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Banca Examinadora:
Prof. Paulo Augusto Cauchick Miguel, Dr. - USP / UNIMEP
Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr. - UNIFEI
Prof. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Dr. - UNIFEI
M385s
Martinho Filho, Odersio
Sistema Integrado de Gesto: um estudo de caso sobre as
restries e benefcios identificados numa empresa automotiva /
Odersio Martinho Filho. Itajub, (MG) : UNIFEI, 2006.
111 p. : il.
CDU 658.56(043)
iii
Dedicatria
Odersio M. Filho
iv
Agradecimentos
Esse mestrado no teria sido possvel se no fosse pela orientao, ateno e disposio
do meu orientador Prof. Dr. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, que apostou no meu potencial,
e me aceitou como orientando mesmo com todas as atividades sob sua responsabilidade.
Muito obrigado pela confiana depositada!
empresa estudada que abriu suas portas universidade, em busca da melhoria
contnua naquilo que faz.
A todas as pessoas que, de alguma forma colaboraram para a realizao deste trabalho,
meus sinceros agradecimentos.
Aos meus pais Odersio e Maria Jos, as palavras nunca sero suficientes para expressar
a gratido e o respeito que tenho por vocs que no s me deram a vida, como tambm
orientaram os meus passos. E na falta de um agradecimento justo, posso dizer que vocs
sempre sero uma inspirao para mim, como uma prece de agradecimento e alegria por
vocs serem meus Pais: Amo Vocs!
Rafaella, minha filha, pela pacincia de no ter o pai presente sempre que precisou,
pela tolerncia de ser muitas vezes trocada pelo trabalho e pelo estmulo que sempre
representa para eu fazer cada dia mais e melhor.
Adriana, minha esposa, companheira de todas as horas, exemplo de dedicao e
apoio, merecedora de todos os crditos relativos famlia, que partilhou de meus anseios e
desejos, sonhos e realidades e me deu estmulo para que pudesse continuar nas horas de
desnimo. Que tolerou minha ausncia em momentos importantes. Que respeitou o meu mau
humor. A voc Dri, meu mais sincero reconhecimento e a minha homenagem como a real co-
autora desse trabalho.
A Deus, por eu no ter aprendido a tocar nenhum instrumento musical e no jogar
futebol, permitindo-me viajar atravs dos livros.
v
MAQUIAVEL, O Prncipe.
vi
Resumo
Abstract
The scope of the dissertation herein covers a relevant theme in production management, both
for organizations and researchers. It presents the integration of quality, environment,
occupational health and safety, and social accountability management systems. These systems
present affinities and the synergy can be reached, preventing inconsistencies and redundancies
from coming about. From the literature review of the Integrated Management System (IMS)
each of the management systems is presented, and an analysis of the technical, economical,
and cultural restrictions is presented as well, besides the benefits of the integration of the
management systems, based on a case study developed in an automotive company. As a result
of the research, a process-based integration is proposed. A conclusion is drawn that the data
obtained in the case study is in accordance with the literature besides demonstrating the
feasibility of the proposed approach for integration.
viii
Lista de Figuras
Lista de Tabelas
Lista de Quadros
Lista de Abreviaturas
SUMRIO
DEDICATRIA ii
AGRADECIMENTOS iv
EPGRAFE v
RESUMO vi
ABSTRACT vii
LISTA DE FIGURAS viii
LISTA DE TABELAS ix
LISTA DE QUADROS x
LISTA DE ABREVIATURAS xi
1. INTRODUO 1
1.1 Justificativa do tema 1
1.2 Objetivos 3
1.3 Questes de pesquisa 4
1.4 Mtodo de pesquisa 4
1.5 Estrutura do trabalho 5
2. REVISO BIBLIOGRFICA 7
2.1. Consideraes iniciais 7
2.2 Sistema de gesto da qualidade (SGQ) 9
2.2.1 Consideraes sobre a dimenso qualidade 9
2.2.2 SGQ segundo os requisitos do padro normativo NBR ISO 9001 11
2.3 Sistema de gesto ambiental (SGA) 13
2.3.1 Consideraes sobre a dimenso ambiental 13
2.3.2 SGA segundo os requisitos do padro normativo NBR ISO 14001 14
2.4 Sistema de gesto de sade e segurana ocupacional (SGSSO) 16
2.4.1 Consideraes sobre a dimenso sade e segurana ocupacional 16
2.4.2 SGSSO segundo os requisitos do guia de referncia OHSAS 18001 21
2.5 Sistema de gesto da responsabilidade social (SGRS) 23
2.5.1 Consideraes sobre a dimenso responsabilidade social 23
2.5.2 SGRS segundo os requisitos da norma SA 8000 24
2.6 Concluso do Captulo 26
3. SISTEMA INTEGRADO DE GESTO 27
3.1 Consideraes iniciais 27
3.2 Compatibilidade entre os sistemas de gesto 33
3.3 Anlise das restries associadas integrao 41
3.3.1 Restries tcnicas associadas 42
3.3.2 Restries econmicas associadas 42
3.3.3 Restries culturais associadas 43
3.4 Anlise dos benefcios associados integrao 43
3.5 Concluso do captulo 48
xiii
4. ESTUDO DE CASO 49
4.1 Consideraes iniciais 49
4.2 Procedimentos metodolgicos 49
4.2.1 Descrio da metodologia de pesquisa 50
4.2.2 A coleta de dados 51
4.3 Descrio da AFL do Brasil Ltda. 52
4.3.1 Fluxograma do processo produtivo 55
4.3.2 Organizao do trabalho 58
4.3.3 Processos de apoio produo 58
4.3.4 Principais caractersticas da organizao 59
4.3.5 A coleta de dados na empresa selecionada 62
4.4 Resultados 65
4.4.1 Anlise das respostas sobre os benefcios de um SIG 66
4.4.2 Anlise das respostas referentes s restries culturais 67
4.4.3 Anlise das respostas referentes s restries tcnicas 71
4.4.4 Anlise das respostas referentes s restries econmicas 76
4.4.5 Sntese comparativa 80
4.4.6 Integrao de procedimentos x Integrao de processos 81
4.5 Integrao de processos com base na viso sistmica 81
4.5.1 Estratgias e Indicadores de Desempenho 88
4.5.2 Anlise Crtica pela Administrao 89
4.5.3 Projeto e Desenvolvimento do Produto 91
4.5.4 Recursos Humanos e Financeiros 92
4.5.5 Controle Operacional 93
4.5.6 Monitoramento e Medio 95
4.5.7 Melhoria Contnua 95
4.6 Limitaes da pesquisa 97
5. CONCLUSO 98
5.1 Consideraes iniciais 98
5.2 Concluses 100
5.3 Recomendaes para futuros trabalhos 101
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 103
ANEXO A 108
1
1. Introduo
Nesse captulo so descritos os aspectos relacionados ao contexto do desenvolvimento
da pesquisa, ou seja, estabelecida a necessidade de analisar as restries tcnicas,
econmicas e culturais associados a um sistema integrado de gesto (SIG), com base na
integrao de sistemas de gesto (SG) normalizados de qualidade (Q), meio ambiente (MA),
sade e segurana ocupacional (SSO) e responsabilidade social (RS) em uma empresa do
ramo automotivo situada no sul de Minas Gerais.
O problema da pesquisa apresentado, bem como seus pressupostos, objetivos,
descrio do mtodo utilizado para sua realizao e estrutura.
1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo principal identificar e analisar as possveis restries
tcnicas, econmicas e culturais associadas a um SIG, bem como dos benefcios de sua
adoo em uma empresa automotiva situada no sul de Minas Gerais.
Faz-se necessrio esclarecer que no objetivo principal deste trabalho discutir a
relevncia da opo da empresa por no haver adotado um SIG, mesmo que sua adoo possa
trazer algum tipo de vantagem competitiva. Entretanto, esta discusso estar presente no
desenvolvimento deste trabalho pontuando todos os captulos.
Cabe salientar que a restrio cultural abordada nesse trabalho est diretamente
relacionada organizao, a sua estrutura, conflitos e barreiras existentes, e no tem por
objetivo analisar a mesma sob a tica das cincias sociais.
Podem ser citados tambm os objetivos secundrios, porm fundamentais, no sentido de
trazer esclarecimentos essenciais ao objetivo principal. Entre estes podem ser citados:
Explicar os conceitos e peculiaridades dos sistemas de gesto de Q, MA, SSO e RS;
Caracterizar, com base na reviso da literatura, um SIG, suas restries e benefcios;
Apresentar a abordagem de integrao por processos baseada na viso sistmica;
Propor a elaborao das possveis fases de planejamento de um SIG, que considere a
sinergia entre os padres citados e os principais aspectos associados a projeto e
desenvolvimento do produto, recursos humanos e financeiros, controle operacional,
monitoramento e medio, anlise crtica pela administrao e melhoria contnua.
2. Reviso Bibliogrfica
2.1 Consideraes iniciais
Com a finalidade de se obter definies adequadas das terminologias utilizadas, este
captulo apresenta uma reviso da literatura relacionada s variveis Q, MA, SSO e RS como
tambm sobre cada um dos sistemas de gesto normalizados associados.
H alguns anos atrs, no se acreditava na possibilidade de integrao dos sistemas de
gesto. Hoje, o interesse das empresas e da sociedade pelas questes de Q, MA, SSO e RS
tem despertado a curiosidade de pesquisadores e de instituies.
Por trs dessa curiosidade verifica-se a necessidade premente das empresas e das
instituies pblicas para a reflexo sobre seus princpios ticos, suas prticas de gesto e
sobre o uso de novas tecnologias disponveis.
A crescente presso sobre as organizaes para a reduo de custos, melhoria da
qualidade dos seus produtos e servios, preservao do meio ambiente e da segurana e sade
do trabalhador, alm da garantia de que a mesma executa suas atividades de forma tica e
responsvel coloca a integrao como uma tendncia irreversvel. Alm de ser uma
oportunidade para que a organizao reveja os custos associados ao processo de auditoria e
certificao, treinamentos e principalmente os relacionados burocracia sistmica.
De acordo com Jorgensen et al. (2005), a conexo entre Q, MA, SSO e RS um
importante fator relacionado competitividade e para uma imagem positiva das organizaes.
