DISMINUCION DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE SOLDADURA DE LA

REFERENCIA 9746, EN LA EMPRESA UMO GRUPO INDUSTRIAL

HUBERTH ALBERTO CORREA RIOS

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
INGENIERIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2017
DISMINUCION DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE SOLDADURA DE LA
REFERENCIA 9746, EN LA EMPRESA UMO GRUPO INDUSTRIAL

HUBERTH ALBERTO CORREA RIOS

TRABAJO PRESENTADO Y DIRIGIDO PARA OBTENER EL TTULO DE

TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL

ASESORA
BANESSA OSORIO CASTAO
Economista, Especialista en Gerencia Financiera

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
CARRERA TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL
MEDELLN
2017
 Nota de Aceptacin:

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________
Firma del presidente del jurado

______________________________________________
Firma del jurado

______________________________________________
Firma del jurado
 AGRADECIMIENTOS

Banessa Osorio, docente de metodologa de la investigacin, economista,

especialista en gerencia financiera
 CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN ................................................................................................... 10
1 PROBLEMA ................................................................................................... 11
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.......................................................... 11
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA ............................................................. 12
2 OBJETIVOS ................................................................................................... 13
2.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 13
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................ 13

3 JUSTIFICACIN ............................................................................................ 14
4 MARCO DE REFERENCIA ............................................................................ 15
4.1 MARCO CONTEXTUAL ...................................................................................... 15
4.2 MARCO TORICO ...................................................................................... 22
4.2.1 Procesos de manufactura .................................................................... 22
4.2.2 Produccin en serie y automatizacin .................................................. 23
4.2.3 Productividad ....................................................................................... 26
4.2.4 Mtodos y tiempos ............................................................................... 29
5 DISEO METODOLGICO ........................................................................... 31
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO ........................................ 31
5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO................................. 32
5.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN ........... 34
5.3.1 Fuentes de informacin. ....................................................................... 34
5.3.2 Tcnicas para recoleccin de informacin. .......................................... 34
5.3.3 Instrumentos para registro de informacin. .......................................... 35
6 RECURSOS ................................................................................................... 38
7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .............................................................. 39
8 BIBLIOGRAFA .............................................................................................. 42
ANEXOS ..................................................................................................................................................... 43
 LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1 FORMATO DE OBSERVACION DIRECTA .............................................. 35

Tabla 2 FORMATO DE ENCUESTA ...................................................................... 36
Tabla 3 RECURSOS DEL PROYECTO ................................................................. 38
Tabla 4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ......................................................... 39
 TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1 LOGO EMPRESARIAL ...................................................................... 15

Ilustracin 2 INSTALACIONES .............................................................................. 16
Ilustracin 3 RECONOSIMIENTOS ....................................................................... 19
Ilustracin 4 CERTIFICADOS DE CALIDAD ......................................................... 19
Ilustracin 5 PRESENCIA ..................................................................................... 20
Ilustracin 6 PRESENCIA INTERNACIONAL ........................................................ 20
Ilustracin 7 PRESNCIA EN ASIA ......................................................................... 21
Ilustracin 8 EQUIPOS DE SOLDADURA ............................................................. 24
Ilustracin 9 INVERSORES MULTIPROPOSITO .................................................. 24
Ilustracin 10 RECTIFICADORES ......................................................................... 25
Ilustracin 11 ALIMENTADORES DE ALAMBRE .................................................. 26
LISTA DE ANEXOS

Pg.
 GLOSARIO

EMC: Equipo de mejoramiento contino

MIG: Soldadura metal-inerte-gas

OPERARIO: persona que desempea una labor especfica

POKA YOQUE: Un poka-yoke (en japons; literalmente, a prueba de errores) es

una tcnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operacin de
un sistema.

SILENCIADORES: Un mofle o silenciador es un dispositivo que se usa para reducir

el ruido que emite un motor de combustin interna y forma parte del sistema de
escape del mismo. Sistemas de escape para motos (mofles)

SOLDADURA: proces industrial que se realiza con un gas especfico y un aporte

de material.

UMO: Uribe moreno

 INTRODUCCIN

La empresa UMO GRUPO INDUSTRIAL es una empresa que se encuentra ubicado

dentro del parque industrial la Brizuela, en su rea de produccin y calidad presenta
fallas en los Sistemas de escape con respecto a la calidad del producto.

Con este proyecto, UMO quiere mostrar la iniciativa para buscar solucin, a un
problema que presenta actualmente la empresa con el tema de calidad y altos
tiempos, por lo cual planteamos dicho problema y la solucin encontrada.

Al final la empresa UMO vera soluciones muy prcticas, explicaremos con

compromisos y dando propuestas productivas para llevar a cabo el proyecto.

Lo anterior crea la necesidad de identificar todas las posibles oportunidades de

mejora de los procesos de la empresa a fin de hacerla competitiva abaratando
costos y mejorando el servicio.

La gerencia de la empresa se encuentra preocupada por los problemas del proceso

de soldadura actual y como podra esto afectar significativamente los resultados de
sus operaciones y los lapos de entrega; por lo tanto, en el presente trabajo se
analiza desde un nivel macro hasta un nivel micro el proceso de soldadura para
evaluar su funcionalidad e identificar los problemas ms crticos y factibles, elaborar
una propuesta de solucin para mejorar las experiencias de los clientes internos,
proveedores y los resultados de las operaciones
 1 PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

UMO GRUPO INDUSTRIAL es una empresa lder en la fabricacin de sistemas de

escape para automotores y motocicletas; est ubicada en el km 22 va Medelln
Bogot. UMO est divida en 3 unidades de negocio, sillines para motos, sistemas
de escape para automotores y sistemas de escapes para motocicletas.

En la actualidad en UMO en la seccin de sistemas de escape de motocicletas

existe un proceso de aplicacin manual de soldadura a la soporteria de la referencia
9746 (B 72) el cual se realiza en las cabinas de soldadura Mig manual y esto implica
tener tiempos de fabricacin demasiado altos. Dicha soldadura es aplicada con unos
voltajes demasiado bajos y la plantilla no tiene la capacidad giratoria; adems UMO
tiene demasiados rechazos desde calidad por faltantes de soldadura y aspecto de
la misma.

