Material de Apoyo Direccion Industrial

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES
MATERIAL DE APOYO PARA LA ASIGNATURA

DIRECCIN INDUSTRIAL (CODIGO: 0625513)
Realizado por:
Yanitza Rodrguez
C.I. 12.818.199
Trabajo de ascenso presentado como requisito parcial para optar

a la categora de PROFESOR ASISTENTE
Barcelona, Octubre 2012

NDICE
NDICE
NDICE............................................................................................................................ii
NDICE DE FIGURAS..............................................................................................vii
INTRODUCCIN......................................................................................................9
CAPITULO I...........................................................................................................11
ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA.........................................................................11
1.1 ADMINISTRACIN...............................................................................................11
1.1.1 LAS CUATRO FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN..........................................................12
1.1.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION..............................................................................13
1.1.3 CARACTERISTICAS DE LA ADMISNISTRACION...................................................................14
1.1.4 ADMINISTRACION CIENTFICA...........................................................................................15
1.1.5 LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS.....................................................................................16
1.1.6 TIPOS DE ADMINISTRACIN..............................................................................................16
1.1.7 ADMINISTRACION Y SU RELACION CON OTRAS DICIPLINAS.............................................19
1.1.8 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN............................................................20
1.1.9 EL TRABAJO DOMSTICO..................................................................................................22
1.1.10 LA PRODUCCIN ARTESANAL............................................................................................22
1.1.11 LA PRODUCCIN INDUSTRIAL...........................................................................................23
1.2 LA EMPRESA.......................................................................................................23
1.2.1 ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA EMPRESA..................................................................24
1.2.2 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS....................................................................................25
1.2.3 FINES DE LA EMPRESA.......................................................................................................27
1.2.4 FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA..............................................................................27
1.2.5 GERENTE DE PRODUCCIN EN LA EMPRESA....................................................................28
1.2.6 EL GERENTE DE PRODUCCIN Y EL MEDIO AMBIENTE DE LA FIRMA...............................30
CAPTULO II..........................................................................................................31
ORGANIZACIN....................................................................................................31
2.1 LA ORGANIZACIN..............................................................................................31
ii
NDICE
2.1.1 ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN..................................................................................31

2.1.2 PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN.................................................................................32
2.1.3 ORGANIZACIN INDUSTRIAL.............................................................................................33
2.1.4 BASES PARA LA ORGANIZACIN........................................................................................33
2.1.5 COMO ORGANIZAR...........................................................................................................33
2.1.6 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN....................................................................................34
2.1.7 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN...................................................................................35
2.1.8 CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN...........................................36
2.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES................................................................................40

2.2.1 ORGANIZACIN FORMAL..................................................................................................40
2.2.2 ORGANIZACIN INFORMAL..............................................................................................41
2.2.3 ORGANIZACIONES SOCIALES.............................................................................................42
2.3 DEPARTAMENTALIZACIN...................................................................................43
2.3.1 DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN.........................................................................43
2.3.2 DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO......................................................................44
2.3.3 DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES.........................................................................44
2.3.4 DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA...........................................................................45
2.3.5 DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO.........................................................................46
2.3.6 DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTO.......................................................................46
2.4 LA CENTRALIZACIN...........................................................................................47
2.5 LA DESCENTRALIZACIN.....................................................................................47
2.6 ORGANIGRAMAS................................................................................................47
2.6.1 CARACTERSTICAS..............................................................................................................48
2.6.2 UTILIDAD...........................................................................................................................48
2.6.3 VENTAJAS...........................................................................................................................49
2.6.4 DESVENTAJAS....................................................................................................................50
2.6.5 TIPOS DE ORGANIGRAMAS...............................................................................................50
2.7 CRITERIOS DE EFICIENCIA....................................................................................54

2.7.1 EFICACIA Y EFICIENCIA......................................................................................................54
2.7.2 PRODUCTIVIDAD...............................................................................................................55
iii
NDICE
2.7.3 RENDIMIENTO...................................................................................................................56
CAPTULO III.........................................................................................................57
PLANEACIN Y CONTROL......................................................................................57
3.1 PLANEACIN.......................................................................................................57
3.1.1 OBJETIVOS DE LA PLANEACION.........................................................................................57
3.1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN...................................................................................58
3.1.3 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN........................................................................................59
3.1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN................................................................60
3.1.5 TIPOS DE PLANES...............................................................................................................62
3.2 EL CONTROL........................................................................................................66
3.2.1 FUNCION DEL CONTROL....................................................................................................66
3.2.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL............................................................................................66
3.2.3 EL PROCESO DE CONTROL.................................................................................................67
3.2.4 CARACTERSTICAS DEL CONTROL......................................................................................72
3.2.5 CLASIFICACION DEL CONTROL..........................................................................................73
3.3 RELACIN ENTRE PLANEACIN Y CONTROL........................................................74

CAPTULO IV.........................................................................................................76
DIRECCIN...........................................................................................................76
4.1 DIRECCIN..........................................................................................................76
4.1.1 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN......................................................................................77
4.1.2 PRINCIPIOS O FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN.............................................................78
4.1.3 ELEMENTOS DE LA DIRECCIN..........................................................................................79
4.1.4 AUTORIDAD.......................................................................................................................79
4.1.5 LIDERAZGO........................................................................................................................81
4.2 TOMA DE DECISIONES.........................................................................................88

4.3 EL GERENTE Y LA TOMA DE DECISIONES..............................................................90
4.4 DIRECCIN POR OBJETIVOS................................................................................90
CAPTULO V..........................................................................................................97
LA COMUNICACIN..............................................................................................97
iv
NDICE
5.1 LA COMUNICACIN............................................................................................97
5.1.1 COMUNICACIN INDUSTRIAL...........................................................................................97
5.1.2 IMPORTACIA DE LA COMUNICACIN................................................................................98
5.1.3 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE COMUNICACIN............................99
5.1.4 PROCESO DE COMUNICACIN........................................................................................100
5.1.5 SINTOMAS DE LOS PROBLEMAS DE LA COMUNICACIN................................................101
5.1.6 BARRERAS EN LA COMUNICACIN.................................................................................101
5.2 MOTIVACIN....................................................................................................103
5.2.1 MOTIVACIN Y LA CONDUCTA HUMANA.......................................................................103
5.2.2 CONDUCTAS DEFENSIVAS................................................................................................104
5.2.3 EL PROCESO DE LA MOTIVACIN....................................................................................105
5.2.4 JERARQUIZACIN DE LAS NECESIDADES HUMANAS......................................................106
CAPTULO VI.......................................................................................................108
FUNCIN PERSONAL...........................................................................................108
6.1 FUNCIN PERSONAL.........................................................................................108
6.2 LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS....108
6.3 FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS......109
6.3.1 PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS..............................................................110
6.3.2 EL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO............................................................................111
6.3.3 COBERTURA DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIN. .111
6.3.4 AUMENTO DEL POTENCIAL HUMANO Y DESARROLLO DEL INDIVIDUO.........................112
6.3.5 EVALUACIN DE LA ACTUACIN DE LOS EMPLEADOS...................................................113
6.3.6 RETRIBUCIN Y MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS.......................................................114
6.3.7 LA GESTIN DE LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO....................................................114
6.3.8 LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS..............................................115
6.4 CONDICIONANTES EXTERNOS E INTERNOS A LA GESTIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS........................................................................................................115
6.4.1 INFLUENCIAS INTERNAS..................................................................................................117
6.4.2 INFLUENCIAS EXTERNAS..................................................................................................122
6.5 OBJETIVOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS................................123
v
NDICE
6.5.1 OBJETIVOS EXPLCITOS....................................................................................................125

6.5.2 OBJETIVOS IMPLCITOS...................................................................................................127
6.5.3 OBJETIVOS A LARGO PLAZO............................................................................................129
6.6 ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS......................130

6.7 LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA JERARQUA..........................131
6.8 COMPETENCIAS Y PAPELES DE LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
132
6.9 CENTRALIZACIN FRENTE A DESCENTRALIZACIN............................................134
6.10 CARACTERSTICAS DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
136
6.11 CUALIDADES DEL DIRECTOR Y DEL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS..........137
6.12 PERFIL DEL DIRECTIVO DE RECURSOS HUMANOS..............................................140
6.13 ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO...................................................................142
6.13.1 SITUACIONES DONDE SE NECESITA O RECOMIENDA EL ANLISIS DE PUESTO...............142
6.13.2 DATOS QUE SE RENEN EN EL ANLISIS DE PUESTO......................................................143
6.13.3 BENEFICIOS PARA LOS GERENTES DE DEPARTAMENTOS................................................145
6.13.4 BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS................................................................................145
6.13.5 ELEGIR EL ADMINISTRADOR DEL PROGRAMA DE ANLISIS DE PUESTO........................145
6.13.6 PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE PUESTOS...............146
6.14 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS........................................................149

6.14.1 EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS........................................150
6.14.2 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS........................................155
6.14.3 EL RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS.......................................................157
6.14.4 LA FORMACIN Y EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS HUMANOS 174
CONCLUSIONES...................................................................................................180
BIBLIOGRAFA....................................................................................................182
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO...............................184
vi
NDICE DE FIGURAS
NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Proceso de la administracin...................................................................13

Figura 1.2. Esquema funcin del Gerente de Produccin..........................................28
Figura 1.3. Relaciones de otras reas de la empresa con el rea de produccin.. . .30
Figura 2.1. Departamentalizacin por Funcin.........................................................43
Figura 2.2. Departamentalizacin por Producto.......................................................44
Figura 2.3. Departamentalizacin por Clientes.........................................................44
Figura 2.4. Departamentalizacin Geogrfica..........................................................45
Figura 2.5. Departamentalizacin por Proceso.........................................................46
Figura 2.6. Departamentalizacin por Proyecto.......................................................47
Figura 2.7. Organigrama General..............................................................................51
Figura 2.8. Organigrama Suplementario...................................................................51
Figura 2.9. Organigrama Analtico............................................................................52
Figura 2.10. Organigrama Vertical............................................................................53
Figura 2.11. Organigrama Horizontal........................................................................53
Figura 2.12. Organigrama Circular............................................................................54
Figura 3.1. Clasificacin de los planes.......................................................................62
Figura 3.2. Proceso de Control...................................................................................68
Figura 3.3. Clasificacin de los estndares................................................................69
Figura 3.4. Relacin Entre Planeacin Y Control.......................................................75
Figura 5.1. Proceso de la comunicacin...................................................................100
Figura 5.2. Tres tipos de barreras en la comunicacin............................................102
Figura 5.3. Factores que afectan la conducta..........................................................104
Figura 5.4. El proceso de la motivacin...................................................................105
Figura 5.5. Jerarqua de las necesidades segn Maslow........................................107
Figura 6.1. Funciones y Actividades en la Gestin de los Recursos Humanos........110
vii
NDICE DE FIGURAS
Figura 6.2. Condicionantes Externos e Internos a la Gestin de los Recursos

Humanos...................................................................................................................116
Figura 6.3. Objetivos Vinculados a la Gestin de Recursos Humanos....................125
Figura 6.4. Procesos Bsicos de la Planificacin de Recursos Humanos................150
Figura 6.5. Etapas en el Proceso de Planificacin de los Recursos Humanos.........152
Figura 6.6. Objetivos de la Planificacin de los recursos Humanos........................156
Figura 6.7. Proceso de Reclutamiento y Seleccin..................................................158
Figura 6.8.Diferencias entre Capacitacin y Desarrollo.............................................177
viii
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Para que una empresa triunfe, no basta que se hayan establecido

lineamientos perfectos a travs de la planeacin, se haya delineado una
estructura organizacional adecuada y obtenido los mejores recursos tanto
humanos como tcnicos, materiales o monetarios, es necesario llevar a la
prctica las decisiones asumidas en la etapas de la planeacin y
organizacin; todo ello se realiza en la etapa del proceso administrativo
llamado direccin.
El presente trabajo se desarrollar siguiendo el programa de la

asignatura Direccin Industrial cdigo: 0625513, lo cual tiene como objetivo
principal servir de material de apoyo, ya que no se cuenta con una literatura
que encierre todo el contenido que exige el programa vigente, cabe destacar
que la direccin es una funcin de la administracin es por ello que los textos
que en la actualidad hacen nfasis en este tema, son los de administracin,
as pues surge la idea de desarrollar este trabajo como un compendio de
todo el contenido de la asignatura mencionada.
El trabajo estar estructurado en seis captulos que a continuacin se

describen:
Captulo I. Administracin y la Empresa. Las cuatro funciones de la

administracin, elementos y caractersticas de la administracin, elementos
que conforman la empresa, funciones bsicas de la empresa.
Captulo II. Organizacin. Tipos de organizacin, departamentalizacin,

centralizacin, descentralizacin, organigramas.
9
INTRODUCCIN
Captulo III. Planeacin y Control. Objetivos de la planeacin, principios de la

planeacin, tipos de planes, funcin del control, clasificacin del control,
relacin entre planeacin y control.
Captulo IV. Direccin. Importancia de la direccin, principios o fundamentos

de la direccin, autoridad, liderazgo, toma de decisiones, direccin por
objetivo.
Capitulo V. La Comunicacin. Comunicacin industrial, importancia de la

comunicacin, elementos que intervienen en el proceso de comunicacin,
barreras en la comunicacin, motivacin.
Captulo VI. Funcin Personal. La creciente importancia de la gestin de

recursos humanos, funciones y actividades en la gestin de recursos
humanos, objetivos de la gestin de recursos humanos, organizacin del
departamento de recursos humanos, anlisis del puesto de trabajo,
planificacin de recursos humanos.
10
CAPITULO I ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA
CAPITULO I
ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA
1 ADMINISTRACIN
El termino administracin se refiere al proceso de realizar actividades y

terminarlas eficientemente con y a travs de otras personas. El proceso
representa las funciones o actividades primarias con las que los
administradores estn comprometidos. Estas funciones son tradicionalmente
clasificadas como planeacin, organizacin, direccin y control. Robbins y De
cenzo (1996).
Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, la administracin:
1. Es un proceso que incluye (en trminos generales) planeacin,

organizacin, direccin y control para un adecuado uso de los recursos
de la organizacin (humanos, financieros, tecnolgicos, materiales, de
informacin) y para la realizacin de las actividades de trabajo.
2. Tiene el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de

manera eficiente y eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de
la mnima cantidad de recursos.
La eficiencia significa hacer las cosas bien. Se refiere a la relacin que

existe entre insumos y produccin, busca minimizar los costos de los
recursos y la eficacia, hacer lo correcto. Alcanzar la meta. Op.cit (1996).
11
1.1 LAS CUATRO FUNCIONES DE LA

ADMINISTRACIN
Segn: Daff, F. (2004).
Planeacin: la planeacin indica dnde quiere estar la empresa en el

futuro y la manera de llegar all. Planeacin significa definir las metas
del desempeo futuro y seleccionar las actividades y recurso
necesarios para alcanzarlos.
Organizacin: en condiciones normales, viene despus de la

planeacin e indica como la empresa trata de realizar el plan. La
organizacin consiste en asignar las tareas, en agrupar las actividades
en departamentos y en asignar la autoridad y los recursos en la
organizacin. Op.cit. (2004).
Direccin: ofrecer liderazgo ha venido convirtindose en una

importante funcin de la administracin. La direccin consiste en usar
la influencia para motivar a los empleados para que alcancen las
metas organizacionales. Dirigir significa crear una cultura y valores
compartidos, comunica las metas a los empleados mediante la
empresa e infundirles el deseo de un desempeo excelente.
Control: el control es la cuarta funcin del proceso administrativo.

Control significa vigilar las actividades de los empleados, determinar si
la empresa se dirige a la consecucin de sus metas y tomar las
medidas correctivas que vayan necesitndose. Los directivos deben
asegurarse que la empresa se dirija a la obtencin de sus metas. Ver
figura 1.1.
12
Figura 1.1. Proceso de la administracin.

Fuente: Daft, R. (2004)
1.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION
Segn: Benavides; R. (2004)
Logro de objetivos. Es decir, que la administracin siempre est

enfocada en lograr resultados o fines.
Eficiencia. La administracin no solo busca obtener resultados, sino

optimizarlos mediante el aprovechamiento de todos los recursos.
Grupo social. Para que la administracin exista es necesario que se

desarrolle dentro de un grupo social.
Colaboracin del esfuerzos colectivo. La administracin aparece

precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs
de la colaboracin de otras personas.
13
Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar,

sistematizar, y analizar los diferentes recursos que intervienen en el
logro de un fin comn.
1.3 CARACTERISTICAS DE LA ADMISNISTRACION
Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible

de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, en el ejrcito, en
un hospital o en un evento deportivo.
Valor Instrumental. La finalidad de la administracin es

eminentemente prctica, por ello resulta ser un medio para lograr
un fin y no un fin en s misma. Es decir mediante ella se busca
obtener determinados resultados.
Unidad Temporal. Aunque para fines didcticos se distinguen

diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no
significa que existan aisladamente. La administracin es un
proceso dinmico en el que todas sus partes existen
simultneamente.
Amplitud de Ejercicio. Se aplica en todos los niveles o

subsistemas de un organismo social.
Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras

disciplinas y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especifico; es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha
sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.
14
Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas

ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las

necesidades propias de cada grupo social en donde se apliquen.
La rigidez en la administracin es inoperante.
1.4 ADMINISTRACION CIENTFICA
Se inicia con Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica;

Taylor resume la administracin cientfica como:
Ciencia y no regla emprica.
Armona y no discordia.
Colaboracin y no individualismo.
Rendimiento mximo en lugar de rendimiento restringido.
Mayor eficiencia y productividad.
La gran preocupacin de Taylor era la baja productividad, la

cual era el resultado del escaso rendimiento del obrero.
Taylor argumentaba que deba haber una revolucin tanto de

parte de la direccin de la empresa como de parte de los operarios.
Para Taylor la gerencia adquiri nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
Principio de planeacin
15
Principio de la preparacin
Principio de la ejecucin
Principio del control
1.5 LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS
Escuela de la administracin cientfica. (Taylor y Gibret y Gantt).
Escuela de los principios administrativos. (Fayol).
Escuela de las relaciones humanas. (Eltn Mayo y Lewin).
Escuela comportamental de la administracin. (Mc Gregor, Lixert y

Argyris).
Escuela de desarrollo organizacional. (Bennis, Beckard y schein).
1.6 TIPOS DE ADMINISTRACIN
La principal responsabilidad de los ejecutivos es lograr un gran

desempeo, es decir, cumplir las metas organizacionales usando los
recursos eficaz y eficientemente. Los gerentes se sirven de
habilidades conceptuales, humanas y tcnicas para cumplir las cuatro
funciones de la administracin: planear, organizar, dirigir y controlar en
todo tipo de organizaciones, grandes y pequeas, de manufactura o
servicio, lucrativas y no lucrativas, tradicionales etc. Pero no todos los
puestos son iguales. Los gerentes dirigen departamentos diferentes,
trabajan en varios niveles de la jerarqua y cumplen diversos requisitos
para dar un buen rendimiento. Op.cit. (2004).
16
Habilidad Conceptual: capacidad cognoscitiva de ver la organizacin

como un todo y la relacin entre sus partes.
Habilidad Humana: capacidad de trabajar y colaborar con otras

personas y de trabajar eficazmente en grupo.
Habilidad Tcnica: conocimiento y competencia con que se realiza

una actividad.
La Administracin por Objetivos:
Es un sistema en que los objetivos especficos de desempeo se

determinan conjuntamente por los subordinados y sus superiores. Se
revisa peridicamente el progreso hacia las metas y las recompensas
se distribuyen con base en el progreso.
Administracin de La Estrategia:
La estrategia representa aquello que la empresa desea realizar, cual

es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a
seguir. El ncleo de la administracin estratgica es la preparacin
para el maana: busca orientar a la empresa frente al futuro no para
anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda
dirigirse hacia sus objetivos conscientes sistemticamente basados en
anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y posibilidades,
y del contexto ambiental donde opera. En otros trminos, el futuro de
la empresa no puede ser previsto, sino que debe ser creado.
La administracin de la estrategia puede definirse como la

funcin de la administracin de la cpula, pues se aborda en el nivel
17
institucional de la empresa, que analiza, desarrolla y modifica los

procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y
eficaz en condiciones constantemente variables. La administracin
estratgica formula e implementa la estrategia empresarial como un
conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta
conseguir los objetivos de la empresa
Administracin de la Produccin y de Operaciones:
Una de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto si se

trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la
produccin y las operaciones.
En el pasado, el trmino empleado para hacer referencia a las

actividades necesarias para la fabricar de productos era
administracin de la produccin. Sin embargo, en aos recientes, el
rea se ha ampliado en general para incluir actividades como
compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones desde
el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar
a un producto disponible para el comprador. El termino administracin
de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para
producir y entregar un servicio como un producto fsico.
1.7 ADMINISTRACION Y SU RELACION CON OTRAS

