuerzo financiero fue aportado totalmente
por los accionistas.
A la vista de esta informacin, se podra afirmar con cabalidad cul de los dos fue
el mejor resultado?
Cuadro C2-2 Estado de situacin financiera al momento del anlisis

Empresa A Empresa B
Activos
Capital de Trabajo 70,000 120,000
Equipo de fabricacin 1100,000 370,000
Terrenos y edificios 650,000 120,000
Patentes y otros 120,000 0
Total activos 1940,000 610,000
Participaciones
1. Deudas con el sistema 0 0

2. Capital 1940,000 610,000
Y, ahora, en cul de las dos -A o B- invertira sus ahorros?

C2.6 RESUMEN DE LA INFORMACIN
Esfuerzo financiero Resultados

A $ 1940,000 $ 168,000
B $ 610,000 $ 70,000
Una cifra comparativa se puede obtener mediante una relacin entre esfuerzo y
resultado a lo que llamaremos Retorno sobre la Inversin, ROI.
ROI
A 8.66 %
B 11.48 %
La tabla indica que el ROI de la posicin relativa de B es claramente superior a la

de A, lo contrario que mostraban las cifras absolutas. Pero es realmente superior?
Por qu no lo sera?
El ROI sera un resultado de qu categora dimensional?
Cambiaron las cosas?
Cambi su decisin?
Se podra decir que las cifras $168,000 y $70,000 adquirieron el estatus de re-
sultados 8.66% y 11.48% despus que se les relacion con el esfuerzo financiero?
Por qu la cifra relativa adquiere una mayor calidad que la cifra absoluta? Por qu
sera dimensionalmente superior?
Qu le faltara para ser una respuesta indudable?
y, qu tipo de anlisis se ha elaborado hasta ahora?
Es el ROI calculado 11.48% para B y 8.66% para A el resultado del anlisis en

toda la multiplicidad tetradimensional o slo corresponde a la dimensin interna?
Entonces . . . , con las nuevas cifras?
En cul de las dos, A o B, invertira sus ahorros?

C2.7 LA VISITA DEL AUDITOR
Los accionistas de las dos empresas consideran que una estructura sin deudas, ade-
ms de costosa, es peligrosa y deciden cambiar parte del capital por deuda: reducir
el aporte accionario y asumir una deuda equivalente.
Por qu es peligrosa? No es que sin deudas el riesgo disminuye? Por qu es pe-

ligrosa si no hay deudas?
Para conseguir los fondos ambas empresas acuden al sistema financiero y un co-
nocido fondo de pensiones decide tomar la opcin, pero antes desea realizar una
comprobacin de cifras y formas de medicin con sus propios auditores.
Luego de efectuar las revisiones respectivas el auditor concluye en lo siguiente:
Se deber efectuar un ajuste en los gastos indirectos de $80,000 a $91,000, en B;

o sea, un incremento de $11,000 en los gastos indirectos.
Aplicar un cargo por depreciacin de $100,000, en A.
Se modificarn los resultados?
Cul de las dos resultar ms favorecida, para la comparacin, luego de los ajus-
tes?
Por qu?
Aparentemente los resultados se han deteriorado para A ms que para B. La uti-

lidad de libre disposicin ha variado de $168,000 a $98,000 para A, mientras que
para B se ha deteriorado slo de $70,000 a $62,300
Cul ser entonces la decisin?
Cmo ha variado el ROI en las dos posiciones?
Es la cifra $98,000 (ULD) luego de la visita del auditor- menor que la anterior de $
168,000 (ULD), anterior a la visita?
Qu nos dira un anlisis intelectual de los hechos?

Cuadro C2-3 Estado de Resultados Comparativo, 2003

modificado luego de la visita del auditor
Empresa A Empresa B
Ventas ($) 600,000 600,000
Materiales (190,000) (220,000)

Mano de Obra (100,000) (200,000)
Indirectos (70,000) (91,000)
Utilidad Operativa, UO 240,000 89,000
Depreciacin (100,000) (0)
Financieros (0) (0)
Impuestos (30%) (42,000) (26,700)
Utilidad de Libre Disposicin (ULD) 98,000 62,300
UO Impuestos - Intereses 198,000 62,300
La comparacin de los dos cuadros indica que el pago de impuestos disminuy de

$72,000 a $42,000 en A, como resultado del cargo por depreciacin que se aplic
atendiendo al reclamo del auditor.
En ese caso se cambi un costo de $100,000 que no es un egreso de dinero por

un ahorro en egresos de dinero pagos de impuestos por $30,000.
Se podra decir que la empresa A se favoreci con la diferencia $30,000?
Que el verdadero resultado para A mejor en $30,000, de $168,000 a $198,000?
Que es lo mismo que sumar a la utilidad despus de impuestos $98,000 el monto
de la depreciacin, $100,000 por ser este un cargo ficticio?
Qu el resultado de A se favoreci con $30,000 y el de B se perjudic con $11,000
*
0.7?
Por qu * 0.7?
Nuevo cuadro de resultados ROI:
ROI
A 10.21 %
B 10.21 %
Se trata de resultados iguales?

Cul de los dos es, ahora, el mejor resultado?
Se podra afirmar enfticamente que son iguales?
En cul de las dos empresas invertira sus ahorros?
Se ha producido una situacin de indiferencia luego de la visita del auditor? Por
qu no sera de indiferencia?
Es que una visita puede cambiar la naturaleza de un resultado?
Supongamos que viene otro auditor de otra empresa financiera tambin interesada
en la operacin y cambia los resultados, se podra decir que stos los resultados
se deben a razones diferentes de la propia naturaleza del fenmeno?
En esas condiciones se podra tener alguna certeza para decidir una inversin?
Un resultado no debera ser algo intrnseco del fenmeno o es algo tan artificial
que dependera de la forma de medicin?
No estaremos frente a un principio de incertidumbre empresarial?
Cmo buscar ese intrnseco que permita tomar una decisin ms racional?
C2.8 RECOMPOSICIN DE LA ESTRUCTURA
Luego de la visita del auditor los accionistas proceden a disminuir el capital y emitir
deuda equivalente.
La empresa A disminuye el capital a $990,000.

La empresa B disminuye el capital a $290,000.
Cmo vari el esfuerzo de la inversin despus de la reestructuracin?
La nueva estructuracin de la inversin fija es como sigue:
Estructura Empresa A Empresa B
Deuda $ 950,000 $ 320,000

Capital $ 990,000 $ 290,000
Tasa de inters 7% 8%
Monto anual de intereses $ 66,500 $ 25,600
Ambas empresas soportarn un cargo por intereses que antes no tenan.

Ser ms conveniente o no para los accionistas (resultado patrimonial) la nueva

situacin de la estructura financiera? Por qu?
Qu pasar con el ROI (resultado empresarial) luego del cambio de estructura?
Por qu se afirma que una estructura sin deudas es ms cara y peligrosa que una
con deudas?
Por qu una modificacin de la estructura hacia el endeudamiento mejora la posi-
cin de los accionistas (resultado patrimonial)?
Ser posible demostrarlo en este caso?
Qu es ms importante: el resultado patrimonial (ROE) o el resultado empresarial
(ROI)?
Podra un resultado patrimonial (ROE) mejorar a expensas de un resultado empre-
sarial (ROI)?
Pueden tener los accionistas una posicin de intereses contrarios a la corpora-
cin? Si fuera as, cules priman?
A expensas de qu cuenta podran haber mejorado los resultados empresarial y
patrimonial? Quin pag los platos rotos?
Nota: Las respuestas se debern dar antes de realizar los clculos que siguen.
Cuadro C2-4 Estado de Resultados Comparativo, Ao 2003

luego de la modificacin de la estructura (en $)
Empresa A Empresa B

Ventas ($) 600,000 600,000
Materiales (190,000) (220,000)

Mano de Obra (100,000) (200,000)
Indirectos (70,000) (91,000)
Utilidad Operativa, UO 240,000 89,000
Depreciacin (100,000) (0)
Financieros (66,500) (25,600)
Impuestos (30%) (22,050) (19,020)
Utilidad de Libre Disposicin (ULD) 51,450 44,380
UO Impuestos Intereses 151,450 44,380
Una vista rpida al cuadro muestra que el perdedor por todos los cambios es la
recaudacin fiscal. Siempre?
Cunto ha dejado de percibir el fisco luego de todos los cambios?
Quin ha sido el ms beneficiado con los cambios?
El resultado empresarial? Por qu?
ROI y ROE despus del cambio de estructura
ROI ROE
A 11.23 15.30
B 11.47 15.30
Por qu se ha producido una mejora en el ROI luego del cambio de la estructura si

las empresas han tenido que soportar nuevas cargas importantes de costos?
Por qu ha crecido el ROI de 10.21% a 11, 23% en A y de 10.21% a 11.47% en B?
Se podra decir que mejor la creacin de valor empresarial?
Si? No? Por qu?
Por qu habra creacin de valor? Cmo se vio afectada la sociedad por los cam-
bios? Se trata de una situacin Win-Win?
C2.9 RESUMEN 1
La discusin del caso se daba dentro del programa de capacitacin de ejecutivos

que la empresa Asesoras y Servicios, A&S SA, ofreca a sus clientes.
Hasta ahora, el desarrollo del caso haba ido poco a poco descubriendo y probando
conceptos novedosos como los de productividad y el de la incertidumbre de las
cifras financieras y la interpretacin dimensional de los resultados.
En la clase anterior el profesor haba mencionado la famosa frmula de Einstein

que relaciona la materia y la energa (E=mc2) y su aplicacin al entendimiento de la
empresa; pareca que la materia bsica para entender la empresa era la fsica, tanto
la relativista como la cuntica, con el principio de incertidumbre.
Se vio como un mismo concepto -utilidades- poda expresarse aparentemente con

diferentes nmeros, lo que obligaba a buscar un concepto que expresara la realidad
intrnseca de los resultados del fenmeno que se pretenda medir; un sueo pare-
cido al de los fsicos frente a una ecuacin de la gran unificacin.
Con respecto a la productividad se vio muy claro cmo esta medida tena que
entenderse slo en una totalidad y no como una medida parcial referida a uno de
los parmetros, por muy importantes que fueran. La clase termin entendiendo
que careca de sentido referirse, por ejemplo, a la productividad de la mano de
obra, un concepto hasta ese da aceptado por casi todos. Haban entendido que
la productividad de la empresa A no era mejor que la de B, a pesar de que la
gente de A produca aparentemente dos veces ms que la de B. Finalmente in-
firieron que el ROI era hasta ahora la nica expresin posible de productividad.
Pero que a su vez tena slo un carcter bidimensional; slo se refera a la dimen-
sin interna, y la empresa juega en un sistema tetradimensional.
Por esa razn entendieron que una medida de ROI no poda compararse con otra
medida de ROI y, que el concepto tena que pasar previamente por el filtro del
costo de capital. Que slo una medida del ROI referida al k0 era de utilidad porque
agregaba una tercera dimensin. Pero, faltaba incorporar la cuarta dimensin el
tiempo en el anlisis para que las cifras obtuvieran un primer certificado de resul-
tado.
La clase se preparaba a implicar en la discusin la dimensin tiempo, la discusin hasta

all haba sido muy provechosa, hasta que uno de los participantes levanta la mano y
hace la pregunta que desde el principio el profesor haba estado esperando: Profe-
sor: el clculo de la cifra para llegar al ROI est mal hecho; no se ha tomado en cuenta el
costo de la expectativa de los accionistas, que usted denomina ke, hemos operado de la
manera tradicional utilizando la depreciacin, que es slo un costo inventado.
El profesor mir a la clase y la desafi para que presentara las cifras a la luz del re-
clamo del alumno que haba pedido la palabra.
Lo que sigui fue una discusin que es casi la primera vez que se haca en clase y
abri una nueva forma de hacer una medicin de resultados.
Luego de un break y una hora de discusin, uno de los grupos present el cuadro
Resultados que consideraba el costo del equity.
Las cifras diferan algo de las obtenidas de la manera tradicional. El costo del equity
era el resultado de multiplicar el monto del patrimonio por ke, producto que reem-
plazaba el valor de la depreciacin.
La clase se aboc a la discusin de las diferencias con el mtodo tradicional; en los

dos casos haba resultado una cifra superior a los costos de capital de A y B y obvia-
mente calculada en forma ms consistente.
Por qu ms consistente?
Cuadro C2-5: Resultados con costo del Equity

Empresa A Empresa B
Utilidad operativa 240,000 89,000
(Desembolsos Financieros) (Deuda*i) (66,500) (25,600)
(Costos del Equity) (Patrimonio*ke) (118,800) (31,900)
ke 12% 11%
UAI 54,700 31,500
(Impuestos) (30%) (16,410) (9,450)
(Imp. A la ganancia de capital) - -
(Total impuestos) (16,410) (9,450)
ULD 38,290 22,050
Cash Flow (Ut Operativa-Impuestos) 223,590 79,550
ROI 11.53 % 13.04 %
ROI anterior, tradicional 11.23 % 11.47 %
Costo de Capital, k0 8.52 % 8.17 %
Pero, . . . otro participante levant la mano y tir por tierra lo que hasta ahora haba
sido una clase exitosa, llena de logros: Profesor, se ha cometido otra inconsistencia
en el clculo anterior. Desembolsos financieros es una cifra antes de impuestos,
mientras que Costos del Equity es una despus de impuestos, ambas en el mismo
cuadro. Qu hacemos?
La clase se qued en silencio; eran la 9:30 de la noche, haban pasado tres horas y
media en el aula; y optaron por dejarlo para el da siguiente.
Al da siguiente casi todos coincidieron en la solucin.
Cules fueron las conclusiones de la clase?
Por qu la introduccin del Costo de capital le conferira al clculo un carcter
tridimensional?
C2.10 PREGUNTAS A LOS LECTORES
Al inicio de la clase el profesor haba circulado entre los asistentes el siguiente cues-
tionario - que obviamente qued sobresedo por la discusin que se dio - pero que
de todas maneras se tena que responder:
Es la estructura CERO DEUDAS siempre muy cara?

En qu casos podra ser ms barata?
Es el endeudamiento conveniente para el accionista? Para la empresa? Para la

sociedad? Por qu? Mencione dos razones.
Hasta qu lmites se puede aceptar endeudar a una empresa?
Es posible expresarlo matemticamente? Hgalo.
Por qu crece el ROE luego del cambio en la estructura financiera?
Por qu crece el ROI?
Por qu el ROI no es constante, si slo se trat de un trasvase de cuentas? Dnde
est la diferencia?
En qu casos un aumento del endeudamiento causara la disminucin del ROE y
del ROI?
Cul es el parmetro en juego?
A qu valor del parmetro se deber producir el punto de quiebre?
C2.11 LA DIMENSIN TIEMPO: LAS ESTRATEGIAS DE A Y B
Qu es estrategia?
Un anlisis de los estados financieros de las dos empresas permite notar las dife-
rencias en los enfoques de inversin que producen una aparente diferencia en los
costos pero que al final terminan en las mismas cifras oficiales de rentabilidad (se-
gn el mtodo tradicional, con depreciacin).
La empresa A ha realizado nuevas inversiones en las facilidades de produccin y

la B se ha quedado con los mismos equipos que a la fecha, aparentemente, estn
ntegramente depreciados.
La empresa A con facilidades de fabricacin -probablemente- ms modernas con-

sume materiales en forma aparentemente ms eficiente que la B ($190,000 vs
$220,000) y utiliza la mitad de mano de obra ($100,000 vs $200,000) para hacer
la misma cantidad de unidades de produccin, pero, ya sabemos que no se podr
afirmar que la productividad de una es ms alta que la de la otra.
Cul de las dos es ms eficiente y por qu? Cmo medir la eficiencia?

Cul habra sido la intencin de cada una de las estrategias?
A qu motivaciones responde cada una de las estrategias?
Cul de ellas saldra airosa de la prueba del tiempo?

De qu dependera pasar la prueba del tiempo?
Cul de las dos estrategias, en su opinin, conlleva una mayor debilidad intrnseca?
Puntualice tres debilidades intrnsecas posibles en cada una de las opciones A y B.
Y luego:
Cul es su decisin?
En cul de las dos invertira sus ahorros?
C2.12 LAS LECCIONES DEL CASO
Que los resultados no pueden ser cifras absolutas, tienen que situarse en la multipli-
cidad tetradimensional espacio-tiempo para que merezcan la calidad de resultados.
Que los resultados estn sujetos a un principio de incertidumbre empresarial.
Que no existen resultados parciales. stos tienen que referirse a la totalidad en el

espacio-tiempo.
Que un resultado tiene que medirse considerando el costo del aporte accionario
como parte del costo de la estructura. Por lo cual tiene que eliminar la deprecia-
cin del clculo interno. Por qu?
Que no existe el costo financiero Cero.
Que una estructura sin deuda es generalmente ms cara que una con deuda y que
adems encierra otras debilidades peligrosas.
Que las malas decisiones empresariales perjudican tanto al Estado como a los accio-
nistas y al resto de los stakeholders; es decir, a la sociedad en su conjunto.
Que una decisin de inversin es algo eminentemente personal; que los mtodos
de medicin estn llenos de subjetividades que dependen casi siempre de la perso-
na que los realiza.
Que constituye un desafo lograr el entendimiento de algo que se pueda llamar

caracterstica intrnseca del fenmeno que se mide.
Caso 3
Empresa ABC, anlisis marginal,
Se toma el pedido?
C3.1 DESCRIPCIN GENERAL
La empresa ABC SA produce partes para la industria electrnica con ventas fijas de
250,000 piezas al ao en un mercado en el que es, por ahora, el principal abaste-
cedor. Actualmente cuenta en sus instalaciones industriales con una capacidad no
utilizada de aproximadamente15%.
El precio de venta al mercado regular es de $95.00 por pieza.
ABC SA ha recibido un pedido de la empresa Electrnica SA (ELSA) por 25,000

piezas (el 10% de la produccin actual), y ofrece pagar $80.00 por pieza, para un
nuevo uso que dicha empresa ha desarrollado para el principal producto de ABC SA.
El producto deber ser despachado a ELSA as: el primer mes 3,000 piezas y los res-
tantes 11 meses a razn de 2,000 piezas mensuales.
Por un acuerdo laboral, la empresa deber abonar a la caja sindical $2.00 por cada
pieza que exceda el 85% de la capacidad instalada. Los fondos de la caja sindical
se utilizan para ayudar a los trabajadores a afrontar incidentes imprevistos como
los relacionados con la salud y a incentivar la educacin superior de sus hijos; por
ejemplo, el fondo ha ayudado a dotar de computadoras personales a los mejores
estudiantes hijos de trabajadores de ABC SA.
Por otro lado, ABC deber abonar $18,000 al agente que consigui el pedido.
Electrnica SA es una empresa nacional, pero su principal mercado es el de expor-
taciones.
Electrnica SA podra ser, en el futuro, una principal competidora de los actuales
clientes de ABC SA.
Casi al terminar el da de deliberaciones se recibe un informe escrito del Contralor
en el que fija su posicin contraria a la aceptacin del pedido.
El directorio de la empresa despus de recibir el informe del Contralor decide, no

obstante, aceptar el pedido.
C3.2 LA POSICIN DEL CONTRALOR
Segn el Contralor, no se debe aceptar un negocio para perder, ninguna consideracin

de estrategia podra sostener una posicin de esa naturaleza.
El informe oficial de Costos indica claramente que el precio de $80.00 por pieza,
ofertado por ELSA deja una prdida - en el mejor de los casos- de $ 5.00 por pieza,
adems de los costos marginales propios de atencin del nuevo pedido, que ten-
drn que ser cargados directamente a l.
El Contralor adems advierte que, de aceptar el pedido, ABC SA deber hacerse de

nuevo inventario con todos los costos adicionales que irroga y con la incertidumbre
de no ser un pedido realmente a firme. Se pregunta, qu pasara si a mitad del
contrato ELSA indica que ste ya no va ms? Qu se hara con el inventario excesi-
vo y con las inversiones marginales que se tuvieron que realizar y los compromisos
laborales ya asumidos para atender el pedido?
El Contralor, en su informe, indica que de firmarse el contrato, Electrnica SA de-

ber otorgar una fianza de fiel cumplimiento de contrato que lo obligue a resarcir
parte del eventual perjuicio econmico.
La empresa Electrnica SA es nueva, no est an muy bien posicionada en el medio

pero est conformada con profesionales jvenes con mucho empuje, me hace recor-
dar nuestros inicios, comenta Jorge Kun el CEO de ABC SA.
Segn investigaciones del Contralor, ese pedido de exportacin sera el que catapul-
tara a Electrnica SA a las nubes o la llevara a la ruina. Por otro lado, Kun piensa
que empresas con el empuje de ELSA son las que mantendrn el mercado para sus
productos en el futuro.
Pero el Contralor responde: Tenemos que perder dinero por algo tan inmaterial?
Y la respuesta de Kun: No vamos a perder dinero, el negocio dejar una sustancial

utilidad extra para la empresa.
Quin de los dos tiene la razn?
Adems, el contralor considera que:
Al aceptar el pedido los inventarios se elevarn alrededor de los $300,000.
Y, que el costo de mantenimiento del inventario es de 4% anual calculado sobre el

monto del inventario inicial.
Cuadro C3-1 Costo de produccin

(del archivo del contralor)
Materiales $ 40.00 por unidad
Mano de obra $ 20.00 por unidad
Indirectos $ 25.00 por unidad
40% fijos
60% variables
Total $ 85.00 por unidad
El seor Kun, que est a favor de la operacin, cree que an se deben hacer algunos
ajustes a los clculos del Contralor, por ejemplo, que el cargo por mantenimiento de
los nuevos inventarios es algo mayor que la cifra oficial y que adems se debera
considerar algn costo por el riesgo de no cumplimiento de contrato por parte de
Electrnica SA.
El Contralor no logra entender que con esas nuevas aprensiones del CEO todava
piense que ABC SA obtendr una sustancial utilidad con el nuevo pedido.
El CEO Kun cree que la intervencin de Electrnica SA le puede abrir mercados en el

exterior a ABC y considera que ese tipo de asociados es lo que necesita ABC para
dar el salto quntico que est esperando.
Cuadro C3-2 Clculos del contralor: Costos

Sindicato $ 2.00 por unidad
Manipulacin de inventarios * $ 0.60 por unidad
Pago al agente $ 0.72 por unidad
Total $ 88.32 por unidad
*Costo de manipulacin de inventarios = 4% de $ 300,000 = $14,000
$14,000/25,000 = 0.56, redondeo a 0.60
El Contralor manifiesta que no le cabe entender cmo ha hecho el seor Kun para
llegar a un resultado tan diferente.
Para el Contralor el resultado oficial se encuentra en el cuadro adjunto y ha solici-

tado una reunin con el comit ejecutivo de la oficina del CEO para presentar su
apreciacin y dijo que hara todo el esfuerzo para evitar esa prdida a la empresa.
Qu clculos hizo el CEO para llegar a una conclusin tan diferente a la del Con-
tralor?
Hacer esos clculos est en la responsabilidad del CEO o del Contralor?
Cuadro C3-3 Clculos del contralor: Resultados

Costo unitario $ 88.32 por unidad
Precio de venta $ 80.00 por unidad
Resultado $ (8.32) por unidad
Unidades vendidas c/u 25,000
Resultado total, prdida $ (208,000)
Qu aparente falacia encuentra usted en el clculo del Contralor que pueda des-
virtuarlo?
Por qu se acept la propuesta?
Cules fueron las razones estratgicas?
C3.3 INVERSIONES INCREMENTALES
Los ajustes esbozados por el CEO se presentan en la siguiente tabla de Inversiones

incrementales que se realizaron debido al aumento de la produccin.
Es importante notar que el costo financiero incremental no se ha considerado en el

costo incremental de realizacin del nuevo pedido.
El CEO cree que el costo de esa inversin es de 16% anual (16% *0.7) o sea 11.2%.
Cuadro C3-4 Inversiones incrementales (los clculos del CEO)

Incremento de inventarios, 3 meses $ 360,000
Inversiones incrementales fbrica $ 10,000
Crdito proveedores $ (100,000)
Total inversiones incrementales $ 270,000
O sea que la prdida debera ser incrementada en $15,000?, que es el costo finan-
ciero de la inversin incremental (11.2% de $270,000/2) Por qu dividir entre 2?
Con esta cifra la prdida se elevara a $223,000, cantidad a la que se llega siguiendo
los clculos del Contralor.
Pero, entonces, qu clculos hizo el CEO para obtener una cifra tan diferente?
Qu clculos hara usted para llegar a las cifras del CEO?
C3.4 EL BANCO DE INVERSIN DEL CEO
El CEO Kun discuti el caso con el seor Levi, el ejecutivo del banco de inversin que
lleva la cuenta de ABC SA.
El seor Levi es ingeniero mecnico graduado en el principal instituto tecnolgico su-

perior del pas y le manifest a Kun que: Como los contadores trabajan con orejeras
no entienden las posibilidades intelectuales de los acontecimientos. El seor Levi dice
siempre: la contabilidad es el peor enemigo de las empresas. l se considera un ene-
migo natural de los contadores.
Levi le present a Kun la siguiente apreciacin:
Que la venta a ELSA debera tratarse como un proyecto de R & D, ya que apuntaba a
probar un nuevo mercado para los productos de ABC SA.
Que sus clculos probaban una utilidad de $167,000 por la operacin.
Que haban investigado a Electrnica SA y a su cliente en el extranjero; que se trata de

una firma joven muy profesional que es cliente importante de la sucursal de su banco
en ese pas. El negocio era firme en su opinin. Que haban realizado otras operacio-
nes similares con ELSA.
Que ABC debera tambin tener en cuenta los colaterales que se podran capitalizar
con el nuevo negocio.
Que lejos de pensar que el negocio poda truncarse, ABC tena que prepararse para
elevar la produccin de los productos del contrato con ELSA.
C3.5 SE PREGUNTA:
Qu clculos realiz el seor Levi para que una prdida de $208,000 se cambie a
una utilidad de $167,000?
Cuadro C3-5 Clculos del banco de inversin: Costos

Sindicato $ 2.00 por unidad
Manipulacin de inventarios $ 0.60 por unidad
Pago al agente $ 0.72 por unidad
Total $ (73.32) por unidad
Ingresos $ 80.00 por unidad

Margen $ 6.68 por unidad
El banquero de inversin utiliz la informacin del Contralor referida a los indirectos

y slo aplic la porcin variable de stos: $10 por unidad, con lo cual obtiene una
utilidad de $167,000 por el contrato.
El Contralor retruc diciendo que eso de variables y fijos es slo un decir, que
el del Banco era un clculo muy terico porque en la prctica eso de fijos y va-
riables nunca puede tener una exactitud tan precisa. Y aadi: La contabilidad no
era una ciencia exacta y que esos $167,000 estaban pegados con una goma muy
aguada.
Levi retruc con sus consabidas pullas a la profesin contable.
Tanto as que poda parecer ms una competencia de pareceres personales que ver-
daderos anlisis elaborados con profesionalidad. Todo lo que diga uno lo va a des-
decir el otro, felizmente nuestro equipo ejecutivo tiene los criterios econmicos bien
claros, dijo el seor Levi al referirse a la discusin.
Con cul de los resultados concuerda usted?
Cree usted que un clculo econmico es siempre as de ambiguo y que depende de

las preferencias de quien lo realice?
Cree usted que la forma de clculo cambia la naturaleza de un resultado?
Por qu escogera usted uno u otro?
Estn suficientemente claras las bases conceptuales de cada uno?
Qu significa parte fija y variable cuando la informacin refiere a costos indirectos?

Por qu con el primer resultado que sealaba una prdida- se eligi aceptar el contra-
to? Qu pasaba en la mente del equipo del CEO de ABC SA?
Cree que el clculo del ejecutivo del banco de inversin tiene una connotacin ms
comercial que financiera? Es valedera esta apreciacin?
A quin le dara usted el crdito, a su contralor o a su banco de inversiones? Por

qu?
C3.6 MS SOBRE ESTRATEGIA
Se podra insinuar que hasta ahora el anlisis del caso se ha realizado slo dentro de
las dos dimensiones del espacio tetradimensional: un anlisis interno.
Aunque al hablar de nuevos mercados, mercados futuros, nuevos lmites, etc., se ha

tocado tangencialmente la dimensin espacial externa y el tiempo.
Pero, qu ms pudiera estar sucediendo en el frente externo que se derive de las

decisiones que eventualmente est tomando ABC SA con respecto al nuevo cliente?
Por ejemplo, cmo cree que reaccionarn los clientes antiguos ante la decisin de
menores precios para Electrnica SA, por ms que slo est orientada al mercado
externo?
Cmo reaccionar la competencia de ABC SA?
Qu se estar poniendo a prueba luego de la eventual decisin? Qu fuerza tie-

nen las relaciones de ABC con sus clientes? Pasarn la prueba?
Y, cul debera ser la reaccin de la empresa ante la respuesta del frente externo?
Cules podrn ser las consecuencias en el tiempo?
ABC SA saldr ms fortalecida o debilitada con la aceptacin o no del pedido?
Y, qu podra pasarle si no lo acepta? Le estara entregando ese espacio a la
competencia?
C3.7 CUESTIONARIO FINAL
Qu significa anlisis marginal?

Cmo afecta al anlisis la inmersin en la multiplicidad tetradimensional?
Cules son las debilidades del anlisis marginal que se pueden colegir de la discu-
sin del caso?
Cul debera ser una rentabilidad mnima que se debera exigir a una inversin
marginal?
Qu opina de la denominacin fijos y variables? Es muy artificial? Un anlisis

basado en ese concepto puede servir para tomar una decisin?
Que sucede si el anlisis aritmtico no se involucra con la estrategia?
C3.8 TAREA:
Escriba un informe que explique al Directorio su decisin como CEO haciendo hin-
capi en las consecuencias estratgicas de la decisin (una pgina a doble espacio).
Caso 4
Siderrgica ABC SA, el camino del valor
En homenaje a Ricardo Cillniz Oberti y Pedro Blay Cebollero*
C4.1 CMO MEJORAR LA RENTABILIDAD?
El caso trata de una empresa que produce y vende productos de acero redondos
como varillas de refuerzo de concreto (rebars), perfiles, barras calibradas, etc.
SiderABC produce 250,000 TM anuales de varillas rebar de todos los dimetros

requeridos por el mercado, desde hasta 1, que los fabrica de acuerdo a un pro-
grama predeterminado por el rea comercial. Las varillas de dimetro superior a 1
se fabrican a pedido.
Adems produce 70,000 toneladas anuales de perfiles ligeros de alta resistencia

que han logrado una diferenciacin que le posibilita un casi monopolio del mer-
cado nacional. Esa calidad especial de perfiles soldables de alta resistencia le per-
mitieron salir airosa del dumping a que se vio sometido el mercado siderrgico
mundial en los das de la Crisis asitica, especialmente en el de sus calidades menos
diferenciadas que slo compiten por precio (commodities).
La industria siderrgica es un sector sujeto a mucha incertidumbre; el acero a veces

escasea y a veces sobra; es una industria muy pendular. La demanda de acero est es-
trechamente correlacionada con el estado de la economa; en pocas de expansin,
el acero escasea; en pocas de recesin, los mercados se inundan de acero barato y
las siderrgicas pierden rentabilidad (claro que algo se compensa con las bajas en los
precios de insumos como carbn, refractarios etc.), tambalean. Se dice que en los EE
UU durante la Crisis asitica slo una de sus siderrgicas -Nucor- permaneci rentable.
Esa situacin ha puesto a la mayora de las empresas siderrgicas del mundo, espe-
cialmente a las de los pases industrializados, contra la pared en materia de rentabi-
lidad lo que le resta fondos para emprender los lgicos programas de investigacin
y desarrollo que le servirn justamente para buscar la diferenciacin que le permita
mantener su rentabilidad.
* Fundadores de Aceros Arequipa SA.

Pero las industrias de pases de mercados pequeos, como el Per, no alcanzan el

tamao crtico mnimo como para generar fondos para investigacin y desarrollo
bsico y se encuentran en un dilema: sus mercados necesitan del acero pero ellos
no estn protegidos para mantenerse en la industria, qu hacer?, cul es la teora
que debern optar para lograr el objetivo de permanencia?
El principal mercado de SiderABC es la industria de la construccin, y en el futuro

podra ser el sector minero.
Los miembros de la alta direccin de SiderABC no estn conformes con el ROI que
arrojan los resultados anuales a pesar de que la fbrica trabaja con una eficiencia
casi ideal, pues, alega el CEO Luis Chase, una empresa con un costo de capital de
alrededor de 12% no puede estar contenta con resultados de rentabilidad sobre la
inversin del 7%.
Chase cree que si no se logra arreglar la situacin se podra producir una fuga de
accionistas lo que pondra a la empresa en la coyuntura de ser atacada por los take
overs que estn siempre a la caza de gangas. Tambin cree que la empresa no ha
explorado concienzudamente otras formas de crear valor, dentro y fuera de ella; en
las cuatro dimensiones, y considera que es un ejercicio que una empresa debe
hacer permanentemente.
La inversin estructural de SiderABC es de $185 millones compuestos de 40% de deu-

da ($74 millones) y 60% de aporte de accionistas ($111 millones).
La empresa paga en promedio por la deuda una tasa de 7% e impuestos a la renta

de 30% sobre la utilidad imponible.
Los costos de produccin son casi los mismos para cada uno de los dos produc-
tos principales, pero los VV (valores de venta) y mrgenes son como lo indica
la tabla:
Cuadro C4 1 Precios y Mrgenes

Producto Precio Margen
($/TM) ($/TM)
Rebar 370.00 50.00

Perfiles 450.00 120.00
Margen es la diferencia entre los costos de operacin y el valor de venta. Sirve para
pagar impuestos, intereses -cargos por la deuda estructural (kd)- y el costo de los
fondos suministrados por los accionistas (ke).
C4.2 LA REUNIN DE EJECUTIVOS
Para discutir el tema de la rentabilidad y otros, el CEO Chase convoc a una reunin
de ejecutivos, fuera de la oficina, y se qued en que no se clausuraba hasta que no
hubieran llegado a una definicin entendida y aceptada por todos.
La discusin debera centrarse en definir si SiderABC es una siderrgica o slo

una fbrica productora de acero. El CEO Chase explic -al iniciar la reunin- que
esa definicin es crucial pues de ella depender las estrategias que se sigan en bus-
ca de mejorar la rentabilidad a niveles que se acerquen al k0 de alrededor de 12%.
Entenda que las inversiones que realizar la empresa en el futuro dependern mu-
cho de esa definicin.
El gerente de operaciones, seor Born, intervino para alegar que ese tipo de dis
cusiones eran irrelevantes, son slo lucubraciones que nos estn haciendo perder
valioso tiempo, y agreg que hay todava mucho que mejorar en laminacin y
acera y que con algunas pequeas inversiones se puede disminuir la chatarra de
proceso y elevar la capacidad de produccin en 14% como mnimo. Dijo que con
una inversin de 15 millones de dlares -aproximadamente 8% de la inversin ac-
tual- se podr conseguir la meta de mejorar el ROI a 12%. Born aparentemente no
ha podido liberarse de lo que Chase denomina cordn umbilical productfilo, y
crea que la propuesta tena ms de testarudez que de racionalidad.
Born cree que la solucin del entrampamiento de la rentabilidad est slo en el

mejoramiento de las operaciones. No se imagina que alguien pueda pensar de otra
manera. Su doctrina es: Las utilidades se producen en la planta, all es donde se
decide el porvenir de la empresa, lo dems slo es burocracia manejadora de pa-
peles.
Chase argument que la salida no estaba por el lado de mejoras en la fabricacin

misma, lo que hagamos comprando maquinaria o trabajando sobre ella lo puede
igualar cualquiera, y agreg, lo que necesitamos es lograr una diferenciacin
como consecuencia de una innovacin propia que no pueda ser imitada con facili-
dad por los extranjeros que slo tienen el dumping como estrategia pues no pue-
den aspirar a una diferenciacin para un mercado tan pequeo y heterogneo
como el nuestro. Pero, a su vez, tambin podramos utilizar el dumping a nuestro
favor. El objetivo no es producir sino atender al mercado logrando que se aproveche
de todos los beneficios que pueda obtener de la situacin internacional que debera
ser una fuente de creacin de valor para SiderABC.
El pequeo tamao de nuestro mercado es a la vez una ventaja y una debilidad, y

tambin otra fuente de creacin de valor, era una de las expresiones favoritas del
CEO.
Adems, Nuestra planta funciona con una eficiencia casi perfecta, ya no se le puede
sacar ms jugo al limn, la conocida frmula de mejora de costos y aumento de pro-
duccin no puede constituir una estrategia, y agrega, tenemos que buscar la forma de
entender nuestra posicin en la famosa multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo
que nos explicaron en la ltima clase de estrategia empresarial a la que asistimos.
Creo que la respuesta est por ese camino, agreg muy convencido el CEO.
Pero, continu, tambin deberemos buscar posibilidades en la estructura de la

inversin, en cmo transformarla en otra creadora de valor. Todo no es la planta.
Y agrega, debemos tratar ya de independizarnos de los fierros; hace tiempo que
el mundo abandon la edad industrial; en la edad del conocimiento necesitamos
otros enfoques. Tenemos que entender que, los fierros, terminarn siendo un
pasivo para SiderABC. Lo de los fierros es lo obvio, all no se podr lograr esa dife-
rencia que nos acerque al 12%.
La discusin iba fluyendo poco a poco hacia encontrar una respuesta que se situara
fuera de la dimensin operativa de la empresa y luego complementarla con la bs-
queda en el exterior, no como lo hacen todos, que buscan dentro y generalmente
fracasan, remataba Chase.
El profesor Moral explicaba que en la dimensin interna slo se encontraban cos-

tos y problemas y que las oportunidades deberan encontrarse en la dimensin ex-
terna; parafraseando la frase favorita del profesor Drucker en el concurrido semi-
nario que dict en Lima hace algunos aos.
Entonces: Cmo encontrar las oportunidades fuera, en el espacio externo?
Eso equivaldr a romper los clsicos esquemas que son casi los nicos que utilizan
las empresas del medio.
Luego del tercer da de discusin, el CEO Chase resumi lo dicho, as:
La empresa se debera definir como una orientada a la industria de la construc-

cin; su pequeo tamao le impide definirse como siderrgica. Sus resultados los
debera de buscar en esa posibilidad externa a la empresa en s.
Insistir en el estamento operacional es perder el tiempo. La empresa trabajaba casi

al mximo de su eficiencia y que eso se debera tener por descontado, y que no
significaba ningn mrito ser eficiente; que era una obligacin tcita.
Pero que tambin debera buscarse en el estamento estructural: cmo explotar la

estructura financiera actual; all poda tener la empresa una posibilidad que nunca
se haba explorado y que poda traer algunas sorpresas agradables.
El COO no entenda la posicin del CEO y de la mayora de la gente de la alta di-

reccin que asista a la reunin; agreg que si se desconoca la importancia de su
trabajo estaba decidido a alejarse de la empresa.
El CEO saba que las discusiones en que se mencionaba un cambio en la teora em-
presarial -estrategia- siempre traan esa clase de desentendidos, y, aunque pareciera
paradjico era una forma de medir la eficacia de las discusiones, los verdaderos
cambios nunca se hacen en un ambiente de aguas tranquilas, agregaba el CEO Chase.
Una organizacin sana despus de una discusin difcil queda ms unida que antes.
Antes de continuar la discusin el CEO Chase le encarg al contralor, Ed Wehrly,

presentar el ltimo estado de resultados de SiderABC. (Cuadro C4-2).
Todos convinieron que haba que hacer algo y muy diferente de lo que haban esta-
do haciendo hasta la fecha; el ROI alcanzado estaba muy lejos del Costo de Capital.
ROI alcanzado = 7 %
Cmo se calcul el ROI?
Cmo se compara un ROI de 7 % con el k0 de 12%?
Estn muy lejos?
Qu significa Costo de Capital? Es un concepto legtimo?
Est la gerencia de la empresa en un disparadero?
Cuadro C4-2 Estado de Resultados ao 200x