A certificao de sistemas de gesto que englobem estas reas uma indicao da
responsabilidade da organizao e demonstra preocupao com as partes interessadas. O
Quadro 2.1 apresenta os padres normativos com base no seu escopo e o princpio gerencial
associado necessidade gerencial.
A dinmica associada a cada padro apresentado isolada, com pouca participao de
outros profissionais alm dos especialistas nos referidos sistemas, sendo que a preocupao
est no cumprimento da legislao existente, deixando para trs a necessria integrao
atravs de um SIG.
Para Chiavenato (2000) toda organizao na verdade um sistema e, por este entende-
se um todo complexo e organizado, formado por partes ou elementos que se interagem para
realizar um objetivo explcito.
Ainda segundo Chiavenato (2000), num sistema tem-se um conjunto de elementos
relacionados em uma rede de comunicao, formando uma atividade para atingir um objetivo
8
Necessidade Princpio
NG Escopo
Organizacional Gerencial
Melhoria
NBR Gesto Ambiental: orienta a melhoria contnua por
Ambiental contnua
ISO 14001 meio da mitigao dos impactos ambientais.
ciclo PDCA
Melhoria
Gesto de Sade e Segurana no Trabalho: orienta
OHSAS contnua
a melhoria contnua do desempenho da SST por Social
18001 ciclo PDCA
meio da minimizao dos riscos.
Para Mello et al. (2002) um SG refere-se a todas as atividades que a organizao realiza
para gerenciar seus processos e atividades, e que a eficcia e a eficincia das operaes esto
associadas forma sistmica de para a sua realizao, evidenciando quem o responsvel por
cada etapa do trabalho, quando, como, porque e onde o mesmo deve ser realizado.
A dinmica de um sistema pode ser visualizada na Figura 2.1 a seguir.
Retro-alimentao do cliente
Segundo Tavares Junior (2001), os conceitos apresentados pelos principais autores que
contriburam para o desenvolvimento da teoria da qualidade, tem-se que para:
Crosby a qualidade definida como conformidade com os requisitos;
Deming a dimenso qualidade definida como o atendimento s necessidades
atuais e futuras do cliente;
Juran a qualidade adequao ao uso;
Ishikawa a qualidade significa a busca contnua das necessidades do consumidor
visando a sua satisfao;
Feigenbaum a qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente.
A NBR ISO 9000:2000 sugere oito princpios para a busca da melhoria do desempenho:
1. Foco no cliente: as organizaes dependem de seus clientes e, assim, precisam
entender as suas demandas presentes e futuras, atendendo suas exigncias e
tentar superar as suas expectativas.
12
Ainda segundo a referida norma, a organizao deve ser orientada atravs da cadeia
produtiva em que opera, com o objetivo de suprir as demandas dos clientes e satisfazer outras
demandas. Especificamente, a ISO 9001:2000 sob certos aspectos alinhou-se com a ISO
14001:1996 a fim de intensificar a compatibilidade entre os dois padres para o benefcio da
comunidade usuria (ABNT, 2000).
Segundo pesquisa realizada pela ISO, no final de 2003 mais de 561.690 empresas
haviam sido certificadas de acordo com as especificaes da norma ISO 9001, sendo 7605
empresas no Brasil (ISO, 2005).
13
Para Viterbo Junior (1998) a gesto ambiental no deve ser avaliada de maneira isolada,
mas includa no ambiente de gesto organizacional.
Assim, essa srie de normas apresenta elementos-chave similares aos existentes na srie
ISO 9000, tais como gerenciamento por objetivos, modelos de desenvolvimento
organizacional, melhoria contnua associada medio, reviso e identificao da causa-raiz
das no-conformidades e tomada de ao corretiva.
O resultado final dessas consideraes, direcionado pela melhoria contnua do
desempenho, foi um modelo estrutural para o SGA, conforme ilustra a Figura 2.4.
As alteraes, na verso ISO 14001:2004, esto associadas a:
Melhoria na coerncia com a ISO 9001:2000;
Maior foco no atendimento legal e de outros requisitos especificados;
Objetivos e metas devem ser mensurveis; e
Reviso gerencial definida, ponto a ponto.
No final de 2003, mais de 70.000 empresas haviam certificado seus SGA com base nos
requisitos da ISO 14001, sendo 797 empresas no Brasil (ISO, 2005).
16
Para Maffei (2001), a evoluo em SSO est associada reparao de danos a sade do
trabalhador.
A filosofia de que os acidentes tambm poderiam gerar danos propriedade foi
introduzida por Heinrich, a partir de 1931. Nos estudos realizados, Heinrich demonstrou que,
para cada acidente com leso incapacitante, havia 29 acidentes que produziam leses no
incapacitantes (leves) e 300 acidentes sem leses (DE CICCO & FANAZZINI, 1985).
Segundo relata Maciel (2001), a evoluo das questes associadas SSO remonta ao
incio da Revoluo Industrial, quando a preocupao das organizaes estava voltada para a
reparao dos danos causados ao trabalhador, uma vez que isso representava um alto custo
para as seguradoras.
De acordo com a Figura 2.5, que apresenta a pirmide de Heinrich, pode ser observado
que para um acidente com leso incapacitante, correspondiam 29 acidentes com leses
menores e outros 300 acidentes sem leso.
Esta grande parcela de acidentes sem leso no vinha sendo considerada, at ento, em
nenhum aspecto, nem no financeiro e nem no que tange aos riscos potenciais que implica
sade e vida do trabalhador caso algum fator contribuinte (ato ou condio insegura) os
transformassem em acidentes com perigo de leso.
1
Leso
incapacitante
29
Leses no incapacitantes
300
Acidentes sem leso
Apesar de j haver sido alertado por Heinrich duas dcadas antes, foi somente na dcada
de 50 que tomou forma nos EUA um movimento de grande valorizao dos programas de
preveno de riscos de danos materiais.
O Conselho Nacional de Segurana dos EUA, em 1965, concluiu que em dois anos o
pas havia perdido em acidentes materiais uma parcela que se igualava ao montante de perdas
18
em acidentes pessoais, chegando-se a perdas na ordem de US$ 7,2 e US$ 7,1 bilhes para
danos materiais e pessoais respectivamente (DE CICCO & FANAZZINI, 1985).
Ainda em 1965 os acidentes com danos materiais nas empresas superavam, quase em
duas vezes, as perdas com danos materiais em acidentes de trnsito no ano de 1964, ficando
as perdas em um valor de US$ 1,5 bilho para estes e de US$ 2,8 bilhes para aqueles. Nesta
mesma poca, estimativas semelhantes comearam a ser realizadas pelas empresas.
Em 1915, a Luckens Steel, uma empresa siderrgica da Filadlfia, havia nomeado um
Diretor de Segurana e Bem-Estar conseguindo, com isto, reduzir, at 1954, o coeficiente de
freqncia de 90 para 2 acidentes pessoais por milho de homens-hora trabalhados.
Igual sucesso, porm, no obteve na reduo dos acidentes graves com danos
propriedade sofridos pela empresa neste mesmo ano. Os controles de medio de custos e
programas executados durante os 5 anos subseqentes serviram para mostrar gerncia, os
grandes danos incorridos na empresa por decorrncia de acidentes materiais.
Em 1956, reconhecendo a importncia do problema, os acidentes com danos
propriedade eram, ento, incorporados aos programas de preveno de leses j existentes na
empresa.
Face aos resultados satisfatrios obtidos, o ano de 1959 foi adotado como base para o
futuro, sendo o custo de danos propriedade observado neste ano-base de US$ 325 mil por
milho de horas-homem trabalhadas.
Em 1965 o mesmo custo era estimado em US$ 138 mil por milho de horas-homem
trabalhadas, com uma reduo, durante estes 7 anos, de US$ 188 mil.
Na Luckens Steel, Bird desenvolveu seus estudos e iniciou um programa de controle de
danos, que sem descuidar dos acidentes com danos pessoais, tinha o objetivo principal de
reduzir as perdas oriundas de danos materiais.
A motivao inicial para seu trabalho foram os acidentes pessoais e a conscincia dos
acidentes ocorridos durante este perodo com ele e seus companheiros de trabalho, j que o
prprio Bird fora operrio da Luckens Steel.
Estes dois fatores aliados levaram-no a se preocupar com a rea de segurana. Os quatro
aspectos bsicos do programa por ele elaborado foram: informao, investigao, anlise e
reviso do processo.
Durante o perodo de 1959 a 1966, o engenheiro Frank Bird Jr. empreendeu uma
pesquisa na qual analisou mais de 90 mil acidentes ocorridos em uma empresa siderrgica
americana, e atualizou a relao estabelecida por Heinrich, desenvolvendo a proporo
1:100:500.
19
Ou seja, para cada uma leso incapacitante, existiam 100 leses no incapacitantes e
500 acidentes com danos propriedade (DE CICCO & FANAZZINI, 1985).
Pela pirmide de Bird, apresentada na Figura 2.6, observa-se que para cada acidente
com leso incapacitante, ocorriam 100 pequenos acidentes com leses no incapacitantes e
outros 500 acidentes com danos propriedade.
Em seu trabalho Bird tambm estabeleceu a proporo entre os custos indiretos (no-
segurados) e os diretos (segurados).
Cabe ressaltar que a proporo de Bird (6,1:1) no mais significativa do que a
proposta, por exemplo, por Heinrich (4:1), e que cada empresa deve, na verdade, fazer
inferncias sobre os resultados dos prprios dados levantados.
1
Leso
incapacitante
100
Leses no incapacitantes
500
Acidentes com danos propriedade
Para Corra (2004) a evoluo da SSO pode ser apresentada como na Figura 2.7.
1970
John Fletcher
1966
E Frank Bird
v Controle
o 1926 Total
l Heinrich
de
u Controle Perdas
1780 de Danos
Revoluo Industrial Medidas
o Preventivas
Reparao
de Danos
Perodo
Ano de 1867: Engles Dolfus cria, na Frana, a primeira associao para a preveno
de acidentes;
Ano 1913: criado, nos Estados Unidos de Amrica, o National Council for
Industrial Safety (Conselho Nacional para a Segurana Industrial).
