Este artculo se basa en la planificacin estratgica de Hewlett-Packard Company y el uso del

modelo de la Universidad de Stanford "La maldicin paralizante del efecto Bullwhip en una cadena
de suministro" por Hau L. Lee, Paddy Padmanabhan y Seungjin Whang (1 de marzo de 1995) . Un
artculo en profundidad ha sido publicado en Sloan Management Review (1997) por los mismos
autores. [El efecto Bullwhip en Supply Chains (1997) - H.L. Lee, V. Padmanabhan, S. Wang; Sloan
Management Review]

Contenido

El efecto Ltigo
1. P & G acua el trmino efecto Ltigo en su cadena de suministro de paales
2. HP observa la amplificacin y la distorsin de la demanda en la cadena de suministro
de su impresora
3. Ilustracin del efecto Ltigo en The Beer Game.
Causas del efecto Ltigo
1. Actualizacin del pronstico de la demanda
2. Orden por lotes
3. Fluctuacin de precios
4. Juego de escasez
Contrarrestar el efecto Ltigo
Otras lecturas
Expresiones de gratitud

El efecto Ltigo

La informacin de demanda en una cadena de suministro a menudo se altera cuando se transfiere

de una parte o nodo de la cadena de suministro a otra. Cambios tales como retrasos, amplificacin
y distorsin de las seales de demanda se conocen como el efecto ltigo. Conducen a ineficiencias
tremendas en una cadena de suministro como la inversin excesiva de inventario, pobre servicio al
cliente, ingresos perdidos, planes de capacidad equivocada y horarios ineficaces de transporte y
produccin. Estas ineficiencias podran inducir costos significativos. Este artculo analiza las causas
del efecto Ltigo y algunas estrategias para mitigar sus resultados.

P & G acua el trmino efecto Ltigo en su cadena de suministro de paales

Cuando los ejecutivos de logstica en Procter and Gamble (P & G) estaban examinando los
patrones de orden de los paales desechables Pampers, observaron variaciones ms grandes en
los pedidos que en las ventas. Las ventas de paales en tiendas minoristas mostraron
fluctuaciones, pero esas variaciones no fueron excesivas. Sin embargo, los pedidos realizados a P &
G por el los distribuidores mostraron un grado de variabilidad mucho mayor. Curiosamente,
cuando analizaron los pedidos que P & G haca a sus proveedores, descubrieron que los cambios y
la variabilidad eran an mayores. A primera vista, esto no tena sentido para los ejecutivos. Si bien
el consumo de paales por parte de los bebs es bastante constante y los datos demogrficos no
cambian significativamente con el tiempo, la variacin del orden de la demanda aumenta a
medida que uno asciende en la cadena de suministro. P & G comenz a llamar a tal fenmeno el
efecto "ltigo". En algunos segmentos de la industria, el efecto ltigo tambin se conoce como el
efecto "ltigo" o "ltigo".

Hewlett-Packard Company (HP) observa demoras, amplificacin y distorsin de la seal de

demanda en la cadena de suministro de su impresora.

Cuando HP examin las ventas de sus impresoras y cartuchos de impresin en un importante

distribuidor, descubrieron que se poda ver el mismo fenmeno de Bullwhip. Sin embargo, los
pedidos realizados a HP por este distribuidor tienen oscilaciones y variaciones mucho ms grandes
que las observadas por P & G. Pedidos realizados en la divisin de circuitos integrados de HP por
su unidad de impresin exhibi una variacin an mayor (ver Figura 1).

