AC TA U N I V E R S I TAT I S N I C O L A I C O P E R N I C I

EKONOMIA XLI NAUKI HUMANIST YCZNO-SPOECZNE ZESZYT 397 TORU 2010

Uniwersytet Mikoaja Kopernika w Toruniu

Katedra Gospodarowania Zasobami Pracy

Hanna Karaszewska

a
k
ni
r
pe
MIEJSCE I ROLA ROZWOJU ZASOBW LUDZKICH

Ko
ja
W STRATEGICZNYM ZARZDZANIU

oa
ik
ZASOBAMI PRACY M
tu
te
sy
er
w
ni
U

Z a r y s t r e c i . Zarzdzanie zasobami pracy przeszo daleko idc ewolucj. W kon-

e
w

sekwencji dokonujcych si przemian powstaa nowa koncepcja strategicznego zarzdza-

ko
au

nia zasobami pracy. Nadaa ona nowe miejsce roli kapitau ludzkiego jako podstawowe-
N

go skadnika aktyww przedsibiorstwa. Rosnca wiadomo potrzeby inwestowania

o
w
ct

w personel wzmocnia rang rozwoju zasobw ludzkich w organizacji. Wzmoga rwnie

ni
aw

rol szkole jako wanego narzdzia tego rozwoju. Artyku stanowi prb okrelenia
yd

rodzaju strategii rozwoju przedsibiorstw i wynikajcych z nich modeli orientacji szko-

W
y

leniowej przedsibiorstw. Zaprezentowano w nim rwnie koncepcj organizacji uczcej

tb
h

si z jej podstawowymi cechami: wsplna wizja, mistrzostwo osobiste, modelowe my-

ig
yr

lenie, zespoowe uczenie si.

op
C

S o w a k l u c z o w e : strategiczne zarzdzanie zasobami pracy, rozwj zasobw pra-

cy, organizacja uczca si.

WSTP
Postpujce procesy globalizacji, skutkujce zwikszaniem stopnia swobo-
dy w przepywie dbr, usug, kapitau (w tym czynnika pracy), nasilajca si
konkurencja i stale zmieniajce si, turbulentne otoczenie, wreszcie za ekspan-
sja gospodarki opartej na wiedzy tworz nowe uwarunkowania funkcjonowania
podmiotw gospodarczych, realizacji ich strategii i misji. Ekspansja high-tech,
postp w rozwoju technologii informacji i komunikacji, eliminowanie ogra-
nicze przestrzennych w porozumiewaniu si ludzi i przepywie informacji,
124 HANNA KARASZEWSKA

rozprzestrzeniajce si w lad za ekspansj zagranicznego kapitau zjawisko wie-

lokulturowoci potencjau spoecznego stwarzaj potrzeb adaptowania si do
zmian. W walce o zajcie strategicznej pozycji w rywalizujcym wiecie wy-
znaczaj rwnie nowoczesnym organizacjom rol ich kreatora. Tworz take
nowe wymogi pod adresem zarzdzania zasobami pracy jako wanego narzdzia
wspuczestniczcego w osiganiu biecych i dugofalowych celw przez pod-
mioty gospodarcze oraz podnoszeniu ich konkurencyjnoci. Bo wanie ludzie,
wraz z tkwicym w nich potencjaem, stanowi unikatowy i najtrudniejszy do
skopiowania zasb organizacji1. Ucieleniony w nich kapita ludzki, obok innych
aktyww niematerialnych, stanowi jeden z najwaniejszych skadnikw kapitau
intelektualnego organizacji.
Zarzdzanie ludmi w organizacji przeszo daleko idc ewolucj od

ak
ni
mieszczcego si w konwencji tylorowskiej podejcia tradycyjnego do strate-

r
pe
Ko
gicznego zarzdzania zasobami pracy. Pierwsze z nich, odzwierciedlajce ty-

ja
powo instrumentalne podejcie do ludzi, nadawao kierownikom rol stranika

a
o
ik
interesw organizacji. Jej realizacja wyraaa si poszukiwaniem drg przeciw-
M
tu
stawienia si interesom pracownikw, motywowanych wycznie przymusem
te
sy