Segundo De Cicco (1999), John Fletcher acrescentou ao conceito prevencionista de
Bird, aspectos como a proteo ambiental, segurana patrimonial e segurana do produto. A
essa abordagem, mais tarde, deu-se o nome de controle de perdas.
Para Tavares Junior (2001) a melhoria no desempenho de SSO pode:
Minimizar os riscos para funcionrios, contratados e outros,
Melhorar o desempenho dos negcios, e
Auxiliar as empresas a estabelecer uma imagem responsvel no mercado.
Para De Cicco (1999) tanto os programas de SSO exigidos pela legislao como os
programas corporativos particulares de cada empresa so implantados de maneira isolada,
com rara participao de outras pessoas que no os especialistas em SSO bem como no esto
adequadamente interligados com os demais sistemas de gesto, o que evidencia um dos
benefcios da OHSAS 18001.
O resultado final dessas consideraes, direcionado pela melhoria contnua do
desempenho, foi a criao de um modelo estrutural para o SSO, como ilustrado na Figura 2.8.
Figura 2.8: Elementos da gesto de sade e segurana ocupacional (De Cicco, 1999).
Isso demonstra a dificuldade associada dimenso social, uma vez que no h muitos
indicadores que possam servir para a caracterizao, avaliao, monitoramento, medio e
comparao da vertente RS entre as organizaes.
sabido que o conjunto de normas das sries ISO 9000, ISO 14000 e do guia OHSAS
18001 trazem, em seu arcabouo, requisitos relacionados RS, alm de seus fins como a
preservao ambiental, a garantira da sade e segurana do trabalhador e a melhoria do
produto, processo e da produtividade empresarial.
Assim, os SG apresentados anteriormente, podem servir como diretrizes para o
desenvolvimento e implantao de um SGRS nas organizaes.
Isso fez surgir uma nova funo na organizao - a funo social como
reconhecimento aos direitos humanos e a unio dos trabalhadores, necessidade de melhoria
da qualidade de vida dos trabalhadores e da comunidade circunvizinha, impulsionada pela
presso social, pela credibilidade de suas atividades e pela prpria competitividade em nvel
mundial.
Segundo Corra (2004) apesar da SA 8000 seguir o molde das normas ISO 9001 e
14001, inclui aspectos/ requisitos que no esto includos nas normas modelos:
Os empregados elegem um representante que vai acompanhar a implantao e a
manuteno do SGRS;
Os auditores devem manter contato permanente visando o aprendizado com as
organizaes no-governamentais (ONGs), sindicatos e empregados; e
H um mecanismo de queixa e apelao que permite ao trabalhador e a qualquer
organizao apontar no-conformidade em organizaes j certificadas.
inteno e significado contidos nestas normas podem servir de benchmark para as empresas e
podem ser refletidas em seus prprios cdigos de tica.
Basicamente, estas normas internacionais de trabalho so de responsabilidade da OIT, a
qual foi estabelecida com este objetivo, e que servem tambm de orientao para outros
critrios de RS, inclusive a SA 8000.
Porm, desde que a SA 8000 tornou-se certificvel, apenas 710 empresas foram
certificadas em 44 paises, sendo 73 empresas no Brasil, o que demonstra o potencial para este
tipo de SG (CEPAA, 2005).
Isso tem chamado a ateno da ISO que, na conferncia sobre RS, ocorrida em 2004 na
Sucia, decidiu por desenvolver um padro internacional para a RS, que dever ser publicado
em 2008.
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
AMBIENTE
SSI G
I
SADE E G
SEGURANA
QUALIDADE
Segundo Jorgensen et al. (2005) a compatibilidade desses SG, incluindo o SGRS, aps
as ltimas revises, d abertura discusso dos aspectos da integrao, do incremento da
similaridade dos elementos de cada sistema passando pelo ajuste para processos genricos at
a completa integrao, em uma cultura de aprendizado e de melhoria contnua. Citam tambm
que a referncia cruzada pode reduzir os problemas adicionais advindos de se ter SGs
paralelos na organizao.
29
Da mesma forma, Wilkinson e Dale (1999) sugerem que a integrao pode ocorrer de
diversas maneiras ou nveis, como segue:
Nvel 1: alcanar uma completa integrao tendo como base a ISO 9001.
Nvel 2: uma combinao de procedimentos compartilhados pelos vrios padres.
Nvel 3: interligao do SGQ e o SGA com um outro sistema de gesto, por
exemplo, o de SSO.
Nvel 4: integrao de sistemas certificados e no-certificados, com tal abrangncia
que resulte num SGI verdadeiro.
mais difcil, pois apesar dos ganhos relacionados economia de recursos e maior
sinergia, pode haver falta de compatibilidade de certos aspectos dos sistemas de
gesto, e resistncia dos profissionais de Q, MA, SSO e RS devido ao receio de
perder o emprego.
3. Criar um sistema todos em um. Apesar da grande similaridade conceitual, um
sistema universal que englobe todas as reas no tarefa fcil. Um ponto importante
citado por Karapetrovic (2002) que integrar outros aspectos do desempenho
organizacional neste sistema universal, como recursos humanos e financeiros,
requer uma metodologia que atualmente ainda no est disponvel.
Ainda segundo Karapetrovic (2003) um processo genrico para a integrao dos SG,
com base nas necessidades e circunstncias diversas das organizaes que pretendem
implantar um SIG deveria ser adotado.
Os modelos apresentados para a integrao podem ser visualizados na Quadro 3.1.
Quadro 3.1: Comparao dos modelos para integrao (adaptado de Wilkinson e Dale, 1999).
Requisitos para a
Modelo Escopo Objetivos Limitaes
integrao
Atendimento dos requisitos de A adio de outro padro
ISO 9001 / 14001, OHSAS 18001 Como requerido por Harmonizao dos elementos certificao de cada padro. acrescenta complexidade.
e SA 8000 cada padro. e padres. Reduo dos custos de Abertura para diferentes
auditorias e administrao. interpretaes.
SA
SA8000
8000Responsabilidade
ResponsabilidadeSocial
Social
OHSAS
OHSAS18001
18001Sa
Sade eeSeguran
Sade Segurana
Segurana
ISO
ISO14001
14001Meio
MeioAmbiente
Ambiente
ISO
ISO9001:2000
9001:2000Qualidade
Qualidade
Figura 3.2: Partes interessadas e risco coberto pelos vrios SG (BSI, 2005).
33
Quadro 3.3: Correspondncia entre os requisitos das normas (adaptado de Corra, 2004).
Um SIG pode incluir diferentes SG, tendo por objetivo dirigir e controlar a organizao,
destacando-se as seguintes condies:
Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficcia
do SIG,
Documentar a poltica, os objetivos e o manual integrado,
Implementar a documentao requerida pela norma e a definida pela prpria
organizao,
Controlar a documentao, e
Estabelecer e manter registros.
Responsabilidade da direo
Sistema
Gesto de recursos de Gesto Medio, anlise e melhoria
entrada Sada
Realizao do produto
produto / servio
Da mesma forma, a estrutura tpica associada a cada uma das sees descritas acima
pode ser evidenciada na Figura 3.4.
Sistema
Gesto de recursos de Gesto Medio, anlise e melhoria
entrada Sada
Realizao do produto Realizao do produto Medio, anlise e melhoria
produto / servio
Planejamento para
5.2 Foco no cliente 4.3.1 Aspectos ambientais 4.3.1 identificao de perigos e
avaliao e controle de riscos
REQUISITOS DE
Requisitos legais e outros
4.3.2 Requisitos legais e outros 4.3.2 IV RESPONSABILIDADE
requisitos
SOCIAL
4.6 Anlise pela administrao
5.3 Poltica da qualidade 4.2 Poltica ambiental 4.2 Poltica de SST 9.1 Poltica
5.4 Planejamento 4.3 Planejamento 4.3 Planejamento 9.5 Planejamento e implantao
Objetivos, metas e
5.4.1 Objetivos da qualidade 4.3.3 4.3.3 Objetivos 9.5 Planejamento e implantao
programas
Planejamento do sistema de Objetivos, metas e Critrios de Sade e
5.4.2 4.3.3 4.3.4 Programas de gesto de SST 3.1
gesto da qualidade programas Segurana
Recursos, funes,
Responsabilidade e Critrios de Sade e
5.5.1 4.4.1 responsabilidades e 4.4.1 Estrutura e responsabilidade 3.1
autoridade Segurana
autoridades
Critrios de Sade e
5.5.2 Representante da direo 3.2
Segurana
9.3 e Representantes da
9.4 organizao
5.5.3 Comunicao interna 4.4.3 Comunicao 4.4.3 Consulta e comunicao 9.12 Comunicao externa
Anlise crtica pela
5.6.1 Generalidades 4.6 Anlise pela administrao 4.6 9.2 Anlise crtica
administrao
5.6.2 Entradas para anlise crtica
5.6.3 Sadas para anlise crtica
38
A anlise do Quadro 3.4 permite concluir que pode ser definida e integrada a
responsabilidade da direo, as polticas, valores e crenas, processo de comunicao com as
partes interessadas, responsabilidades e autoridades em todos os nveis organizacionais, aes
para atendimento dos requisitos do cliente, alm de permitir que todas as variveis sejam
analisadas de forma integrada, evitando-se desperdcio de recursos da organizao.
Da mesma forma a gesto de recursos associados ao SIG, que leve em considerao os
requisitos de cada padro normativo envolvido est descrita no Quadro 3.5.
Competncia,
Competncia, treinamento e Treinamento, conscientizao Critrios de Sade e
6.2.2 conscientizao e 4.4.2 4.4.2 3.3
conscientizao e competncia Segurana - treinamento
treinamento
Recursos, funes,
6.3 Infra-estrutura 4.4.1 responsabilidades e 4.4.1 Estrutura e responsabilidade
autoridades
6.4 Ambiente de Trabalho
A anlise do Quadro 3.5 permite concluir que a gesto de recursos de forma integrada
pode levar otimizao e a maior sinergia na conduo de treinamentos, na identificao de
autoridades e responsabilidades em cada nvel da organizao, alm de garantir que a infra-
estrutura existente seja utilizada, identificando as melhores prticas e ferramentas para
aumentar a eficcia dos sistemas envolvidos.