Qu sucede cuando una cadena de suministro est plagada por el efecto ltigo que distorsiona su
informacin de demanda a medida que se transmite por la cadena? Los sntomas comunes de
tales variaciones pueden ser un inventario excesivo, pronsticos de productos deficientes,
capacidades insuficientes o excesivas y otras causas de falta de disponibilidad del producto. Las
revisiones excesivas de los planes de produccin y los altos costos correctivos, como los envos
expeditos y los tiempos extra son sntomas adicionales que deben tenerse en cuenta.
Figura 1

El efecto Ltigo como se observa en la cadena de suministro minorista de HP. Arriba: demanda de
retraso, amplificacin y distorsin de la seal para un producto HP con un ciclo de vida largo.
Abajo: el efecto Ltigo durante la renovacin de un producto. Tenga en cuenta el gran pico al
comienzo de la vida para llenar la tubera del minorista, que refleja un "uno para mostrar, uno
para ir, uno en reserva" poltica de reposicin de estanteras.

Quizs la mejor ilustracin del efecto ltigo en una cadena de suministro es el conocido "juego de
la cerveza". Los jugadores del juego intentan minimizar el inventario mientras mantienen
abastecidos a sus clientes. La cadena de suministro simulada por el juego consta de cuatro nodos:
un minorista, un comercio al por mayor, un distribuidor y una fbrica. Los participantes
desempean el papel de uno de estos nodos. Toman decisiones de pedido para satisfacer la
demanda de su cliente inmediato al menor costo posible. Las decisiones se basan en las rdenes
recibidas del jugador inmediato aguas abajo, su posicin de inventario local y el rendimiento de
entrega de su proveedor inmediato. Los pedidos de los consumidores se simulan con tarjetas y el
jugador de la fbrica planifica la produccin de cada semana. Adems de los pedidos recibidos de
sus clientes inmediatos, no se permite la comunicacin entre los participantes (nodos). El juego se
ha jugado miles de veces y cada vez que se producen resultados similares. La variabilidad de un
sitio aguas arriba es siempre mayor que la de un sitio aguas abajo. Este juego ofrece una
ilustracin simple y poderosa del efecto ltigo. La demora, la amplificacin y la distorsin de la
variabilidad de la seal de demanda pueden atribuirse a la toma de decisiones independiente de
los jugadores involucrados. Es esta toma de decisiones irracional o racional? La mayora de los
jugadores proporcionan una evaluacin racional de los eventos y las decisiones cuando son
entrevistados inmediatamente despus del juego.

Causas del efecto Ltigo

Creemos que el efecto ltigo es una consecuencia del comportamiento racional de los tomadores
de decisiones bajo la estructura y los procesos de la cadena de suministro impuesta. Esto implica
que las empresas que desean obtener el control del efecto ltigo deben observar la estructura de
la cadena de suministro y los procesos relacionados.

Hau Lee et al. Identifique cuatro causas principales del efecto ltigo: 1. Actualizacin del
pronstico de la demanda: uso consecutivo de los datos inmediatos de la orden descendente para
analizar las tendencias de la demanda del mercado (usuario final). 2. Ordene pedidos por lotes:
pedidos peridicos a proveedores para satisfacer la demanda continua. 3. Precio de fluctuacin de
precios inducido por exceso de pedidos y hiato de orden consecutivo. 4. Escasez de la distorsin
del orden de juego en anticipacin o como resultado de la escasez.

Cada una de las cuatro fuerzas en concierto con la estructura de la cadena de suministro, los
procesos asociados y la toma racional de decisiones por parte de los gerentes de rdenes en una
cadena de suministro crean el efecto ltigo. Comprender las causas del efecto ltigo ayuda al
diseo y desarrollo de estrategias para contrarrestar el efecto.