ekonomicznym, poszukujcych drg minimalizacji nakadu pracy w deniu do

er
w
ni

zabezpieczenia swych fizjologicznych potrzeb. I cho swoista filozofia wadzy

U
e

wydaje si nie przylega do realiw wiata wspczesnych organizacji, to prze-

w
ko

cie jej echa odnajdujemy nie tylko w maych tradycyjnych firmach, ale i duych
au
N

organizacjach i instytucjach, w ktrych kierownik usiuje narzuci pracowni-

o
w
ct

kom swoj wizj funkcjonowania i swj autokratyczny styl kierowania. Nie ma

ni
aw

w nim miejsca dla dziaa nakierowanych na podnoszenie potencjau ludzkiego,

yd
W

dla wypeniania konglomeratu, jaki stanowi indywidualne potrzeby i aspiracje,

y
tb

inn ni paca treci.

h
ig

Wraz z wyksztaceniem si funkcji personalnej w przedsibiorstwie wykszta-

yr
op

cay si nowe trendy w jej rozwoju. Od biurokratyzacji wyraajcej si w admini-

C

strowaniu personelem droga wioda ku tworzeniu wartoci z takimi priorytetami,

jak outsourcing, telepraca, rwnowaga midzy prac a yciem, przede wszystkim
za kapita ludzki i zarzdzanie wiedz. Dokonujca si ewolucja skutkowaa
nadaniem szczeglnej rangi rozwojowi zasobw ludzkich w organizacji jako in-
tegralnej czci strategicznego zarzdzania zasobami pracy.

1 Warto w tym miejscu przytoczy sowa P. Druckera: Stao si truizmem w amerykaskim

zarzdzaniu, e ze wszystkich zasobw ekonomicznych najmniej sprawnie uytkuje si zasoby

ludzkie i e najwiksza szansa poprawy wydajnoci ekonomicznej tkwi w podniesieniu wydajnoci
pracy ludzkiej. Osignicia przedsibiorstwa zale w ostatecznym rachunku od tego, czy potrafi
skoni ludzi do wydajnoci, czyli do pracy. Por. Drucker, 1994.
 Miejsce i rola rozwoju zasobw ludzkich w strategicznym zarzdzaniu 125

1. KONCEPCJA STRATEGICZNEGO ZARZDZANIA

ZASOBAMI PRACY ANG. STRATEGIC HUMAN
RESOURCES MANAGEMENT

Zarzdzanie zasobami pracy (ang. Human Resources Management) to stra-

tegiczne i spjne podejcie do zarzdzania najbardziej wartociowymi aktywami
organizacji pracujcymi w niej ludmi, ktrzy indywidualnie i zbiorowo przy-
czyniaj si do realizacji jej celw (Armstrong, 2001). Denie do nadania spra-
wowanej w organizacji funkcji personalnej wymiaru dugofalowego i wczanie
do procesu zarzdzania strategicznego jest przy tym waciwoci strategiczne-
go zarzdzania zasobami pracy (ang. Strategic Human Resources Management)

a
k
ni
(Lundy, Cowling, 2000).

r
pe
Ko
Jego specyficznymi cechami s (Armstrong, 2001):

ja
strategiczna orientacja,

a
o
ik
strategiczne dopasowanie (integracja) integracja strategii organizacji
M
tu
i strategii ZZP,
te
sy

spjno zintegrowana polityka ZZP,

er
w
ni

traktowanie ludzi jako podstawowy atut konkurencyjny podstawowy

U
e

skadnik aktyww, czynnik przewagi konkurencyjnej, wyrnik w oto-

w
ko

czeniu,
au
N

traktowanie ludzi jako kapita potrzeba inwestowania w ludzi i rozwi-

o
w
ct

jania ich potencjau,

ni
aw

kultura korporacyjna silna kultura oparta na definiowaniu misji, filo-

yd
W

zofii, wizji,
y
tb

monolityczne stosunki pracownicze zasoby ludzkie jako zwarty ze-

h
ig

sp wsplnych wartoci, celw, oczekiwa (przeciwiestwo postawy

yr
op

pluralistycznej interes pracownikw nie zawsze jest tosamy z intere-

C

sem pracodawcw),
odpowiedzialno kadry kierowniczej decentralizacja funkcji perso-
nalnej poprzez przekazywanie uprawnie menederom liniowym.
Tak sformuowana koncepcja ZZL ukierunkowana jest w ostatecznoci na
realizacj celw systemowych, ktrych osignicie wymaga zrealizowania celw
bezporednich (schemat 1). Biorc pod uwag strategiczny aspekt ZZL, kluczo-
wym celem bezporednim staje si rozwj potencjau pracy.
126 HANNA KARASZEWSKA