Assim, a realizao do produto, que leve em considerao os requisitos de cada padro
normativo envolvido est descrita no Quadro 3.6.
Por ltimo, a medio, anlise e melhoria de um SIG, que leve em conta os requisitos
dos padres envolvidos, pode ser descrito pelo Quadro 3.7.
41
Monitoramento e
8.1 Generalidades 4.5.1 Monitoramento e medio 4.5.1
mensurao do desempenho
8.2 Medio e monitoramento
8.2.1 Satisfao de clientes
8.2.2 Auditoria interna 4.5.5 Auditoria interna 4.5.4 Auditoria 9.13 Acesso para verificao
Processos de monitoramento Monitoramento e
8.2.3 4.5.1 Monitoramento e medio 4.5.1
e medio mensurao do desempenho
Avaliao do atendimento a
4.5.2
requisitos legais e outros
Monitoramento e medio Monitoramento e
8.2.4 4.5.1 Monitoramento e medio 4.5.1
relacionado ao produto mensurao do desempenho
Avaliao do atendimento a
4.5.2
requisitos legais e outros
Acidentes, incidentes, no-
Controle de produtos no- No-conformidade, ao Tratando das Preocupaes
8.3 4.5.3 4.5.2 conformidades e ao 9.10
conformes corretiva e preventiva e Tomando Ao Corretiva
corretiva e preventiva
Preparao e resposta Preparao e atendimento a
4.4.7 4.4.7
emergncias emergncias
Monitoramento e
8.4 Anlise de dados 4.5.1 Monitoramento e medio 4.5.1
mensurao do desempenho
8.5.1 Melhoria contnua 4.2 Poltica ambiental 4.2 Poltica de SST 9.1 Poltica
Objetivos, metas e Critrios de Sade e
4.3.3 4.3.4 Programas de gesto de SST 3.1
programas Segurana
Anlise crtica pela
4.6 Anlise pela administrao 4.6 9.2 Anlise crtica
administrao
Acidentes, incidentes, no-
No-conformidade, ao Tratando das Preocupaes
8.5.2 Ao corretiva 4.5.3 4.5.2 conformidades e ao 9.11
corretiva e preventiva e Tomando Ao Corretiva
corretiva e preventiva
Acidentes, incidentes, no-
No-conformidade, ao
8.5.3 Ao preventiva 4.5.3 4.5.2 conformidades e ao
corretiva e preventiva
corretiva e preventiva
A anlise do Quadro 3.7 permite concluir que o processo integrado de medio, anlise
e melhoria pode contribuir para que a tomada de aes corretivas/ preventivas leve em conta
as variveis Q, MA, SSO e RS, num processo de anlise efetiva da causa-raiz dos problemas,
garantindo a medio de desempenho com indicadores reativos e pr-ativos, bem como a
anlise e monitoramento da eficcia das aes de melhoria.
Falta de expertise X X X X X X
Dificuldade de se encontrar denominadores
X X X X
comuns
Atendimento legal e demais requisitos X X X X
Atrasos na implantao X X
Ignorar o inter-relacionamento com as partes
X
interessadas
Falta de clareza quanto aos benefcios X
Dificuldade de interpretao dos padres
X
normativos
Zutshi e Zutshi e
Wilkinson e Karapetrovic Beckmerhagen Jonker et
Restrio Econmica Sohal Sohal
Dale (2001) (2003) et al. (2003) al. (2004)
(2004) (2005)
Falta de recursos X X X
Perda da flexibilidade X X
Barreiras interdepartamentais X X X X
Modelo organizacional X X X
Valores organizacionais X
Reduo de custos X X X X
Vantagem competitiva X X X
De acordo com Wilkinson e Dale (1999) um SIG uma oportunidade para a melhoria
contnua, uma vez que pode ser entendido como um sistema de contnuo envolvimento
associado auto-avaliao e benckmarking.
Alm disso, o SIG pode viabilizar direo e estrutura para a organizao, como tambm
garantir que uma eventual certificao de cada sistema especfico acontea com um custo
apropriado.
Segundo Beckmerhagen et al. (2003) um SIG pode apresentar as seguintes vantagens:
Simplificao dos padres e requisitos para o sistema de gesto,
Reduo dos custos de auditoria e certificao,
Harmonizao e simplificao da documentao exigida,
Alinhamento dos objetivos, processos e recursos das diferentes reas funcionais,
Reduo da burocracia sistmica,
Sinergia entre os sistemas,
Eliminao da duplicidade e redundncia de procedimentos e instrues, e
Melhoria da eficincia e da eficcia da gesto.
b) Benefcios externos
Respostas dos requerimentos dos clientes,
46
A maioria dos autores concorda que a melhoria da eficincia e eficcia dos processos, a
reduo da burocracia sistmica, a eliminao de duplicidade e redundncia de procedimentos
e instrues e a reduo de custos como quatro importantes benefcios de um SIG.
Existem ainda benefcios levantados, por um ou outro autor referenciado, que podem ser
considerados, alm de servirem como mecanismo para se vender o SIG, o que demonstra
que os benefcios de um SIG superam as restries e dificuldades encontradas durante o
processo de integrao.
Alm disso, o SIG pode viabilizar direo e estrutura para a organizao, como tambm
garantir que uma eventual certificao de cada sistema especfico acontea com um custo
apropriado.
Para o pesquisador uma lista mais abrangente dos benefcios associados ao SIG
incluiria:
Facilidade no desenvolvimento das pessoas e melhoria das competncias,
Anlise dos elementos do negcio de forma holstica e integrada,
Formalizao de sistemas e processos informais,
Eliminao de conflitos de responsabilidade e das relaes,
Reduo de riscos/ impactos para o valor da marca e para a satisfao dos clientes,
Assegurar a tomada de decises rpidas e melhor suportada em informaes,
Promoo da conscientizao e do comprometimento coletivo,
Melhoria no processo de comunicao,
Melhoria da compreenso ao longo da cadeia produtiva considerando os requisitos
legais e de clientes,
Desenvolvimento de produtos compatveis com o meio ambiente e a segurana dos
trabalhadores,
47
4. Estudo de caso
4.1 Consideraes iniciais
Este captulo apresenta as consideraes gerais para o desenvolvimento da pesquisa,
seleo do mtodo e da empresa utilizada no estudo de caso, assim como os aspectos a serem
observados para garantir a qualidade da pesquisa. Por outro lado apresenta-se tambm o
resultado da aplicao do protocolo de pesquisa, bem como a anlise do mesmo.
Ainda segundo Yin (2001), o estudo de caso capaz de ilustrar certos tpicos inseridos
numa avaliao ou de explorar aquelas situaes nas quais as intervenes avaliadas no tm
um resultado muito claro, ou seja, o estudo de caso como experimento no representa uma
amostragem, j que o objetivo do pesquisador expandir e generalizar teorias e no elucidar
freqncias.
Pode haver o risco de envolvimento com as situaes internas da empresa e perda de
objetividade. Entretanto, realizar um estudo de caso na organizao em que se trabalha pode
abrir possibilidades por se ter mais conhecimento e confiana da direo da empresa,
principalmente se o pesquisador estiver em uma posio hierrquica privilegiada (YIN, 2001).
Pesquisa
B
Bsica Quantitativa Exploratria
Explorat ria Bibliogrfica
Bibliogr fica
Documental
Aplicada Qualitativa Descritiva
Experimental
Explicativa Levantamento
Estudo de Caso
Expost -Facto
Pesquisa -ao
Pesquisa-ao
Participante
Para tanto foram utilizadas as observaes diretas e a coleta de dados, via questionrio
distribudo s pessoas relacionadas com os SG, alm de outras partes interessadas, para a
identificao das restries e benefcios esperados e tambm sobre que tipo de abordagem
deveria ser utilizado para a integrao na situao em estudo.
Isso foi realizado in loco, estabelecendo os diagnsticos das respectivas situaes.
Posteriormente, os mesmos foram analisados comparativamente para subsidiar as informaes
necessrias para a identificao do nvel de implantao, restries e benefcios esperados
para a situao em estudo, empresa do ramo automotivo do Sul de Minas Gerais.
Outro resultado da pesquisa realizada foi a opo pela escolha de uma das empresas,
como objeto de estudo, sendo escolhida uma empresa do ramo automotivo do sul de Minas
Gerais que possui SG de Q, MA, SSO e RS, embora ainda no-integrados.
Recertificao
Integrada
Recertificao
ISO 14001:2004
Integrada
ISO/TS 16949 ISO 14001:1996 OHSAS 18001:1999
Gerncia de Operaes
A Figura 4.3 permite concluir que cada gerncia possui autonomia para decidir sobre as
estratgias relacionadas a cada SG, o que pode ocasionar incongruncias com as diretrizes dos
demais SG da empresa.
Assim, fica evidente a existncia de oportunidade de melhoria associada gesto
organizacional, no que tange s variveis Q, MA, SSO e RS, que seja a integrao dos
respectivos sistemas de gesto.
A seguir, esto descritas as polticas de Qualidade, Sade, Segurana e Meio
Ambiente e de Responsabilidade Social da empresa estudada.
54
Poltica da Qualidade
FLUXOGRAMA DE PROCESSO
Recebiemento
Depsito fechado
Loja de
Materiais
CORTE CORTE
DE TUBO
NO
SCRAP INSPEO INSPEO
NO
SCRAP
OK OK
SIM
D CIRC. P/ P. PLUG
B ou MESA
NAO A
ISOLAR ?
ISOLAR TERMO
COM ENCOLHVEL
FITA
ENROLAR SOLDA ?
SIM
NO
ENROLAR
SOLDA
OK
NO
SIM
MAIS SUBMONTAGEM
SCRAP
NO
MONTAGEM
1/2
FLUXOGRAMA DE PROCESSO
MONTAGEM
B/C/D A
ESPAADOR,
CAPA, FITA CIRCUITOS, FITA, TUBO, TORQUE
IDENTIFICAO/ CONECTOR CLIP, CALHA
MARCAO STATION
SIM MAIS
MONTAGEM ?