DICIPLINAS
No debe confundirse a la administracin con otras disciplinas, sino que

debemos saber cules son aquellas que contribuyen a que logre sus
18
fines. La administracin toma y utiliza teoras, modelos, etc., de otras

disciplinas, pero no las incluye a todas.
Sociologa: El administrador deber conocer como relacionan entre si

los individuos, ya sea por virtud en algunos factores personales o por
influencia de otros distintos, dentro del ambiente de los centros de
trabajo.
Psicologa: Ayuda a la administracin, proporcionndole el

conocimiento de los factores de la personalidad del hombre, es decir
la conducta humana.
Economa: Bsicamente la administracin se encarga de, maximizar

los resultados de una empresa, obtener mximo de resultados con el
mnimo de los esfuerzos.
Derecho: La legislacin ha influido en la administracin y como

ciencia normativa, afecta la actuacin administrativa.
Moral: La moral dicta reglas supremas a las que deber someterse la

actividad humana.
Antropologa: Proporciona conocimientos profundos sobre los

intereses de grupo, que influyen sobre la actuacin del hombre en su
trabajo.
Matemticas: Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el

rea de las matemticas aplicadas especficamente en: modelos
probabilsticas, simulacin, estadstica, investigacin de operaciones.
Contabilidad: Es una auxiliar en la toma de decisiones y tcnica de

control, que se utiliza para registrar y clasificar movimientos
19
financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar

los resultados de la misma.
1.8 PRINCIPIOS GENERALES DE LA

ADMINISTRACIN
Segn: Kast y Rosenzweig. (1988)
Fayol enumera 14 principios de administracin que son:
La divisin del trabajo: se hace con el objeto de producir ms y

mejor con el mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia,
especializacin de funciones y separacin de poderes
La autoridad y responsabilidad: es el derecho que se tiene de

mandar y el poder de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de
una recompensa o castigo conocida como responsabilidad
Disciplina: es la obediencia manifestada hacia la empresa de su parte

social y esta se da gracias a:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Juntas ms claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.
Unidad de mando: solamente se recibirn rdenes de un solo jefe,

pues las dualidades de mando crean conflictos.
Unidad de direccin: la direccin de los programas solo debe estar a

cargo y ser implantadas por un solo jefe.
20
Subordinacin de los intereses particulares del inters general:

Un inters de tipo personal jams debe anteponerse a los intereses de
una empresa u organismo social.
Remuneracin de personal: el pago a los empleados o parte social

debe y ser justa para ambas partes, esta depender de la voluntad
del patrn y de la calidad del empleado, como se supone hasta la
actualidad es un problema no resuelto.
Centralizacin: este principio es esencial para la organizacin y es

una consecuencia natural de la misma.
Lnea de Autoridad: es la cadena jerrquica que va desde los

superiores o autoridad mxima hasta el nivel ms bajo.
Orden: la organizacin debe proporcionar un lugar ordenado para

cada individuo. Un lugar para cada quien y cada quien en su lugar.
Equidad: la igualdad y el sentido de justicia deben prevalecer en la

organizacin
Estabilidad del personal: se requiere tiempo para que un empleado

se adapte a su trabajo y se desarrolle con eficiencia.
Iniciativa: en todos los niveles de la estructura de organizacin, el

empeo y el esfuerzo se complementan con la iniciativa.
Espritu de Equipo: este principio destaca la importancia del trabajo

en equipo y el mantenimiento de relaciones personales.
21
1.9 EL TRABAJO DOMSTICO
Es el conjunto de actividades obligatorias y gratuitas que se realizan

en todos los hogares como parte de las medidas para dignificar la
calidad de vida, que incluyen cuestiones de higiene y salud (lavar,
planchar, cocinar, cuidar, arreglar y servir).
1.10 LA PRODUCCIN ARTESANAL
La artesana se define como Un objeto producido en forma

predominantemente manual con o sin ayuda de herramientas y
mquinas, generalmente con utilizacin de materias primas locales y
procesos de transformacin y elaboracin transmitidos de generacin
en generacin, con las variaciones propias que le imprime la creacin
individual del artesano. Es una expresin representativa de su cultura
y factor de identidad de la comunidad
La produccin artesanal al modo de produccin correspondiente

a etapas histricas anteriores a la divisin del trabajo (en la que el
artesano dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue utilizando
esta denominacin para referir a aquellos procesos, de hoy en da, en
los que no se ha hecho una gran incorporacin de tecnologa
(mquinas, organizaciones, etc.). Tambin se lo utiliza para referir a
ciertos procesos de produccin de alimentos en los que, un mismo
productor, maneja todas las etapas de la cadena de produccin (desde
la obtencin de los insumos hasta la distribucin de los productos al
consumidor).
22
1.11 LA PRODUCCIN INDUSTRIAL
Es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad

transformar las materias primas en productos elaborados, de forma
masiva. Existen diferentes tipos de industrias, segn sean los
productos que fabrican. Por ejemplo, la industria alimenticia se dedica
a la elaboracin de productos destinados a la alimentacin, como el
queso, los embutidos, las conservas, las bebidas, etc. Para su
funcionamiento, la industria necesita materias primas y maquinarias y
equipos para transformarlas.
2 LA EMPRESA
Se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos

humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la
obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad,
coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna
para la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas. Para
cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
La empresa es la unidad econmica-social en la que el capital, el

trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente
til de acuerdo con las exigencias del bien comn.
2.1 ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA EMPRESA
Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital,

trabajo y recursos materiales. Son los recursos fundamentales que se
necesitan para su empleo y uso por la administracin en la direccin,
23
gestin y ejecucin de todas las actividades que se realizan para la

consecucin de los objetivos.
Recursos humanos: en las distintas reas se encuentran directores,

funcionarios, empleados y obreros clasificados en diferentes
categoras y niveles jerrquicos.
Recursos materiales: se encuentran constituidos por:
Materia prima e insumos, productos en proceso.
Muebles y enseres, materiales y tiles de escritorio.
Vehculos, maquinaria y equipos, accesorios y repuestos.
Herramientas de trabajo ligero y pesado
Productos terminados
Residuos y deshechos que sirven para intervenir en la elaboracin

de otros productos.
Recursos financieros: se encuentra constituido por:
Capital personal o social
Ingresos por ventas
Avances en cuenta corriente, sobregiro bancario, pagares, letras

en descuentos, prestamos diversos
Utilidad para reinversin
Bonos, descuentos, valores y letras hipotecarias.
24
2.2 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
1. De acuerdo a la persona titular del patrimonio
Pblicas
Privadas
Mixtas
Pblicas: la nacin, estados, municipios, universidades y otros

cuerpos morales de carcter pblico (instituciones autnomas etc).
Privadas:
Individuales, naturales o fsicas.
El comerciante, el industrial, el profesional etc. Cuando actan

individualmente.
Colectivas o jurdicas.
- Fundaciones
- Corporaciones
- Asociaciones
- Sociedades: civiles, mercantiles, especiales.
2. De acuerdo a la actividad que realizan
Industrial:
Manufactureras o de transformacin: textiles, alimentos,

metalrgicas, farmacuticas, etc.
Extractivas:
Petroleras, mineras y agrcolas.
25
Comerciales:
Mayoristas y Minoristas.
De servicios:
- Financiera
- Espectculos
- Personales
- Hospitalarios
- Profesionales
- Transporte
3. De acuerdo a su volumen
- Grandes
- Mediana
- Pequeas
Los posibles criterios para su clasificacin: volumen de
personal empleado, volumen de ventas, monto de capital,
complejidad de sus cuerpos directivos.
4. De acuerdo a su finalidad econmica
- De produccin
- De consumo
5. De acuerdo a su rgimen administrativo
- Autnomas
- No autnomas
26
2.3 FINES DE LA EMPRESA
La empresa posee un fin inmediato que es la produccin de bienes o

servicios para un mercado.
2.4 FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA
Henry Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis

grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las
cuales son:
Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de

servicios de la empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e

intercambio.
Funciones Financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia de

capitales.
Funciones de Seguridad: relacionadas con la proteccin y

preservacin de los bienes y de las personas.
Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, registros

balances, costos y estadsticas.
Funciones Administrativas: relacionadas con la integracin de las

otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de
ellas.
27
2.5 GERENTE DE PRODUCCIN EN LA EMPRESA
El papel del gerente de produccin en el sistema de produccin se

representa esquemticamente en la figura 1.2.
Figura 1.2. Esquema funcin del Gerente de Produccin.

Fuente: Tawfik, l y Chauvel, M. (1996).
Como puede verse el sistema comprende:
El inputs representa los recursos para creacin de valores

(outputs) a travs de los procesos de produccin (valor agregado).
Conceptualmente, el papel del gerente de produccin es el de

un tomador de decisiones:
El gerente de produccin planifica en qu forma deben asignarse

los recursos (Inputs).
Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos

trabajos, que materiales y suministros (adicin de valor) deben
28
usarse para fabricar los productos que representan los outputs del
sistema de produccin.
Adems, debe planear el uso de elementos accesorios que

facilitan y acompaan las actividades de produccin, operaciones,
tales como herramientas, guas, instalaciones, equipos para mover
materiales, etc. La mayora de estos planes toman la forma de
directivas o mandatos los cuales, en trminos bastante amplios,
pueden ser considerados como informacin.
El gerente tambin debe tomar decisiones concernientes a dos

amplias clases de problemas:
1. La primera clase involucra problemas relacionados con el

diseo del sistema de produccin. El gerente de produccin
ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al diseo
del sistema de produccin con respecto a la ubicacin de nuevas
plantas, el plan o trazado de las instalaciones de produccin,
nuevos mtodos de manejo de materiales, nuevos procesos
tecnolgicos, nuevos diseos de productos y otros factores.
2. La segunda clase de problemas involucra el planeamiento,

anlisis, y control de las operaciones de produccin. En forma
distinta a la primera clase de problemas, el gerente de produccin
se encuentra confrontado con problemas operacionales cada da.
Para entender como el gerente de produccin soluciona estos
problemas es necesario entender su rol en el sistema de
produccin/operaciones.
29
2.6 EL GERENTE DE PRODUCCIN Y EL MEDIO

AMBIENTE DE LA FIRMA
A pesar de que el gerente de produccin concentra sus actuaciones

en la administracin del sistema de produccin, tambin debe
funcionar como gerente dentro del contexto de un sistema mayor en la
empresa comercial. Es importante que el gerente de produccin
entienda las relaciones y obligaciones que existen entre los elementos
del medio ambiente comercial, ya que estos factores pueden tener
efectos considerables en el proceso de la toma de decisiones. Las
relaciones de otras reas de la empresa con el rea de produccin se
muestran en la figura 1.3 siguiente:
Figura 1.3. Relaciones de otras reas de la empresa con el rea de produccin.

Fuente: Op.cit. (1996).
30
CAPITULO II ORGANIZACIN
CAPTULO II
ORGANIZACIN
3 LA ORGANIZACIN
Se puede decir que es un sistema de actividades que estn conscientemente

coordinadas, formada por dos o ms personas donde existe una gran
cooperacin entre ellas lo cual es esencial para la existencia de la
organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo comn. Chiavenato, I. (2007)
3.1 ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
Divisin del trabajo: viene a ser la descomposicin de un proceso

complejo en pequeas tares, es decir, en lugar de que un trabajador
realice todo el trabajo para completar una actividad, este se divide en
varios pasos, con la asignacin de completar los diversos pasos a
individuos especficos.
Coordinacin: es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de

un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y
rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Especializacin: la divisin del trabajo da como resultado que cada

cargo pasa a tener funciones especficas y especializadas. El hecho
de dividir el trabajo en tareas simples y rutinarias hace que el individuo
31
se especialice en una determinada labor, aumentando la

productividad del trabajador.
Jerarqua: como resultado de la especializacin surge una funcin de

mando, cuya misin es dirigir y controlar todas las actividades para
que cumplan armoniosamente sus respectivas misiones.
Distribucin de la autoridad y responsabilidad: el hecho de

estructurar la organizacin hace que surja relaciones entre superiores
y subordinados donde el primero tiene mayor poder de decisin que el
segundo.
Racionalismo de la organizacin: en esencia una organizacin es

un conjunto de rganos funcionales y jerrquicos, los cuales
establecen normas de conducta y reglas que las personas tienen que
seguir, esperando un comportamiento racional de ellos.
3.2 PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN
La organizacin como una etapa ms de las funciones del

administrador, se pone en prctica una vez que se ha cumplido el
proceso de planificacin, donde se haya establecido las estrategias,
objetivos, polticas y programas.
Esta fase se encarga de buscar la mejor forma para que al

momento de la ejecucin todos los elementos que conforman la
planeacin estn ordenados, bien organizados y los resultados
esperados se logren el menor costo y en los plazos establecidos.
32
3.3 ORGANIZACIN INDUSTRIAL
Es la rama de la economa que estudia el comportamiento estratgico

de las empresas, y su interaccin para determinar la estructura de
mercados.
3.4 BASES PARA LA ORGANIZACIN
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha

terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a
cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos,
etc, lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar
cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de

lograr los objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las

actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los

costos e incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar

funciones y responsabilidades.
3.5 COMO ORGANIZAR
Segn Franklin y Terry:
- Revisar el plan para verificar si este cumple con los

objetivos establecidos.
33
- Agrupar las actividades en unidades prcticas

(departamentos, secciones).
- Definir para cada unidad sus tareas y responsabilidades.
- Asignar para cada unidad el personal requerido.
- Delegar la autoridad necesaria al personal asignado.
3.6 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Los objetivos naturales de una organizacin suelen buscar:
1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.
2. Dar una utilizacin productiva a todos los factores de produccin
3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo

adecuado de los recursos.
4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5. Crear un clima en que las personas puedan satisfacer una

diversidad de necesidades humanas.
Estos objetivos no son estticos, sino dinmicos y estn en

evolucin continua en resumen la organizacin persigue, obtencin de
ganancias, produccin de bienes, prestacin de servicios,
comercializacin, aumento del capital, captacin del cliente. op.cit.
(2007).
34
3.7 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Segn Lindall Lerwick
Principio de la especializacin y divisin del trabajo
Luego que se hace la divisin del trabajo y se asignan tareas

pequeas y rutinarias, el trabajador adquiere mayor precisin,
conocimientos y destrezas en la labor desempeada.
Principio de la unidad de mando
Para cada funcin debe existir un solo jefe.
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado

no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas.
Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organizacin
nadie puede servir a dos seores.
Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponda al jefe

de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad
correspondiente a aquella.
La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad

va en la misma lnea, pero de abajo hacia arriba.
La autoridad sin responsabilidad es, no solo odiosa, sino que

trastorna gravemente la organizacin.
35
Principio del equilibrio de direccin-control
A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de

los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.
La administracin no puede existir sin alguna delegacin ya que

aquella consiste en hacer a travs de otros. Se delega la autoridad
correlativamente a la responsabilidad comunicada, segn el principio
anterior.
Alguien ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la

responsabilidad se comparte. Esto es cierto en el sentido de que la
autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, ms que en casos
extraordinarios, en tanto que la responsabilidad sealada se sigue
teniendo, porque el delegante debe conocer, a travs de los nuevos
controles fijados, la forma en que est actuando el delegado, para
corregir sus errores, orientar su accin y, en ultimo termino, limitar la
responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe anterior.
3.8 CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LA

ORGANIZACIN
Autoridad Lineal
Es la autoridad que permite a un administrador dirigir el trabajo de un

empleado. Es la relacin de la autoridad del empleador-empleado que
se extiende del nivel superior de la organizacin al escalafn ms bajo
siguiendo lo que se denomina cadena de mando. Robbins y De
Senzo. (1996).
36
Cadena de Mando
Es la lnea ininterrumpida de autoridad que conecta a todos los

miembros de la organizacin y que indica la relacin jerrquica entre
ellos. Op.cit. (2004).
Al actuar como vinculo en la cadena de mando, un

administrador con autoridad lineal tiene derecho a dirigir el trabajo de
los empleados y a tomar decisiones sin consultar a otros. Por
supuesto que en la cadena de mando cada administrador est sujeto a
la direccin de su superior. Op.cit. (1996).
Autoridad Staff
La autoridad staff consiste en apoyar, ayudar, asesorar a los que

cuentan con autoridad lineal. El personal de staff o asesora rara vez
tiene responsabilidades asignadas o especificas, su verdadera funcin
radica en asesorar a los jefes de lnea en la toma de decisiones. Este
tipo de personal no disfruta de autoridad o poder para llevar a la
prctica sus decisiones. Op.cit. (1996).
Departamento Staff
El departamento staff es una funcin de asesora, sirve para apoyo a

otros departamentos, por ejemplo, un auditor da asesora a la
gerencia, una secretaria da apoyo al gerente, y as los departamentos
de una empresa varan dependiendo de su giro, si es industrial
contar con un departamento de produccin, uno de recursos
humanos, de ventas, de contabilidad, etc. tambin depende del
tamao de la empresa.
37
La organizacin del staff que se encuentra en los diferentes

niveles de mando es heterognea en muchos aspectos; pero las
funciones bsicas del staff se encuentran, en alguna forma, en todos
los niveles de mando.
Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la

funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios para diferenciar Lnea y Staff
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el

exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que
los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
Las principales funciones del staff son:
Segn Franklin y Terry.
Prestan servicio a la firma.
Asesora y planeacin.
Funcional.
Control.
38
Ventajas de la organizacin lnea-staff
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el

principio de la autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los

rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin

profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la
prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero

menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren

quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para
aumentar su prestigio y posicin.
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LNEA-

STAFF
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin

ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta el
momento.
39
4 TIPOS DE ORGANIZACIONES
4.1 ORGANIZACIN FORMAL
Es la estructura planeada y representa un intento deliberado por

establecer relaciones esquematizadas entre los componentes
encargados de cumplir los objetivos eficientemente. La estructura
formal es tradicionalmente el resultado de tomas de decisiones
explicitas y tiene una naturaleza prescriptiva, una gua de la manera
en que las actividades deben estar relacionadas. Op.cit. (1988).
Propsitos:
Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin

de los objetivos primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo
Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad

y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas.
Una excelente organizacin permite el establecimiento de

canales de comunicacin adecuados.
La organizacin formal tiene por objeto agrupar o identificar las

tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
La organizacin formal se clasifica en los siguientes tipos de

organizacin:
40
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y

antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales.
El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y

nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que

aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones, el principio funcional separa, distingue y especializa.
Organizacin linea-Staff: es el resultado de la combinacin de la

organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de
esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la
llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Organizacin por comit: reciben una variedad de denominaciones,

comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe
uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido.
Algunos comits desempean funciones administrativas, otros
estudian problemas y otros solo dan recomendaciones.
4.2 ORGANIZACIN INFORMAL
Se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados

explcitamente sino que surgen espontneamente de las actividades e
interacciones de los participantes. Las relaciones informales son
vitales para el funcionamiento efectivo de la organizacin .Es la
resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos
ante la organizacin formal. Op.cit. (1988).
41
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles

diferentes:
1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de

grupos relacionados entre s.
2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre

algn aspecto particular de la poltica de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y

relacionados ms o menos ntimamente.
4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados

ntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades

sociales.
4.3 ORGANIZACIONES SOCIALES
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor

eficiencia determinados objetivos en comn, que individualmente no
es posible lograr.
Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar

mediante el esfuerzo colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
La estructuracin o construccin del mismo.
Consiste en la operacin o funcionamiento normal del

mismo para lograr los fines propuestos.
42
5 DEPARTAMENTALIZACIN
Est generalmente basada en las funciones de trabajo desempeadas, el

producto o servicio que se ofrece, el consumidor o cliente objetivo, el
territorio geogrfico a cubrir, o el proceso empleado para convertir insumos
en productos terminados. Ninguno de los clsicos apoyo un mtodo de
divisin por departamentalizacin nico. El mtodo o mtodos utilizados
deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuya a la consecucin de los
objetivos de la organizacin y las metas de cada unidad en lo particular.
op.cit. (1996).
Es la forma en que se agrupan los trabajos en departamentos,

divisiones, unidades administrativas, y puestos en el aspecto ms importante
de la departamentalizacin; no existe una mejor y nica forma de
departamentalizar que sea aplicable. op.cit. (2004)
5.1 DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN
Puede ser empleada en cualquier tipo de organizacin. Solo cambian

las funciones para reflejar los objetivos de la organizacin y sus
actividades.
Agrupar actividades segn las funciones desarrolladas. op.cit.

(1996). Ver figura 2.1.
Figura 2.1. Departamentalizacin por Funcin.

Fuente: Robbins y De Senzo. (1996).
43
5.2 DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO
Agrupa los puestos de trabajo relacionados con algn producto o lnea

de productos. Permite utilizar al mximo las habilidades y
conocimientos del personal. Agrupamiento de actividades por lnea de
producto. Ver figura 2.2.
Figura 2.2. Departamentalizacin por Producto.

5.3 DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES
Las organizaciones suelen utilizar esta departamentalizacin cuando

los clientes son de diversa naturaleza, y satisfacer sus necesidades y
requerimientos requiere que se destinen recursos para cada tipo de
clientes. Ver figura 2.3.
Agrupamiento de actividades basadas en clientes comunes.
Figura 2.3. Departamentalizacin por Clientes.

44
5.4 DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
Esta departamentalizacin se utiliza cuando el mercado que intenta

cubrir la empresa, es muy grande o disperso, y por lo tanto delimita el
campo de accin para sus sucursales, bodegas o filiales de tal forma
que a cada una de ellas se le responsabiliza la atencin de los clientes
que estn dentro del territorio que las delimita. Ver figura 2.4.
Agrupamiento de actividades con base en territorios.
Figura 2.4. Departamentalizacin Geogrfica.

45
5.5 DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
El proceso o la maquinaria empleada para fabricar un producto puede

ser la base para determinar los departamentos que deben existir a
nivel de la planta fabril de la compaa. Ver figura 2.5.
Agrupamiento de actividades con base en el flujo de producto o

cliente.
Figura 2.5. Departamentalizacin por Proceso.

5.6 DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTO
Se agrupan en funcin de las salidas y resultados relativos a uno o

varios proyectos de la empresa. Ver figura 2.6.
46
Figura 2.6. Departamentalizacin por Proyecto.