Estos problemas se vienen presentando en la empresa desde el primer semestre

del ao 2016 por qu los operarios no tienen el suficiente autocontrol para
garantizar el proceso y perjudica directamente a la compaa por que disminuye la
productividad y calidad de la misma, por lo tanto se necesita mejorar este proceso
mediante la revisin de la planeacin y programacin de la produccin sacndolo
de las cabinas manuales y llevarlo al robot de soladura Miller lo cual garantiza en
un 100 % la calidad del producto tanto en aspecto como en faltantes de soldadura
y aumenta la productividad al disminuir los tiempos de proceso.

El rea de calidad de UMO identifico que en el ao 2016 y el primer semestre del

ao 2017 se presentaron 60 sistemas de escape rechazadas en calidad por
faltantes de soldadura, 50 sistemas de escape rechazados por aspecto de la
soldadura y se cuenta para este proceso con una eficiencia por operario del 60 %
adems el tiempo del proceso actualmente est en 140 segundos en la cabina
manual de soldadura y se puede llegar a tener un tiempo en el robot de 70 segundos
; es decir una reduccin en tiempo del 50 % y una disminucin en no conformidades
por aspecto y faltantes de soldadura del 100 %.

UMO tiene una programacin de 800 sistemas de escape semanales de la

referencia 9746, las cuales se programan en 2 turnos diarios de 12 horas y es un
proceso que deben de realizar dos operarios.
En UMO se busca sistematizar este proceso durante el segundo semestre de 2017
el cual ser el tiempo indicado para ejecucin de dicho proyecto.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible mejorar el proceso de soldadura de la referencia 9746 en la empresa

UMO GRUPO INDUSTRIAL, mediante la disminucin del tiempo invertido en el
proceso?
 2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Disminucin de los tiempos en el proceso de soldadura de la referencia 9746, en la

empresa UMO GRUPO INDUSTRIAL, mediante la sistematizacin del proyecto

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Recopilar todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el proceso
de soldadura, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen su
ejecucin.

Analizar los datos registrados de las mediciones de eficiencia y el detalle de los

elementos con sentido crtico para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos
ms eficaces, y separar los elementos improductivos o extraos de los productivos.

Tomar tiempos de la cantidad de unidades de cada operario, expresndola en

tiempo, mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.

Registrar el tiempo estndar de la operacin previendo, en todo caso el estudio de

tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.

Definir con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que

corresponde el tiempo computado y notificar que ese ser el tiempo estndar para
las actividades y mtodos especificados.
 3 JUSTIFICACIN

EN UMO GRUPO INDUSTRIAL La sistematizacin del proceso de soldar Mig la

referencia 9746 implica para la organizacin la ordenacin de la informacin; es
darle un orden lgico a los pensamientos, las actividades y la informacin entorno
a nuestro objeto de estudio el cual es llegar a una sistematizacin de los procesos
actuales con base a la satisfaccin del cliente y el cumplimiento de la poltica de
calidad de la compaa.
A lo largo de la cadena de suministro ofrece almacenamiento, procesamiento de
sistemas de escapes por unidad en la industria automotriz y de motocicletas.
Concatena el talento humano, financiero y tecnolgico con el fin de lograr un
crecimiento responsable y sostenido de largo plazo; de esta manera garantiza la
excelencia operativa, la poltica cero unidades no conformes sin excepciones, al
igual que mayor productividad en procesos y un alto rendimiento del presupuesto
de la compaa.
UMO GRUPO INDUSTRIAL entiende la importancia que juega la fabricacin del
sistema de escape para las motocicletas y vehculos. Es por esto que en el proceso
de venta de nuestros clientes integramos nuestros servicios en la cadena de
suministro de los fabricantes de autos, motos y para que las operaciones tengan el
mximo control, eficacia y rentabilidad. Para compaas de motocicletas ofrecemos
servicios de sillines, troquelado terminales de lujo, mofles genricos de marca propia
(KIPO).
En UMO GRUPO INDUSTRIAL guarne se ejecuta la operacin de soldar Mig
soporteria de la referencia 9746 que consiste en que 1 operario de soldadura aplique
los cordones de especificacin y posicione las partes del escape y 2 inspectores de
calidad, encargados de la recepcin y verificacin del sistema de escape, donde los
inspectores de calidad UMO GRUPO INDUSTRIAL le realizan un mtodo de POKA
YOKE y determinan si cumple con los requerimientos exigidos por el cliente con los
que debe contar cada sistema de escape para luego, entregar producto al cliente
final
Los operarios de calidad de UMO GRUPO INDUSTRIAL son los nicos que estn
autorizados para tomar el producto de la zona de fabricacin y trasladar e ingresar
al guacal las unidades producidas con el fin de almacenar y darle una ubicacin en
la zona de pintura.
 4 MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

En UMO GRUPO INDUSTRIAL guarne se ejecuta la operacin de soldar Mig

soporteria de la referencia 9746 que consiste en que 1 operario de soldadura aplique
los cordones de especificacin y posicione las partes del escape y 2 inspectores de
calidad, encargados de la recepcin y verificacin del sistema de escape, donde los
inspectores de calidad UMO GRUPO INDUSTRIAL le realizan un mtodo de POKA
YOKE y determinan si cumple con los requerimientos exigidos por el cliente con los
que debe contar cada sistema de escape para luego, entregar producto al cliente
final.

En la actualidad en UMO en la seccin de sistemas de escape de motocicletas

existe un proceso de aplicacin manual de soldadura a la soporteria de la referencia
9746 (B 72) el cual se realiza en las cabinas de soldadura Mig manual y esto implica
tener tiempos de fabricacin demasiado altos. Dicha soldadura es aplicada con unos
voltajes demasiado bajos y la plantilla no tiene la capacidad giratoria; adems UMO
tiene demasiados rechazos desde calidad por faltantes de soldadura y aspecto de
la misma.

Ilustracin 1 LOGO EMPRESARIAL

Foto (UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

El Grupo Industrial UMO con sede en Colombia y en Ecuador, es una empresa

metalmecnica y de polmeros compuesta por varias divisiones de negocios:
UMO, fabricante y comercializadora de sistemas de escape para vehculos y
motocicletas, con ms de 45 aos de experiencia en el mercado de Equipo Original
(OEM) y de reposicin.
SEKI, divisin enfocada en crear soluciones en poliuretano para la industria en
general con productos tales como sillines y servicios de inyeccin.