NO
ACABAMENTO
FINAL
(MONTAGEM)
OK
OK
SIM
MAIS ACABAMENTO
FINAL ?
LEGENDA
NO
FALHA
A RETRABALHO AUDITORIA FINAL RETRABALHO ?
SIM
OK NO
TUBO MANUFATURADO
B INSPECIONADO
CHICOTE
EMBALA
SCRAP PARA
OPERADOR
MATRIA-PRIMA
C INSPECIONADA
OK
CIRCUITOS PARA
D MONTAGEM
EXPEDIO
SUB-REAS
A
Grupo Caractersticas
Conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais necessrias para interagir com
Competncias pessoas, desenvolver potencialidades, difundir a cultura e melhorar processos
comportamentais organizacionais.
Sua utilizao nessa pesquisa deve-se entre outras vantagens ao baixo custo de
aplicao e segurana que os entrevistados tm devido preservao do anonimato.
Para a construo do questionrio foram considerados critrios como a clareza das
perguntas, esttica, ordenamento das questes e o pr-teste.
O ordenamento das questes foi efetuado de forma aleatria para tentar diminuir a
ocorrncia de tendncias nas respostas, segundo as recomendaes de Yin (2001).
Com relao elaborao do questionrio, Gil (2002) apresenta algumas regras como
serem preferencialmente fechadas, mas com alternativas suficientemente exaustivas para
abrigar a ampla gama de respostas possveis. Alm de se levar em conta as implicaes da
pergunta com os procedimentos de tabulao e anlise dos dados e mantendo a sua elaborao
clara, concreta e precisa.
O questionrio elaborado empregou o que se chama de escala Likert tipo 4, a fim de se
impedir que as respostas fossem direcionadas para um estgio intermedirio, com base na
utilizao desta escala realizada por Gois e Dantas (2004), Santos e Ulguin (2006). As
pessoas foram solicitadas a se posicionarem em termos de suas atitudes e crenas com relao
a uma questo especfica. Tomou-se o cuidado para que as perguntas no conduzissem os
pesquisados em suas respostas. A escala citada contemplou as seguintes alternativas:
O questionrio foi aplicado em forma de pr-teste para quatro pessoas ligadas aos
sistemas de gesto na empresa selecionada. O pr-teste centrou-se na avaliao do
questionrio enquanto tal, procurando verificar se todas as perguntas foram elaboradas
adequadamente, desde a clareza dos termos at a ordem das perguntas (GIL, 2002).
Uma vez que o questionrio auto administrado em particular, geralmente no h como
sondar a informao com maior profundidade. Se as pessoas envolvidas suspeitarem que
possam ser identificadas, ou que os dados podero ser usados com fins punitivos, os
pesquisados freqentemente preferiro responder ao pesquisador com aquilo que ele quer
obter como resposta. Conseqentemente, o que se pensa realmente sobre certa questo no
vir tona (MARCONI E LAKATOS, 1999).
Alm das perguntas objetivas, abertas e fechadas, foi destinado um espao em branco,
onde os colaboradores puderam justificar suas respostas, caso achassem necessrio.
No questionrio distribudo, foi mantido um espao destinado a manifestaes do
funcionrio pesquisado, em relao a suas expectativas, crticas, sugestes, elogios, etc.
64
Restrio n de questes %
Tcnica 15 39,5
Econmica 8 21,1
Cultural 9 23,7
Benefcios 6 15,8
Total de questes 38 100
A distribuio dos questionrios e coleta das respostas foi feita por meio eletrnico,
utilizando uma amostra no-probabilstica intencional (seleo racional), onde os elementos
da amostra (populao alvo) foram selecionados intencionalmente, com base na expertise dos
profissionais em cada SG.
A Tabela 4.4 apresenta o pblico alvo, para envio do questionrio e a Tabela 4.5
apresenta o nmero de respondentes que efetivamente participaram da pesquisa.
Responderam o No responderam o
Parte Interessada Total
questionrio questionrio
Qualidade 10 0 10
Segurana e Meio Ambiente 5 0 5
Sade Ocupacional 3 0 3
Responsabilidade Social (RH) 3 0 3
Gerncia 5 1 6
Outras reas 19 6 25
Total 45 7 52
% 86,5 13,5 100
Para a anlise dos dados utilizou-se procedimento estatstico e, como suporte utilizou-se
basicamente o software Excel for Windows. A Tabela 4.6 apresenta um exemplo da tabulao
e anlise de perguntas com escala de Likert tipo 4.
Mdia
(f p)
f
Mdia = 3,600
4.4 Resultados
Ao se interpretar os resultados obtidos com a aplicao do questionrio, considerou-se a
reviso bibliogrfica associada ao tema como referencial para fundamentao do julgamento.
Deve-se esclarecer, a priori, que os resultados obtidos no podem e/ou devem ser
utilizados para generalizaes.
O fato de o pblico-alvo conhecer parte ou a totalidade de um ou outro SG o que
garante as caractersticas necessrias para a confiabilidade da pesquisa realizada, uma vez que
os indivduos participam no dia-a-dia da gesto ou execuo de procedimentos associados
manuteno de cada SG.
A anlise das respostas no levou em considerao a rea de atuao, pois o tema
relativamente novo para todas as partes interessadas (ver Tabela 4.4).
Os resultados obtidos foram analisados e comparados s abordagens das principais
referncias bibliogrficas sobre o tema.
A Tabela 4.7 apresenta o sumrio estatstico dos resultados obtidos. A fim de garantir
maior preciso na anlise, as perguntas foram agrupadas por aspecto relevante, conforme
demonstrado nas tabelas referentes a cada conjunto de questes.
66
10 A integrao dos sistemas de gesto ser um fator de investimento e no um fator de custo. 3,600
7 O SIG reduzir redundncias e desperdcios de recursos, alm de eliminar polticas e procedimentos paralelos. 3,578
29 A integrao garantir a sinergia na utilizao dos meios de controle j existentes nas reas de Q, MA, SSO e RS. 3,400
A integrao reduzir o risco com passivos ambientais, de acidentes, de doenas do trabalho, passivos trabalhistas e
24 3,267
produtos no-conformes.
15 O SIG reduzir os custos de certificao, auditoria, manuteno e documentao dos sistemas. 3,178
O estabelecimento do SIG ser um desafio organizacional e dever buscar solues simples e criativas, alm de garantir
6 3,822
a melhoria contnua, inovao e sobrevivncia.
A liderana e o envolvimento da Alta Administrao tero influncia no processo de integrao dos diversos sistemas de
2 e 23 3,711
gesto. A liderana operacional dever ter conhecimento pleno sobre a gesto de Q, MA, SSO e RS.
O envolvimento dos empregados de linha ser importante para o sucesso da integrao dos sistemas de gesto. O
1 e 20 3,533
envolvimento das pessoas no processo decisrio diminuir a resistncia associada integrao dos sistemas de gesto.
A cultura de inovao e mente aberta da organizao para a realizao de mudanas influenciar no processo de
16, 21
integrao. A mudana cultural associada ao processo de integrao poder contribuir para que a mesma no acontea. 2,615
e 37
As barreiras departamentais sero um dos fatores que mais podem influenciar para que a integrao no ocorra.
Questo 6: o desafio para a empresa ser traduzir as estratgias gerais de Q, MA, SSO e
RS para as tcnicas especficas de gesto, o que demandar grande nfase no contnuo
desenvolvimento das habilidades das pessoas.
Do resultado obtido pode-se concluir que o estabelecimento do SIG ser um desafio
organizacional e que dever buscar solues simples e criativas, alm de garantir a melhoria
contnua, inovao e sobrevivncia.
Segundo Wilkinson e Dale (2001), a integrao dos SG no tarefa fcil, pois os
mesmos possuem estruturas e contedos distintos. O desafio, na opinio desses autores, est
na identificao de um modelo baseado nos processos inter-funcionais, por exemplo, o SIPOC
(Suplier IN Process OUT Customer).
De acordo com Poksinska et al. (2003), os aspectos como treinamento e melhoria dos
procedimentos internos podem ter melhorias substanciais a partir da unificao da forma e
contedo, uniformizando a informao.
Segundo Beckmerhagen et al. (2003), a integrao um desafio pela dificuldade de se
encontrar denominadores comuns para as diversas funes do negcio. Assim, o primeiro
passo seria a harmonizao dos elementos e requisitos compatveis.
68
Questes 19: Do resultado obtido pode-se concluir que a forma como a comunicao
feita influenciar no processo de integrao dos SG da empresa.
Segundo Poksinska et al. (2002), a comunicao um dos fatores que contribui para o
sucesso na implantao de um SIG.
Segundo Beckmerhagen et al. (2003), necessrio analisar tanto o contedo quanto o
contexto para o alinhamento das propostas associadas integrao Isso significa garantir a
forma como a comunicao feita, bem como o seu contedo, a fim de que atenda s
necessidades das partes interessadas.
De acordo com Zutshi e Sohal (2004), a alta administrao pode causar impacto
positivo, atravs de seu comprometimento, como tambm reservando parte do seu tempo para
a comunicao das expectativas, planos e resultados.
Ainda segundo Zutshi e Sohal (2005), isto contribuiria para a reduo da resistncia a
mudana e, se apresenta como uma correlao positiva com a melhoria do desempenho da
organizao.
Para Velsquez (2003), os conceitos de bem estar e satisfao dos trabalhadores
superam fatores como higiene e segurana, abordando as condies para que a pessoa se
desenvolva e cresa sob o ponto de vista intelectual e emocional. Assim, a fim de garantir o
comprometimento dos funcionrios com os objetivos e metas da organizao imprescindvel
dar condies para que as pessoas se realizem no trabalho, garantindo a participao e
envolvimento de todos.
De acordo com Karapetrovic (2002), alm das incompatibilidades dos sistemas, que
podem ser adequadas, a interao pode enfrentar a oposio dos profissionais envolvidos,
devido expectativa de perda (mas no verdadeira) associada ao downsizing organizacional.