Cuenta Margen Tons. Total
$/ton $
Rebar 50.00 250,000 12500,000
Perfiles 120.00 70,000 8400,000
Margen bruto 20900,000
Gastos de ventas y administr. (6000.000)
Utilidad operativa, UO 14900,000
Gastos financieros (4900,000)
Depreciacin (4000,000)
Utilidad antes de impuestos 6000,000
Impuestos (1800,000)
Utilidad de libre disposicin 4200,000
UO Impuestos 13100,000
UO Impuestos Intereses 8200,000
C4.3 BSQUEDA EN EL ESTAMENTO ESTRUCTURAL
El asistente del COO, seor Malvacedo, un poco en desacuerdo con su gerente, en

lo que se refera a la bsqueda de diferentes opciones a las conocidas de planta,
sugiri probar en la pizarra con un cambio en la estructura financiera, ya que bajo
una nueva teora de ser la correcta la situacin de la empresa ser obviamente
ms estable y as sera posible tomar un mayor riesgo financiero que podra dismi-
nuir el costo de capital.
Por qu?
El contralor admiti esa posibilidad pero entendiendo que el k0 tambin vara con el
riesgo pero dentro de ciertos lmites. Explic que los profesores Modigliani y Miller
haban demostrado que, dentro de ciertos lmites, el k0 no variaba con un cambio
en la estructura. Explic que pona a disposicin de los presentes las reflexiones de
ambos acadmicos, uno de ellos galardonado con un Premio Nbel.
Malvacedo le pidi al contralor que calculara a qu lmites disminuira el costo de

capital si se cambiaba la estructura de la inversin a una situacin exactamente al
revs, o sea, a una deuda de $111 millones y un capital de $74 millones. La empre-
sa devolvera a los accionistas $37 millones y tomara deuda nueva por la misma
cantidad.
El seor Wherly con la informacin a mano entreg las siguientes cifras:

Para la estructura actual:
Costo de Capital, k0 = 12.00%
Costo de la Deuda, kd = 4.90%
Costo del fondo patrimonial, ke = 16.73%
Para la estructura propuesta:
Costo de Capital, k0 = 9.63%
Costo de la Deuda, kd = 4.90%
Costo del fondo patrimonial, ke = 16.73%
As, en papeles, se poda afirmar que el cambio de estructura acercaba ms el ROI

obtenido al nuevo Costo de Capital; la diferencia anterior de 5 puntos se reduca
a 2.34 puntos porcentuales -ms de la mitad-, cifra mucho menos difcil de lograr,
pero . . .
Alguien podra asegurar que con el cambio de estructura el k0 permanecer sin

variacin? Por qu?
Que adaptarse a la nueva teora de empresa puede mejorar la capacidad de en-

deudamiento de SiderABC y sin ningn colateral negativo?
Qu otros beneficios puede acarrear para SiderABC ese cambio de estructura

como resultado de un cambio en la teora de la empresa?
C4.4 LA NUEVA TEORA DE LA EMPRESA
Justamente la discusin entre el CEO seor Chase y el COO seor Born se realiz
-en toda la reunin- alrededor de ese concepto, cmo determinar la posicin de
SiderABC en el esquema tetradimensional para luego definir un camino de accin
ms racional para la empresa.
La idea de Malvacedo entusiasm a los asistentes a la reunin. Ahora vean que la

tarea se haca ms factible. Ya no haba necesidad de incrementar el ROI hasta el
12%; con 9.63% bastaba. Pero antes, haba que discutir sobre las reacciones colate-
rales debido al cambio de teora.
Claro que haban algunos en la reunin que pensaban que eso era cosa de ilusos;
argumentaban -entre ellos Born-, con el conocido el papel aguanta todo y que
esas teoras no tienen que ver nada con las cosas reales y nuevamente que de lo
nico que hay que preocuparse es de mantener los costos bajos y la produccin al
tope. Pero Chase termin la discusin y cit para el da siguiente. Eran las 10:45 de
la noche, la discusin haba sido larga, productiva y agotadora. Los disidentes se ale-
jaron murmurando. . . no podan entender como un simple cambio en la estructura
de la inversin fija podra cambiar las cosas reales que ellos hacan.
Pero, acaso un cambio en la estructura no es algo real, aunque se trate de un in-

tangible?
Quizs no se ha entendido el significado de un cambio en la estructura de la inver-

sin fija?
Usted podra explicarlo?
Qu nuevos equilibrios se debern producir al adoptar la nueva teora?
La mayora termin conviniendo en que era muy importante tener siempre al da

una teora de empresa para no dejarse llevar por la inercia de los acontecimientos.
Con una teora clara la empresa podr tener una idea ms precisa de la estructura
de organizacin efectiva entre otras y hacer que todas las decisiones se encua-
draran en un conjunto mucho ms coherente. Con una teora no es posible dar pa-
sos entusiastas en busca de gangas que generalmente son espejismos por donde
muchas veces se va la vitalidad de la empresa. Con una teora definida es posible
concentrar a los mejores en las actividades creadoras de valor verdadero.
Pareca que todo eran ganancias. Pero . . . qu pasara si se fallaba en definir la

teora? Por eso es que esos tres das que ya llevaba la discusin eran un tiempo
muy bien invertido y por ende creador de valor verdadero y en el horizonte tetra-
dimensional.
El seor Chase segua manteniendo que SiderABC no era una siderrgica porque
debido al pequeo mercado interno no podr nunca contar con la masa crtica
suficiente para lograr y mantener un liderazgo; segn l, la nica forma de man-
tenerse en los negocios. Chase deca slo los lderes reciben las verdaderas utili-
dades, los otros tienen que contentarse con lo que queda, por lo que el liderazgo
tendr que buscarse por otro lado bajo una nueva teora que nos posicione fuera
de la siderrgica.
Al fin, y despus de cinco das de discusin, se lleg al siguiente consenso:
SiderABC es una empresa de apoyo a la industria de la construccin.
Las cosas estaban ya ms claras, SiderABC se haba liberado del prejuicio de ser una
siderrgica y se les abran nuevas perspectivas para alcanzar esa rentabilidad mni-
ma con la que soaban todos sus stakeholders.
C4.5 QU NIVELES DE INGRESOS SE REQUIEREN PARA LOGRAR

QUE EL ROI IGUALE AL k0?, UN ROI MNIMO DE 9.63%
Recordemos que despus de ponerle nmeros a la idea de Malvacedo de buscar

en la estructura de la inversin; con una estructura 60% Deuda y 40% de capital, al
revs de la estructura anterior, el k0 vari de 12.0% a 9.63%.
La pregunta desencadenante es: Cul es el nivel de utilidades que debo obtener

para pagar el costo de capital (k0 = 9.63%) de la empresa, luego del cambio de es-
tructura?
El contralor prepar el cuadro (C4-3) que deba ser discutido en la siguiente reunin
de comit ejecutivo.
Cuadro C4-3 Margen necesario para obtener una k0 = 9.63%

UO-Impuestos 9.63% de $185 mill 17800,000
Intereses (7700,000)
Depreciacin (4000,000)
Utilidad de libre disposicin requerida 6100,000
Id, antes de impuestos 6100,000/0.7 8700,000
Ms Gastos de venta y administrativos 6000,000
Ms depreciacin e intereses 11700,000
Margen bruto requerido 26400,000
Margen Bruto por tonelada $26.4k/320k $ 83/tonelada
Margen Bruto Anterior/tonelada $20.9k/320k $ 65/tonelada
Diferencia: $ 18/tonelada
Cmo generar un ingreso extra de $18/tonelada?
Evidentemente, como ya se entendi, no ser posible lograrlo a travs de las opera-
ciones corrientes -va mejoramiento de costos o incrementos de produccin-.
La mejora buscada equivaldra a elevar el margen bruto en algo ms del 28%.
Cmo lograr esa diferencia mediante la aplicacin de la nueva teora de empresa?
Cunto de ingreso extra se debera generar si en vez de la depreciacin se utilizara,
para el clculo, el costo del Equity? Cul sera el ingreso extra? Menos o ms que
$ 18/tonelada?
C4.6 EL CAMINO DEL VALOR
La teora de la empresa, entonces, nos empuja a buscar las formas de crear valor fue-
ra del estrecho espacio de las operaciones fabriles.
Cul es la ruta del fierro de construccin -de la fbrica hasta el consumidor final-
para transformarse en la parte fundamental de la estructura de soporte de concreto
que es su razn de ser?
La varilla rebar se pone en el almacn del comerciante, all se almacena, luego

se lleva a la obra, all se le prepara para la estructura y luego se transforma en es
tructura -en todo ese camino sufre robos y prdidas y desperdicios- y finalmente
se coloca en obra lista para la operacin vaciado del concreto; tal como se observa
en el cuadro C4-4. En ese camino se crea un valor aproximado de $160 por tonelada.
Ser posible capturar los $18 extras en un universo de $160 posibles?
Ser posible -en el camino de valor- generar una diferencia que invalide los efectos
de la competencia por dumping y mantener un nivel de rentabilidad ms confiable?
Qu otro tipo de oportunidades podra usted encontrar en un concepto como

camino de valor.
Es el camino de valor algo realmente externo?
Cuadro C4-4 El camino del valor para el rebar

$
Valor del rebar en almacn planta 370
Puesto en almacn del cliente 390
Puesto en obra 410
Preparado para estructura 440 +/- 7% en prdidas
Transformado en estructura 500
Prdidas, robos y otros 510
Colocado para vaciado 530
Valor agregado entre planta y prevaciado 160 por tonelada
Qu cambios sern necesarios en la cultura de negocios de la empresa para poner

en marcha la nueva estrategia? Qu cambios requerir la organizacin? Cunto
tiempo demorar la implantacin? Se cuenta con el personal o se tendr que im-
portar? Est la cultura de la empresa preparada para la nueva teora? Qu nuevas
inversiones se requerirn? Pero la pregunta base es: qu es lo que estn compran-
do los clientes?, y la respuesta: Estructuras.
C4.7 EL VALOR DE LOS INTANGIBLES
Una de las lecciones aprendidas en el caso es que los intangibles tienen un valor,
que son realidades.
Mientras ms nos alejamos del espacio de los tangibles la probabilidad de las utili-
dades aumenta; el caso del camino del valor de los productos siderrgicos es una
muestra. El resultado del trabajo sobre los tangibles es casi marginal, el producto
fabril siempre ser un commodity.
Una vez fuera de la fbrica el producto rebar casi no se modifica en su esencia fsica,
pero va absorbiendo valor mientras se va acercando a su lugar de uso final debido a
las transformaciones intangibles que recibe. El transporte de la fbrica al lugar de

uso, la transformacin del fierro bruto a elemento estructural por medio de la
aplicacin del conocimiento de la tcnica de estructuras y finalmente la colocacin
en el sitio de uso final, operaciones que son slo la aplicacin del conocimiento a
la materia inerte. El fierro de $370 por tonelada pasa a valer $530 por tonelada, un
valor adicional de $160 por tonelada, sin que se haya modificado en nada la carac-
terstica intrnseca del material.
La otra leccin es que la estructura financiera tambin puede ser una creadora de valor.
Cmo? Lo podra explicar?
C4.8 PREGUNTAS RELACIONADAS
Recordemos las dos ideas que cambiaron el panorama en SiderABC y la transfor-

maron en una operacin financieramente factible. Una en el espacio interno, pero
fuera del estamento operativo (cambio de estructura) y la otra en el espacio exter-
no, sobre la curva de valor.
Cmo reforzara usted esos resultados en el tiempo?
Qu otras fuentes de mejoramiento financiero podra usted imaginar para Side-

rABC, o cree que las que se han planteado en el caso son las nicas?
Cmo definira costo desde la perspectiva del camino del valor? Est usted de
acuerdo que el costo es un concepto externo? Est usted de acuerdo con el con-
cepto costo?
Las tres lecciones ms importantes que usted haya aprendido en el desarrollo del
caso.
Cmo aplicar estas lecciones en la empresa donde labora? Escriba un memo al

Comit Ejecutivo de su empresa. Grafique el camino de valor para su empresa.
Cree que la estrategia clsica buscar los resultados va eficiencia de operaciones

o economas de escala constituyen caminos para la rentabilidad? Por qu S?
Por qu NO?
Explique lo que est haciendo su empresa para transformar su estructura en una

fuente creadora de valor. Tienen all ese tipo de discusiones corrientemente?
En qu punto del camino de valor de su empresa se est creando conocimiento

con mayor intensidad?
Es su empresa una autntica creadora de valor o slo est viviendo de la inercia

de los hechos?
Cmo variarn las conclusiones si se utilizara el costo del Equity en vez de la depre-
ciacin, como costo de la estructura en el P&G?
De aceptar las autoridades el uso del costo del Equity, se estar agregando valor
para la empresa, para la economa, para la sociedad?
Caso 5
Ensambles SA, ENSA
C5.1 LA PARADOJA
La suma de ptimos parciales no garantiza un ptimo total.
Intentar optimizar por partes puede resultar paradjico.
Ensambles S A es una empresa del sector metalmecnico que empez en el sector

comercial en la distribucin de equipos y repuestos para el mercado agrcola. Lue-
go, se fue integrando poco a poco al sector industrial mediante licencias que iba
consiguiendo de sus abastecedores, fabricantes con los que estaba ligado por una
antigua y exitosa relacin comercial.
Las instalaciones fabriles de EnSA fueron muy cuidadosamente planeadas a base de

toda la experiencia comercial de los ahora fabricantes, con el fin de darle toda la fle
xibilidad que le permitiera atender cualquiera de las combinaciones de la demanda
del conocido y muy caprichoso mercado. De acuerdo al contrato con el ex abastece-
dor, EnSA pagaba un royalty por el usufructo de las marcas y reciba continua aseso-
ra y servicios de inspeccin de calidad por parte de la principal fabricante. Tambin,
y de acuerdo con el desarrollo de la relacin, EnSA se comprometera a atender el
mercado de los pases limtrofes que no contaran con facilidades de fabricacin.
El tradicionalmente tranquilo directorio de EnSA se vio muy alterado cuando se

discuti la transformacin. Algunos directores alegaban que invertir en instalacio-
nes de fabricacin no se justificaba debido al pequeo mercado. Agregaban que
invertir en activos de fabricacin era crearse pasivos para el futuro. Para otros slo
significaba ir con la moda; en esos das, progreso significaba migrar de comerciante
a industrial. Era la primera mitad de la dcada del 70.
El proceso de fabricacin completo exiga cierta sofisticacin; el cuidado de los aca-

bados era crucial, se necesitaba mucho oficio: los ensambles permitan muy poco
margen de error.
La produccin utiliza planchas de acero de calidad comercial y estructural microa-

leada con boro y otros, y aceros duros para desgaste en aleaciones titanio-cromo-
tungsteno. La fabricacin exiga un profundo conocimiento de la naturaleza del
acero que permita aprovechar las oportunidades de precios -tan cambiantes en
el mercado siderrgico-. Los cambios en la calidad de los aceros -para aprovechar
variaciones favorables en los precios- exigan, a su vez, cambios drsticos en los
estndares de fabricacin. En eso, en el conocimiento de la fsica de los materiales,
resida uno de los factores de xito del negocio.
La lnea de produccin central fue diseada con las siguientes estaciones de traba-
jo: decapado, punzonado, subensambles, soldadura, granallado, estampado, pin-
tura, ensamblaje final, empaquetado y almacenaje final que incluye una cuidadosa
inspeccin de calidad de ciento por ciento.
El personal clave de fbrica y ventas recibi entrenamiento, un promedio de seis me-

ses, en las instalaciones de la licenciadora adems del entrenamiento base en ciencias
de los materiales que tenan al ingresar a la empresa.
De acuerdo con la programacin para el ao en curso la utilizacin de las lneas

variaba entre el 10% (para decapado) y 50% (para estampado-punzonado y su-
bensamble), como se muestra en el cuadro C5-1. Esta situacin provoc algunas
observaciones del directorio -que haba aprobado el proyecto industrial casi a rega-
adientes-. Los agoreros que se haban opuesto a la inversin pensaban que tuvie-
ron razn pero al mismo tiempo entendan que nada se sacaba con llorar sobre la
leche derramada. Haba dos directores que recordaban siempre eso de los pasivos
futuros y no dejaban de argumentar que la responsabilidad de una empresa no es
la produccin sino el mercado.
Algunos gerentes pensaban que se tena que buscar la manera de utilizar una mayor
proporcin de la capacidad de planta y sugirieron que si se elevaba al mximo la
ocupacin de la maquinaria fabril se obtendran mejores costos del producto final
ya que, segn ellos, si las estaciones parciales trabajaban cada una al mximo de
eficiencia la eficiencia total tambin sera un mximo; ese fue siempre el principal
argumento del gerente de operaciones, seor Cash, y era con el que iniciaba las
reuniones de trabajo relacionadas con el tema.
El suizo Hans Landolt, contralor de la empresa, tena la idea contraria y reiteraba:

ese camino ha llevado a muchas empresas, que conozco, al fracaso; un ptimo
total no es la suma de ptimos parciales, pero eso es para que lo entiendan slo los
inteligentes. Todos estaban acostumbrados a las puyas de Hans a quien le apoda-
ban la flor de la canela porque adornaba sus comentarios siempre derramando
lisuras que hacan recordar el famoso vals de Chabuca Granda.
C5.2 REUNIN DE COMIT EJECUTIVO: LA MULTIPLICIDAD

ESPACIO-TIEMPO
El CEO de la empresa crea que ya era tiempo de tomar al toro por las astas y
llamar a una sesin de comit ejecutivo con un nico punto en la agenda: definir
un concepto de productividad y costos sobre el que todos cerraran filas. Dos se-
manas antes haba asistido a un taller en el que se trat la idea de la multiplicidad
espacio-tiempo, y crea que su entendimiento podra servir para terminar con una
discusin que los tena paralizados haca ya mucho tiempo.
El CEO abri la sesin de comit ejecutivo arguyendo que esta ser una discusin
que pondr a prueba nuestras creencias y a la vez nos obligar a realizar un anlisis
algo diferente al acostumbrado por la clsica cultura de la eficiencia implantada
por la era industrial que considera que un sistema se puede dividir en partes para
luego volverlas a acomodar como si nada hubiera pasado.
Se preguntaba, adems: Qu pasa con una lnea con tan poca utilizacin (como
se muestra en la Tabla C5-1)? Las inversiones realizadas fueron demasiado eleva-
das? Se trata de una baja utilizacin de tipo coyuntural originada por la mezcla
de ese ao? Es la utilizacin plena un objetivo per se? Qu sucedera si se elevara
al mximo la eficiencia de todas las lneas con independencia de la demanda del
mercado? Es correcta nuestra definicin oficial de eficiencia sobre la que se pagan
premios?
En verdad se trataba de revisar el evangelio sobre el que se haban tomado las

principales decisiones hasta entonces. La revisin tena sus bemoles porque los re-
sultados financieros iban viento en popa, a pesar de la baja utilizacin de la planta.
El ROI del ltimo ao haba duplicado el costo de capital. Pero el CEO Gonzles in-
tua que un cambio en las condiciones externas podra poner en peligro la viabilidad
de la empresa ya que sospechaba que las bases conceptuales no eran las correctas,
que las cifras no parecan tan buenas como se presentaban y los cambios haba que
hacerlos mientras hubiera energa para soportarlos.
Podra explicar algunas de las referencias del seor Gonzles que le llevaban a esas
dudas?
Cuadro C5-1 Costos y porcentajes de utilizacin

Proceso Inversiones Depre- Indirectos Total Produccin % de
$ ciacin $ c. fijos programada utilizacin
$ $ mensual
Decapado 100,000 20,000 10,000 30,000 1,000 ton 10
Estampado 3000,000 600,000 60,000 660,000 720,000 pz 60
Punzonado
Subensamble 3000,000 600,000 100,000 700,000 240,000 c/u 60
Soldadura
Granallado
Pintura 500,000 100,000 30,000 130,000 240,000 c/u 40
Ensamblaje final 500,000 100,000 100,000 200,000 60,000 c/u 50
Empaquetado 300,000 30,000 30,000 60,000 60,000 c/u 50
Total 1780,000
$/Subensamble $ 29.67/subensamble
C5.3 LOS CLCULOS DEL CONTRALOR
El suizo Landolt, a pedido del CEO Gonzles, elabor una tabla en la que
calculaba costos con una utilizacin al 100 por ciento de las instalaciones
estampado y sub-ensamble, como se aprecia en el Cuadro C5-2, y que
mostr algunas sorpresas.
Cules? Podra sealarlas?
Tiene algn sentido elevar la produccin en 67% -de 60,000 a 100,000 ensambles-
slo para aprovechar la capacidad instalada?, se preguntaba Landolt.
S, porque se produce una reduccin de costos de $29.67 por ensamble a $17.80

por ensamble, o sea un ahorro de $ 712,000 anuales; contestaba Cash.
Y Landolt volva a la carga:
Es posible creer que tal cifra configura un ahorro real?
Trabaja la fbrica para llenar bodegas o para vender productos? Qu justificacin

tiene producir para engordar los almacenes?
Cmo se contabiliza el costo de mano de obra y de los indirectos de fabricacin?

Se cargan como gastos del periodo -a la mercadera vendida- o se reparten entre
sta y la produccin almacenada?
Hay alguna falacia escondida en la definicin de costo?
Es correcto como lo hace la contabilidad?
Si, porque se est maximizando el uso de las lneas ms importantes con lo que se
logra elevar la eficiencia, contestaba Cash, el jefe de Operaciones.
Justamente, esa respuesta era la consecuencia de la doctrina imperante que el CEO

crea urgente revisar, discutindola con la mayor amplitud, para encontrar un nuevo
concepto que sirviera para unir a todos.
Cuadro C5-2 Costos con mxima utilizacin

Depre- Total Produccin
Inversiones Indirectos % de
Proceso ciacin c. fijos programada
$ $ utilizacin
$ $ mensual
Decapado 100,000 20,000 10,000 30,000 1,670 ton 17
Estampado 3000,000 600,000 60,000 660,000 1200,000 100
pzs
Punzonado
Subensamble 3000,000 600,000 100,000 700,000 400,000 c/u 100
Soldadura
Granallado
Pintura 500,000 100,000 30,000 130,000 400,000 c/u 67
Ens final 500,000 100,000 100,000 200,000 100,000 c/u 83
Empaquetado 300,000 30,000 30,000 60,000 100,000 c/u 83
Total 1780,000
$/Subensamble $ 17.80/sub-ensamble
El CEO, a su vez, hizo la siguiente pregunta: Los $712,000 constituyen un ahorro

real o slo se estar erogando por la produccin de 160,000 sub-ensambles extras
que habr que financiar slo para que vayan a dormir al almacn?
Es la eliminacin del ocio fabril una doctrina inmutable?
Es intrnsecamente malo el ocio fabril, de personas y/o equipos?
Cmo se da ese balanceo en los sistemas biolgicos? Existen sistemas biolgicos

totalmente balanceados? Cul sera la debilidad principal de un sistema -biolgico
o artificial- ciento por ciento balanceado?
Son los desbalances intrnsecamente buenos o malos?
La discusin, en ese segundo da, transcurri alrededor de esas preguntas y otras

relacionadas.
Al final del da el CEO se senta contento porque, segn l, se haba recogido una
buena cosecha e hizo colocar en las paredes tres letreros con las siguientes decla-
raciones:
- Tener una instalacin industrial totalmente balanceada es un error.

- La empresa no es una funcin de s misma sino del mercado.
- Intentar un balanceo artificial puede costar el futuro.
El contralor Landolt retom la palabra para seguir argumentando en favor de la

posicin del CEO.
Mientras tanto, Cash, el COO, no entenda la razn de tales argumentos que vea
cada vez ms oscuros -al compararlos con la que haba sido su doctrina de trabajo
hasta entonces- y se preguntaba a s mismo por la razn de definir la calidad de la
actuacin de la planta a base de esa medida de productividad. Entonces, el con
cepto de productividad, en el que crea, haba estado equivocado en su base o es
que se estaba volviendo loco? Las planillas de costos que le entregaba la misma
oficina del contralor haban sido slo un engao? Quin lo entiende? Tena ganas
de salirse de la reunin para meditar solo.
Entonces, con el intento de elevar la utilizacin de planta no se est logrando realmente

mejorar la eficiencia, ya que tal decisin slo responde a una exigencia de la contabili-
dad; adems, una mejora en costos unitarios es un concepto equivocado; los ahorros se
deben medir slo contra el sistema completo para que tengan sentido. Esos pretendi-
dos ahorros siempre fueron un espejismo que muchas veces nos puso financieramen-
te de cabeza, terminaba Landolt, como quitndose, al fin, un gran peso que ya tena
mucho tiempo cargando en la conciencia. Se estaban empezando a librar, de una vez
por todas, de un peligroso paradigma. La reunin le haba quitado las pocas dudas que
tena. Para l tambin haba sido una buena cosecha.
El asistente de Operaciones hizo la siguiente afirmacin, como envalentonado por

la posicin del contralor y en abierta discrepancia con la de su jefe: Si el valor en
almacn de los ensambles fuera de $70 por ensamble, se estar elevando la inver-
sin en inventarios en $11200,000, que con un costo financiero de 6.30% anual
producir una erogacin financiera de $700,000 que anulara -a su vez-cualquier
utilidad terica extra ($712,000), a lo que tendra que agregarse el costo de almace-
namiento, de deterioros, etc. que se calculan en 30% anual, todo lo cual hara total-
mente antieconmica la operacin y, adems, las inversiones en nuevas facilidades
de almacenaje.
Qu faltara agregar a esa afirmacin?

Qu habra que cambiar en la contabilidad para que no se siguiera induciendo a

incurrir en esta clase de errores en los que los principios contables se prestan para
esconder la realidad?
En muchas empresas frente a un caso como el presente aparecer en el estado de

resultados una utilidad incrementada de $712,000 y el jefe de la planta probable-
mente obtendr un bono por utilidades y -por parte de la gerencia- felicitaciones
por la mejora de las eficiencias, mientras la empresa iba deteriorando -sin enten-
derlo- su posicin financiera.
Y, nadie se explica por qu, pese a haber alcanzado esa alta cifra de productividad,
luego de romper continuamente records de produccin la empresa se encontra-
ba con muy aceptables resultados oficiales, pero con algunos problemas de liquidez
que cada da se hacan ms evidentes.
Landolt, el suizo, deca que la cultura de los rcords de produccin era una muy
popular idiotez peruana; l era muy poco poltico, pero caa muy bien a todos por
su candorosidad. Nunca hablaba con segundas intenciones.
Pero las cosas se iran agravando ms an: en cada paso del proceso se estarn
pagando incentivos de productividad que luego sera muy difcil quitar porque
ese tipo de incentivos, justamente por su falta de racionalidad, pasan a ser parte
del salario normal con lo que pierden su calidad de incentivos, si lo tuvieron alguna
vez. Segn el contralor se estaba creando una cultura basada en la artificialidad que
luego sera muy difcil cambiar.
Y Landolt continu: Los incentivos por productividad tomados en forma parcial son
otra necedad que debe ser desechada en el momento. Y con eso tiraba por la bor-
da toda la base en la que se haba construido -hasta ese da- su trabajo de contralor.
Los premios slo se deben dar en funcin de resultados totales no parciales, fue
su alegato final. Landolt ya estaba ciento por ciento seguro de lo que deca.
El CEO era el ms contento con lo que iba sucediendo hasta el momento. l pensaba
que el enemigo ms duro tendra que haber sido el contralor y estaba sucediendo lo
contrario; se haba convertido en su principal aliado. Mejor que mejor.
Se podra intentar una generalizacin con el argumento que la productividad es

enemiga de los resultados?
Es que las mejoras parciales representan un incremento real en la productividad?
Puede medirse el desempeo de una lnea de produccin por la suma de sus re-
sultados parciales?
Explicar esa falacia que es tan comn en los que se sostienen en el catecismo de los
resultados parciales.
Cules seran las causales de ese error de apreciacin?
La primera causa, y la principal, de errores -como los sealados en el presente caso-

radica en lo que hemos dado en llamar la cultura del costo. La mayora tiene en
su mente una fijacin en el costo por el costo mismo sin entender que este
concepto slo es vlido si se le traslada a la realidad de la multiplicidad tetradimen-
sional, que toma en cuenta el espacio interno, el externo y el tiempo.
La segunda causal es no entender que se trata de un sistema integral que se pre-

tende valorar por la sumatoria de medidas aisladas, lo cual configura una falacia.
Todo lo cual es un rezago de la ya sobreseda cultura industrial que se sostena en

el descuartizamiento de los sistemas en partes independientes, que luego deberan
ser unidas para crear, as, una sensacin equivocada de sistema. En la poca indus-
trial era posible debido a la casi inexistencia del cambio.
El costo nunca puede ser un objetivo, sino un resultado, no es algo que se busca
sino algo a lo que se llega y que tiene que ser funcin de una estrategia.
Cualquier resultado que no se vincule primero a la estrategia carece de sentido; un

ahorro, como el del ejemplo es una falacia, como lo hemos visto.
Nada puede ser til si no se le vincula, siempre, al sistema.
C5.4 VOLVIENDO AL EJEMPLO
La discusin se inici por que se tena una inversin en activos utilizados en menos
del 50%. Esa puede ser la realidad de sociedades con pequeos mercados que de-
sean industrializarse a cualquier precio por la creencia de que ser industrial consiste
en fabricar por creer que la industria -per se- es la llave que abre las puertas del
desarrollo.
La vida engaa cuando se cree que la parte visible del iceberg es el todo, y no se
entiende que lo importante es siempre lo que est debajo de la superficie.
Una inversin sobredimensionada se puede dar por razones coyunturales, porque

en ese momento la mezcla de productos que demanda el mercado lo permite; o
porque se trata de inversiones de tamaos mnimos en relacin con los sistemas
de produccin a adquirir que madurarn si el mercado crece a una tasa prefijada;
tambin porque esa produccin industrial podra traer conocimiento sofisticado

que se convertira, poco a poco, en un activo social; por el ego ejecutivo o por
razones non sanctas de negocios particulares en los que los ejecutivos se ganan
una comisin.
Pero, en fin, si ya se hizo la inversin, esta constituye un hecho; y habr que sacarle
provecho. Todos los gastos de la estructura debern ser cargados a los respectivos
ejercicios -financieros, servicios indirectos y personal-, pero nunca se deber arre-
glar el problema intentando maquillar la realidad, mejorando la productividad
como en el caso, por que se estar agregando a las prdidas originadas por la es-
tructura nuevas prdidas debidas a las nuevas decisiones destinadas al maquillaje.
Para resumir:
Una lnea de produccin sana nunca es balanceada. Siempre habr operaciones que
estarn trabajando muy por debajo de su capacidad de diseo.
Siempre ser un error tratar de balancear artificialmente la lnea.
La capacidad de la lnea ser la del punto de mayor utilizacin.
Si el desbalance es muy grande ya se cometi el error, que se deber reparar de una

manera que no duplique los errores.
Tener en cuenta que a veces el intento de arreglar errores antiguos consume

valioso tiempo ejecutivo que deber ser empleado en acciones ms creadoras de
valor y orientadas al futuro.
Que la productividad total no es la suma de las supuestas productividades parciales.
Que es preferible tener un equipo ocioso que hacerlo consumir energa para satis-
facer objetivos artificiales.
Que si las decisiones se alimentan con conceptos equivocados, los resultados tam-
bin sern equivocados, que uno es lo que come.
C5.5 PREGUNTAS RELACIONADAS
1. Qu son resultados?
2. Por qu los resultados que segn el cuadro representan la lnea balanceada
no lo son?
3. Conoce algn caso en que una empresa se haya llenado de inventarios u otras
artificialezas para mejorar la eficiencia de sus operaciones?
4. En qu casos el trmino eficiencia se convierte en una palabra peligrosa?
5. Por qu se pueden producir diseconomas al tratar de maximizar la eficiencia de
todos los componentes de una lnea?
6. Cmo medira la eficiencia de un caso particular si una medida de eficiencia
parcial no es til?
Utilice para contestar las preguntas el esquema tetradimensional espacio-tiempo.

Caso 6
Creighton Mills
C6.1 SACAMOS A CARSON?
Creighton Mills Inc. es una empresa del sector textil. La instalacin industrial tiene
tres lneas de produccin que trabajan en un sistema casi cerrado. Una lnea ali-
menta a la otra.
Se trata de un caso de transferencias internas en el que est en juego el prestigio

de uno de los gerentes, de la gerencia misma y hasta de los sistemas de controles.
El caso invita a descubrir algunos errores provenientes de aplicar criterios aislados

a hechos sistmicos que pueden ser peligrosos para la estabilidad moral de la or-
ganizacin: Decisiones contraproducentes que estimulan a emprender acciones
equivocadas, segn palabras de Bill Carson, protagonista principal del caso, que
agregaba la sentencia: Uno es lo que come.
El caso se reduce a criticar una forma de calificacin de la actuacin de los dife-

rentes encargados de cada uno de los departamentos, en un sistema cerrado de
produccin que aplica un mtodo de costeo estndar.
Es un caso muy comn, querer adaptar la situacin al mtodo de medicin; su dis-

cusin puede ser una experiencia til que ayude a evitar ese tipo de errores.
En resumen, se trata de encontrar:
- Cmo calificar la actuacin de cada uno de los gerentes de Divisin.

- Entender las consecuencias de una evaluacin equivocada.
Adaptado del Caso 14-16 del libro Cost accounting a Managerial Approach, Baker & Jacobsen, pg 247,
1
McGraw Hill,1964
C6.2 EL CASO
Creighton tiene tres divisiones: Hilados, Telares y Confecciones.

Confecciones recibe toda la tela de telares y sta todo el hilo de hilados.
El P&G de 1998, por lneas, aparece en el Cuadro C6-1.
Luego de recibir el informe, el CEO coment: No s qu pasa con Hilados, es el

cuarto ao consecutivo que reporta prdidas. Si Bill Carson no puede hacer dinero
para la empresa tendr que pensar en un nuevo gerente para la Divisin.
La planta de hilados cuenta con una nueva mquina desde hace cuatro aos.
Carson fue nombrado gerente de la Divisin a principios de 1996. En los ltimos dos
aos, no ha habido variacin en las transferencias internas de Hilados, mientras que
las ventas externas han crecido en casi 25%.
El caso podra ser una forma de baja utilizacin de una inversin importante. La
nueva mquina fue adquirida antes de la contratacin de Carson y aparentemente
l se ha preocupado de buscar cmo elevar el porcentaje de utilizacin de sta, se-
gn la informacin del caso que indica una elevacin de las ventas externas.
Para analizar la actuacin de Carson habra que verificar la lgica del clculo de los
resultados de Hilados y, luego, inferir la parte que puede ser imputada directamen-
te a la gestin del gerente de la Divisin.
Est de acuerdo?
El seor Carson, luego de conocer los comentarios del CEO, se prepar para pelear
porque segn l se le estaba juzgando en forma apresurada y sin criterio: Yo no voy
a colocar mi nombre en manos de un CEO que no entiende el significado de unas
cifras que no son sino la aplicacin de un criterio de contabilidad que no se hace
para fines de control de gestin.
El sistema de costos estndar -que hoy utilizan muy pocas empresas- se basa en
estudios de ingeniera que establecen los comportamientos estndar de las princi-
pales cuentas que servirn de comparacin con los resultados reales o incurri-
dos.
Las diferencias de las cifras estndar con las reales se les denomina variaciones
y estas sern positivas o negativas. Las variaciones son positivas cuando la cifra
real es menor que la presupuestada: mejor que la estndar, cuando se trata
de costos.
Adems, a las variaciones se les clasifica por el origen: variaciones por precios
o por utilizacin. Las variaciones por precios se deben a eventos como subidas
de precios o de salarios que generalmente estn ms all de la responsabilidad del
individuo al que se le est midiendo su actuacin. La variacin por utilizacin s
podra depender del trabajo del operador y se le podra imputar directamente la
responsabilidad del resultado.
Se trata de slo un criterio interno?
En las cuentas fijas, como cargas administrativas se establece una llamada varia-
cin por volumen que depende directamente de la utilizacin de las mquinas
respecto a lo presupuestado. Una variacin por volumen negativa casi nunca es
responsabilidad del operador pues depende de muchas otras decisiones que se to-
maron, muchas veces, con anterioridad y que se refieren casi siempre a decisiones
de tamaos de inversiones que l generalmente no maneja.
Hay que tener mucho cuidado en el anlisis de un cuadro de resultados en un

sistema cerrado, porque un error de apreciacin puede estar favoreciendo a una
lnea en perjuicio de otra, como muy bien puede estar sucediendo en este caso,
de acuerdo a las primeras apreciaciones del seor Carson.
Por qu son inadecuadas las medidas parciales?
Ante la injusticia que, segn l, se avecinaba, Carson solicit una reunin en el

que presentara un anlisis personal del cuadro de resultados y se prepar con la
informacin del cuadro C6-1.
Cmo calificar los estndares de la divisin Hilados?
Carson empez presentando el Cuadro C6-2 en el que se poda apreciar la naturale-

za de los estndares de la Divisin e invit a los presentes a una discusin-anlisis.
Segn Carson, la variacin negativa ms importante -Gastos Fijos de fabricacin

estndar- se debe a la baja utilizacin de la inversin en la nueva lnea de Hilados,
adquisicin en la que l no particip. Carson no entenda la lgica de esa adquisi-
cin y hasta ahora nadie se la poda explicar. Colega que la justificacin fue mo-
dernizacin; se trataba de un equipo con tecnologa de punta, l lo bautiz como
el elefante blanco.
Cuadro C6-1 Resultados por lneas

Hilados Telas Confecciones
Ventas externas 2,120 5,680 12,000
Ventas internas, a otras divisiones 3,600 4,220 0
Total ventas 5,720 9,900 12,000
Costos estndar
Materiales 1,420 4,200 4,800
Mano de obra directa 900 1,100 2,100
Gastos Generales variables, fbrica 500 400 1,050
Gastos Generales fijos, fbrica 1,300 1,800 1,000
Total 4,120 7,500 8,950
Utilidad Bruta estndar 1,600 2,400 3,050
Variaciones del estndar
Materias primas, precios (280) 0 60
Materias primas, utilizacin 50 100 (70)
Mano de Obra, sueldos (100) 0 0
Mano de obra, eficiencia 100 50 30
Gastos Generales, presupuestales (50) 40 30
Gastos Generales, volumen (810) 60 (40)
Total (1090) 250 10
Utilidad Bruta 510 2650 3,060
Gastos Generales de venta y administrativo
Variables (ventas externas) 240 610 800
Fijos directos 210 550 670
Fijos indirectos 130 340 730
(Prdida) Ganancia divisional (70) 1,150 860
Unidades vendidas 4 mills 2.5 mill 300,000
de libras de yards unidades
Cuadro C6-2 Estndar y Variaciones

Estndar Variacin Porcentaje
Materias primas 1,420 330 23.24 %
Mano de obra directa 900 200 22.22 %
Gastos Generales fbrica 500 50 10.00 %
Gastos Fijos fabricacin 1,300 810 62.31 %
Segn l, de los gastos fijos de fabricacin estndar la produccin ha podido ab-

sorber escasamente el 37.69 %, entonces, comenta: O los estndares estn mal
calculados, o a alguien tienen que aplicarle la diferencia, o slo es una forma de

incentivar a la Divisin a buscar ms negocios fuera de la fbrica porque lo permite
la capacidad instalada. Pero no confundamos las cosas. En los dos ltimos aos, en
que estoy al frente de la Divisin las ventas al exterior han crecido en 25% mientras
las de las dems divisiones han permanecido estticas. Claro que la agresin de los
precios dumping chinos hace ms difcil el negocio pero tampoco eso se le puede
achacar al manejo de la Divisin Hilados.
Esa forma de calificacin: Puede obligarnos a llenarnos de inventarios para dismi-

nuir la bendita variacin debido a la aplicacin de costos fijos estndar pero, no
sera el remedio peor que la enfermedad?, agreg.
El asunto, como lo ve Carson, es aprovechar un problema, el exceso de capacidad, y uti-

lizar la creatividad para buscar nuevos mercados. Pero la solucin no est en los costos
sino fuera de la empresa que es donde se encuentran las oportunidades, agreg. La
tcnica de los costos estndar nos constrie al frente interno, y ese tipo de calificacin
va a inhibir la formacin de una mentalidad positiva, porque nos va a obligar a estar
siempre a la defensiva, pensando cmo engaar en el frente interno para quedar
bien y esto puede ser muy peligroso para el futuro de Creighton Mills.
Carson estaba pensando seriamente en limpiar su nombre y renunciar a la empre-

sa. Esa poda ser una de las consecuencias de aplicar un sistema falto de inteligen-
cia, como lo calific Juan Muoz, el segundo de Carson en la Lnea.
Muoz deca que: Una aplicacin ciega de mediciones contra estndares poda
crear actividades disfuncionales que podran engaar en la coyuntura, pero que
terminaran debilitando la posicin de la empresa en la multiplicidad tetradimen-
sional, atentando contra su posicin estratgica, hipotecando su futuro.
Y aada: Podramos comprar materiales ms baratos, aflojar nuestros estndares

de calidad y estoquearnos irracionalmente (repitiendo lo que dijo Carson) pero, es
vlido hacerlo slo para lograr un buen informe de resultados?
Adems, agreg: El sistema de costeo estndar debe revisarse ya, estoy seguro que
no se comprob si serva para adaptarlo a la nueva maquinaria adquirida, mucho
ms productiva que la anterior, y con esas deficiencias se estn jugando la carrera
de un lder de la capacidad del seor Carson. Nos hemos fijado que en un medio
cambiante un sistema de costeo estndar no camina?
Al segundo da de reuniones Carson sigui analizando el cuadro de las variaciones

demostrando que en las cuentas que s tena responsabilidad los resultados haban
sido positivos (?).
Cuadro C6-3 Variaciones

Variaciones del estndar
Materias primas, precios (280)
Materias primas, utilizacin 50
Mano de obra, sueldos (100)
Mano de obra, eficiencia 100
Gastos Generales, presupuestales (50)
Gastos Generales, volumen (810)
Carson dijo que s era responsable por la utilizacin de materias primas y por la
eficiencia de la mano de obra y que si no se hubieran dado esos resultados las prdi-
das de la Divisin se habran elevado a ($220), ms del triple del resultado negativo
actual de ($70).
Mientras tanto, Muoz estaba preparando el cuadro de ingresos que haba sido
hecho bajo premisas diferentes, su filosofa se basaba en lo siguiente:
Si se tiene un caso de ventas intracompaa se deber usar precios de mercado si

fuera posible. En este caso, s era posible pues Creighton colocaba los hilados en el
mercado externo y poda usar esa cifra para calcular sus ingresos, y se preguntaba:
Si no tuviramos divisin Hilados a qu precios se tendra que adquirir los hilos
en el mercado y se contestaba, Al mismo precio de venta que Creighton coloca
los hilos en el mercado externo, salvo mejor parecer.
Pareca que esta nueva teora, si se aplicara, poda cambiar drsticamente la posi-
cin de resultados de las tres lneas; aparentemente las utilidades de Telas se ba-
saba en el precio estndar de transferencia que le era cargado por la contabilidad,
muy inferior al del precio actual de mercado.
Pero antes se dio el trabajo de analizar la posicin de las variaciones en las otras
lneas.
C6.3 LOS FUNDAMENTOS DEL SEOR MUOZ:

La presentacin de Muoz estaba haciendo las veces de un terremoto sobre el sis-
tema de costos estndar aplicado histricamente en Creighton y cambiara drs-
ticamente las relaciones de resultados entre las tres lneas.
La teora de los precios externos pona una importante pregunta en el tapete:
Los resultados dependen del mtodo de clculo o son una caracterstica in-
trnseca del fenmeno?
Si se presentan dos mtodos de medicin para el mismo fenmeno que dan resul-
tados tan dismiles, cul escoger?
Y si adems esas mtricas se usan para medir la actuacin y decidir el porvenir de

una persona, cul escoger?
Es una respuesta difcil -para eso se paga a los gerentes- porque adems se estar
poniendo a prueba la moral de la organizacin, pues lo que es justo se siente, si se
le califica mal a alguien que est trabajando bien la moral de toda la organizacin
se resiente.
O sea que una medicin -que tendr como consecuencia un incentivo de la for-
ma que sea- tiene connotaciones estratgicas que generalmente no se toman en
cuenta.
Cuadro C6-4 Los clculos de Muoz

Costo estndar unitar : 4120,000/4000,000 = $ 1.0300/libra
Precio de transferencia : $ 1.03/libra * 1.25 = $ 1.2875/libra
Ventas internas en $ : $ 3600,000
Ventas internas en libs : $3600,000/1.2875$/libra = 2800,000 lb.
Ventas externas en lbs : 4000,000 2800,000 = 1200,000 lb.
Precio de venta extern. : $2120,000/1200,000lbs = $1.7667 /libra
Entonces, concluy Muoz, los ingresos por ventas internas para la lnea Hilados
seran:
Cuadro C6-5 Conclusiones de Muoz

2800,000 de libras * $1.7667/libra = $ 4946,760
Ingreso real ventas internas = $ 3600,000
Diferencia = $ 1346,760
Resultados de la Divisin $ 1346,760 + (70,000) = $ 1276,760
Que se tendrn que restar de los resultados de Telas que veran muy mermadas sus
utilidades.
El resultado puso de cabeza los evangelios, que hasta la fecha regan en Creighton
Mills, pero:
Era justo tratar el mercado interno en las mismas condiciones de precios

que el externo?
Se trataba slo de un criterio, pero, serva para medir la actuacin de una Divisin
interna? En este caso el gerente de Telas pasaba de hroe a villano y con el de Hila-
dos sucedera lo contrario, en qu estamos?
Luego de la presentacin de Muoz, el contralor puso una objecin al clculo; dijo que
se haba cometido un error que si bien no pona en duda la bondad de los resultados
finales de Hilados era un tanto injusto para Telas.
Dnde estuvo el error de los clculos de Muoz?
El contralor sigui con su alegato, porque tambin estaba en tela de juicio su sistema
de control de actuacin de ejecutivos y, de repente, su puesto en peligro. Dijo que no
poda tratarse exactamente con los mismos precios las ventas externas y las internas
porque para estas, las internas, no se dara el costo variable que se aplicaba como
premio a los vendedores en el mercado externo, que en el ejercicio totaliz $ 240,000
y que deban de deducirse.
En qu cuentas?
Costo variable de ventas externas $ 240,000

Libras vendidas al exterior Lbs 1200,000
Costo variable por libra $ 0.2000/lb
Entonces:
Posible precio de venta interna = $ 1.7667 - $ 0.2000 = $ 1.5667/lb

Utilidad incremental / lb = $ 1.5667 - $ 1.2875 = $ 0.2792 / lb
Utilidad incremental por las 2800,000 libras transferidas internamente:
2800,000 libras * $ 0.3792 = $ 780,000

Que se debern agregar a los ingresos de Hilados y restar de los de Telas:
Incremento a resultados = 2800,000 lbs * $0.2792/lb = $ 780,000
Resultado para Hilados = $780,000 $70,000 = $ 710,000
La prdida se transform en una utilidad importante que tendra que restarse de

los resultados de la lnea de hilados y con esto quedan sin contestar las preguntas
sobre la legitimidad de los mtodos de medicin y la naturaleza de los resultados
que no deberan ser consecuencia de un mtodo de medicin u otro.
C6.4 LOS RESULTADOS PARA LAS OTRAS LNEAS
Telas
En la relacin de telas con confecciones sucede el caso contrario, los precios de
transferencia internos son mayores que los de venta en el mercado externo, como
se indica en el cuadro:
Cuadro C6-6 Ajustes

Precio de transferencia externo, neto $ 3.69/yarda
Precio de transferencia interno $ 3.75/yarda
Diferencia contra Confecciones $ 0.06/yarda
Restar a resultados de Telas, por cobro excesivo $ 67,500
que se debern agregar a los ingresos de Confecciones
Entonces:
Restar a los ingresos lnea de telas: ($ 67,500)
Diferencia con hilados: ($780,000)
Restar a ingresos lnea de telas: ($847,500)
Resultado ajustado en Telas: $1150,000 - $847,500 = $ 302,500
Confecciones
Agregar a ingresos lnea de Confecciones: $ 67,500
Resultados oficiales Anexo 1 $ 860,000
Resultados ajustados Confecciones $ 927,500
Resultados de las tres lneas despus de los ajustes:
Cuadro C6-7 Resultados despus de ajustes

Hilados Telas Confecciones
Cifra oficial, Cuadro n 1 (70,000) 1150,000 860,000
Con nueva teora, agregar, (restar) 780,000 (847,500) 67,500
Resultado final 710,000 302,500 927,500
Cmo salieron esos resultados?

Podra repetirlos?
C6.5 Y AHORA QU HACER?
Sacamos a Carson?
Sacamos al Contralor?
Sacamos al CEO?
Aceptamos la eventual renuncia de Carson?
Cul es la verdadera cifra?
Por qu defendera la primera forma de clculo? Por qu la segunda?
Puede darse otra forma de clculo?
Cul es la principal leccin del caso Creighton Mills?
Qu es RESULTADO? Quin es el rbitro con autoridad para definirlo y calificarlo?
Cmo calificar una gestin?
Existe una forma definida de hacerlo?
Qu pasa si se califica equivocadamente?
Se ha topado con un caso parecido en su vida?
Caso 7
Empresa industrial S A, EISA
C7.1 CUL FUE EL MEJOR TRIMESTRE?
El CEO de la Empresa Industrial SA, EISA, se encontraba, como desde hace mucho,
en medio de una relacin tempestuosa con el contralor F Bergson. El seor Duncan
trataba de explicar la conveniencia de combinar con la presentacin de resultados
promedio la de resultados marginales que segn l: Explicaban con mayor claridad
las ltimas performances y que los promedios engaaban, lo cual, nos poda estar
llevando al precipicio sin darnos cuenta. Duncan deca que: Un promedio maquilla
los resultados: los esconde
J. Duncan mostraba un cuadro tomado del libro Essentials of Financial Manage-
ment de su amigo y profesor George Philippatos que, en el cuadro 3-8, pgina 54
(Holden-Day, Inc, San Francisco), mostraba unas cifras que desde hace un tiempo
no lo dejaban dormir:
Cuadro C7-1 Ingresos y costos en proyecto de inversiones

Ao Ingreso incremental Costo incremental Utilidad incremental
1 40,000 12,000 28,000
2 38,000 13,000 25,000
3 36,000 14,000 22,000
4 34,000 15,000 19,000
5 32,000 16,000 16,000
6 30,000 17,000 13,000
7 28,000 18,000 10,000
8 26,000 19,000 7,000
9 24,000 20,000 4,000
10 22,000 21,000 1,000
Posiblemente, si la informacin del cuadro hubiera sido presentada en prome-

dios, deca, la columna de utilidades hubiera presentado otras cifras y no nos
hubiramos dado cuenta que a ese ritmo el ao 11 hubiera sido uno de prdida,
afirmaba Duncan.
Con esa misma tendencia la utilidad incremental del ao 11 hubiera sido ($3,000),
negativa.
La informacin tambin confirma una especie de infortunio ligado a la dimensin

temporal: Que todo se deteriora si no se hacen cambios. Algunos lo explican con
la ley de rendimientos decrecientes cuando lo hacen desde la perspectiva de la
dimensin operacional y otros (Andrew Gore, Slo los paranoides sobreviven) con la
teora del punto de inflexin estratgica desde una perspectiva ms amplia -ms
alrededor del concepto tetradimensional que toma en cuenta adems la dimensin
externa y el tiempo- y que se comprueba midiendo el cambio en la rentabilidad
marginal. Pero pareciera que la situacin de EISA no se condeca con esos modelos.
EISA tena una responsabilidad con sus clientes que lo obligaba a ser cada vez me-
nos eficiente en sus resultados de produccin. La productividad marginal dismi-
nua cada vez que se acercaba ms al cumplimiento de su compromiso que lo ayu-
daba a mantenerse en el mercado. Una especie de inconsistencia fundamental, esa
clase de situaciones que ponen a prueba la calidad de la gestin.
Duncan estaba continuamente abstrado en esas auto-tormentas-mentales; hace

dos das recibi la informacin de los resultados de los cuatro ltimos trimestres
que haba solicitado porque tena que tomar una decisin sobre promociones, in-
crementos de remuneraciones y otros, relacionados con Personal, y slo contaba
con esa informacin de la contabilidad.
C7.2 EL CASO
Se trata de una empresa que fabrica una familia de productos que se colocan en el
mercado a un mismo precio, $1.10 la unidad. Los productos tienen diferencias
fsicas muy sutiles entre ellos y la demanda los requiere en diferentes mezclas. El 10
% de estos productos responden (+/-) por el 60 % de la demanda. El otro 40 %, se
reparte en similares proporciones en el resto del universo. O sea, el 10 % del resto
se reparte en el 60 % de la demanda residual, y as.
Obviamente, cada cambio de producto exige un cambio sutil en el herramental; a su

vez, en cada setting-up se producen paradas, desperdicios, incremento en el consumo
de materiales indirectos, como lubricantes, etc., lo que eleva el costo incremental.
La empresa produce todo lo que vende; se encuentra en un mercado de vendedo-

res pero a su vez trata de mantener los precios para defenderse de la invasin ex-
tranjera, especialmente de la produccin de India y China que exportan excedentes

que slo buscan recuperar el costo de los materiales; pero, hasta ahora, los produc-
tos importados no han sido muy confiables en calidad y adems exigen mayores
inversiones en inventarios y la devolucin es muy difcil y ms an el intercambio de
informacin tcnica. Las relaciones entre cliente y abastecedor no son slo unas
simples de compra y venta, deben ser las de un matrimonio armnico, dice Duncan
siempre que se refiere al tema. En el Per los productos demandados en pequeos
volmenes se fabrican artesanalmente, pero tambin tienen la dificultad del ele-
vado nmero de devoluciones por calidad, inspeccin que a su vez exige mucho
tiempo administrativo a la empresa cliente.
EISA trabaja permanentemente en la bsqueda de mtodos de fabricacin que

le permitan producir la gama completa dentro de mrgenes de costo razona-
bles, pero pareciera que se est frente a un modelo asinttico que hay que cor-
tar en algn punto. La produccin artesanal tiene que ser reemplazada por una
que utilice mtodos que eliminen el error humano y permitan cumplir con el
compromiso de asumir la responsabilidad por toda la gama de productos. EISA
tendr que resolver, poco a poco, esas inconsistencias fundamentales -mientras
ms se acerca al cliente ms se aleja de los resultados- que son a su vez la base
de su fortaleza, que le asegure su permanencia en el mercado.
El anlisis del caso pretende, en primer lugar, crear la duda sobre el concepto pro-
medial que se utiliza casi por costumbre y que puede llevar a cometer errores de
apreciacin que pueden ser cunticos. Segn el CEO Duncan, los promedios maqui-
llan la realidad y ya es tiempo de recibir informacin que est ms acorde con la
estrategia. El segundo objetivo es probar cmo el anlisis tetradimensional puede
ayudar al mejor entendimiento de un fenmeno.
La duda se cre cuando el contralor de la empresa present los costos promedio

de los cuatro ltimos trimestres -ver Cuadro C7-2- y concluy rpidamente que el
primero haba sido el mejor del ao y que los resultados posteriores estaban en
retroceso.
Cuadro C7-2 Las cifras del Contralor

Trimestre Costo promedio $/unidad
1 0.7500
2 0.7605
3 0.7756
4 0.7970
Por lo que insta a la alta direccin a tomar los correctivos necesarios que permitan
regresar a los resultados del primer trimestre.
El joven ejecutivo, Julio Calle -con tres aos de egresado de la Facultad de Ingeniera
Mecnica de la UNI, jefe de Produccin, intuye que en el razonamiento del contra-
lor hay una falacia pero no la alcanza a definir con exactitud. l ha aprendido de su
abuelo a confiar en sus intuiciones.
Calle haba asistido al seminarioEspacio-tiempo y empresa y alcanzaba a notar

que el razonamiento oficial en relacin con los informes slo alcanzaba al estamen-
to operacional, y crea que se tena que reaccionar ya. Recordaba el tema central
del seminario que la empresa juega en un sistema tetradimensional espacio-tiempo
y buscaba la forma de cmo incluir esa teora en el caso en anlisis. Entenda que
olvidar las otras dimensiones poda causar perjuicios impredecibles.
Calle solicit una reunin de tormenta mental: Que nos permitan encontrar ca-
minos que nos liberen de una vez por todas de los criterios usuales que, entiendo,
ya pasaron a la historia, dijo. El CEO acept la idea y cit a los ejecutivos a una
reunin para el da siguiente, a las 10 de la maana.
Julio Calle haba pasado toda la noche pensando en la reunin y sac algunas con-
clusiones que podrn ser discutidas all.
Cree que el anlisis deber ayudar a entender que un menor costo promedio no
debe significar obligadamente mejores utilidades: la base del razonamiento del
contralor y el fundamento de la doctrina oficial de la empresa.
Por estar a cargo de las operaciones del rea en cuestin, no entiende como, traba-
jando al mximo de eficiencia, se puedan producir esas desmejoras aparentes en
los costos.
Pero, un incremento en los costos promedio significa obligadamente una

desmejora en resultados?
Crea que luego de la discusin la empresa recin contar con mejores conceptos
que los que ha venido utilizando hasta la fecha.
Mientras el CEO se acercaba a las oficinas, a bordo de su Corvette, tambin iba pen-
sando sobre la reunin de las 10. Pareca obvio que la mejor posicin era la del primer
trimestre pero tambin haba que atender las dudas intuitivas del jefe de produccin;
de repente se descubra alguna forma ms til de interpretar los resultados; le pareca
que haba que tener en cuenta eso del espacio-tiempo que haba trado Calle y que le
gustara entender ms.
Inmediatamente iniciada la sesin se arm la discusin, nadie entenda la razn de

las dudas de Calle, no haba motivo para pensar siquiera que el del primer trimestre
no fuera el mejor resultado. Luego de una hora de intercambio de ideas, el CEO se

levant al pizarrn y escribi las siguientes preguntas que resuman la discusin:
- Por qu la posicin 1 no sera la mejor?

- Cmo sera posible utilizar la teora del espacio-tiempo para contestar la pre-
gunta con ms cabalidad?
- Es el costo promedio la informacin ms importante?
- Bajo qu condiciones las cifras de los otros trimestres podran ser la mejor posi-
cin?
- Lograr el costo ms bajo constituye un principal objetivo?
- Al final, qu es lo que se busca, menores costos o mayores utilidades?
- Existe una correlacin directa entre costos promedio y utilidades?
- En qu situaciones ambos -costos promedio y utilidades- configuraran posicio-
nes antagnicas?
Las preguntas comenzaron a contagiar a ms y ms participantes de las intuiciones

del seor Calle. Cada vez ms y ms empezaban a sospechar que en la presentacin
basada en promedios haba una trampa conceptual.
Uno de ellos, como para iniciar otra polmica dijo, tmidamente: Pero en el cuarto
trimestre todava tenemos utilidades, o no? Cmo saber si el trimestre es toda-
va positivo? Cmo se lo preguntamos al clculo promedio?. . . Y qu tiene eso
que ver con lo que estamos discutiendo? . . . intervino el contralor que ya estaba
perdiendo los papeles.
Y otro agreg con un poco ms de conviccin: Pero lo que verdaderamente importa

es saber cul es el ltimo producto fabricado en el que an estamos obteniendo utili-
dades, pero . . . , cmo saberlo? Hay que inventar otro tipo de contabilidad? Porque
intuyo que la actual no sirve. Siempre lo sospech, pero ahora estoy seguro.
Todos miraron al contralor que pareca no entender como se haban atrevido, y

cada vez ms gente, a dudar de sus cifras que hasta ahora haban sido como la Bi-
blia. Tena que reaccionar. No poda seguir aceptando la insurreccin.
Y volvi a repetir lo de siempre, y en un tono por dems enrgico: Dejmonos

de teorizar, los cuadros son claros, el primer trimestre ha sido el mejor y tenemos
que repetirlo, eso no puede estar ms claro, las dudas intuitivas del seor Calle no
tienen sentido, adems l no es contador, es slo un ingeniero de produccin, lo
suyo son los tiempos y movimientos, y termin con la clsica de zapatero a tus
zapatos, con ese tono del que dice: Este lote de la empresa me pertenece y no
tolero intrusos.
Varios levantaron las manos para protestar y el CEO tuvo que intervenir para que la
reunin no se le fuera de las manos. Pero ntimamente estaba contento; al fin, eso
era lo que quera, poner en duda las bases conceptuales que haban regido hasta
el momento.
A pedido del CEO, que era el nico al que el contralor escuchaba, present el si-
guiente cuadro:
Cuadro C7-3 Volmenes y costos promedios
Volumen Costo promedio

Trimestre
Unidades $/unidad
1 1,800 0.7500
2 1,950 0.7605
3 2,100 0.7756
4 2,200 0.7970
Y -el contralor- volvi a insistir en su tesis: que el primer trimestre tena que ser el
modelo a imitar. Que el volumen de 1,800 unidades era el ptimo. Que cualquier
volumen superior a ese significaba mrgenes unitarios de ventas negativos. Que no
vala la pena incrementar la produccin y las ventas ms all de ese nivel porque se
sacrificaban las utilidades. Para el contralor, mayores costos promedio significaban
menores utilidades totales.
Y se volvieron a levantar varias manos. Uno de ellos pregunt: Seor Bergson (el
contralor) Tiene usted la cifra del costo promedio a nivel de las 1,700 unidades?
. . . Le aseguro que a ese nivel el costo promedio unitario ser menor a los $0.750
porque la naturaleza de la mezcla de produccin nos lleva a esos resultados, y se-
guir bajando en cada disminucin de volumen hasta llegar a un primer punto de
inflexin. . . Entonces, por qu no se congela el nivel de produccin en el punto de
inflexin? . . . Cul fue el criterio para llevarlo a las 1,800 unidades? Acaso cay
de suerte? Cul debera ser el criterio para buscar un nivel ptimo? La respuesta
no se va a encontrar en el promedio Entonces, dnde? Pero, ojo, nuestro compro-
miso con el principal cliente juega en un escenario exactamente al revs, se trata
de posiciones antagnicas que no se resuelven con contabilidad, es una cosa de
estrategia. Entonces . . . Cmo hacer? Pero, centrmonos en la pregunta anterior
Cmo encontrar un nivel ptimo de produccin en cuanto a costos?
El jefe de produccin parece que haba encontrado la respuesta que lo desvel casi toda
la noche anterior: la mencin sobre la ltima unidad en la que se dan ganancias le dio
la respuesta que tanto tiempo haba buscado; ya se haba dado cuenta que a partir de
cierto punto (de inflexin) la segunda derivada de una posible curva de utilidades era
negativa. La discusin le haba dado muchas respuestas a preguntas que se haca desde
mucho antes.
Y la discusin segua profundizando en los conceptos que nunca se haban tratado

en la empresa, y en ese ambiente, alguien se atrevi a hacer la pregunta:
Qu es lo significativo los costos o las utilidades?. . . Porque nos hemos olvida-

do de mencionar lo verdaderamente importante, la meta no son los costos sino las
utilidades
Alguien respondi, pero como pensando en voz alta: Es lo mismo, menores costos
significa mayores utilidades.
Pero esas verdades ya no convencan a casi nadie.
Calle present un cuadro que haba preparado con su asistente como para rebatir
la afirmacin anterior; el cuadro mostraba que mayores costos no significaban me-
nores utilidades:
Cuadro C7-4 Costos promedios y margen total

Trimestre Volumen Costo promedio Margen* Margen
unidades $/unidad Unitario Total
1 1,800 0.7500 0.3500 630.00
2 1,950 0.7605 0.3395 662.03
3 2,100 0.7756 0.3244 681.24
4 2,200 0.970 0.3030 666.60
* Al precio de venta se le resta el costo unitario promedio.
La presentacin del cuadro dej todava ms dudas, aunque demostraba que no era
tan cierto eso de que menores costos significaba invariablemente mayores utilida-
des, luego que se puso en tapete el concepto que traa implcita la falacia.
El cuadro indica que las utilidades totales crecan con el volumen hasta que se lle-
gaba a un punto en que las utilidades totales disminuan con respecto al trimestre
anterior a pesar del incremento del volumen de ventas; se trataba claramente de
un punto de inflexin situado en algn lugar entre el tercer y cuarto trimestre. La
idea era buscar un mtodo que indicara con la mayor exactitud posible ese punto,
esa ltima unidad luego de la cual la primera derivada de la curva de utilidad total
(ingresos-costos) cambiara de signo.
El contralor estaba aterrado: primero, no entenda lo que se estaba discutiendo, y

segundo, que ya nadie lo tomaba en cuenta para la discusin. Estaba perdiendo su
anterior posicin de Zar de las cifras.
Y, Esa ser una mala o buena noticia?
El CEO solicit un grfico que indicara la curva de costos promedios versus

margen total (que no se coloca en esta versin porque es una de las tareas
para los lectores).
El jefe de produccin, se comprometi a presentar un cuadro en el que tratara de

resolver la incgnita. Se dijo que tena trabajo para toda la noche. Se retir a su
oficina con cuatro entusiastas de diferentes reas de la empresa. Hasta el jefe de
mantenimiento se acopl al grupo; un joven ingeniero, muy brillante, que nunca
antes haba tomado inters en esa clase de temas.
El CEO se dijo que la cosecha haba salido mejor de lo que pensaba; l crea que
todas las cabezas deberan participar en la discusin de temas que englobaban a
la totalidad de la empresa. Deca que una empresa no se debera entender como
un conjunto de reinados particulares desconectados entre s. Segn l, era la nica
manera de formar gerentes.
Al da siguiente un Calle, algo ojeroso, llev a la reunin un cuadro que llam In-
gresos y Costos Marginales que acapar la atencin de los presentes, porque era
la primera vez que se mencionaba ese trmino en EISA. Pareca que el concepto
marginal haba salido de la reunin en su oficina y que sintetizaba todo lo que se
haba dicho el da anterior. Pareca que ya se tena una explicacin a eso de buscar
la ubicacin de la ltima unidad en que se obtienen utilidades.
Cuadro C7-5 Costos e ingresos marginales

PV = $1.10
Trimest Volumen Costo prom. Costo Costo marginal Margen
unidades $/unidad total $/unidad total
1 1,800 0.7500 1,350.00 0.750 630.00
2 1,950 0.7605 1,482.98 0.8865 662.03
3 2,100 0.7756 1,628.76 0.9719 681.24
4 2,200 0.7970 1,753.40 1.2464 666.60
Revisando el cuadro, . . .
En cul de los cuatro trimestres se encuentra la ltima unidad en la que se obtie-

nen utilidades?
En qu unidad el costo marginal alcanza los $1.10?
Cmo definira usted costo marginal, en idioma matemtico, para los usos prcti-
cos de este caso?
El cuadro muestra que hasta el tercer trimestre el incremento de la produccin con-

lleva un incremento en el margen total y, que en el cuarto se produce la inflexin
en la curva de los mrgenes promedio (costos marginales - ingresos marginales).
Pero hay que entender que todava el cuadro C7-5 es un cuadro de promedios -mar-
ginales- por tramos. El costo $0.7500 es el promedio del tramo 1, o sea que la lti-
ma unidad de este tramo incurre necesariamente en un costo superior a $0.7500.
Asimismo la primera unidad del tramo 3 -con un promedio de $0.9719- habr incu-
rrido en un costo menor que ese promedio y la ltima en uno mayor. En alguna de
las unidades del tercer tramo se encontrar la unidad que incurre en un costo igual
a $1.10? De la misma manera, el costo promedio del tramo 4 es $1.2464, superior
al precio de venta; pero el costo incurrido por la primera unidad es evidentemente
inferior a esa cifra promedio. Pero, inferior a $1.10?
Este comentario puede indicar, a priori, que el punto de inflexin se encuentra en

algn punto del final del tercer trimestre y que el cuarto trimestre empezara con
un costo superior a $1.10.
El comentario de Calle haba sido aceptado hasta por el contralor. La discusin haba
logrado descubrir algo de lo que, al inicio, no se tena la mnima idea.
El CEO hizo un resumen de la reunin que volvi a escribir en la pizarra:
- La unidad en la que el costo marginal iguala al precio se encuentra en algn lugar

del tramo 3.
- El volumen ptimo de produccin es inferior a las 2,100 unidades.
Y pregunt si estn de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
- Que el clculo de promedios es peligroso.

- Que induce a conclusiones erradas.
- Que hay que acostumbrarse al anlisis marginal.
Y,
Sera que todas las decisiones en la organizacin se reducen a un clculo
algebraico?
No se deca que la economa no es un objetivo sino un resultado?

Entonces:
Qu debe haber detrs de los resultados matemticos?, Qu es lo que ver-

daderamente los sostiene?
Se toma una decisin slo porque es econmica?
Es un contrasentido decir que la principal razn para tomar una decisin es

la econmica?
Y si no fuera slo por ser econmica, por qu se debera de tomar? Qu

sobre la estrategia? Cul es la diferencia?
Se dio una discusin estratgica en los tres das de sesiones o sta se redujo
slo a tratar de encontrar las caractersticas de una curva con doble inflexin?
Tarea para los lectores:
Determinar el punto en el que el costo marginal iguala al ingreso marginal.
C7.3 MAS ALL DEL COSTO, EN LA MULTIPLICIDAD

TETRADIMENSIONAL ESPACIO-TIEMPO.
Recordemos que EISA tiene un compromiso con sus clientes de producir la gama
completa de la familia de productos X-34Z, para liberarlos de las responsabilidades
relacionadas con la recepcin e inspeccin de esos materiales que les representan
costos extraordinarios y preocupaciones que quisieran delegar al principal provee-
dor. Y este compromiso es una de las razones por las que EISA conserva su posicin
de principal proveedor. Ese es un activo importante para ella.
Recordemos que los productos que no fabrica EISA tienen que ser fabricados hasta
artesanalmente debido a su pequeo volumen. EISA no los fabrica porque los diver-
sos informes de costos indican que la empresa pierde dinero al fabricarlos.
Aparentemente la empresa est frente a una inconsistencia: o pierde dinero o pier-

de el cliente, de todas maneras pierde.
Qu escoger?
Est bien la pregunta?
Se est frente a una oportunidad?
Cul debera ser el planteamiento estratgico que permitir a EISA conservar el

cliente y las utilidades?
Escribir un memorando de una pgina dirigido al CEO con el planteamiento de la

estrategia respectiva, o sea, el posicionamiento de EISA en el esquema tetradimen-
sional espacio-tiempo.
C7.4 ALGUNAS PREGUNTAS PARA CAVILAR
1. En qu casos la utilidad es una funcin lineal de costos?

2. Cmo definira el concepto complejo de costos?
3. Cmo definira el concepto cultura del promedio?
4. Presente cuatro debilidades del concepto costo promedio.
5. Cree que la cultura marginal es imbatible en el presente Caso?
6. Cree que la poltica de disminucin de costos puede ser considerada como
una estrategia empresarial?
7. Es posible aplicar en su empresa el concepto marginal?
8. Qu significa llevar la discusin al horizonte tetradimensional espacio-tiempo?
9. Cmo hacer coincidir los clculos financieros con la estrategia?
Caso 8
Cia. minera La Arutnev:
recuperacin de plata de relaves
C8.1 PRESENTACIN
La Arutnev es un caso que muestra una de las principales crticas que se hacen en
la Introduccin de la Primera Edicin: la forma aritmtica, casi mecnica como se
usan las herramientas relacionadas con los costos en la universidad y la empresa.
En el presente caso, tomado de la vida real, los proyectistas cometen algunos erro-
res en el clculo mismo, porque utilizan conceptos sin entender, aparentemente, lo
bsico en que se sustentan las frmulas algebraicas que aplican . . .
. . . Y fuera del clculo mismo, en el desarrollo del caso se ha forzado el comentario

sobre otro error, adems muy comn, asumir que: la economa es un objetivo no
una forma de medir un resultado o, en el ltimo de los casos, una restriccin.
En el caso se dice que el proyecto se aprueba porque genera una TIR de . . .
Es importante recordar que realizar un proyecto es una decisin estratgica, que

se tiene que jugar dentro de la restriccin de crear valor mediante la aplicacin de
la lgica, de la tcnica, de la inteligencia, en fin, del conocimiento. Un proyecto no
se realiza porque la Tasa Interna de Retorno tenga un determinado valor superior
a una cifra mnima. Quizs podra afirmarse que no se realizar porque el Valor Ac-
tual Neto (VAN) resulte negativo, pero, slo un valor positivo no es suficiente para
determinar una decisin.
Si la decisin es estratgica la empresa tiene la obligacin de hacerla econ-

mica, para eso se les contrata a los ejecutivos.
Se pretende aprovechar la discusin del caso para invitar al lector a que haga un
recuento de los conceptos desarrollados en la Primera Parte del libro y tratar de
entender las causas por las cuales se producen confusiones que pueden ser peligro-
sas. En el presente caso, los lectores tratarn de descubrir los errores cometidos en
su desarrollo y sugerir los correctivos.
La primera pregunta, antes de presentar el caso, podra ser:
Cul debera ser la relacin entre la idea de recuperar la plata de los relaves
y los compromisos de la empresa con el medio externo y en el tiempo?
O sea, definir el carcter estratgico del proyecto. Cmo el proyecto se con-

vierte en un apoyo del compromiso estratgico de La Arutnev.
C8.2 EL CASO
La Compaa Minera La Arutnev produce concentrados de Plomo y Zinc argent-

feros, provenientes de la explotacin de un yacimiento situado en la sierra sur del
Per, a una altitud de 4,800 msnm.
La instalaciones industriales de La Arutnev consisten en una planta de flotacin de

dos circuitos -plomo y zinc- en el que trata 2,250 toneladas diarias de mineral con
una ley promedio de 17.5 onzas de plata por tonelada corta, de la que se recupera
el 74% en los concentrados de plomo y zinc, como se indica en el anexo 1. El relave
contiene alrededor de 5 onzas de plata por tonelada.
Adems, en la cancha de relaves existen acumuladas alrededor de 8 millones de

toneladas con aproximadamente la misma ley de plata, 5 onzas por tonelada.
La Arutnev ha decidido investigar la posibilidad de mejorar la recuperacin de la

plata en el circuito (74.42%, ver anexo 1, cuadro 1) para lo cual contrat con los la-
boratorios ASEGEL LAB una investigacin que realiz durante 24 meses pruebas de
laboratorio para la recuperacin de la plata contenida en las piritas. La investigacin
demostr una recuperacin de 27% de la plata total contenida en los relaves (anexo
1, cuadro 1).
El proceso definido, en base a los trabajos de laboratorio, consiste en la obtencin

por flotacin de un concentrado de piritas argentferas con una ley aproximada de
27 oz/tms (ver anexo 1, cuadro 2). Este concentrado es posteriormente enviado
a un proceso de cianuracin de donde se extrae en solucin un estimado de 50%
de la plata contenida. Luego la pulpa es enviada a las celdas de electro-deposicin
directa, de donde se obtiene un precipitado de plata que es finalmente fundido
para obtener barras dor con una ley de plata aproximada de 90%. El residuo de la
cianuracin es conducido a la etapa de destruccin de cianuro, para luego ser mez-
clado con el relave final de planta que se deposita en la cancha actual de relaves. La
capacidad del circuito de cianuracin es de 200 tmsd; el arreglo mecnico diseado
permite aumentar la capacidad del circuito en un 25% con un mnimo de inversin
adicional.
El anexo 1 resume los balances metalrgicos considerados en la investigacin. En el

cuadro 1 se muestra el balance metalrgico del circuito actual (ao 2003 y primer
trimestre del 2004). Se puede observar que la ley de plata en el relave es de 4.60
oz/tc que equivale a 5.17 oz/tm (obtenido en los ltimos 15 meses de investigacin)
El cuadro 2 muestra el balance metalrgico del circuito de flotacin de la pirita ar-

gentfera. Como se puede observar, se ha considerado una recuperacin de plata
del 55% del contenido de plata del relave final. El cuadro 3 muestra que la extrac-
cin de plata en la operacin de cianuracin es de 49.5% respecto del contenido
de plata en el concentrado de pirita, lo que representa alrededor de 27% de la
plata contenida en el relave del circuito de flotacin. El cuadro 4 muestra el balan-
ce metalrgico final, incluidos los resultados de la recuperacin por cianuracin
del concentrado de las piritas. La recuperacin de plata va de 74.41% a 81.37%.
En resumen, se espera producir un total aproximado de 2,700 onzas de plata por da

en barras dor. Los proyectistas consideran que una vez dominada la operacin se
podr lograr recuperaciones de plata del relave inicial del orden del 35%, aproxima-
damente un 30% ms de produccin de plata.
Las pruebas indicaron que el costo en efectivo (cash cost) de tratamiento es de

$2.00/onza producida.
Los proyectistas han determinado una inversin de $7.8 millones. Esta cifra es con-
siderada como preliminar y ser reajustada una vez que se concluya con la ingenie-
ra de detalle que viene siendo realizada por la firma PROYECTOS MINEROS SA. Los
proyectistas consideran que la cifra total podra variar en un +/- 15%.
Los proyectistas, con la informacin obtenida consideran que el proyecto asegura

una Tasa Interna de Retorno de 15.9% para un horizonte de cinco aos. A conti-
nuacin se indican los principales parmetros del proyecto.
C8.3 PARMETROS PRINCIPALES DEFINIDOS POR LOS

PROYECTISTAS
Cuadro C8-3 Parmetros
a Produccin mensual de plata (onzas) 80,992
b Desembolsos por la inversin ($) 7800,000
c Tasa de descuento, costo de oportunidad (%) 10
d Cotizacin de la plata ($/onza) 6.00
Bajo estas condiciones, el clculo arroja los siguientes resultados (segn los proyec-
tistas):
Cuadro C8-4 Resultados

a Flujo de caja neto para el horizonte de 5 aos $ 4339,576
b VPN de los flujos descontados al 10% ($) $ 1159,309
c Tasa Interna de Retorno (%) 15.9
d Periodo de retorno (aos) 5.5
Nota: En el anexo 3 se incluye un listado de equipos.
C8.4 LA DISCUSIN
El gerente de Planeamiento de La Arutnev, seor James Blond, envi el documento

completo -del proyecto- al CEO de la empresa don Jos Trebla quien lo circul entre
los ejecutivos principales a los que cit a una reunin de discusin corporativa
dentro de tres das.
Sugera que la discusin debera de centrarse en dos tpicos:
A. Si el proyecto podra ser considerado como estratgico.
B. La justificacin de una gerencia de Planeamiento.
El documento del CEO inclua en su parte final un anexo de inquietudes, preguntas

que segn l ayudarn a centrar la discusin:
1. Si el Proyecto debera considerarse como una operacin normal o una de investi-

gacin.
2. Si el concepto cash cost es aplicable al Proyecto y si es confiable la cifra de los
proyectistas de $2.00/onza.
3. Si los conceptos de evaluacin utilizados por los proyectistas no contienen impor-
tantes errores de base.
4. Si el monto de la inversin corresponde a un proyecto de tipo marginal como el
del caso.
Paralelamente, el CEO haba elaborado un modelo de Flujo de Caja con dos varia-
bles:
V = volumen de plata producida anual en onzas.

p = precio de la plata.
FC = 1,288*V*(0.43864415*p 1) +555,360 (C8.4-1)
Y adicionalmente les solicitaba completar el modelo, incorporando a su vez la varia-

ble recuperacin de plata, (r).
La reunin se realiz en los ambientes especiales de un conocido hotel limeo pues

no se queran interrupciones de ningn tipo. Las secretarias tenan la orden de in-
terrumpir slo por una llamada del Presidente de la Repblica (que nunca llama).
El COO de la empresa, ingeniero Julio Tapia abri los fuegos para agradecer al CEO el
mantenimiento de la poltica de discutir las principales decisiones de la empresa en
forma corporativa. Y aprovechaba para observar la decisin de asignar el Proyecto
a la nueva gerencia de Planeamiento lo que poda segn l- llevar a la empresa
a una fragmentacin inconveniente. En La Arutnev siempre se haba tratado a la
empresa como una unidad corporativa.
El ingeniero Tapia agreg que planeamiento es un principio de gerencia y no necesa-

riamente una funcin empresarial. Que una oficina de Planeamiento no se justifica.
El CEO, seor Jos Trebla lo interrumpi para aclarar que justamente uno de los
puntos de la Agenda era de discutir la legitimidad de la gerencia de Planeamiento
como parte de la estructura de la organizacin.
Tapia continu con su exposicin diciendo que: los proyectos no se realizan por
que sean o no rentables sino porque corresponden a la estrategia empresarial, que
debe ser el aglutinador de todo el esfuerzo interno. Y que ni siquiera una mencin
a la estrategia haba sido considerada en el informe que les haba sido remitido.
Para la cultura de amplia discusin de La Arutnev, el punto sugerido por el seor Tapia
encajaba dentro de lo que se tena establecido: empezar con una agenda tentativa
que cambiaba conforme se iban derivando puntos de verdadero inters corporativo.
En la Arutnev nadie tena miedo a las discusiones por ms speras que se dieran. Sa-
ban bien que discusiones sin parmetros reforzaban la unidad empresarial.
El punto presentado por Tapia era importante, la legitimidad de una oficina especial
de Planeamiento, ms que el proyecto en cuestin. El seor Trebla lo entendi as,
y pidi centrarse en la discusin de la factibilidad del Proyecto y que el tema sobre
la legitimidad de Planeamiento se vera en una reunin especial que llam debate
sobre organizacin, a pesar de ser uno de los puntos de la agenda.
Don Jos Trebla era un gerente profesional que haba pasado largamente la
edad de jubilacin y se encontraba trabajando en la sucesin. Justamente la
poltica establecida de discusin corporativa y asignacin de responsabilida-
des, independientemente del organigrama, le haba dado buenos frutos; le
haba servido para descubrir a los jvenes talentosos, muchos de los cuales
actualmente conformaban el grupo de la alta direccin. El ejecutivo que ha

ba sido nombrado como gerente de Planeamiento era un joven que Trebla
quera probar en el campo donde mueren las palabras, su frase favorita.
El proyecto era uno de dificultad relativamente sencilla y su fracaso no iba

a perjudicar mucho a la empresa pero s servira para probar a un joven que
pareca bueno, pero nadie lo es si no pasa la prueba de las realizaciones.
Don Jos quera probar si el joven Blond tena pasta.
Don Jos quera retirarse de la compaa dejando un grupo de ejecutivos

probado en todas las batallas. l deca que esa era hoy su principal respon-
sabilidad.
La reunin se centr, pues, en el Proyecto que se coloc bajo el fuego graneado del
COO y su gente; al mejor estilo de La Arutnev.
Primero, Tapia adujo que un proyecto como el planteado, de tipo marginal, no de-
bera justificar una inversin equivalente a $40,000 por tonelada de pirita concen-
trada (Inversin $ 8 millones, 200 ton diarias de tratamiento). Segn l, el monto
de la inversin era excesivo.
Blond replic que el clculo de Tapia haba tomado una referencia equivocada. La
planta proyectada no era para 200 toneladas sino para 2,100, el volumen de relaves
tratados en esa facilidad adicional. Las 200 toneladas correspondan solamente a la
parte de cianuracin. As, la cifra de inversin sera slo de $4,000 /ton.
De todas maneras, Tapia pensaba que era una inversin excesiva. Pero el punto de
Blond era correcto. Tapia agradeci la aclaracin.
Luego, la discusin se centr en la tasa de descuento, k0, que haba considerado el

proyectista para calcular el VAN de la inversin, 10%.
Don Jos Trebla intervino para argir que la tasa de descuento es una decisin
corporativa y que se debera aprovechar la reunin para discutir su valor. Explic
que para ello un concepto pivote debera ser la conformacin de la estructura de
la inversin fija de la empresa. Para La Arutnev con una estructura de cero deudas
debera corresponder una tasa de descuento mucho ms alta que la considerada
por los proyectistas, por lo menos de 15%. Los accionistas no se contentaran con
una tasa inferior a esa. Cualquier proyecto con una tasa menor estara por debajo
de las expectativas de stos. l saba por qu lo deca.
El COO Tapia plante que en principio esa debera ser la tasa de descuento oficial
para los proyectos que, en adelante, llevara a cabo la empresa incluyendo el que
estaba en discusin. Blond manifest que con esa tasa de descuento sera muy difcil
encontrar proyectos factibles. Tapia replic diciendo que en esa consideracin haban
un error conceptual bsico: que la realizacin de un proyecto no depende de una
tasa de descuento porque ese criterio se prestaba a forzar resultados como en el
presente caso, recalc. Y agreg: Si un proyecto concuerda con nuestra definicin
de estratega, ser nuestro compromiso y nuestra responsabilidad hacerlo rentable.
Que la rentabilidad era una decisin racional y lograrla una prueba de capacidad.
Tapia tena ms recorrido que Blond y lo que deca lo haba demostrado en su trabajo.
Tapia sigui argumentando sobre su idea que la factibilidad del proyecto haba sido
cocinada: adems de la tasa de descuento tan baja se haba considerado un precio
de la plata demasiado alto. Un precio promedio de $6.00 por onza es demasiado
optimista. El promedio de los ltimos cuatro aos es del orden de los $4.50 y termi-
n su alegato con . . . no era serio considerar una cifra mayor que esa.
Blond retruc diciendo que Tapia estaba usando un criterio algo pueblerino y
agreg, se trataba de tipos distintos de dlar: antes y despus de la aparicin del
euro; segn Blond para comparar precios se debera llevar el dlar viejo a trminos
de dlar nuevo.
Blond tena razn, la moneda norteamericana se haba depreciado algo ms de 40%

desde esa fecha, por lo que los precios de los metales, en la actualidad, haba que
tomarlos con pinzas si se les meda en dlares, la mejora de precios no es tanta
como algunos piensan, reiteraba Blond.
El CEO interrumpi diciendo que mientras tanto se podra considerar los precios en
euros para tener una idea ms completa a la hora de hacer comparaciones. En esas
condiciones el precio de la plata del proyecto -$6.00- sera equivalente a 4.60, o
sea que coincidira con la que propone el seor Tapia. Todos estuvieron de acuer-
do en que $6.00 no era una cifra excesiva, pero que podra considerarse una cifra
mxima en un posible anlisis de sensibilidad respecto al precio. Tapia agradeci;
ya tena ms claro un concepto que ltimamente lo haba tenido algo preocupado.
Todos estuvieron de acuerdo, tambin, en que los precios merecan un anlisis di-
ferente al acostumbrado cuando el dlar era la nica unidad de medida en el co-
mercio mundial.
El contralor de la empresa pidi la palabra para criticar la aplicacin de la frmula

que calcula el VAN (Valor Actual Neto) de la inversin. Es un error de cachimbos -
arguy - la frmula utilizada se aplica a periodos de tiempo iguales: esa n del algorit-
mo indica periodos iguales y el proyectista ha confundido calendario con tiempo,
y agreg, ese error es peligroso por que es de concepto. Se refera a la tabla Cro-
nograma de pagosdel anexo 2 que considera un primer tramo anual de 7 meses.
El seor Blond, aleg que si se haca la correccin que peda Tapia mejorara am-
bos, el TIR y el VAN, pero entendi el mensaje, y dijo que con equivocaciones de
ese tipo el resto de lo que se diga carece de credibilidad. Pidi disculpas y ofreci
corregir la equivocacin.
El contralor prosigui cuestionando las cifras del anexo 2. Se quej de la cantidad

que apareca en la fila Flujo de caja acumulado ($4,340 miles); dijo que se haban
sumado cantidades no sumables porque pertenecen a tiempos diferentes; que era
como sumar papas con camotes -conocida expresin criolla- y concluy diciendo
que el trabajo se haba realizado con evidentes fallas de fondo y que, en su opinin,
no se debera aprobar la solicitud de inversin. La presentacin no es confiable,
termin diciendo.
El ltimo cuestionamiento fue para el concepto cash cost; el contralor dijo que se
trataba de una costumbre copiada de los gringos de la que casi nadie conoce su sig-
nificado. Para probar lo que deca, pidi a cada uno de los presentes que definiera
el trmino y ninguna opinin coincidi. Dijo que el concepto estaba mal aplicado.
No dijo por qu. Y agreg que el concepto cash cost no significa nada.
El CEO intent hacer un resumen de lo discutido y concluy que un proyecto era un

asunto corporativo y que la responsabilidad se le debera dar al ms competente
en el tema central. Estuvo de acuerdo en que Planeamiento es slo un principio
de gerencia pero no necesariamente una funcin especfica que deba centralizarse
en alguna oficina o en alguien en particular; y agreg que, los proyectos no deban
tener dueos per se.
La segunda conclusin fue que haba parmetros, como la tasa de descuento, que
deberan surgir como decisiones corporativas no individualmente de los proyec-
tistas quienes podran considerar cualquier cifra que forzara una decisin digitada
previamente. El CEO puso a discusin el valor de 15% para la tasa de descuento
estndar de los proyectos en el futuro. Aclar que la decisin era de su responsabi-
lidad pero que crea que mereca una discusin ms corporativa.
La tercera fue que los precios de los metales, para definir proyectos, deban ser
cifras muy conservadoras; que haba que olvidarse de ese criterio equivocado que
estableca que los proyectos se deban realizar cuando los precios estaban en alza.
La poltica que propona, con respecto a los precios, era que se deba entender que
en el negocio de commodities los precios tenan una tendencia histrica a la baja
y, adems, que mientras se estabilizaran los cambios tambin se consideraran, los
precios, en euros.
En cuarto lugar, se pregunt si necesariamente la mejora de la recuperacin de los

contenidos metlicos poda considerarse un objetivo corporativo vlido. Se contes-
t diciendo que no necesariamente. Con esta afirmacin casi enterraba un dogma

que haba campeado mucho tiempo en La Arutnev; pero as era don Jos, siempre
tena sorpresas bajo la manga. Y esas justamente eran las que le daban ese especial
sabor a las reuniones de discusin corporativa.
En quinto lugar, dijo que se deberan considerar dos clases de proyectos: los que podran
denominarse acrecentantes que slo eran mejoras a lo existente y los que se les podra
denominar estratgicos que eran los que se realizaban para procurar el salto quntico
de la empresa. A los primeros se les debera exigir una tasa de descuento que sea un
mltiplo de la tasa corporativa aprobada. Dijo que los proyectos marginales deberan de
pagarse en un ao o dos como mximo, porque no representaban el futuro y que para
los estratgicos se debera buscar tasas ms pegadas a la tasa corporativa, 15%.
El CEO de la empresa calific al proyecto de recuperacin de plata de los relaves,

hasta ahora, como un tpico proyecto acrecentante y que slo sera aprobado si se
poda recuperar la inversin en un ao, tomando para el clculo un precio de plata
de $5.50 por onza.
La sesin termin y el CEO reparti una circular de preguntas que deberan ser
absueltas por los ejecutivos presentes y por cualquier funcionario o empleado de
la empresa en una comunicacin directa con l en persona. La participacin era
voluntaria en todos los casos y el cuestionario se podra contestar completo o en
forma parcial. Esa era la forma que utilizaba por don Jos para descubrir talentos.
Mientras tanto, la aprobacin del proyecto quedaba congelada.
C8.5 LA CIRCULAR DEL CEO
A la comunidad de La Arutnev SA
Seores:
Luego de la reunin de trabajo con la alta direccin de la empresa y siguien-

do con la poltica de involucrar a todos los miembros de la comunidad en las
decisiones corporativas, los invito a contestar el presente cuestionario, en
forma parcial o total.
La informacin relacionada con los detalles del caso est a vuestra disposi-
cin en la oficina del gerente de Planeamiento. Para detalles sobre poltica
empresarial podrn consultar directamente con cualquiera de los gerentes
incluida esta oficina del CEO.
El plazo de entrega es de 30 das calendario a partir de la fecha y pueden ser

presentadas en forma individual o grupal, en no ms de una pgina a doble
espacio.
1. Determinar el costo de produccin de la onza de plata del proyecto para

el sistema de operacin planteado o para la alternativa que considere ms
viable.
2. Definir un precio de la plata para el proyecto; explicar las razones.
3. Definir la tasa de descuento para el proyecto considerando que el k0 de la
empresa es de 15%.
4. Definir la calidad estratgica del proyecto.
5. Opinar sobre la continuidad de la oficina de Planeamiento.
Gracias por la colaboracin.
Jos Trebla
CEO
C8.6 ANEXOS
ANEXO 1
Cuadro 1 Balance concentradora

Peso Ley de Ag Contenidos Recuperac
Productos %
TCS Oz/tc Ag, onzas Ag, %
Cabeza 2,250.000 100.00 17.23 38,768 100.00
Conc Pb-Ag 84.906 3.77 315.00 26,745 68.99
Relave Pb-Ag 2,165.094 96.23 5.55 12,016 31.00
Conc Zn-Ag 50.000 2.22 42.00 2,100 5.42
Relave final 2,115.094 94.00 4.69 9,920 25.59
Nota Recuperacin plata 74.41
Cuadro 2 Balance flotacin de piritas

Productos
TMS Oz/tm Ag, onzas Ag, %
Cabeza 1,918.784 5.17 9,916 100.00
Conc Pirita-Ag 201.977 27.00 5,454 49.50
Relave Pirita-Ag 1,716.807 2.60 4,462 50.50
Cuadro 3 Balance cianuracin concentrados de piritas

Productos Peso Ley de Ag Contenidos Recuperac
TMS Oz/tm Ag, onzas Ag, %
Cabeza 201.977 27.00 5,454 100.00
Barras Dor* 93.298 90% 2,700 49.50
Relaves 201.884 13.64 2,754 50.50
Cuadro 4 Balance general concentradora

Productos %
TMS Oz/tc Ag, onzas Ag, %
Cabeza 2,250.000 100.00 17.23 38,768 100.00
Conc Pb-Ag 84.906 3.77 315.00 26,745 68.99
Conc Zn-Ag 50.000 2.22 42.00 2,100 5.42
Barras Dor* 93.298 90% 2,700 6.96
Relave final 2,115.001 3.41 7,212 18.60
Nota Recuperacin plata 81.37
ANEXO 2
Anlisis de rentabilidad y parmetros de clculo
Precio de la plata ($/oz) 6.00

Produccin mensual (onzas) 80,992
Produccin anual (onzas) 971,904
Cash cost ($/oz) 2.00
Depreciacin anual ($) 1,560,000
Tasa de descuento (%) 10.00
Inversin a inicio del ao 1 ($) 7,800,000
Valor de 80,992 oz de producc mensual, producc ($/mes) 426,320
Participacin de los trabajadores 8%
Impuesto a la renta 30%
Calendario de flujos, ingresos y egresos en miles de $

Ao 2004 2005 2006 2007 2008
Meses de produccin 7 12 12 12 12
Valor produc 2,984 5,116 5,116 5,116 5,116
Cash total 1,134 1,944 1,944 1,944 1,944
Depreciacin 1,560 1,560 1,560 1,560 1,560
Margen 1 290 1,612 1,612 1,612 1,612
Part trab 8% 23 129 129 129 129
UAI 267 1,483 1,483 1,483 1,483
I Renta 30% 80 445 445 445 445
UDI 187 1,038 1,038 1,038 1,038
Depreciacion 1,560 1,560 1,560 1,560 1,560
C Flow operat. 1,747 2,598 2,598 2,598 2,598
Fluj (7800) 1,747 2,598 2,598 2,598 2,598
Flujo de caja acumulado 4,340

TIR 15.9%
VAN $1,159
ANEXO 3
Listado de equipos y valores
Precios ex fabrica Precios ex fbrica
Lima ($) Extranjero ($)
100 Servicios
1 Planta de oxgeno 190,000
1 Planta gas propano 14,000
300 rea de flotacin y molienda
Celdas de flotacin, bombas, etc. 702,045 30,900
Molino 290,000
400 Pretratamiento y cianuracin
Agitadores, filtros, bombas, tanques 762,648 525,342
500 Espesado y filtrado
Agitadores, tanques, espesadores, filtros 295,990 587,142
600 rea de precipitado y fundicin
Merryl Crowe, tanques, retortas, extraccin y 63,690 439,000
lavado gases, mezcladora de cemento, etc.
700 rea de destruccin de cianuro
Tanques, bombas, transportadoras
61,022
de tornillo, etc.
800 rea de reactivos
Agitadores, bombas, tanques, tecles 140,982
Totales ($) 2,230,377 1,872,384
Caso 9
Comparacin A
C9.1 LA REUNIN CON EL PROFESOR
El Presidente y CEO de la corporacin minera M&A, don Felipe Pezet, estaba rele-
yendo la memoria de los aos 2005 y 2006 de sus dos operaciones polimetlicas
(organizadas en sociedades annimas independientes), lectura que le hizo revivir
algunas dudas, y resolvi discutir el caso con el comit ejecutivo del directorio. Pero,
no quera perderse en generalidades como en las tantas veces que intent hacer lo
mismo; esperaba que el debate trajera como resultado verdaderas decisiones.
Don Felipe convenci al profesor Nored Lacener, conocida autoridad en el tema,

empresas mineras, para que hiciera un informe que ayudara a centrar el pensa-
miento de los ejecutivos en, lo que l llamaba, cuestiones esenciales. El profesor
se encontraba en el pas por razones profesionales relacionadas con la educacin
universitaria. Despus de tres intensas reuniones de trabajo, de casi seis horas cada
una, el profesor Lacener acept el encargo. En las reuniones se deberan tocar pun-
tos como los siguientes:
- La urgencia de entender la naturaleza fundamental de los resultados empresaria-

les que hiciera posible filtrar las distorsiones que se podran estar dando debido
al nivel de los precios actuales. Pezet dio a entender que la forma tradicional de
evidenciar resultados puede resultar engaosa y esconder ineficiencias estruc-
turales. Don Felipe tena una frase favorita: La plata lo tapa todo. Para l, la
utilidad despus de impuestos presentada en la forma tradicional no era la
expresin de un resultado, peor an, muy influido por la distorsin que podra
producir el nivel actual de los precios.
- Tambin senta la necesidad de descubrir la dinmica de los nuevos equilibrios
que se deben estar produciendo en las transacciones con el exterior, dada la
diferente temporalidad de los actuales niveles de precios, para definir accio-
nes que conduzcan a beneficios proporcionales para las dos partes (la empresa
minera y el exterior con el que transa). El CEO consideraba que la aventura
minera extractiva siempre fue econmicamente marginal, aunque contaba con

los respiros financieros que le proporcionaba las cclicas y efmeras pocas de
incrementos de precios que le permitan mantenerse; para l, la minera era
ms un lance romntico que un negocio racional. Crea que la actual situacin
de incremento de precios era ms estructural que las anteriores y que, de man-
tenerse, se corra el peligro de que los nuevos equilibrios hagan retornar a la
actividad extractiva a su carcter de marginal, an con los precios actuales. Por
esa razn convino con el profesor Lacener en la indispensabilidad de entender
la lgica de la formacin de los valores que quedan fuera del Estado de Prdi-
das y Ganancias, P&G, oficiales.
Pezet quera cambiar en primer lugar el formato de presentacin del Estado de

Resultados, porque no revelan las transacciones externas, tan importantes en vo-
lumen como la cifra Ventas y que en algunos casos superaba el 50% de los valores
brutos de los contenidos finos en los concentrados, como se lo haba explicado el
profesor Lacener en la ltima visita que hizo a la universidad, donde asisten dos
ejecutivos jvenes de la empresa que estn cursando una maestra en Ciencias.
Pezet, desde haca algn tiempo, estaba a la bsqueda de nuevos criterios para
definir una unidad de medida de produccin para sus operaciones polimetlicas;
necesitaba revisar sus criterios de productividad, sus referencias de costos, etc. Bus-
caba, tambin, un criterio claro para definir el cut off que, hasta ahora, era slo un
palabreo que estaba causando probablemente decisiones deficientes y agregaba:
Cunto dinero estaremos perdiendo por no entender ese concepto a cabalidad!.
El profesor Lacener tomaba apuntes.
Adems, don Felipe quera una revisin completa de la misin y valores de la em-
presa que permitiera enfrentar con xito el siglo XXI. Terminadas las reuniones, don
Felipe solicit al profesor Lacener un informe que sirviera de gua para la prxima
reunin de trabajo con los ejecutivos de la corporacin.
Dos semanas despus, el profesor Lacener entreg el informe (Ver C9-5). Luego de
leerlo, el CEO advirti algunos conceptos nuevos como el de tetra-dimensionalidad
vs mono-dimensionalidad que sonaban bien, a decir del Presidente, pero que no
se entendan cabalmente por ser nuevos. Ese ser uno de los criterios que se debe-
ran discutir con ms profundidad. Intuyo que ah debe estar la llave de los cambios
que debemos hacer.
El Informe tambin propona una nueva unidad de medida de la produccin, la to-

nelada Mtrica de Zinc Equivalente, TMZE, que segn Pezet: Es un cambio funda-
mental pero tiene sus bemoles, aunque ya era usada por un grupo minero nacional
productor de oro y plata pero que no haba tenido mucha acogida en el ambiente
empresarial peruano.
Una vez ledo el Informe, lo puso a disposicin de los miembros del directorio y de
los principales ejecutivos, a los que cit a una reunin de trabajo para discutirlo
con la mayor profundidad que seamos capaces. La reunin tendr lugar en quince
das, con la libertad de presentar las contribuciones en forma personal o en grupos.
El ingeniero Pezet solicit que cada grupo o ejecutivo individual presentara tres
conceptos para ser discutidos en la sesin.
Inmediatamente se formaron los grupos de trabajo, nadie se quera perder la opor-

tunidad de aportar en esa reunin que, sospechaban, sera muy importante para el
futuro de M&A.
C9.2 RESUMEN DEL INFORME DEL PROFESOR
El anlisis del profesor Lacener, aparentemente, cumpli su cometido. Puso en ob-

servacin casi todas las creencias sobre las que se basaron las decisiones en la em-
presa hasta ese momento y, hasta las polticas sectoriales. La tetradimensionalidad
pona fin a la clsica monodimensionalidad y, entre otras, daba de baja definitiva-
mente la habitual cultura de costos para reemplazarla por una cultura de ingresos
que exiga, por ejemplo, que en la presentacin del P&G2 se tomara en cuenta los
costos de las transacciones con el exterior que nunca se consideraban en los esta-
dos de ingresos. El profesor Lacener planteaba que es indispensable entender la
lgica de la formacin de los valores que se quedan fuera del P&G.
El profesor Lacener crea que el evidenciar los costos de las transacciones permitir
poner inteligencia en cifras cuyos montos, a veces, son ms importantes que la fac-
turacin oficial que s se evidencia.
La unidad de medida de produccin propuesta, la TMSE (Tonelada Mtrica Seca

Equivalente), se decidi basarla en el zinc porque es en los casos de A y M el
mayor aportante de ingresos. Se trata de una medida calculada pero si se tomara
para todos los aos de comparacin los mismos precios para el zinc, plomo, cobre,
plata y oro, su relatividad se mantendra. Para otras formulaciones de precios las
relaciones cambiaran, pero an as servirn para comparacin.
Uno de los objetivos de la comparacin entre los resultados de las dos empresas sera
definir qu prcticas empresariales sera posible compartir entre las dos operaciones.
Segn el Informe, las operaciones A y M disminuyeron su produccin, medida en TM-
SZE; en la forma tradicional, la produccin se mide por las TMS de mineral de mina,
una cifra sin sentido, derivada de seguir haciendo lo mismo sin cuestionar por qu.
2
P&G: Estado de Resultados.
Esa cifra, la TMSZE, tambin ser una aceptable referencia de costos y eficiencias,
pero no la base de una medida de productividad; por qu? El concepto de pro-
ductividad -segn el CEO- tambin sera un tema a discutir en la reunin de trabajo
programada.
En los cuadros 6 del informe de profesor (II Parte), Concentrados de Cobre, se nota-
ba una aparente dejadez por el metal rojo. Al cobre se le trata como desecho. Cul
sera la razn para tal actitud?
El cuadro 7 (del mismo informe) Recuperaciones presentaba las cifras en una for-
ma monodimensional. Por qu? Cules seran las cifras de recuperaciones ms
cercanas a la realidad que pudieran mover a la organizacin a actuar? Cmo podra
traducirse ese cuadro monodimensional a uno tetradimensional que sirviera para
tener una mejor idea de las recuperaciones?
De los cuadros 8, Costo de Transacciones, se podan sacar algunas conclusiones im-

portantes: Cmo se deberan dirigir los esfuerzos para mejorar las cifras de ingre-
sos? Cmo sera una futura estrategia de negociacin del supuesto Per minero, si
existiera, para mejorar las condiciones de las transacciones? Si los minerales son de
todos los peruanos, por qu no sale el Per como un nico ofertante?
Los participantes estuvieron discutiendo los contenidos del informe, en grupos de

trabajo, sbados y domingos y en los das de semana hasta largas horas de la noche.
Haban sido tocados. Cmo es posible que no nos hayamos dado cuenta hasta
ahora? Tan poderosa es la fuerza de la costumbre?. Se decan algunos, y otros
cuestionaban algunas de las tesis del informe; por ejemplo, opinaban que sobre las
transacciones con el exterior no es posible hacer nada porque no est en nuestras
manos; pero otros retrucaban: Cmo es posible decir eso? Qu se puede hacer
para que aunque sea parte de ese monto quede en nuestras manos?, no podemos
ser tan fatalistas. Y otro replicaba que: haba que poner los pies en la tierra, que el
seor Lacener era slo un profesor sin la experiencia prctica de nosotros. En toda
empresa nunca falta un pragmtico.
Los grupos se haban preparado para presentar sus opiniones en el Taller convocado
por el CEO.
C9.3 EL DEBATE
La reunin-taller empez a las 7:30 a.m. El CEO abri la sesin haciendo una snte-
sis del informe y pidi a los concurrentes que expresaran sus ideas sin lmites, que
hicieran el mximo esfuerzo por despojarse de cargos y posiciones jerrquicas y
que slo se centraran en ideas para que la reunin fuera exitosa; que nadie debe-
ra pensar que tena la ltima palabra y que la preocupacin de todos debera ser
acercarse a la verdad.
El CEO siempre empezaba las reuniones con esa clase de arengas pero al final, quizs
inconscientemente, haca sentir el peso del cargo; mas esta vez, los asistentes, aun-
que suspicaces, tenan la secreta esperanza de que ahora lo deca de verdad, quizs
por la presencia del profesor Lacener por el que don Felipe tena gran respeto. Na-
die dudaba de la capacidad profesional del CEO, pero todos saban que era un poco
dictador. Pezet no se poda desligar tan fcilmente de esa cultura tradicional de los
gerentes peruanos por la que los cargos, casi siempre, tienen ms peso que las ideas.
El moderador, profesor Lacener, intervino para explicar que se discutiran, en pri-

mer lugar, dos temas: el relacionado con la tonelada mtrica de zinc equivalente
(TMZE) como unidad de medida de la produccin y el relacionado con los costos
de las transacciones externas, para despus hacerlo con los colaterales que fue-
ran emergiendo de la discusin. Recalc, adems, que el debate debera buscar
diversidad de opiniones y promover la competencia libre de ideas; que tena que
ser abierto y cada uno hacer el esfuerzo por tratar de ser lo ms independiente
posible en sus planteamientos. Era la primera vez que un profesor haca el papel de
moderador en un debate de la empresa y con reglas tan claras. El contralor rompi
la inercia y expres:
- Cmo es posible confiar en una cifra calculada, que no es la real?; la tonelada

de mineral extrada es un mejor concepto para medir la produccin porque de
all parte todo; agreg el contralor que si se aceptara esa unidad de medida la
TMSZE tendra que cambiar todo el sentido de mis informes y mi trabajo se ira
por el desage. Estaba ms interesado en conservar su estatus que en lo que
podra ser bueno para la empresa.
- Justamente se trata de eso -agreg el COO- de echar por tierra algunos evangelios
que ya no tienen vigencia. Casi todos venimos trabajando con criterios del siglo pa-
sado que ya no se condicen con la actualidad. Por ejemplo, seguimos, en la comer-
cializacin del zinc, aceptando un descuento de 15 % por recuperacin metlica y
todas las plantas del mundo ya alcanzan recuperaciones del 95 a 97 %, o sea nos
estn robando 12% de nuestro esfuerzo, porque a alguien se le puede entorpecer
su trabajo; siempre haba habido pugna entre el contralor y el COO. El profesor
sonrea.
- Pero ese tema no se est tratando en este momento, cimonos al asunto TM-
SZE como medida de la produccin. Qu pasara si la relacin de los precios
cambiara como en la actualidad en que el plomo se ha colocado a un nivel supe-
rior al del zinc? (el plomo se estaba cotizando en esos momentos a $3,200 por
tonelada mientras el zinc haba descendido alrededor de los $2,600), el plomo
mejor cotizado que el zinc, como no se haba visto en los ltimos 30 o 35 aos
-agreg el contralor.
- Eso no tendr importancia. Para que los volmenes equivalentes tuvieran un
efecto comparativo se aplicara una misma frmula de precios para un deter-
minado periodo de, digamos, cinco aos. Con la ayuda de cmputo actual es
posible crear mapas de volmenes de produccin equivalente para hacer compa-
raciones bajo distintas relaciones de precios. Los que estn interesados en buscar
la verdad pueden hacer malabares con los nmeros; aunque siempre deber de
haber una cifra oficial -replic el profesor y agreg- ninguna unidad de medida
ser perfecta en una operacin polimetlica como la de ustedes. Lo importante
es conocer las limitaciones de la que decidan utilizar.
- La cifra toneladas de mina, la unidad de medida tradicional de produccin que se
usa en minera, no tiene sentido, ms an si tambin se la toma como base para
medir la productividad. En primer lugar, el mineral de mina no es homogneo;
en segundo, no es el producto de venta y es una unidad muy peligrosa porque,
hasta el momento, ha sido base para un sistema de incentivos que est creando
malos hbitos. Adems, solo mide el esfuerzo de un rea, y los resultados deben
ser referidos a la unidad empresarial completa; los resultados parciales no exis-
ten, son un engao, dijo el COO. Creo que la unidad de medida tiene que estar
de acuerdo con lo que vendemos y debe abarcar el mayor espacio empresarial
posible. Volvi a replicar el COO, que daba la impresin de haber comprado el
informe del profesor en casi su totalidad.
El ingeniero Ortigosa, jefe financiero (CFO), pidi la palabra:
- Yo sospechaba que la medida base para la produccin no se condeca con la

lgica, pero como era una costumbre . . . mas, gracias al profesor hemos podido
ver otras formas de medir la produccin. Ya no nos debemos seguir dejando apa-
bullar con eso de as lo hemos hecho siempre. Si furamos una operacin mono-
metlica no habra problema para determinar la unidad de medida. ste surge de
nuestro carcter de polimetlica. As que, sugiero aprobar esa unidad de medida
con el encargo de irla mejorando con el uso; pero de una vez por todas, debemos
ya jubilar a las TMS de mineral como medida de produccin y como base para
medir la productividad, agreg el gordo Ortigosa, como cariosamente lo llama-
ban sus amigos, que tena un enfoque personal ms cercano al frente externo
que el resto de los ejecutivos, que eran ms operadores, monodimensionales.
- Luciano Ortigosa era un ingeniero de minas que migr a las finanzas y siempre vio
que lo que se haca en la mina era como algo que no encajaba con la responsabi-
lidad de la empresa, que deba estar ms relacionada con el conjunto completo
de los stakeholders a los que se debe. l crea que la intencin de la discusin no
era tanto buscar una unidad de medida, que slo era un pretexto; la cosa era ms
profunda: se trataba de buscar la verdadera identidad de la Empresa, esa idea que
expresara su verdadero ser, esa esencia inmarcesible que permanece inalterada
por ms cambios que se produzcan en el medio exterior que le permite la perma-
nencia. Ortigosa crea que la actividad minera era slo un accidente pasajero, una
sombra de la verdadera realidad y que la tarea consista en averiguar qu era lo
que realmente produca esa sombra, y agreg: Eso es lo que deberamos averi-
guar cuando nos toque descubrir la misin de la empresa que sospecho ser algo
que a nadie se nos ha ocurrido an. Esto ltimo acotado por el gordo Ortigosa
dej pensando a ms de uno.
El moderador intervino nuevamente para centrar el tema y a continuacin hizo una

sntesis de la discusin. Le pareci que el debate haca sido muy claro y libre, que
haba ido ms all del tema mismo de la discusin, como lo seal el CFO; que se
haba cumplido con un primer propsito de salirse de los tradicionales temas acos-
tumbrados por los ejecutivos mineros que slo se referan a la mina y sus operacio-
nes; senta que, poco a poco, se estaba abandonando lo monodimensional.
Para terminar, el profesor Lacener hizo la siguiente acotacin: El clculo de las

equivalencias se basa en los niveles de precios relativos, pero, son esos los verda-
deros precios? Cmo se deberan componer stos para tener una idea de equiva-
lencia ms cabal?
El CEO que intervino luego de la sntesis y dems acotaciones del profesor, expre-
s que: hubiera querido escuchar las intervenciones de ms personas, aunque,
asentir o mover la cabeza para expresar un desacuerdo tambin era una forma de
intervenir. La timidez, que surgi por tratar conceptos nuevos para muchos, tena
que irse perdiendo poco a poco y, aadi, el asunto misin podra ser un tercer
tema principal de debate pero es tan importante que debera ser tratado en un
taller especial.
La discusin del segundo tema, el costo de las transacciones externas, pareca que
iba a ser algo ms emocionante. Ya se haba roto la inercia creada por el miedo a las
nuevas ideas. El primero en intervenir fue el CCO (gerente comercial), Julio Arista,
pues pensaba que se estaba cuestionando su trabajo.
- Es muy fcil criticar las cifras de las transacciones en un ao en que se han ms

que duplicado los costos de las transacciones externas para las dos empresas
- y a continuacin intent dos explicaciones: una, que la relacin de plomo a
zinc en la unidad A es mayor que en la M. En el caso A, el plomo es el 32 % de
la produccin de zinc, en el caso M es de slo 26%, eso podra explicar un poco
las diferencias Segn el Cuadro 8 (del informe del profesor), para la operacin
M, el costo de transacciones subi en 79% y para la operacin A, en 121%, ms
que se duplic -Nadie entendi ese argumento. Todos se miraban. Pareca que
Arista pretenda inventarse una explicacin. Luego argument que los precios
del zinc subieron dos veces y media el ltimo ao en relacin al anterior, el zinc
haba pasado de $1,362/TMS (2005) a $3,275 /TMS (2006), por lo cual el valor
de los descuentos creci desmesuradamente (en las condiciones de comerciali-
zacin estndares se descuenta el 15% de los contenidos de zinc y el 5% de los
contenidos de plomo en los concentrados; los contenidos de plata en el zinc no
se pagan); en el caso del plomo, sujeto a menores descuentos en la venta de con-
centrados, la diferencia fue menor (Ver Anexo 1 del Informe). El CCO hizo un pe-
queo clculo en la pizarra demostrando que slo por los aumentos de precios,
los costos de las transacciones en el zinc se haban incrementado en casi $300
por tonelada mtrica cifra que no est en mis manos manejar. Para el plomo la
cosa no era tan espectacular. La diferencia por el incremento de precios slo ha-
bra incrementado los costos en $16, casi nada. Tampoco tengo en mis manos los
precios de petrleo que tambin ha influido en las diferencias. La explicacin,
algo enredada, no convenci a muchos.
- Luego agreg que las condiciones que fijaba el mercado eran dadas por ste y
que nosotros no podemos influir en ellas: o las tomas o las dejas.
- Pero, por qu se acepta un descuento de 15% en los contenidos de zinc del
concentrado si las refinadoras ahora obtienen recuperaciones de hasta de 97%?
No es posible mejorar las condiciones de negociacin? Esos descuentos provie-
nen de las pocas en que las refineras recuperaban el 85% o menos, pero las
cosas han cambiado radicalmente. Es que los mineros somos los que tenemos
que cargar con todo el riesgo del negocio? Es que tenemos temor de negociar?
Qu nos falta?, intervino el COO.
- Cul es la oferta de nuestra empresa en el mercado de zinc? Cmo se com-
para con la produccin mundial? Es un porcentaje nfimo, no tenemos poder de
negociacin. Adems, en estos momentos, la oferta de concentrados de zinc su-
pera a la demanda; no hay suficientes refineras. Hoy estamos en un mercado de
compradores. No somos nadie en el mercado del zinc. Pero algo se puede hacer,
intervino el profesor Lacener ante la perorata del CCO.
- Esa puede ser una explicacin, una crnica de lo que pasa; eso lo sabamos
todos los que estamos aqu; no hemos escuchado nada nuevo; pero Qu es lo
que estamos haciendo? Parte de ese 12% de descuento aparentemente exce-
sivo (97% - 85%) debera quedar con nosotros y esa debera ser una principal
preocupacin. El COO estaba definitivamente a favor de una revisin de pro-
psitos y prioridades empresariales. A precios de 2006 eso representara unos
$30 millones si se recuperara el 6%: el equivalente a los costos de operaciones
del ao para ambas empresas.
- Pero si nos cedieran parte de ese 12%, aparentemente excesivo, las refine-
ras se veran forzadas a elevar las maquilas. Ellos tienen que pagar los costos
de sus inversiones. Hay que pensar que todos invierten para ganar -retruc
el CCO.
- Pero todos tambin tienen que correr con los riesgos del negocio, no slo noso-
tros. Ellos se aseguran el pago de sus inversiones, Y nosotros? Qu empresa mi-
nera genera fondos suficientes para pagar su costo de capital (k0) en temporadas
de precios regulares? Esos temas se tienen que discutir, claro, no somos nadie en
el mercado de metales, pero algo hay que hacer. No nos vanagloriamos siempre
de decir que somos los primeros o segundos productores de zinc en el mundo?
Para qu nos sirve? Slo para exhibir una cifra? Quines somos? Acaso el
Per va al mercado como Per, y no es una falacia seguir diciendo que el Per
produce tanto en esto y tanto en lo otro?
La discusin sobre costos de transferencia, como la anterior, sirvi para descubrir

otros temas importantes que no se trataban en el trabajo rutinario. Si de un plu-
mazo se llevan el 15% de los contenidos de zinc de los concentrados, de qu vale
hacer tantos esfuerzos financieros y de los otros para mejorar las recuperaciones
metlicas en fracciones del uno por ciento para luego perder 15% as de fcil? De
qu valen los esfuerzos para mejorar los costos de operaciones, a veces, a costa de
otros resultados? Tenemos que reenfocar la misin de la empresa. Esto ltimo que
resuma las observaciones del COO, dej la reunin en silencio
Habian tenido que aceptar casi todas las razones del informe del profesor, Las uti-
lidades se obtienen fuera, no dentro de las cuatro paredes de la empresa; la cultura
operacional (monodimensional) ya no tiene sentido. Lo que se ahorrara dentro son
minucias comparado con las probabilidades de fuera y estos ahorros muchas veces
se obtienen a costa de otros resultados en el horizonte tiempo. La cultura de costos
nos ha llevado a cometer muchos errores que nos han causado perjuicios con casi
todos nuestros stakeholders, empezando por nuestros accionistas que, a veces, ni
siquiera reciben el pago por su inversin; las comunidades vecinas a las operacio-
nes que cargan con la polucin fsica e institucional y el Estado, al que presionamos
por reduccin de impuestos, que nos permiten sobrevivir, cada vez que estamos en
temporada de precios bajos.
El informe del profesor Lacener haba hecho ver que los gastos operativos son una
parte pequea de los costos de las transacciones externas (CTE), que es casi lo nico
que podemos manejar de acuerdo a nuestra cultura monodimensional. Esto debe-
ra tambin llevar a hacerse la pregunta Qu empresa debemos ser? Cmo hacer
para orientarnos hacia la zona ms intangible de la curva de valor? . . . y, as, regre-
sar a la discusin sobre la misin de la empresa.
Recin tena sentido las afirmaciones del profesor Lacener y las sospechas de don
Felipe sobre que la minera tradicional siempre haba sido un romanticismo y que
los negocios reales estaban fuera del mbito de las operaciones, hacia lo intangible.
De toda la cadena de valor, los mineros somos los que corremos los riesgos por-
que estamos en el extremo de lo tangible. Nuevamente cmo hacer para salir de
lo tangible? Tenemos que ser una empresa diferente a la que somos ahora?, se
preguntaban.
El CEO segua haciendo el resumen de las dos sesiones de discusin. Cit a los pre-
sentes a una tercera reunin, que tendra lugar en dos semanas en la que cada gru-
po deber de llevar uno o dos temas para componer una agenda de trabajo.
Los temas tendran que tomarse de fuera del mbito operacional y deberan con-
templar los aspectos externos y ms alejados de lo tangible, ms cerca de lo intan-
gible, en busca de una identidad de la empresa, en busca de eso que no se deteriora
con el tiempo, en busca del alma, de ese espritu que se haba olvidado por el aje-
treo diario de los problemas operativos del da a da.
C9.4 LAS TAREAS
Con el fin de centrar los temas para la prxima reunin, el CEO propuso algunos
como los siguientes:
1. Explicar, conceptualmente, con el apoyo de cifras, las razones de la diferencia de

los costos de transacciones externas de los dos ltimos aos.
2. Revisar el clculo de la TMSZE presentado en el informe del profesor y mejorado
con los conceptos surgidos de la reunin. Cules son los verdaderos precios que
recibe la empresa que pueden servir para llegar a equivalencias ms cabales?
3. Componer un cuadro de recuperaciones con sentido tetradimensional que
reemplace el cuadro N 7 del informe. Definir el trmino recuperaciones en un
sentido tetradimensional.
4. Proponer un nuevo formato para el Estado de Resultados.
5. Presentar una medida de productividad que contemple el sistema total espacio-
tiempo.
6. Explicar por qu segn el CEO- la minera ha sido solo un acto romntico muy
alejado de la realidad de los negocios.
7. Proponer una tesis sobre los propsitos de la empresa, su razn de ser, su alma,
su espritu basndose en la creencia de que, para M&A, la minera slo es un
hecho accidental.
C9.5 EL INFORME DEL PROFESOR
Fuentes memorias 2006 y 2005 de ambas empresas

Fuente de los precios: Metals Week (Anexo 1)
1. Introduccin
El caso sugiere que se adopte la Tonelada Mtrica Seca de Zinc Equivalente (TMSZE)
como la unidad de referencia para el volumen de produccin y otros. Se ha tomado
el zinc porque es el principal productor de ingresos de las dos empresas.
Sugiere, tambin, la urgencia de entender la naturaleza fundamental de los resulta-

dos empresariales que haga posible filtrar las distorsiones que producen los precios
actuales. La forma tradicional y actual de evidenciar resultados puede resultar
engaosa y esconder ineficiencias estructurales.
Entiende que es crucial descubrir la dinmica de los nuevos equilibrios que se

estn produciendo en las transacciones con el exterior, para definir polticas
que logren que stos conduzcan a beneficios proporcionales para las dos partes
(la empresa minera y el exterior con el que transa). La industria minera extrac-
tiva siempre fue marginal y siempre cont con los respiros financieros que le
proporcionaba las cclicas y efmeras pocas de incrementos de precios. La ac-
tual situacin es ms estructural que las anteriores y, de mantenerse, se corre
el peligro de que los nuevos equilibrios retornen a la empresa extractiva a su
carcter de marginal, an con los precios actuales; en otras palabras, los resul-
tados financieros actuales corren el peligro de no poder ser extrapolables. Es
indispensable entender la lgica de la formacin de los valores que se quedan
fuera del Estado de Prdidas y Ganancias, P&G, oficiales.
En vista de lo anterior se propone presentar los resultados, P&G, en un nuevo for-

mato que evidencie los costos y gastos de las transacciones con el exterior. El nuevo
formato deber empezar con la cifra Valor Bruto de Produccin (Cuadros N 2M y
2A). Deber hacerlo antes de que lo imponga la autoridad, los accionistas o algn
otro stakeholder.
Sugiere, tambin, el entendimiento de la importancia relativa del costo de produc-

cin, en la generacin de valor, que obligue al esfuerzo consciente de migrar de la
actual cultura de costos a una cultura de resultados, que entiende que las utilidades
se consiguen slo fuera del mbito de las operaciones.
Otra consecuencia del anlisis del caso deber ser emprender la tarea de buscar
nuevos criterios para definir conceptos como:
Misin.
Resultados.
Productividad.
Recuperaciones y calidad de concentrados.
Volmenes de produccin.
Costos.
Y dar de baja definitiva a las dos unidades de medida tradicionales: la de volumen

de produccin expresada en Toneladas Mtricas Secas (TMS) de mineral extrado y
la de productividad medida en TMS/H-T y no seguir considerando la depreciacin
como parte del costo de operaciones.
La empresa minera tiene que entender que la gerencia es una funcin indispensa-
ble, que una empresa no se puede manejar sin gerentes y menos si stos no se han
formado en casa. Esa puede ser una de las razones por las que se sigan utilizando
conceptos que ya perdieron vigencia y que pueden inducir a errores estructurales
importantes. Las empresas mineras no consideran que la formacin de lderes sea
una tarea fundamental.
Pero, esperamos, que la utilidad principal del desarrollo del caso sea empezar a
migrar de la tradicional cultura monodimensional a una tetradimensional espacio-
tiempo.
2. Equivalentes
Para M y A, el principal producto es el zinc; por tal razn las unidades equivalentes
se han calculado referidas a la TM de este metal.
CUADRO N 1
M y A, precios ao 2004 e ndices de equivalencias
Precios promedios anuales ndices de equivalencias
en $/TM y $/Oz Troy en TM de Zinc
Zn Pb Cu Ag Au
Prec. Zn Pb Cu Ag Au
$/TM $/TM $/TM $/Oz $/Oz
2004 1,048 887 2,866 6.650 409.212 1.0 0.846 2.736 0.006348006 0.390628624
* Calculado a precios del 2004
Los clculos de las equivalencias se hicieron a precios del 2004, promedio anual (Ver
Anexo 1), para el tramo 2000-2006, en el caso de M y 2002-2006 en el de A. De esta
manera es posible evidenciar las variaciones en los volmenes de produccin. Pero,
se recalca que, los volmenes obtenidos son calculados y por ende, sujetos a la
relatividad de los precios; no se trata de volmenes reales.
Las equivalencias indican, por ejemplo, que en M la produccin del 2006 fue el 93
% de la del 2005 y la de A, la de 2006 fue del 77 % de la del 2005.
Obviamente, con otra frmula de precios los resultados sern distintos pero las re-
laciones se mantendrn en similares proporciones que siempre permitirn la com-
paracin.
3. Estado de Resultados propuesto y otras relaciones importantes
CUADRO N 2 M
Estado de Resultados M (en 000 de US $)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 Desv, s

1. V B contenidos valiosos 92,338 103,880 115,377 133,816 166,734 326,388
2. Transacciones externas (43,670) (53,360) (52,839) (64,560) (79,650) (132,459)
3. Ventas netas 48,668 50,520 62,538 69,256 87,084 193,929
4. Costos operativos (29,653) (23,310) (27,091) (30,226) (28,691) (29,397)
Costo operativo $/TMSZE 255.52 162.84 183.06 236.62 223.91 247.70 37.35
Transacciones $/TMSZE 376.31 372.77 357.05 505.41 621.62 1,116.09
Costo/TMS mineral 22.24 18.59 18.13 19.93 19.61 20.46 0.96
Eficiencia TMS/HT 4.93 5.76 6.28 7.86 7.73 5.34
Nota 1: la desviacin estndar (37.35) y el promedio (210.83) se tomaron para 2002 2006.
Nota 2: la desviacin estndar (0.96) y el promedio (19.34) se tomaron para 2002 2006.
CUADRO N 2 A
Estado de Resultados A (en 000 de US $)
2002 2003 2004 2005 2006 Desv , s

1. Valor Bruto contenidos
89,092 98,008 134,315 160,458 262,490
valiosos
2. Transacciones externas (43,608) (45,265) (57,257) (54,120) (91,971)
3. Ventas netas * 45,484 52,743 77,058 106,338 170,519
4. Costos operativos (25,515) (25,115) (25,845) (30,076) (38,108) 5,506.42
Costos operativos $/TMSZE 202.38 194.83 201.68 234.67 385.76 80.81
Costos transacciones $/TMZE 345.88 351.14 446.80 422.28 931.00 245.23
Costo operaciones en $/TMS
22.03 20.74 20.89 24.22 30.14 2.81
mineral
*Nota: La informacin en NS de la Memoria se convirti a US$ aplicando la tasa de conversin del anexo 1
Los Costos Operativos se tomaron de las memorias de ambas empresas. Para A,

a la cifra costos operacionales del balance se le rest el valor de la depreciacin
(Estado de Flujo de Efectivo). Es importante anotar que es un error considerar la
depreciacin en el costo de operaciones; la depreciacin es un costo de naturaleza
financiera, de la misma naturaleza que los intereses de la deuda estructural (Pasivo
no corriente).
La comparacin de los dos cuadros muestra algunas curiosidades, como por ejemplo,
para el ao 2006 la diferencia entre los valores brutos de M y A es de $64 millones y la
de ventas se reduce a $23 millones, es que M pag por sus transacciones ms de $40
millones por encima de lo que pag que A?
En A, en los costos de operacin se nota una desmejora entre 2005 y 2006 de $151/
TMSZE que se debera explicar.
Los costos de las transacciones externas por TMSZE (lnea 2 de ambos cuadros),
entre 2006 y 2005, en el caso de M crecieron en 79 % y en el de A en 121%; ms
que se duplicaron.
Produccin mina y contenidos valiosos brutos
CUADRO N 3 M
Parte I Parte II
Produccin mina y contenidos brutos en % Contenidos de valiosos en TM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ag Cu
Ao ore TMS Zn % Pb % Cu % Zn TM Pb TM Ag oz.
oz./TC TM
2006 1,390,940 6.1% 1.7% 0.3% 2.5 84,847 23,646 4,173 3,894,632
2005 1,395,991 6.9% 1.6% 0.3% 2.5 96,323 22,336 4,188 3,908,775
2004 1,342,451 7.6% 1.4% 0.2% 2.2 102,026 18,794 2,685 3,307,799
2003 1,313,346 7.7% 2.5% 0.2% 3.5 101,128 32,834 2,627 5,148,316
2002 1,217,291 8.0% 2.6% 0.3% 3.7 97,383 31,650 3,652 5,044,454
2001 1,067,744 7.7% 2.3% 0.3% 3.4 82,216 24,558 3,203 4,065,969
2000 1,049,857 7.3% 2.1% 0.2% 3.4 76,640 22,047 2,100 3,997,855
1999 1,010,627 7.4% 2.5% 0.2% 3.4 74,786 25,266 2,021 3,848,468
1998 938,549 6.6% 2.2% 0.2% 3.1 61,944 20,648 1,877 3,258,642
CUADRO N 3 A
Parte I Parte II
Produccin mina y contenidos brutos % Contenidos valiosos brutos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ag Oro
Ao ore TMS Zn % Pb % Cu % Oz/ Oz/ Zn TM Pb TM Cu TM Ag Oz Au Oz
TM TM
2006 1,264,387 4.96% 1.66% 0.27% 2.57 0.013 62,714 20,989 3,414 3,249,475 16,437
2005 1,241,967 5.00% 3.45% 0.31% 4.57 0.012 62,098 42,848 3,850 5,675,789 14,904
2004 1,237,184 5.24% 3.25% 0.32% 4.76 0.013 64,828 40,208 3,959 5,888,996 16,083
2003 1,211,200 5.79% 3.53% 0.33% 4.58 0.017 70,128 42,755 3,997 5,547,296 20,590
2002 1,158,347 5.86% 3.44% 0.35% 5.25 0.018 67,879 39,847 4,054 6,081,322 20,850
La Parte I de los cuadros para M y A ha sido tomada de las Memorias y la Parte II,
contenidos valiosos brutos, es la base para el clculo de las recuperaciones metli-
cas finales.
Se puede notar que M no evidencia sus contenidos de oro en el mineral de cabeza,

como s lo hace A que tambin lo evidencia en sus concentrados de plomo, lo que
tampoco hace M. Se entiende que existe una similitud entre los minerales de A y
M y que deberan ser evidenciados en los productos y en los informes de las dos
compaas. Esto tambin debera merecer una explicacin.
4.1 Concentrados de zinc
CUADRO N 4 M
Concentrados de zinc, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004
Parte I Parte II Parte III
Zn Ag Contenidos Recuperaciones
Valor en Equivalentes
TMS
% Oz/Tc Zn TM Ag Oz Zn Ag 000$ en TMSZ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2006 143,892 54.3% 2.2 78,133 316,562 92.1% 8.1% 259,572 80,143
2005 161,980 54.3% 2.0 87,955 323,960 91.3% 8.3% 122,143 90,012
2004 173,560 54.5% 1.9 94,590 329,764 92.7% 10.0% 101,283 96,684
2003 168,348 55.3% 2.7 93,096 454,540 92.1% 8.8% 79,272 95,982
2002 163,602 54.7% 2.6 89,490 425,365 91.9% 8.4% 71,650 92,191
2001 137,261 54.9% 2.6 75,356 356,879 91.7% 8.8% 68,309 77,622
2000 127,798 54.7% 3.2 69,906 408,954 91.2% 10.2% 80,888 72,502
Promedio 54.6% 2.28 92.82%
Desv. estndar,
0.42% 0.36% 0.50%
s
Nota: los promedios y la desviacin estndar se tomaron para el tramo 2002-2006
CUADRO N 4 A
Concentrados de zinc, contenidos valiosos en TM de zinc equivalente, a precios de 2004

Ag Recuperacio- Equivalen-
Zn Contenidos
TMS Oz/ nes Valor tes
%
TM Zn TM Ag Oz Zn Ag en TMSZ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2006 104,500 56.09% 2.14 58,614 223,630 93.5% 6.9% 194,548,413 60,033
2005 100,131 56.55% 3.99 56,624 399,523 91.2% 7.0% 80,042,908 59,159
2004 105,895 55.62% 5.57 58,899 589,835 90.9% 10.0% 65,648,345 62,642
2003 112,337 55.82% 6.22 62,707 698,736 89.4% 12.6% 55,328,031 67,140
2002 106,715 56.13% 6.02 59,899 642,424 88.2% 10.6% 49,617,216 63,976
Promedio 56.04 4.79 90.64
Desv. estndar,
0.35 1.72 2.00
s
Hay una diferencia en la calidad de los concentrados de zinc de M y A y eso debera

ser calificado por las gerencias de ambas empresas; existe tambin, obviamente,
una diferencia en las recuperaciones (monodimensionales); stas, en A, estn cre-
ciendo consistentemente entre 2002 y 2006. En A, el volumen de produccin equi-
valente se increment en 2006 con respecto a 2005, pero permanece inferior a la
del 2003.
Los contenidos de plata en los concentrados de M para el tramo 2002-2006 son

aparentemente de mejor calidad que en los de A, stos se mantienen con un pro-
medio de 2.28 Oz/TM y una desviacin estndar de 0.36; los contenidos de plata en
A, con un promedio de 4.Oz/TM y una desviacin estndar de 1.72 en los conteni-
dos de plata, son relativamente altos, en el periodo 2002-2006; pero, es importante
anotar que en los dos ltimos aos stos contenidos se han reducido (3.99 Oz/TM y
2.14 Oz/TM para 2005 y 2006) pero no se acercan a las cifras de M. Probablemente
existe un compromiso entre recuperaciones de zinc y recuperaciones de plata; y
sobre ese tema debera de tomarse una determinacin en las dos empresas: no
debern ser resultados al azar.
Las tendencias, los promedios y las medidas de dispersin (desviacin estndar)

debern ser analizados por las gerencias de las dos empresas para comprobar si sus
operaciones estn en control.
4.2 Concentrados de plomo
CUADRO N 5 M
Concentrados de Plomo, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004
Equiva-
TMS Leyes Contenidos Recuperaciones Valor lentes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Con- Pb % Ag Pb TM Ag Oz Pb Ag en 000$ TMSZE
centr Oz/Tc
2006 31,115 65.7% 72.2 20,443 2,516,083 86.5% 64.6% 55,476 33,272
2005 30,093 66.5% 72.7 20,012 2,450,292 89.6% 62.7% 37,456 32,490
2004 24,293 65.7% 73.3 15,961 1,994,358 84.9% 60.3% 27,412 26,167
2003 41,992 67.1% 72.5 28,177 3,409,750 85.8% 66.2% 31,138 45,491
2002 40,444 67.6% 73.6 27,340 3,333,880 86.4% 66.1% 27,715 44,301
2001 31,737 68.8% 79.0 21,835 2,808,090 88.9% 69.1% 22,671 36,304
2000 28,429 68.5% 87.1 19,474 2,773,306 88.3% 69.4% 22,576 34,085
Promedio 66.52% 72.86% 86.64% 63.98%
Desviacin
estndar 0.84% 0.58% 1.77% 2.50%
CUADRO N 5 A
Concentrados de plomo, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004
Equiv
TMS Leyes Contenidos Recuperaciones Valor
en
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Con- Ag en
Pb % Au Pb Ag Oz Au Oz Pb Ag Au TMSZ
centrad oz/Tc 000$
2006 26,358 71.00% 72.10 0.114 18,714 1,900,412 3,005 89.2% 58.5% 18.3% 47,944 29,071
2005 54,355 71.12% 60.26 0.051 38,656 3,275,213 2,785 90.2% 57.7% 18.7% 62,952 54,587
2004 52,458 67.48% 63.65 0.058 35,400 3,338,796 3,044 88.0% 56.7% 18.9% 54,848 52,336
2003 54,645 66.30% 63.51 0.096 36,231 3,470,252 5,250 84.7% 62.6% 25.5% 37,491 54,734
2002 50,703 66.10% 79.94 0.110 33,514 4,053,339 5,578 84.1% 66.7% 26.8% 35,560 56,262
Promedio 68.40% 67.89% 87.24% 60.44%
Desviacin
2.49% 8.04% 2.72% 4.16%
estndar, s
En A, hasta el 2005, se tenan dos tipos de concentrados de plomo; a partir del 2006
se cambi la poltica hacia un solo tipo de concentrado. Para hacer las compara-
ciones entre las dos empresas se deber tomar en cuenta ese detalle. Slo seran
comparables las cifras de 2006.
Pero, se mantiene una diferencia importante, el concentrado de plomo, en el caso

de A, evidencia contenidos de oro; el concentrado de M, no, y, aparentemente, se
trata de minerales con similares contenidos; las 3005 onzas de oro evidenciadas en
el concentrado de plomo tienen un valor bruto aproximado de $ 1.8 millones.
En los concentrados de plomo, a precios promedio anuales (2006), los contenidos

de plata son ms valiosos que los de plomo; obviamente con los actuales precios de
plomo la relacin deber variar y eso obliga a buscar siempre el mejor compromiso
entre ley de plomo y de plata y sus respectivas recuperaciones; ese compromiso
deber ser parte de la estrategia de cada empresa, no deber ser un resultado del
azar; y podra ser un argumento de calificacin para la gerencia.
4.3 Concentrados de cobre
CUADRO N 6 M
Concentrados de cobre, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004
Recuperacio- Valor Equiv.
Cu Ag Au Contenidos nes en en
Oz/ Oz/ Cu
TM % Tc Tc TM Ag Oz Au Oz Ag Cu 000$ TMSZ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2,006 4,491 25.4% 40.1 0.44 1,141 201,700 2,213 5.2% 27.3% 11,339 5,266
2,005 4,768 26.2% 40.7 0.40 1,249 217,345 2,136 5.6% 29.8% 7,135 5,632
2,004 3,911 25.9% 50.3 0.42 1,013 220,330 1,840 6.7% 37.7% 5,121 4,888
2,003 3,869 25.5% 76.0 1.02 987 329,329 4,420 6.4% 37.6% 4,968 6,516
2,002 3,953 26.0% 70.9 1.07 1,028 313,900 4,737 6.2% 28.1% 4,515 6,655
2,001 1,343 26.1% 69.0 0.86 351 103,787 1,294 2.6% 10.9% 1,357 2,123
Prom 25.80 0.67 32.1
CUADRO N 6 A
Concentrados de cobre, contenidos valiosos en TM de zinc equivalentes a precios de 2004
Valor Equiv.
Cu Ag Au Contenidos Recuperaciones
en en
Cu
TM % Oz/Tc Oz/Tc Ag Oz Au Au Ag Cu 000$ TMSZ
TM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
2,006 5,636 26.29% 136.76 0.329 1,482 770,779 1,854 11.3% 23.7% 43.4% 19,998 9,667
2,005 5,812 28.04% 256.92 0.213 1,630 1,493,219 1,238 8.3% 26.3% 42.3% 17,463 14,415
2,004 5,434 26.95% 249.36 0.275 1,464 1,355,022 1,494 9.3% 23.0% 37.0% 13,819 13,186
2,003 3,782 27.53% 148.18 0.439 1,041 560,417 1,660 8.1% 10.1% 26.0% 5,189 7,051
2,002 3,153 28.34% 135.41 0.570 894 426,948 1,797 8.6% 7.0% 22.0% 3,915 5,854
Prome-
27.43 0.37 34.14
dio
Desv, s 0.83 62.16 0.14 1.3 8.8 9.67
En M las recuperaciones desmejoran con el tiempo; en el 2006 se obtuvo la recupe-

racin ms baja de los ltimos cinco aos: 27.3% contra un mximo de 37.7% que
se alcanz en 2004. Pareciera que en M se tratara al cobre como deshecho. En A
se nota lo contrario, una mejora sostenida en la recuperacin: en el 2006 se logr
la recuperacin ms alta del mismo periodo: 43.4% contra la ms baja de 22% del
2002, casi el doble. En A, en el cobre, los resultados han ido de menos a ms.
No es posible comparar las cifras de recuperaciones de oro porque, en el caso de
M, no estn evidenciadas ni en el mineral de cabeza ni en el concentrado de plomo.
5. Recuperaciones totales y contenidos recuperados en los concentrados
CUADRO N 7 M
Recuperaciones totales en % Contenidos recuperados TM y Oz
Parte I Parte II
Zn Pb Cu Ag Zn TM Pb TM Cu TM Ag Oz
2006 92.1% 86.5% 27.3% 77.9% 78,133 20,443 1,141 3,034,346
2005 91.3% 89.6% 29.8% 76.5% 87,955 20,012 1,249 2,991,597
2004 92.7% 84.9% 37.7% 76.9% 94,590 15,961 1,013 2,544,452
2003 92.1% 85.8% 37.6% 81.5% 93,096 28,177 987 4,193,619
2002 91.9% 86.4% 28.1% 80.7% 89,490 27,340 1,028 4,073,145
2001 91.7% 88.9% 10.9% 80.4% 75,356 21,835 351 3,268,755
2000 91.2% 88.3% 79.6% 69,906 19,474 0 3,182,259
Prom 92.02% 86.64% 32.1% 78.70%
Desv, s 0.50 1.77 5.15 2.27
CUADRO N 7 A
Recuperaciones metlicas totales en % Contenidos recuperados TM y Oz
Parte I Parte II
Zn Pb Cu Ag Au Zn TM Pb TM Cu TM Ag Oz Au Oz
2006 93.5% 89.2% 43.4% 89.1% 29.6% 58,614 18,714 1,482 2,894,821 4,859
2005 91.2% 85.3% 42.3% 91.1% 27.0% 56,624 38,656 1,630 5,167,955 4,023
2004 90.9% 77.8% 37.0% 89.7% 28.2% 58,899 35,400 1,464 5,283,654 4,539
2003 89.4% 76.5% 26.0% 85.3% 33.6% 62,707 36,231 1,041 4,729,405 6,911
2002 88.2% 69.9% 22.0% 84.2% 35.4% 59,899 33,514 894 5,122,711 7,375
Prom 90.6% 79.7% 34.1% 87.9% 30.76%
Desv, s 2.003 7.607 9.672 2.974 3.593
El Cuadro N 7, para A y M, es el resumen de los cuadros 4, 5 y 6. Las recuperaciones

totales, en porcentaje, se calcularon dividiendo las cifras de la Parte II del cuadro N
7 entre los contenidos brutos del Cuadro N 3.
Las recuperaciones en A en los dos ltimos aos son aparentemente mejores
que las de M, para los tres metales; habra que averiguar si son el resultado de una
poltica o slo un resultado del azar.
6. Produccin en TMSZE, costos de transacciones, ventas
La columna 2 es la suma de los totales de las columnas 10 de los cuadros 4 M y 4 A; de

la columna 10 del cuadro 4 M y de la 13 del cuadro 4 A; de la columna 12 del cuadro
6 M y de la 13 del cuadro 6 A, son los totales, calculados, de la produccin en TMSZE.
CUADRO N 8 M
Produccin en TMSZE y costo de transacciones:
Ao Total Produccin Valor del Ingreso Costo de Costos Costo de Yield
TMSZE anual vs. Fino Ventas Transacciones Operativos Transac/TM Col 5/
ao base 2000 000 US$ 000 US$ 000 US$ 000 US$ 000 US$ Col 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9
2006 118,681 1.02 326,388 193,929 132,459 29,397 1,116 59.42%
2005 128,1 33 1.10 166,734 87,084 79,650 28,691 622 52.23%
2004 127,739 1.10 133,816 69,256 64,560 30,226 505 51.75%
2003 147,989 1.28 115,377 62,538 52,839 27,091 357 54.20%
2002 143,146 1.23 103,880 50,520 53,360 23,310 373 48.63%
2001 116,049 1.00 92,338 48,668 43,670 29,653 376 52.71%
2000 106,587 103,465 48,668 54,797 514 47.04%
Prom. 133,137
Desv, s 12,082
Variabi.* 9.07%
Nota: los promedios y la desviacin estndar se tomaron para el tramo 2002-2006 *ndice de Variabilidad
CUADRO N 8 A
Produccin en TMSZE y costo de transacciones: fundicin, refineras y otros
Ao Total Produccin Valor del Ingreso Costo de Costos Costo de Yield
TMSZE anual vs. Ao fino Ventas transacciones Operativos Transac/TM Col 5/
base 2002 000 US$ 000 US$ 000 US$ 000 US$ 000 US$ Col 4
1 2 3 4 5 6 7 8 9
2006 98,787 0.78 262,490 170,519 91,971 38,108 931 64.96%
2005 128,161 1.02 160,458 106,338 54,120 30,076 422 66.27%
2004 128,148 1.02 134,315 77,058 57,257 25,845 447 57.37%
2003 128,910 1.02 98,008 52,743 45,265 25,115 351 53.81%
2002 126,078 1.00 89,092 45,484 43,608 25,515 346 51.05%
Prom 122,017
Desv, s 13,029
Variabi. 10.68%
En las dos empresas la produccin en TMSZE disminuye visiblemente entre 2005

y 2006. Adems, en A, la produccin del 2006 es visiblemente inferior a la del ao
base 2002, como se observa en la columna 3.
La columna 4 se compone del acumulado de las columnas respectivas Valor en $ de

los cuadros 4, 5 y 6 y se compara con la columna 5, Ingreso por Ventas; la diferencia,
columna 6 Costo de Transacciones es lo que paga la empresa, aparentemente, por
la transformacin de concentrados en metales; es el resto que queda fuera del Estado
de P&G oficial de las empresas le permite pagar maquilas, refinacin y otros costos
externos. Hay que dejar claro que los concentrados de M y A son los conocidos como
limpios; un clculo sobre concentrados sucios con impurezas de antimonio, ar-
snico y otros debera resultar en costos de transacciones an ms altos.
La columna 7, Costos Operativos tomado de las memorias de ambas compaas

se ha colocado en el cuadro para comparar el valor del casi nico concepto sobre el
que trabaja la gerencia de la empresa minera en general (y tambin el estamento
poltico del Sector) con el valor que queda fuera del estado de P&G oficial (Cuadro
N 8, columna 6). En el ao 2006, el costo de las transacciones con el exterior fue de
4.51 veces el costo de operaciones para M y 2.41 veces para A; en el 2005 fue 2.78
veces para M y 1.80 veces para A.
Ambos cuadros muestran que la importancia del solo esfuerzo gerencial sobre los
costos (entre ellos el de mano de obra) tendr una muy pequea incidencia sobre
los resultados finales. Indica que la gerencia monodimensional de orientacin
operacional, tradicional en la minera, tiene que ser renovada por entender que los
verdaderos negocios se buscan en el frente externo y que en el interno slo existen
costos y problemas por ejemplo, la huelga programada en el Sector (a partir del
19/11/2007) y motivada, aparentemente, por condiciones laborales es una discu-
sin por un pequeo porcentaje de la columna 7 del Cuadro 9.
Las progresiones de las cifras del cuadro N 8, columna 6 Costo de transacciones

pudiera ser una consecuencia de la calidad de las negociaciones; hay que entender
que los costos de maquila y refinacin no son una funcin de precios, como pare-
cieran evidenciar las cifras de los cuadros. En el 2006, los costos para las transac-
ciones en dlares (US$) por TMSZE, en el caso de M crecieron en 79% y en el de A,
en 121%; sin aparente justificacin. Es una situacin que debe revisar la gerencia
minera, la autoridad del Sector y los accionistas y otros stakeholders.
7. A manera de conclusiones
La revisin del caso puede poner en evidencia algunos hechos, como los siguientes:
1. Que la produccin en TMSZE ha ido disminuyendo ao a ao, entre el 2002 y

el 2006. Obviamente, el volumen de la produccin que se menciona en las me-
morias (expresada en toneladas mtricas secas TMS) de mineral extrado ya no
deberan seguir figurando como unidad de referencia.
2. Que las cifras de Ingreso por Ventas columnas 5, cuadros 8 M y 8 A, son el 60% del
Valor Bruto columna 4, en el caso de M y el 65% en el caso de A, para el ao 2006;
para el 2002, fueron de 49% en el caso de M y 51% en el caso de A, casi la mitad del
valor bruto corresponde a costos de transacciones externas. Y esa cifra tan importan-
te no figura en los Estados de Prdidas y Ganancias, P&G. Los costos de transacciones
por tonelada de metal equivalente se han ms que duplicado para A y casi duplicado
para M, entre el 2005 y 2006.
Cmo seran esas relaciones en el caso de concentrados sucios?
Es un caso de calidad de negociacin?
Se est haciendo notar la capacidad de produccin nacional?
Es un mito aquello de Per gran productor minero?
3. Que es necesaria una poltica respecto a las recuperaciones metlicas; la gerencia
deber buscar la mejor harmona entre recuperaciones e ingresos. Esa es una de-
cisin que cambiara la actual tendencia monodimensional a una tetradimensional
espacio-tiempo. Obviamente esa harmona variar en razn de la relatividad de los
precios. Por ejemplo, a precios de plomo actuales, la recuperacin de plomo ten-
dra ms peso que la de plata, si tuvieran un carcter contradictorio; obviamente,
esos algoritmos deberan estar en la cabeza de todos los que toman decisiones en
las empresas. Las recuperaciones metlicas nunca deben ser un objetivo per se.
4. La depreciacin no se debera seguir considerando como un componente del costo
de operaciones porque supone una inconsistencia. La depreciacin es un costo de
naturaleza financiera.
En conclusin, la cultura de costos debe ser cambiada por una cultura de resulta-
dos; o sea, migrar de una cultura monodimensional a una tetradimensional; el ob-
jetivo de cualquier resultado deber ser, finalmente, una funcin del retorno sobre
las inversiones, ROI, pero en sentido tetradimensional que involucre la dimensin
tiempo.
8. Tarea
Ustedes son miembros de un comit especial nombrado por el directorio. Escribir

un memorando a la alta direccin de la empresa M y A con cuatro sugerencias de
polticas derivadas del anlisis del caso. En el memorando debern tocar uno de los
siguientes temas: estructura del nuevo formato para el P&G; una forma de expresar
resultados que filtre la influencia de los precios; un comentario sobre la nueva din-
mica de relaciones con el frente externo.
C9.6 ANEXOS
Anexo 1
Tabla de precios internacionales promedios anuales

(2000-2006)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Plata London
4.953 4.371 4.601 4.876 6.650 7.311 11.570
US $/oz Spot
Oro London
279.031 270.988 309.970 363.509 409.212 444.882 604.336
US $/oz Final
Plomo
LME Settle 453.947 476.143 452.664 515.029 886.545 976.521 1,289.722
US $/TM
Zinc
LME Settle 1,128.135 885.784 778.744 827.695 1,047.753 1,381.768 3,275.292
US $/TM
Cobre LME Settle
1,813.470 1,578.288 1,559.477 1,779.145 2,865.885 3,678.885 6,722.135
US $/TM (Grade A)
Fuente: Metals Week
Tasa de cambio NS/$

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
3.461 3.495 3.468 3.269 3.394
Fuente BCR anuales histricos
Anexo 2
Ca. Minera A
POSICIN FINANCIERA
(al 31 de diciembre, en miles de S/.)
ACTIVOS 2006 2005 2004 PARTICIPACIONES 2006 2005 2004
Efectivo 926 7,168 3,917 Financieras 17,285 21,132 10,701
C/C comer-
74,589 65,783 33,561 Comerciales 24,876 27,249 28,074
ciales
C/C a vincu-
260,960 14,980 2,159 Imp a la Renta, 35,769 13,659
ladas
Otras C/C
3,717 891 1,474 otras c/p 57,421 27,962 31,725
(neto)
Existencias
15,688 22,908 26,107 C/P a vinculada 0 989 0
(neto)
Diferidos 849 6,626 12,122 Derivados 0 1,025 450
Total A/C 356,729 118,356 79,340 Total P/C 135,351 92,016 70,950
C/C vincula-
0 17,380 0 Obligaciones 269,360 77,584 66,888
das, L Plazo
Inversiones fi-
89,399 1,297 147 Otrtas C/P 161 191
nancieras
Invers inmobi-
2,336 Imp Renta Difer 50,131 51,662 50,240
liaria (neto)
Inm, maq, y
341,217 302,554 274,930 Derivados 450
Equipo (neto)
Intangibles 48,625 44,933 41,782 Total Pasivo 455,003 221,453 188,528
Total N/C 481,577 366,164 316,859 Patrimonio
Capital 148,980 148,980 148,980
Total Activos 838,306 484,520 396,199 (tesorera) (14,899) (14,899) (14,899)
134,081 134,081 134,081
Acc Inversin 74,490 74,490 74,490
Resrva d capital (29,893) (29,893) (29,893)
Resrv Restring 29,893 29,893 29,893
Excedent Reval 175 0
Reserva Legal 29,545 8,368
Result No realiz 0 (1,025)
NIC 39 (900)
Reserv Libr disp 32,555 0
Acumulados 112,457 47,153
Patrimonio Neto 383,303 263,067 207,671
Total Pasivo + Pa-
838,306 484,520 396,199
trimonio
Anexo 3
Ca. Minera A
ESTADO DE RESULTADOS
(en miles de Nuevos Soles)
2006 2005 2004

1 Ingresos brutos 602,478 348,130 267,238
2 Costo de ventas (129,338) (98,237) (89,631)
3 Utilidad bruta 473,140 249,893 177,607
4 Gastos operaciones
Administrativos (71,980) (27,592) (18,259)
De ventas (17,694) (23,833) (23,455)
(89,674) (51,425) (41,714)
5 Utilidad operativa, EBITDA 383,466 198,468 135,893
6 Estructurales
Ing financ 23,319 5,462 4,159
Gasts financ (30,268) (14,000) (5,499)
Depreciacin (62,748) (52,952) (43,169)
7 Utilidad econmica, EBT 313,769 136,978 91,384
8 Coyunturales
May valor asig a activos adquiridos 64,632 0 744
Otros ing y gastos (1,964) (5,841) (2,861)
9 Utilidad Ai y PT 376,437 131,137 89,267

10 Impuestos
Trabajadores (26,350) (10,679) (7,304)
Renta (90,774) (36,828) (25,199)
11 Utilidad Neta de L D 259,313 83,630 56,764
EBIDA 266,342 150,961 103,390

E 196,645 89,471 58,881
Anexo 4
Ca. Minera M
POSICIN FINANCIERA
(Al 31 de diciembre)
(En miles de US$)
2006 2005 2006 2005

Activos Participaciones
Corriente Corriente
Efectivo 46,850 33,631 Comerciales 24,062 10,324
C/C 49,559 28,923 Partic trab y Tax 20,706 9,679
Existencias 4,244 2,967 PCDLP 1,238 2,775
Diferidos 471 734 otros 4,208 14,690
Total A/C 101,124 66,255 Total P/C 50,214 37,468
N/Cte Deuda 7,324 34,946

Otras C/C 0 250 Patrimonio
Inv fincras 42,337 35,166 Capital 146,150 131,550
Maq y equipo 77,068 68,080 Tesorera -21,597 -21,597
Intangib: 66,825 28,692 Otros 105,464 16,595
Diferidos, 201 519 Total 230,017 126,548
Total N/C 186,431 132,707
Total activos 287,555 198,962 Total Participaciones 287,555 198,962
Anexo 5
Ca. Minera M
ESTADO DE RESULTADOS
(en miles de US$)
2006 2005
1 Ventas 193,929 87,080
2 Costos operativos (29,397) (28,725)
4 Utilidad bruta 164,532 58,355
Operacionales
Administrativos (6,336) (4,584)
De ventas (4,586) (5,186)
Explorac y amortizac proyectos (2,857) (2,938)
5 Utilidad operativa, 150,753 45,647
6 Estructurales
Ing financ 1,195 773
Gasts financ (2,583) (2,606)
Depreciacin (6,221) (4,619)
7 Utilidad econmica, EBT 143,144 39,195
8 Coyunturales
Participaciones en resultados 12,380 (2,870)
subsid
Prdida derivados (19,192) (3,603)
Aporte extraordinario (3,248) 0
Otros neto (2,599) (1,276)
Ganancias por traslaci 620 (515)
9 Utilidad Ai y PT 131,105 30,931

10 Impuestos
Trabajadores (10,432) (3,533)
Renta (24,403) (8,160)
11 Utilidad Neta de L D 96,270 19,238
EBIDA 115,918 33,954
EBDA 114,530 27,502
C9.7 APNDICE
Balance de Fondos
Este balance debera ser parte de la informacin oficial obligatoria para las empre-
sas mineras, junto con los balances tradicionales y los estados de resultados,
Lo que debe saber el pas ya que los EE FF son documentos pblicos y los minerales
son recursos de todos los peruanos es, como mnimo, cual es el balance entre el
valor en dlares de los metales finos contenidos en los concentrados y lo que de ese
valor se queda en el Per. Cunto de ese valor sirve para generar desarrollo aqu y
cunto para hacer lo mismo fuera del pas?
Y en los estados de resultados debera ser obligatorio empezar no con la cifra Ventas
-que es lo que queda despus de las transacciones para transformar concentrados en
metales- sino con la cifra Valor de los Contenidos Finos.
Cuadro A-1
Balance de fondos, ao 2006
en 000$ Fuente
Valor de los metales contenidos en los con-
1 326,388 Calculado Cuadro N 9
centrados
Valor de transacciones para convertir en
2 (132,459) Calculado Cuadro N 9
metales, y otros
Memoria Pg. 10 y EE FF,
3 Ventas, netas de transacciones 193,929
Pg. 112
4 Pagos en moneda extranjera
5 Dividendos pagados 16,226 Memoria Pg. 17
6 Inversionistas nacionales 57.30% Memoria Pg. 15
7 Inversionistas extranjeros 42.70% Memoria Pg. 15
8 Salida de fondos por dividendos (6,929) Calculado
Por inversiones (tomado del balance), 90%
9 (68,262) Balance, Memoria Pg. 112
en ME
10 Por Gastos (40,319) Memoria Pg. 10
11 Gastos operacionales (29,397) Memoria Pg. 10
12 Gastos admin. y Ventas (10,922) Memoria Pg. 10
13 En Moneda Extranjera, 60% (24,191) Asumido el 60%
14 Total egresos en ME (99,382) Calculado, filas 8 + 9 + 13
15 Saldo que queda en el Per 94,547 Clculo, filas 3 - 14
16 Saldo, en $/TM 949
Saldo en porcentaje del valor de los metales
17 29 % Calculado, filas 15 / 1
contenidos
Nota: construido con cifras de M
Caso 10
Comparacin B: las recuperaciones
C10.1 INTRODUCCIN
La reunin del profesor Lacener (ver Caso Comparacin A) con la alta direccin de
M&A haba conmovido el ambiente minero con sus dos aportes: la TMSZE y el Costo
de las Transacciones Externas (CTE) que empezaron a poner en duda, entre otras,
las formas en que las empresas mineras medan sus resultados.
La Compaa Minera LA COBRA SA explotaba dos demasas con M&A, adems,

ambas empresas estaban negociando una fusin. El CEO, don Vincenzo Cneo, lo-
gr convencer al profesor Lacener para que les hiciera un informe puntual sobre el
tema recuperaciones. Cneo sospechaba que la forma de tratar ese tema podra
estar llevando a la empresa por rutas equivocadas. l crea que estaban pagando
bonos por lo que no deban, que estaban incentivando equivocadamente.
Don Vincenzo a quien sus ntimos llamaban El Padrino haba ledo y discutido el
Caso Comparacin A con sus ms allegados y lo suscriba en casi su totalidad lo que
le sirvi, justamente, para sospechar que muchos conceptos, especialmente los de
recuperaciones y productividad, tenan que ser revisados.
l crea que una empresa que no cuida su productividad no poda llegar muy lejos
en la edad del conocimiento, pero se preguntaba cmo pasar del concepto actual,
monodimensional, a uno de naturaleza tetradimensional en que est incluido el
tiempo y las dimensiones externas, ignoradas histricamente en el ambiente em-
presarial peruano.
El profesor Lacener se reuni con los principales ejecutivos en algunas sesiones de tra-
bajo y 15 das despus entregaba un informe que satisfizo ampliamente a don Vincenzo
y colaboradores cercanos que lo leyeron con avidez: Nos trajo exactamente lo que sos-
pechbamos, nos va a hacer pensar.
El Informe fue circulado en la empresa el da lunes entre todos los asociados

(como l llamaba a los trabajadores) de todos los niveles y los invit a una primera
reunin de trabajo que se realizara el primer fin de semana posterior a la entrega

del informe. La reunin se realizara en el hotel El Pueblo.
La asistencia que no era obligatoria, fue masiva; haban comprometido su asisten-

cia hasta los superintendentes y jefes de operaciones de los campamentos. stos
siempre oan hablar de las cosas que se cocinaban en Lima con las que casi nunca
estaban de acuerdo: ltimamente haban notado cierta tendencia a restarles la im-
portancia central que siempre tuvieron, a pesar de que, segn ellos, eran los que
verdaderamente contribuan a los resultados.
Don Vincenzo, ltimamente, para las reuniones en las que se trataban temas de pol-
tica o de estrategia, no citaba sino invitaba; la asistencia era voluntaria y para todos,
independientemente de jerarquas organizacionales. Esa poltica justamente se adop-
t luego de escuchar una conferencia del profesor Lacener en la conocida reunin
anual para gerentes de empresas de Latinoamrica que se realiz, el ltimo ao en
Santiago de Chile.
El tema Recuperaciones, tiene que comprometer a toda la empresa, y sospecho

que, luego de la reunin, vendr una reestructuracin de todos los conceptos que
hemos venido utilizando hasta ahora
El profesor Lacener no estara en la direccin del debate, como en el caso Compara-

cin A, pero dej el siguiente cuestionario que podra servir para orientar el debate.
C10.2 CUESTIONARIO
1. Defina el trmino Costo de Transacciones Externas. Especifique dos debilida-

des y dos fortalezas del concepto como ha sido utilizado en el caso.
2. Por qu el costo de ventas del caso se define como el costo de ventas oficial (to-
mado de los EE FF) menos la depreciacin? Por qu se resta la depreciacin?
3. La principal unidad de referencia utilizada en el Caso Comparacin B es la TMSZE.
Seale una debilidad importante de la mencionada unidad de referencia. Po-
dra usted proponer una unidad de superior calidad? Cmo definira calidad
para una unidad de referencia?
4. Proponga una mtrica que exprese la productividad en la empresa del caso. Por
qu una expresin de productividad no debera ser tomada con respecto a una
variable aislada?
5. La principal debilidad cultural de las mtricas actuales en las empresas del sec-
tor es su monodimensionalidad. Qu significara, en este caso, migrar de una
cultura monodimensional a una tetradimensional? Cmo le ayuda el caso a

responder esta pregunta?
6. Por qu se dice en el caso que el trmino eficiencia de la mano de obra no
tiene sentido? Con qu medida reemplazara ese concepto? Valdr la pena
reemplazarlo?
7. Por qu la TMS de mineral extrado no puede ser una unidad de referencia para
establecer una mtrica del comportamiento de la gerencia?
8. Por qu se dice en el caso que la forma actual de medir las recuperaciones no
tiene sentido? Cul de las cuatro medidas de recuperaciones R1, R2, R3 o R4
escogera para medir la eficiencia de las operaciones en una empresa en la que
usted fuera el ejecutivo principal?
9. Cmo define usted operaciones en su empresa? Qu responsabilidades
comprendera ese concepto? Cmo hacer para que el concepto operaciones
adquiera una connotacin tetradimensional?
10. Cmo liberara a la medicin de las recuperaciones, planteada en el caso, de la
distorsin causada por las variaciones de los precios?
11. Explique el siguiente aserto del caso: Los costos de transacciones bajo la ac-
tual relacin de precios crecern hasta lograr un nuevo equilibrio. En qu
deber consistir ese nuevo equilibrio?.
12. Cul sera en su opinin la importancia de los conceptos centrales, recupe-
raciones y productividad, en un escenario de precios a la baja?
C10.3 EL DEBATE
El contralor Fernando Lpez se autonombr director de debates lo que fue acep-

tado por aclamacin. A pesar de lo controvertido de su puesto, Fernando se haba
ganado el aprecio de todos por su dedicacin al desarrollo de controles que segn
l eran herramientas para ejecutivos ms que de fiscalizacin; l arga que la fisca-
lizacin pura era una deformacin del trabajo del contralor.
Explic que no habra agenda previa, que el cuestionario del profesor Lacener slo
debera servir como gua y que lo verdaderamente importante era sostener un de-
bate libre de prejuicios, porque se trataba de buscar caminos inditos.
El primero en intervenir fue el gerente de Metalurgia, segn l, nico responsable

de las recuperaciones. Sostuvo que recuperaciones es un encargo tcnico, espe-
cialmente metalrgico y que no entenda cmo se le poda conferir un sesgo fi-
nanciero. Agreg que la responsabilidad de su departamento era eminentemente

tcnica, no comercial, y que eso estaba establecido claramente en el Manual de
Funciones que se haba confeccionado con la asesora de ESAN y que si no se respe-
taban las funciones la empresa poda entrar en un caos organizacional: Que cada
uno haga lo que le corresponde y as tendremos los mejores resultados, termin.
Cmo se puede considerar recuperaciones a algo que no nos pagan?, porque

vivimos de lo que nos pagan. Al final, no interesa lo que aparezca en el concen-
trado, eso tendra valor slo si lo que se recupera fsicamente tuviera un correlato
financiero, porque, si no, sera como pedalear en el vaco. Consideradas as, las
recuperaciones terminarn englobando a toda la organizacin; se convertiran en
un verdadero integrador, que es como se deben manejar las cosas en la empresa.
Pero si es de todos, es de nadie; reconozco que el financiero debe ser un ob-
jetivo final, pero cmo hacer? Cmo comprometer a la organizacin en eso?,
habra que cambiar toda la organizacin, la forma como hemos hecho las cosas
hasta ahora que ha estado basada en que cada uno tena su responsabilidad muy
claramente determinada sin importar qu suceda con el todo.
Creo que lo ms importante es el orden, adems, los resultados de la empresa
dependen de los precios de los minerales y en eso no podemos influir; insisto, si
cada uno hace bien sus cosas los resultados se darn solos.
Est bien, cada uno hace sus cosas, cada uno responde por sus objetivos pun-
tuales, pero, quin responde por los resultados empresariales si cada uno va
por su cuenta en nombre del orden?
La discusin se estaba dando en ese tono; cada vez se notaba ms entusiasmo entre
los participantes; don Vincenzo an no haba intervenido, hasta que pidi la pala-
bra con dos preguntas: Por qu temerle al desorden si el mundo es catico por
naturaleza? Por qu temerle a cuestionarlo todo si el mundo cambia y por qu no
nosotros?
La intervencin de don Vincenzo anim a los que no haban participado hasta el mo-
mento; pidi la palabra Ricky, un joven, ingeniero de Minas recien egresado de la uni-
versidad, dijo que: estaba bien que todos deberan hacer lo que les corresponde,
pero, cmo saber qu es lo que les corresponde fuera de lo que digan los manuales
de funciones que se mandan hacer a alguien que no sabe nada del negocio y menos
de la empresa? Lo que corresponde hacer a cualquiera debe tener una correlacin con
resultados; si no los tiene no sirven por ms que se hayan hecho tcnicamente ya que
lo tecnolgico no puede constituir un objetivo per se, no hay objetivos tcnicos; si la
tcnica no lleva a resultados, no sirve. Tenemos que entender que cada uno de noso-
tros al entrar dejamos muestro sombrero de tcnicos en la puerta y nos convertimos en
hombres de negocios; lo de ser tcnico es slo una facilidad que tenemos para resolver
las cosas puntuales; pero la tcnica sola no sirve.
Lo que haba dicho Ricky nunca se haba odo en La Cobra; adems por la boca de un
joven que no tena experiencia en trabajo empresarial; de repente esa era su venta-
ja; no estaba contaminado an por la cultura que predominaba en el ambiente de
las empresas mineras.
El Contralor pidi permiso para intervenir, ya que estaba oficiando de director de

debates. Record que una respuesta para las inquietudes de Ricky estaba, justa-
mente, en lo que explic el profesor Lacener, en eso de la tetradimensionalidad vs.
la monodimensionalidad y que era uno de los puntos del cuestionario que dej a la
reunin. Que la llave era trabajar con el enfoque tetradimensional, as, cada uno ha-
ca lo que le corresponda pero todos actuaban en funcin de los resultados finales
y teniendo en cuenta la dimensin tiempo; o sea, resultados con cierta continuidad
en el tiempo.
El da se haba pasado sin notarlo, El Contralor cit para la maana siguiente; los
asistentes tenan la chance de reunirse en sus grupos afines y preparar la discusin
del segundo da.
El da comenz con peguntas referidas a los cuadros 1, 2 y 3, que el caso denomina

contenidos fsicos.
Qu es lo que vendemos, mineral o metales? La respuesta sugerira un cam-

bio a la unidad de referencia de la produccin. La produccin de mina, expresada
en toneladas de mineral, no tendra sentido.
Pero es una medida indirecta, si se conoce la produccin de mina se puede de-
ducir la produccin total.
Eso tendra razn si el mineral fuera un producto homogneo, pero no lo es; es
un producto catico por sus contenidos; revisemos los anexos de 2005 a 2006 la
produccin de mina se increment en 7.78% y la de finos en 41.5%; y de 2006 a
2007 sucedi al revs: la produccin de mina se increment en 33.89% y la de
finos en slo 4.53%; obviamente la correlacin no se da, y no se puede dar por-
que nadie sabe con exactitud con qu mineral nos toparemos en los siguientes
metros de desarrollo por ms estudios geolgicos que se hagan.
- Adems, y aprovechando la discusin, es la produccin el objetivo empresarial?
Eso lo hemos considerado como tcito pero amerita una revisin. Y si as fuera . . .
- Cul de los tres cuadros sera el verdaderamente importante?: obviamente el
tercero que muestra la cantidad de finos que van al mercado; lo que vendemos . . .
- Pero ni siquiera eso, lo ms importante sera un cuadro que muestre lo que

nos pagan. Ese dato englobara ms an el esfuerzo interno. Cunto es lo que
nos pagan? Y eso se muestra en el cuadro 4. Los cuadros 1, 2 y 3 seran de
naturaleza monodimensional; y el Cuadro 4 nos estara acercando a la cuarta
dimensin.
Cmo sera una expresin que midiera la productividad empresarial, global? La
respuesta es verdaderamente importante; yo dira urgente; expres don Vincenzo
que haba intervenido como para orientar el debate.
Las reuniones que convocaba don Vincenzo tenan siempre una doble utilidad; la
primera referida al objetivo declarado y la segunda, segn l la ms importante,
observar cada intervencin para conocer una dimensin de la madera con que
estaba hecho cada asistente. Le haba convencido mucho la intervencin de Ricky;
lo haba hecho recapacitar, hasta a l, especialmente con eso de que el sombrero de
todos debera ser el de hombres de negocios; le gust mucho la frase y hasta estaba
pensando en utilizarla en el futuro.
La discusin sobre costos fue similar; la crtica central fue que la forma en que se
presentaban slo era monodimensional, como todo y haba que darle un contenido
ms tetradimensional.
Pero, cmo hacerlo?, retruc el Contralor;

Intervino Ricky nuevamente: El costo es una expresin industrial, y en la era pos-
tindustrial se deberan buscar otras mtricas; el concepto de costos ya fue y lo
seguimos usando slo por costumbre; ya no nos dice nada; deberemos mentalizar-
nos para pasar de una cultura de costos a una de ingresos, como dice el libro del
profesor Lacener, que ha sido repartido a todos los presentes.
En este negocio, elevar los costos podra equivaler a incrementar las utilidades,
o sea que la poltica de costos oficial en el sector es engaosa; podra ser acep-
table para un proceso industrial fijo pero para un negocio minero esa poltica es
definitivamente intil.
Nuevamente, la intervencin del benjamn del grupo dej callados a casi todos;
segn l, el concepto de costos era intil, slo prdida de tiempo y, peor an, un
peligro porque podra llevar por caminos equivocados,
Pero, cmo interpretar eso de pasar de una cultura de costos a una de ingre-
sos?
Don Vincenzo intervino nuevamente y dijo que eso de Costos ameritaba una reu-
nin expresa y dio por terminada la discusin sobre el punto. La razn de la reu-
nin era el tema recuperaciones, porque crea que all estaba la clave de algo
verdaderamente trascendental, que los hara cambiar.
- No creo que deban haber temas con etiqueta porque cualquiera que sea el
nombre que se elija todos debern desembocar en lo mismo, recordemos, la
poca industrial ya pas. Cada intervencin de Ricky dejaba pensando a los ms
viejos.
La reunin haba sobrepasado las expectativas de l; primera vez que no se tocaban

los temas de siempre y que no llevaban a nada: volmenes, costos monodimensio-
nales y ancdotas triunfalistas cuando los precios eran favorables o porque haba
sido nombrado el ministro propuesto por ellos.
Ya no haba tiempo para tocar el tema principal, pero se haba hecho indirecta-
mente. Obviamente qued claro para todos que recuperaciones era un concepto
financiero, como todos; que lo que se recuperaba era solo lo que ingresaba a la caja
de la empresa. Si salan de la mina 100 unidades monetarias de contenidos finos e
ingresaban como ventas solamente 31.64 (ao 2004) o 39.91 (ao 2007) cuadro
8 esas seran las cifras de las recuperaciones. La sala se llen de murmullos luego
que el contralor ley las cifras del Cuadro.
Pero no podemos considerar los ingresos por el valor total de los finos conteni-
dos en el mineral o en el concentrado, eso sera cierto si tuviramos fundicin o
refinera; pero nuestro proceso termina en la concentradora. Esa cifra encierra
una falacia.
Pero quin dice que no tenemos fundicin o refinera, si pagamos por el servi-
cio es que lo tenemos, es como si alquilramos el servicio como lo hacemos con
los contratistas. Lo que vendemos son metales, no concentrados. Que no quede
duda.
Los conceptos discutidos abrieron otra lnea de pensamiento, una ms; la reunin
haba sido prolfica. Don Vincenzo estaba satisfecho, todos se haban ganado un
fin de semana sin tensiones ya que haban podido soltar lo que llevaban adentro
mucho tiempo.
1. Para terminar y despedirse el Contralor puso tres preguntas sobre la mesa:

2. Cmo enganchar a todos en una cultura tetradimensional?
3. Cmo hacer que los ejecutivos se transformen de tcnicos a hombres de nego-
cios?
4. Qu paradigmas habra que dar de baja para integrarse a una cultura post-in-
dustrial?
C10.4 EL INFORME DEL PROFESOR
I. Generales
La base del presente reporte es la informacin contenida en las memorias de los

ejercicios 2004 al 2007 de Sociedad Minera La Cobra SA.
Dos de los principales conceptos utilizados en este informe: costo de transacciones

externas (CTE) y toneladas mtricas secas de zinc equivalente (TMSZE), han sido
tomados del Caso Comparacin A. Recordemos, el CTE es la diferencia entre el valor
de los contenidos finos en los concentrados a precios del ao menos las Ventas,
tomadas del P&L de las memorias. Las equivalencias, TMSZE, se han calculado a
precios de 2004, para los cuatro aos.
El Costo de Ventas, para los clculos del informe, es el costo de ventas, que aparece
en el P&L de la memoria, menos la depreciacin, que aparece en el Estado de flujos
de efectivo. En ninguno de los clculos se han hecho ajustes por cambios en los
niveles de inventarios entre periodos.
Los cuatro anexos, correspondientes a cada uno de los cuatro aos, han sido cons-
truidos en un mismo formato, para facilitar la comparacin. Los mismos conceptos
coinciden en su ubicacin: letras para las columnas y nmeros para las filas. Por
ejemplo, la posicin -5, E- se refiere a los precios del plomo y la posicin -17, F- al
contenido total de zinc en los concentrados, en cualquiera de los cuatro anexos.
El objetivo del caso es poner en evidencia la caducidad de los conceptos que se

utilizan tradicionalmente en el anlisis del desempeo empresarial en la generali-
dad de las empresas mineras (y en el sector); la recomendacin tcita es encontrar
otros conceptos, mtricas, que ayuden a mejorar la percepcin de lo que est su-
cediendo en las empresas (y en el sector) para orientar la labor de la gerencia y de
las autoridades polticas. Acordmonos, las organizaciones actan de acuerdo a lo
que las miden.
Recordemos tambin, que una principal responsabilidad de los gerentes es trans-

formar mediante el anlisis o la forma que prefieran cifras en resultados, o sea,
convertir la data dura en percepciones personales posicionadas en el sistema tetra-
dimensional espacio-tiempo.
Los informes contenidos en las memorias insisten en las debilidades conceptuales

tradicionales porque son parte de la cultura predominante en el sector; una de ellas
es la insistencia en tomar como eje de la actuacin administrativa la produccin
bruta de mina y usarla como base para definir la productividad (ver anexo 6 ndices
de eficiencia) y otras. Este Informe cree que la productividad, y cualquier medida
de actuacin, debera estar referida a la totalidad del fenmeno, y tomando en

cuenta el tiempo (referencias tetradimensionales) y, que las nuevas mtricas que se
utilicen estn liberadas, en lo posible, de las distorsiones que puedan producir los
precios, propio de la naturaleza de los commodities.
El concepto mismo de eficiencia de mano de obra tiene que ser revisado. Cuando
la memoria de 2007 (Ver anexo 6) dice que las necesidades de construir las nue-
vas canchas de relave de Yanarumi, etc., aumentaron las tareas trabajadas en otras
actividades y que eso afect los indicadores de eficiencia de la mano de obra . . .
(Ver anexo 6, Eficiencia de mano de obra) pareciera sealar que un objetivo admi-
nistrativo fundamental fuera disminuir, per se, la utilizacin de mano de obra, y eso
no puede constituir un objetivo vlido. Cualquier medida de eficiencia tiene que
tomar en cuenta, siempre, el fenmeno completo para que sea vlida, para que la
eficiencia medida contra un factor no se logre a costa de la de otro. Los resultados
parciales tomados contra un parmetro particular pueden llevar a engao. Ade-
ms, esa fijacin en mano de obra es uno de los prejuicios que an quedan de la
era industrial y ya es tiempo de liberarse de ellos. La era industrial ya pas.
La forma de presentar las recuperaciones es otra debilidad tradicional porque

distorsiona el hecho fundamental mismo que crea valor. En el anexo 5, BALANCE
METALRGICO dice, por ejemplo, que la recuperacin del zinc en el circuito de plo-
mo es de 3.62%; y eso no es cierto. El zinc contenido en el circuito de plomo no se
paga, por lo que no se debe configurar como recuperacin, quizs podra ser til
para cerrar un balance de materias, pero nada ms. Lo mismo, con el plomo con-
tenido en el circuito de zinc. Con todas las dems recuperaciones se presenta la
misma situacin, y eso lo deberan internalizar los operadores; ellos deben recibir
un mensaje correcto que oriente la direccin de sus esfuerzos a la obtencin de
resultados. En resumen, la recuperacin no es lo que reporta el balance metalrgi-
co. La recuperacin se debera definir en primera instancia sobre los contenidos
que se pagan para que trascienda del criterio operaciones planta hacia uno que
oriente a buscar resultados.
Las recuperaciones son un hecho de naturaleza financiera y podran definirse por la

comparacin entre el valor de los contenidos valiosos que salen de la mina y lo que
recibe la empresa por ventas. La recuperacin tambin debera ser una medida de
la calidad del concentrado; de la capacidad de investigacin, etc.; la calidad tambin
es un concepto financiero. Y tambin, un concepto ilustrativo de la calidad de la
labor comercial de la empresa. Las recuperaciones as calculadas envuelven a toda
la empresa. Cul es el juego de considerar una recuperacin fsica que no se puede
traducir en ingresos monetarios?
En el anlisis de los cuatro aos se puede colegir que ha habido una aparente me-
jora en las recuperaciones (recuperaciones 1 y 2, filas 19 y 33) pero un deterioro
en los contenidos de los metales principales en los concentrados (filas 3 y 4 de los

anexos) una aparente incongruencia y una muestra de que las diferentes entidades
de la empresa trabajan desconectados de los resultados financieros finales, que son
finalmente los importantes. Las recuperaciones del 2007 respecto al 2006 aparen-
temente desmejoraron.
La costumbre de los rcords es otra debilidad cultural. En el 2007 se batieron

los rcords de produccin, 1982,000 toneladas de mineral de mina (34% ms que
el ao anterior); pero, para qu sirvi eso si el incremento en el contenido fino en
los concentrados slo fue de 4.5%. Adems, esos rcords son medidas parciales.
Otro error tradicional es relacionar los costos slo con la produccin de mina; el
mineral de mina no es un producto homogneo que pueda servir como pivot para
una comparacin. El costo operativo del ejercicio 2007 ascendi a US$ 24.22 por
tonelada de mineral tratado y fue 4.5% mayor al registrado el ao anterior (Ver
anexo 6). Si se midiera el costo de ventas entre el valor de los finos equivalentes
contenidos en los concentrados la diferencia sera de 22% pero tambin, una mtri-
ca parcial que llevar necesariamente a buscar objetivos equivocados.
Al final, lo que se requiere es pasar de una cultura productfila, basada en volme-

nes, a una cultura basada en resultados comerciales sostenibles en el tiempo, con
el objetivo de que todos los que toman decisiones entiendan cul es su aporte a los
resultados empresariales finales. O sea, pasar de un enfoque monodimensional a
uno tetradimensional.
II. Anlisis
a. Contenidos fsicos (fuente: Anexos 1, 2, 3 y 4)
CUADRO 1
2004 2005 2006 2007

Mineral extrado, TM 1,354,036 1,373,445 1,480,330 1,982,069
Incremento respecto al ao anterior - +1.43 % +7.78 % +33.89 %
La memoria seala que la produccin de mineral del 2007 fue de 34% ms alta
que la del 2006, pero si se toma la produccin en contenidos finos equivalentes de
zinc (TMSZE) en el mineral, el incremento de produccin slo habr sido de 4.53%,
como se muestra en el siguiente cuadro:
CUADRO 2
2004 2005 2006 2007
TMSZE, finos en cabeza 145,764 157,365 221,966 232,022
Incremento respecto al ao anterior - +7.96 % +41.05 % +4.53 %
Adems, si se compara las variaciones de la produccin de mineral y de contenidos

finos TMSZE en el mineral de cabeza se ve que no hay correspondencia entre el
volumen bruto de mineral y la produccin de finos que es lo debera importar en
ese caso: otra muestra de que el concepto mineral producido en mina no tiene
sentido como base de referencia.
CUADRO 3
2004 2005 2006 2007
TMSZE, finos concentr 108,796 115,271 172,040 178,335
Incremento respecto al ao anterior 5.95 % 49.25 % 3.66 %
En el cuadro de arriba la diferencia de los contenidos finos en los concentrados

(2007) vs. los del ao anterior (2006) se reduce a slo 3.66%.
b. Valores monetarios
Se comparan los valores de los finos en el mineral y en los concentrados con las
ventas para mostrar lo que realmente se recupera como valor.
CUADRO 4
2004 2005 2006 2007
Valor de finos en mineral*, 152,724 200,706 524,472 664,645
Valor de finos en conc.* 113,992 147,155 409,684 516,182
Ventas* 48,318 68,203 233,615 265,271
Ventas vs. Valor finos mineral 31.64 % 33.98 % 44.54 % 39.91 %
Ventas vs. Valor fino conc. 42.39 % 46.35 % 57.02 % 51.39 %
* en miles (000) de dlares
El anlisis de los valores de las dos ltimas filas del cuadro debera servir para en-
tender el potencial de ingresos para la empresa porque muestra un campo de valor
que debera captar el esfuerzo de la gerencia; la leccin principal es que las utilida-
des se encuentran siempre fuera del campo de las operaciones.
c. Costos
En el siguiente cuadro se compara con las TMSZE de los concentrados; el concepto

costo de las transacciones externas ya ha sido definido al inicio de este informe.
CUADRO 5
2004 2005 2006 2007
Costo de transacciones* 65,674 78,952 176,069 250,911
TMSZE en concentrados, 108,796 115,271 172,040 178,335
Costo de transacciones** 603.64 684.92 1,023.42 1,406.97
Variacin respecto al 2004 - 13.4 % 69.5 % 133.1 %
* en miles (000) de dlares
** en $/TMSZE en concentrados
El anlisis de este cuadro debe servir para sincerar los conceptos de costos y cmo
se podran estar disparando las transacciones hacia un nuevo equilibrio, ob-
viamente, con la tendencia a regresar a la minera tradicional a su condicin de
marginal.
El siguiente cuadro muestra el costo de ventas con respecto a las TMSZE contenidas
en los concentrados. En la primera parte tambin se ha definido el concepto costo
de ventas.
CUADRO 6
2004 2005 2006 2007

Costo de ventas* 28,439 29,007 32,423 41,302
TMSZE de finos en concentrs. 108,796 115,271 172,040 178,335
Costo de ventas** 261.40 251.64 188.46 231.60
Variacin respecto al ao anterior -3.73 % -25.11 % 22.89 %
* en miles (000) de dlares; ** en $/TMSZE en concentrados
Costo de ventas con respecto a las TMSZE en mineral
CUADRO 7
2004 2005 2006 2007

Costo de ventas (000$) 28,439 29,007 32,423 41,302
TMSZE finos en mineral 145,764 157,365 221,966 232,022
Costo de ventas $/TMSZE 195.10 184.33 146.07 178.01
Variacin respecto al ao anterior - -5.52 -20.75 +21.86
Los costos con respecto a las TMSZE aparentemente han ido mejorando en el tramo
de cuatro aos, con excepcin del 2007 respecto al 2006 que -en ambas cuadros-
subi en (de $188.46 a $231.60 y de $146.07 a $178.01) 22.89% y 21.86% respec-
tivamente. Estos cuadros merecen un anlisis ms profundo por parte de la admi-
nistracin. Ese examen servira para analizar, por ejemplo, si hay consistencia en los
clculos; si las diferencias se deben a alguna mejora parcial en las operaciones; a
sucesos coyunturales, o a diferentes metodologas de clculo como el tratamiento
del minado de la sobrecarga, etc., todo lo cual sirva para entender en forma ms
cabal la naturaleza del fenmeno costos y del fenmeno ingresos. Y, finalmente, ha-
cerse la pregunta siguiente: Cul es la importancia de orientar los esfuerzos hacia
los costos si no se est cuidando los valores que se dan en el espacio externo de la
empresa? Veamos el siguiente caso que explica lo que se quiere decir:
Una empresa minera tena un contrato de venta de concentrados con la

fundicin de La Oroya. Los concentrados tenan contenidos de bismuto que
tradicionalmente no se pagaban y se castigaban. El CEO de la empresa minera
saba que La Oroya requera de bismuto y logr que se lo pagaran; ese CEO
cre un ingreso de lo que antes era un costo. Cambi una cultura de costos
por una de resultados.
d. Recuperaciones
CUADRO 8
2004 2005 2006 2007

Recuperaciones 1, (fila 19) 74.64 % 73.25 % 77.51 % 76.86 %
Recuperaciones 2, (fila 23) 74.64 % 73.32 % 78.11% 77.66 %
Recuperaciones 1.- Es la relacin entre el tonelaje de finos equivalentes en el mine-

ral de cabeza (fila 13) y el tonelaje de finos equivalentes en el concentrado (fila 18)
y Anexo 5 Balance Metalrgico.
Recuperaciones 2.- Es la relacin entre el valor monetario de los finos equivalentes

en los concentrados (fila 22) y el de los finos equivalentes en el mineral de cabeza
(fila 21), calculados a precios del ao en curso.
Bsicamente en los dos casos se ha utilizado el mismo concepto que la forma tra-
dicional del clculo de recuperaciones; la diferencia, en este caso, radica en que el
clculo ha sido hecho sobre totales al llevar los volmenes producidos a TMSZE, en
Recuperacin 1 y a valores monetarios, en Recuperacin 2.
Recuperaciones 3.- Es la relacin entre el ingreso por Ventas (fila 24) y el valor de
los contenidos finos equivalentes en los concentrados (fila 22), calculado a precios
del periodo.
Recuperaciones 4.- Es la relacin entre el ingreso por Ventas (fila 24) y el valor de los
contenidos finos equivalentes en el mineral de cabeza (fila 21), calculado a precios
del periodo.
Esta s podra ser una forma diferente, ms panormica, de calcular las recuperacio-
nes. En esta forma de clculo se estara tomando la empresa en ms totalidad (ms
tetradimensional): es un clculo de superior calidad que el tradicional. Obviamente
Recuperaciones 4 sera de mayor calidad que Recuperaciones 3.
Recordemos: las recuperaciones son un concepto financiero que obliga a aban-

donar la forma operativa tradicional de medirlas. La forma tradicional lleva a la em-
presa a realizar esfuerzos slo operacionales (monodimensionales) sin sentido
de resultados.
Pero, en ambos clculos se produce una distorsin derivada de los precios que hace
aparecer una mejora cuando los precios estn el alza. Ser una tarea de la adminis-
tracin eliminar esa distorsin.
Sera un ejercicio muy til contrastar las cifras de recuperaciones (3 y 4) con los
cuadros 5 y 6, costo de transacciones por TMSZE.
C10.5 ANEXOS
Anexo 1
Ao 2004
A B C D E F G H
1 Tons. Ag/oz Pb % Zn % Cu %
Mineral extra-
2 1354,036 3.56 2.98 5.82 0.06
do mina*
Concentrado
3 42,998 49.83 57.11 8.34 0.96
de plomo
Concentrado
4 113,368 11.06 3.78 50.72 0.20
de zinc
5 Precios metales 6.650 886.545 1,047.753 2,865.885
Factor de equivalencia a
6 0.006348 0.846 1.000 2.736
TMSZE
7 Mineral extrado mina, cobre
8 Concentrado de cobre
9 FINOS
10 Contenidos finos en mineral
Contenidos finos mineral
11
de cobre
Total contenidos finos en
12 4,820,368 40,350 78,805 812
mineral
Finos equivalentes en TMSZE,
13 30,600 34,136 78,805 2,213 145,764
mineral
14 Concentrados de plomo 2,142,590 24,556 3,586 413
15 Concentrados de zinc 1,253,850 4,285 57,500 227
16 Concentrados de cobre
17 Total finos en concentrados 3,396,440 28,841 61,086 640
Finos equivalentes en TMZE,
18 21,561 24,400 61,086 1,750 108,796
concentrados
19 Recuperaciones 1, en % 70.46 71.48 77.52 78.72 74.64
20 Valores en US$
Valor total finos en mineral
21 32,055,448 35,772,333 82,568,065 2,328,307 152,724,153
de cabeza, US$
Valor total finos en concen-
22 22,586,329 25,569,259 64,003,336 1,832,782 113,991,706
trados, US$
24 Ventas US$, P&G, memoria 48,318,000
25 Costo de ventas US$, P&G, memoria 28,439,000
26 Costo de transacciones externas, US$ (Valor bruto de finos en concentrados Ventas) 65,673,706
27 Ventas de 2004 respecto a 2003 n/d
28 Produccin en TMSZE de finos en concentrados de 2004 respecto a 2003 n/d
29 Recuperaciones 3 (Ventas en US$ vs valor de finos en concentrados), en % 42.39
30 Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % 31.64
31 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 603.64
32 Costo de ventas referido a las TMSZE contenida en mineral de cabeza 195.10
* mineral polimetlico ** Total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 145,764
Anexo 2
Ao 2005
A B C D E F G H
2 Mineral ex- 1,373,445 4.44 2.92 5.95 0.08
trado mina,*
3 Concentrado 43,110 68.04 55.86 7.22 1.49
de plomo
4 Concentrado 113,695 13.34 4.11 50.26 0.22
de zinc
5 Precios metales 7.311 976.521 1,381.768 3,678,885
6 Factor de equivalencia a 0.006348 0.846 1.000 2.736
TMSZE
7 Mineral extrado mina,
cobre
9 FINOS
10 Contenidos finos en
mineral
11 Contenidos finos mineral
Cu
12 Total contenidos finos en 6,098,096 40,105 81,720 1,099
mineral
13 Finos equivalentes en ** 38,711 33,928 81,720 3,006
TMSZE de ,mineral
14 Concentrados de plomo 2,933,204 24,081 3,113 642
17 Total finos en concentrados 4,449,896 28,754 60,256 892
18 Finos equivalentes en 28,248 24,326 60,256 2,442 115,271
TMZE, concent.
20 Valores en US$
21 Valor total finos en mine- 44,583,178 39,162,978 112,918,050 4,042,197 200,706,403
ral de cabeza, US$
22 Valor total finos en con- 32,533,187 28,078,993 83,259,328 3,283,287 147,154,795
centrad, US$
24 Ventas US$, P&G 68,203,000
25 Costo de ventas US$, 29,007,000
27 Ventas de 2005 respecto a 2004 1.41
28 Produccin en TMSZE de finos en concentrados de 2005 respecto a 2004 1.06
30 Recuperaciones 4 (Ventas en US$ vs. Valor de finos en mineral de cabeza), en % 33.98 %
31 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 684.92
*mineral polimetlico ** Total Finos equivalentes en TMSZE en mineral 157,365
Anexo 3
Ao 2006
A B C D E F G H
Mineral
2 extrado 1,480,330 9.01 3.31 5.90 0.21
mina*
Concen-
3 trado de 56,213 126.67 53.91 7.34 2.70
plomo
Concentra-
4 131,486 23.95 4.72 49.97 0.55
do de zinc
5 Precios metales 11.57 1,289.72 3,275.29 6,722.14
Factor de equivalencia
6 0.006348 0.846 1.000 2.736
a TMSZE
7 Mineral extrado mina, cobre
9 FINOS
10 Contenidos finos en mineral
11 Contenidos finos mineral de cobre
Total contenidos finos
12 13,337,773 48,999 87,339 3,109
en mineral
Finos equivalentes en
13 84,668 41,453 87,339 8,505 221,966
TMSZE, minerl**
14 Concentrados de plomo 7,120,501 30,304 4,126 1,518
Total finos en concen-
17 10,269,591 36,511 69,830 2,241
trados
Finos equivalentes en
18 65,191 30,888 69,830 6,131 172,040
TMZE, concentrados
20 Valores en US$
Valor total finos en mi-
21 154,318,037 63,194,989 286,062,267 20,897,054 524,472,347
neral de cabeza, US$
Valor total finos en
22 118,819,161 47,088,482 228,712,292 15,063,794
concentrados, US$
24 Ventas US$, P&G memoria 2006 233,615,000
25 Costo de ventas US$, P&G memoria 2006 32,423,000
31 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 1,023.42
* mineral polimetlico ** total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 221,966
Anexo 4
Ao 2007
A B C D E F G H
2 Mineral ex- 1,864,707 5.48 2.66 6.08 0.15
trado mina*
3 Concentrado 58,725 75.33 53.95 7.00 2.35
de plomo
4 Concentrado 175,687 15.07 3.95 49.61 0.43
de zinc
5 Precios metales 13.384 2,594.96 3,250.30 7,126.32
6 Factor de equivalencia a 0.006348 0.846 1.000 2.736
TMSZE
7 Mineral ex- 63,362 0.570 2.27
trado mina,
cobre
8 Concentrado 6,476 4.210 19.68
de cobre
9 FINOS
10 Contenidos finos en mineral 10,218,594 49,601 113,374 2,797
11 Contenidos finos mineral 36,116 1,438
de cobre
12 Total contenidos finos en 10,254,711 49,601 113,374 4,235
mineral
TMSZE, mineral**
14 Concentrados de plomo 4,423,754 31,682 4,111 1,380
16 Concentrados de cobre 27,264 1,274
17 Total finos en concentrados 7,098,621 38,622 91,269 3,410
TMZE, concentrados
20 Valores en US$
21 Valor total finos en mineral 137,249,048 128,713,146 368,500,115 30,182,671 664,644,980
de cabeza, US$
22 Valor total finos en concen- 95,007,947 100,221,959 296,651,860 24,300,536 516,182,303
trados, US$
24 Ventas US$, P&G memoria 2007 265,271,000
25 Costo de ventas US$, P&G memoria 2007 41,302,000
31 Costo de transacciones por TMSZE, de finos en concentrados 1,406.97
* mineral polimetlico ** total Finos equivalentes en TMSZE, en mineral 221,966
Anexo 5
Balance metalrgico
Leyes 2007 2006 2005
Mineral de cabeza, produccin , TMS 1,864,707 1,480,330 1,373,445
Ley Ag Oz/TM 5.48 9.01 4.44
Pb % 2.66 3.31 2.92
Zn % 6.08 5.90 5.95
Cu % 0.15 0.21 0.08
Concentrado plomo, produccin ,TMS 58,725 56,213 43,110
Ley Ag Oz/TM 75.33 126.67 68.04
Pb % 53.95 53.91 55.86
Zn % 7.00 7.34 7.22
Cu % 2.35 2.70 1.49
Recuperacin
Ag % 43.33 53.39 48.12
Pb % 63.77 61.88 59.97
Zn % 3.62 4.72 3.81
Ratio de concentracin 31.75 26.33 31.86
Concentrado zinc, produccin, TMS 175,687 131,486 113,695

Ley Ag Oz/TM 15.07 23.95 13.34
Pb % 3.95 4.72 4.11
Zn % 49.61 49.97 50.26
Cu % 0.43 0.55 0.22
Recuperacin
Ag % 25.92 23.61 24.88
Pb % 14.03 12.66 11.64
Zn % 74.82 75.18 69.93
Ratio de concentracin 10.61 11.26 12.08
Mineral de cabeza cobre, produccin en TMS 63,362
Ley Ag Oz/TM 0.57
Cu % 2.27
As % 0.79
Au gr/TM 0.56
Concentrado de cobre, produccin en TMS 6,476

Ley Ag Oz/TM 4.21
Cu % 19.68
As % 6.73
Au gr/TM 2.97
Recuperacin
Ag % 74.89
Cu % 87.81
Au % 54.12
Ratio de concentracin 9.78
Fuente: memoria 2007, pginas 28 y 29
Anexo 6
Eficiencia de mano de obra
En el ao 2007 las actividades en la Unidad Minera de La Cobra fueron ms intensivas
en el requerimiento de mano de obra por el incremento de produccin tanto en las
labores del tajo abierto como en las labores subterrneas de exploracin en Hatun-
runtu Norte y la rehabilitacin de Hatunruntu Oeste, as como la incorporacin de
personal para adecuarnos a la normatividad vigente acerca de la intermediacin labo-
ral. Tambin hubo mayor requerimiento de personal para la construccin del nuevo
circuito de cobre y de las nuevas canchas de relaves de Hatunruntu, igualmente para
trabajos de perforacin diamantina que aumentaron las tareas trabajadas en otras
actividades. Todo esto afect a los indicadores de Eficiencia de Mano de Obra de la
Empresa; an cuando se increment el tonelaje promedio anual de tratamiento en
30.30%, el ndice de eficiencia para las actividades operativas mejor slo en 7.1%.
2007 2006 2005

Tareas total empresa Tareas/mes 36,251 26,926 20,298
NDICES DE EFICIENCIA
Operativa TMS/tarea 7.22 6.74 8.25
Unidad minera La Cobra, TMS/tarea 4.58 4.78 5.94
Empresa TMS/tarea 4.43 4.58 5.64
Costo operativo
El costo operativo del ejercicio 2007 ascendi a USD 24.22 por tonelada de mineral
tratado y fue de 4.5% mayor al registrado el ao anterior. Este incremento se debi
al mayor desbroce de desmonte que se ha requerido por el incremento de los vol-
menes de produccin de mina. En especial en el talud Oeste del Tajo, esto ha signi-
ficado un fuerte incremento del costo de minado encargado a terceros; en cambio
los costos de tratamiento en la planta concentradora, de insumos y repuestos, de
la mano de obra y de gestin han disminuido ligeramente por el mayor tonelaje
tratado en planta. Por otra parte, se han incrementado las provisiones por la depre-
ciacin de las canchas de relaves y para la amortizacin del cierre de minas.
Costo Operativo
2007 2006 Diferencia
NATURALEZA DEL GASTO
USD/TMS USD/TMS USD/TMS
Servicio de terceros 16.94 15.59 1.35
Insumos my repuestos 4.08 4.13 -0.05
Mano de obra 2.40 2.58 -0.18
Gastos diversos de gestin 0.80 0.88 -0.08
Cash Cost (USD/TMS) 24.22 23.18 1.04
Depreciaciones y amortizaciones 4.17 2.65 1.52
Costo Total USD/TMS 28.39 25.83 2.56
(Fuente memoria 2007, Pg. 31)
Caso 11
Grupo Alfa: los costos
C11.1 EXPOSICIN DEL CONTRALOR
El grupo empresarial Alfa, en su divisin minera, opera con tres unidades autno-
mas, la XY, la ZT y la YU. El fundador de la empresa escogi esos nombres para sus
unidades debido a su pasin por las matemticas; la fsica cuntica, adems de la
geologa, era uno de sus hobbies preferidos. Las tres empresas explotan yacimien-
tos polimetlicos de plata, plomo y zinc y producen concentrados de plomo-plata y
de zinc-plata. Se trata de concentrados relativamente limpios.
En uno de los acpites de la carta a los accionistas del proyecto de memoria anual del
conglomerado, se lee lo siguiente: nuestra unidad XY, en el 2007, muestra costos
de produccin de US$22.15/TMS de mineral, lo que la ubica entre las tres empresas
mineras con costos ms bajos en el mundo y al referirse a la otra unidad (recin
inaugurada), la ZT, agrega: en diciembre, en sus seis primeros meses, el costo de
operaciones alcanz los US$21.78/TMS y las proyecciones afirman que en su primer
ao, se encontrar alrededor de los US$ 20.00/TMS, una de las mejores del mundo.
Para la tercera unidad de operacin, YU, el proyecto de memoria seala: El costo

de produccin por tonelada asciende a US$ 28.39/TM, mayor que el del ao ante-
rior que fue de US$ 25.83, y seguidamente se explican las razones de la variacin.
Cada ao los principales ejecutivos de la Divisin se renen para discutir sus resul-
tados. Esa reunin es una de las tantas que se hacen previas a la de la Junta Obli-
gatoria Anual.
El CEO de la divisin minera del grupo a cargo de la usual exposicin empez

argumentando que lo que se dice en las memorias podra dar origen a muchas
lecturas diferentes y a muchas preguntas y que si bien lo expuesto en ellas se basa
en los criterios y mtricas usadas regularmente en la industria, sospechaba que
muchos de esos credos ya estaban pasados de moda y hay que hacer algo porque
nos estn llevando en la direccin equivocada.
El CEO estaba recin llegado de su reunin anual de ejecutivos en Suiza y haba trado
algunas ideas que le permitieron las siguientes observaciones:
Que la unidad de referencia oficial, la TMS de mineral, no es un producto

homogneo; que una tonelada de mineral no es igual a otra tonelada de mi-
neral y que a veces difieren mucho entre s como para ser tomadas como re-
ferencia. Y, adems, que la TMS de mineral no es lo que adquiere el mercado
y por lo cual facturamos y que slo por eso deberamos esforzarnos en buscar
una nueva (unidad de referencia).
Una cifra del orden de 20 25 $ /TM se obtiene aplicando slo el costo ope-
rativo directo el Costo de Ventas del Estado de Resultados, y la cifra que se
obtiene dice nada de los aportes a nivel corporativo. Segn el CEO se trata
de una cifra muy chiquita, que slo estara midiendo una parte insignificante
del esfuerzo global, pero nada del aporte; que una cifra debe ser siempre
orientadora de la accin gerencial.
Que el costo de produccin es una cifra de resultados muy fragmentada; y

con cifras fragmentadas se corre el riesgo de que una parte mejore a expen-
sas de otra. Toda cifra debera expresar con claridad su participacin en el
ROI empresarial, que al final era lo valioso, y que es fundamental eliminar
la cultura de la fragmentacin.
Luego de la presentacin del Contralor el CEO plante que la primera tarea de la

reunin ser buscar una nueva unidad de referencia y un nuevo concepto de resul-
tados.
El CEO pidi al Contralor que continuara exponiendo los cuadros que ste haba
preparado para la reunin.
CUADRO C11-1
2007 2006 2005 2004
TMSZE contenidos en
1 178,335 172,040 115,271 108,736
concentrados
TMSZE contenidos en
2 232,022 221,966 157,365 144,733
mineral
TMS de mineral salido de
3 1864,707 1480,330 1373,445 1354,036
mina
En este cuadro, el Contralor introdujo el concepto Tonelada Mtrica Seca de Zinc

Equivalente: TMSZE (filas 1 y 2). Explic que en una operacin polimetlica se haca
indispensable referir la produccin a una unidad equivalente que ayude a captar
lo global, y que en el caso de las distintas operaciones del grupo se debera escoger
la tonelada de zinc por ser ste el principal generador de ingresos, en los tres casos.
As, los contenidos de plomo, plata y cobre se pondrn en funcin del zinc en razn
a los precios promedios de un determinado ao, en este caso, el 2004. Segn el cl-
culo, 1 onza de plata equivaldr a 0.006348 toneladas de zinc, 1 tonelada de plomo
a 0.846 toneladas de zinc, 1 tonelada de cobre 2.736 toneladas de zinc y 1 onza de
oro 0.3906 toneladas de zinc.
Luego, el Contralor propuso que la TMSZE reemplazara a la TMS de mineral como

unidad de referencia. Deca que una principal razn era que el zinc en este caso
siempre ser el zinc, y porque es el producto que le compran a la empresa.
Prosiguiendo con la presentacin, seal en el cuadro una importante singularidad:

comparando los aos 2007 y 2006, fila 3, indic que se observaba una diferencia de
casi 26 % en el volumen de mineral extrado y slo de 4.5% en el de los contenidos
finos equivalentes en el mismo mineral (fila 2); aadiendo que slo esa diferencia
probara la inutilidad de seguir presentando la TMS de mineral como referencia
para la medicin del aporte gerencial.
Tambin puso a discusin: el costo de transacciones externas, CTE El Cuadro C11-2,

fila 4 que es la diferencia entre el ingreso por ventas y el valor bruto de los finos
contenidos en los concentrados y calculado a precios promedio del ao. El Contra-
lor explic que ese costo es lo que se qued en el camino por cargas de maquila,
refinera, transporte, castigos, descuentos, y otros correspondientes a la negocia-
cin comercial.
CUADRO C11-2
2007 2006 2005 2004
4 Costo transacciones externas 250,911 176,069 78,952 65,674
5 Valor bruto de finos en minerl 664,645 524,472 200,706 151,644
6 Valor bruto de finos en conctr 516,182 409,684 147,155 113,992
Agreg que el CTE meda casi todo: la calidad de la operacin metalrgica, la gestin
de operaciones en general, la capacidad de negociacin comercial, el entendimien-
to cabal de la Misin de la empresa, etc., y que debera ayudar a orientar una nueva
visin a la gerencia que, hasta hoy, slo ha cumplido un papel de supervisora de
las operaciones de produccin tradicionales; el CEO interrumpi para agregar que
pretenda cambiar en el Grupo el criterio de supervisores por el de gerentes. Que el
concepto Costo de Transacciones Externas globalizaba realmente los resultados y,
-agreg, como colofn, -que es una cifra que no aparece en los estados financieros
ni en otros documentos oficiales como las memorias y que era el tpico represen-
tante del estamento externo; y termin diciendo: el CTE nos va a colocar definiti-
vamente en el siglo XXI.
CUADRO C11-3
2007 2006 2005 2004

7 Ventas 265,271 233,615 68,203 48,318
8 (costo de ventas) (41,302) (32423) (29,007) (28,439)
9 Utilidad Bruta 223,969 201192 39,196 19,879
10 (gastos de operacin) (31,887) (28,246) (10,604) (6,869)
11 Utilidad de operaciones 192,082 172,946 28,592 13,010
El cuadro C11-3, -continuaba la exposicin del Contralor-, se ha tomado de los

estados de resultado oficiales, con una modificacin: en el costo de ventas (fila 8)
no se considera la depreciacin que se incluye en el costo de estructura (Cuadro
C11-4). La cifra resultante, utilidad de operaciones, sera la contribucin del deno-
minado estamento operacional al ROI empresarial. El Contralor sostuvo que es
casi la nica cosa que lleva la atencin especial de la gerencia (su espaol no era
tan exquisito). Agreg, Esa focalizacin monodimensional es tpica de la cultura
empresarial peruana, haciendo hincapi en su irrelevancia; indic, tambin, que el
costo de ventas es slo la mitad del costo operacional y lo calific de semi-monodi-
mensional.
El Contralor era el suizo Ray Higgins, hombre de hablar directo, deca que as se
ahorra tiempo en las reuniones y en todo; criticaba a los peruanos que siempre
hablan a media voz, y que la clave de una buena relacin es la candorosidad que no
esconde cosas.
CUADRO C11-4
2007 2006 2005 2004

12 (Financieros) 14,728 1,655 (551) (792)
13 (Depreciacin) (8,505) (4,197) (2,921) (2,767)
Los costos financieros y la depreciacin son los componentes del denominado esta-
mento estructural (un concepto que trajo Higgins y una de la razones del entusias-
mo del CEO en contratarlo). La depreciacin est sustituyendo al costo derivado del
capital de los accionistas que no es tomado en cuenta por la contabilidad oficial3 y
que constitua un dolor de cabeza para el instituto que norma la contabilidad en el
mundo, que tiene su sede en Suiza. Precisamente el seor Higgins era un jubilado
de esa entidad; se afinc en el Per despus de haberse conocido con el CEO, que
lo invit a visitar Macchu Picchu y que en el viaje lo convenci para que se quedara
porque en el Per haba mucho por hacer para un suizo.
Ver Costos: un enfoque personal, Primera Parte, 2.12 El faltante conceptual.

3
Higgins explic que del anlisis de los cuadros presentados se puede destacar la
presencia de tres niveles de conceptos que pudieran aprovecharse en la bsque-
da de una expresin ms tetradimensional de costos: el costo de ventas; que es
el que se utiliza en la actualidad; el costo de operaciones (CV+Gadm) que sera la
expresin monodimensional completa, y la expresin bidimensional que sera la
suma de los costos operacionales y los de estructura (Operaciones + Financieros +
Depreciacin).
Los asistentes movan la cabeza, algunos asentan, otros se mostraban como si su

trabajo de tantos aos de la noche a la maana corra el peligro de convertirse en
nada; que toda la metodologa utilizada, la organizacin al servicio de esa metodo-
loga, etc., tendran que ser revaluadas, si se aprobaba el planteamiento del nuevo
Contralor, que gozaba de la confianza del CEO que justamente lo haba convencido
para que difiriera el momento de su retiro de la actividad profesional.
El Contralor resumi lo dicho en los siguientes niveles de costo:
a. Costo de ventas (8)

b. Gastos de operacin (10)
c. Costo de Estructura: Financieros + Depreciacin (12 + 13)
d. Del sector externo: Costo de transacciones externas (4)
Nota: los nmeros en parentesis corresponden a las filas de los cuadros precedentes.
Y explic que los siguientes cuadros mostrarn los resultados de las aplicaciones de
esos niveles de costos a la TMS de mineral, el referente clsico; y a los dos propues-
tos: la TMSZE de los finos contenidos en el mineral y la TMSZE de los finos conteni-
dos en los concentrados.
Al combinar los tres referentes propuestos con los cuatro niveles de costos mencio-
nados se tendrn 15 resultados que sern la base de una posterior discusin que
deber resultar en el planteamiento central que se llevar a la presentacin anual
ante la Junta de Accionistas. Y, como era costumbre en el seor Sediban, el CEO, el
funcionario encargado de hacer la exposicin ser el que ms objeciones pusiera
en el debate. Don Daniel, como cariosamente lo llamaban, deca que ese era el
que conoca mejor las debilidades de la propuesta y por eso debera ser el vocero
de la alta direccin. Esa prctica siempre le dio resultados en su vida empresarial.
Don Daniel se encontraba preparando la terna de ejecutivos entre los cuales iba a
proponer a su sucesor.
Siguiendo con la presentacin, el Contralor hizo hincapi en la diferencia de mag-

nitud entre las cifras de las tres primeras lneas (14, 15 y 16) con el costo de las
transacciones externas (fila 17) que -volvi a recalcar- no recoge la contabilidad

oficial. Hizo notar que los CTE son ms de 2 veces el Costo de Ventas en el 2004,
casi tres veces en el 2005, casi 6 veces en el 2006 y algo ms de 6 veces en el 2007;
que stos iban creciendo casi al mismo ritmo que los precios y era algo sobre lo que
se debera poner mayor atencin; la preocupacin de la gerencia debera concen-
trarse en las reas de mayores posibilidades de aportes porque perdemos mucho
tiempo en minucias. Y volvi a repetir que ese costo no lo registra la contabilidad
pero lo paga la empresa; el costo de produccin oficial -expres- resulta casi ri-
dculo comparado con el de las transacciones externas. El CEO, interrumpiendo al
Contralor, aclar que eso no significaba descuidar los costos de operaciones, que
eran una responsabilidad tcita pero que su manejo por ms prolijo que fuera no
nos converta en ganadores, y, agreg su control es una responsabilidad gerencial,
pero siempre deber tener en cuenta el fenmeno completo, su influencia en el
ROI; sin esa atingencia, no tendra sentido. Ms an si la expresin de los costos
de operaciones presentada en la forma clsica mostraba slo la parte ms pequea
del panorama.
CUADRO C11-5: Referencia: TMS de mineral

2007 2006 2005 2004
14 Costo de ventas, CV, (a) * 22.15 21.90 21.12 21.00
15 CV + Gastos de Operacin, GO, (b) 39.25 40.98 28.84 26.08
16 CV + GO + Costo de estructura (c) 35.91 42.70 31.37 28.70
17 Costos de transacc. Externas CTE, (d)** 134.56 118.94 57.48 48.50
18 Total 170.47 161.64 88.85 77.21
*La forma clsica ** La extracontable
El Contralor, que todava segua en el uso de la palabra, explicaba que el cuadro

C11-6, muy parecido al cuadro anterior, mostraba algunas diferencias con respecto
a ste; en el cuadro C 11-5, en la cuenta Costo de ventas (fila 14) casi no se daban
variaciones en el tramo de los cuatro aos, que se mantienen ms o menos cons-
tantes, pero que en el Cuadro C 11-6 ya se empezaban a marcar diferencias (fila
19); el cuadro muestra que los costos de ventas van disminuyendo y la disminucin
ms notoria se da en el ao 2006 para volver a crecer en el 2007 (despus explic
que tal incremento podra ser un caso de contabilidad creativa), pero siempre se
mantenan ms bajos que en los 2005 y 2004; los gastos internos (filas 19 a 21) se
mantienen dentro de un rango de variacin aceptable; los costos en la fila 22 que
corresponden a los de transacciones externas, los ms importantes, crecen casi a la
misma tasa que los precios, el frente externo reacciona rpidamente para recupe-
rar parte de lo que paga en las temporadas de altos precios. Y, para recapitular, los
CTE no forman parte del sistema de calificacin de la gestin administrativa, lo que
evidentemente inutiliza el actual sistema de medicin de resultados.
CUADRO C11-6: Referencia: TMSZE en el mineral

2007 2006 2005 2004
19 Costo de ventas, CV, (a) 178.01 146.07 184.33 196.49
20 CV + Gastos d Operacin, GO, (b) 315.44 273.33 251.71 243.95
22 Costos de transac. externas CTE, (d) 1,081.41 793.23 501.71 453.76
23 Total 1,370.03 1,078.00 775.49 722.30
El cuadro C11-7 slo ratifica las tendencias del anterior. El costo de las transacciones
externas es el ms importante y casi tan importante como las cifras de ventas tota-
les, que la contabilidad registra como base para la medicin de ingresos.
CUADRO C11-7: Referencia: TMSZE en el concentrado

2007 2006 2005 2004
24 Costo de ventas, CV, (a) 231.60 188.46 251.64 261.54
25 CV + Gastos d Operacin, GO, (b) 410.40 352.64 343.63 324.71
27 Costos de transac. externas, CTE, (d) 1,406.96 1023.42 684.93 603.98
28 Total 1,782.47 1,390.84 1,058.88 961.42
La tarea de la reunin, despus de la explicacin del Contralor, ser buscar una

unidad de referencia representativa del sistema completo y un nivel que abarque la
mayor cantidad de espacio-tiempo.
Esa unidad de referencia permitir entender que los resultados slo se dan fuera
de la empresa, que nos lleve a salir de la monodimensionalidad tradicional y nos
site lo ms posible en el entendimiento tetradimensional que procurar, a su vez,
un mejor entendimiento de la naturaleza de los resultados.
El CEO, para terminar, expres que quera aprovechar la reunin, tambin, para
discutir aquello de migrar de una cultura de costos a una cultura de resultados,
una de las ideas clave que se discutieron en el ltimo congreso de alta direccin de
mediados del ao pasado.
C11.2 ALGUNAS REFLEXIONES
Luego de la presentacin del Contralor los participantes se reunieron para elaborar

una agenda de reflexiones que deberan ser presentadas a consideracin en una
prxima reunin de ejecutivos. En la agenda se hicieron las siguientes recomenda-
ciones:
- Hacer hincapi en los conceptos niveles y referencias explicadas en la presenta-

cin; jubilar definitivamente a la referencia TMS, que ya haba cumplido su ciclo y
reemplazarla por la TMSZE, o una mejor. Jubilar a los niveles de costos utilizados
hasta la fecha por ser monodimensionales. En la presentacin de cifras de resul-
tados tomar en cuenta los CTE (costos de transacciones externas); una forma que
incluye ms dimensiones que la presentacin clsica.
- Entender que las concepciones de costos, monodimensionales, son un rezago de
la era industrial que ya debera ser recusada en la cultura de la empresa.
- Entender que la prctica actual de anlisis del pasado es irrelevante; que todo
anlisis debe incorporar la dimensin tiempo.
- Insistir en el entendimiento, a nivel corporativo, que los costos no deben ser con-
siderados como objetivos sino como restricciones y que la cultura de costos ha
estado llevando a la empresa por caminos equivocados, como aquellos fijados
alrededor de la reduccin de costos como poltica.
- Considerar en el estamento costo de ventas del Estado de Prdidas y Ganan-
cias el costo de materias primas: la diferencia entre los valores brutos de
los contenidos finos en mineral y concentrado, como se presenta en el cuadro
C11-8.
CUADRO C11-8: Costo de materias primas en la transformacin

2007 2006 2005 2004
Valor Bruto mineral de mina 664,645 524,472 200,706 151,644
Valor Bruto de concentrados 516,182 409,684 147,155 113,992
Costo de la materia prima 148,463 114,788 53,551 37,652
Costo de ventas oficial, actual 41,302 32,423 29,007 28,439
Esta forma de presentacin vincular las operaciones mina, planta y comercializa-

cin de concentrados y dar una idea de los implicados en la transformacin de
mineral a concentrado pero, si no se incorpora la dimensin tiempo, no sera tan
diferente de lo que se ha estado haciendo hasta ahora.
Cambiar la prctica del trabajo gerencial que slo se dedica a los costos mono-
dimensionales y que as estorba el trabajo de los niveles operativos que slo se
tienen que dedicar a tareas de supervisn. Entender que la tarea de la gerencia es
el futuro.
Planificar el trabajo de la empresa para una poca de disminucin de precios. En-

tender que una orientacin hacia una poltica de costos ser perjudicial.
Definir si la produccin de concentrados es la tarea central de la empresa, como ha

sido establecido hasta la fecha como algo sobreentendido. Establecer la verdadera
naturaleza de la empresa.
C11.3 PREGUNTAS Y TAREAS:
1. Cul debe ser la intencin del presente Caso?

2. Cree usted que es posible comparar los costos de operaciones entre empre-
sas? Podra usted afirmar que su empresa tiene los costos de operaciones ms
bajos del mundo? Por qu no sera posible hacerlo.
3. Cree usted que la disminucin de los costos de operacin es un objetivo em-
presarial vlido? Por qu no?, explique.
4. Proponga una unidad de referencia diferente de las tres presentadas en el caso
y tres razones que la sustenten.
5. Cules considera que son las debilidades de la actual unidad de referencia,
TMS de mineral, por las que debera ser cambiada? Sustente apoyndose en la
informacin presentada en el caso.
6. Cmo integrara la dimensin tiempo al anlisis del caso?
7. Por qu se dice que en las transacciones externas se encuentra una principal
fuente de resultados empresariales? Considere para su respuesta lo discutido
en el Caso.
8. Qu significa una cultura de resultados como reemplazo de la cultura tradicio-
nal de costos? Proponga tres mtricas de control.
9. Grafique las curvas Ventas, Costo de ventas y Costo de transacciones externas y
escriba tres conclusiones para la alta direccin.
10. Por qu costos debe ser un concepto externo?
Caso 12 A
Rentabilidad
Los alumnos de Gestin Empresarial haban solicitado al profesor que se dedicara

una clase o dos para tratar el tema. Sospechaban que todo lo que haban visto has-
ta ahora era muy superficial y queran mejorar sus intuiciones sobre un concepto
que consideraban esencial. El profesor les pidi dos semanas para preparar un caso
que servira como el eje de la discusin. Mientras tanto les iba alcanzando algunos
enlatados que trataban el tema, para ir calentando cuerpo una de sus frases
favoritas mientras esperaban la clase.
Los jvenes se sintieron motivados con el nuevo material. En la clase siguiente so-
licitaron aclaraciones sobre algunos trminos que no conocan. El profesor, como
siempre, les sugiri que esos significados los tenan que deducir, que se reunieran
en grupos, esa era una forma de aprender. La filosofa del profesor Lacener era no
dar respuestas, cada uno debera buscar su verdad.
El caso trata de la XYZ SA, una empresa minera ficticia, polimetlica, con 45
aos en el sector, con operaciones propias e inversiones en otras empresas
mineras basadas en el exterior y que operan en el Per. En las cuatro mineras
tiene paquetes de acciones por encima del 30% del patrimonio.
El ejercicio se basa en la informacin de los estados financieros de los ltimos

tres aos -un periodo en el que no hubieron cambios resaltantes con la excep-
cin de la baja de precios en el ltimo trimestre del 2008, los que se recupera-
ron rpidamente.
El ejercicio pretende inducir a los lectores a descubrir la naturaleza profunda,

bsica, del concepto rentabilidad.
Cul fue el ao ms rentable?, fue la primera pregunta a la clase, a continuacin

explic que los EE FF, cifras oficiales tomados de las memorias anuales, que apa-
recen en los anexos 1 y 2 podran servir de base para apreciar la rentabilidad de
los ejercicios de los aos 3, 2 y 1. Cada participante tendra su respuesta, a la que
habran llegado luego de aplicar todo lo que haban visto en cursos relacionados
(y en los enlatados que reciban en otros centros de educacin), pero que ninguna
coincida con lo que el profesor ira mostrando en el transcurso de la clase.
El profesor les pidi que no interrumpieran hasta terminar la explicacin, luego de

la cual se iniciara el debate.
Tabla A, Rentabilidad
Ao 3 Ao 2 Ao 1 Fila n
Inversin fija 2706 2,290 1,817 1
Utilidad despus de impuestos, ULD 663 594 153 2
Rentabilidad en % 24.50 25.94 8.42 3
(Fuente: Anexos 1 y 2)
La fila 3 de la Tabla A muestra la rentabilidad como la relacin entre la ULD y la In-

versin fija (D+E, del diagrama de posicin). Hizo notar la notable discrepancia de
la cifra de rentabilidad del ao 1 con las de los aos 2 y 3, que probablemente no
se condice con un periodo en el que no ocurrieron hechos ni en el exterior ni en la
empresa como para explicar tal diferencia.
Durante la explicacin el profesor haca mencin al diagrama de posicin, a la

que l llama el orculo (que se explica en la Primera Parte del Libro).
Cmo calificar esos resultados (filas 2 y 3, Tabla A y filas 3 y 4, Tabla B,) si se

pretendiera comparar los tres ejercicios? Cmo explicar discrepancias tan grandes
en un periodo de actividad sin incidencias saltantes? Cmo enfocar el anlisis
como para poder hacer una comparacin?
Los alumnos en sus observaciones no le haban dado importancia a las dife-

rencias, trabajaron de la manera mecnica, aplicaban una frmula y obtenan
una cifra.
El profesor sigui explicando; deca que Rentabilidad (as como productividad, cos-
tos, plazos, etc.) es un concepto cuya naturaleza generalmente se confunde con la
forma como se le pretende medir. Y agregaba, Se nos ha hecho costumbre confun-
dir el nmero con el concepto mismo. Este ejercicio pretende motivar el desarrollo
de intuiciones que ayuden a una comprensin ms bsica del concepto para que
cada uno pueda tener un resultado de acuerdo a sus convicciones.
- El Diagrama de posicin muestra los conocidos estamentos operacional y es-

tructural. Recordemos que en el estamento operacional se realizan las tran-
sacciones que le permiten a la empresa tener ingresos derivados de los inter-

cambios ordinarios inherentes a su misin (comprar, vender, transferir, cobrar,
pagar, en general, hacer intercambios con el exterior). La empresa, en un pe-
riodo determinado obtiene un margen operacional que le debe permitir pagar
impuestos y sufragar el costo de la estructura (D + E), una funcin del costo de
capital, k0. El sobrante sera la contribucin de la empresa al incremento de la
riqueza de la sociedad.
Fig. 1 Diagrama de posicin
A C Operacional
D Estructural
Utilidad Operativa Impuestos = Cash Flow Operacional

Cash Flow Operacional Costo de la estructura = ?
- Rentabilidad es una relacin conceptual entre resultados y esfuerzos. Los resulta-

dos se podran buscar en el Estado de Resultados (Anexo 2); el esfuerzo (financie-
ro) podra ser el monto de la Inversin Fija, que se podra encontrar en el Estado
de Posicin Financiera, Balance (Anexo 1). El profesor aadi la pregunta:
Por qu el condicional podra?
- Pero, resultados y esfuerzos dependern fundamentalmente de cmo los inter-

prete el que los mide y de la razn por la cual se efecta la medicin. Como en
todo, no hay una sola respuesta a la pregunta; por lo mismo, rentabilidad nunca
ser una cifra absoluta (aqu funciona una especie de principio de incertidumbre).
El principio de incertidumbre era un concepto que la clase tena de sus cur-
sos de fsica terica, pero no pareca que pudiera tener una aplicacin en un
tema empresarial.
De los anexos 1 y 2 (cifras oficiales) se tiene (en millones de $):
Tabla B
Ao 3 Ao 2 Ao 1 Fila n
Inversin fija 2706 2,290 1,817 1
Utilidad de Operaciones (oficial) 310 180 -237 2
Ut Operac. Impuestos 231 144 -148 3
Rentabilidad en % 8.53 6.29 -8.18 4
Y prosigui
- Las cifras que muestran las tablas A y B (fila 3 y fila 4, respectivamente) son tan
dismiles que tendran que ser la representacin de hechos muy distintos, lo
que nos debera llevar a dudar de la medicin. En el ao 1 la rentabilidad tiene
signo negativo y la empresa siempre tuvo utilidades. Obviamente hay un error
implcito.
- Lo exagerado de las diferencias con respecto al ao 1 tiene que ser producto de

un hecho muy circunstancial que est distorsionando la medicin del fenmeno.
Pero, cualquiera que haya sido la forma de medir la rentabilidad no tendra por
qu originar cifras anuales tan dismiles.
- El Anexo 2 podra mostrar una aparente causa de la distorsin, el cargo de $415

millones que proviene de sucesos anteriores al ao 1 (operaciones con derivados
financieros) y que, obviamente, afecta los resultados oficiales actuales y dificul-
tan cualquier intento de comparacin. Por tal razn ese cargo no debera ser
tomado en cuenta (o s?) para un clculo de la rentabilidad que tuviera por
objeto hacer una comparacin. Obviamente, ese suceso, tambin, ha influido en
el cargo por impuestos y tendr un efecto en cadena. Los cargos por impuestos
que muestra el P&G (Anexo 2) son muy inferiores si se les compara con la tasa
legal. En el 2008 hubo una devolucin de impuestos por US$ 88 millones. En el
trienio (2008 2010) el pago neto de impuestos fue de $28 millones comparado
con una utilidad imponible acumulada de $1,437 millones, algo menos del 2%;
la tasa de impuestos para el caso debera estar en el orden del 34% de la utilidad
imponible. En condiciones normales el monto por impuestos pagados debi ha-
ber sido del orden de $ 630 millones para el trienio (Tabla G). (Cualquier empresa
aprovecha todos los atajos legales que hubiera para ahorrarse ese pago. Algunos
CEOs sostienen que el dinero en manos de los privados va a ser mejor utilizado
que en manos del Estado) (Nota: agregando los impuestos ya pagados por las
principales de las cuales XYZ es accionista elevara la tasa de impuestos pagados
a 10%).
Tabla C
Ao 3 Ao 2 Ao 1 Total
Utilidad antes de Impuestos 742 630 65 1,437
Impuestos acotados 80 36 (88) 28
Para resumir, cargos anteriores relacionados con operaciones con derivados

financieros, que significaron devolucin de impuestos, pueden haber distor-
sionado los clculos de la rentabilidad orientados a analizar la gestin de la
gerencia.
Operaciones y formatos de presentacin
En esta parte de la presentacin el profesor hace notar sus observaciones sobre

la estructura oficial del P&G que ha seguido una rutina y no se ha adaptado a la
naturaleza de las operaciones de XYZ SA.
- El clculo de rentabilidad que toma como base la utilidad operacional muestra

cifras muy pequeas, muy lejos de las que se estn dando en la minera en esta
poca de altsimos precios debido, en este caso, a que el formato de presenta-
cin de los P&G arrastra un error por costumbre. La empresa minera del ejemplo
considera como operaciones solamente las referidas a la operacin minera en
s. Pero, si se revisa la composicin de la aplicacin de los fondos de inversin (B
y del diagrama de posicin), que muestra la Tabla D, las inversiones en subsi-
diarias (fila 3) tambin forman parte del esfuerzo de operaciones de la empresa.
Las inversiones dan origen a ingresos (o egresos) permanentes y sistemticos por
ende sus resultados deben ser parte de los ingresos operacionales.
Tabla D
Ao 3 Ao 2 Ao 1 Fila N
545 448 279 1
Inversiones en mina 482 480 476 2
Inversiones en subsidiarias 1,679 1,362 1,063 3
Continu . . .
- Cualquier ingreso derivado de las inversiones debera ser parte de los in-
gresos operacionales, lo mismo los ingresos por las colocaciones del exce-
so de efectivo, que son operaciones derivadas del manejo de la liquidez,
que es un activo de la empresa de la misma naturaleza que las maquinarias
y dems elementos de produccin.
- Por lo tanto la presentacin de la utilidad operacional consideramos que

debera ser como se indica en la Tabla E.
Tabla E
Ao 3 Ao 2 Ao 1
1 Ingresos de operacin
Ventas 808 599 551
Por inversiones 488 506 350
Total ingresos 1,296 1,105 901
2 Utilidad de operaciones 798 686 528
(Fuente: Anexo 3)
Con los nuevos ingresos operacionales las cifras de rentabilidad sern, obviamen-
te, ms elevadas que las mostradas en la Tabla B, como se muestran en la Tabla F.
Tabla F
Ao 3 Ao 2 Ao 1
Inversin fija 2,706 2,290 1,817
Utilidad de Operaciones 798 686 528
Ut Operac. - Impuestos 718 650 201
Rentabilidad en % 26.53 28.38 11.06
(Fuente: Anexo 4)
La rentabilidad del ao 1 pas de negativa a positiva, pero subsiste la marcada

diferencia resaltada arriba, la del ao 1 y las del ao 2 y ao 3, y para eliminar la
distorsin originada por la acotacin de impuestos, tambin consecuencia de ope-
raciones anteriores al ao 1, se procede a eliminar el cargo por $ 415 millones, y a
aplicar los cargos por impuestos de acuerdo a ley, que lo asumimos en 34% (anexo
4), y se tiene la tabla G:
Tabla G
2010 2009 2008 Fila n

Inversin fija 2706 2,290 1,817 1
Utilidad de Operaciones 798 686 528 2
Impuestos asignados 252 214 163 3
Ut Operaciones Impuestos 546 472 365 4
Rentabilidad en % 20.18 20.61 20.09 5
(Fuente: Anexo 4)
Los alumnos observaban como se haba llegado de cifras tan dismiles a cifras
tan semejantes, pero se haban hecho muchos cambios que los dejaban con
un sabor a incertidumbre, como si con esa magia se pudiera mostrar cual-
quier cosa. Para ellos slo era un resultado virtual.
- Las cifras obtenidas estn ms en concordancia con la naturaleza de los cambios

habidos en el periodo y podran ser una medida ms cabal de la relacin en-
tre esfuerzo y resultado. Los resultados utilizados para el clculo probablemente
estn libres de las distorsiones derivadas de los cargos provenientes de hechos
anteriores y de naturaleza coyuntural.
Y aadi una pregunta, como quien echa ms lea al fuego. Su intencin era aadir
ms incertidumbre a la discusin para obligar a que cada cual fuera encontrando su
propio camino. Quera motivar la duda en los jvenes y ensearlos a ser iconoclas-
tas, a dudar del profesor y de lo que hubieran visto anteriormente sobre el tema.
- Pero, las cifras de la inversin fija el denominador consideradas para el clcu-

lo son realmente las ms cabales?
- Como se muestra en el diagrama de posicin (Fig. 1), la Inversin Fija es igual
a D + E; para el valor de D no hay duda, las deudas estn contabilizadas, pero,
cul es el valor de E a considerar para la Inversin fija, el de los libros o el del
mercado? Para el ejercicio se ha tomando solamente los valores en libros (del
balance).
Y aadi la pregunta final:

- El anlisis hecho podra servir si el objetivo fuera adquisicin de la empresa?
Luego de la explicacin el profesor hizo el siguiente resumen a modo de preguntas:
Lo visto en clase significa que no existira una cifra determinada que exprese
una medida de rentabilidad?
La pregunta sobre la rentabilidad en un determinado periodo no tendra,

entonces, una respuesta precisa?
Y si la cifra es incierta tendra alguna utilidad o slo es resultado de la inercia

de la costumbre?
El profesor dej las preguntas sin discutir, hace minutos que haba tocado el timbre
de fin de clase, y cit para debatir en la siguiente, recomendando que se juntaran
en grupos para criticar el anlisis.
El debate
- Profesor, hasta hoy la mayora de nosotros tenamos una cierta idea del concepto
Rentabilidad y pensbamos que en la clase lo bamos a consolidar, por eso fue
que le solicitamos que se tratara el tema. No nos sentamos satisfechos con lo
que usualmente recibimos en los diversos cursos de Proyectos y otros a los que
hemos asistido, intuamos que faltaba algo, pero tenamos las creencia que ren-
tabilidad era un concepto definitivo, indubitable, muy bien determinado, pero
luego de la discusin del caso nos hemos quedado en el aire. Creo que estamos
peor que al principio. Cmo es que cada uno tiene que tener su propia defini-
cin?
- P: si han empezado a dudar significa que recin empezaron a entender. No exis-
ten respuestas concretas para el tema (y creo que para ningn tema), justamente
el entender eso los va a obligar a hurgar en el meollo del concepto (eso espero)
y luego cada uno tendr una respuesta pero que ser su respuesta. Cada punto
de entendimiento se mueve en un espacio-tiempo diferente. Esa es una incer-
tidumbre, segn la cual todo fenmeno es influenciado por el que lo mide, sus
circunstancias y sus objetivos. El anlisis de la clase anterior serva para comparar
los resultados de tres aos, pero otro objetivo necesitar de otro tipo de anlisis.
- Entonces, si yo quisiera calcular la TIR de un proyecto para determinar si reco-
miendo o no determinada inversin, qu anlisis tendra que hacer?
- P: reiteremos, la respuesta tendr que darse en funcin de la naturaleza del pro-
yecto que se quisiera emprender. La base es tener una idea profunda de la natu-
raleza del proyecto y del concepto rentabilidad. Y nunca ser la repeticin de una
frmula sino el entendimiento profundo de lo que se tiene entre manos. Por otro
lado, un proyecto no se recomienda porque en el clculo sali un determinado
TIR, las razones son estratgicas, el TIR es la responsabilidad de la gerencia, es un
objetivo.
- En la clase usted ha utilizado algunas frmulas, por ejemplo que rentabilidad es
la relacin entre la utilidad operacional y la inversin fija, es una frmula que no
deberemos repetir?
- P: en primer lugar, esa frmula lleva implcito un concepto que es lo que se tiene
que descubrir, pero, no se ha dicho que no se usen frmulas, sino que la respuesta
no se da por la aplicacin a ciegas de una frmula (nica). La rentabilidad es un
resultado referido a un esfuerzo pero, previamente se deber determinar la natu-
raleza del resultado que se desea y la del esfuerzo ligado a l, es muy personal.
- Para determinar la rentabilidad de XYZ SA usted han hecho cambios en la infor-
macin oficial: se sac del clculo el cargo de $415 millones, introdujo un cargo
por impuestos 23 veces ms altos que los realmente acotados e introdujo cam-
bios en la estructura del PyG; a todas luces, el resultado del ejercicio est total-
mente alejado de la realidad.
- P: Y, qu es la realidad? Para hacer la comparacin era preciso hacer esos
cambios (u otros), pero, -y valga la redundancia-, si la razn de la medicin de
la rentabilidad no hubiera sido para comparacin probablemente se habran
necesitado otros cambios.
- P: si el objetivo hubiera sido un prstamo para inversin ( D), qu cambios se
hubieran tenido que hacer para tener una cifra til?
- Lo primero sera preguntarse qu es lo que califican los bancos para otorgar un
crdito de inversin; obviamente las cifras anteriores slo pueden mostrar lo que
pas, pero cmo ver lo que suceder en el futuro, que es lo que verdaderamente
interesa para estos fines cmo es posible entenderlo?
- P: entonces, concordamos que la cifra depender de los intervinientes, que ellos
modifican los resultados, que rige un principio de la incertidumbre.
- Yendo a la pregunta, qu es lo que define el xito futuro si se est en una poca
en la que no es posible hacer extrapolaciones, en la que el futuro ya no ser fun-
cin del pasado, qu es lo que hace a los bancos entender que una empresa est
pensando en el futuro y que ser un buen sujeto de crdito?
- Los bancos deberan enfocarse en un anlisis de la calidad de los activos del dia-
grama de posicin, por ejemplo, un anlisis profundo de los intangibles, la forma
cmo la empresa enfoca la importancia de los intangibles. Como lo dice la Pri-
mera Parte los fierros slo representan pasivos futuros. Si la inversin se refiere
a la adquisicin de fierros para hacer ms de lo mismo, obviamente habra que
sospechar que la empresa adolece de una falta de estrategia. Y, eso sera un pun-
to en contra.
- P: pero, tampoco se puede ser tan taxativo.
- Entonces, qu se exigira a una inversin que slo fuera ms de lo mismo?
- Probablemente la confrontara con la estrategia, si la estrategia es la adecuada y
la inversin est dentro se aprobara el crdito, pero con ciertas condiciones. Si
no, no se aprobara el crdito por ms garantas reales que se ofrecieran.
- P: muy bien, ya estamos entendiendo, Pero, cul sera el condicionante principal
que debe influir directamente en la rentabilidad? Pero, nos estamos desviando
- Supongamos que tenemos la frmula: Utilidad Operativa vs Inversin Fija (D+E)
expresada en porcentaje. E es el valor patrimonial; pero qu valor: en libros o el
de mercado. Suponiendo que el valor de mercado fuera tres veces el valor en

libros, la rentabilidad obtenida sera bastante menor.
- Tendra que ser a valor de mercado porque eso es lo se han jugado los accionis-
tas y ellos tienen que recibir un retorno sobre esa inversin. La empresa estara
obligada a cumplir con sus expectativas.
- P: no, porque son dos realidades distintas. La bolsa es un juego de especulacin,
y la empresa no puede comprometerse en eso. Las transacciones en el mercado
de valores estn fuera del manejo empresarial. La empresa no puede entrar al
juego de alguien que se deje engaar por la ambicin o por el marketing. No se
puede mezclar la contabilidad de las personas con la de la empresa. Con cul de
las dos posiciones estara la clase?
- Nuevamente entramos al mundo de la incertidumbre, la respuesta sera, para
qu queremos la medicin? Cada cual deber tener su respuesta.
- Qu otras maneras de medir la rentabilidad propondra usted a la clase y que
ayudaran a entender el concepto con ms cabalidad?
- Una relacin entre Rentabilidad y k0 sera una medida de eficiencia. Una cifra
mayor que 1 ser la deseada, una menor que 1 sera una situacin a resolver.
- Muy bien, ya est saliendo algo nuestro, que no est en los libros, esa es la forma
y vern que al final cada cual tendr su definicin propia, algo que los acompaa-
r toda la vida.
- Ahora, tarea para la clase
1. Definir Rentabilidad
2. Cada grupo deber hacer dos preguntas inteligentes sobre el tema
La tarea se presentar al inicio de la prxima clase.
La nota se promediar con la del Parcial

ANEXO 1
Ca. XYZ
Balance al 31 de diciembre
(en US$ 000)
Ao 3 Ao 2 Ao 1 Ao 3 Ao 2 Ao 1
A) Corriente C) Corriente
efectivo 492,144 511,638 341,892 c/p 113,682 89,856 67,217

c/c 138,507 88,771 53,761 imp/p 8,351 12,956 -
existencias, c/p a relacio-
48,768 30,333 35,996 18,476 10,721 15,049
neto nados
gastos anticipa- obligaciones
6,618 8,684 25,504 - 77,708 96,167
dos financ
total corrien-
total A/c 686,037 639,426 457,153 140,509 191,241 178,433
tes

B) No corriente
otras c/c 20,736 - - D) Deudas
inversiones en obligacions
1,678,744 1,362,148 1,063,078 82,255 214,749 284,102
subsid financieras
inmuebles y
182,641 169,423 159,601 diferidos 16,294 11,192 1,642
equipo
costos de
67,286 74,255 84,385 Total deudas 98,549 225,941 285,744
desarrollo
impuestos
208,821 234,220 230,266
diferidos
otros 2,649 1,965 1,295 E) Patrimonio
total N/c 2,160,877 1,842,011 1,538,625 capital 978,537 978,537 978,537

reservas 162,902 112,632 53,276
resultados
1,466,417 973,086 499,788
acumulados
total patri-
2,607,856 2,064,255 1,531,601
monio

total activos 2,846,914 2,481,437 1,995,778 2,846,914 2,481,437 1,995,778
ANEXO 2
Estado de Resultados (P&G) OFICIAL
(en miles de US$)

Ao 3 Ao 2 Ao 1
Ventas 808,462 598,961 551,142
Por inversiones - - -
Total ingresos 808,462 598,961 551,142
C de ventas -291,482 -216,913 -208,570
Explorac. operac. -80,489 -62,089 -48,742
Total -371,971 -279,002 -257,312
Utilidad bruta 436,491 319,959 293,830
Gastos de Operaciones
Grales y administrat -78,552 -103,135 -83,432
Regalias -47,455 -36,401 -32,181
perdida derivados 0 0 -415,135
total -126,007 -139,536 -530,748
Utilidad Operativa 310,484 180,423 -236,918

Estructurales
Financieros, etc. 487,852 505,969 350,022
Depreciacin -55,883 -56,372 -48,093
UAI 742,453 630,020 65,011
Impuestos -79,519 -36,459 88,272
Utilidad despus de impuestos, ULD 662,934 593,561 153,283
Inversin fija 2,706,405 2,290,196 1,817,345
Rentabilidad 24.50% 25.92% 8.43%
ANEXO 3
Estado de Resultados (P&G) OFICIAL NUEVO FORMATO
(en miles de US$

Ao 3 Ao 2 Ao 1
1 Ingresos de operacin
Ventas 808,462 598,961 551,142
Por inversiones 487,852 505,969 350,022
Total ingresos 1,296,314 1,104,930 901,164
2 Costos operacionales
C de ventas -291,482 -216,913 -208,570
Explorac operac -80,489 -62,089 -48,742
Total -371,971 -279,002 -257,312
3 Utilidad bruta 924,343 825,928 643,852
4 Gastos de Operaciones
Grales y administrat -78,552 -103,135 -83,432
Regalas -47,455 -36,401 -32,181
perdida derivados 0 0 -415,135
total -126,007 -139,536 -530,748
5 Utilidad Operativa 798,336 686,392 113,104

6 Estructurales
Financieros, etc.
Depreciacin -55,883 -56,372 -48,093
7 UAI 742,453 630,020 65,011
8 Impuestos -79,519 -36,459 88,272
9 Utilidad desp imp, ULD 662,934 593,561 153,283
Inversin fija 2,706,405 2,290,196 1,817,345
Rentabilidad 24.50% 25.92% 8.43%
ANEXO 4
Estado de Resultados (P&G) REFORMULADO
(en miles de US$

Ao 3 Ao 2 Ao 1
Ventas 808,462 598,961 551,142
Por inversiones 487,852 505,969 350,022
Total ingresos 1,296,314 1,104,930 901,164
C. de ventas -291,482 -216,913 -208,570
Explorac operac -80,489 -62,089 -48,742
Total -371,971 -279,002 -257,312
Utilidad bruta 924,343 825,928 643,852
Gastos de Operaciones
Grales. y administrat. -78,552 -103,135 -83,432
Regalas -47,455 -36,401 -32,181
prdida por derivados 0 0 0
total -126,007 -139,536 -115,613
Utilidad Operativa 798,336 686,392 528,239

Estructurales
Financieros, etc. - - -
Depreciacin -55,883 -56,372 -48,093
UAI 742,453 630,020 480,146
Impuestos 252,434 214,207 163,250
Utilidad despus de impuestos, ULD 490,019 415,813 316,896
Inversin fija 2,706,405 2,290,196 1,817,345
Rentabilidad 20.17% 20.61% 20.09%
Caso 12 B
Rentabilidad
El profesor ya haba dado por terminada la polmica (Caso 12 A) y asignado las

respectivas tareas cuando el alumno Prez Casado levant la mano:
Profesor, por qu no remplazamos depreciacin por expectativas (bajo el supuesto

que los accionistas esperaran un retorno, x, de 14%). Tengo curiosidad por ver las
cifras de utilidades, impuestos, rentabilidad, etc., en un caso real, bajo la propuesta
de la clase en que se trat el tema P&G. Y, luego, hacer un tanteo con x = 18%, etc.,
para debatir sobre las diferencias.
La clase acept la propuesta y Prez se comprometi a desarrollar la tarea con el

grupo del que formaba parte. En la siguiente clase se mostraran los resultados.
El cuadro 12-B-1 (alternativa expectativas) mostraba una rentabilidad ms alta

comparada con la alternativa depreciacin, debido al menor pago de impuestos ori-
ginado por la diferencia entre el cargo por depreciacin y el cargo por expectativas
(56 - 56 y 48, vs 365 - 289 y 214, millones de dlares), conclusin a la que llegaron
despus de un breve cambio de opiniones.
Luego, el profesor pidi a la clase enfocarse en el meollo del tema que les permi-
tiera ver ms all de lo obvio que mostraban los cuadros. Deberan buscar lo verda-
deramente trascendente en la comparacin entre las dos situaciones. Los conmin
como siempre a ir a los fundamentos.
Cuadro N 12-B-1 (en millones de US $)
1 Ingresos de operacin ao 3 ao 2 ao 1
2 ventas 808 599 551
3 Por inversiones 493 517 364
4 Total ingresos 1,301 1,116 915
5 Costos operacionales (372) (279) (257)
6 Utilidad bruta 929 837 658
7 Gastos administrativos 79 103 83
8 Regalas (47) (36) (32)
9 Utilidad operacional 803 697 542
10 Financieros (5) (11) (14)
11 Expectativas (365) (289) (214)
12 UAI 433 397 314
13 Impuestos (130) (119) (94)
14 ULD 307 286 230
15 Ut Operacional - Impuestos 673 578 448
16 Inversin fija 2,706 2,290 1,817
17 Rentabilidad en % 24.9 25.2 24.7
Nota: para construir el cuadro 12-B-1se consider la tasa de 5% por intereses de la deuda y
el monto se agreg a la cifra ingresos financieros tomados del P&G del caso 12 A, Anexo 2.
La recomendacin del profesor sirvi para sacudir esa inercia que se apodera de las
personas cuando creen que ya tienen las respuestas. Empez un debate en el que
se fueron tocando temas cada vez ms alejados de lo que mostraban los cuadros,
con lo que el profesor entendi que haba logrado lo que pretenda. La clase estaba
empezando a recorrer el camino de lo concreto a lo abstracto.
El profesor resumi el debate en el siguiente cuestionario que debera ser desarro-

llado por cada grupo que debera ser entregado al inicio de la clase siguiente.
Cuestionario
1. Se supone que los accionistas satisficieron sus expectativas (fila 11) y el Estado
cobr sus impuestos (fila 13) Entonces, Cul sera el significado de la ULD (fila
14)? Si el accionista reclama 14% y obtiene realmente 24.9 %, 25,2 % y 24.7%,
respectivamente (fila 17) Se le podra calificar como sobreutilidad?
2. El cargo por expectativas (fila 11) es un incremento patrimonial o un cargo
contra el patrimonio? Cunto se debe quedar en el balance?
3. Cul deber ser la fuente de fondos para dividendos?, de expectativas (fila

11) o de ULD (fila 14)?
4. Si Utilidad es lo que le queda al accionista la ltima lnea del P&G y estos tam-
bin reciben por expectativas, cul se deber considerar como la utilidad de
la empresa: ULD (fila 14), expectativas (fila 11) o [ULD + expectativas] Existe
diferencia entre utilidad del accionista y utilidad de la empresa?
5. Si los accionistas esperan un retorno de 14% sobre la inversin patrimonial,
cunto de ese fondo debera quedarse en la empresa como reserva legal? Cul
sera la o las fuentes de la reserva legal? Cmo definira reserva legal?
6. Cmo definira cash flow (fondos generados por las operaciones) [ULD + ex-
pectativas, (fila 11 + fila 14)]?, Utilidad operacional (fila 9) Impuestos (fila 13)?
Defina rentabilidad del periodo.
7. Si la clsica depreciacin ha sido remplazada en el cuadro, la cuenta expec-
tativas tiene implcito el concepto deterioro de activos B? Tiene alguna sig-
nificacin vlida el concepto deterioro de activos? Qu parte del cargo por
expectativas es costo y qu parte es resultado? Cree que los costos de
mantenimiento estn implcitos en expectativas? Estamos frente a un nuevo
significado del trmino resultado?
8. Qu prcticas contables cree que ser necesario cambiar para incorporar la
propuesta?
9. Preparar los cuadros 12-B con: x = 16%, 18%, 20%, y 22% y presentar un listado
de conclusiones que estn ligadas a las preguntas del cuestionario.
Tercera Parte:
Cuestionario final y tareas
La idea de este cuestionario final es inducir la fijacin de los conceptos principales

de la Primera Parte y que se utilizaron en la discusin de los doce casos.
Las preguntas estn principalmente relacionadas con el entendimiento del diagra-

ma de posicin en la llamada multiplicidad tetradimensional espacio-tiempo.
Las respuestas no deben ser nicas, son personales; cada quien deber utilizar sus
propias teoras en la interpretacin de los fenmenos con los que diariamente inte-
ractan. La intencin del libro nunca ha sido plantear ideas irreversibles sino incen-
tivar el anlisis propio para el manejo de los sucesos reales con los que cada uno se
tope en la vida.
Lo nico que se exige es la presentacin de argumentos claros, sean tericos o em-

pricos.
Los lectores debern utilizar, en lo posible, el diagrama de Posicin espacio-tiempo.
1. Dos empresas, A y B, que atienden a mercados diferentes, obtienen las siguientes

cifras de utilidades anuales:
A. $ 600,000
B. $ 600,000
- Cul de las dos obtuvo la utilidad ms alta?
- Es posible comparar dos entidades situadas en diferentes espacios-tiempo?
- Por qu el resultado de A podra ser mejor que el de B, o viceversa?
- Por qu las cifras mostradas an no se podran considerar resultados?
Por qu s?
- Por qu utilidades no puede considerarse a priori un resultado?,
- Explique la frase, un resultado es una cifra de carcter poltico, para uso ex-
terno.
- Cmo transformar las cifras de utilidades en resultados?
2. Dos empresas, A y B, presentan las siguientes cifras de costos unitarios por pro-
ductos exactamente iguales y que se venden en el mercado al mismo precio.
A. $ 4.50/unidad
B. $ 5.50/unidad
- En cul de las dos se dio el mejor resultado de costos?
- La frase resultado de costos tiene alguna significacin o es slo un desliz?
- Por qu la situacin de B, podra ser mejor que la de A?
- Tienen algn significado concreto las cifras presentadas para A y B?
- Qu les faltara a las cifras de costos para convertirse en resultados?
- Incluir las cifras presentadas en el diagrama de posicin espacio-tiempo para
indicar que costos es un concepto externo.
3. Un terremoto destruye el 100% de las instalaciones fabriles, de almacenaje y los
accesos de la empresa ABC SA las cuales no estn aseguradas.
- Quedar destruida la empresa? Por qu SI o por qu NO
- De qu condicionantes depende la contestacin de la primera pregunta?
- Dnde se encuentra el valor en una empresa?, cmo se genera? Qu es
el hardware y qu es el software empresarial?
- Qu es lo que destruy un terremoto, el hardware o el software?
- Por qu ABC SA saldra ms fortalecida despus del terremoto?
- Explicar la opinin de uno de los directores: El evento nos est forzando a
revisar nuestra teora de empresa
4. Una empresa asegura que sus costos estn mejorando todos los meses pero est
en la insolvencia.
- Explique los posibles sucesos
- Qu es insolvencia?
- Por qu una mejora en los costos podra haber causado la insolvencia?
- Cree que una poltica de mejora de costos es equivocada per se?
- Cree que costo debe ser un objetivo empresarial? Por qu s o por qu no?
- Defina cultura de costos
5. El CEO de una empresa minera explica en el Directorio que la eficiencia empresa-

rial ha mejorado de 3.5 Ton/H-Tarea a 4.5 Ton/H-Tarea. La Junta decide despedirlo.
- Qu preguntas le hizo la Junta al CEO?
- Cmo respondi el CEO?
- Qu preguntas hara usted como persona extraa a la empresa?
- Cree que la decisin de la Junta fue tomada debido el informe o a las respues-
tas?
- Cul habra sido el error crucial del CEO, segn la Junta?
- Defina eficiencia
- Explicar el aserto Una poltica de mejoras en las eficiencias puede destruir la
empresa.
6. Un CEO explica a su directorio que las utilidades de la empresa han mejorado
30% con respecto al ao anterior. El directorio le pide detalles y luego de escu-
charlo decide despedirlo.
El directorio le encarga a usted lo siguiente, para la Junta de Accionistas: Expli-
que tres razones por las cuales se descalific al CEO.
- Qu medidas no cuantitativas usara usted, lector, para calificar la gestin del
CEO?
7. Tres empresas que producen el mismo producto para el mismo mercado y en los
mismos volmenes presentan costos directos de produccin sensiblemente igua-
les. Una de ellas decide cerrar sus operaciones y liquidar la empresa, la segunda
decide continuar sin hacer cambios y la tercera decide duplicar las inversiones.
- Qu razones tuvieron cada una de las empresas para tomar decisiones tan
diametralmente diferentes?
- Por qu los costos iguales de las tres empresas no correspondan -aparen-
temente- a resultados iguales?
8. Si dos empresas -A y B- obtienen el mismo ROI:

- Qu razones tendra usted para escoger una u otra para invertir sus ahorros?
- Por qu para un inversionista una de ellas podra ser superior la otra?
- Por qu otro inversionista podra tener un criterio diferente?
- La posicin de una empresa es un hecho que depende de cmo se midan los
resultados o stos son una cualidad intrnseca?
- Cmo descubrir esa cualidad intrnseca?
9. Una empresa decide nunca endeudarse, slo invertir recursos auto-generados.

Otra, del mismo sector, decide tomar el mximo de deuda que se pueda permitir.
- De qu depende una decisin de endeudamiento?
- Cul de las dos empresas escogi la poltica ms sensata?
- Qu papel cumple el endeudamiento?
- Podra decirse que ambas empresa tomaron sus mejores decisiones de
poltica?
- Por qu podran ser igualmente positivas dos polticas diametralmente dis-
miles?
- De qu depende una poltica de endeudamiento?
10. La polmica entre el gerente de operaciones COO- de una empresa y el Contralor:
La inversin sugerida lograr una mejora en los costos de $3.50 por unidad a
$ 2.75 por unidad, un ahorro de $0.75 por unidad, as que, creo, la inversin
debera ser aprobada.
En mis clculos, los costos se incrementan en $0.75/unidad, an as recomen-
dara la inversin, arguye el Contralor.
- Explicar por qu a pesar del incremento en los costos el Contralor sugiere
tambin aprobar la inversin
- Las razones del Contralor y del COO son aparentemente equivalentes. Por
qu tienen resultados contradictorios en el clculo de costos?
- Podran ser razonablemente ciertas las dos afirmaciones?
- Si las dos formas de clculo expresan resultados diferentes, Existen formas
correctas de hacer los clculos o es irrelevante?
- Es irrelevante el concepto costos?
- Seale un concepto relevante con respecto a una decisin de inversin?.
11. Analice el siguiente aserto:
A la produccin del nuevo pedido no contemplado en el presupuesto y que
utilizar capacidad disponible en instalaciones y personal slo corresponde
aplicarle los costos variables en el clculo del margen de utilidades
- Qu debilidades contendra la asercin?
- Cul sera el nuevo aserto que remplazara al dado?
- Qu opina usted de clasificar los costos en variables y fijos? Cree en eso?
- Cree que se puede sostener una decisin en esa clasificacin de costos?
- Cree usted que el mtodo de clculo puede o debe cambiar una decisin?
- Cmo es posible encontrar lo intrnseco de una caracterstica natural de un
fenmeno?
- Qu funcionario tiene la responsabilidad de presentar los anlisis financie-
ros?
- Quin los usa? Quin los interpreta?
12 . Por qu se deben buscar los resultados siempre fuera de la empresa y no den-
tro?
- Si la informacin que recopila la contabilidad se refiere a hechos que se pro-
ducen dentro de la empresa, entonces, por qu se dice que los hechos de la
empresa son una realidad externa?
- Si la empresa se maneja en una realidad tetradimensional sera una redun-
dancia la mencin del trmino externo?
- Apoye su argumentacin con un ejemplo numrico.
13. Existen diferencias notables entre el diagrama de posicin espacio-tiempo y el
balance. Por qu un balance no expresa una posicin ms cabal? Cules son
las falencias principales que no se lo permiten? Cmo convertir un balance en
un diagrama de posicin espacio-tiempo? Cree que ser un esfuerzo que valga
la pena?
Muestre en un diagrama de posicin las diferencias entre ambas presentaciones.
14. Rentabilidad es un concepto que trata de explicar, en una cifra, la relacin entre
esfuerzos y resultados. Sabemos que en la definicin de ambos trminos inter-
vienen cuestiones muy personales que hace muy difcil, por ejemplo, comparar
dos situaciones. Otra caracterstica es que esas medidas slo se refieren a he-
chos del pasado.
Se podra afirmar que una medida de rentabilidad es un concepto de naturale-
za incierta?
Cmo hacer para que una cifra de rentabilidad determinada sirva para tomar
o calificar decisiones?
Cmo introducir el futuro en una medicin de rentabilidad?
Presente un ejemplo numrico que explique las preguntas anteriores.
Explique en una ecuacin el concepto rentabilidad.
15. Una empresa est obteniendo resultados esperados, paga su costo de capital,
invierte en proyectos que son la aplicacin de los conocimientos generados in-
ternamente. Llega un experto y recomienda elevar la utilizacin de sus equi-
pos porque el promedio era demasiado bajo, de acuerdo a ciertos estndares
que maneja el experto; segn el experto hay demasiado desperdicio de capa-

cidad instalada.
La empresa decide implementar las recomendaciones contra la opinin de
algunos ejecutivos como el CFO y el Contralor y con la anuencia del COO.
Despus de ocho meses de implementados los cambios la empresa empez a
acusar problemas de insolvencia que estn obligando a revisar las recomenda-
ciones.
- Cul fue el error bsico cometido?
- Escriba un informe a la alta direccin indicando las fallas de fondo que se
cometieron.
- Escriba una lista de las lecciones aprendidas
16. En la Memoria de una empresa minera polimetlica se consigna la siguiente
informacin:
Costos de produccin de concentrados de Zinc: $37.86/Tonelada
Plomo: $68.39/Tonelada
Cobre: $75.37/Tonelada
El gerente general, que era nuevo y no provena del sector, observ la infor-
macin y pidi una explicacin sobre la metodologa utilizada en el clculo. Le
pareca que la informacin contena errores de fondo.
El contralor le explic que las cifras son las que siempre se presentaron y no
entenda la razn de la observacin. Segn el sistema utilizado, los costos se
asignaban en razn directa a los precios promedios de mercado.
- En qu conceptos se centraron las observaciones del nuevo gerente.
- Presente una nueva forma de costeo que recoja las observaciones del gerente
- Cree que los costos se deben asignar en funcin de los precios?
17. Un famoso fabricante de muebles se jacta de tener los mejores informes de cos-
tos del sector. La cultura de costos est esparcida en toda la organizacin. Sabe
a cabalidad lo que cuesta cada elemento del mueble que se trate y los mrgenes
por cada tipo de muebles y por cada pedido.
Un observador externo hace algunas observaciones que lo obliga a revisar las
bases de los mtodos de costeo utilizados. Segn el observador, el sistema ha
omitido los costos de embalaje, transporte de la fbrica a la sala de exhibicin y
ventas, mantenimiento y reparaciones post-venta, etc., muchos de ellos incurri-
dos fuera del ambiente de fabricacin.
En la reunin de ejecutivos, invitados a discutir las observaciones, el comn de
los comentarios sostiene que fuera de la fbrica los costos ya no son su respon-
sabilidad y que corresponden a otras reas. Adems, que las salas de exhibi-
cin y ventas son de concesionarios de la empresa, que son negocios privados.
El observador retruca diciendo que todo lo que pague el cliente es responsabi-
lidad de la fbrica, y que se debera agregar al costo, para no engaarse.
La aceptacin de tal tesis obligara a cambios drsticos desde diseo, exhibicin,
embalaje, precios, etc., que revolucionaran la organizacin.
- Proponer a la alta direccin el detalle de los cambios.
18. La empresa ABC SA que planea solicitar un crdito para inversiones ha encarga-
do a una empresa de auditora, la ms prestigiosa del medio, una revisin de sus
estados financieros para no tener sorpresas cuando estos sean sometidos a la
revisin de los auditores del banco de inversin que ser el lder del sindicado
conformado para atender su solicitud.
Los auditores recomiendan ciertos cambios en los criterios de asignacin de
algunos gastos que generan un cambio en los resultados oficiales.
Para contar con una segunda opinin, la empresa solicita los servicios de otro
grupo de auditores cuyas observaciones, a su vez, dan origen a cifras nueva-
mente diferentes.
Las observaciones de un tercer auditor dan lugar a otros cambios y as la empre-
sa tiene cuatro resultados, cada uno en funcin de la interpretacin de cada
auditor.
Los gerentes reunidos para debatir el caso se preguntan si los resultados son
algo intrnseco derivado de las decisiones gerenciales o slo son guarismos que
dependen de los que interpretan los principios de contabilidad que aplican.
Adems que slo representan el pasado que debe tener relativa importancia
para los que otorgarn el crdito.
Uno de los asistentes pregunta si lo que muestran las cifras tiene alguna im-
portancia para sustentar la solicitud, o lo verdaderamente importante son esos
intangibles que los estados financieros no pueden mostrar. Y agrega, somos
una empresa ejemplar, con 70 aos en el mercado, que planea sus sucesiones
con mucha anticipacin y que se gua por un cdigo de valores, entre los que
est ese de no acomodar los balances.
- Cul es la naturaleza de los resultados que revelan los estados financieros?
- Cul es la utilidad de los estados financieros como documentos que expresen una
posicin integral?
- Cree que es posible presentar cuantitativamente una posicin integral?
19. Los estados financieros de la empresa XYZ SA presentan un valor de Delta ()
negativo, pero la empresa funciona con toda normalidad, sin tropiezos de liqui-
dez, contrario a lo que dice la teora. Los analistas financieros de los bancos con
los que trabaja consignan en sus informes, Empresa XYZ SA, tiene un capital de
trabajo negativo
- Si la posicin de liquidez se deduce de la comparacin entre activos A y C del
balance, por qu si la diferencia [A-C] es negativa la empresa no presenta
problemas e liquidez?
Imagine la situacin y dirija un memorndum explicativo a la alta direccin.
20. El ROI de una empresa est a tres puntos de su costo de capital (k0), situacin
que tiene preocupada a su alta direccin. El CEO sospecha que la teora de em-
presa ha quedado obsoleta y que no se alcanzarn resultados por ms que se
apliquen a la mejora de las operaciones, estrategia que hasta ahora los sac de
apuros.
Usted ha sido contratado para que asesore a la alta direccin en la bsqueda de
la nueva teora.
Presente un memorndum con los detalles de los pasos a seguir.
Este libro se imprimi en los talleres de la Imprenta

de la Editorial Universitaria de la Universidad
Nacional de Ingeniera,
en el mes de mayo de 2013

02 Costos Un Enfoque Personal

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Aarn Morales Flores i

Aarn Morales Flores

Rector Dr. Aurelio Padilla Ros

Segunda corregida y aumentada, abril 2013

Costos, un enfoque personal

Aarn Morales Flores

Universidad Nacional de Ingeniera

Av. Tpac Amaru 210, Rmac Lima

Impreso en la imprenta de la Editorial Universitaria de la

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per

Introduccin a la Segunda Edicin Corregida

El tiempo transcurrido desde la publicacin de la Primera y Segunda edicin de

Por ejemplo, a la diferencia entre A y C, del Diagrama de Posicin, en esta versin

La mencin, en la versin anterior (y en algunas partes de sta), que refiere al cos-

En la Segunda Parte se ha aadido el Caso 12, La Rentabilidad en dos partes, 12 A

La Primera Parte de la edicin anterior culminaba con un apndice: Los Costos

El Cuaderno de Clases, nuevo captulo 5 de la Primera Parte, presenta cuatro

En el captulo 3, referido a Ingresos y Resultados se ha tratado de hacer ms expl-

La Tercera Parte de la edicin anterior ha sido modificada. El Cuestionario Final

En fin, se trata de seguir hurgando en la naturaleza misma de la realidad empresa-

La produccin de textos acadmicos es una de las obligaciones de toda universidad

Es responsabilidad de la Universidad Nacional de Ingeniera aportar al Per un lide-

Dr. Ing. Aurelio Padilla Ros

Un reconocimiento a nuestro gua, el ingeniero Aarn Morales, quien abri nues-

Frente al antitcnico porvenir presagiado por los expertos, nuestra visin y

Con esta edicin cero plasmamos nuestro incalculable e imperecedero agradeci-

Prlogo a la segunda edicin

Justamente, el enfoque tetradimensional, bajo el cual el espacio-tiempo reemplaza

En un tren que viaja a 120 Km/hora y un individuo que est encima de la

La concepcin tetradimensional nos obliga, pues, a resetear toda esa estructura

El libro Costos: un mensaje personal.

Aldo Beretta Roco

Introduccin Primera Edicin

Cuntas veces me he encontrado con informes que generaban premios pecuniarios

Las permanentes conversaciones con mis amigos hicieron el resto. Me di cuenta

El entendimiento distorsionado que se tiene sobre el tema, se debe, en mi opinin,

Es indispensable entender que costos no es un tema de contabilidad o de inge-

El libro presenta ocho casos tomados de la vida, siete de la inventiva y experien-

Finalmente, en el libro se intenta deducir algunas conclusiones como las siguientes:

- Que el esfuerzo costos debe nacer de la alta direccin, no de la oficina de con-

- Y que debe entenderse como un ejercicio de la lgica econmico-comercial por

Agradezco la ayuda decisiva de dos amigos, el ingeniero Ren Caldern el que me

Introduccin Segunda Edicin

En esta segunda edicin se ha agregado, en la Primera Parte, un pequeo captulo

En el nuevo captulo se debaten temas como Estructura financiera y El papel de la

Posteriormente, en el mismo captulo, se trata el tema dimensiones y se concluye

En la Segunda Parte, Casos de Costos, se ha agregado tres casos, todos relacionados

El caso 9, Caso Comparacin A, somete a discusin de los lectores dos conceptos:

El caso 10, Caso Comparacin B, pretende visualizar el concepto recuperaciones,

Asimismo, reitera que el costo en s no puede constituir un objetivo sano; que la

minimizacin de costos es estril, sin sentido y definitivamente constituye un hbito

En la segunda edicin se insiste en que si el costo es un hecho empresarial debe

Agradezco nuevamente la participacin de mis amigos Ren Caldern Segun y Luis

Primera parte. Un intento de teora................................................................................ 1

1 LA EMPRESA: QU ES? ...................................................................................................... 3

2. LA EMPRESA: DIAGRAMA DE POSICIN ............................................................................ 7

3.5 Casos extremos de estructura de la inversin: comparacin tradicional y actual .......38

4. CLASES DE COSTOS .......................................................................................................... 43

Segunda Parte: estudio de casos........................................................................................ 87

Tercera Parte: Cuestionario final y tareas........................................................................ 261

Obviamente, un libro de costos empresariales tiene que empezar definiendo a la

El tema empresa puede enfocarse desde muchos ngulos, e, indudablemente, des-

La empresa es la clula de la sociedad especializada en generar un valor social es-

La especie biolgica para permanecer tendr que aprender a evolucionar y siempre