PREXA, divisin de negocios especializada en ofrecer servicios de pintura industrial

y otros recubrimientos utilizando herramientas de ltima tecnologa.

FORMAPRESS, es un aliado estratgico del sector metalmecnico dedicado a la

prestacin de servicios de troquelado, estampado y diseo de troqueles a la
industria en general.

Ilustracin 2 INSTALACIONES

Fuente: (huberth correa, 2017)

Historia

UMO S.A. fue fundada en 1968 en Medelln, Colombia. Desde entonces se ha

posicionado como el lder en la regin andina en la fabricacin de sistemas de
escape para las OEM (Original Equipment Manufacturer Fabricante de Equipo
Original) y de repuestos para automotores con plantas en Colombia y en Ecuador.
Como decisin estratgica y conociendo las necesidades en el tema
metalmecnico, el rea de troquelados fue independizada de UMO como una nueva
unidad de negocio. Fue entonces en el 2006 que FORMAPRESS es creada para
prestar el servicio de troquelado, estampado y diseo de troqueles a la industria en
general.

En 2009 continuando con la penetracin en el mercado de partes para carros y

motocicletas, UMO adquiri a SEKI, empresa lder en la inyeccin de poliuretano.
Hoy fabricamos sillines de motocicletas para las OEM y una variedad de productos
para otras industrias.
Misin:
Exceder las expectativas de los Clientes Internos y Externos, a travs del desarrollo,
fabricacin y comercializacin de productos de cada una de sus divisiones de
negocio, en una organizacin de vanguardia; Generando VALOR diferencial,
minimizando el MUDA y garantizando una ptima rentabilidad a nuestros
accionistas.

Visin:
Para el 2015 ser una empresa de negocios metalmecnicos y de polmeros de alto
crecimiento y rentabilidad, reconocidos en Amrica por su liderazgo e innovacin en
los productos y servicios, de sus unidades estratgicas de negocio

Poltica:
En UMO S.A. estn comprometidos con la Satisfaccin de los Clientes, a travs del
Mejoramiento Continuo de nuestros Productos y Procesos, previniendo la
contaminacin Ambiental; dando cumplimiento a los requisitos Legales y Otros
aplicables a nuestra Organizacin.
Prcticas de mejoramiento MGC - Modelo de Gestin para la Competitividad
El MGC integra las herramientas: TPS - Toyota Produccin System-, SPR - Sistema
de Produccin Renault - y GMS - Global Manufacturing System-. La aplicacin de
las herramientas gerenciales e industriales que componen el modelo, permiten
aumentar la competitividad en materia de calidad, costo y oportunidad.
Algunas de estas herramientas son: 8D, Drill Deep, Respuesta Rpida, Estacin de
Verificacin, Firewall, Care, Step Up y dispositivos Poka Yoke.

MGU - Modelo de Gestin UMO

El modelo de gestin UMO tiene como propsito crear estructuras administrativas
livianas con capacidad de adaptacin al cambio, rapidez en la toma de decisiones,
con orientacin al cliente y con alta generacin de valor, en bsqueda de la
excelencia.
EMC - Equipos de mejoramiento contino
Los mejoramientos grupales UMO Kaizen se realizan a travs de los EMC, los
cuales se han llevado a cabo de manera ininterrumpida por ms de una dcada
como respuesta a nuestro sistema de mejoramiento continuo.
A partir del ao 2002, se consolid esta filosofa en la organizacin y se realiz la
primera convencin de los EMC logrando desde el ao 2009 realizar dos ciclos
Kaizen anuales. Desde entonces, el slogan que acompaa este proceso es:
Personas que generan ideas Ideas que producen cambios Cambios que
conducen a la EXCELENCIA

SMI - Sistemas de Mejoramiento Individual

Los SMI incentivan la participacin del personal administrativo y operativo en el
desarrollo de propuestas de mejora en todas las reas de la organizacin.
Mensualmente se premian las mejores propuestas en una reunin de toda la
organizacin bajo la metodologa de mejoras enfocadas de TPM (Total Productiva
Mantnganse - Mantenimiento Productividad Total).
Programa 5SUtilizamos la metodologa Japonesa de las 5s (Clasificar, Organizar,
Limpiar, Estandarizar y Disciplina) para mejorar la eficiencia en los puestos de
trabajo, evitar accidentes y problemas de calidad.

Responsabilidad Social
UMO es una familia comprometida con la responsabilidad social, no slo de
nuestros empleados sino de la comunidad de la que hacemos parte. Dentro de las
acciones que lideramos se encuentra la participacin en DIVIDENDO POR
COLOMBIA.
DIVIDENDO POR COLOMBIA, es una fundacin filial de United Way Internacional
que promueve un modelo de gestin en el que adems de las empresas, los
empleados participan con un aporte que se descuenta de su nmina ofreciendo
programas educativos que buscan mejorar la calidad educativa de nios y nias en
situacin de pobreza.
En UMO el 65% de los empleados aporta al dividendo con lo que ms de 200 nios
de bajos recursos se ven beneficiados con el programa educativo de la Fundacin.
Lo anterior muestra el esfuerzo que realizamos con nuestro equipo humano por
generar una proyeccin social contribuyendo con el fortalecimiento de las
comunidades menos favorecidas de la ciudad, con la participacin y apoyo de
nuestros empleados, sus familias y la empresa.
Ilustracin 3 RECONOSIMIENTOS

Fuente (UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

Certificados de Calidad

En UMO S.A. estn comprometidos con el mejoramiento continuo, la calidad de

nuestros productos y actividades, generando un mnimo impacto ambiental y dando
cumplimiento a los requisitos legales vigentes.
Nuestras pasin es el cliente, por esa razn nos enfocamos en garantizar su
satisfaccin entregando productos que cumplen con las ms altas exigencias de
calidad avalados por certificaciones bajo las normas ISO TS 16949, ISO 9001 e ISO
14001 adems de los requerimientos de las ms grandes y mejores empresas
fabricantes de vehculos del mundo como ASES de la alianza RENAULT NISSAN
y QSB de la corporacin GM.

Ilustracin 4 CERTIFICADOS DE CALIDAD

Fuente: (UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

Ilustracin 5 PRESENCIA

Fuente: (UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

Ilustracin 6 PRESENCIA INTERNACIONAL

Fuente(UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

Ilustracin 7 PRESNCIA EN ASIA

Fuente: (UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

4.2 MARCO TORICO

4.2.1 Procesos de manufactura

(Llacuna, 2005) Un proceso industrial, proceso de fabricacin, manufactura o

produccin es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las
caractersticas de las materias primas.