2. ROZWJ ZASOBW LUDZKICH

JAKO INTEGRALNA CZ STRATEGICZNEGO
ZARZDZANIA ZASOBAMI PRACY

Rola czowieka jako twrcy i swoistego akceleratora postpu w organizacji

wywodzi si nie tyle z jego zdolnoci do uytkowania istniejcych rozwiza,
ile przede wszystkim do implementacji nowych i ich kreowania (Nelson, Phels,
1996). Zdolno t wyksztaca si poprzez inwestycje w rozwj.
Przez pojcie rozwj zasobw ludzkich w organizacji rozumie si zesp
przedsiwzi sucych wzbogacaniu wiedzy, rozwijaniu umiejtnoci i zdolno-
ci, ksztatowaniu postaw, zachowa i motywacji, doskonaleniu kondycji fizycz-

ak
ni
nej i psychicznej pracownikw. Przedsiwzicia te w ostatecznoci prowadz do

r
pe
Ko
wzrostu efektywnoci organizacji oraz do podnoszenia wartoci rynkowej zaso-

ja
bw pracy (Pocztowski, 2005).

a
o
ik
M
tu
Cele systemowe
te
sy
er
w

Realizacja celw przedsibiorstwa Zaspokojenie potrzeb pracownikw

ni
U
e
w

Cele bezporednie
ko
au
N

Uksztatowanie sprawnej kadry Uruchomienie potencjau

o
w

ludzkiego
ct
ni
aw
yd

Pozyskanie i utrzymanie Stymulowanie efektw pracy, postaw

W

wykwalifikowanych i zaangaowanych i zachowa sucych realizacji

y
tb

pracownikw przedsibiorstwa celw poprzez ich nagradzanie

h
ig
yr
op

Zintegrowanie pracownikw Budowanie waciwych

C

z firm relacji interpersonalnych

Dostosowanie ludzi, ich kwalifikacji, Rozwj zespoowych form

predyspozycji, uzdolnie organizacji pracy
do rodzaju stanowisk pracy Przywdztwo sytuacyjne

Rozwj kapitau ludzkiego Przestrzeganie zasad etyki

Tolerancja rnic

Wsptworzenie warunkw rwnowagi organizacyjnej (godzenie interesw stakeholders)

Schemat 1. Cele strategicznego zarzdzania zasobami pracy

rdo: opracowanie wasne.
 Miejsce i rola rozwoju zasobw ludzkich w strategicznym zarzdzaniu 127

Rozwj to tworzenie przez organizacj warunkw ksztatowania i dosko-

nalenia kapitau ludzkiego (poczenie wiedzy, umiejtnoci, innowacyjnoci
i zdolnoci) dla realizacji jej celw i w odpowiedzi na potrzeby i aspiracje pra-
cownikw. To wreszcie dziaanie nakierowane na podnoszenie poziomu kom-
petencji2 rozumianych jako og atrybutw i wyraajcych je procesw (zacho-
wa) generujcych pozycj jednostki w organizacji, warunkujcych sprawno
jej dziaania w rnych perspektywach czasowych. Dziaania te mieszcz si
w obszarze szkolenia i doskonalenia zawodowego, przemieszcze pracownikw
w organizacji, zintegrowanych indywidualnych i organizacyjnych planw karie-
ry, strukturyzacji pracy (celowe ksztatowanie treci i warunkw pracy na stano-
wisku/grupie stanowisk pracy). Miejsce rozwoju kapitau ludzkiego w strategii
organizacji prezentuje schemat 2.

ak
ni
r
pe
Ko
ja
oa
ik
M
tu
te
sy
er
w
ni
U
e
w
ko
au
N
o
w
ct
ni
aw
yd
W
y
tb
h
ig
yr
op
C

Schemat 2. Miejsce strategii rozwoju zasobw pracy w strategii organizacji

rdo: opracowanie wasne na podstawie literatury przedmiotu.