Num estudo de caso apresentado por Zwetsloot (2001), o aspecto cultural citado como
vital para o sucesso da integrao. Cita exemplos negativos associados ao aspecto cultural
como isso no foi inventado aqui ou isso no minha responsabilidade. Ainda segundo o
autor, a interao requer que as pessoas tenham os mesmos valores organizacionais e
entendam que o sucesso do negcio como uma responsabilidade de todos os envolvidos.
Questes 16, 21 e 37: o resultado obtido demonstra que o fato de cada sistema de
gesto estar subordinado a uma gerncia no dificultar o processo de integrao.
Segundo Zutshi e Sohal (2005), para que a integrao de SG acontea crucial que as
disputas pessoas sejam evitadas e os egos deixados de lado, exigindo que os gerentes e seus
subordinados trabalhem juntos, alm da necessidade da organizao ter um desejo de
abraar causas ou mudanas.
Os resultados das entrevistas realizadas por Zutshi e Sohal (2005) mostram que o fator
inovao e mente aberta uma necessidade quando se deseja que a integrao ocorra.
De acordo com Zwetsloot (2001), tanto o desejo pela integrao quanto a capacidade de
inovar so importantes e refletem a cultura organizacional, que tm impacto sobre os seus
valores, crenas, normas e tabus da empresa.
Uma organizao cuja cultura enfatize o sentimento compartilhado de ns fazemos as
coisas certas ter maior facilidade para incluir o tema interao dos SG como uma questo
estratgica.
Para Scipioni et al. (2001), a eliminao das barreiras departamentais representa um dos
mais importantes aspectos no desenvolvimento de um SIG verdadeiramente sem divises.
71
Um plano de ao, com atividades, prazos e definio de responsabilidades contribuir para que o processo de integrao
12 3,822
acontea de forma a eliminar redundncias e desperdcios de recursos.
As atuais equipes responsveis por Q, MA, SSO e RS favorecero o processo de integrao dos diversos sistemas de
3 e 31 3,667
gesto. H expertise suficiente na organizao para garantir que a integrao acontea.
A familiarizao, somada ao estudo sobre cada sistema, tornar o processo de integrao mais natural para a organizao.
9 e 4 A falta de conhecimento sobre os requisitos de cada sistema de gesto, por parte dos envolvidos, afetar o processo de 3,556
integrao.
O atendimento dos requisitos associados s partes interessadas facilitar o processo de integrao. A identificao das
13, 18
partes interessadas tem influncia no processo de integrao. O SIG dever exigir homogeneidade entre os interesses 3,207
e 32
associados ao meio ambiente e os relacionados melhoria da qualidade do produto.
26 e As similaridades entre os diversos SG facilitaro o processo de integrao. As diferenas entre os diversos sistemas de
3,033
33 gesto influenciaro no processo de integrao.
11 e O SIG dever ser liderado por uma nica pessoa, que domine os sistemas da Q, MA, SSO e RS. A capacidade tcnica do
2,867
22 representante da Administrao dever englobar todos os sistemas de gesto envolvidos na integrao.
27 O SIG garantir que as operaes dirias aconteam de forma efetiva e sem erros. 2,800
35 O SIG garantir o atendimento legal e demais requisitos associados Q, MA, SSO e RS. 1,889
Questo 12: Esta questo obteve a maior mdia dentre as questes tcnicas, o que
evidencia a importncia da fase de planejamento para que a integrao ocorra.
Para o autor desse trabalho, o estabelecimento de um plano de ao, com etapas
detalhadas, prazos definidos e responsabilidades atribudas, garante que as equipes
participantes do processo de integrao saibam:
O que deve ser feito,
Quando deve ser feito,
Quem deve fazer, etc.
Alm disso, o comit deve ser responsvel por garantir a alocao de recursos
financeiros, materiais e de pessoal nas etapas crticas do processo.
Para os respondentes, o estabelecimento de um plano de ao, com atividades, prazos e
definio de responsabilidades contribuir para que o processo de integrao acontea de
forma a eliminar redundncias e desperdcios de recursos.
72
Para Beckmerhagen et al. (2003), uma das reas a serem pesquisadas justamente o
desenvolvimento de uma metodologia para a implantao de um SIG que, em outras palavras
significa a preparao de um guia do tipo como construir seu prprio SIG. Esse guia ou
metodologia levaria ao estabelecimento de um plano de ao detalhado.
Para Jonker e Klaver (1998), a falta de metodologia vista como um obstculo
integrao.
Segundo Wilkinson e Dale (2001), o processo de integrao requer a combinao de
recursos utilizados nas reas de Q, MA, SSO e RS, como pessoal, financeiro e documentao,
sendo necessrio a elaborao de um plano de ao, a fim de atingir o objetivo especificado.
Para Pun et al. (1999), o processo de integrao de SG possui muitas variveis como
recursos organizacionais, comprometimento da alta administrao, estado das operaes,
condies dos equipamentos, impacto das mudanas, comunicao interdepartamental, tempo
utilizado com treinamento, resistncia dos empregados, conflito de interesses, entre outros,
que podem afetar a cadncia do processo.
Em uma pesquisa realizada por Zutshi e Sohal (2005), com trs organizaes
australianas, foi revelado que ter funcionrios capacitados, e que entendam o seu papel,
essencial para a implantao, funcionamento e manuteno de um SIG.
Ainda segundo Zutshi e Sohal (2005), a atitude das pessoas com funes diretamente
relacionadas aos SG pode ser um dos impedimentos para que a integrao ocorra devido
resistncia a mudanas e que pode ser minimizado por meio de educao e treinamento para
os empregados.
Para Jorgensen et al. (2005), o aprendizado organizacional associado ao SIG requer
atualizao constante relacionada s diferentes reas envolvidas. Para isso necessrio que
tanto individual quanto coletivamente se tenha cooperao entre as diversas equipes.
Segundo Pun et al. (1999), durante a implantao de um SIG necessrio se promover a
cultura da qualidade e a formao de um time, que deve ser treinado na aplicao das
competncias, mtodos e tcnicas nas suas reas de trabalho.
Para Beckmerhagen et al. (2003), a integrao de SG existentes requer muito
conhecimento e expertise para que acontea.
Questes 13, 18 e 32: a identificao das partes interessadas um dos aspectos crticos
para o sucesso da integrao e a anlise das respostas obtidas permite concluir que essa uma
das restries integrao na empresa objeto de estudo. O desafio garantir a cooperao de
todos os atores envolvidos para melhoria das condies associadas ao SIG e atender s
expectativas.
Para Karapetrovic e Willborn (1998), ignorar o atendimento dos requisitos das partes
interessadas pode criar srias dificuldades, como no atender os requisitos de qualidade
especificados pelo cliente, falta de apoio gerencial, os fornecedores no receberem a
informao adequada, falta de responsabilidade por parte dos supervisores e staff e at mesmo
ter a comunidade afetada.
Para Jonker e Karapetrovic (2004), necessrio que os SG que sero integrados estejam
preparados para atender as necessidades (ou requisitos) das diferentes partes interessadas.
Para Wilkinson e Dale (2001), o processo de integrao, alm de escopo comum entre
Q, MA, SSO e RS, passa pelo atendimento das necessidades das diversas partes interessadas,
o que segundo Jorgersen et al. (2005), envolve uma forte interao com todas as partes
interessadas a fim de se obter um resultado consistente.
Para Zutshi e Sohal (2005), a atual presso que envolve as organizaes, especialmente
nas reas de Q, MA, SSO e RS, leva as mesmas a avaliar e incluir os requisitos das partes
74
O resultado de um estudo de caso apresentado por Coelho et al. (2001) para pequenas e
mdias empresas brasileiras, mostra que as que implantaram SG fizeram isso atravs de
grupos de trabalho, com um lder, que coordena as atividades das equipes.
Para Karapetrovic (2002), alm dos problemas de incompatibilidade entre os diversos
SG, o esforo de integrao pode sofrer oposio dos profissionais de Q, MA, SSO e RS, o
que pode dificultar a escolha de um nico representante da administrao (RA).
A anlise dos resultados de um estudo de caso realizado por Pun et al. (1999)
evidenciou sete estgios para que a integrao acontea, sendo que o estabelecimento de um
comit e a definio de equipes de trabalho foram considerados como diferenciais para o
sucesso na implantao de um SIG envolvendo as reas de Q e MA.
Para garantir a implementao de um SIG, o coordenador designado precisa administrar
todas as atividades relacionadas ao dia-a-dia da operao e traduzir as expectativas da alta
administrao, garantindo que as pessoas entendam o que esperado de cada funcionrio,
para que eles sejam capazes de desempenhar adequadamente e de forma eficaz o seu trabalho
(BEECHNER & KOCH, 1997).
Questo 27: o resultado obtido para essa questo evidencia o entendimento, por parte
dos respondentes, quanto ao objetivo de se ter um SIG, uma vez que a informao sobre os
benefcios de se ter todos os sistemas integrados ainda no foi disseminada na empresa
estudada.
Segundo Karapetrovic e Willborn (1998), a integrao deveria conduzir os SG com
maior efetividade, melhorando o desempenho organizacional entre outros fatores.
Para Beckmerhagen et al. (2003), a integrao dos vrios SG apresenta, entre outras, a
vantagem de se melhorar a eficincia e a eficcia dos sistemas envolvidos, alm do
alinhamento dos processos existentes.
Para Savi (2001), a integrao permite a otimizao do desempenho organizacional,
garantindo a sade e segurana dos empregados, produtos com melhor qualidade, alm da
melhoria ambiental.
Para Jorgensen et al. (2005), o desenvolvimento de um SIG, que tenha como foco tanto
a estrutura quanto a melhoria atravs de mudanas e processos, pode ser caracterizado como
um movimento de fazer certo as coisas para fazer as coisas certas.
Segundo Zutshi e Sohal (2005), a integrao garante que, ao invs de dois ou mais
diferentes padres/ sistemas, apenas um padro integrado est presente na organizao,
tornando-a mais eficaz e eficiente, uma vez que o mesmo ser melhor entendido e mantido,
76
Todos os envolvidos com os sistemas de gesto de Q, MA, SSO e RS devero receber treinamento adequado que
5 3,800
possibilite a reduo da resistncia associada ao processo de integrao.