4.2.1.1 Organizacin y planeacin de la manufactura

(Llacuna, 2005) Los pilares en el desarrollo industrial e ingeniera, estn relacionado
con la investigacin cientfica y tecnolgica, tanto las mquinas herramientas,
herramientas de corte y materiales a maquinarse. En base a investigaciones se
consigue los avances tecnolgicos que ayudan directa o indirectamente a nuestra
sociedad. Con el desarrollo tecnolgico, los pases que se preocupan en su industria
manufacturera interna crean su riqueza material y aumentan su producto bruto
nacional

4.2.1.2 Control de la calidad de la manufactura

(Peon, 2005)En esencia el significado de Calidad como el cumplimiento de la
totalidad de las caractersticas y herramientas de un producto o servicio que tienen
importancia en relacin con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas,
permanece como pilar de cualquier modelo de gestin que busque su total
cumplimiento.

4.2.1.3 Tecnologa de mquinas y herramientas

(Marron, 2000)La mquina herramienta es un tipo de mquina que se utiliza para
dar forma a piezas slidas, principalmente productos de la siderurgia y/o sus
derivados. Su caracterstica principal es su falta de movilidad, ya que suelen ser
mquinas estacionarias. El moldeado de la pieza se realiza por la eliminacin de
una parte del material, que se puede realizar por arranque de viruta, por estampado,
corte o electroerosin. Tambin se puede ensamblar o reparar. Asimismo, forman
parte de esta industria las ramas electromecnicas y electrnicas, que han cobrado
un dinamismo singular en los ltimos aos con el avance de la tecnologa. El trmino
mquina herramienta se suele reservar para herramientas que utilizan una fuente
de energa distinta del movimiento humano, pero tambin pueden ser movidas por
personas si se instalan adecuadamente o cuando no hay otra fuente de energa.
Muchos historiadores de la tecnologa consideran que las autnticas mquinas
herramienta nacieron cuando se elimin la actuacin directa del hombre en el
proceso de dar forma o troquelar los distintos tipos de herramientas. Las mquinas
herramienta pueden utilizar una gran variedad de fuentes de energa. La energa
humana y la animal son opciones posibles, como lo es la energa obtenida a travs
del uso de ruedas hidrulicas. Sin embargo, el desarrollo real de las mquinas
herramienta comenz tras la invencin de la mquina de vapor, que llev a la
Revolucin Industrial. Hoy en da, la mayor parte de ellas funcionan con energa
elctrica.

4.2.2 Produccin en serie y automatizacin

(Benjamin Niebel y Andris freivalds, 2000) El concepto suele utilizarse en el mbito de
la industria con referencia al sistema que permite que una mquina desarrolle
ciertos procesos o realice tareas sin intervencin del ser humano. La automatizacin
permite ahorrar tiempo y, muchas veces, dinero.
Los orgenes de la automatizacin se encuentran en la Prehistoria, con el desarrollo
de las mquinas simples que minimizaban la fuerza que deban hacer las personas.
La energa animal o humana, con el tiempo, comenz a reemplazarse por energas
renovables (como la energa elica o la energa hidrulica).
La siguiente etapa en el desarrollo de la automatizacin consisti en el uso de
mecanismos de relojera para la repeticin de acciones. As se desarrollaron los
autmatas, por ejemplo.
En la actualidad, la robtica y la informtica han permitido incrementar el alcance
de la automatizacin. En innumerables sectores industriales se utilizan mquinas
que permiten la automatizacin de procesos.
La automatizacin ofrece varias ventajas: adems del ahorro de tiempo, suele
favorecer la precisin en el desarrollo de tareas. Como aspecto negativo, al menos
en el plano social, las mquinas que realizan estos trabajos pueden reemplazar a
personas que, de este modo, pierden el empleo.
Es importante destacar, de todas maneras, que la automatizacin siempre requiere
algn tipo de control o supervisin por parte del ser humano. Adems de la
observacin directa y del contacto fsico con las mquinas, es habitual que se usen
programas informticos para esta labor.

4.2.2.1 Tecnologa de soldaduras

(Graw, 2008) La soldadura es en realidad un proceso metalrgico, por eso entender
como los metales se comportan durante su produccin y fundicin es conocer
los fundamentos de la soldadura. La mayora de los procesos de soldadura, al igual
que en la fundicin de metales, requieren la generacin de altas temperaturas para
hacer posible la unin de los metales envueltos. El tipo de fuente de calor es
bsicamente lo que describe el tipo de proceso, Ej. : Soldadura autgena (gas),
soldadura de arco (elctrica). Uno de los principales problemas en soldadura, es el
comportamiento de los metales ante la combinacin de los agentes atmosfricos y
los cambios en su temperatura. El mtodo de proteger el metal caliente del ataque
de la atmsfera es el segundo de los mayores problemas a resolver. Las tcnicas
desarrolladas desde "Proteccin por fundente", hasta la de Proteccin por gas
Inerte, son ms que escudos protectores en muchos casos pero eso es bsicamente
para lo que fueron creados. En algunas instancias la atmsfera es removida toda
usando sistemas de vaco.

4.2.2.2 Procesos y equipos de soldadura

Para los procesos de soldadura industrial existen diferentes tipos de equipos de
soldadura Mig, los cuales permiten una mejor ejecucin de dicha labor, algunos de
ellos son:

Ilustracin 8 EQUIPOS DE SOLDADURA

Fuente: (UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

(Mc Graw 2001c) INVERSORES:

Inversor MIG 200D:

INVERSORES MULTIPROCESOS:
Arc Master 400MST
Fabricador 252i
MULTISUN 252 MST
XMT 425 Series
XMT 456 Series

Mquinas multiproceso que permiten realizar diferentes tipos de soldadura(MMA,

MIG/MAG, TIG)

Ilustracin 9 INVERSORES MULTIPROPOSITO

Fuente: (UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

RECTIFICADORES MULTIPROCESOS:
653cvcc
DC 400
DC 600

El rectificador es el encargado de transformar la corriente alterna en continua, esta

corriente continua es indispensable para poder proceder a realizar la soldadura
MIG/MAG.