2 Samo pojcie kompetencji nie jest rozumiane w literaturze jednoznacznie. W jego inter-
pretowaniu mona wyrni podejcie behawioralne, prakseologiczne, atrybutowo-procesowe.
Pierwsze z nich kadzie nacisk na zachowania waciwe osobom o rnym stopniu skutecznoci
(Boyatzis, 1982), drugie podkrela umiejtno i skuteczno wykorzystania posiadanych kwalifi-
kacji i wiedzy (Fletcher, 1991). Podejcie atrybutowo procesowe zaprezentowano w opracowaniu.
Jest ono rwnie zbiene z postrzeganiem kompetencji przez Boyatzisa (1982) okrelajcego je
jako potencja istniejcy w czowieku, prowadzcy do takiego zachowania, ktre przyczynia si
do zaspokojenia wymaga na danym stanowisku pracy w ramach parametrw otoczenia organiza-
cji, co z kolei daje podane wyniki.
128 HANNA KARASZEWSKA

3. STRATEGIE ROZWOJU ZASOBW LUDZKICH

W praktyce zarzdzania zasobami pracy spotyka si rne podejcia do roz-

woju zasobw ludzkich w organizacji. S one pochodn strategii organizacji i jej
strategii personalnej. Zwizki midzy strategi ZZL3 a strategi rozwoju zasobw
pracy prezentuje schemat 3.

Kryteria wyodrbniania strategii ZZL

Cele strategii ZZL i sposb ich realizacji Eksponowane obszary strategii

a
personalnej

k
ni
r
pe
Ko
ja
Strategia ofensywna Strategia defensywna Strategia nastawione na wejcie

oa
ik
M
Strategie nastawione
tu
te

na przejcie
sy
er
w

Strategie nastawione
ni
U

na wyjcie
e
w
ko
au

Rodzaje strategii rozwoju zasobw ludzkich

N
o
w
ct
ni
aw

Strategia reaktywna Strategia proaktywna

yd
W

Schemat 3. Kryteria wyodrbniania strategii ZZL, jej rodzaje oraz zwizki ze strategiami
y
tb

rozwoju zasobw ludzkich

h
ig
yr

rdo: opracowanie wasne.

op
C

Strategie ofensywne dotycz przedsibiorstw dynamicznie rozwijajcych

si, wymagajcych od swoich pracownikw wsparcia tego rozwoju (kreatyw-
noci, innowacyjnoci, duej tolerancji ryzyka). Nastawienie na osiganie efek-
tw ma wymiar dugofalowy. Strategie tego typu generuj prowadzenie celowej
polityki nakierowanej na tworzenie w przedsibiorstwie odpowiedniego zasobu
wiedzy i umiejtnoci jako podstawowego atutu konkurencyjnego przedsibior-
stwa. Przedsibiorstwa podejmuj dziaania w celu pozyskania modej, wykwa-
lifikowanej kadry o duym potencjale rozwojowym oraz intensywnie inwestuj
w rozwj.

3 W wyodrbnianiu rodzajw strategii ZZL wykorzystano klasyfikacj Fischera (1989),

Listwana (2002) oraz Croziera (1993).

 Miejsce i rola rozwoju zasobw ludzkich w strategicznym zarzdzaniu 129

Na drugim biegunie sytuuj si przedsibiorstwa prowadzce defensywn

strategi ZZL, nastawione na biece, wymierne w sensie ilociowym wyniki,
dce do minimalizowania zakresu wpywu otoczenia dla zachowania wzgld-
nej stabilnoci. Nastawione na rekrutacj wewntrzn, koncentruj si raczej
na wasnym personelu, podejmujc przedsiwzicia suce uzupenianiu luk
kompetencyjnych zidentyfikowanych w drodze systemowej oceny efektw pra-
cy/kompetencji. Czsto s przedsiwziciami ex post, stanowicymi reakcj na
problemy organizacji wynikajce z braku pracownikw o odpowiednim poten-
cjale (strategia reaktywna).
Przedsibiorstwa wykorzystujce model sita nie podejmuj aktywnoci
w obszarze rozwoju personelu, przerzucajc na pracownikw podejmowanie
przedsiwzi sucych utrzymaniu ich pozycji konkurencyjnej poprzez inwe-

a
k
ni
stowanie we wasny rozwj.

r
pe
Ko
Powysze podejcia mieszcz si w tradycyjnym postrzeganiu rozwoju ludzi

ja
w organizacji. Nowoczesne, strategiczne podejcie do rozwoju zasobw ludzkich

a
o
ik
zakada zintegrowane podejcie do kreowania uczenia si w organizacji poprzez
M
tu
jasne okrelenie misji firmy w zakresie zarzdzania nimi, dobr celw wspieraj-
te
sy

cych tworzenie wartoci w organizacji, uksztatowanie warunkw sprzyjajcych

er
w
ni

realizacji tych celw, rozwijanie narzdzi stymulujcych procesy uczenia si na

U
e

poziomie jednostek, zespow, organizacji (Pocztowski, 2005).

w
ko
au
N
o
w

4. SZKOLENIA JAKO INTEGRALNA CZ

ct
ni
aw

ROZWOJU ZL EWOLUCJA PODEJCIA

yd
W
y
tb

Podejcia do rozwoju ZL generuj rne modele orientacji szkoleniowej

h
ig

przedsibiorstw (Andrzejczak, 2005):

yr
op

model tradycyjny szkolenia nakierowane na potrzeby stanowisk pracy,

C

dobr tematyki szkole pod ktem uzupeniania luk kwalifikacyjnych,

preferowanie tradycyjnych metod nauczania,
model rozwojowy orientacja dugofalowa (ukierunkowanie na zmia-
ny oraz efekty innowacyjne) z preferowaniem tradycyjnych metod
szkolenia,
model nieformalny wykorzystanie metod szkolenia on the job typu
siedzc obok Nelly, przyuczenie w dziaaniu przy nastawieniu na
dostosowanie kompetencji do wymaga stanowisk pracy,
model innowacyjny wspieranie form i metod ksztacenia dla kreowa-
nia nowych pomysw, tworzenia nowych wartoci, tworzenie klimatu
uczenia si jako integralnej czci pracy zawodowej.
Ostatnia z filozofii szkole kreuje model organizacji uczcej si.
130 HANNA KARASZEWSKA

5. ORGANIZACJA UCZCA SI

Organizacja inteligentna to taka, ktra wspiera proces uczenia si, podlegajc

jednoczenie nieustajcym zmianom, ktrej czonkowie rozwijaj swj potencja
indywidualnie i zespoowo, aby osign cel, na ktrym im zaley, organizacja,
w ktrej dominuje kultura uczenia si.
Zaoeniami lecymi u podstaw organizacji uczcej si jest przekonanie, i:
uczenie si jest wartoci;
uczenie si jest procesem cigym;
atwiej jest utrzyma wyniki, jeli dzieli si je z innymi ludmi.
Cechami organizacji inteligentnej s (Senge, 2000):

ak
ni
Wsplna wizja prowadzi ludzi do doskonaoci i wzajemnego ucze-

r
pe
Ko
nia dla wypenienia synergicznych celw wasnych i organizacji, ludzie

ja
wspieraj to, czego sami pragn.

oa
ik
Mistrzostwo osobiste denie do tego, by w zakresie swych dziaa
M
tu
by mistrzem generuje denie do cigego rozwoju. Organizacja nato-
te
sy

miast musi dba, by denie to miao szanse na realizacj.

er
w
ni

Zespoowe mylenie denie do wsplnego odkrywania zasad, roz-

U
e

wizywania problemw, podejmowania decyzji.

w
ko

Mylenie systemowe umiejtno dostrzegania wzajemnych powi-

au
N

za midzy elementami.
o
w
ct

Dostrzeganie, e problemy nie powstaj gdzie tam i z czyjej winy, lecz

ni
aw

e sami je wsptworzymy (trzeba widzie i drzewa, i las).

yd
W

Modelowe mylenie skierowanie uwagi na wasne zaoenia i wia-

y
tb

dome wpywanie na nie w taki sposb, by przyczyniay si do rozwoju

h
ig

osobistego i organizacyjnego (prawdziwych odkry dokonasz dziki

yr
op

nowym oczom, a nie kontynentom).