6 LA CENTRALIZACIN
Es el grado en que la autoridad para la toma de decisiones se distribuye por
la organizacin. En una organizacin muy centralizada, la alta direccin
concentra la autoridad decisoria. La autoridad de decisin se localiza en los
niveles ms altos.
7 LA DESCENTRALIZACIN
Dispersa la autoridad para tomar decisiones por todos los niveles operativos.
La mayor parte de las organizaciones no estn ni centralizadas, ni

descentralizadas, sino que se sitan en algn lugar entre los dos extremos.
La autoridad de decisin se localiza en los niveles ms bajos.
8 ORGANIGRAMAS
El organigrama es una representacin grfica de la estructura organizacional

de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa,
47
poltica, etc., en la que se indica y muestra, en forma esquemtica, la

posicin de la reas que la integran, sus lneas de autoridad, relaciones de
personal, comits permanentes, lneas de comunicacin y de asesora.
8.1 CARACTERSTICAS
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite

obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una
organizacin.
Tiene una doble finalidad:
Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes

de la organizacin y de las personas vinculadas a ellas, que
conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales.
Es un instrumento para realizar anlisis estructurales al poner

de relieve, con la eficacia propia de las representaciones
grficas, las particularidades esenciales de la organizacin
representada.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la

informacin, para conocer como es la estructura total de la empresa.
8.2 UTILIDAD
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que

nos proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el
conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta
48
oficial; algunas de las principales razones por las que los

organigramas se consideran de gran utilidad, son:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la

empresa en cada departamento o seccin de la misma.
8.3 VENTAJAS
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de

organigramas, podemos mencionar las siguientes:
Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las

relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra
hacerse por medio de una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la

estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
49
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza

y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de
trabajo de la compaa.
Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los

cambios que se propongan en la reorganizacin, al hacer
planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.
8.4 DESVENTAJAS
Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas

dentro de su organizacin debido a que el organigrama tiende a
exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o
inferiores, a destruir el espritu de trabajo en equipo y a dar a las
personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensacin
demasiado grande de "propiedad".
8.5 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
a. Organigramas Generales: Muestran la organizacin

completa, dando a primera vista un panorama de todas las
relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los
cargos, segn su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un
Plantel. Ver figura 2.7.
50
Figura 2.7. Organigrama General.

Fuente: Melinkoff, R. (1978).
b. Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se

emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en
forma ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una
Divisin, de un Departamento o de una unidad en particular. Ver
figura 2.8.
Figura 2.8. Organigrama Suplementario.

51
c. Organigramas Analticos: Son organigramas muy especficos,

suministran informacin detallada, llegando a complementarse
con datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos
circunstanciales. Ver figura 2.9.
Figura 2.9. Organigrama Analtico.

d. Organigramas Verticales: Son organigramas que representan

la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los
organigramas ms utilizados. Ver figura 2.10.
52
Figura 2.10. Organigrama Vertical.

e. Organigramas Horizontales: Son organigramas que

representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.
Ver figura 2.11.
Figura 2.11. Organigrama Horizontal.

f. Organigramas Circulares: Son organigramas que representan

los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde
dentro o fuera y orden de importancia. Ver figura 2.12.
53
Figura 2.12. Organigrama Circular.

9 CRITERIOS DE EFICIENCIA
9.1 EFICACIA Y EFICIENCIA
Constituyen elementos bsicos para cumplir con los objetivos

propuestos en las organizaciones y su adecuada dosificacin es
condicin fundamental para un liderazgo exitoso.
Eficacia o Efectividad
Mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que se han

propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados
con la visin que se ha definido.
54
Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas

necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera
organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia. La
efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o
anhelado. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en
cuestin con el mnimo de recursos posibles viables.
Eficiencia
Consiste en la medicin de los esfuerzos que se requieren para

alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores
materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen
elementos inherentes a la eficiencia.
Los resultados ms eficientes se alcanzan cuando se hace uso

adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor costo
posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.
Segn Peter Drucker, un lder debe tener un desempeo

eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la
eficacia es aun ms decisiva.
9.2 PRODUCTIVIDAD
Puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
55
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de

rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es
productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de
tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos est dada como

parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o
los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.
9.3 RENDIMIENTO
Hace referencia al resultado deseado efectivamente obtenido por cada

unidad que realiza la actividad, donde el trmino unidad puede
referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una seccin de
una organizacin.
56
CAPITULO III PLANEACIN Y CONTROL
CAPTULO III
PLANEACIN Y CONTROL
10 PLANEACIN
La planeacin comprende la definicin de objetivos o metas de la

organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar
estas metas y el desarrollo de una jerarqua completa de planes para integrar
y coordinar actividades, as esta se ocupa de los fines (lo que se tiene que
hacer) al igual que de los medios (como se va a hacer).Robbins y De Senzo.
(1996).
La planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo,

ya que planear implica tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo que
se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para
determinar el elemento riesgos y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin
depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados
no se logran por s mismos, es necesario establecerlos con anticipacin.
Benavides. (2007).
10.1 OBJETIVOS DE LA PLANEACION
Establece un esfuerzo coordinado, ste proporciona orientacin a los

administradores y a los no administradores por igual. Cuando todos
los que estn involucrados sepan hacia donde se dirige la
organizacin y que es lo que deben aportar para lograr el objetivo,
57
entonces pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos

con otros y trabajar en equipos.
Reduce la incertidumbre al obligar a los administradores a ver

hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar el impacto del cambio
y desarrollar las respuestas adecuadas. Tambin aclara las
consecuencias de las acciones que podran tomar los administradores
en respuesta al cambio.
Reduce las actividades empalmadas y antieconmicas. La

coordinacin ante este hecho posiblemente no cubra las perdidas y la
redundancia. Adems, cuando son claros los medios y los fines, las
ineficiencias se vuelven obvias.
Establece objetivos estndares que facilitan el control. Si no

estamos seguros de lo que tratamos de lograr, Cmo podemos
determinar si lo hemos logrado? Al planear, se desarrollan los
objetivos, en la funcin control se compara el desempeo real contra
los objetivos, se identifica cualquier desviacin significativa y se toman
las medidas correctivas necesarias. Sin la planeacin, no puede haber
control. Op.cit. (1996).
10.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
La planeacin es la herramienta que ayuda a los administradores a

desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los
negocios de maana. Aunque tambin proporciona a la empresa
muchas otras cosas valiosas, su mayor aporte radica en hacer frente
al cambio: el cambio de los negocios de hoy a los de maana.
58
La planeacin atisba en el futuro, anticipando el posible curso de

los acontecimientos, con el propsito de delinear el desarrollo de
nuestras acciones futuras.
10.3 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Factibilidad
Lo que se prev debe ser realizable; es inoperante elaborar objetivos

demasiado ambiciosos u optimistas que resulten imposibles de
alcanzar. Las previsiones deben ser congruentes con la realidad y las
condiciones objetivas que actan en el ambiente.
Objetividad y cuantificacin
Cuando se hacen planes, es necesario basarse en datos reales,

razonamientos precisos y exactos, ms que en opiniones subjetivas,
especulaciones o clculos arbitrarios, para ello es necesario emplear
tcnicas estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad,
clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, todo
ello para reducir al mnimo los riesgos.
Flexibilidad
Al planear es conveniente establecer mrgenes de holgura que

permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos
cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.
Cambios de estrategias
Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser

necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar
59
sus estrategias y, en consecuencia, polticas, programas,

procedimientos y presupuesto para lograrlas.
Contribucin a los objetivos generales
Todo plan y los que de l se deriven deben contribuir positivamente a

asegurar los objetivos empresariales. Todos los planes especficos de
la empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse al logro de
los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes y armnicos.
Eficiencia en los planes
Un plan es eficiente si cuando se le pone en prctica, da lugar a la

consecucin de los objetivos, con un mnimo de consecuencias
imprevistas y con resultados mayores que los costos.
Primaca de la planeacin
La planeacin es el resultado primario para las funciones de

organizacin, direccin y control.
Extensin de la planeacin
La funcin de la planeacin es la labor de todos los dirigentes de la

empresa. Aunque su amplitud vara con su autoridad.
10.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA

PLANEACIN
Las ventajas se pueden sintetizar en los siguientes puntos:
1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de uso

racional de los recursos.
60
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en

el futuro, aunque no lo elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantas de xito.
4. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las

oportunidades.
5. Establece un esquema o modelo de trabajo (plan) y suministra las

bases a travs de las cuales opera la empresa.
6. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
7. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al

administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
8. Reduce el trabajo improductivo.
Las desventajas:
1. No se puede contar con datos precisos para el futuro.
2. En algunos casos, su costo puede exceder a su utilidad.
3. En ocasiones paraliza la iniciativa individual.
4. Puede retardar la accin.
10.5 TIPOS DE PLANES
Segn: Robbins y De Senzo. (1996), se clasifican,
61
Por su amplitud, por su tiempo, por su especificidad. Ver figura 3.1.
Figura 3.1. Clasificacin de los planes

Fuente: op.cit. (1996).
Por su amplitud en:
- Planes estratgicos.
- Planes Operacionales.
62
Planes estratgicos
Son los planes que se aplican a toda la organizacin, establecen

los objetivos generales de la organizacin y buscan determinar la
posicin de la organizacin en trminos de su ambiente, tienden a
incluir un periodo extenso, generalmente de cinco aos o ms.
Planes operacionales
Son los planes que especifican la manera en que se van a lograr

los objetivos generales y se supone que los objetivos ya son
conocidos. Los planes operacionales tienden a cubrir periodos
cortos, planes mensuales, semanales y diarios de una
organizacin.
Los planes operacionales se subdividen en
- Planes de un solo uso.

- Planes fijos.
Planes de un solo uso
Planes cuyo fin es lograr una serie de metas que difcilmente se

repetirn en el futuro. Ejemplo: programas, proyectos y
presupuestos. Daft. (2004)
Programas: planes para cumplir la meta una sola vez, poseen un

esfuerzo importante cuya realizacin puede tardar varios aos,
es de gran alcance; puede relacionarse con varios proyectos.
Ejemplo: convertir todos los archivos en documentos digitales.
63
Proyectos: constituye una serie de planes para alcanzar la meta

una sola vez, es de menor alcance y complejidad que un
programa; menor horizonte temporal. A menudo parte de un
programa ms extenso. Ejemplo: renovar la oficina.
Presupuesto: es el instrumento de planeacin fundamental de

muchas organizaciones, dado que obliga a la compaa a realizar
por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo,
gastos e ingresos, desembolsos de capital. El presupuesto es
necesario para el control de actividades, por lo general pone en
marcha los programas y proyectos. Ejemplo: asignacin de
dinero para ejecutar programas y proyectos.
Planes fijos
Son los que sirven para guiar las actividades que se realizan
varias veces en la empresa. Ejemplo: procedimientos, reglas y
polticas. Op.cit. (2004).
Procedimientos: tambin llamados procedimientos estndar de

operacin, definen una serie exacta de pasos para alcanzar
ciertas metas.
Reglas: de corto alcance, describen cmo se efecta una accin

en particular y pueden aplicarse a un ambiente concreto.
Polticas: de amplio alcance, una directriz general basada en las

metas globales (plan estratgico de la empresa). Definen los
lmites dentro de los que deben tomarse las decisiones.
64
Por su tiempo en:
- Planes a corto plazo.

- Planes a largo plazo.
Planes a corto plazo
Planes que cubren menos de un ao, son inflexibles.
Planes de largo plazo
Planes que se extienden a ms de cinco aos, ofrecen flexibilidad.
Por su especificidad:
- Planes especficos.
- Planes direccionales.
Planes especficos
Tienen objetivos claramente definidos. No existen las

ambigedades, ni problemas de malas interpretaciones.
Planes direccionales
Identifican patrones generales. stos proporcionan un enfoque

pero no bloquean a la administracin dentro de los objetivos
especficos o dentro de los cursos especficos de accin.
11 EL CONTROL
El control puede ser definido como el proceso de verificar las actividades

para asegurarse de que se estn llevando a cabo como se planearon y as
corregir cualquier desviacin importante. Op.cit (1996).
65
El control est estrechamente relacionado con la planeacin, a la cual

sirve de realimentacin para futuros planes. Op.cit. (2007).
11.1 FUNCION DEL CONTROL
Consiste en establecer sistemas para medir y corregir las ejecuciones

de los integrantes del organismo social; por tanto, cuanto ms claros,
completos y ordenados sean los planes, ms se facilitar la funcin
control que es la medicin y correccin del desempeo a fin de
garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los
planes ideados para alcanzarlos. Op.cit. (2007).
11.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control es importante debido a su vnculo final en la cadena

funcional de la administracin. Sin embargo, el valor de la funcin de
control radica en su relacin con la planeacin y la delegacin de
actividades. Op.cit (1996).
La importancia del control se basa en los siguientes puntos:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que

se alcancen los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a los objetos, a las personas y a las acciones.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
66
Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el

momento en que se establecen las medidas correctivas.
Proporciona datos acerca del status de la ejecucin de los

planes, lo que sirve como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Op.cit. (2007).
11.3 EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control implica tres grandes pasos:
1. Establecimiento de normas o estndares de rendimiento.

2. Medicin del desempeo real y comparacin con las normas y
estndares de rendimiento.
3. Correccin de las variaciones respecto de normas y planes. Ver

figura 3.2.
67
Figura 3.2. Proceso de Control.

Fuente: Benavides, J. (2004).
Establecimiento de normas o estndares
Un estndar es un nivel de desempeo establecido para que sirva de

modelo o punto de referencia. Lo mismo puede establecerse un
estndar para servir de modelo para una actividad especfica, que
para evaluar la eficacia y eficiencia organizacional.
Los estndares se pueden clasificar en diversas categoras. Ver

figura 3.3.
68
Figura 3.3. Clasificacin de los estndares.

Conforme al mtodo utilizado para establecerlos, pueden ser

estadsticos o histricos, de aparicin y tcnicos.
Estndares estadsticos o histricos: son los que se

establecen con base en el anlisis de experiencias pasadas ya
sea de la misma empresa o de la competencia, reflejadas en
registros, graficas o cualquier otro instrumento de informacin.
Estndares de apreciacin: son aquellos que se formulan con
fundamento en el juicio y criterio del administrador. Su fijacin es,
por lo tanto, subjetiva y no muy confiable para su aplicacin.
69
Estndares tcnicos: estn formulados con base en un anlisis

objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especifica;
para su establecimiento se utilizan tcnicas como el estudio de
tiempos y movimientos, la determinacin objetiva y precisa del
desempeo tanto de maquinas como de las personas, estudio de
costos, etc.
Conforme a la naturaleza de los estndares, se les clasifica en

cuantitativos y cualitativos.
Cuantitativos: son aquellos que son de fcil medicin o

cuantificacin, se cuenta con unidades de medida precisa para
establecerlos.
Cualitativos: constituyen criterios de muy difcil medicin; para

determinar el nivel de la moral de los trabajadores se requiere evaluar
criterios tales como el ndice de absentismo, de accidentes de trabajo,
de rotacin de personal, etc.
Los estndares cuantitativos pueden establecerse tomando en

cuenta cuatro unidades de medida: cantidad, calidad, tiempo y
costo.
Cantidad: se establece sealando el nmero de piezas por

producir o vender, de contar en el almacn, de artculos
defectuosos permitidos, el nmero de personas destinadas a un
proyecto o actividad.
Calidad: sealan las caractersticas o especificaciones que

debe reunir un producto o ciertas funciones de la empresa.
70
Estas unidades de medida se podrn referir tratndose de

productos, por ejemplo, la durabilidad, grado de compactacin u
otros rasgos distintivos del producto que indiquen el nivel de
calidad del mismo.
Tiempo: (invertido para realizar una operacin, en atender

oportunamente a un cliente, en contar con la materia prima
necesaria, etc.) constituye una unidad de medida apropiada
como estndar de desempeo.
Costo: lo que cuesta fabricar determinado producto, prestar

determinado servicio, etc., constituye tambin una unidad de
medida apreciada por todo directivo.
Medicin del desempeo
A fin de efectuar este segundo paso, se requiere se requiere que la

empresa cuente con un sistema de informacin oportuno y preciso que
permita identificar el avance de todas y cada una de las actividades
desarrolladas en la empresa.
Este sistema de informacin puede ser de tipo manual o con el

apoyo de la tecnologa ms moderna como el uso de las
computadoras, puede basarse en la observacin, los informes
estadsticos, informes verbales o escritos, o una combinacin de todos
ellos, lo cual incrementar el grado de confiabilidad en dicha
informacin.
El registro oportuno de todas y cada una de las actividades que

se realizan en la empresa permitir medir el desempeo de la misma.
71
Correccin de desviaciones
Es el punto donde el control realiza el proceso cclico de la

administracin, ya que al corregir las desviaciones se reinicia el
proceso administrativo, es decir, los directivos debern planear
nuevamente. Los administradores pueden corregir desviaciones
rediseando sus planes o modificando sus metas. (esta es una
aplicacin del principio de cambio de navegacin).
11.4 CARACTERSTICAS DEL CONTROL
Oportunidad: un buen sistema de control debe manifestar las

desviaciones de inmediato, pero es ideal que las descubra antes de
que ocurran.
Ubicacin estratgica: es necesario establecer controles en ciertas

reas de la empresa, siguiendo criterios de valor estratgico. Saber
cules son los puntos de verificacin clave, minimizar la posibilidad de
que algn producto defectuoso llegue a manos de los consumidores.
Econmico: controlar de manera excesiva puede significar ms

costos.
Flexibilidad: cualquier sistema de control debe responder a las

situaciones cambiantes de la organizacin.
Adaptacin a la organizacin: los controles deben ser diseados a

la medida de la organizacin.
72
Control directo: cualquier sistema de control debe ser diseado para

mantener contacto directo entre la persona que controla y la que es
controlada.
11.5 CLASIFICACION DEL CONTROL
Control de produccin: busca el incremento de la eficiencia, la

reduccin de costos y el mejoramiento de la calidad del producto,
incluye los siguientes:
Control de inventarios: materia prima, maquinaria y equipo,

herramientas, artculos en proceso y terminados.
Control de calidad: porcentaje de artculos defectuosos, de

devoluciones, etc.
Sistema de tiempos y mtodos de operacin: tiempos y

movimientos, programas de abastecimiento, etc.
Control de desperdicio: mximos y mnimos tolerables.
Control de mantenimiento y conservacin: programacin y

su costo.
Control de compras: seleccin adecuada de proveedores,

comprobaciones de precios, etc.
Control de mercadotecnia: se refiere a la evaluacin de la eficiencia

de las funciones a travs de las cuales se hace llegar el producto al
consumidor.
73
Control de recursos humanos: su funcin es la evaluacin de la

efectividad en la implementacin y ejecucin de todos y cada uno de
los programas de personal, y de del cumplimiento de los objetivos del
departamento; se lleva acabo bsicamente a travs de la auditora de
recursos humanos.
Control contable y financiero: ninguna empresa por pequea que

sea, puede operar con xito si no cuenta con informacin verdica,
oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los
resultados obtenidos en determinado periodo.
Control general: una de las grandes ventajas del control general es

que permite, en las diferentes reas administrativas de la empresa,
evaluar las ejecuciones a nivel general, a fin de determinar la accin
necesaria.
12 RELACIN ENTRE PLANEACIN Y CONTROL

La tarea control es intil si no existen planes, en la figura 3.4 se muestra la
relacin entre la planeacin y el control.
74
Nuevos Planes
Planeacin Instrumentacin Control: Desviaciones

de los planes Comparacin de los
de planes planes no
con resultados Indeseables
Desviaciones
indeseables
Accin correctiva
Figura 3.4. Relacin Entre Planeacin Y Control.