Ilustracin 10 RECTIFICADORES

Fuente: (UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

ALIMETADORES DE ALAMBRE:
Origo Feed 304N P4
Origo Feed 484T
SuitCase X-TREME 12VS
22A and 24A

El sistema de arrastre estar constituido por uno o dos rodillos de arrastre los cuales
se encuentran contra otros rodillos de presin. Estos rodillos de presin es
importante que estn ajustados correctamente, debido a que si tenemos una presin
excesiva puede llegar a producir aplastamientos en el hilo, y con ello complicar el
deslizamiento de este. Y tambin a la inversa, y es que si tenemos insuficiente
presin en el hilo, puede causar un problema al producir una alimentacin a
velocidades muy irregulares.

Ilustracin 11 ALIMENTADORES DE ALAMBRE

Fuente: (UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

4.2.3 Productividad
(Howard S, 2000)Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin
la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un
enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de
productos.
La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben
de considerarse factores que influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas

4.2.3.1 Mejoramiento del sistema de productividad

(Jhow Willer, 2007) Metas y objetivos: Establecer unos objetivos y unas metas es
esencial para el xito de una empresa. Y se debe establecer un camino a seguir
que debe servir como fuente de motivacin. Pero orientarse a los objetivos
empresariales no siempre es fcil, la falta de motivacin, la existencia de elementos
de distraccin o bien la poca competencia puede ir en contra de los objetivos
trazados por la empresa. La mayora de los trabajadores trabajan muchas horas
pero no siempre logran las metas esperadas.

Es importante mejorar la productividad empresarial para poder obtener mejores

resultados

2.- Fomentar las sinergias: Para ello se deben tener claros los valores dentro de la
organizacin empresarial, lo cual permitir que los equipos puedan comunicarse y
trabajar mejor, generando motivacin interna y con ello el aumento de la
productividad correspondiente. Si te rodean buenos colaboradores y trabajas
cordialmente con ellos los resultados que lograras sern siempre mejores. Adems
si se trabaja en equipo se mejora el esfuerzo individual.

3.- Incentivacin de la creatividad: La incentivacin no es solo cuestin de dinero.

Para una empresa es muy importante incentivar la creatividad para lograr unos
objetivos de innovacin y producir cambios en la empresa que hagan aumentar la
productividad empresarial. Hemos de pensar que hoy en da la creatividad es un
requisito indispensable para la supervivencia de cualquier empresa, que nos permite
asegurar una posicin competitiva en el mercado y hacer frente a los constantes
cambios del mismo.

4.- Innovacin tecnolgica: Incorporando mejoras tecnolgicas mejoran los

resultados y con ello se aumenta la productividad de la empresa. Las empresas
deben ser cada vez ms competitivas y para ello necesitan innovar utilizando
nuevas tecnologas, invirtiendo en procesos de produccin que nos ayudarn a
aumentar la productividad. Adems estas herramientas son claves para ayudarnos
a deshacernos de los procesos que no aportan valor. Tenemos que crear
herramientas de trabajo para que cualquier persona sepa las tareas que debe
realizar, cundo y cmo.

5.- Saber delegar responsabilidades: Lo peor para la productividad empresarial es

un jefe que asume todas las funciones. No hay mejor jefe que aquel que sabe
delegar las tareas en las personas adecuadas. Y adems para mejorar el uso de tu
tiempo delegar es esencial.

6.- Planificar el da con antelacin: Administrar el tiempo correctamente es

importantsimo a la hora de aumentar nuestra productividad empresarial ya que todo
el tiempo que perdemos dejamos de ser productivos. Es esencial planificarse el da
y establecer prioridades para poder alcanzar los objetivos y metas establecidas.

7.- Potenciar medidas de conciliacin y flexibilidad laboral: Importantsimo para

incrementar la motivacin de los empleados. Un empleado descontento es un
empleado poco productivo. La conciliacin de la vida laboral y familiar afecta tanto
a hombres como a mujeres pero an hay grandes diferencias entre ambos. Buscar
el equilibrio sera lo perfecto. Adems las empresas que concilian ven reducido su
absentismo laboral en un 30%.

4.2.3.2 Mejoramiento continuo

(James Harrintong, 1997) Para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende
del enfoque especfico del empresario y del proceso.

(Howard S, 2000) Define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el

mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de
desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin

histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado
(tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada rea de las organizaciones a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la

calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
4.2.3.3 Mejoramiento del sistema operativo
(Jhow Willer, 2007)El conjunto de programas informticos que permite la
administracin eficaz de los recursos de una computadora es conocido como
sistema operativo o software de sistema. Estos programas comienzan a trabajar
apenas se enciende el equipo, ya que gestionan el hardware desde los niveles ms
bsicos y permiten adems la interaccin con el usuario.
Cabe destacar que los sistemas operativos no funcionan slo en las computadoras.
Por el contrario, este tipo de sistemas se encuentran en la mayora de los
dispositivos electrnicos que utilizan microprocesadores: el software de sistema
posibilita que el aparato cumpla con sus funciones (por ejemplo, un telfono mvil
o un reproductor de DVD).
El sistema operativo cumple con cinco funciones bsicas: el suministro de interfaz
al usuario, la administracin de recursos, la administracin de archivos, la
administracin de tareas y el servicio de soporte y utilidades.

4.2.4 Mtodos y tiempos

(Llacuna, 2005) "La Medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para
determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea
definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida".
De la anterior definicin es importante centrarse en el trmino "Tcnicas", porque
tal como se puede inferir no es solo una, y el Estudio de Tiempos es una de ellas.

4.2.4.1 Medicin del proceso y el trabajo

(wiley, 1995) Tal como se puede observar en el mdulo de Estudio del Trabajo, el
ciclo de tiempo del trabajo puede aumentar a causa de un mal diseo del producto,
un mal funcionamiento del proceso o por tiempo improductivo imputable a la
direccin o a los trabajadores. El Estudio de Mtodos es la tcnica por excelencia
para minimizar la cantidad de trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y
substituir mtodos. La medicin del trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar
y eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera
valor agregado.

Una funcin adicional de la Medicin del Trabajo es la fijacin de tiempos estndar

(tiempos tipo) de ejecucin, por ende es una herramienta complementaria en la
misma Ingeniera de Mtodos, sobre todo en las fases de definicin e implantacin.
Adems de ser una herramienta invaluable del costeo de las operaciones.

