GESTIN DE TESORERIA

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

Programa de Educacin Superior a Distancia

Administracin Pblica

GESTIN DE TESORERIA

TUTOR: MANUEL IGNACIO NERIS OJEDA

TEMA 1: EL DEPARTAMENTO DE TESORERA

1.1.- Introduccin.

La tesorera es el rea de la empresa que tiene por objetivo el conjunto de operaciones

relacionadas con las operaciones de flujo monetario o flujo de caja (cash flow), es decir
todas esas operaciones que incluyen el cobro por las ventas o los servicios ofrecidos por
la empresa, el pago por todos los gastos ocasionados, as como la gestin de la caja y de
todas las gestiones relacionadas con las instituciones financieras.
La tesorera es la que se encarga ms directamente de los movimientos reales del dinero
que entra y sale de la empresa, y aglutina todas esas gestiones necesarias para
conseguir dinero, fuentes de financiacin como los descuentos comerciales, prstamos
bancarios, etc. Adems, se encarga de almacenar todos los soportes de las
transacciones, incluyendo la emisin diaria de la informacin sobre los fondos de la
empresa, y es el rea encargada de aplicar todo ese conjunto de medidas y los procesos
administrativos que permiten prevenir los errores en cuanto al manejo de efectivo, la caja
y bancos.

El departamento de tesorera tiene funciones especficas en las empresas, entre las ms

importantes se encuentran:

* Realizar la desagregacin de funciones y responsabilidades de cada persona que

trabaja en el rea del manejo de efectivo, bancario y de pagos.

* Adquirir, verificar y hacer seguimiento de las plizas de manejo.

* Almacenar los soportes de todas las transacciones.

* Realizar boletines diarios de los fondos de la empresa.

* Aplicar las medidas necesarias para la prevencin de errores en cuanto al manejo del
efectivo, la caja y los bancos.

* Brindar la informacin oportuna sobre la liquidez y de todas las transacciones

comerciales y financieras.

*En algunos casos autorizar erogaciones y realizar pagos.

*Control de los altos recursos en cuentas corrientes.

*Manejar un libro auxiliar de operaciones, este debe ser llevado claramente y actualizado.
1.2.- Evolucin de la tesorera.

Ha evolucionado como consecuencia del escenario en el que se desenvuelven en la

actualidad. Se ha pasado de un tratamiento de la tesorera de carcter administrativo y
rutinario a una gestin ms proactiva y dinmica. Esto ha contribuido a la aparicin de
nuevas necesidades que derivan de la preocupacin de las empresas por crear mayor
valor aadido, un creciente inters por adoptar modelos de centralizacin de tesorera
(modelos de cash pooling), el desarrollo de nuevas herramientas tecnolgicas y mejora de
los sistemas de informacin y comunicacin, un nuevo reparto de las tareas en las
organizaciones, etc... Si bien en el primer momento todos estos factores se configuraron
como tendencias, actualmente constituyen verdaderas necesidades competitivas En este
sentido, las soluciones de cash management, que responden a este nuevo concepto,
pueden suponer nuevas oportunidades de negocio.

1.3.- La ubicacin del departamento de tesorera.

TESORERIA ESTRUCTURA ORGNICA

1.4.- La tesorera como centro de beneficio:

Gran parte del xito que pueda tener una tesorera, estar dado por la capacidad de ir un
paso adelante de los bancos, llevando un control proactivo de las operaciones que
permita anticipar con informacin precisa y consistente, los movimientos que lleva el
banco.

Si el banco es la fuente de informacin primaria en la que se apoya la tesorera, entonces

esa empresa ser altamente reactiva y dependiente. La relacin banco-tesorera, es parte
de un conflicto positivo que debe resultar en encontrar puntos en los que ambos ganen
(reciprocidades mutuas).

La estrategia de manejo de bancos debe ser capaz de mantener una conciliacin de

saldos permanente apoyada en tecnologa de informacin, que explique las discrepancias
y sea parte del ciclo de negocios. Puede contar con cuentas especializadas, unas para
depositar las cobranzas (recaudadoras); otras para emitir los pagos (pagadoras), ambas
de saldo cero; y otras llamadas cuentas concentradoras para manejar el diferencial
corporativo y el floating de la empresa.

Un tesorero debe tener visin de helicptero para poder anticipar y estar atento a las
variaciones del mercado; debe tener acceso tanto a informacin estratgica (del mismo
calibre de la que cuenta el presidente de la empresa), como a especializada financiera
(para poder asesorar).

Al ser un tipo de operacin basada en informacin, la tecnologa debe acompaar a los

procesos y reflejarse en la organizacin. Una operacin de tesorera, es principalmente
una operacin sin papeles, la cual podra virtualizarse totalmente bajo un diseo agresivo
e innovador con altos niveles de delegacin, y con fortaleza de control en los sistemas de
informacin.