Actualizacin del pronstico de la demanda

Los resultados del juego de la cerveza son el resultado de muchos factores de comportamiento. La
percepcin juega un papel clave en la interpretacin de la seal de demanda que los jugadores
observan. Crean un modelo mental del funcionamiento de la cadena de suministro y los patrones
de demanda que observan. Esta imagen metlica influye en su toma de decisiones. Cada vez que
un cliente intermedio (nodo o entidad) realiza un pedido, el administrador ascendente procesa esa
informacin como una seal sobre la demanda futura del producto. En base a esta seal, el
gerente de aguas arriba a menudo reajusta la demanda futura expectativa. Esto, a su vez, cambia
las rdenes que le dan a su proveedor. Esto es similar a la situacin comn de la vida real donde
cada entidad en una cadena de suministro hace su propio pronstico para programacin de
productos, planificacin de capacidad, gestin de inventarios y adquisicin de partes. Este
pronstico a menudo se basa en el historial de pedidos de los clientes inmediatos de las entidades.
Lee et al. Sostienen que el procesamiento de la seal de demanda por parte de entidades
consecutivas a lo largo de la cadena de suministro es un importante contribuyente al efecto ltigo.

Orden por lotes

Una simple ilustracin de lotes de pedidos es el comportamiento de compra de paales del

consumidor. Lo ms probable es que no compre de forma continua, sino que use el uso agregado
en grandes cantidades de compra. Usted acumula sus paales y otros requisitos de comestibles en
funcin de la frecuencia deseada de sus visitas a la tienda. T ests comprando en "lotes". Esto
distorsiona el patrn de consumo real (paal) y esta distorsin se magnifica an ms cuando las
visitas a su tienda son muy irregulares o compra en diferentes tiendas.
En una cadena de suministro, cada organizacin realiza pedidos en una organizacin ascendente
utilizando algn mecanismo de reposicin de inventario. A medida que la demanda agota el
inventario, una empresa o entidad de la cadena de suministro no puede ordenar continuamente,
sino que acumula requisitos de reposicin de inventario de su proveedor. Tal comportamiento de
lotes conduce al efecto ltigo.

Se pueden rastrear dos formas de ordenamiento por lotes: orden peridica de pedidos en un ciclo
peridico, y el orden de orden aumenta a travs de incentivos de ventas como la cuota. Las
razones para el pedido peridico pueden ser la capacidad del proveedor para manejar los pedidos
frecuentes, los costos y los requisitos de tiempo del procesamiento de pedidos o la generacin de
rdenes de compra. Los sistemas y procesos de pedido implementados, por ejemplo los sistemas
MRP o DRP, tambin pueden ser influyentes. Como los ciclos de pedido de clientes dispares
tienden a solaparse al azar, el resultado es un patrn de demanda ms errtico que la demanda
real observada por los clientes, de ah el efecto Ltigo.

Un obstculo comn para ordenar ms frecuentemente es el transporte. Existen diferencias

sustanciales en las tarifas de carga completa (FTL) y de carga por camin, creando un fuerte
motivo para que una empresa ordene cargas completas de un proveedor. Adems, algunos
proveedores ofrecen descuentos o reembolsos para pedidos FTL. Si dichos pedidos FTL son
grandes con respecto a la demanda promedio, el vnculo directo entre la demanda y el pedido se
distorsiona. Esto, a su vez, induce patrones de orden ms errticos en la cadena.

Fluctuacin de precios

Las promociones tambin pueden ser un incentivo para comprar ms que los requisitos de
demanda. Por ejemplo, usted compra ms paales de los que necesita para cubrir los requisitos de
paales de su beb entre las visitas a la tienda debido a un descuento. Usted hace una compra por
adelantado. Esto distorsiona la seal de demanda. Los minoristas y sus distribuidores, a su vez,
exhiben un comportamiento similar. Se ha estimado que el 80% de las transacciones entre los
fabricantes y los distribuidores en la industria de abarrotes se realizaron en virtud de un acuerdo
de "compra anticipada" (vase el informe de Kurt Salmon Associates, 1993). La compra directa es
el resultado de las fluctuaciones de precios en el mercado. Se ha convertido en una prctica
comn para fabricantes y distribuidores para ejecutar promociones especiales como descuentos
de precios, descuentos por cantidad, cupones y descuentos peridicamente. Todas estas
promociones resultaron en alguna forma de fluctuaciones de precios, que incentivan la inmediata.
Todas estas promociones resultaron en alguna forma de fluctuaciones de precios, que incentivan a
los clientes inmediatos a comprar ms de lo requerido o a esperar a un precio favorable antes de
reordenar o comprar. Adems, los fabricantes ofrecen acuerdos comerciales a los distribuidores /
mayoristas, que se pueden ver como una forma indirecta de descuentos de precios.
En 1991, la cantidad de dinero que las empresas gastaban en acuerdos comerciales y promociones
constitua el 55% y el 25% del presupuesto total de marketing de las empresas. Cuando el
comportamiento de compra basado en la fluctuacin de precios se convierte en prctica comn,
hace que los pronsticos basados en patrones de orden sean especialmente difciles, ya que el
patrn de compra del cliente no refleja el patrn de consumo de ese cliente. El resultado es que la
variacin de las cantidades de compra es mucho mayor que la variacin del consumo.