As como en el estudio de mtodos, en la medicin del trabajo es necesario tener

en cuenta una serie de consideraciones humanas que nos permitan realizar el
estudio de la mejor manera, dado que lamentablemente la medicin del trabajo,
particularmente el estudio de tiempos, adquirieron mala fama hace algunos aos,
ms an en los crculos sindicales, dado que estas tcnicas al principio se aplicaron
con el objetivo de reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, y casi que
pasando por alto cualquier falencia imputable a la direccin.

4.2.4.2 Estudio y observacin del puesto de trabajo

(Corts, 2000). La prevencin de riesgos laborales se sustenta sobre tres fases
consecutivas de actuacin: la identificacin, la evaluacin y el control.
Asegurar un adecuado control de los riesgos laborales requiere desarrollar una serie
de cometidos no solo para implementar las Medidas preventivas necesarias en los
lugares de trabajo, sino tambin para mantenerlas efectivas en el tiempo.
Ello representa establecer unos sistemas de inspecciones y revisiones para
asegurar que las medidas preventivas son las ms idneas en cada momento,
contribuyendo adems a su optimizacin.

Las condiciones materiales de seguridad de una instalacin tras su diseo e

implantacin deben ser controladas mediante un adecuado programa de
mantenimiento preventivo que contemple las inspecciones de todos los elementos
clave en la vida del sistema, verificando su correcto estado y renovndolos en el
momento oportuno, antes de que su fiabilidad de respuesta alcance tasas de fallo
Inaceptables. Hay que tener en cuenta que el propio envejecimiento y desgaste
natural, cuando no, unas condiciones de trabajo imprevistas o adversas generan un
deterioro continuo de los sistemas productivos requirindose de estrictas medidas
de control, ms cuando pueden producirse daos considerables para las personas,
los bienes o el medio ambiente.

4.2.4.3 Evaluacin y mejoramiento del puesto de trabajo

(Corts, 2000). Precisamente para controlar con mayor nfasis las actuaciones de los
trabajadores en el desempeo de sus funciones para asegurar que el trabajo se
realice de forma segura y de acuerdo a lo establecido, existe otra tcnica bsica y
complementaria a la que denominamos "Observacin del trabajo". Con sta tcnica,
a aplicar especialmente por el personal con mando, se pretende favorecer los
comportamientos seguros con el soporte imprescindible de una formacin
continuada y de unos procedimientos escritos de trabajo cuando sea necesario.
Tengamos en cuenta que si importante es controlar los aspectos materiales del
trabajo, tan necesario o ms lo es la actividad humana que comporta sujeta a
diversidad de variables, de control complejo, pero tambin con unas extraordinarias
posibilidades de aportacin y creatividad, base para un trabajo bien hecho.
 5 DISEO METODOLGICO

5.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO

El tipo de investigacin que segn el alcance se va realizar en este trabajo es de

forma explicativa, puesto que se centra en la problemtica de la operacin, tomando
como prioridad, el anlisis de las causas y su efecto que surge en el momento de
analizar el proceso productivo, de manera tal que se pueda implementar la
propuesta de mejora en el proceso productivo en base a los procesos de la empresa
UMO GRUPO INDUSTRIAL.

Los estudios explicativos van ms all de la descripcin de conceptos o fenmenos

o del establecimiento de relaciones entre conceptos; es decir, estn dirigidos a
comentarios del analista seran producto de un estudio descriptivo de ambos
cnyuges), mientras que en el segundo, el enfoque es relacional. Desde luego, en
un mismo estudio nos puede interesar tanto describir los conceptos y variables de
manera individual como la relacin que guardan. La Investigacin explicativa
Pretende establecer las causas de los eventos, sucesos o fenmenos que se
estudian. La Definicin del alcance de la investigacin a realizar por las causas de
los eventos y fenmenos fsicos o sociales. Como su nombre lo indica, su inters se
centra en explicar por qu ocurre un fenmeno y en qu condiciones se manifiesta,
o por qu se relacionan dos o ms variables. Por ejemplo, dar a conocer las
intenciones del electorado es una actividad descriptiva (indicar, segn una encuesta
de opinin antes de que se lleve a cabo la eleccin, cuntas personas van a votar
por los candidatos contendientes constituye un estudio descriptivo) y relacionar
dichas intenciones con conceptos como edad y gnero de los votantes o magnitud
del esfuerzo propagandstico que realizan los partidos a los que pertenecen los
candidatos (estudio correlacional), es diferente de sealar por qu alguien habra
de votar por determinado candidato y otras personas por los dems (estudio
explicativo).

El tipo de investigacin segn el enfoque ser de carcter mixto puesto que se

representar un proceso que requiere la recoleccin, el anlisis de datos
cuantitativos y cualitativos para luego realizar las conclusiones ms apropiadas y
lograr un mayor entendimiento del problema de la empresa UMO GRUPO
INDUSTRIAL.

Algunas veces una investigacin puede caracterizarse como bsicamente

exploratoria, descriptiva, correlacional o explicativa, pero no situarse nicamente
como tal. Esto es, aunque un estudio sea en Una misma investigacin puede incluir
diferentes alcances? La esencia exploratoria contendr elementos descriptivos; o
bien, un estudio correlacional incluir componentes descriptivos, y lo mismo ocurre
con los dems alcances. Asimismo, debemos recordar que es posible que una
investigacin se inicie como exploratoria o descriptiva y despus llegue a ser
correlacional y aun explicativa.

Todos Los cuatro alcances del proceso de la investigacin cuantitativa son

igualmente vlidos e importantes y han contribuido al avance de las diferentes
ciencias. Cada uno tiene sus objetivos y razn de ser. En este sentido, un estudiante
no debe preocuparse si su estudio va a ser o iniciarse como exploratorio,
descriptivo, correlacional o explicativo; ms bien, debe interesarse por hacerlo bien
y contribuir al conocimiento de un fenmeno. Que la investigacin sea de un tipo u
otro, o incluya elementos de uno o ms de stos, depende de cmo se plantee el
problema de investigacin y los antecedentes previos. La investigacin debe
hacerse a la medida del problema que se formule; ya que no decimos de manera
a priori: voy a llevar a cabo un estudio exploratorio o descriptivo, sino que primero
planteamos el problema y revisamos la literatura y, despus, analizamos si la
investigacin va a tener uno u otro alcance.