Recomiendo el uso de software de tesorera especializados, que sean nativos en

ambiente Windows y tecnologa web, con capacidad para interactuar con bases de datos
relacionales en redes, con protocolos de comunicacin de fcil mantenimiento y
compatibilidad.

Desde la relacin en lnea con los bancos para poder tener control de sus movimientos,
hasta las interfaces internas con los diferentes sistemas transaccionales y gerenciales,
para simular el ciclo de capital de trabajo y trabajar con escenarios; ms las posibilidades
de integrar tecnologas con proveedores y clientes, segn las asimetras mutuas
resultantes de la alineacin de los procesos y la organizacin.

Debe apoyarse en informacin actualizada y confiable, la cual se soporte en una

estructura de datos que identifique a la empresa desde adentro, y a la industria y al
mercado desde afuera. Pues solo de esa manera podr confiar en que la estructura de su
cartera de inversiones y de endeudamiento es lo que el sistema dice que son. De esa
misma forma debe poder confiar en las cifras de cuentas por pagar y cobrar, as como en
las de los bancos.

1.5.- La organizacin de la tesorera.

Por sus caractersticas, la organizacin de tesorera debe ser orientada a proceso. Al

tesorero deberan reportarle dos organizaciones staff, una para la plan planificacin y otra
para el control; y dos organizaciones de lnea, una como responsable del manejo de las
deudas y las inversiones (largo plazo) y otra responsable por el flujo de caja (corto plazo).

La tesorera podra ser vista como un radar de aproximacin que maneja en forma
coordinada el largo y el corto plazo; todos los das hay una transaccin que pasa, total o
parcialmente del largo al corto plazo, y es as como se coordina la actividad entre las dos
organizaciones de lnea que le reportan al tesorero.

El manejo de los bancos y el efectivo (cash management) requiere de tiempos, talentos,

ritmos y tecnologas diferentes que el manejo de fondos (funds management).

Adems de la organizacin formal de tesorera, segn la importancia relativa de la

tesorera en el negocio, es recomendable que se constituya un comit de tesorera en el
cual participe el presidente, el responsable por las ventas, el de abastecimiento o procura
y el de la produccin; y en forma rotativa participen los que en diferentes oportunidades
tengan algo que aportar. El secretario de ese comit debe ser el tesorero.

Debe ser centralizada desde el punto de vista de la gerencia y las decisiones, y altamente
descentralizada desde el punto de vista operacional, delegando en los procesos
transaccionales del negocio la ejecucin del componente financiero.

1.6.- Problemas y cuestiones.

Problemas:

Insolvencia: El no contar con la suficiente disponibilidad en el tiempo y lugar

adecuado para hacer frente a las obligaciones y financiaciones de la empresa el
incumplimiento de este objetivo puede tener serias consecuencias, tales como el
descrdito, la necesidad de acudir a sistemas poco favorables de financiacin.
Pudiendo llegar finalmente a la quiebra por falta de liquidez.

Falta de capital: El no mantener un saldo de tesorera que permita a la empresa

sostener decisiones empresariales del corto mediano y largo plazo, referidos al
financiamiento del capital de trabajo operativo, a la ampliacin de sus mercados
 (lanzamiento de un nuevo producto a la actualizacin tecnolgica la cual es
sumamente acelerada u otras inversiones en planta o equipos.

Causas de las dificultades de la tesorera

Defectos en la propia gestin financiera, pudiendo sealar:

Estructuracin deficiente el pasivo de la empresa, sin tomar en cuenta o no haber

previsto, los cambios en la coyuntura econmica global.

Utilizacin de crditos de vencimiento de corto plazo para financiar inversiones de

recuperacin lenta.

Insuficiencia de capital que impide una gestin financiera correcta.

Endeudando neto permanentemente elevado motivo por el que la empresa opera

siempre utilizando su crdito al mximo.

Carecer de polticas y procedimientos financieros (crditos, cobranzas, otros)

Acumulacin de los saldos por cobrar a clientes algunos con recuperacin dudosa,
olvidando que el ciclo productivo finaliza con el cobro de las cantidades vendidas.

Defectos de gestin no financiera

La acumulacin de stocks de materias primas o productos terminados, bien por un

defecto de gestin, al haber comprado por encima de las necesidades o por tratar
de especular ante un aumento de precios.

Alargamiento de los plazos de entrega de la mercadera, que ocasiona un

incremento de los costos operativos a financiar.

Toda medida, en general que tienda a incrementar los activos y por lo tanto las
obligaciones por pagar originados por los departamentos de produccin, ventas,
sistemas u otros sin contar previamente con un plan financiero que los respalde.

Alteracin de los precios de venta o de las condiciones de cobro o de pago, sin el

conocimiento del responsable financiero en cuya rea va a recaer en definitiva las
consecuencias de estas decisiones.

Acordar plazos de pago menores a los plazos de cobro, sin haber consultado con
el rea financiera, la viabilidad de los mismos o simplemente por carecer de
polticas de pago a proveedores, que las especifiquen.