La compra directa puede ser una decisin racional cuando la fluctuacin de los precios, como los
precios altos y bajos, es parte de la dinmica del mercado. Si el costo de mantener inventario es
menor que la diferencia de precio, entonces comprar ms de lo requerido para el perodo actual
de pedido es la decisin "local" correcta. Sin embargo, no es la decisin correcta desde la
perspectiva de la cadena de suministro. De hecho, el fenmeno de los precios altos y bajos ha
inducido una corriente de investigacin sobre cmo las empresas deben ordenar de manera
ptima para aprovechar las oportunidades de bajos precios. Esto produce beneficios para un
jugador en la cadena de suministro, pero crea el Ltigo y aumenta los costos en las fases iniciales.

Juego de escasez

Cuando la demanda de un producto excede su oferta, un fabricante a menudo aplica algn

esquema de racionamiento para asignar el producto a sus clientes. Si el monto asignado es
proporcional o se percibe como proporcional a la cantidad solicitada, los clientes pediran ms de
lo necesario para garantizar una asignacin de productos "suficiente". Este comportamiento
excesivo tambin se puede observar en el juego Beer cuando los proveedores inmediatos no
satisfacen la demanda de una serie de ciclos de pedidos. Fuera del juego Beer, donde los pedidos
no se pueden cancelar, a menudo se ven cancelaciones de pedidos cuando se eliminan las
restricciones de suministro.

El efecto de la escasez de juegos es que los pedidos realizados por los clientes pueden
proporcionar muy poca informacin sobre la demanda real del producto. Esto puede ser
particularmente desafiante para los fabricantes de productos nuevos. Entonces esto dara lugar a
inversiones equivocadas en capacidad e inventario. Se han producido casos de exceso de pedidos
con un impacto significativo para DRAM, computadoras Apple Macintosh, computadoras IBM
Aptiva, impresoras HP y telfonos celulares Motorola. HP, por ejemplo, no pudo satisfacer la
demanda de su impresora modelo LaserJet III, y el producto fue puesto en la asignacin. Los
pedidos de impresoras aumentaron varias veces. Pero la gerencia de HP no pudo determinar si las
rdenes eran reflejos genuinos de la demanda real del mercado, o simplemente rdenes
"fantasmas" para obtener una mejor asignacin del producto. Cuando el suministro de LaserJets
se redujo, HP vio que muchos distribuidores cancelaron sus pedidos. HP gast millones de dlares
en exceso de inventario y en capacidad innecesaria como resultado de la escasez de juegos.
Contrarrestar el efecto Bullwhip

Lee et al. Presentar un marco (Tabla I) para cambiar la estructura y los procesos de la cadena de
suministro para contrarrestar el efecto Ltigo. Se centran en tres reas de mejora de la cadena de
suministro: intercambio de informacin, alineacin y eficiencia operativa. El intercambio de
informacin se centra en comunicar el consumo y la informacin de inventario

a lo largo de la cadena. Comprender el impacto de este intercambio y buscar mejoras en el flujo de

informacin tambin forma parte de esta oportunidad de mejora. La alineacin se centra en las
polticas y los procesos de fijacin de precios, transporte, planificacin de inventario y propiedad,
entre los sitios ascendentes y descendentes de una cadena de suministro. Finalmente, la eficiencia
operativa se refiere a las actividades que resultan en mejoras en el rendimiento operacional, como
los costos y el tiempo de entrega.