C

Przejcie od tradycyjnego szkolenia do organizacji uczcej si ma znaczenie

strategiczne. Umoliwia bowiem przedsibiorstwom tworzenie nowych wartoci
w postaci rynkw, produktw i zyskw (Rybak, 2000).
 Miejsce i rola rozwoju zasobw ludzkich w strategicznym zarzdzaniu 131

PODSUMOWANIE

Strategiczne zarzdzanie zasobami pracy kreuje nowe podejcie do rozwoju

kapitau ludzkiego jako wanego atutu konkurencyjnego organizacji. Generuje
przejcie od tradycyjnych szkole w kierunku stymulowania procesw cigego
uczenia si jednostek, zespow organizacji. Tylko takie podejcie wcza proces
zarzdzania zasobami pracy w kreowanie nowych wartoci.
W wikszoci firm w Polsce nadal obowizuje tradycyjny model orienta-
cji szkoleniowej. Cho widoczne s nowe tendencje (wyrane dostrzeganie roli
osobistego zaangaowania si w proces uczenia), to wci jeszcze dotycz one

a
metod, nie za celw czy filozofii szkole (Andrzejczak, 2005).

k
ni
r
pe
Ko
ja
a
LITERATURA

o
ik
M
tu
Andrzejczak A. (2005), Od szkolenia do organizacyjnego uczenia si, [w:] Borkowska S.
te
sy

(red.), Przyszo pracy w XXI wieku, IPiSS, Warszawa.

er
w

Armstrong M. (2001), Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, OE,

ni
U

Krakw.
e
w
ko

Boyatzis R. (1982), The Competent Meneger, Wiley, New York.

au

Crozier M. (1993), Przedsibiorstwo na podsuchu. Jak nauczy si zarzdzania post-

N
o
w

industrialnego, PWE, Warszawa.

ct
ni

Drucker P. (1994), Praktyka zarzdzania. Nowoczesno, CzytelnikAkademia Ekono-

aw

miczna w Krakowie, Krakw.

yd
W

Fischer C. (1989), Current and Recurrent Challenches in HRM, Journal of Manage-

y
tb

ment, No. 15.

h
ig
yr

Fletcher S. (1991), NVQS Standards and Competence, Kogan Page, London.

op

Listwan T. (2002), Modele i skadniki strategicznego zarzdzania kadrami, [w:]

C

Listwan T. (red.), Zarzdzanie kadrami, CH Beck, Warszawa.

Lundy O., Cowling A. (2000), Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Krakw.
Nelson R. R., Phels S. (1996), Investment In Humans, Technological Diffusion and
Economics Groth, American Economic Review, vol. 56.
Pocztowski A. (2005), Strategiczne aspekty rozwoju zasobw ludzkich, [w:] Borkow-
ska S. (red.), Przyszo pracy w XXI wieku, IPiSS, Warszawa.
Pocztowski A., Winiewski Z. (red.) (2004), Zarzdzanie zasobami ludzkimi w warun-
kach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Krakw.
Rybak M. (2000), Zintegrowane uczenie si organizacji a zarzdzanie zasobami ludzki-
mi, [w:] Senge A. P. M., Pita dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczcych si,
ABC, Warszawa.
Senge A. P. M. (2000), Pita dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczcych si,
ABC, Warszawa.
132 HANNA KARASZEWSKA

THE ROLE OF THE HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT

IN THE STRATEGIC RESOURCE MANAGEMENT
A b s t r a c t . Human Resources Management went through significant evolution. The
newly conceived idea of strategic management in human resources is the consequence
of past and coming changes. Human capital became the foundation for the business.
Businesses realized the importance of strengthening and developing human capital in
their organizations. Training programs, therefore, become the most important tool in this
development. The article further defines the strategies for enterprise development and the
resulting models of training programs. It presents the concept of ongoing learning in the
organization centered on a common vision, personal championship, model thinking, and
team learning.

ak
ni
r
pe
K e y w o r d s : strategic human resources management, human resources development,

Ko
studying organization.

ja
a
o
ik
M
tu
te
sy
er
w
ni
U
e
w
ko
au
N
o
w
ct
ni
aw
yd
W
y
tb
h
ig
yr
op
C