Fuente: Koontz, H. (1998).
El comparar los resultados constituye medios de control, y las

referencias utilizadas han sido elaboradas durante la etapa de la planeacin,
de esto se observa que sin una adecuada planeacin el control no podra ser
realizado.
75
CAPITULO IV DIRECCIN
CAPTULO IV
DIRECCIN
13 DIRECCIN
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la

realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente,
y, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, se vigila que
simultneamente se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes
emitidas. Reyes, A. (2002).
La direccin se distingue de otros procesos de la administracin por su

naturaleza interpersonal. Por consiguiente, el conocimiento de la direccin
puede dividirse en dos categoras:
Conocimiento de las cosas que han de hacerse, es decir, el

trabajo. Los conocimientos y el entendimiento que el
administrador debe poseer, incluyen el estar al corriente de los
subsistemas de una organizacin, conocer los instrumentos que
puedan ayudar a tomar decisiones.
El conocimiento de las personas que realizan el trabajo. Se

refiere a comprender como se comporta la gente individualmente y
en grupo, y entender la manera en que funcionan los diferentes
tipos de estructuras regulares.
76
La clave en la direccin efectiva es ayudar a los colaboradores a

lograr sus respectivos objetivos, as como aplicar sus capacidades mximas.
Esto significa que el jefe debe estar completamente familiarizado con las
caractersticas individuales de sus colaboradores, conocer las actualidades
que despertarn sus mejores esfuerzos y, sobre todo, ser un formador de
quienes lo sigan. Rodrguez, J. (2006).
Qu se entiende por dirigir?
En primer lugar, se puede sealar que:
Dirigir es lograr objetivos a travs de otros. Conseguir que otros hagan

lo que tienen que hacer, es decir, cumplir con las tareas encomendadas. Por
ello en todo proceso directivo hay tres elementos bsicos fundamentales que
son:
El que dirige: administrador
Los que realizan: colaboradores
Las tareas que han de hacerse: objetivo a lograr
Tambin hay que sealar que dirigir es hacer que otros coordinen sus
esfuerzos, su inteligencia y su voluntad para obtener resultados, que solos o
con el esfuerzo aislado no sera posible.
13.1 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La importancia de la direccin radica en la relacin con los dems

elementos. La direccin es la parte esencial y central, de la
administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los
dems elementos.
77
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es

solo para bien realizar una buena direccin. De nada sirven tcnicas
complicadas en cualquiera de estos elementos, si no se logra una
buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide
temporalmente, con una buena direccin. En tanto sern todas las
dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto permitan dirigir. Otra
razn de su importancia radica en que esta funcin de la
administracin es el ms real y humana. Op.cit. (2002)
13.2 PRINCIPIOS O FUNDAMENTOS DE LA

DIRECCIN
1. Coordinacin de inters. La direccin ser eficiente en tanto se

encamine al logro de los objetivos generales de la empresa. stos
slo podrn alcanzarse si el personal se interesa en ellos, y se
facilitarn si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no
se contraponen a su autorrealizacin.
2. Impersonalidad de mando. El ejercicio de una autoridad surge

como una necesidad de la organizacin para obtener resultados;
no de la voluntad personal o arbitraria.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin

que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con
mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los

canales de comunicacin establecidos en la organizacin formal,
78
de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs

de los niveles jerrquicos correspondientes.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver

los problemas que surjan durante la gestin administrativa en el
momento que aparezcan evitando que dichos problemas se
propaguen y creen problemas colaterales ms graves.
6. Del aprovechamiento del conflicto. Este principio aconseja el

anlisis del conflicto y su aprovechamiento mediante el
establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente
pueden existir.
13.3 ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
El Jefe: es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: son a los que dirige el jefe.
La Situacin: es el momento donde se lleva a cabo la

direccin.
Importancia: estimula y dirige a las personas al logro de los

objetivos, propuestas o trabajos.
13.4 AUTORIDAD
Es crear una jerarqua formal de los puestos. Esto implica una

estructura de autoridad, poder, dependencia y responsabilidad dentro
de un organismo social.
79
Tipos de Autoridad
Una organizacin no puede existir sin que est presente la autoridad,

desde la cspide hasta la base. Puede existir diversos tipos de
autoridad dentro un organismo social, la finalidad de cada tipo es
exclusivamente capacitar al personal para cumplir con los diferentes
tipos de responsabilidad que le haya asignado. Suelen distinguirse
cuatro tipos de autoridad. Op.cit. (2002).
1. Autoridad Formal: es aquella que se recibe de un jefe superior

para ser ejercida sobre otras personas o colaboradores. Esta
debe constituir forzosamente una cadena de mando que, en
ltima instancia, descansa en la persona (fisca o moral) de
quien se deriva toda la autoridad de la organizacin.
La autoridad formal puede ser a su vez:
- Autoridad de Lnea: es el derecho de tomar decisiones y dar

rdenes relacionadas con actividades operacionales
(finanzas, ventas) ejecutadas por los subordinados.
- Autoridad Funcional: es la que no tiene influencia sobre
individuos o unidades orgnicas fuera de las propias reas
directas de mando.
2. Autoridad Operativa: es aquella que no se ejerce directamente

sobre subalternos, sino ms bien da facultad para decidir sobre
determinadas acciones, por ejemplo, autoridad para comprobar,
cerrar una ventana, etc.
80
3. Autoridad Tcnica: es aquella que se tiene en razn del

prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos tericos
o prcticos en determinada materia. Es la autoridad del
profesional, del tcnico o del experto. Es, por lo tanto, lo que
bsicamente sostiene al personal de asesora.
4. Autoridad Personal: es aquella que poseen ciertas personas

por sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc., y que
les dan influencias sobre las dems, aun sin haber recibido
autoridad formal. Es el caso del liderazgo, que se origina en la
personalidad del individuo.
Para realizar una direccin eficaz se requiere una serie de

habilidades interpersonales, entre ellas:
El Liderazgo
La Comunicacin (ver capitulo V)
La Motivacin (ver capitulo V)
13.5 LIDERAZGO
Segn Benavides (2004). El liderazgo ha sido definido como el

proceso de inspirar y dirigir la conducta de otros para alcanzar algn
objetivo. Significa hacer que los individuos sigan un rumbo (polticas,
procedimientos, reglas, etc.) establecido en la empresa.
La esenia del liderazgo es una relacin basada en el poder de

una persona y su influencia sobre otros. No hay lderes donde no hay
seguidores.
81
El liderazgo es una forma de influir en la gente ms all de sus

actividades rutinarias, las cuales se dan mediante indicaciones y
rdenes.
El liderazgo es la habilidad de inspirar confianza y apoyo

necesario entre las personas para lograr las metas de la organizacin.
Enfoques en el estudio del liderazgo
Son muchas las perspectivas que se han adoptado para estudiar el

liderazgo, entre ellas encontramos:
El enfoque de los rasgos

El enfoque conductual
El enfoque de contingencias
El enfoque del establecimiento de metas
La teora X y teora Y de McGregor
El modelo Vroom-Yetton
El enfoque de los rasgos
En este enfoque subyaca la premisa de que los buenos lderes nacen

y se intento determinar las caractersticas que posean los buenos
lderes. En las investigaciones correspondientes se planteaban
preguntas como:
Quin puede ser un buen lder?
82
Cules son las caractersticas que debe poseer una persona

para ser un buen lder?
Podemos predecir el desempeo gerencial a partir de los rasgos

de personalidad?
El enfoque conductual
En este enfoque se intento determinar cules son las conductas

efectivas del lder, formulando las siguientes preguntas:
Qu hacen los buenos lderes?

Existe un estilo particular de liderazgo que convierta en efectivos
a los grupos y organizaciones?
Este enfoque se ocupa de lo que hacen los lderes no de las

caractersticas personales que pudieran reunir.
Uno de los primeros y ms famosos estudios del estilo directivo

fue realizado por Lewin, Lippitt y White (1939). Los estilos que
determinaron fueron:
El democrtico. En el cual las decisiones del grupo se tomaban

por voto mayoritario, se fomentaba la participacin igual y las
crticas y los castigos eran mnimos.
El autocrtico. En el cual las decisiones las tomaba el dirigente
y se requera que quienes fueron sometidos a la investigacin
siguieran procedimientos prescritos segn normas de disciplinas
estrictas.
83
El Laissez Faire. En el cual la actividad directiva real del lder

del grupo se mantena en un grado mnimo, permitiendo al grupo
trabajar sin casi supervisin.
Los estudios realizados demostraron que los grupos que tenan

dirigentes democrticos eran los ms satisfechos y los que
funcionaban en la forma ms ordenada y positiva posible.
El enfoque de contingencias
Este enfoque supone que el buen liderazgo es una funcin de la

interaccin de la persona, su conducta y la situacin. La pregunta que
se formula es:
En una condicin determinada, Quin ser un buen lder y qu

conducta es probable que resulte efectiva?
Esta teora establece que el liderazgo es una funcin tanto de la

persona como de la situacin, conforme a los estudios realizados por
Fielder, una caracterstica del lder y tres de la situacin son las que
determinan la efectividad del liderazgo.
La teora de Filder se ocupa del control situacional, que se

refiere a la cantidad de poder e influencia que el lder ejerce sobre los
subordinados. Se trata del grado en que las acciones del dirigente
condicionan, de manera predecible, las conductas del subordinado.
Este control situacional comprende tres caractersticas:
Las relaciones lder-miembro que representan el nivel al que

subordinados y dirigentes simpatizan.
84
La estructura de tarea que denota la medida en que las tareas del

subordinado se definen de manera clara y precisa.
El poder de posicin se refiere al nivel de poder e influencia que

ejerce el directivo, incluyendo la facultad de otorgar recompensas
e imponer castigos.
El enfoque del establecimiento de metas
Esta teora, formulada por House y Mitchell (1974), postula que el

desempeo y la satisfaccin laboral del subordinado son resultados de
la interaccin de las caractersticas situacionales, las caractersticas
del subordinado y el estilo del dirigente. Seala que los dirigentes
pueden mejorar el rendimiento de los subordinados adoptando uno de
los cuatro estilos de supervisin, cuya eficacia depende de las
caractersticas tanto situacionales como de los subordinados. Los
estilos sealados son:
De apoyo. En este se trata de manifestar inters por las

necesidades y el bienestar de los subordinados.
Instructivo. Comprende la estructuracin de tareas en la que se
explica detalladamente lo que se espera del trabajo del
subordinado.
Participativo. En este estilo se busca que los subordinados

colaboren, para lo cual se les permite que participen en las
decisiones.
85
Orientado a logros. Aqu se insiste en los logros y en el

desempeo efectivo. Comprende establecer metas difciles y el
nfasis en altas normas de desempeo.
Las caractersticas del subordinado incluyen:
El locus de control, que es el grado al que los subordinados

perciben que pueden controlar las recompensas en sus vidas.
Quien tiene el locus de control interno piensa que se puede
controlar las recompensas; mientras quien tiene el locus externo
cree que las recompensas las controlan terceros o fuerzas
externas.
La capacidad autopercibida, que es el grado al que el subordinado
se percibe a s mismo como capaz de cumplir apropiadamente con
las tareas.
Las caractersticas situacionales comprenden ciertos aspectos de las

tareas como la peligrosidad, la repeticin y la estructura.
Cuando las tareas son aburridas, peligrosas, estresantes o

tediosas, el estilo de apoyo se considera el ms apropiado.
Cuando las tareas no son estructuradas y los subordinados
carecen de experiencia, el estilo instructivo podra ser el ms
apropiado, ya que los subordinados quiz desconzcanlo que
deben hacer.
La teora X y la teora Y de McGregor
86
Este enfoque seala que otro determinante del comportamiento del

dirigente lo constituyen las expectativas que tiene del personal a su
cargo.
McGregor ha postulado dos tipos generales de climas de la

organizacin, en la organizacin tradicional o de la teora X, la
funcin de quien dirige esta construida con la premisa de que los
trabajadores son bsicamente perezosos, irresponsables, centrados
en s mismos y desleales; esta posicin requiere de un supervisor
directivo, estructurante, crtico y autocrtico.
La organizacin de la teora Y, que McGregor favorece, se

oponen diametralmente a las organizaciones de la teora . La teora
Y se basa en la premisa de que las actitudes del trabajador hacia la
organizacin son resultado de la naturaleza represiva de las
organizaciones tradicionales. Las prescripciones del papel del directivo
de la teora Y recalan los procedimientos democrticos, la toma de
decisiones participativa y el autocontrol.
McGregor postula que el rendimiento de la organizacin es una

funcin de la motivacin y satisfaccin de los trabajadores, afirma por
lo tanto que los supervisores de la teora Y desarrollan un medio
ambiente de trabajo que aumenta al mximo el rendimiento humano.
El modelo de Vroom-Vetton
Es un modelo prescriptivo que indica el enfoque de supervisin que ha

de emplearse en determinadas situaciones. Se basa en principios
psicolgicos mediante los cuales se especifican los probables
87
resultados del estilo empleado por el dirigente cuando se requiere

tomar una decisin de grupo.
En este modelo se especifican cinco enfoques de tomas de

decisiones, los cuales comprenden desde lo autocrtico hasta lo
democrtico y especifica siete atributos de los problemas que se
expresa en forma de preguntas como las siguientes:
1. Tiene el problema un requerimiento de calidad?

2. Cuenta usted con la informacin suficiente para tomar una
decisin de alta calidad?
3. Se trata de un problema estructurado?
4. Es importante la aprobacin de los subordinados para una

implantacin efectiva?
5. Si usted tomara la decisin por s mismo, podra asegurar

razonablemente que ser aceptada por sus subordinados?
6. Comparten los subordinados las metas organizacionales por

alcanzar al resolver este problema?
7. Hay probabilidad de que surjan conflictos entre los

subordinados debido a las soluciones que se elijan?
Las respuestas a las siete preguntas determinan el mejor

mtodo de toma de decisiones que debe aplicarse.
88
14 TOMA DE DECISIONES
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas

para solucionar problemas o para aprovechar las oportunidades que se
presentan.
La toma de decisin puede realizarse siguiendo un mtodo cientfico,

que comprende la fijacin de una meta, la definicin de un problema, la
recopilacin de informacin, la identificacin de alternativas, su evaluacin, la
eleccin de una de ellas, su implantacin, vigilancia y realimentacin para
asegurarse que se cumplir el objetivo.
Al tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema: Es necesario definir perfectamente cul

es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los
colaterales.
2. Analizar el problema: Una vez determinado el problema es

necesario desglosar sus componentes, as como los
componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor

numero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus
ventajas y desventajas as como su factibilidad de
implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a
cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de:
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
89
Anlisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas: Una vez evaluadas las alternativas,

se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema,
y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o
tres ms para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
5. Aplicar la decisin: Es poner en prctica la decisin elegida,

por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la
misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y
los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
15 EL GERENTE Y LA TOMA DE DECISIONES
Todos los integrantes de una organizacin toman decisiones, pero la toma de

decisin es particularmente importante en el trabajo de un gerente. La toma
de decisin es una parte de las cuatro funciones gerenciales. Por esta razn
los gerentes cuando (planean, organizan, dirigen y controlan) se definen
como quienes toman las decisiones. De hecho podemos decir que toma de
decisin es sinnimo de gerencia.
16 DIRECCIN POR OBJETIVOS
La Direccin por Objetivos (DPO) es uno de los sistemas de la gestin

integral de recursos humanos. Sin embargo, parte de la metodologa de
90
trabajo por objetivos puede ser trasladable a este sistema de evaluacin,

contribuyendo a mejorarlo y objetivarlo.
Peter Druker cre la metodologa general de la DPO, utilizndola

como una herramienta para el cambio de cultura en la organizacin.
Esencialmente, la DPO es un sistema de direccin basado en la

filosofa de la orientacin hacia los resultados.
Esto significa que:
- Cuanto ms clara es la idea de lo que se pretende alcanzar,

aumentan las posibilidades de alcanzarlo.
- Si tenemos claro dnde ir, ms posibilidades tenemos de llegar.
- Lo importante es lo que conseguimos, no lo que hacemos.
- Es preferible transmitir claramente a los dems sus

responsabilidades, antes de decirles lo que tienen que hacer.
El proceso de aplicacin de la DPO en la evaluacin del desempeo,

se fundamenta en tres pilares bsicos:
1. Existencia de objetivos claros, concisos y debidamente

comunicados.
2. Participacin en el proceso de establecimiento de los objetivos de

las personas de quienes se espera que se impliquen en los
esfuerzos que se realizarn para lograr su consecucin.
3. Evaluacin de las actuaciones y resultados en lo que respecta a la

consecucin de los objetivos.
A continuacin se analizan cada uno de estos tres aspectos:
91
Objetivos
Los objetivos son las situaciones a las que esperamos llegar o los
resultados que esperamos lograr con determinados cursos de
accin.
Todo objetivo debe ser el producto del anlisis previo de la

empresa, de una de sus reas operativas o de una actividad muy
especfica que se realice en ella. En este sentido, hay que destacar
que en el proceso de establecimiento de objetivos es necesario
diferenciar distintos niveles o tipos de objetivos:
1. Nivel I: objetivos globales (o grandes objetivos) en los que se

establecen directrices y metas para toda la empresa.
2. Nivel II: objetivos operativos, que establecen directrices y metas

para las grandes reas en las que se dividen las empresas
(produccin, ventas, finanzas, etc.)
3. Nivel III: objetivos sectoriales (o de rea), que se establecen al

nivel de unidades de trabajo que integran las distintas reas (compras,
depsitos, sucursales, etc.)
4. Nivel IV: objetivos de tarea, que se establecen para las

actividades especficas que deben realizarse dentro de las unidades
de trabajo (tomar un pedido, procesar un pedido, fabricar una parte de
un producto).
Adems, los objetivos deben cumplir siete caractersticas para

que sean eficaces y tiles. Estas siete caractersticas son las
siguientes:
92
1. Deben estar orientados a resultados especficos: los objetivos

debern indicar claramente cantidades concretas, perodos de
ejecucin especficos, productos, servicios, mercados y reas
geogrficas concretas.
2. Han de ser realistas, alcanzables, pero capaces de crear un

verdadero desafo: deben requerir la realizacin de un esfuerzo
adicional al que se est realizando en la actualidad, pero al mismo
tiempo, deben ser realistas y alcanzables.
3. Aceptables para todas las reas la empresa: para que un objetivo

tenga mayores posibilidades de ser alcanzado es necesario que
todas las reas que intervengan, de forma directa o indirecta, en
los esfuerzos que se realicen para su logro, admitan el objetivo.
Slo as se implicarn por completo en dichos esfuerzos.
4. Deben ser claros y fciles de comprender: caracterstica

indispensable para, una vez establecido, proceder a su
comunicacin a todas las reas y personas que debern
implicarse en su logro.
5. Flexibles: un objetivo debe ser modificado cuando el proceso

posterior de control y seguimiento indique la necesidad de su
ajuste, correccin y/o modificacin.
6. Susceptibles de ser medidos y controlados: para que puedan

servir como puntos de referencia para la evaluacin de las reas
y/o personas.
7. Importantes: las situaciones o resultados que se esperan alcanzar

con el logro del objetivo deben ser de tal importancia que
93
justifiquen el tiempo y los recursos que habr que invertir para su

consecucin.
Asimismo, los objetivos debern ser legitimados, estar

coordinados y equilibrados entre s, descender a todos los niveles de
la organizacin, adaptarse a cada situacin sectorial, disponer de un
calendario de ejecuciones e incorporar un sistema de evaluacin
global.
Participacin
Los mecanismos fundamentales para lograr la participacin del

personal de la empresa pueden clasificarse en dos grandes grupos:
mecanismos individuales y mecanismos colectivos.
Los mecanismos individuales de participacin se basan en la

interrelacin directa e individual que se produce en la actividad de
trabajo diaria entre los subordinados y sus superiores. Esta interaccin
directa puede utilizarse para establecer los objetivos del nivel IV
(objetivos tareas).
Los mecanismos colectivos de participacin se corresponden

con los grupos de trabajo. Estos grupos pueden ser:
1. Unifuncionales: todos los miembros del grupo pertenecen a la

misma rea de la empresa y a un mismo nivel jerrquico.
Son especialmente tiles para afrontar problemas muy

concretos o establecer objetivos muy especficos del
departamento.
2. Mixtos horizontales: los miembros del grupo provienen de

distintas reas de la empresa, pero pertenecen al mismo nivel
94
jerrquico dentro del organigrama. Son especialmente tiles

para trabajar con problemas o fijar objetivos operativos cuya
solucin o implantacin requiera la participacin y coordinacin
de distintas reas operativas de la empresa.
3. Mixtos verticales: los miembros del grupo provienen de distintos

niveles jerrquicos dentro de la misma rea. Son tiles para
trabajar con problemas o fijar cuya responsabilidad y
cumplimiento recaiga sobre toda el rea en su conjunto.
4. Mixtos multifuncionales: los miembros provienen de distintas

reas y niveles jerrquicos. Son tiles para trabajar con
problemas o fijar objetivos que sean generales para toda la
empresa, establecer con problemas o fijar objetivos que sean
generales para toda la empresa, establecer planes a medio y
largo plazo, detectar oportunidades de inversin o de
participacin en nuevos mercados o segmentos, y similares.
En el enfoque de la direccin por objetivos la participacin en el

establecimiento de los mismos se ha de aplicar en todos los niveles de
la empresa.
Evaluacin
Uno de los requisitos fundamentales de la direccin por objetivos es la

evaluacin basada en los resultados. Esto implica que la direccin
deber proporcionar, a intervalos previsibles, informacin a los
empleados sobre cmo se estn midiendo sus actuaciones en
comparacin con los objetivos. La retroalimentacin constituye un
elemento esencial en la aplicacin eficaz de un enfoque de gestin
que se base en el establecimiento de objetivos para estimular el logro
de determinados resultados.
95
En consecuencia la direccin por objetivos implica

necesariamente que los objetivos se conviertan en el parmetro o
punto de referencia bsico para evaluar y controlar la empresa, sus
diferentes reas y las personas que trabajan en ella. La informacin
que se recopile, respecto a cmo se estn cumpliendo los objetivos
debe compartirse con los subordinados. Ello permitir, a aquellos que
no estn cumpliendo con los objetivos establecidos, que adopten las
medidas correctoras que les permitan alcanzar los estndares
establecidos con anterioridad. No obstante, en ocasiones, el sistema
de retroalimentacin obliga a modificar los objetivos, principalmente
porque no eran realistas o porque no tomaron en consideracin todas
las variables de la situacin.
Las caractersticas que deben cumplir un sistema de

retroalimentacin eficaz son las siguientes:
1. Global y coherente: el sistema de informacin debe cubrir la

totalidad de las actividades de la empresa, aplicando a todas
ellas los mismos criterios bsicos, aunque adaptados a las
peculiaridades de cada rea.
2. Conocido y aceptado: el sistema, los criterios que se aplicarn y

los mecanismos de evaluacin deben ser informados al
personal de la organizacin.
3. Completo: la informacin debe cubrir tantos aspectos del

trabajo especfico de cada subordinado como sea posible.
4. Flexible: el sistema debe ser capaz de adaptarse a las

situaciones cambiantes, internas y externa, que,
necesariamente, deber afrontar la empresa con el paso del
tiempo.
96
5. Rpido y peridico: la informacin debe ser suministrada a

intervalos predecibles, y tan cerca de los hechos evaluados
como sea posible.
6. Directo y personalizado: la informacin debe llegar, de la

manera ms directa posible a los subordinados y de tal forma
que no sea asequible para sus compaeros o para los
superiores que no tienen autoridad sobre l.
7. Operativo: la informacin debe referirse a los aspectos

especficos del trabajo realizando, evitando informacin sobre
aspectos muy generales o poco prcticos.
97
CAPITULO V LA COMUNICACIN
CAPTULO V
LA COMUNICACIN
17 LA COMUNICACIN
La palabra comunicar proviene del latn communicare (comunicarse), poner

en comn.
La comunicacin es la trasmisin de ideas, pensamientos,

conocimientos, experiencias, sentimientos y emociones entre dos o ms
personas. Comunicarse es, pues, compartir experiencias, relacionarse,
entender y ser entendido, dar y recibir conocimientos, provocar cambios,
modificar conductas en los dems y en uno mismo. Comunicar no es solo
emitir mensajes es, sobre todo, el acto de provocar respuestas. Benavides.
(2004).
17.1 COMUNICACIN INDUSTRIAL
Es el proceso por el que intercambian informacin las personas que

trabajan en una institucin o que tienen contacto con ella.
Para exigir la mxima eficiencia de los trabajadores, se les debe

informar de todo lo que se crea les resulte til para el desarrollo de su
trabajo.
Hace que otra persona sepa y se entienda lo que se est

informando con el objeto de:
98
Que ejecute su trabajo eficazmente; es decir, la habilidad para

realizar el trabajo.
Que coopere con los dems compaeros para cumplir con su

deber, o sea, que tenga voluntad de efectuar su trabajo.
17.2 IMPORTACIA DE LA COMUNICACIN
La comunicacin es un aspecto importante del proceso administrativo

por varias razones, una de esta es que el proceso de planeacin
organizado requiere comunicacin extensiva entre los ejecutivos y el
resto del personal, otro punto es que la comunicacin efectiva es
importante para ejecutar un programa planeado, una razn ms es
que la informacin acerca del desempeo de los subordinados es
necesaria para determinar si se han logrado las metas planeadas.
La comunicacin resulta importante para que tenga xito

cualquier trabajo realizado por varias personas si hay un buen
entendimiento y buena informacin entre ellas. Benavides. (2004).
Las organizaciones no pueden existir ni operar sin

comunicacin; sta es la red que integra y coordina todas sus
partes. Chiavenato. (2007).
99
17.3 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL

PROCESO DE COMUNICACIN
Segn: Benavides, R. (2004).
Fuente o Emisor
Es la persona o el grupo que desea comunicar algo y que, por lo tanto,

inicia el proceso de comunicacin.
Cdigo
Es el conjunto de signos con significado comn para el emisor y el

receptor; por ejemplo: el lenguaje hablado o escrito, la clave Morse, la
taquigrafa, el sistema braille y otros.
Mensaje
Es el contenido de la comunicacin; es decir, el resultado del propsito

de comunicarse del emisor.
Canal
Es el conducto o medio a travs del cual se envan y reciben los

mensajes. Estos conductos estn formados por el o los sentidos
mediante los cuales se emiten o se captan los mensajes
Receptor
Es la persona o grupo que recibe el mensaje del emisor. El ideal de la

comunicacin es que el receptor haga suyo el mensaje en forma
activa, analizndolo, comprendindolo, y no solo se limite a aceptarlo
100
o rechazarlo. Considerando que ste es el ideal de la comunicacin, el

receptor tambin recibe el nombre de preceptor.
Realimentacin
Es la respuesta del receptor al mensaje enviado por el emisor, lo que

le permite comprender si su mensaje fue interpretado en la forma en
que quiso trasmitirlo; por lo tanto, la realimentacin es el proceso de
comunicacin de retorno en el cual se intercambian los papeles del
emisor y del preceptor.
17.4 PROCESO DE COMUNICACIN
En la figura 5.1 se muestran el proceso de comunicacin:
Figura 5.1. Proceso de la comunicacin

Fuente: Benavides, R. (2004).
101
17.5 SINTOMAS DE LOS PROBLEMAS DE LA

COMUNICACIN
Como el proceso de comunicacin funciona como un proceso abierto,

es comn que se presente cierta cantidad de ruido, estos son
perturbaciones indeseables que tienden a tergiversar, distorsionar o
alterar, de manera imprevisible el mensaje transmitido. Chiavenato.
(2007).
Los problemas comunes de ruido incluyen una impresin

ilegible, esttica telefnica, falta de atencin por parte del receptor o
sonidos del medio ambiente. Robbins y De Senzo. (1996).
17.6 BARRERAS EN LA COMUNICACIN
El proceso de la comunicacin humana est supeditado a muchas

vicisitudes. Existen barreras que funcionan como obstculos o
resistencias a la comunicacin entre personas. Algunas de las
variables que intervienen en el proceso de comunicacin lo afectan
profundamente, lo que hace es que el mensaje tal como se enva sea
diferente al mensaje que se recibe. Chiavenato. (2007).
Existen tres tipos de barreras para la comunicacin: las

barreras personales, las barreras fsicas y las barreras semnticas.
Ver figura 5.2.
1. Barreras personales: son interferencias que provienen de las

limitaciones, emociones y valores humanos de cada persona.
Las barreas ms comunes en el trabajo son los malos hbitos al
escuchar, las emociones, las motivaciones, los sentimientos
personales. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar
la comunicacin con las otras personas.
102
2. Barreras fsicas: son las interferencias que ocurren en el

ambiente en el que se efecta el proceso de comunicacin. Un
trabajo que pueda distraer, una puerta que abre en el transcurso
de una clase, la distancia fsica entre las personas, un canal
saturado, paredes que se interponen entre la fuente y el destino,
ruidos estticos en la comunicacin por telfono, etc.
3. Barreras semnticas: son las limitaciones o distorsiones que se

deben a los smbolos a travs de los cuales se efecta la
comunicacin. Las palabras u otras formas de comunicacin
como gestos, seales, smbolos, etc. Pueden tener significados
diferentes para las personas involucradas en el proceso de la
comunicacin que pueden distorsionar su significado, las
diferencias lingsticas constituyen diferencias semnticas entre
las personas.
Figura 5.2. Tres tipos de barreras en la comunicacin.

Fuente: Chiavenato, I. (2007).
103
18 MOTIVACIN
Es todo aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera

o que da origen por lo menos, a una determinada tendencia, a un
determinado comportamiento. Ese impulso a la accin puede estar
provocado por un estimulo externo (proveniente del ambiente) y tambin
puede ser generado internamente por los procesos mentales del individuo.
En ese aspecto, la motivacin est relacionada con el sistema de cognicin
de la persona.
La motivacin funciona en trminos de fuerzas activas e impulsoras,

que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y
sospecha). La persona desea poder y estatus, teme a la exclusin social y
las amenazas a su autoestima.
Adems, la motivacin busca alcanzar una meta determinada. Op.cit.

(2007).
18.1 MOTIVACIN Y LA CONDUCTA HUMANA
Entre las personas hay diferentes motivaciones, las necesidades

varan de un individuo a otro, lo cual proporciona distintos patrones de
conducta. En este sentido existen tres premisas que explican la
conducta humana:
1. La conducta es causada por estmulos externos o internos. Existe

una causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el
ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las
personas.
104
2. La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe

una finalidad. La conducta no es causal ni aleatoria, sino que est
siempre orientada y dirigida hacia algn objetivo.
3. La conducta est orientada hacia objetivos. En todo

comportamiento existe siempre un impulso, deseo, necesidad o
tendencia, todas ellas son expresiones que sirven para designar
los motivos de la conductas.
18.2 CONDUCTAS DEFENSIVAS
La conducta de la personas dentro de la organizacin es compleja y

depende de los factores internos (que resultan de sus propias
caractersticas de personalidad, capacidad de aprendizaje, motivacin,
percepcin del ambiente interno y externo, actitudes, emociones,
valores, etc.) y de factores externos (que resultan del ambiente, de las
caractersticas organizacionales, como el sistema de recompensas y
sanciones, factores sociales, polticos, cohesin grupal existente, etc).
Ver figura 5.3.
Figura 5.3. Factores que afectan la conducta.

Fuente: op.cit. (2007).
105
18.3 EL PROCESO DE LA MOTIVACIN
La satisfaccin laboral es la actitud o conjunto de actitudes que

pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia algo ya
en especfico el cual nos lleva a un estado emocional. Tambin
es una actitud afectiva la cual se divide en dos tipos de
modelos, la Unidimensional y la Tridimensional. El Modelo
Unidimensional se enfoca hacia lo que es el trabajo en general;
el Modelo Tridimensional, es la satisfaccin con el trabajo, el
salario, el reconocimiento de los dems, los beneficios,
condiciones del trabajo, supervisin, compaeros, empresa y
direccin. All radica la importancia del proceso motivacional.
Ver figura 5.4.
Figura 5.4. El proceso de la motivacin.

Fuente: Benavides, R. (2004).
106
18.4 JERARQUIZACIN DE LAS NECESIDADES

HUMANAS.
Utilizaremos el modelo de Maslow. Las necesidades humanas se

dividen en cinco grandes niveles, en forma de pirmide, situando en la
base las necesidades primarias bsicas.
1. Necesidades fisiolgicas bsicas, como el comer o beber.
Fisiolgicas: hambre, sueo, sed
2. Necesidades de seguridad, tanto de orden fsico como psquico.
Seguridad: proteccin, abrigo y ausencia de peligro.
3. Necesidad social.
Sociales: amistad, amor, pertenencia al grupo, actividades

sociales.
4. Necesidad de autoestima.
Autoestima: estatus, prestigio, autorrespeto, confianza en s

mismo, reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealizacin, semejante a la necesidad de logro.

Realizacin: crecimiento, desarrollo personal, xito profesional.
Esta organizacin se debe a las distintas necesidades en su

orden de aparicin; es decir, cuando una necesidad est insatisfecha
no se activan las necesidades de rango superior, permaneciendo el
sujeto estacionado en el nivel de la necesidad no satisfecha, de
modo que esta necesidad prevalece sobre todas las dems. Ver figura
5.5.
107
Figura 5.5. Jerarqua de las necesidades segn Maslow.

108
CAPITULO VI FUNCIN PERSONAL
CAPTULO VI
FUNCIN PERSONAL
19 FUNCIN PERSONAL
Una de las caractersticas de la organizacin moderna es su

aprovechamiento de las destrezas de especialistas para hacer frente a
problemas gerenciales complejos y crticos.
La funcin de personal se ocupa esencialmente del desarrollo de una

fuerza de trabajo altamente motivada, que funcione sin tropiezos.
El departamento de personal tiene un papel especial que desempear

en esto campo. Y el hecho de que el personal sea responsabilidad de toda
organizacin a la vez que de un departamento especifico, hace las relaciones
laterales entre este y otros departamentos esencialmente difciles.
20 LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
Hoy resulta difcil encontrar a responsables de la gestin de organizaciones,

cualesquiera que sean los objetivos de stas, que no afirmen el papel
relevante que tienen las personas en el desarrollo y xito de las mismas. Los
factores de competitividad organizativa son, en gran medida, factores
vinculados a los recursos humanos, a sus habilidades, destrezas,
competencias, etc. Todo ello ha hecho que el inters por la gestin de los
recursos humanos haya crecido y que cada vez se demanden autnticos
109
especialistas en esta rea. El voluntarismo ha dado paso a una

profesionalizacin y especializacin funcional. En este primer captulo nos
vamos a plantear aspectos generales e introductorios que nos siten en la
materia objeto de estudio. Analizaremos cul es el principal contenido de la
gestin de los recursos humanos; cules son los condicionantes o factores
principales que inciden en ella; qu objetivos se persiguen; por qu es
importante la gestin de los recursos humanos; y, por ltimo, se har
referencia a las competencias asignadas a los Departamentos de Recursos
Humanos (RRHH) as como al perfil que se le demanda a su responsable.
21 FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN LA GESTIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
Est estructurado en torno a los principales procesos que se

desarrollan en los departamentos de recursos humanos, es decir:
La planificacin de los recursos humanos.
El anlisis de puestos de trabajo.
La cobertura de las necesidades de recursos humanos de la

organizacin.
El aumento del potencial y desarrollo del individuo.
La evaluacin de la actuacin de los empleados.
La retribucin de los empleados.
La gestin de la salud e higiene en el trabajo.
La gestin estratgica e internacional de los recursos humanos. Si

bien cada una de las funciones y actividades sealadas dan contenido
110
a los siguientes captulos del libro, parece oportuno, a efectos de

introduccin, hacer una breve descripcin de cada una de ellas.
Figura 6.1. Funciones y Actividades en la Gestin de los Recursos Humanos.

Fuente: Dolan, S . (2007).
21.1 PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planificacin de los recursos humanos trata de determinar, por una

parte, las necesidades, tanto cuantitativas como cualitativas, del
personal partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene
establecida la organizacin para un determinado horizonte temporal y,
por otra, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se
ajustan, en cada momento, a dichas necesidades. Se configura como
uno de los procesos bsicos para la gestin de los recursos humanos,
ya que la informacin que suministra sirve de punto de partida para la
puesta en marcha de otras actividades. As, por ejemplo, sirve para
indicar:
a) Cuntos empleados y de qu clase se necesitan.
111
b) Cmo se conseguirn los empleados (mediante reclutamiento

externo o mediante traslado y promocin interna).
c) Las necesidades de formacin que tendr la organizacin. Si bien

esta actividad (la planificacin de recursos humanos) es muy
importante, no ha sido, sino hasta hace relativamente poco
tiempo, cuando la mayora de las organizaciones la han
incorporado como parte de la gestin de los recursos humanos.
Son muchos los trabajos que han venido sealando la importancia
de la planificacin de los recursos humanos y la necesidad de su
conexin con la estrategia de la empresa.
21.2 EL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Mediante el anlisis de los puestos de trabajo se trata de conocer

tanto su contenido (qu se hace, cmo se hace y por qu se hace)
como los requerimientos ms importantes para su correcta ejecucin.
Este proceso de gestin de los recursos humanos, segundo proceso
bsico, est directamente relacionado con el reclutamiento, seleccin,
formacin, carreras, valoracin de puestos y retribucin.
21.3 COBERTURA DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS

HUMANOS DE LA ORGANIZACIN
Una vez que se han determinado las necesidades de recursos

humanos de la organizacin y sus vnculos con la estrategia general
de la empresa, deben cubrirse los puestos de trabajo. La dotacin de
personal consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo
(candidatos), seleccionar los candidatos ms adecuados y orientarlos
112
y asignarlos a los distintos puestos. Estas actividades valen tanto para

los candidatos externos (aquellos que no trabajan para la
organizacin) como para los internos (aquellos que ya pertenecen a la
organizacin). El reclutamiento es una funcin de recursos humanos
extremadamente importante, ya que cuanto mayor sea el nmero de
solicitudes de candidatos potencialmente cualificados para
desempear los puestos de trabajo, ms selectiva podr ser la
organizacin a la hora de contratar los empleados. Una vez
conseguidos los candidatos es cuando puede iniciarse el proceso de
seleccin. Entre los procedimientos de seleccin ms habituales se
encuentran los formularios de solicitud, el curriculum vitae, la
entrevista y la realizacin de pruebas y ejercicios. Todos ellos, que
deben cumplir la normativa existente, permitirn tomar una decisin
final en relacin al puesto de trabajo. Dicho de otro modo, los
procedimientos de seleccin deben dar como resultado el ajuste entre
la capacidad del candidato y las capacidades que requiere el puesto
de trabajo para su desempeo.
21.4 AUMENTO DEL POTENCIAL HUMANO Y DESARROLLO DEL

INDIVIDUO
Dos reas por las que ha aumentado el inters de la gestin de los

recursos humanos en los ltimos aos son la formacin y
perfeccionamiento y la gestin y planificacin de la carrera profesional.
Decidir, disear y poner en marcha programas de formacin y
perfeccionamiento de los empleados con objeto de mejorar sus
capacidades as como aumentar su rendimiento y hacerlos crecer, son
cuestiones por las que cada vez hay una mayor preocupacin.
113
Adems, debido a los impresionantes costes que supone la rotacin

de personal, muchas organizaciones han elaborado polticas y creado
trayectorias profesionales cuyo propsito es ayudar a los empleados a
desarrollar sus carreras dentro de la organizacin. No obstante, la
evolucin experimentada por las empresas en la dcada de los
noventa, en trminos de sus efectivos (reducciones) y estructuras
organizativas (aplanamiento), est introduciendo importantes cambios
en los conceptos tradicionales de la gestin de las carreras.
Muchas empresas utilizan las actividades de formacin y

perfeccionamiento como una de las estrategias ms importantes para
seguir siendo competitivas. Los cambios rpidos que se producen en
las tecnologas, y la necesidad de disponer de una fuerza laboral que
sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, suponen un
importante reto al que tienen que hacer frente los departamentos de
recursos humanos.
21.5 EVALUACIN DE LA ACTUACIN DE LOS EMPLEADOS
A pesar de que hay personas que no desean que se midan sus niveles
de rendimiento, la evaluacin tiene una importancia crtica para
conocer y hacer un seguimiento de la contribucin de los empleados.
A partir de dichas evaluaciones, se toman decisiones relativas a
ascensos, traslados, formacin y retribucin (reconocimiento de las
diferencias individuales).
114
21.6 RETRIBUCIN Y MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS
Una vez que los empleados estn en el puesto de trabajo y se conoce

su nivel de rendimiento es cuando puede determinarse la retribucin.
La retribucin del personal se efecta en funcin del valor del puesto
de trabajo, de sus contribuciones personales y de su rendimiento. Si
bien las recompensas basadas en el rendimiento pueden aumentar la
motivacin del empleado por el trabajo, existen otras compensaciones
que se ofrecen simplemente por formar parte de la organizacin. El
sistema de retribucin de las organizaciones tiene un importante
impacto tanto en la capacidad de atraccin de personas como en el de
su retencin. Cul es la forma de retribucin ms justa? Cul es la
ms efectiva para la organizacin? De qu forma pueden evaluarse
los puestos de trabajo con imparcialidad para determinar su valor? Las
respuestas a estas cuestiones son las que dan contenido al proceso
de retribucin, el cual incluye desde el diseo del sistema de
compensaciones (directas e indirectas) hasta la administracin de los
salarios
21.7 LA GESTIN DE LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO
Las empresas estn preocupadas por la salud del empleado y su

seguridad debido a los beneficios que supone tener una fuerza laboral
saludable. Aunque el inters actual est principalmente centrado en
los efectos de los accidentes laborales y las enfermedades (ambos
aspectos del ambiente fsico), tambin empiezan a verse seales de
inters por los factores de riesgo social y psicolgico. Los
departamentos de RRHH pueden escoger involucrarse en programas
que afronten estos factores de riesgo fsico y psico-social. Programas
115
eficaces dirigidos a paliar ambos entornos pueden mejorar

significativamente la salud del empleado y la efectividad de la
organizacin
21.8 LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
La consideracin del componente humano como uno de los factores

determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la
incorporacin de dicho recurso al proceso de anlisis estratgico. Las
estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y
estar soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto,
la empresa necesita conocer cules son las fuerzas y debilidades en
trminos de su componente humano, para en base a dicha
informacin decidir los cursos de accin que son posibles.
22 CONDICIONANTES EXTERNOS E INTERNOS A LA

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ms que considerar la gestin de los recursos humanos como un conjunto de

funciones y actividades independientes, lo adecuado es examinar las
relaciones sistmicas que existen entre ellas. Debido a esta
interdependencia, en cada captulo del libro se describe brevemente, en un
epgrafe, las relaciones ms importantes de cada actividad. El ajuste y
congruencia entre las orientaciones dadas a cada uno de los procesos de
gestin de los recursos humanos hace que se deriven resultados superiores
a cuando se consideran y formulan stos de manera individualizada. El
enfoque denominado configuracional supone una aportacin muy
importante para el estudio de la gestin de los recursos humanos.
116
Adems, es necesario tomar en consideracin que todas las funciones

y actividades relativas a los recursos humanos se llevan a cabo dentro de un
contexto interno, la organizacin, y externo, el entorno. As pues, los
procesos de gestin deben verse como una unidad y sujetos a mltiples
fuerzas y acontecimientos que contribuyen a dar forma a las polticas de
recursos humanos de la organizacin. Es decir, no slo se requiere una
congruencia interna en el sistema de recursos humanos, sino tambin de
ste con su entorno, en cualquiera de sus dos niveles, el ms inmediato, la
organizacin, o el ambiente de sta ver figura 6.2.
Figura 6.2. Condicionantes Externos e Internos a la Gestin de los Recursos

Humanos.
Fuente: Op.cit . (2007).
22.1 INFLUENCIAS INTERNAS
Entre los aspectos de la organizacin que influyen sobre las

actividades de recursos humanos, pueden destacarse: la alta
gerencia, la estrategia de la organizacin, la cultura, la tecnologa, la
estructura y el tamao. La idea clave es comprender cmo y por qu
117
cada uno de estos factores del entorno interno influye sobre las
prcticas de recursos humanos.
Apoyo de la alta direccin
La alta gerencia es la que determina la importancia que tendr la

gestin de los recursos humanos en la organizacin. Si la alta
direccin minimiza el papel que tiene la gente, en trminos de sus
contribuciones al xito general de la organizacin, los responsables de
lnea actuarn del mismo modo. Las competencias asignadas a los
departamentos de recursos humanos sern poco importantes o de
escaso impacto y, en consecuencia, se llevarn a cabo solamente las
actividades ms rutinarias. Una de las probables consecuencias de
esta perspectiva ser que las funciones relacionadas con los recursos
humanos se planteen de forma reactiva, en lugar de proactiva.
Sin embargo, el cambio general que se ha producido, a lo largo de los
aos, en la concepcin de la gestin de los negocios ha llevado
tambin a nuevos planteamientos y posicionamientos de los equipos
directivos respecto a los recursos humanos, siendo un reflejo de ello la
propia evolucin del trmino utilizado para designar a la unidad
responsable: departamento de personal vs. Departamento de recursos
humanos.
El apoyo de la direccin a la gestin de los recursos humanos

se aprecia, fundamentalmente, en el estatus dado a sus responsables
funcionales y por el peso que el componente humano tiene en las
decisiones de la organizacin, por ejemplo, participando en los
comits estratgicos.
118
Estrategia
Las organizaciones cada vez ms estn vinculando la gestin de sus

recursos humanos a su estrategia institucional. La estrategia
determina las caractersticas generales que la organizacin precisa de
sus empleados. As, por ejemplo, la estrategia informar a los
empleados sobre cuestiones relativas a la organizacin, tales como si
deben centrarse en los resultados a corto o a largo plazo, en la calidad
o en la cantidad, en el alto o en el bajo riesgo, en la flexibilidad o en la
rigidez, si se potencia la independencia o dependencia de actuacin,
entre otras. Estas caractersticas, si bien estn parcialmente limitadas
por la tecnologa y la estructura de la organizacin, influyen sobre las
habilidades, conocimientos y capacidades concretas que precisan los
empleados para desempear sus trabajos. Este planteamiento, que es
el que se ha venido sealando como deseable, sin embargo hoy ha
dado paso a una orientacin distinta. La teora de recursos y
capacidades nos invita tambin a considerar que son las capacidades,
competencias, habilidades y conocimientos que poseen los individuos
de la organizacin o se pueden adquirir (a corto, medio y largo plazo),
mediante actuaciones internas o en el mercado, las que deben
incorporarse al proceso de anlisis y formulacin de las estrategias
empresariales. Por tanto, la estrategia es un condicionante de suma
importancia para la gestin de los recursos humanos y stos, a su vez,
para los posicionamientos estratgicos de las empresas. Los vnculos
entre estrategia y gestin de los recursos humanos sern estudiados
en un captulo posterior.
Cultura
119
La cultura institucional representa el sistema de valores de la

organizacin. Influida, en gran medida, por la alta gerencia, a travs
de sta se determinan los valores y supuestos de la gente sobre la
voluntad de trabajo, su tica y la forma en que debieran ser tratados. A
menudo, la cultura se refleja en las prcticas de recursos humanos de
la empresa. Juega un papel muy importante en el comportamiento de
las personas y tiene gran incidencia en cmo se gestionan. La cultura
representa un intangible difcil de medir pero que explica el grado de
discrecionalidad o libertad que se da a las personas en la toma de
decisiones (empowerment), los criterios de promocin o desarrollo
establecidos, los sistemas y orientacin dada a la retribucin,
preocupacin por las condiciones de trabajo, etc. La cultura condiciona
los procesos de gestin de los recursos humanos y, a su vez, se
puede ver reforzada por ellos. Lo que debe evitar cualquier
organizacin es la contradiccin entre los valores que se tratan de
resaltar y lo que realmente se est recompensando. Todos conocemos
empresas que se diferencian por su forma de gestionar los recursos
humanos. En Espaa, una de las ms conocidas es El Corte Ingls y,
a nivel internacional, McDonalds.
Tecnologa y estructura
Por lo general, mediante el trmino tecnologa se suele hacer

referencia a los equipos y conocimientos utilizados para producir
bienes y prestar servicios. Es bien conocido que la tecnologa
dominante en la fabricacin de automviles es la lnea de montaje, la
cual influye en la forma de disear los puestos de trabajo y en el tipo
120
de empleados que se contratan y forman, en los sistemas de

retribucin, etc. Las situaciones de crisis econmica y la relevancia de
aspectos como la calidad y productividad han puesto en duda la
pertinencia de las tecnologas tradicionales y todo el conjunto de
actividades de recursos humanos relacionadas con ellas. De hecho, el
concepto del denominado imperativo tecnolgico se est
cuestionando en su totalidad. Si bien hubo un momento en el que se
crey que la lnea de montaje era la forma ms eficiente de producir
coches, esta creencia est cambiando con rapidez. La tecnologa de
lnea de montaje ha dado paso a formas nuevas, como la tecnologa
en lotes o la artesanal y, en general, a sistemas de produccin mucho
ms flexibles. Una consecuencia de los nuevos sistemas de
produccin son los cambios en las estructuras organizativas. La
estructura de las organizaciones cada vez est menos jerarquizada: la
organizacin del trabajo se efecta por procesos y mediante grupos.
Gracias a la tecnologa moderna y a los sistemas informticos, la
supervisin estrecha resulta innecesaria y las responsabilidades del
control tienden a transferirse al individuo que realiza la tarea, por lo
que ciertos niveles de supervisin desaparecen y se produce el
aplanamiento jerrquico, alcanzndose con ello una mejora en la
calidad y una reduccin de los costes. Pero estas nuevas formas
organizativas tambin repercuten en la poltica de promociones o
gestin de las carreras, los criterios de evaluacin (individual vs.
grupo), la orientacin en la formacin (especfica vs. polivalente),
sistemas de retribucin (individual vs. grupo), etc. Por tanto, tecnologa
y estructura son dos importantes condicionante, de la gestin de los
recursos humanos.
121
Tamao
El tamao de la organizacin es igualmente un factor importante para

las actividades relacionadas con los recursos humanos. Con algunas
excepciones, cuanto ms grande sea la organizacin, ms
desarrollado estar su mercado interno de trabajo, y menos
depender del mercado de trabajo externo, dotndola de una mayor
libertad a la hora de establecer diferentes polticas de recursos
humanos. As, por ejemplo, las decisiones relativas a la forma de
pagar a los empleados, cmo evaluarlos, cmo clasificar los puestos
de trabajo y cmo establecer las diferentes trayectorias profesionales
estarn menos sujetas a condicionantes externos. Cuanto mayor es el
tamao de la organizacin, hay una creciente tendencia a la
formalizacin en la definicin de los procesos de gestin en general y
de los recursos humanos en particular y, por tanto, a una prdida de
flexibilidad. Un rasgo importante de las pequeas o medianas
empresas es que en muchas de ellas no existen departamentos de
recursos humanos ni rganos especializados para su gestin.
22.2 INFLUENCIAS EXTERNAS
Entre los principales elementos del ambiente externo a la organizacin

que influyen en las funciones y actividades de recursos humanos
estn la economa, los competidores nacionales e internacionales, la
demografa de la poblacin activa, los valores sociales y la legislacin.
La economa. Las economas nacional, regional y local pueden tener
una influencia significativa sobre las actividades de recursos humanos.
Una economa fuerte tiende a tener bajos ndices de desempleo,
niveles salariales relativamente altos, a hacer que la bsqueda
122
(reclutamiento) de personas cualificadas resulte ms importante, a

retener los empleados clave, a aumentar la deseabilidad de la
formacin y a preparar a los agentes de contratacin para negociar
con empleados ms reivindicativos y con sindicatos ms fuertes. Por
el contrario, en una economa dbil, el nivel de desempleo es alto, se
reducen las exigencias salariales, el reclutamiento es menos
importante y disminuye la necesidad de desarrollo y perfeccionamiento
de los empleados. La gestin de los recursos humanos desempea un
papel primordial en ambos tipos de economa, si bien las prioridades y
la naturaleza de sus actividades y funciones respectivas cambiarn.
Resulta fcil de comprender lo que sealamos cuando nos fijamos en
economas como la norteamericana o la europea frente a las de centro
y sudamericana o las africanas.
Competencia internacional
La gestin de los recursos humanos se ve afectada no slo por el

entorno externo inmediato, sino tambin por la economa
internacional, los acuerdos de libre comercio celebrados entre pases
como Canad, EE.UU. y Mxico, la unidad econmica que representa
la Unin Europea o la influencia de los pases asiticos. Todo ello
obliga a que las empresas que se mueven en mercados globales
deban ser ms competitivas, flexibles y deban revisar las polticas de
gestin de sus recursos humanos con objeto de hacer stos ms
productivos. La globalizacin de los mercados ha incrementado la
necesidad de la mejora en competitividad y ha puesto de manifiesto,
en muchos casos, que los mercados locales son insuficientes para el
desarrollo de las empresas. Esta internacionalizacin de la actividad
econmica ha llevado al desarrollo, en el mbito de la gestin de los
123
recursos humanos, de lo que se conoce como Gestin Internacional

de los recursos humanos.
23 OBJETIVOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS
Con el fin de comprender los objetivos de la gestin de los recursos humanos

en las organizaciones del nuevo siglo, debemos conocer la evolucin que
esta rea de la empresa ha experimentado. Esta evolucin puede ser
descrita, de forma muy sinttica, en base a tres aspectos: 1) su orientacin
administrativa y preocupacin por el control (el departamento recibe el
nombre de departamento de personal); 2) su nfasis en las relaciones de
trabajo, y 3) su enfoque estratgico. Cada uno de estos tres estados de la
gestin de los recursos humanos se diferencian en el grado de implantacin
y desarrollo de las diferentes prcticas de gestin as como por el valor que
la propia funcin y departamento tienen asignado en la empresa.
Normalmente, estos tres enfoques no son excluyentes entre s sino

que representan una evolucin natural en cuanto a la misin, contenidos y
funciones de los departamentos de RRHH. No obstante, hoy, por la
contribucin que realiza a la empresa, la perspectiva estratgica es la que se
considera de mxima relevancia. La influencia en la competitividad de las
empresas del factor humano as lo pone de manifiesto.
En su origen, los departamentos de RRHH fueron concebidos con un

rol meramente burocrtico y administrativo, siendo su preocupacin
fundamental el manejo de las nminas y el control de las personas. Sin
embargo, conforme la complejidad de las organizaciones creci, sus
responsabilidades fueron incrementndose adquiriendo protagonismo en la
124
empresa. Las organizaciones se dan cuenta de que su desarrollo depende

del de los individuos y por tanto ste adquiere una posicin determinante
para el futuro de la organizacin. Junto a esta evolucin de la funcin del
Departamento de Recursos Humanos tambin se produce la del perfil de su
mximo responsable. En la medida en que se entiende que debe estar
presente en los comits de direccin y participar en los planteamientos
estratgicos, se le pide que hable y entienda el lenguaje de la empresa: el
econmico.
Cada una de las funciones y actividades vinculadas a la gestin de los

recursos humanos son importantes por el efecto e incidencia que tienen en la
consecucin de los objetivos que la gestin de recursos humanos se plantea.
Estos fines u objetivos se pueden clasificar en tres categoras: explcitos,
implcitos y a largo plazo o de balance final. Estas tres categoras, que de
ningn modo deben considerarse mutuamente excluyentes, se ilustran en la
figuras 6.3.
125
Figura 6.3. Objetivos Vinculados a la Gestin de Recursos Humanos.

23.1 OBJETIVOS EXPLCITOS
Existen cuatro objetivos explcitos fundamentales a alcanzar mediante

la gestin eficiente de los recursos humanos:
Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de

desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la
organizacin.
Retener a los empleados deseables.
Motivar a los empleados para que stos adquieran un compromiso
con la organizacin y se impliquen en ella.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la
organizacin.
Para atraer candidatos potencialmente cualificados no es

suficiente con disponer de un programa de reclutamiento muy
minucioso. Puede que tambin sea preciso contar con programas
atractivos de retribuciones y de formacin y desarrollo para el
individuo. Esto mismo sucede con cualquiera de las dems funciones
y actividades de recursos humanos: para llevar a cabo una de ellas
eficientemente es preciso tener en cuenta las dems. Debido a la
importancia y al predominio de este tipo de relaciones sistmicas entre
las funciones y actividades de recursos humanos, se dedicar un
epgrafe en cada captulo a la descripcin de las relaciones ms
pertinentes.
Las funciones y actividades relacionadas con los recursos

humanos son importantes debido, en gran medida, a que sirven para
126
atraer, retener y motivar a los empleados y, en general, se acepta que

cuando se logran estos objetivos explcitos afecta positivamente a los
resultados de la organizacin. Por el contrario, la seleccin deficiente
de empleados, o el diseo defectuoso de un programa para mantener
la motivacin, dar lugar al descontento y el rendimiento sufrir las
consecuencias.
23.2 OBJETIVOS IMPLCITOS
Existen tres objetivos implcitos relacionados con los recursos

humanos: mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en
el trabajo y el cumplimiento de la legislacin.
Productividad
Para cualquier organizacin, la productividad constituye un objetivo

importante. A travs de la gestin de los recursos humanos puede
articularse un conjunto de acciones que conduzcan a un incremento
de la productividad de las personas. De hecho, las empresas ms
productivas se diferencian de las menos productivas, entre otras
cosas, por el tratamiento y orientacin que dan a la gestin del recurso
humano. La mejora en la productividad no es slo consecuencia de la
decisin individual de desplegar un mayor esfuerzo en el trabajo y, por
tanto, de instaurar estmulos econmicos, sino que en muchos casos
depender de la capacidad y conocimientos posedos por la persona.
Por tanto, mientras que en el primer caso el diseo de incentivos
podra ser importante, en el segundo adquiere relevancia la calidad del
proceso de seleccin y el diseo adecuado de los procesos de
formacin. Hay dos reas bsicas en las que los directores de
127
recursos humanos pueden hacer contribuciones importantes respecto

del aumento de la productividad: la organizacin del trabajo y su
diseo. Las investigaciones ponen de manifiesto que el trabajo
tradicional, altamente estructurado, donde los cometidos y las tareas
de los empleados se describen con todo detalle, impide la creatividad,
limitan la capacidad de contribuir y aadir valor y afectan a la
productividad.
Son muchas las organizaciones donde el diseo tradicional del

puesto de trabajo ha dado paso a un concepto ms amplio. Por
ejemplo, mientras que el cometido de un operario de fbrica poda
consistir en observar indicadores y controlar el flujo del proceso, este
trabajo ha cambiado para incorporar, como una competencia del
trabajador, la programacin del trabajo (incluidos los descansos y las
horas extraordinarias) y, ocasionalmente, la evaluacin del rendimiento
de los compaeros de trabajo.
Hoy en da, la gestin de los recursos humanos disfruta de una

ocasin nica y oportuna para mejorar la productividad. Sin embargo,
cada vez ms, esto significa mejorar los resultados con una calidad
superior a la que nunca haya existido. Este nuevo inters por
combinar la cantidad con la calidad es una de las muchas fuerzas que
impulsan la necesidad de una gestin eficiente de los recursos
humanos.
Calidad de vida en el trabajo
Ya no se discute la naturaleza ingrata de muchos trabajos. Hoy la

tendencia es buscar que los empleados incrementen su nivel de
compromiso con su actividad y facilitar que ello tenga lugar. Son
128
muchos los que desean poder ejercer un control personal sobre su

trabajo y tener la oportunidad de realizar mayores contribuciones a la
organizacin. Existe un nmero creciente de empresas que estn
convencidas de que el hecho de dar oportunidades a los empleados
para cubrir estas nuevas aspiraciones har que stos se sientan ms
satisfechos y, por tanto, mejorar su calidad de vida en el trabajo. Hay
programas y enfoques cuyo propsito es mejorar la calidad de vida en
el trabajo y en los que el departamento de recursos humanos
desempea un papel importante a la hora de su implantacin
(interviniendo sobre el diseo del trabajo, diseando sistemas de
carreras y de formacin, sistemas retributivos equitativos, trabajos
ms ergonmicos, etc.).
Cumplimiento de la normativa
En lo que respecta a la gestin de los empleados, las organizaciones

deben acatar leyes, normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales.
Esta legislacin afecta prcticamente a todas las funciones y
actividades en las que est implicada la gestin de los recursos
humanos. El director de recursos humanos de hoy en da debe
conocer o al menos disponer del personal especializado que le
asesore en las leyes y normativas que afectan a las decisiones sobre
seleccin, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones
laborales, por nombrar slo algunas. El marco normativo debe ser
escrupulosamente respetado y marcar los lmites de actuacin por
parte de la organizacin.
129
23.3 OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo, o de balance final, se refieren a la

rentabilidad y competitividad, al incremento de valor de la empresa y,
en definitiva, a una mejora de la eficiencia y eficacia de la
organizacin. La gestin de los recursos humanos tiene repercusiones
importantes en los resultados finales de la organizacin, a travs de
sus contribuciones al logro tanto de los objetivos explcitos como
implcitos. El centrarse en el balance final y orientarse hacia los
resultados es el camino mediante el cual la gestin de los recursos
humanos puede ganarse el reconocimiento y el respeto en las
organizaciones.
24 ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS
A partir de lo que hemos dicho hasta el momento, es evidente que para que
el departamento de recursos humanos sea eficiente, debe no slo
comprometerse con la organizacin, sino tambin disponer de una estructura
interna adecuada. Si bien no existen reglas fijas respecto a su diseo interno,
s pueden sealarse algunos criterios para guiar su estructuracin.
La gestin de los recursos humanos en la organizacin
Debiera quedar claro que la orientacin que debe adoptar el departamento

de recursos humanos de cualquier organizacin debe ser proactiva. Esto es,
intentar anticiparse a las situaciones y ser los primeros en plantear acciones
que permitan responder a las amenazas y aprovechar las oportunidades
130
antes que nuestros competidores. Pero para poder desempear ese

importante papel es necesario:
Dotar a los directores de recursos humanos de las competencias

necesarias.
Tener integrada la direccin de recursos humanos en la gestin

general de la organizacin, participando en las decisiones, cualquiera
que sea el nivel de las mismas.
Aplicar unas polticas de recursos humanos para el conjunto de la
organizacin.
Que el departamento de recursos humanos tenga el poder y la
autoridad suficientes como para que se garantice la aplicacin de sus
polticas sin discriminacin y de acuerdo a la legalidad.
Los cuatro puntos sealados son los que a priori deben determinar la
estructura del departamento de recursos humanos. No obstante, como ya se
ha sealado, el peso del Departamento de Recursos Humanos estar
fuertemente condicionado tambin por la percepcin y valor que la alta
direccin otorga a las actividades de recursos humanos. Un reflejo de la
importancia dada al departamento ser el de su estatus dentro de la
organizacin, el cual, a su vez, explica los papeles asignados.
25 LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA

JERARQUA
Para desarrollar plenamente los diferentes papeles que debe asumir el

departamento de recursos humanos, su mximo responsable debe estar en
la cspide de la jerarqua de la organizacin. De hecho, los estudios ponen
de manifiesto que, en las grandes compaas, los departamentos de
131
recursos humanos dependen directamente de la alta direccin, con el mismo

nivel que los responsables de finanzas, marketing o produccin. El estar en
lo ms alto permite al director de recursos humanos disear polticas de
recursos humanos que afecten al conjunto de la organizacin, integrndolas
en la gestin global de la empresa y disponiendo del poder necesario para
aplicarlas. Cuando la gestin de los recursos humanos tiene este
protagonismo, es muy probable que lleve a cabo actividades tanto operativas
como de gestin y estratgicas. Adems de estas consideraciones, es
imprescindible dotar al departamento de recursos humanos del personal
adecuado, de profesionales capaces de asumir las diferentes funciones que
le son propias.
La posicin asignada a los departamentos de recursos humanos vara

de una organizacin a otra. En algunas los encontramos como una unidad
staff mientras que en otros casos es una unidad de lnea. Lo realmente
importante, en cualquiera de los dos casos, es que sea considerada por el
director general y los directores funcionales como la unidad especializada en
todos los temas relacionados con los recursos humanos. Cada vez ms los
departamentos de recursos humanos son vistos tambin como centros de
costes realizando aportaciones claras a la consecucin de los beneficios de
la empresa. Es fundamental que en la organizacin se perciba el valor
aportado por el componente humano.
26 COMPETENCIAS Y PAPELES DE LOS DEPARTAMENTOS

DE RECURSOS HUMANOS
Son variables organizativas las que determinan en cada momento el tipo de

respuesta que se exige o espera de los responsables de la gestin de los
recursos humanos (tamao, nivel tecnolgico, posicin de la direccin, etc.).
132
Se puede decir que los roles de los directores de recursos humanos son
contingentes de las caractersticas de la organizacin y que stas son las
que explican las competencias asignadas. En trminos generales nos
encontramos con que la amplitud de las competencias del rgano de
personal vara desde posicionamientos restrictivos a otros ms amplios o
globales. Hasta los aos sesenta, los departamentos de recursos humanos
venan desarrollando tareas subalternas y rutinarias, centradas en la
contratacin, despido y control. Sin embargo, como consecuencia de las
evoluciones que tienen lugar en el entorno de las organizaciones y de las
aportaciones tericas en el campo de la gestin de los recursos humanos, se
produce un importante cambio en los objetivos y competencias marcados al
rgano responsable (departamento de recursos humanos). Las
competencias de ste rgano sufren una ampliacin en un doble sentido: 1)
en su mbito de aplicacin, y 2) en su horizonte temporal.
El mbito de aplicacin de las prcticas de gestin de recursos

humanos ya no recae slo en los trabajadores de los niveles inferiores, sino
que sta se extiende tambin a mandos intermedios y directivos,
contribuyendo ello a que pase a ocupar una posicin ms relevante dentro
de la estructura organizativa. Por otra parte, la incorporacin de nuevas
tcnicas permite emprender acciones o agregar nuevos procesos a los ya
clsicos, pasndose del corto plazo a un horizonte temporal mayor, al medio
y largo plazo, impulsndose la gestin de previsin y la planificacin como
herramientas de gestin y adoptndose una perspectiva estratgica y no slo
operacional.
Junto a la ampliacin de las competencias tambin se ha producido un

cambio importante en cuanto a los papeles asignados al departamento de
133
recursos humanos y, por tanto, a su responsable. Hoy los roles que se

entiende debe desarrollar son:
1. Colaborador estratgico, en tanto que ayuda a crear valor y a mejorar la

competitividad de la empresa.
2. Vendedor de la gestin de los recursos humanos, realizando una labor

de marketing de la funcin social. Debe saber vender a sus clientes
internos la importancia de los programas de recursos humanos.
3. Lder de la funcin de recursos humanos. Ello implica marcar la direccin

hacia dnde debe dirigirse el componente humano.
4. Consultor estratgico, asesorando a la alta direccin y poniendo de

manifiesto su poder experto.
5. Agente de cambio. Debe promover acciones innovadoras que permitan

anticiparse a las nuevas situaciones de la organizacin.
6. Gestor de la cultura organizativa. Esta tarea implica no slo el

diagnosticar y conocer la cultura existente en la organizacin, sino el
diseminarla a travs de las orientaciones dadas a las prcticas de gestin
de los recursos humanos.
27 CENTRALIZACIN FRENTE A DESCENTRALIZACIN
El concepto organizativo de centralizacin frente a descentralizacin se

relaciona con el lugar en el que se toman las decisiones. Bajo un sistema
centralizado, las decisiones tienen lugar en un mismo sitio, en la cspide de
la organizacin, mientras que en un sistema descentralizado las decisiones
se toman en las distintas divisiones o departamentos. La tendencia de las
134
organizaciones es buscar un equilibrio entre ambas posiciones. Por un lado,

desde la cspide se transmiten las lneas bsicas que deben inspirar la
gestin de los recursos humanos, pero cada vez es mayor la tendencia a ir
dotando de mbitos de libertad a los distintos responsables jerrquicos en
cuanto a la gestin de las polticas marcadas.
Cuando las organizaciones disponen de divisiones, en la sede central

suele existir un departamento de recursos humanos que se encarga de
marcar las grandes lneas estratgicas de la corporacin en esta rea,
sirviendo como marco de referencia a los distintos responsables de las
divisiones o unidades de negocio, pudiendo ellos adaptarlas a la situacin
particular de su organizacin. A medida que las distintas divisiones y
unidades organizativas van creciendo en complejidad, stas se van dotando
de especialistas de recursos humanos.
En general, hay cinco factores principales que influyen en la

organizacin a la hora de decidir centralizar o descentralizar el
departamento: a) tipo de estructura de la empresa, b) caractersticas de la
actividad del negocio, c) grado de flexibilidad deseado en la gestin de los
recursos humanos, d) papel asignado a los responsables de los
departamentos de recursos humanos y, e) estrategia de la empresa.
Quin es el responsable de la gestin de los recursos humanos?
Uno de los principios ms aceptados en la actualidad es que la

responsabilidad de una eficiente gestin de los recursos humanos es
compartida. Los directores de recursos humanos disean las estrategias,
polticas y prcticas de gestin y los responsables funcionales, que son los
que tienen una relacin directa con el personal de la organizacin, son los
encargados de su implantacin. Esta distribucin de responsabilidades no
135
debe interpretarse como dejacin de las mismas. La direccin de recursos

humanos es la que posee los conocimientos, capacidades y habilidades para
articular el modo ms eficaz de gestin sirviendo como apoyo al resto de la
organizacin.
Los directores y supervisores deben ser vistos como personas que

tienen capacidad para tomar decisiones que inciden en el comportamiento de
aquellos que estn bajo su responsabilidad. Son, por tanto, los que manejan
los criterios que posteriormente determinan una promocin o una
recompensa monetaria.
En la actualidad los propios empleados tienen cada vez un papel ms

activo en la gestin que de ellos se realiza. Por ejemplo, se les puede pedir
que evalen su propio rendimiento o el de sus compaeros o que ayuden a
determinar sus propios criterios y objetivos. Ya no resulta extrao que sea el
empleado quien redacte la descripcin de su puesto de trabajo. Pueden
disear o, al menos, incidir en la gestin de sus carreras profesionales en
funcin de sus necesidades y valores. No obstante, los departamentos de
recursos humanos deben ayudar a guiar este proceso, a fin de asegurarse
de que los planes individuales sean coherentes con los objetivos de la
organizacin.
28 CARACTERSTICAS DEL PERSONAL DEL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
La eficacia y eficiencia con que se gestionen los recursos humanos en una

organizacin depende, en gran parte, de la calificacin de las personas que
componen el departamento. Considerando los cambios que estn
producindose en el entorno laboral y los nuevos cometidos que estn
136
asumiendo los profesionales de los recursos humanos, un director de esta

rea debera tener las caractersticas que esbozamos a continuacin.
137
29 CUALIDADES DEL DIRECTOR Y DEL PERSONAL DE

RECURSOS HUMANOS
Un mayor conocimiento de la gestin de empresas
Si los directores de recursos humanos desean realmente formar parte del

equipo directivo y realizar contribuciones a travs de la participacin en las
decisiones de la organizacin, es necesario que cambien algunos de los
componentes del perfil que tradicionalmente ha dominado a las personas que
se ocupaban de esta rea. As, deber tener una visin holstica de la
organizacin de forma que le permita comprender los objetivos de la
empresa y los medios que debern emplearse para lograr dichos objetivos;
tener una formacin slida en planificacin estratgica, comprender los
balances financieros, conocer el mercado de la empresa, las tecnologas de
produccin que se utilizan y saber cmo utilizar las herramientas modernas
de gestin, tales como los sistemas de procesamiento de datos y los de
gestin de la informacin. A menudo, los directores generales se lamentan de
los escasos conocimientos en materia de gestin de los directores de
recursos humanos. Esto afecta fuertemente a su credibilidad, incluso en su
propio campo.
Una comprensin ms profunda de los fenmenos econmicos
La globalizacin de los mercados, la internacionalizacin de las empresas y

la siempre creciente insistencia en la calidad exigen a los profesionales de
recursos humanos un mayor conocimiento de las cuestiones econmicas, ya
que se les pedir que asesoren, tanto a los empleados como a los
responsables de lnea, en temas relacionados con la productividad. Entre los
138
factores econmicos que inciden directamente en los cometidos del director

de recursos humanos est, por ejemplo, el diseo de un sistema retributivo
que manteniendo la equidad interna sea competitivo en trminos del
mercado de referencia. Es decir, nos permita atraer y retener a personas con
los conocimientos y habilidades que la organizacin necesita y obtener unos
niveles de rendimiento satisfactorios.
Mayor capacidad analtica
Debido a las nuevas funciones que las empresas desean que asuman los
directores de recursos humanos, cada vez se les pide con ms frecuencia
que gestionen procesos, en lugar de actividades, y que presten ayuda en los
aspectos relacionados con los conflictos y actitudes de frenado que se
generan, en determinados grupos, ante los cambios. Por tanto, los directores
de recursos humanos tienen que desarrollar unas buenas capacidades
analticas que les permitan el diagnstico y la elaboracin de propuestas de
soluciones ante los problemas planteados.
Liderazgo competente
La posicin en la jerarqua puede ser una condicin necesaria pero nunca

suficiente para ejercer una funcin de liderazgo en la empresa. El xito de la
gestin de los recursos humanos y la capacidad de liderar las acciones
correspondientes dependern de la credibilidad personal de su director, de
sus conocimientos, poder de conviccin o influencia. Saber cmo influir sobre
quienes toman las decisiones, sin tener siempre la autoridad, y ser capaz de
vender y defender su posicin, no es tarea fcil, pero s uno de los cometidos
de los directores de recursos humanos.
Mayor inclinacin a la accin
139
Para formar parte del equipo de toma de decisiones, los directores de

recursos humanos deben estar preparados para adoptar un enfoque
proactivo. En lugar de esperar a que los otros se acerquen con problemas,
deben tener la previsin de acercarse a la gente antes de que sucedan las
cosas. Los directores de recursos humanos no pueden seguir aislados en su
propio territorio; en lugar de ello, deben actuar en el de sus colegas sin ser,
no obstante, una amenaza para ellos. Dicho de otro modo, los directores de
recursos humanos no pueden ser eficientes replegndose en una poltica
que ha funcionado bien en el pasado, es decir, no haciendo olas; se vern
forzados a actuar en el centro del escenario, donde se toman las decisiones
y se encuentran los riesgos para la empresa, y donde pueden fracasar
rotundamente si dan consejos equivocados.
Mayor habilidad como desarrollador
Debido a que la supervivencia cada vez depende ms de la adaptacin, el

director de recursos humanos debe estar ntimamente comprometido con los
tumultuosos cambios estructurales de la organizacin. El profesional de esta
rea debe colaborar en la creacin de planes y estrategias, con el propsito
de equipar la empresa con el personal necesario, tanto en calidad como en
cantidad, ayudar a motivar y retener a los empleados y gestionar los
movimientos internos en la empresa.
Aumento de la conciencia poltica
Los directores de recursos humanos deben desarrollar habilidades polticas,

no en el sentido de los juegos polticos que tienen lugar en el escenario de la
organizacin, sino en el de integrar todos los recursos y cohesionarlos en
torno a los objetivos y valores fundamentales de la empresa. El cambio de la
cultura de la organizacin requiere una gran habilidad poltica.
140
Hasta el momento hemos descrito las caractersticas generales de los

altos directivos de recursos humanos. Pero, cules son las cualidades que
necesita el resto del personal de recursos humanos y dnde entran en
juego? Para responder a estas preguntas puede que sea preciso distinguir
entre el generalista y el especialista de los recursos humanos.
30 PERFIL DEL DIRECTIVO DE RECURSOS HUMANOS
Las distintas orientaciones por las que ha pasado la gestin de los recursos
humanos, as como la incorporacin de nuevas competencias, hacen que los
perfiles de estas personas hayan experimentado importantes
transformaciones. Si bien en un principio las personas ms demandadas
eran aquellas con capacidad de mando, dado que las actividades principales
a desarrollar eran las de control y vigilancia, el posterior desarrollo de la
legislacin social hizo volver la vista hacia los especialistas en derecho, y
ms concretamente en derecho del trabajo. La incorporacin de nuevas
tcnicas y herramientas de gestin y su papel estratgico dentro de la
empresa hacen que hoy, fundamentalmente, se reclamen personas que sean
capaces de utilizar y entender el lenguaje de la empresa, es decir, el lenguaje
econmico. El hombre de recursos humanos debe tener la formacin
suficiente para comprender las evoluciones econmicas, tecnolgicas y
sociales que se producen en el entorno de la empresa, sus repercusiones,
as como una visin ntida de su propia organizacin.
Profesionalidad en la gestin de los recursos humanos
Si la gestin de los recursos humanos es o no una profesin puede que

todava para algunos sea discutible, al menos lo ha sido hasta no hace
141
muchos aos. Si bien los profesionales, profesores universitarios y

asociaciones de recursos humanos estn convencidos de ello, todava en
algunos pases de nuestro contexto cultural no ha alcanzado la posicin de
otros responsables funcionales (director financiero, marketing o produccin).
En estas profesiones se exige un mnimo de formacin y una acreditacin
para ejercerlas, con el objeto de proteger al pblico o al cliente y garantizar
un mnimo de conducta profesional. Los directores de recursos humanos y
sus respectivas asociaciones profesionales tambin han adoptado otros
criterios con los que identificar al verdadero profesional en esta rea:
1. El director de recursos humanos debe considerar ms importante la

obligacin de llevar a la prctica objetivos pblicos y de proteger el
inters general que la ciega lealtad a las preferencias de la empresa.
2. En la prctica diaria, el profesional debe conocer a fondo los problemas

que se le asignen y emprender los estudios e investigaciones necesarios
para asegurarse de que mantiene su competencia y se esmera
profesionalmente lo mximo posible. 1
3. El profesional debe poseer unos elevados principios de honestidad

profesional y de integridad en cada momento de su prctica diaria.
4. El profesional debe prestar especial atencin al inters personal, el

bienestar y la dignidad de todos los empleados que puedan verse
afectados por sus soluciones, recomendaciones y actuaciones.
5. Los profesionales deben asegurarse de que las organizaciones que les

representan mantienen una gran consideracin y respeto hacia el inters
pblico, y que nunca pasarn por alto la importancia de los intereses
personales y dignidad de los empleados.
142
31 ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se

determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos
de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser
contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el
procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin
sobre un puesto de trabajo determinado
31.1 SITUACIONES DONDE SE NECESITA O RECOMIENDA

EL ANLISIS DE PUESTO
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar

en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:
Cuando se funda la organizacin
Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como

resultados de nuevas tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de

salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario

que la administracin considere evaluar la implementacin de un
proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas

especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen
conflictos y malentendidos.
143
La competencia y la autoridad de los supervisores se

superponen. Lo que provoca duplicacin de esfuerzos y
conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a

empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones
necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable

para la administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es

incompleta.
Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr

descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a
la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de
poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,
diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de
la mano de obra.
31.2 DATOS QUE SE RENEN EN EL ANLISIS DE

PUESTO
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se

obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes:
Actividades del trabajo
Actividades y procesos del trabajo.
144
Registros de las actividades
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la

comunicaci6n en el trabajo.
Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el

trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas
Desempeo del trabajo
Anlisis de error.
Normas de trabajo.
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos).
Condiciones fsicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin.
145
31.3 BENEFICIOS PARA LOS GERENTES DE

DEPARTAMENTOS
Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.
31.4 BENEFICIOS PARA LOS EMPLEADOS
Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.
Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo
31.5 ELEGIR EL ADMINISTRADOR DEL PROGRAMA DE

ANLISIS DE PUESTO
El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona

modelos, dirige la reunin de datos, verifica la marcha y se asegura
del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de
recursos humanos o algn otro.
Sus funciones ms importantes consisten en eliminar

superposiciones en las descripciones, asegurar que stas estn
redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin,
correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de
descripciones lleguen a ser textos definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe

estar familiarizado con la compaa, sus unidades de trabajo y
divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los
146
administradores superiores a los supervisores de lnea. El

administrador del programa y los supervisores de lnea deben tener
una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas se valen de un consultor externo para

presentar un nuevo programa de descripcin de puestos. Se los
emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total
responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de
descripciones de puestos de la empresa.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como

asesor del administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus
experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios
crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del
administrador del programa durante su evolucin.
31.6 PROCESO DE OBTENCIN DE INFORMACIN PARA

EL ANLISIS DE PUESTOS
Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin

superior sea visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos
4. Reunir y organizar la informacin obtenida
5. Revisar la informacin con los participantes
6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
147
Apoyo visible de la administracin superior
Para asegurar el xito de un programa de descripcin de puestos, es

necesario que resulte visible el apoyo de la administracin superior.
Los altos ejecutivos deben comunicar sus deseos acerca del
programa, as como lo que esperan de los gerentes subalternos y
supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin de administradores y

supervisores en la preparacin del programa, ms importante ser
esta comunicacin. El presidente de la compaa u otro alto ejecutivo
a cargo deben hacer un anuncio oficial, una declaracin normativa,
dirigida a los que habrn de verse afectados.
El anuncio oficial debe contener elementos como:
La razn fundamental para realizar este anlisis.
La persona o grupo que se encargar de su preparacin y

ejecucin.
Las unidades de organizacin que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qu se esperar de los empleados y administradores durante el

desarrollo del programa
Identificar los puestos que es necesario analizar.
Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera

til el anlisis de puesto anterior.
148
El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la

estructura organizacional y donde se presenta el ttulo de la posicin y
a travs de lneas conectoras quien reporta a quien, y quien est a
cargo de qu departamento.
Escoger el mtodo que se utilizar
Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se describen a

continuacin:
La entrevista
La observacin de puesto
Cuestionario de puesto
Bitcora del empleado
Combinacin
Reunir y organizar la informacin obtenida
Se refiere a la ordenacin y/u organizacin de la informacin obtenida

para su posterior revisin y anlisis.
Revisar la informacin con los participantes
Se realizan reuniones, centradas en los datos obtenidos, entre los

participantes y los expertos. Con la finalidad de afinar y/o depurar la
informacin.
Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
149
Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin

objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que
implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre el puesto y otros
puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su
frecuencia o mbito de ejecucin. Y la especificacin del puesto de
trabajo se define como el resumen de las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar
el trabajo.
Es importante observar que la descripcin se basa en la

naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempea en la
actualidad.
32 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
La planificacin de recursos humanos y el anlisis de puestos de trabajo

conforman lo que hemos acordado denominar procesos bsicos de gestin
de recursos humanos. Se caracterizan stos por constituir la piedra angular
que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios de
recursos humanos, tal como puede observarse en la figura 6.4.
150
Fig
Figura 6.4. Procesos Bsicos de la Planificacin de Recursos Humanos.

32.1 EL CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS

HUMANOS.
Antes de ofrecer una definicin ms o menos formal de este concepto

es preciso sealar la existencia de dos corrientes al respecto.
A) Corriente de subordinacin. Esta lnea de pensamiento

conceptualiza la planificacin de recursos humanos como el
conjunto de acciones que ambicionan el acoplamiento de las
disponibilidades a las necesidades de personal. Es una visin
ciertamente restringida del mbito de la planificacin, ya que slo
contempla el cumplimiento o satisfaccin de los objetivos de la
organizacin.
151
De acuerdo con esta corriente, Pierre CANDAU (1985: 174)

seala que este proceso abarca "las polticas, sistemas y
procedimientos, que tienen por objetivo asegurarse de que el
nmero apropiado de personas, con las cualificaciones y
especificaciones que la empresa necesite, estar disponible en
tiempo til y en los lugares requeridos."
B) Corriente de integracin. La premisa que subyace bajo esta

tendencia postula que el proceso de planificacin es eficaz slo
cuando en ste quedan contemplados y recogidos tambin los
intereses del conjunto de empleados vinculado a la organizacin;
es decir, se despliegan esfuerzos por compatibilizar intereses
organizacionales e individuales.
Esta segunda corriente, probablemente minoritaria, es la

que adoptaremos en nuestra visin de la planificacin de recursos
humanos, aunque sea subordinando los objetivos individuales a
los objetivos de la organizacin. Justificar esta eleccin es una
tarea sencilla desde la ptica del comportamiento organizativo,
pues, presumiblemente la motivacin individual ser la gran
favorecida de esta decisin (BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164).
Otros defensores de esta lnea son BARRANCO (1993: 215) y

LOUART (1994: 48). Este ltimo autor se expresa de la siguiente
manera:
"La planificacin de los recursos humanos debe compaginar

dos aspectos divergentes:
152
1. Una visin colectiva: estructura de efectivos, evolucin general del

empleo, pirmide de las clasificaciones, categoras profesionales
de los empleados.
2. Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos
adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan
adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada asalariado
de ser el agente de su propio desarrollo".
Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos

permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin
de los recursos humanos, tal como puede observarse en la figura 6.5.
Figura 6.5.
Etapas en
el
Proceso de
Planificacin de los Recursos Humanos.
153
1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en

el presente captulo bajo la denominacin de planificacin de
efectivos. En sta priman bsicamente los intereses organizativos.
2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de

las carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de
carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos
individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la
evolucin profesional de los miembros de la organizacin.
Ambas han de ser gestionadas desde una perspectiva

globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de
dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las
necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos
de considerar la previsible evolucin profesional de los empleados
actuales y, por otra, sta se orientar en funcin de las necesidades y
recursos pronosticados.
La planificacin de efectivos puede ser calificada como una

aproximacin annima y colectiva a un problema global propio de las
organizaciones. Esta dimensin de la planificacin de recursos
humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos
con las necesidades de efectivos.
Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la

mano de obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos,
en trminos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado,
recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado
horizonte temporal y en funcin de las categoras o grupos
profesionales que en la organizacin existan.
154
Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de

actuacin, las categoras profesionales, por razones de eficacia y
sencillez. En efecto, las competencias previsibles no pueden ser
definidas en sentido genrico; sino que han de ser relacionadas con
una figura concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo, pero ello
requerira un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de
incertidumbre, podra desembocar en una actividad costosa y estril.
Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categora
profesional, cuyo nmero es sensiblemente menor. Para agrupar los
puestos de trabajo en categoras profesionales pueden ser usados los
siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154):
Requerimientos especficos de educacin general y formacin

bsica que demanda el puesto para ser desempeado.
Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la

estructura organizativa.
Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del

puesto.
Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de

carcter cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones
personalizadas con el propsito de compatibilizar las exigencias y los
objetivos de la organizacin a los potenciales, expectativas y deseos
de las personas; mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la
figura del puesto de trabajo o, como propugnbamos anteriormente, la
categora profesional .
En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles

profesionales sern los deseados y cmo pueden ajustarse los
155
empleados actuales a estas exigencias (recurdese el concepto de

especificacin del puesto de trabajo).
Para concluir este apartado, podemos definir la planificacin de

recursos humanos, en lneas generales, y de acuerdo con MATHIS
(BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164) como el modo de
aproximacin lgica que permite a la empresa disponer en el tiempo
deseado del personal idneo, en posesin de las competencias y
motivacin necesarias para poder y querer ejercer las actividades y
responsabilidades que se revelarn necesarias en la evolucin
previsible de la empresa.
32.2 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS

HUMANOS
Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si

atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos
una breve sntesis basndose en diversos autores (CLAVER, GASC
y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y
DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en la figura 6.6.
156
Figura 6.6. Objetivos de la Planificacin de los recursos Humanos.

Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del

coste laboral en la cuenta de resultados de la compaa, dotando
a la organizacin de los efectivos idneos para el logro de sus
objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular
convenientemente los flujos de personal entre la organizacin y su
entorno, as como los movimientos internos. Se evitan as
situaciones de plantillas sobredimensionadas o
infradimensionadas.
Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en

la cuenta de resultados; tambin es determinante del precio de
venta y, por tanto, de la situacin competitiva de una firma en el
sector.
157
Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las

acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos
con los planes de las restantes unidades operativas. Pinsese, por
ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formacin o gestin de
carreras.
Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo

de los puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales,
nutrindolos de los perfiles profesionales idneos y evitando las
situaciones prolongadas de vacantes.
Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de

recursos humanos se convierte en un potente instrumento de
motivacin del personal a travs de los planes de carrera
individualizados, buscando la integracin y coherencia del
progreso individual con el desarrollo de la organizacin.
32.3 EL RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos

oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y
estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin.
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y

atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento,

seleccin, capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el
promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual
incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los
recursos humanos y la prctica de reclutamiento.
158
A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de

reclutamiento y seleccin:
Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos

observar en la grfica de arriba es el surgimiento de la vacante.
Figura 6.7. Proceso de Reclutamiento y Seleccin.

159
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia

de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de
trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el
cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la

opcin de buscar una alternativa de seleccin como el pago de horas
extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de
trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de
que la vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se

necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe
entonces buscar el candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la

reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera:
Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos
Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos

efecte un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en
cuenta lo siguiente:
Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales,

tableros y boletines de la empresa.
160
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de

los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores
que se han desempeado en la empresa y que tienen las
cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin
vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya

que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador
por su rendimiento podra ocupar la vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte

de los empleados. El departamento de recursos humanos debe
revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que
puede contribuir a cubrir la posicin.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos
Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la

empresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro
de ella
Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce

al trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas
Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos

relacionados con la colocacin de anuncios de vacantes en los
peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin,
admisin e integracin de los nuevos empleados.
Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o

ascenso del empleado, porque estn ya familiarizados con la
161
organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y

adaptacin de uno externo.
Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las

oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes
demuestren las condiciones necesarias
Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede

sealar lo siguiente:
Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo

reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa
se fortalezca con nuevos talentos.
Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los

ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad
por su familiaridad con los subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una

empresa procede de esta forma, sus colaboradores podran
presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn
lograr un ascenso.
El principio de Peter puede aparecer. Es necesario realizar una

evaluacin cuidadosa antes de promover a personas internamente
(sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el
principio de Peter.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es

promovida internamente a una posicin superior y no se
desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos,
162
no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que

existen grandes posibilidades de que sea despedida.
La depresin y rotacin. La depresin puede aparecer entre el

personal de la empresa que fue considerado para una posicin
vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso
puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa
al concluir que no tienen oportunidad de crecer all.
Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una

empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o
correo electrnico su "curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. En

ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a
personas para las vacantes que surjan lo cual se considera
ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a
colegas que pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el
recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo
recomend.
Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para

buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad
son difciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados
incluyendo los siguientes elementos:
1. Indicar el ttulo de la posicin y el rea
163
2. No mencionar la edad o decir Preferiblemente
3. Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y

conocimientos, educacin o formacin)
4. Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado

postal (no indicar direccin fsica de la empresa)
5. Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.
Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo

online. Son empresas que actan como un puente entre las
vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden
ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de
currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su
almacenamiento.
Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de

cazadores de cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls
manhunter) Son empresas que se dedican a la bsqueda de
candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un
pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores

de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa
contratante:
1. Investigar si la empresa es buena
2. Conocer a la persona que se encarga de la bsqueda
3. Preguntar cunto le cobrarn
164
4. Instituciones educativas. Las universidades, los institutos,

las academias tcnicas y centros educativos, son tambin
una buena fuente de candidatos.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal

que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar
nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la
vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del
exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas

por otras empresas o por los candidatos.
Entre las desventajas tenemos los siguientes:
Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un

pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo,
cazadores de cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido

alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se
ha pasado por encima de ellos.
165
Mtodos de reclutamiento
El mtodo est condicionado por la fuente utilizada, aunque se

recurre, casi siempre, al anuncio, que no es sino una carta de la
empresa dirigida al candidato que se busca. El anuncio ha de ser
claro, conciso, informativo y motivador. Para elaborarlo, se han de
tener en cuenta los siguientes aspectos:
Qu se ofrece a los candidatos.
Determinar el sector del mercado de trabajo al que se destina.
Escoger el medio donde publicar el anuncio: Peridico, da y lugar

de insercin, tamao adecuado y tipografa idnea.
Escoger el mensaje y decidir el tipo (abierto o cerrado) de anuncio.
Decidir si se repite el anuncio.
El contenido del anuncio puede tener las siguientes caractersticas:
Nombre de la empresa (aunque no siempre es necesario).
Actividad de la empresa.
Puesto de trabajo que se desea cubrir: Denominacin, funciones,

dependencia y tipo de contrato.
Exigencias del puesto: Titulacin, experiencia, edad, sexo,

responsabilidad, cualidades, conocimientos, lugar de residencia,
horario, lugar de trabajo, disponibilidad, remuneracin,
posibilidades de promocin y beneficios sociales.
166
Forma de establecer el primer contacto (carta, telfono, fax,

Internet) y mencin de los documentos que se deben enviar (CV,
carta manuscrita, fotografa reciente y expediente acadmico).
La forma del anuncio estar en funcin del lugar de insercin,

as el medio de comunicacin elegido depender del puesto a cubrir,
de la urgencia y de la cantidad de puestos. En la actualidad, el da de
publicacin ms adecuado suele ser el domingo en la prensa diaria
(suplementos de color salmn), aunque tambin puede publicarse
otros das.
En colegios o asociaciones profesionales, los anuncios se

difunden, generalmente, por correo entre sus miembros. Los costes de
publicidad son elevados y una buena campaa de reclutamiento
puede llegar a ser muy cara. A veces es conveniente insertar anuncios
ciegos, sin indicar la empresa, mencionando slo el sector y el
contacto a travs de un apartado de correos para:
Eludir recomendaciones.
Evitar la alarma del actual ocupante del puesto.
No informar a la competencia sobre nuevos productos,

expansiones, ni nuevas polticas empresariales.
La seleccin y orientacin de los recursos humanos
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la

seleccin del mejor. La seleccin busca solucionar dos problemas
fundamentales
Eficiencia del hombre en el cargo.
167
Adecuacin del hombre al cargo
Es necesario la seleccin para poder determinar de forma

adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto
fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all
determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un

formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las
entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como

aquella forma que ofrece informacin sobre la educacin y los
antecedentes laborales.
Tiene varios usos de las solicitudes
Para estudiar el historial de empleo del aspirante
Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las

preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes).
Entrevista
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la

idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en
dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el
solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
168
Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una

dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el
futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de
personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que
hayan obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms
idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del
solicitante.
Propsitos de la entrevista
Conocer personalmente al individuo
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia

del candidato
Tipos de entrevistas
No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de

inters conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas.
No tiene preguntas planeadas. Es muy til cuando se trata de
ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le
explica porque no se lo contratar.
Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas

(formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener
resultados con validez especialmente en nmeros grandes de
solicitantes
Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas

al aspirante, en un mtodo similar al de una conferencia de prensa
169
De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante

mediante una serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til
para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.
Errores comunes en las entrevistas
Juicios instantneos: Mala impresin en los primeros minutos de

la entrevista.
El no conocer el puesto: No tiene ni la descripcin de puesto a la

mano.
La presin para contratar
El orden de los candidatos: Se evala a uno o ms candidatos

muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin
El efecto de los factores no verbales (gestos): Ms nfasis en

cmo dice las cosas el candidato.
Insinuar la respuesta deseada
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
Planificacin de la entrevista: esto involucra en el caso de utilizar

entrevistas estructuradas la planificacin de las preguntas y la
bsqueda del saln silencioso y aislado del resto del personal para la
realizacin de la entrevista.
Establecimiento de la familiaridad o el rapport: el entrevistador

tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar una
imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean stos
contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda
170
convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la

entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas
Organizacin y control de la entrevista: Se establece una

comunicacin en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo
escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe
slo escribir una palabra clave y ubicar la agenda de notas de forma
tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado

exager o minti, es necesario reformular la pregunta varias veces y
cada vez pedir ms detalles al respecto. Si es una respuesta que
involucra alguna mentira, en los detalles se descubrir. Esta accin
tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las preguntas
deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Deme un
ejemplo.
Cierre de entrevista: Cuando el entrevistador considere que todas

sus preguntas han sido respondidas o que el tiempo planeado expir,
es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato
Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que est
terminado la sesin.
Revise la entrevista: Inmediatamente despus de que concluya la

evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y
sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto
debe ser realizado antes de iniciar la prxima entrevista, ya que si lo
deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos
importantes o peor an mezcle los resultados.
171
Las pruebas en el proceso de seleccin
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los

aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar
una mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor candidato.
El proceso de validacin de una prueba incluye:
Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Tipos de prueba
Pruebas psicolgicas
Se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las

siguientes:
Inventario multifsico de la personalidad: Mide la personalidad

(ejecutivos, personal con acceso a informacin confidencial)
Inventario psicolgico: Mide la personalidad (ejecutivos,

gerentes y supervisores)
Gua Guillot-Zimmerman del temperamento: Mide la

personalidad
Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser: Mide la

habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)
172
Prueba Owens de creatividad: Mide la creatividad y la habilidad

(ingenieros)
Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en

liderazgo Son muy confiables ya que determinan informacin o
conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que
se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Un ejemplo:
Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mide el

conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores).
Pruebas de desempeo
Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para

ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo
de pruebas son:
Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas):

mide el rendimiento (pruebas tcnicas secretariales)
Prueba Stromberg de destreza: Mide la coordinacin fsica

(dependiente de un comercio
Prueba revisada de expresin documental: Mide la

visualizacin espacial (diseadores)
Prueba de simulacin de trabajo: Mide la respuesta a

demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes,
profesionales)
173
Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin
Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo

de constatar la veracidad de la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea de los recursos humanos

desconfan de las referencias personales, ya que, por lo general, son
suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la

trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es
necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en
especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Examen mdico en el proceso de seleccin
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por

muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad
contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle
algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato
que sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar
expuesto a un gran estrs.
Decisin de contratar
En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la

fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los
otros solicitantes que no fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor

prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma
adecuada
174
32.4 LA FORMACIN Y EL DESARROLLO DE

COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia

empresarial son elementos de supervivencia y definen el futuro de las
organizaciones, la utilizacin efectiva de polticas para la Capacitacin
y el Desarrollo de los Recursos Humanos se torna cada vez ms
necesaria.
Los procesos de capacitacin permiten establecer y reconocer

requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y
aseguran el desarrollo de los Recursos humanos disponibles.
Definicin de formacin, capacitacin y desarrollo
Formacin
Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de

individuos que se caracteriza por una programacin curricular en
alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles
educativos cada vez ms elevados. En general son programas a
mediano y largo plazo.
Capacitacin
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente

cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los
recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
175
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para

el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del

trabajador para que ste se desempee eficientemente en las
funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar
excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A
travs de la capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se
adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en
un puesto de trabajo.
La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este

ltimo que implica una transmisin de conocimientos que hacen apto
al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha

tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que
le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los
trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en
ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien
su cometido.
Desarrollo
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una

persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la
efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente
176
busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa

que la empresa quiere desarrollar. Est orientado fundamentalmente a
ejecutivos.
Diferencias Entre Capacitacin Y Desarrollo
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o

desarrollo es para los puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo
con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia est ms en
funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos.
Ambas son actividades educativas.
La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su

trabajo actual y los beneficios de sta pueden extenderse a toda su
vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar
a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado,
ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca
preocupacin porque lo prepara para ello o ms largo plazo y a partir
de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.
177
Figura 6.8.Diferencias entre Capacitacin y Desarrollo.

Capacitacin De Recursos Humanos
Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de

programas de capacitacin, dar a conocer a sus empleados el inters
que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte
importante de esa organizacin.
La capacitacin cuenta con objetivos muy claros, entre los

cuales podemos mencionar:
Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados

a tener una actitud ms positiva.
Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Elevar la moral de la fuerza laboral
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
Obtener una mejor imagen.
Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejorar la relacin jefe-subalterno.
Preparar guas para el trabajo.
Agilizar la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promover el desarrollo con miras a la promocin.
Contribuir a la formacin de lderes dirigentes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
178
Promover la comunicacin en toda la organizacin.
Reducir la tensin y permitir el manejo de reas de conflicto.
Debido a la importancia que tiene la capacitacin, sta debe ser

de forma permanente y continua, de forma que se puedan
alcanzar las metas trazadas.
Beneficios de la capacitacin para el trabajador y la empresa
El beneficio de la capacitacin no es slo para el trabajador, sino

tambin para la empresa; ya que para ambos constituye la mejor
inversin para enfrentar los retos del futuro. Entre los beneficios
podemos mencionar:
Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para

la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.
Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se

den dentro de la organizacin.
Logra metas individuales.
Eleva el nivel de satisfaccin en el puesto.
Mejora la comunicacin entre los trabajadores.
Ayuda a la integracin de grupos.
Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo ms

agradable la estada en ella.
179
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
1. Considerando sus fundamentos universales y caractersticas, resulta

innegable la trascendencia que tiene la administracin en la vida del
hombre. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta
es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo empresarial o social.
2. La organizacin, permite el arreglo ordenado de los recursos y funciones

que se estiman necesarias para cumplir los objetivos, es decir el
establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin
racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder
realizar y simplificar las funciones de una empresa.
3. El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras

personas hacia los objetivos de la organizacin. Una parte muy
importante de la direccin consiste en planificar (establecer objetivos) y
controlar (comparar los resultados con los objetivos que se haban
establecido).
4. La direccin de la empresa consiste en realizar funciones de

gestin, dar instrucciones de todo tipo y establecer los criterios
convenientes para conseguir los objetivos previamente fijados.
El directivo debe, por tanto, combinar los factores humanos y
materiales de la empresa de la mejor manera posible para
conseguir dichos objetivos, siempre teniendo en cuenta un
entorno cambiante.
180
CONCLUSIONES
5. La comunicacin es uno de los pilares bsicos en los que se apoya

cualquier tipo de relacin humana y es provechosa en prcticamente
todas las esferas de la actividad humana. Es crucial para el bienestar
personal, para las relaciones ntimas, nos ayuda a superar situaciones
delicadas, resolver conflictos, expresar sentimientos, defender nuestros
intereses, evitar malas interpretaciones, etc.
6. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por

reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin,
administracin o gestin del personal durante la permanencia en la
empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de
Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen
distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales
como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de
las relaciones con sindicatos, entre otros.
181
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
Benavides, R. (2004). ADMINISTRACIN. 1era edicin, editorial McGraw-

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Mxico
Tawfik, L y Chauvel, M. (1996) ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN.

McGraw Hill, Mxico.
183
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y
ASCENSO:
MATERIAL DE APOYO PARA LA ASIGNATURA

TTULO
DIRECCIN INDUSTRIAL (CODIGO: 0625513)
SUBTTULO
AUTOR (ES):
APELLIDOS Y NOMBRES CDIGO CULAC / E MAIL
CVLAC: 12818199
YANITZA RODRIGUEZ
E MAIL: esyan8199@hotmail.com
CVLAC:
E MAIL:
CVLAC:
E MAIL:
CVLAC:
E MAIL:
PALBRAS O FRASES CLAVES:
ADMINISTRACIN__________________________________________________
PLANIFICACIN____________________________________________________
ORGANIZACIN____________________________________________________
DIRECCIN_______________________________________________________
RECURSOS HUMANOS_______________________________________________
184
METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:
REA SUBREA
INGENIERIA INDUSTRIAL
INGENIERIA Y CIENCIAS
APLICADAS
RESUMEN (ABSTRACT):
El presente trabajo trata de un compendio de los temas que se desarrollan en la

materia direccin industrial, comprende seis captulos: la administracin y la
empresa, organizacin, planeacin y control, direccin, la comunicacin y funcin
personal. La idea principal es suministrar conocimientos acerca de los
fundamentos y principios administrativos para la gestin y conduccin de
empresas y organizaciones. Es decir, se describen principios y postulados que
pueden ser utilizados en toda actividad de direccin que realice el hombre,
incluso de manera individual. Se desarrollan temas como la motivacin, la
comunicacin y supervisin, as como tambin la funcin de Recursos Humanos
que busca alinear el rea o profesionales con la estrategias de la organizacin.
185
CONTRIBUIDORES:
APELLIDOS Y NOMBRES ROL / CDIGO CVLAC / E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
ROL CA AS TU JU
CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
FECHA DE DISCUSIN Y APROBACIN:
2012 Octubre
AO MES DA
LENGUAJE. SPA
186
ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO TIPO MIME
MATERIAL DE APOYO DIRECCION

APPLICATION/WORD
INDUSTRIAL.DOC
CARACTERES EN LOS NOMBRES DE LOS ARCHIVOS: A B C D E F G H I J K L

M N O P Q R S T U V W X Y Z. a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y z. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9.
ALCANCE:
ESPACIAL: ______________________________________ (OPCIONAL)
TEMPORAL: _____________________________________ (OPCIONAL)
TTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO:
INGENIERO INDUSTRIAL____________________________________________
NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:

PRE-GRADO_______________________________________________________
REA DE ESTUDIO:
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES___________________________
INSTITUCIN:
UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI_____________________
187
DERECHOS
Art. 41______________________________________________
Los trabajos de grado son exclusiva propiedad de la Universidad

y slo podrn ser utilizados a otros fines con el consentimiento del
Consejo de Ncleo respectivo, quien lo participar al Consejo
Universitario.______ _____
____________________________________________________
Profesora Yanitza Rodrguez
AUTOR
JURADO JURADO JURADO
188

Material de Apoyo Direccion Industrial

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

MATERIAL DE APOYO PARA LA ASIGNATURA

Trabajo de ascenso presentado como requisito parcial para optar

Barcelona, Octubre 2012

2.1.1 ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN..................................................................................31

2.2 TIPOS DE ORGANIZACIONES................................................................................40

2.7 CRITERIOS DE EFICIENCIA....................................................................................54

3.3 RELACIN ENTRE PLANEACIN Y CONTROL........................................................74

4.2 TOMA DE DECISIONES.........................................................................................88

6.4 CONDICIONANTES EXTERNOS E INTERNOS A LA GESTIN DE LOS RECURSOS

6.5 OBJETIVOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS................................123

6.5.1 OBJETIVOS EXPLCITOS....................................................................................................125

6.6 ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS......................130

6.14 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS........................................................149

Figura 1.1. Proceso de la administracin...................................................................13

Figura 6.2. Condicionantes Externos e Internos a la Gestin de los Recursos

Para que una empresa triunfe, no basta que se hayan establecido

El presente trabajo se desarrollar siguiendo el programa de la

El trabajo estar estructurado en seis captulos que a continuacin se

Captulo I. Administracin y la Empresa. Las cuatro funciones de la

Captulo II. Organizacin. Tipos de organizacin, departamentalizacin,

Captulo III. Planeacin y Control. Objetivos de la planeacin, principios de la

Captulo IV. Direccin. Importancia de la direccin, principios o fundamentos

Capitulo V. La Comunicacin. Comunicacin industrial, importancia de la

Captulo VI. Funcin Personal. La creciente importancia de la gestin de

El termino administracin se refiere al proceso de realizar actividades y

Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, la administracin:

1. Es un proceso que incluye (en trminos generales) planeacin,

2. Tiene el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de

La eficiencia significa hacer las cosas bien. Se refiere a la relacin que

1.1 LAS CUATRO FUNCIONES DE LA

Segn: Daff, F. (2004).

Planeacin: la planeacin indica dnde quiere estar la empresa en el

Organizacin: en condiciones normales, viene despus de la

Direccin: ofrecer liderazgo ha venido convirtindose en una

Control: el control es la cuarta funcin del proceso administrativo.

Figura 1.1. Proceso de la administracin.

1.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

Segn: Benavides; R. (2004)

Logro de objetivos. Es decir, que la administracin siempre est

Eficiencia. La administracin no solo busca obtener resultados, sino

Grupo social. Para que la administracin exista es necesario que se

Colaboracin del esfuerzos colectivo. La administracin aparece

Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar,

1.3 CARACTERISTICAS DE LA ADMISNISTRACION

Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible

Valor Instrumental. La finalidad de la administracin es

Unidad Temporal. Aunque para fines didcticos se distinguen

Amplitud de Ejercicio. Se aplica en todos los niveles o

Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras

Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas

Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las

1.4 ADMINISTRACION CIENTFICA

Se inicia con Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica;

Ciencia y no regla emprica.

Rendimiento mximo en lugar de rendimiento restringido.

Mayor eficiencia y productividad.

La gran preocupacin de Taylor era la baja productividad, la

Taylor argumentaba que deba haber una revolucin tanto de

Principio del control

1.5 LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

Escuela de la administracin cientfica. (Taylor y Gibret y Gantt).

Escuela de los principios administrativos. (Fayol).

Escuela de las relaciones humanas. (Eltn Mayo y Lewin).