5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

ETAPA 1 Recopilar todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza
el proceso de soldadura, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen
su ejecucin.

ACTIVIDAD 1 Obtener informacin:

Por medio de una visita a la empresa en compaa de la persona encargada del
rea de ingeniera de proyectos de la empresa UMO GRUPO INDUSTRIAL

ACTIVIDAD 2 analizar informacin

Se realizar la entrevista con los coordinadores de planta para analizar todo el
proceso y proveer una pronta solucin.

ACTIVIDAD 3 observacin de la problemtica

Acompaar a los operarios en la ejecucin de la labor para identificar los puntos
claves

ETAPA 2 Analizar los datos registrados de las mediciones de eficiencia y el detalle

de los elementos con sentido crtico para verificar si se utilizan los mtodos y
movimientos ms eficaces, y separar los elementos improductivos o extraos de los
productivos.

ACTIVIDAD 1 Conocer el puesto:

Analizar cmo se realiza la operacin y cul es la funcin de cada operario en el
puesto de trabajo; as aplicaremos la encuesta a los empleados.

ACTIVIDAD 2 sistematizacin de datos

Llevar los datos recolectados a un archivo de sistemas el cual nos ayudara a tener
datos reales para la ejecucin de la mejora

ACTIVIDAD 3 socializacin de datos

Realizar una reunin preliminar con los operarios y personal administrativo para
socializar las actividades a seguir en el proyecto

ETAPA 3 Tomar tiempos de la cantidad de unidades de cada operario,

expresndola en tiempo, mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.

ACTIVIDAD 1 Identificar los riesgos:

De acuerdo a los datos y anlisis, identificar los riesgos y las amenazas en las que
se ve afectada la empresa y sus operarios con la ejecucin de la mejora.

ACTIVIDAD 2 reunin con coordinador de seguridad industrial

Revisar con el coordinador cuales son los riesgos de la mejora y cules sern los
protocolos de seguridad.

ETAPA 4 Registrar el tiempo estndar de la operacin previendo, en todo caso el

estudio de tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos,
necesidades personales, etc.

ACTIVIDAD 1 Situacin actual del proceso:

Conocer el estado en el que se encuentra el tiempo actual del proceso y de los
operarios, con el fin de saber, que mejoras se le puede realizar al proceso de
acuerdo a las polticas de calidad.

ACTIVIDAD 2 Anlisis de datos de calidad

Observar con los coordinadores de calidad los archivos de calidad para revisar la
recurrencia del error

ACTIVIDAD 3 revisin y seguimiento en planta del error

Identificar con los operarios cueles son los errores ms repetitivos ara enfocarnos
en ellos
ETAPA 5 Definir con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a
los que corresponde el tiempo computado y notificar que ese ser el tiempo estndar
para las actividades y mtodos especificados

ACTIVIDAD 1 Plan de mejora:

Mejorar los procesos atacando los puntos crticos, que estn afectando la labor de
los operarios como las no conformidades de la empresa.

ACTIVIDAD 2 registrar informacin de la mejora

Registrar todos los datos obtenidos de la mejora

ACTIVIDAD 3 socializacin final de la mejora

Citar a reunin a todos los operarios para socializar la mejora y realizar el nuevo
instructivo del proceso

5.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN

5.3.1 Fuentes de informacin.

Primarias:
La informacin necesaria con respecto a UMO GRUPO INDUSTRIAL se obtuvo por
medio de una entrevista al personal administrativo y las encuestas a los operarios
activos de la empresa para informacin detallada del trabajo, tambin fue posible
por la recopilacin de datos mediante la observacin directa a la produccin para
tener la base necesaria para aplicar la propuesta de mejora en el proceso productivo
de la empresa

Secundarias:
Los textos citados fueron obtenidos de la base de datos de la biblioteca virtual de la
Institucin Universitaria Pascual Bravo open libro. Esta fue utilizada para la consulta
referencial del marco terico y correccin del trabajo.

5.3.2 Tcnicas para recoleccin de informacin.

Entrevistas: Se tuvo una entrevista con el jefe de operaciones con respecto a la

problemtica de soldadura, con la intencin de conocer el estado actual de la
empresa UMO GRUPO INDUSTRIAL; luego hablamos con el jefe de planta.
Teniendo conocimiento del manejo de la productividad y la distribucin de la
empresa. Se realizaron preguntas al personal de ingeniera el cual facilita asesora
e informacin, para realizar el trabajo de investigacin.

5.3.3 Instrumentos para registro de informacin.

Encuesta: Realizar encuestas a trabajadores en el campo de la produccin para

saber su opinin de las propuestas de mejora que se va a implementar.

Observacin directa:
Observar la productividad de la empresa para tener conocimiento del proceso

Tabla 1 FORMATO DE OBSERVACION DIRECTA

FORMATO DE OBSERVACION DIRECTA

ITEMS A PUNTOS OBSERVACION DEL OPERACIN-HOMBRE-
EVALUAR CLAVE PUESTO MAQUINA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Fuente: (huberth correa, 2017)

Tabla 2 FORMATO DE ENCUESTA

ENCUESTA PARA EVALUAR EL

ESTADO DEL PROCESO DE
SOLDADURA MIG.

1. CONOCE USTED EL PROCESO DE SOLDADURA MIG DE LA REFERENCIA

9746?
SI
NO
2. EN CASO DE ALGUNA NO CONFORMIDAD EN EL PROCESO SABE
USTED A QUIEN DEBE REPORTARLA?
SI
NO
3. DURANTE LA ESTADIA EN UMO GRUPO INDUSTRIAL, ALGUNA VEZ HA
TENIDO ALGUNA NO CONFORMIDAD POR ESTAS CAUSAS:
FALTANTES DE SOLDADURA
POROS DE SOLDADURA

ASPECTO DE SOLDADURA
ROTURA DEL MATERIAL
FALTANTE DE PARTES

4. HA PARTICIPADO EN ALGUN EQUIPO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

KAISEN?