Tabla 1: Un Marco para contrarrestar el efecto Ltigo [Lee et al. (1995)].

Evite las actualizaciones de pronsticos de demanda mltiple

Cada miembro de una cadena de suministro realiza pronsticos en relacin con sus actividades de
planificacin (por ejemplo, fabricante para la produccin, mayorista para planificacin logstica,
etc.). El efecto ltigo se crea cuando los miembros de la cadena de suministro emprenden el
pronstico nicamente con la entrada de demanda de sus miembros inmediatos. El aporte de la
demanda de los miembros downstream inmediatos, por supuesto, es el resultado de un ejercicio
de previsin realizado por ese miembro, utilizando como aporte de sus miembros downstream.
Este procesamiento en serie de los datos de consumo es lo que hemos descrito como una de las
principales causas del efecto ltigo. Una mejor comprensin de la dinmica dentro de la cadena de
suministro puede conducir a mejoras significativas y la mitigacin de Ltigo.

Una alternativa al pronstico en serie implica la disponibilidad simultnea de datos de demanda

del consumidor a todos los sitios de la cadena de suministro. Este cambio simple en la
transferencia de datos de demanda permite un pronstico paralelo y evita la amplificacin que
resulta de un proceso de pronstico de etapas mltiples. Tambin tiene el beneficio adicional de
eliminar los retrasos inherentes en un sistema de etapas mltiples.

En la industria de la informtica, estamos empezando a ver que cada vez ms fabricantes solicitan
datos de venta directa a sus revendedores. Estos son datos sobre la retirada de existencias del
almacn central de los revendedores. Aunque no son los mismos que los datos de los puntos de
venta (POS) en las tiendas de los revendedores, representan una mejora significativa con respecto
a la situacin anterior, cuando los fabricantes no tenan visibilidad de lo que sucede en la cadena
de suministro una vez que los productos salieron de su punto de envo. Empresas como IBM, HP y
Apple requieren datos de venta directa como parte de los compromisos de los revendedores en su
contratacin.
Por supuesto, los sitios upstream estaran an mejor cuando los datos POS estn disponibles. La
industria de comestibles parece estar liderando este desarrollo. La creciente penetracin de
intercambios de datos electrnicos (EDI) entre los jugadores en la cadena de suministro (67% de
fabricantes, 65% de distribuidores y 40% de mayoristas) sin duda facilitar la transmisin de
informacin y el intercambio entre los miembros de la cadena. En ocasiones, se ofrecen incentivos
monetarios a los miembros intermedios para la transmisin de informacin.

Incluso si varias organizaciones en una cadena de suministro estn utilizando los mismos datos de
demanda de origen para realizar actualizaciones de pronstico, las diferencias en los mtodos de
pronstico y las prcticas de compra podran llevar a fluctuaciones innecesarias en los datos de
pedido colocados en el sitio aguas arriba. Un enfoque ms radical es permitir que el sitio aguas
arriba sea el controlador de las reposiciones de todos los sitios ascendentes y descendentes. El
sitio aguas arriba tiene acceso a la demanda y la informacin de inventario en el sitio aguas abajo,
y lo hara hacer las actualizaciones necesarias y las funciones de reabastecimiento para el sitio
aguas abajo. El sitio downstream se convierte en un socio pasivo en la cadena de suministro.

Esta prctica se est generalizando en varias industrias. En la industria de productos de consumo,

esta prctica se conoce como VMI (Vendor Managed Inventory) o CRP (Continuous Replenishment
Program). Dell Computers ha estado vendiendo sus productos informticos directamente a los
consumidores durante aos sin pasar por el canal de distribucin y, por lo tanto, ha evitado una
capa de la cadena de suministro que contribuye a el efecto ltigo.

Pedido por lotes

Debido a que la ordenacin por lotes contribuye al efecto ltigo, las compaas necesitan disear
estrategias para eliminar la necesidad de lotes. Estas estrategias deberan conducir a tamaos de
pedidos ms pequeos o reposiciones ms frecuentes. Los tamaos de pedido ms grandes y las
frecuencias de orden bajo a menudo son el resultado de costos de reabastecimiento y pedidos
relativamente altos. Los contribuyentes de costos son el papeleo y los procesos involucrados.

La mejora, la racionalizacin y la estandarizacin de los procesos y la eliminacin de la

documentacin pueden reducir estos costos y permitir pedidos ms frecuentes en tamaos de
pedidos ms pequeos. P & G, por ejemplo, ha introducido trminos de pedido estandarizados en
todas las unidades de negocio para simplificar el proceso de pedido y reducir drsticamente el
nmero de facturas requeridas (Millstein, 1994). La economa del transporte a menudo supera
incluso las disminuciones significativas en los costos de los pedidos. Los tamaos de orden ms
pequeos pueden ser econmicos para las entidades involucradas cuando se combinan diferentes
productos del mismo fabricante o cuando diferentes entidades combinan diferentes envos con
ubicaciones cercanas entre s. Los proveedores de logstica de terceros pueden ser habilitadores
cuando estas entidades vecinas son competidores. Los descuentos financieros por pedir envos de
unidades de mantenimiento de acciones mixtas (SKU) pueden ayudar a lograr esto. P & G da tales
descuentos a los distribuidores. Por supuesto, esto requiere cambios en los procesos y
capacidades de los fabricantes, como la capacidad de crear paletas SKU mixtas. Los proveedores
de logstica de terceros que combinan envos pueden ser especialmente atractivos para clientes
pequeos cuyos volmenes no justifican frecuentes recargas de carga de camin de forma
independiente.

Estabilizar precios

El fabricante puede reducir los incentivos para la compra futura minorista avanzando hacia una
poltica de precios al por mayor ms uniforme. La industria de comestibles est liderando este
cambio con los principales fabricantes, como P & G, Kraft y Pillsbury, pasando a la estrategia Precio
diario o Precio valioso cada da. El precio por valor de P & G parece haber funcionado
maravillosamente. De 1991 a 1994, P & G redujo sus precios de lista en un 12% a 24%, y recort
drsticamente las promociones que ofreca a los clientes comerciales. En 1994, P & G report sus
mayores mrgenes de ganancia en 21 aos e impuls aumentos en las cuotas de mercado
(Schiller, 1994).

Desde una perspectiva operacional, el uso de iniciativas tales como los programas de reposicin
continua junto con una poltica de fijacin de precios racionalizada puede ayudar a controlar el
comportamiento de compra a futuro. La decisin de los fabricantes de usar pedidos asistidos por
computadora para la transmisin de pedidos tambin minimiza la posibilidad de tal prctica.
Curiosamente, el progreso en el uso de los sistemas de costeo basados en actividades ha
permitido empresas a reconocer los costos excesivos de las compras a plazo. La difusin de los
costos basados en la actividad, por lo tanto, ayuda a las estrategias, como el bajo precio diario y el
reabastecimiento continuo.

Eliminar el juego en situaciones de escasez

Cuando un proveedor enfrenta una situacin de escasez, en lugar de asignar productos segn los
pedidos realizados, una regla alternativa es asignar en proporcin a los registros de ventas
anteriores. Esto elimina los incentivos para que los clientes exageren sus pedidos para jugar con la
situacin. General Motors ha utilizado durante mucho tiempo este mtodo de asignacin en caso
de escasez de suministros. Otras compaas, como Texas Instruments y HP tambin son cambiar a
este mtodo cuando se justifique la asignacin de productos de suministro corto. El juego en
situaciones de escasez es especialmente alto cuando los clientes tienen poca visibilidad de la
situacin del suministro y el mtodo de asignacin que utiliza el proveedor. El intercambio de
informacin de capacidad, posiciones de inventario y procesos de asignacin ayuda a aliviar la
ansiedad de los clientes y disminuye la necesidad de que los clientes participen en el
comportamiento del juego.
Resumen

El efecto Bullwhip (retrasos, amplificacin y distorsin de las seales de demanda) se puede

remontar a la toma racional de decisiones dentro de la cadena de suministro. Lee et al. identifique
cuatro causas: actualizacin repetida del pronstico, lotes de pedidos, fluctuacin de precios y
escasez de juegos. Estas causas se pueden contrarrestar a travs de tres estrategias diferentes que
se centran en el intercambio de informacin, la coordinacin y la mejora de la eficiencia operativa.

Otras lecturas

El efecto Bullwhip en Supply Chains (1997) - H.L. Lee, V. Padmanabhan, S. Wang, Sloan
Management Review

La informacin distorsionada de un extremo a otro de una cadena de suministro puede conducir a

ineficiencias tremendas: inversin excesiva de inventario, servicio al cliente deficiente, ingresos
perdidos, planes de capacidad equivocada, transporte ineficaz y horarios de produccin perdidos.
Cmo ocurren las oscilaciones de orden exageradas? Qu pueden hacer las empresas para
mitigarlos? Este artculo describe la amplificacin, la distorsin y el retraso en las cadenas de
suministro como resultado de la toma de decisiones repetida e independiente y sus impulsores.
Las causas de este efecto de Bullwhip son la actualizacin del pronstico de la demanda, el
procesamiento por lotes de pedidos, la fluctuacin de los precios y la escasez de juegos. Estas
causas se describen en detalle con contra-estrategias coincidentes que han demostrado su eficacia
en varias industrias.

Gestin del inventario de la cadena de suministro: trampas y oportunidades (1992) - H. Lee, C.

Billington, Sloan Management Review.

Considera los costos de distribucin e inventario cuando disea productos? Puede mantener a
sus clientes informados sobre cundo llegarn sus pedidos? Sabes qu tipo de sistemas de
control de inventario usan tus concesionarios? Si no, has sucumbido a las trampas de la
administracin de inventario. No estos solos. Los fabricantes se han concentrado en la calidad de
los materiales entrantes y los productos salientes, pero no han prestado tanta atencin a los
costos asociados con el transporte y el almacenamiento. Lee y Billington describen catorce
escollos de la gestin de la cadena de suministro y algunas oportunidades correspondientes. Los
escollos abordan los problemas asociados con la definicin de la informacin y la gestin de la
cadena de suministro, los problemas operativos, los problemas estratgicos y de diseo. Cuanto
ms compleja sea su red de proveedores, fabricantes y distribuidores, ms probable es que pueda
obtener eficiencias operacionales al atender el inventario.
Making Supply Meet Demand en un mundo incierto (1994) - M. Fisher, J. Hammond, W.
Obermeyer, A. Raman, Harvard Business Review.

Este artculo describe el uso de medidas de "respuesta precisa" para ayudar a las empresas a lidiar
con la incertidumbre y utiliza ejemplos de la industria de la indumentaria, especficamente el uso
de la respuesta precisa de Sport Obermeyer. La respuesta precisa es una estrategia para
contrarrestar el efecto Bullwhip en la industria de la indumentaria.

Respuesta rpida en los canales minoristas / de fabricacin (1993) - J. Hammond, en

Globalization, Technology and Competition: The Fusion of Computers and Telecommunications in
the 1990's.

Los avances en las telecomunicaciones y los sistemas de informacin han provocado una
revolucin en la forma en que compite la industria minorista. Este captulo analiza el impacto de la
disponibilidad y el uso de estas tecnologas en la estructura de la industria minorista y el papel
desempeado por la "respuesta rpida".