A anlise custo-benefcio dever ser realizada pela Alta Administrao antes da deciso pela integrao dos diversos
17 3,711
sistemas de gesto.
34 No mercado consumidor globalizado a integrao ser um importante fator diferencial de competitividade e benchmarking. 3,533
Os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos disponveis afetaro, de forma positiva, a eficcia da
8 e 14 3,222
implantao do SIG. A falta de recursos financeiros e/ou materiais afetar o processo de integrao.
36 A integrao dever levar a uma reduo do nmero de recursos humanos aplicados gesto de Q, MA, SSO e RS. 2,689
28 e O SIG no exigir atualizao permanente nos documentos de gesto da organizao. O SIG exigir muitas modificaes
2,467
30 em normas e procedimentos de trabalho da organizao.
Questo 17: a anlise custo-benefcio deve ser realizada pela alta administrao
considerando-se as dificuldades do negcio, o processo de comunicao, a percepo das
diferenas entre os requisitos dos padres, os problemas relacionados ao alinhamento dos
objetivos, processos e recursos de gesto.
Outros aspectos dizem respeito s partes interessadas diversas, como tambm o medo e
a percepo de enxugamento da estrutura organizacional relacionada, tendo o cuidado de se
estabelecer prazos para que a mesma acontea e qual ser o retorno ou payback associado
integrao.
O pblico alvo determinou que a anlise custo-benefcio realizada pela alta
administrao, uma varivel importante para o processo de integrao dos vrios SG
avaliados.
Segundo Karapetrovic (2003), responsabilidade da alta administrao, com o auxlio
dos gerentes funcionais, determinar se a integrao desejvel e possvel. Ainda segundo o
mesmo autor, a deciso de no se integrar os SG sempre uma opo, mesmo que no seja a
de maior benefcio.
Da mesma forma, para Jonker e Karapetrovic (2004) a anlise desse benefcio deve
levar em conta a filosofia organizacional, uma vez que a integrao completa pode ser para os
nveis mais altos e mais baixos da estrutura enquanto que os nveis intermedirios operem de
forma alinhada, mas com sistemas separados.
Para Zutshi e Sohal (2004), essencial que se possa quantificar os custos e benefcios
resultantes da integrao para que os responsveis pelo processo possam comunicar e
vender a integrao para as partes interessadas.
78
Questes 28 e 30: a atualizao dos documentos est, num SIG, associada aos
procedimentos e registros especficos de cada SG. Assim, levando-se em conta que a
integrao pode acontecer via procedimentos de 1 nvel, isso no acarretaria um esforo extra
para a manuteno atualizada do SIG.
Para Douglas e Glen (2000), um SIG resulta num sistema de gesto com maior
facilidade de compreenso, alm de ser mais robusto.
Numa pesquisa realizada por aqueles autores em empresas de pequeno e mdio porte,
uma grande parcela identificou a reduo da burocracia como um dos importantes benefcios
da integrao.
Para Jorgensen et al. (2005), o inter-relacionamento entre os diferentes SG pode prover
os seguintes benefcios:
80
100
75,6
80
60
40
24,4
20
0
integrao de procedimentos integrao de processos
Feedback
Fornecedor
Clientes
Entradas Processo Produtos
A reviso dos macro-processos apresentado na Figura 4.9, com base na norma ISO
9001:2000 demonstra a inter-relao entre os processos apresentados no Captulo 3, com
especial ateno para:
Responsabilidade da direo,
Gesto de recursos,
Realizao do produto, e
Medio, anlise e melhoria.
Planejar e realizar com viso sistmica permite considerar que uma deciso no produz
somente as conseqncias desejveis e previsveis no momento em que se planeja.
MELHORIA CONTNUA
7.4-AQUISIO
7.5-PRODUO PRODUTO
7.5.1.1 / 7.5.1.2 / 7.5.1.3 / 7.5.1.4 / 7.5.1.5 7.5.2 / 7.5.3 / 7.5.4 / 7.5.5 / 7.6 LEGENDA
PLANO DE CONTROLE VALIDAO DOS PROCESSOS MACRO-PROCESSOS
INSTRUES IDENTIFICAO E RASTREABILIDADE
VERIFICAO DE SET-UP PROPRIEDADE DO CLIENTE ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR
MANUTENO PREV/PREDITIVA PRESERVAO DO PRODUTO
GERENCIAM,ENTO DE FERRAMENTAL CONTROLE DE DISP. MED.MONITORAMENTO FLUXO DE INFORMAO
Deve ser considerado tambm que a dinmica dos sistemas produz muito mais conexes
e efeitos do que os mtodos convencionais podem prever.
verdade que a avaliao de processos com base na viso sistmica, muitas atividades
podem ser eliminadas, automatizadas e/ou extintas e, no estudo de caso, est bem entendido.
A integrao trar benefcios para organizao, melhorando a qualidade dos servios
prestados pelas reas envolvidas, pelo ganho de tempo, racionalizao dos servios, reduo
de despesas e agregao de maior confiana nas informaes.
O mtodo proposto tem como premissa prover uma orientao para a integrao dos SG
atuais sendo, portanto, um conjunto de etapas que deve ser analisado e adaptado realidade
da organizao.
Dado que a estrutura do modelo se caracteriza pela viso sistmica dos processos,
provvel que um detalhamento maior dos processos possa ser necessrio. No entanto, esse
detalhamento no faz parte dessa pesquisa.
85
Quadro 4.5: Legenda adotada para a viso sistmica dos processos estudados (adaptado de Inextenso, 2004).
cone Descrio
Critrios de desempenho
Diretrizes
Documentos
Informao
Materiais, infra-estrutura, TI
$ Recursos financeiros
Recursos humanos
Registros
Entrada - Sada
Recursos
Controle
O Quadro 4.7 apresenta uma proposta para a integrao das estratgias e indicadores de
desempenho num SIG.
89
S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente
Planejamento do SIG
Monitoramento e medio
Aspectos, riscos e
Solicitaes de projetos Melhoria de desempenho dos SIG
Planejamento do SIG vulnerabilidades do de melhoria
SIG Anlise crtica
Monitoramento e medio
Organogramas e
processos Planejamento do SIG
Planejamento do SIG
A realizao da anlise crtica permite que a equipe gerencial possa avaliar a viabilidade
e a sade da organizao atravs da reviso de toda a informao que possa ter impacto na
perpetuao do empreendimento.
Os objetivos da organizao so revisados e avaliados, e onde apropriado, um plano de
ao estabelecido para garantir o seu cumprimento.
Com base no que foi apresentado, fica evidente que o sucesso da anlise integrada
depende da fase de planejamento para seja realizada em uma nica oportunidade com todos os
SG.
Os representantes da administrao (RA) de cada sistema devem preparar as entradas
referentes ao SG sob sua responsabilidade, identificando oportunidades para otimizar e
eliminar desperdcios, procedimentos redundantes e facilitar a operao do SIG.
As organizaes que optam por no integrar manter esse processo integrado fazem isso,
pois a equipe gerencial no pode dedicar o tempo necessrio para garantir que todos os
aspectos do negcio sejam avaliados de forma conjunta. Se esse for o caso, melhor para a
organizao que a anlise de cada sistema seja mantida separada.
Processo de atendimento
Requisitos legais associados ao produto
legal e demais requisitos Atendimento legal e demais requisitos
associados ao SIG
92
O Quadro 4.9 demonstra a interface dos vrios SG no que tange determinao dos
requisitos de um novo produto, bem como na confirmao desses requisitos para o
atendimento das necessidades dos clientes.
Alm disso, est muito clara a importncia da fase de planejamento, que inclui a
identificao das necessidades dos clientes e demais partes interessadas, como tambm
garantir a validao desses requisitos atravs de um processo de verificao consistente.
O estabelecimento de um processo integrado de projeto e desenvolvimento de produtos,
que leve em conta as variveis Q, MA, SSO e RS alm das j estabelecidas, pode trazer o
benefcio dos aspectos crticos sero avaliados de forma integrada.
Para o pesquisador, a integrao dos SG fundamental para que os principais atores
sejam envolvidos tanto no projeto quanto no desenvolvimento de produtos, e que o mesmo
atenda os requisitos do cliente e das demais partes interessadas.
Estratgias e Equipamentos
desempenho dos SG Previso de recursos
Staff competente Instalaes industriais
Equipamentos
Dados de manuteno e
calibrao Anlise de dados de desempenho
planejada para evitar ou minimizar as possveis variaes para o cliente e demais partes
interessadas.
Conforme a complexidade da atividade e sua inter-relao com os requisitos legais,
polticas, objetivos e metas da organizao, essencial que o planejamento seja realizado
atravs de prticas e/ou procedimentos operacionais formais.
Isto determinar a maneira mais adequada para se lidar com as variveis envolvidas, inclusive
orientaes para descarte, aes preventivas e aes mitigadoras para emergncias de menor
gravidade.
Na integrao do controle operacional devem ser estabelecidos os parmetros e critrios
de desempenho para verificao da eficcia dos processos, levando-se em conta:
A identificao das atividades de produo que podem causar impacto no
desempenho das variveis Q, MA, SSO e RS.
Com a ajuda do pessoal de operao, desenvolver e prover procedimentos e
instrues de trabalho documentadas, com definio dos critrios de operao, como
produzir produtos com qualidade, de uma maneira segura, que cause o menor
impacto possvel sobre o meio ambiente.
Desenvolvimento e controle de processos a fim de garantir que as matrias-primas,
materiais em processo e produtos finais estejam claramente identificadas.
Desenvolvimento e controle para o processo de manuseio, armazenagem,
embalagem e embarque dos produtos.
Objetivo: garantir a reviso peridica do desempenho dos SG em atender e manter os requisitos pr-estabelecidos de Q, MA, SSO e RS, incluindo-se as estratgias, polticas, objetivos e metas da
organizao e os regulamentos legais aplicveis. Avaliar o desempenho dos processos do SIG e a capacidade de atenderem aos requisitos especificados.