SI
NO
5. SABE USTED QU AREA ES LA ENCARGADA DE LOS PROYECTOS DE
SOLDADURA
SI
NO
6. TIENE USTED CONOCIMIENTO QUE ES KAISEN?
SI
NO
7. CUALES DE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS DE PROTECCIN UTILIZA
USTED EN SU REA DURANTE SU JORNADA LABORAL?
 GUANTES
TAPABOCAS
TAPA OIDOS
ARNES
BOTAS
GAFAS

Fuente: (UMO GRUPO INDUSTRIAL, 2017)

 6 RECURSOS

En la siguiente tabla se ilustra cules son los recursos e inversiones que la

compaa requiere para la ejecucin de dicho proyecto, tanto en recursos humanos,
tcnicos, y operativos

Tabla 3 RECURSOS DEL PROYECTO

RECURSOS DEL PROYECTO

CLASIFICACIN DESCRIPCIN GENERAL PRESUPUESTO

Una persona encargada de
la realizacin del proyecto.

Asesoras de la docente. 0

RECURSOS Administrativo de UMO

HUMANOS GRUPO INDUSTRIAL.
Computador porttil.
0
RECURSOS Encuestas.
TCNICOS

Visitas a la planta. 0
COSTO OPERATIVO
Ref. Investigacin de costos
 7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

En el siguiente cronograma, planteamos y planeamos cmo puede ir todo el proceso para desarrollar el proyecto de
una manera continua y organizada.

Tabla 4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

DISMINUCION DE TIEMPOS EN EL PROCESO DE SOLDADURA DE LA REFERENCIA 9746, EN LA EMPRESA UMO GRUPO

INDUSTRIAL

Disminucin de los tiempos en el proceso de soldadura de la referencia 9746, en la empresa UMO GRUPO

RESPONSABLE
INDUSTRIAL, mediante la sistematizacin del proyecto

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES SEMANAS

1. Recopilar todos los datos relativos a
las circunstancias en que se realiza el
proceso de soldadura, a los mtodos y a
los elementos de actividad que suponen
su ejecucin.
2. Analizar los datos registrados de las
mediciones de eficiencia y el detalle de
los elementos con sentido crtico para
1 1 1 1 1 1 1
1234567890 1 2 3 4 5 6
1. Obtener informacin Por medio de una visita a la empresa en compaa
de la persona encargada del rea de ingeniera de proyectos de la empresa
UMO GRUPO INDUSTRIAL
2 analizar informacin
Se realizar la entrevista con los coordinadores de planta para analizar todo
el proceso y proveer una pronta solucin
3. observacin de la problemtica
Acompaar a los operarios en la ejecucin de la labor para identificar los
puntos claves
4.
5. Analizar cmo se realiza la operacin y cul es la funcin de cada
operario en el puesto de trabajo; as aplicaremos la encuesta a los
empleados.
 verificar si se utilizan los mtodos y 6. sistematizacin de datos
movimientos ms eficaces, y separar los Llevar los datos recolectados a un archivo de sistemas el cual nos ayudara a
elementos improductivos o extraos de tener datos reales para la ejecucin de la mejora
los productivos.
7. socializacin de datos
Realizar una reunin preliminar con los operarios y personal administrativo
para socializar las actividades a seguir en el proyecto
9. Identificar los riesgos:
De acuerdo a los datos y anlisis, identificar los riesgos y las amenazas en
3. Tomar tiempos de la cantidad de las que se ve afectada la empresa y sus operarios con la ejecucin de la
unidades de cada operario, expresndola mejora
en tiempo, mediante la tcnica ms
apropiada de medicin del trabajo.
10. reunin con coordinador de seguridad industrial
Revisar con el coordinador cuales son los riesgos de la mejora y cules
sern los protocolos de seguridad.
13. Situacin actual del proceso:
Conocer el estado en el que se encuentra el tiempo del proceso y de los
operarios, con el fin de saber, que mejoras se le puede realizar al proceso
4. Registrar el tiempo estndar de la de acuerdo a las polticas de calidad
operacin previendo, en todo caso el 14. Anlisis de datos de calidad
estudio de tiempos con cronmetro, Observar con los coordinadores de calidad los tiempos actuales del
suplementos para breves descansos, proceso y revisar si el tiempo estndar tiene incidencia en los archivos de
necesidades personales, etc. calidad para revisar la recurrencia del error
15. revisin y seguimiento en planta del error
Identificar con los operarios cueles son los errores ms repetitivos para
enfocarnos en ellos
17 Plan de mejora:
Mejorar los procesos atacando los puntos crticos, que estn afectando la
5. Definir con precisin la serie de labor de los operarios como el tiempo estndar y las no conformidades de
actividades y el mtodo de operacin a la empresa
los que corresponde el tiempo 18 registrar informacin de la mejora
computado y notificar que ese ser el Registrar todos los datos obtenidos de la mejora de los tiempos y el
tiempo estndar para las actividades y proceso
mtodos especificados 19 socializacin final de la mejora
Citar a reunin a todos los operarios para socializar la mejora y realizar el
nuevo instructivo del proceso

Fuente: (huberth correa, 2017)

 8 BIBLIOGRAFA

Benjamin Niebel y Andris freivalds. (2000). Ingenieria Industrial. Mexico : Alfa

Omega.

Graw, M. (2008). Mantenimiento. Belgica: Editorial Pitagoras.

Howard S. (2000). Productividad . Productividad Industrial, 21-24.

huberth correa. (15 de 10 de 2017). umo grupo industrial. Obtenido de umo grupo
industrial: http//www.umogrupoindustrial.com

James Harrintong. (1997). mejoramiento industrial. publicacion Mejoramiento

Industrial, 45-46.

Jhow Willer. (2007). Mjoramiento Continuo. Berlin: Editorial Norma.

Llacuna, 1. (2005). metodos y sistemas de trabajo. Buenos aires: Alfa Omega.

Marron, B. y. (2000). productividad y calidad. Berlin: Open Libro.

peon, F. M., & Fernandez Muiz y Montes peon . (2005). Control de la calidad.
Publicacion Fernandez Muiz y Montes peon, 10-12.

UMO GRUPO INDUSTRIAL. (21 de 09 de 2017). UMO GRUPO INDUSTRIAL.

Obtenido de http://www.umo.com.co/: http://www.umo.com.co/

wiley, J. (1995). Diseo Industrial. Mexico: Limusa.

 ANEXOS

Quedara pendiente, una nueva visita para hacer el ejercicio de comparacin de

antes y despus de la mejora, y as tener los resultados, buscando ver si fueron o
no satisfactorios.