Defectos de planteamiento general de la empresa

El comportamiento de los accionistas de la empresa que suelen considerar esta

como una fuente ingresos, sin contrapartida de aportacin o hacindolo en montos
 insuficientes aparte de omisos a aportar su capital opuestos a que otros lo hagan
para no perder influencia y vidos de dividendos, dificultando la autofinanciacin

Falta de una poltica coherente y de compromiso entre las diferentes reas

(produccin, ventas, finanzas) en la cual cada una trata de resolver sus problemas
de manera particular.

Es corriente que problemas financieros o proyectos de importancia se resuelvan a

nivel de gerencia, sin efectuar la consulta al responsable financiero suele suceder
que deciden efectuar una inversin, sin haber realizado la evaluacin econmica
financiera.

TEMA 2: CASH MANAGEMENT.

2.1.- Introduccin
El cash management o gestin de la tesorera, comprende aquel rea de gestin cuya
misin consiste en considerar la funcin de tesorera como un centro de movimientos
monetarios, con independencia de la actividad propia econmica de la empresa. El cash
management es, pues, aquella actividad de gestin ms comn en todas las empresas y
un objetivo prioritario en muchas de ellas. En definitiva, la gestin de tesorera consiste
ms en una cultura, que en una simple tcnica.

Se puede decir que el cash management es la gestin de los recursos financieros

disponibles en una empresa de las funciones de cobro o pago.

Tambin se puede decir que recoge cualquier operacin documentada que represente o
pueda transformarse en dinero.

El cash Management depende del proceso de expansin de la empresa. Si ha crecido

hasta tener varias localizaciones, existirn elementos de delegacin de funciones. Se
nombrarn directores en las sedes locales para supervisar la produccin. Las compras y
las ventas podran estar an centralizadas, a fin de conservar las ventajas de poder
realizar pedidos en grandes cantidades y mantener el contacto con el cliente.

En este sentido Pindado (2001, p. 33) defiende la idea en la que la gestin de tesorera
tambin puede ser considerada en un sentido restringido y en un sentido amplio. Desde el
primer punto de vista, la gestin de tesorera hace referencia a aquella parte de la gestin
del circulante que se ocupa del nivel ptimo que debe tener la caja de la empresa.

Sin embargo, este campo de actuacin debe ser ampliado para llegar a decisiones ms
operativas, ya que el nivel ptimo de caja viene influido por otros elementos no incluidos
en el concepto restringido de tesorera, para maximizar las oportunidades de beneficio
disponibles en el proceso de creacin de los flujos de caja.

Para evitar cortes o rupturas en el ciclo de explotacin por la falta de medios lquidos, los
administradores debern de calcular el montante de efectivo ms idneo para su nivel de
actividad, planificar el periodo en que se efectan los correspondientes cobros y pagos,
adems de desarrollar una poltica de inversin en activos de alta liquidez, de tal forma
que puedan convertirse en efectivo con un pequeo coste de transaccin y sirvan de
soporte a la tesorera mantenida por la empresa (Kamath et al., 1985; Srinivasan y Kim,
1986; Garbati, 1988; Santandreu, 1993).

Casanovas y Fernndez (2001) defienden la idea planteada por Palom y Prat sealando
que la gestin de tesorera se considera como la administracin del circuito de tesorera
en la que principalmente se deben analizar, estudiar y revisar los tres circuitos sealados
(cobros, disponible y pagos). Sin embargo, estos autores mediante la especificacin de
los principios de tesorera, determinan tcnicas e instrumentos ms complejos, haciendo
ya mencin a la gestin de tesorera en sentido amplio en la que se considera la
integracin de diversas funciones de la gestin de tesorera, como la gestin de las
inversiones a corto plazo, la financiacin a corto plazo y las relaciones con las entidades
financieras. Por ello, y al respecto, debemos sealar que aunque estos autores destacan
la esencia de la gestin de tesorera centrada en la gestin administrativa del lquido de la
empresa englobando tambin la gestin de cobros y pagos, analizan, estudian y exponen
tcnicas y herramientas avanzadas de la misma, las cuales consideramos propias del
cash management.

2.2.- Principios bsicos del Cash Management.

El cash management o gestin de la tesorera, comprende aquella rea de gestin cuya

misin consiste en considerar la funcin de tesorera como un centro de movimientos
monetarios, con independencia de la actividad propia econmica de la empresa. El cash
management es, pues, aquella actividad de gestin ms comn en todas las empresas y
un objetivo prioritario en muchas de ellas. En definitiva, la gestin de tesorera consiste
ms en una cultura, que en una simple tcnica.
Consecuentemente, la gestin del riesgo de inters y de cambio o la gestin de las
condiciones con las entidades financieras, se han ido introduciendo como funciones
integradas y primordiales de la gestin de la tesorera o cash management. As, el logro
de la eficiencia en la gestin de tesorera impulsar a las empresas a gestionar el
disponible considerando el objetivo de aumentar la rentabilidad, con la mnima exposicin
al riesgo en la empresa y en las mejores condiciones (Contreras, 1995; Welch, 1999;
Mulligan, 2001).

Principios bsicos del cash management:

 El valor del dinero en el tiempo: Cualquier cantidad de dinero diferida en el tiempo,
no tiene el mismo valor que tena en el nacimiento de la obligacin. Es decir,
cobrar una cantidad en el momento de la venta, o cobrarla al cabo de 180 das no
equivale a percibir la misma cantidad. El hecho de tener que soportar durante 180
das un volumen determinado de inversin, obliga al empleo de unos recursos
equivalentes para su sostenimiento.

Previsin.

Riesgo.

Rentabilidad / Mnimo costos

Unidad de caja

Poltica financiera nica.

Cumplimiento de compromisos (con terceros y de terceros).

Asesoramiento y control de todas las reas de la empresa.

Negociar con entidades financieras.

Negociar con grandes cuentas (de clientes y proveedores).

Establecer condiciones generales para operaciones comunes.

Optimizacin del float en las operaciones:

El flujo de fondos operativo no siempre es exacto, y su inexactitud se pone de manifiesto

cuando llegado un vencimiento no se produce el pago. Dicho retraso se denomina
genricamente float y representa el plazo de tiempo que transcurre desde que ha
vencido la deuda hasta que se ha producido el cobro.
En la figura se puede apreciar que entre la fecha de vencimiento y la fecha de cobro
existe un retraso denominado float comercial.

En bastantes casos el momento del cobro no significa que se disponga efectivamente de

los fondos, ya que, salvo que se cobre en efectivo, lo que tendremos ser un cheque o
pagar que deberemos ingresar en una cuenta bancaria y esperar unos das para poder
disponer de esos fondos. Al retraso existente entre la fecha de cobro y la fecha de abono
se le denomina float financiero, e incorpora los retrasos que son consecuencia del
proceso del ingreso bancario.

El nmero de das que incorpora el float total de una serie de operaciones puede llegar a
ser muy elevado y tenemos el deber de trabajar en su optimizacin para obtener los
mayores ahorros posibles de la empresa.

La Valoracin Bancaria:

La entidad financiera con la que trabajamos expresa en su contabilidad la fecha en que

recibe en un documento, este hecho ser la fecha de recepcin del documento. Hasta que
dicho documento no se transforma en dinero no se puede disponer de esos fondos. Por
tanto, la diferencia entre la fecha de ingreso de los documentos y la fecha de disposicin
de los fondos, es lo que se denomina valoracin bancaria.

Esta valoracin tiene su explicacin en el proceso de compensacin que realiza la entidad

financiera para canjear documentos por dinero. Funciona de esta forma porque los
documentos se deben compensar en su lugar de origen, con lo que hay que realizar un
proceso de envo de informacin a una cmara de compensacin donde se intercambian
las posiciones entre las distintas entidades financieras.

Reduccin de Saldos Ociosos:

En las partidas de Existencias y Tesorera (caja y bancos) se maneja el concepto de saldo

ocioso, que puede definirse como aquel volumen de fondos inmovilizado en dichas
partidas que no es necesario para el funcionamiento de la empresa.

2.3.- Modelos de gestin de tesorera.

Ejemplo una empresa que cuenta con distintos puntos de venta al pblico en un rea
geogrfica a nivel nacional. Cada punto de venta realiza cobros en efectivo, de cierta
importancia. Aqu se plantea una decisin: o cada centro dispone de una cuenta
independiente y propia en un Banco, con lo cual el dinero de la compaa est disperso
durante cierto tiempo, con la consecuencia inmediata de no aprovechar al mximo la
posicin de tesorera y, adems provocar que mientras en unas cuentas el saldo es
incluso excesivo con una remuneracin muy baja, mientras en otras cuentas se producen
descubiertos, con el correspondiente coste originado por el mismo.

Otro ejemplo muy habitual lo constituye aquellas empresas, que designan a sus
vendedores misiones tambin de cobro. Estos vendedores suelen hacer rutas de viaje
que provocan que los cobros que realmente realizan, sean ingresados en cuenta bancaria
varios das despus.

En definitiva, estos simples ejemplos, plantea la necesidad de decidir entre una funcin de
tesorera descentralizada, o por el contrario centralizada.

Gestin centralizada en la misma empresa:

Actualmente los servicios electrnicos ofrecidos por las entidades financieras y los cada
vez ms sofisticados medios de movimiento bancarios, han eliminado en gran medida
estas situaciones. Con el envo electrnico de los movimientos registrados en los distintos
puntos geogrficos en los que opera la empresa y en los cuales se producen cobros y
pagos, se realizan los ingresos en cuentas centralizadas al efecto, con lo cual los
movimientos quedan acumulados en la cuenta central y, en las cuentas perifricas el
saldo es cero diariamente. A esta operacin, en el argot profesional se le conoce como
"barrido". Sin duda alguna, con esta prctica el aprovechamiento de los recursos
financieros es muy superior y, adems permite a la empresa negociar con mayor xito las
condiciones bancarias.

Dentro de este modelo, se podra elegir entre tres sistemas distintos de liquidacin.

Traspasos movimiento a movimiento: Los apuntes contables generados en las

cuentas de los departamentos, se traspasan a la cuenta principal en el mismo
momento en que se producen.

Traspasos por saldo: Al final del da, se efecta un traspaso de todo el saldo de las
cuentas de departamentos, independientemente de que el saldo sea deudor o
acreedor, a la cuenta principal.

Traspasos por saldo valoracin: Al final del da se efecta un traspaso de saldo a

la cuenta principal, independientemente de que el saldo sea deudor o acreedor,
agrupando los apuntes contables por fecha valor y efectuando tantos traspasos
como fechas valor distintas haya en las cuentas de los departamentos.

Gestin centralizada en grupos de empresas:

En este punto, a diferencia del anterior, se trata el efecto de la centralizacin de tesorera

cuando se trate de un grupo de empresas, o Holdings. A esta tcnica se le conoce como
Cash Pooling.
Lo primero a destacar es que la funcin de centralizacin la realizar la empresa madre
del grupo. Esta centralizacin presenta ventajas, aunque tambin algn inconveniente.

De entre las ventajas cabe resaltar que al centralizar en una cuenta nica los movimientos
financieros, el poder de negociacin con bancos es extraordinariamente superior,
atendiendo a que, por su propia naturaleza, los movimientos de estos grupos suelen ser
de enormes magnitudes.

El "cash pooling":

Consiste en que al final de cada da el saldo de las cuentas de los departamentos,

independientemente del signo del saldo, se traspasa a la cuenta principal agrupando los
apuntes contables por saldo valoracin. Al da siguiente, a primera hora del da, se
traspasa el saldo desde la cuenta principal a cada una de las cuentas de los
departamentos con fecha valor del da en que se efecta la operacin.

Con este sistema, los saldos valoracin se sitan siempre en la cuenta principal y a partir
de los traspasos de ida y vuelta se pueden calcular los prstamos que se producen entre
la cuenta principal y las cuentas de los departamentos. Estas liquidaciones hechas a partir
de los traspasos, son no contables y las facilita la entidad bancaria para cada cuenta de
los departamentos y aplicando el tipo de inters que se decida. En este modelo, las
liquidaciones permiten incluso redistribuir entre las cuentas de los departamentos, los
intereses liquidados a la cuenta principal.

El modelo NETTING:

Este sistema permite la cobertura de los posibles saldos deudores, estn o no amparados
por una pliza de crdito, entre un grupo de cuentas, efectuando traspasos de cobertura
entre las cuentas en base a unos condicionantes determinados, y retornando al da
siguiente el traspaso a la cuenta originaria.

En este caso no existe una cuenta principal y cualquiera de las cuentas puede ser en
cualquier momento receptora o emisora de traspasos de cobertura.

El funcionamiento de este producto consiste en que al final del da se clasifican las

cuentas segn su situacin, de forma que:
 Las cuentas que tienen saldo acreedor cubrirn las que tienen saldo deudor no
amparado por pliza de crdito.

Si todava hay saldo acreedor y no hay ninguna otra cuenta con saldo deudor o
amparado, se proceder a la cobertura del saldo deudor amparado.

Si no queda saldo acreedor o bien este es insuficiente para cubrir un saldo deudor
no amparado, se utilizar el saldo deudor amparado para efectuar la cobertura.

Hay distintas opciones para efectuar estas coberturas ya sea empezando por la cuenta
que tiene el saldo acreedor mayor, o bien empezar por una cuenta determinada y que se
ha establecido previamente. El saldo que se puede traspasar no es siempre la totalidad ya
que se deja una parte del saldo para cubrir los posibles descubiertos que a veces se
generan por valoracin.

2.4.- Modelos de optimizacin de gestin.

La optimizacin en la gestin del circulante se basa en el concepto de tesorera cero. En

definitiva, gestionar las fuentes de financiacin necesarias en cuanta y coste mnimo, la
gestin de cobros y pagos, y la gestin de los excedentes monetarios, de forma que los
flujos de ingresos y salidas coincidan en sus rotaciones, lo ms exactamente posible.

2.5.- Modelos de simulacin.

Se puede decir que un modelo de simulacin es una representacin matemtica de una
realidad econmica en la que se simplifica la complejidad de la misma con el fin de realzar
aquella variable que es ms importante Un modelo de simulacin financiera consiste en la
obtencin de unas determinadas salidas o informes de gestin con base en unas entradas
determinadas, o variables econmicas y una relacin econmica entre las mismas.

Est representado como una inmensa matriz en la que las filas corresponden a las lneas
de los distintos informes a obtener y cuyas columnas son los diversos periodos de tiempo
de referencia. Estos modelos son utilizados para la planeacin estratgica, y financiera, el
presupuesto, para la gestin de tesorera y la rentabilidad para los inversionistas.

Existen 3 aspectos fundamentales que se deben tener en cuenta a la hora de la utilizar un

diseo de simulacin financiera y son

La complejidad que se quiere dar al sistema.

La utilizacin de un software programado versus un desarrollo especifico de la

empresa.

La solucin tcnica ms apropiada a cada caso.

UNIDAD 3. ELABORACION Y CONTROL DEL PRESUPUESTO DE TESORERIA

3.1 INTRODUCCIN A LOS PRESUPUESTO DE TESORERIA

El presupuesto de tesorera es un instrumento que va a permitir hacer las previsiones de
tesorera a corto plazo y consiste en conjugar, sobre un horizonte de tiempo determinado,
los cobros y pagos futuros de la empresa, con el fin de tomar las medidas correctas
necesarias para evitar desajustes
Se encarga de pronosticar los cambios en el saldo de efectivo, por lo que con su
elaboracin se pretende determinar las necesidades optimas de liquidez, y comprobar la
coherencia con los dems presupuestos. As, una de las funciones principales del
presupuesto de tesorera es la funcin informativa, donde se ponen de manifiesto los
excedentes o dficits de tesorera que presenta la empresa. La gestin financiera,
delimitada entre los largos y cortos plazos, obliga a hacer previsiones a travs de
diferentes instrumentos, puesto que la capacidad de maniobra, dependiendo del tiempo,
no ser la misma en un caso que en otro y tampoco sern los mismos instrumentos
utilizados.
El presupuesto de tesorera es un instrumento que permitir hacer las previsiones de
tesorera a corto plazo. Se calcula a partir del balance previsional obtenido del
presupuesto de ingresos y gastos y a las inversiones proyectadas a lo largo del ao
presupuestado.
Para gestionar el presupuesto disponemos de un doble formato:
Formato clsico presupuesto de tesorera.
Formato de origen y aplicacin de fondos.

El presupuesto definir las necesidades de financiacin del capital circulante. Para que la
herramienta sea realmente efectiva deber ser actualizada regularmente para realizar
regularmente el anlisis del presupuesto de efectivo.
Una buena previsin no es aquella que a posteriori demuestre haber sido correcta, sino la
que posibilite las adecuadas decisiones de forma anticipada en la empresa.
Como en nuestro nimo sigue figurando como intencin fundamental la operatividad, no
vamos a plantear cuestiones de tipo terico sobre el propio concepto de presupuesto y
cuestiones adyacentes al mismo. Incidiendo en operatividad las preguntas que
inmediatamente surgen son cmo hacer el presupuesto? Qu perodo
o perodos deben ser considerados? Cmo extraer conclusiones del mismo?, cmo
establecer el control del presupuesto?. A ellas respondemos a continuacin.
3.2 HORIZONTE TEMPORAL DE LOS PRESUPUESTOS DE TESORERIA

La comparacin entre los flujos netos de tesorera del periodo y la tesorera objetivo, dar
como resultado el supervit o dficit de la tesorera del periodo considerado.
El plazo que debe de cubrir el presupuesto de tesorera debera ser el mismo que el del
resto de presupuestos operativos, habitualmente, un ao dividido en subperiodos, pero
debido al comportamiento de los flujos de efectivo, hace que el plazo de este presupuesto
deba ser inferior al de los dems presupuestos. Entonces, lo ms conveniente es
desglosar las cifras en meses o incluso en das, con la finalidad de conocer los desajustes
lo antes posible.
As, se pueden diferenciar tres horizontes temporales para el presupuesto de tesorera,
que son:
Horizonte de efectivo a largo plazo: debe ser coherente con las dimensiones
temporales del plan estratgico. A largo plazo, la planificacin de los flujos de caja se
realizar en base a las entradas y salidas de efectivo relevantes.
Horizonte de efectivo a corto plazo: este horizonte debe ser congruente con los
presupuestos operativos.
Horizonte de efectivo inmediato: se utiliza para estimar, controlar, y administrar
los flujos de entrada y salida de caja, diariamente. El objetivo es evitar los posibles
supervits o dficits de tesorera.

3.3 EL PRESUPUESTO DE TESORERIA DENTRO DEL PROCESO DE

PLANIFICACIN DE LA EMPRESA.

En la planeacin se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el contenido. El

proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el
contenido est formado por el plan de mercados, plan de insumos y plan financiero.
Hasta hace una dcada era relativamente fcil llevar a cabo ambas partes: se conoca
bien cada empresa, se conoca a la competencia, a los clientes, a los proveedores, se
saban los posibles efectos que generara un incremento en el precio; en fin, era fcil
disear las estrategias. Sin embargo, ahora y en lo que resta del presente siglo, ante la
globalizacin de Mxico, el mundo real demostrar que no es tan fcil disear las
estrategias, suponiendo determinadas variables conocidas, porque ahora la
competencia actuar de diferente manera atendiendo su cultura y su moral: el mundo
poltico y econmico repercutir en las empresas y sus estrategias. Ahora que Mxico
se ha decidido a competir con los pases industrializados y entrar en sus mercados, es
necesario estar ms que atentos a los fenmenos econmicos, sociales y polticos que
ocurran en dichas naciones. Hoy Mxico es ms sensible a cualquier cambio o
circunstancia que ocurra en los pases desarrollados, como lo es el Mercomun
Europeo, Estados Unidos, Canad, Japn, etc. En fin, cada da los negocios sern ms
afectados por las seales indirectas, que las directas; es decir, si al planear no se
toman en cuenta las variables no estructurales, se estara diseando una planeacin
muy pobre y endeble ante cualquier circunstancia externa; de ah la importancia de
aprovechar el pensamiento reflexivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de
accin ante las diferentes circunstancias que puedan acontecer.
El pensamiento reflexivo al que se refiere el prrafo anterior implica que los ejecutivos
respondan, por ejemplo, a los siguientes interrogantes: existe realmente una ventaja
diferencial que permita competir?, Se atiende adecuadamente un segmento determinado
del mercado que permita mantenerlo fiel a Mxico?, Se cuenta con un plan para lograr
un liderazgo en costos?, En qu segmento de mercado se est y porque no en otro?,
los clientes van a ser fieles?, Qu puede pasar si se van a la competencia?, Cmo
pueden los competidores actuar con los clientes?, los proveedores ayudaran a que se
d calidad?, los recursos humanos son capaces? Y as por el estilo. Como se ve, las
respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren tener diseada alguna estrategia a
largo plazo para asegurar la supervivencia en los negocios.

Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro de
la organizacin; es decir, determinan sus objetivos y el mejor mtodo para lograrlos. Una
empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa,
incoherente, sin direccin alguna.

Aunque la mayora de los directivos elaboran planes, hay diferencias considerables en la

forma de planificar. Algunos formulan planes sin que trasciendan la esfera intelectual;
otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar tcnicas cientficas; otros
expresan sus planes en trminos cuantitativos y los trasladan a hechos en forma
ordenada y sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos. Los que
se estudiaran en este captulo son los que se expresan en trminos monetarios, aunque
hay algunos que se expresan en unidades de producto, nmero de empleados, unidades
de tiempo u otras cantidades no monetarias, que forman parte del rea de la ingeniera
industrial.

Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin por
objetivos, establecindole a la administracin metas a lograr, expresados en trminos
monetarios, tales como valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin,
tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de
liquidez, etctera. Esto propicia una evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal.
Tambin los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administracin
por excepcin, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contrados y
canalizar la energa a las reas ms relevantes que requieren la atencin de la alta
direccin.

Se analizar el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: el presupuesto de

operacin y el presupuesto financiero, que unidos permiten plasmar el futuro de la
empresa para un determinado ao, futuro que queda plasmado a travs del estado de
resultados presupuestado, el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de
flujo de efectivo presupuestado.

3.4 METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE

TESORERIA.

1.- Pasos preliminares

1) Reorganizacin y estructuracin de la empresa.

2) Instalacin del Sistema Presupuestario
3) Instruccin y Motivacin al personal que interviene en el proceso
1) Reorganizacin y estructuracin de la empresa con claras delimitaciones de autoridad
y responsabilidades, lo cual aconseja elaborar el correspondiente ORGANIGRAMA. Es
necesario que la empresa tenga una estructura organizativa clara y coherente, a travs de
la cual se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades.

2) El Sistema Presupuestario a instalar debe ser compatible con el sistema contable, de

manera tal que cada partida presupuestaria tenga su correlativa en la contabilidad.

Un programa presupuestario ser ms eficaz en la medida en que se puedan asignar

adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente tendr que contar
con una estructura perfectamente definida.

3.- La importancia del Recurso Humano viene determinada por: a) la capacidad para
realizar la actividad y b) la repercusin que, sobre el proceso presupuestario, tiene la
conducta de quienes interviene en el mismo, esto es, el papel que desempean dentro
del proceso de presupuestal los factores de motivacin y de comportamiento del personal
que labora en dicha actividad; c) la participacin sirve de motivacin a los individuos,
confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad.

2.- Las Funciones del Comit de Presupuesto.

Las funciones del Comit de presupuesto estarn en funcin del tipo y tamao de la
empresa.
En Empresas pequeas: Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son
de tamao reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad del departamento de
Contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las siguientes funciones:
a.- Sostener reuniones con la direccin general y con las jefaturas de cada
departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las polticas
de la organizacin.
b.- Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno e ala intervencin
de los diferentes departamentos y disear los mtodos y formatos que se aplicarn en la
fase del control.
c.- Difundir la tcnica del presupuesto en los niveles operativos y capacitar al personal
sobre el adecuado manejo de las cdulas presupuestarias.
d.- Presentar informes peridicos que permitan cotejar los resultados previstos y los
reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.

En las Empresas grandes: Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja

y maneja operaciones comerciales de grandes proporciones a nivel nacional e
internacional, se sugiere la constitucin de un comit de presupuestos que asuma las
siguientes funciones:

a.- Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director
de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias.
b.- Aprobar el presupuesto general de la empresa
c.- Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien
las operaciones que lo generaron.
d.- Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados.
3.- Instrucciones para elaborar el presupuesto, en cada rea funcional

La direccin general o estratgica de la unidad de presupuesto, es la responsable de

transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan
disear los planes, programas y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas
a cada rea de responsabilidad, o rea funcional, dependen de la planificacin estratgica
y de las polticas generales de la empresa.
A partir de las directrices recibidas, y aceptadas, cada responsable elaborar el
presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder
cumplir los objetivos enmarcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes
correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que
contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del
entorno, o de las variables que vayan a configurar los planes. A travs de fases
interactivas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes,
programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido
realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar
la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos con base a la actividad que se
va a desarrollar. Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un
seguimiento para conocer la evolucin de cada una de las variables que lo han
configurado y proceder a compararlo con las previsiones.

4.- Relaciones presupuestarias internas y externas.

El enfoque contemporneo de sistemas se concentra en la interdependencia de las partes
de una organizacin y la interdependencia de la organizacin con el medio ambiente.

La informacin interna es suministrada por las diferentes reas funcionales:

Ventas: Se encarga de suministrar la informacin referente a los ingresos previstos para

el perodo que abarca el presupuesto, comprende los ingresos por ventas a crdito y
contado.
Produccin: Los costos y gastos incurridos en la produccin de bienes o servicios a
producir durante el perodo presupuestario. Mano de Obra Directa, Mano de Obra
Indirecta, Materiales Directos e Indirectos, Costos de Mantenimiento de los equipos y
otros.
Compras: Las inversiones en equipos, materia prima, materiales y otros requeridos
para llevar a cabo la produccin prevista.
Finanzas: Suministra la informacin relacionada con los bienes de capital a invertir
durante el perodo que se est presupuestando e intereses pagados por capitales
obtenidos en prstamos.
Investigacin y Desarrollo: Erogaciones a efectuar durante el perodo correspondiente
para la investigacin y desarrollo de nuevos productos y/o nuevos mercados con el fin de
contribuir con el crecimiento de la empresa.

La informacin externa la toma la empresa de las variables macroeconmicas imperantes

en el pas, tales como: la tasa de inflacin, las fluctuaciones en los intereses bancarios, el
valor del dlar, las fortalezas y debilidades de la competencia y otras.
5. Instrumentos: medios, principios y tcnicas
En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos fundamentales
los cuales son: los medios empleados, sus tcnicas de elaboracin y los principios que
sustentan la validez de los mismos.

1. Los medios se relacionan con: el diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para
la recoleccin de la informacin y los medios tcnicos utilizados para el clculo.

2. Los principios revisten especial importancia en el campo del presupuesto y por ello
antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas especficas o
de moderadores del criterio de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos
parciales o el presupuesto general.
Estos principios se clasifican en cinco grupos:

a) De previsin. Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las

posibilidades de lograr las metas propuestas.

b) De Planeacin. Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Definen la

misin, objetivos, estrategias y polticas para cada rea funcional.

c) De organizacin. Denotan la importancia de la definicin de las actividades

humanas para alcanzar las metas.

d) De Direccin. Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el

logro de los objetivos deseados.

e) De Control. Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros.

Estos principios constituyen la razn de ser del presupuesto. Su observancia en el

proceso de planificacin general de la empresa, a partir de la definicin de la misin,
objetivos y estrategias, son bsicos para la elaboracin de presupuestos y planes.

3. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad,

que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo
de su trabajo

El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara dependiendo del tipo de

organizacin de que se trate, sin embargo, de manera general, se puede afirmar que
consiste en un proceso integrado de acuerdo a la secuencia de actividades que se
sealan a continuacin:

La direccin general o estratgica de la empresa, es la responsable de transmitir a cada

rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear los planes,
programas y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de
responsabilidad, o rea funcional, dependen de la planificacin estratgica y de las
polticas generales de la empresa.
A partir de las directrices recibidas, y aceptadas, cada responsable elaborar el
presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder
cumplir los objetivos enmarcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes
correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que
contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del
entorno, o de las variables que vayan a configurar los planes. A travs de fases
interactivas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes,
programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido
realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar
la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos con base a la actividad que se
va a desarrollar. Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un
seguimiento para conocer la evolucin de cada una de las variables que lo han
configurado y proceder a compararlo con las previsiones.