S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente
S I P O C
Supplier Input Process Output Customer
Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente
Poltica
Relatrios de desempenho
Estratgias e desempenho
dos SG Solicitaes de projetos de melhoria Planos de ao
Desempenho dos programas de gesto corretiva/ Anlise crtica
preventiva
Previso de recursos
Anlise crtica Reviso das solicitaes de melhoria
Servios de atendimento ao
cliente Resposta aos clientes Melhoria
Contnua da
Programa e relatrios de auditorias Eficcia do SIG Anlise crtica
Monitoramento e Medio
Projetos de
Desempenho do sistema melhoria
Projeto e desenvolvimento do
Satisfao Cliente e das Partes
produto
Interessadas
Anlise dos dados de
desempenho Solicitaes de projetos de melhoria
Solicitaes de aes corretivas/
preventivas
5. Concluso
5.1 Consideraes iniciais
Neste captulo, apresentam-se as concluses desta pesquisa, conforme os objetivos
gerais e especficos estabelecidos no Captulo 1, baseadas nos elementos citados na reviso da
literatura e na empresa estudada, alm das propostas para trabalhos futuros.
Este trabalho teve como objetivo apresentar cada um dos sistemas de gesto,
apresentando uma anlise das restries tcnicas, econmicas e culturais, alm dos benefcios
da integrao de vrios sistemas de gesto, com base no estudo de caso realizado numa
empresa automotiva.
A integrao de sistemas de gesto normalizados um tema complexo e polmico,
sugerindo vrias leituras e abordagens. Contudo, apesar das restries identificadas, e dentro
do que foi possvel analisar atravs da reviso bibliogrfica, a integrao j um processo em
evoluo, em meio a iniciativas e discusses realizadas tanto por organizaes quanto por
pesquisadores.
O resultado da pesquisa foi uma proposta de integrao baseada em processos, que leva
em conta a metodologia SIPOC, adotada largamente pelas empresas que possuem a
certificao ISO 9001, concluindo que os dados obtidos no estudo de caso esto de acordo
com o preconizado pela bibliografia e demonstram a viabilidade e a validade do modelo
proposto.
Faz-se necessrio esclarecer que no foi objetivo principal deste trabalho discutir a
relevncia da opo da empresa por no haver adotado um SIG, mesmo que sua adoo possa
trazer algum tipo de vantagem competitiva. Entretanto, esta discusso esteve presente no
desenvolvimento deste trabalho pontuando todos os captulos.
A reviso da literatura permitiu concluir que:
Apesar de existir a discusso sobre o assunto SIG, a literatura disponvel composta
por poucos artigos e alguns relatos associados integrao de sistemas. Na reviso
bibliogrfica foi encontrado apenas um caso de avaliao de sistema integrado de
gesto que abordou as dimenses Q, SSO, MA e RS;
As maiores restries identificadas na reviso bibliogrfica foram: falta de expertise,
dificuldade de se encontrar denominadores comuns, atendimento legal e a demais
requisitos, falta de recursos financeiros, falta de presso por parte dos clientes e
competidores, falta de comunicao e informao, falta de envolvimento e
comprometimento e barreiras interdepartamentais.
99
5.2 Concluses
As contribuies deste trabalho constituem-se na demonstrao da importncia dos
benefcios advindos de um Sistema Integrado de Gesto (SIG) e no levantamento das
principais restries tcnicas, econmicas e culturais para que a integrao acontea.
Contudo, o trabalho tambm contribui para evidenciar a importncia e necessidade dos
indivduos, enquanto atores sociais, possurem uma macro-viso do SIG, apoiada por
metodologia de fcil assimilao e utilizao, a fim de poderem, dentro de suas realidades e
funes, desenvolverem e implantarem aes conscientes e direcionadas integrao.
O objetivo principal desse trabalho foi identificar e analisar as possveis restries
tcnicas, econmicas e culturais associadas a um SIG, bem como dos benefcios de sua
adoo em uma empresa automotiva situada no sul de Minas Gerais, e foi atingido, uma vez
que se determinou que na empresa estudada existem duas importantes restries tcnicas
encontrar denominadores comuns e atendimento legal e demais requisitos, alm de um
restrio econmica importante planejamento estratgico, para que a integrao dos
sistemas de gesto normalizados e implantados na empresa acontea.
Em relao ao primeiro objetivo secundrio: Explicar os conceitos e peculiaridades
dos sistemas de gesto de Q, MA, SSO e RS, o trabalho apresenta uma reviso bibliogrfica
de cada um dos sistemas de gesto normalizados que fizeram parte do propsito da pesquisa,
necessria ao entendimento do inter-relacionamento entre eles, bem como para a conquista de
um Sistema Integrado de Gesto.
Quanto ao segundo objetivo secundrio: Apresentar, com base na reviso da
literatura, a caracterizao de um SIG, suas restries e benefcios, a reviso bibliogrfica
apresentada identificou vrios autores dentre os quais podemos citar: Castle (1996), Affisco et
al. (1997), Karapetrovic e Willborn (1998), Pun et al. (1999), Griffith (2000), Wilkinson &
Dale (2001), Zwetsloot (2001), Maffei (2001), Beckmerhagen et al. (2003), Karapetrovic
(2002 e 2003), Jonker et al. (2004), Poksinska et al. (2003), Zutshi & Sohal (2004 e 2005),
entre outros.
101
Essas questes podem fazer parte de novas pesquisas que contribuam para a diminuio
da lacuna de informao e bibliografia associada ao tema SIG uma vez que no Brasil, poucas
empresas possuem os referidos sistemas implantados.
Desta forma, espera-se que os conhecimentos aqui mostrados representem a
possibilidade de produo de novas pesquisas no tema em estudo, como novas aplicaes e
direcionamentos.
103
Referncias Bibliogrficas
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 14001:
Sistemas de gesto ambiental: especificao e diretrizes para uso. Rio de Janeiro, 1996.
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 14001:
Sistemas de gesto ambiental: requisitos com orientaes para uso. Rio de Janeiro, 2004.
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 19011:
Diretrizes para auditorias de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental. Rio de Janeiro,
2002.
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:
Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000a.
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001:
Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000b.
AFFISCO, J. F.; NASRI, F.; PAKNEJAD, M. J. Environmental versus quality standards
an overview and comparison. International Journal of Quality Science, v.2, n.1, p.5-23,
1997.
BECKMERHAGEN, I.A.; BERG, H.P.; KARAPETROVIC, S.; WILLBORN, W. O.
Integration of management systems: focus on safety in nuclear industry. International
Journal of Quality & Reliability Management, v.20, n.2, p.210-228, 2003.
BEECHNER, A.B.; KOCH, J.E. Integrating ISO 9001 and ISO 14001. Quality Progress,
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CAJAZEIRA, J. E. R. Responsabilidade social como elemento gerencial nas organizaes
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CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 Edio. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
104
Anexo A
Questionrio pblico-alvo
Cargo do Respondente:
Parte interessada
Qualidade Segurana e Sade Ocupacional
Meio Ambiente Responsabilidade Social
Gerncia Outras partes interessadas
Com base na sua experincia nesta empresa, assinale a afirmativa que reflete a sua opinio sobre a possibilidade
de integrao dos sistemas de gesto de qualidade (Q), meio ambiente (MA), sade e segurana ocupacional
(SSO) e responsabilidade social (RS), a fim de se obter um sistema integrado de gesto (SIG).
1 O envolvimento dos empregados de linha ser importante para o sucesso da integrao dos sistemas de
gesto.
2 - A liderana e o envolvimento da alta administrao ter influncia no processo de integrao dos diversos
sistemas de gesto.
3 As atuais equipes, responsveis por qualidade, meio ambiente, sade e segurana ocupacional e
responsabilidade social, favorecero o processo de integrao dos diversos sistemas de gesto.
4 - A falta de conhecimento sobre os requisitos de cada sistema de gesto, por parte dos envolvidos, afetar o
processo de integrao.
5 Todos os envolvidos com os sistemas de gesto de qualidade, meio ambiente, sade e segurana ocupacional
e responsabilidade social devero receber treinamento adequado que possibilite a reduo da resistncia
associada ao processo de integrao.
6 O estabelecimento do SIG ser um desafio organizacional e dever buscar solues simples e criativas, alm
de garantir a melhoria contnua, inovao e sobrevivncia.
8 Os recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos disponveis afetaro, de forma positiva, a eficcia
da implantao do SIG.
9 A familiarizao, somada ao estudo sobre cada sistema, tornar o processo de integrao mais natural para a
organizao.
11 O SIG dever ser liderado por uma nica pessoa, que domine os sistemas da qualidade, meio ambiente,
sade e segurana ocupacional e responsabilidade social.
12 Um plano de ao, com atividades, prazos e definio de responsabilidades contribuir para que o processo
de integrao acontea de forma a eliminar redundncias e desperdcios de recursos.
17 A anlise custo-benefcio dever ser realizada pela alta administrao antes da deciso pela integrao
dos diversos sistemas de gesto.
20 O envolvimento das pessoas no processo decisrio diminuir a resistncia associada integrao dos
sistemas de gesto.
21 A mudana cultural associada ao processo de integrao poder contribuir para que a mesma no acontea.
22 A capacidade tcnica do representante da administrao (RA) dever englobar todos os sistemas de gesto
envolvidos na integrao.
23 A liderana operacional dever ter conhecimento pleno sobre a gesto de qualidade, meio ambiente, sade e
segurana ocupacional e responsabilidade social.
24 A integrao reduzir o risco com passivos ambientais, de acidentes, de doenas do trabalho, passivos
trabalhistas e produtos no-conformes.
27 O SIG garantir que as operaes dirias aconteam de forma efetiva e sem erros.
29 A integrao garantir a sinergia na utilizao dos meios de controle j existentes nas reas de qualidade,
meio ambiente, sade e segurana ocupacional e responsabilidade social.
35 O SIG garantir o atendimento legal e demais requisitos associados qualidade, meio ambiente, sade e
segurana ocupacional e responsabilidade social.
36 A integrao dever levar a uma reduo do nmero de recursos humanos aplicados gesto de qualidade,
meio ambiente, sade e segurana ocupacional e responsabilidade social.
37 As barreiras departamentais ser um dos fatores que mais podem influenciar para que a integrao no
ocorra.
39 Na sua opinio que outros elementos podero afetar o processo de integrao nessa empresa?
Comentrios e sugestes: