7.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

7.1. Objetivo de la planificacin estratgica

Planificar significa estudiar anticipadamente los diferentes aspectos que fijan las metas de la
organizacin. Permite obtener el debido conocimiento de la situacin interna y externa y
posibilita la eleccin de una propuesta de acciones.

La tarea de la planificacin se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una situacin a otra.
En resumen, hablamos de la planificacin cuando: Pensamos antes de actuar, Hablamos de
futuro, Buscamos el cambio, Usamos un mtodo para hacerlo, Proponemos objetivos,
Decidimos acciones.

Entonces la planificacin est relacionada con el pensamiento previo a la actuacin. Es un

mtodo que debe ser aplicado de manera sistemtica y nos explica las posibilidades reales de
la empresa. Nos propone los objetivos y las acciones que debern ejecutarse. Es tambin una
reflexin del presente y el futuro.

La empresa decidir su curso de accin y actuar estratgicamente cuando disee su plan

considerando al entorno, el impacto de sus acciones y los cambios del entorno en general.

La planificacin puede resultar una actividad interesante y emocionante, en la cual se prepara

racionalmente los pasos que debe seguir la empresa.

El objetivo de la planificacin estratgica es lograr una ventaja competitiva sostenible que

arroje un buen nivel de utilidades, analiza la ptima combinacin entre los recursos y las
oportunidades del negocio; adems toma en cuenta de qu manera se adaptar la empresa al
desafo que propone el entorno competitivo. La planificacin estratgica se enfoca en un
horizonte de mediano y largo plazo, generalmente de 3 a 10 aos.

La planificacin estratgica mas incide en la estrategia de comercializacin, es decir, la

planificacin estratgica es sinnimo de planificacin de mercado estratgico.

La planificacin estratgica implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear los
objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En cierto modo, el
planeamiento estratgico es el esqueleto dorsal sobre el cual se elaboran los planes operativos
(Marketing, Operaciones, Administracin, Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad).
Posteriormente, los planes operativos definen la forma de implementar la estrategia; son
planes tcticos.

El planeamiento estratgico define la estrategia principal del negocio, la lnea por seguir en
cada uno de los planes operativos. La visin, la misin, los objetivos y la estrategia genrica del
negocio se definen en el planteamiento estratgico. Es de suma importancia definir con
claridad cada uno de estos puntos ya que est en juego la coherencia misma de la estrategia y
de los planes operativos en funcin de dicha estrategia.

El planeamiento estratgico define la estrategia. Los planes operativos definen el modo de

implementar dicha estrategia, la tctica que se debe empelar. Se puede hacer una analoga en
la cual la estrategia es el camino por seguir y los planes operativos son el tipo de vehculo, la
velocidad del viaje y el estilo de pilotaje por emplear.

7.2. Visin

La visin, de manera simple, es el sueo de la organizacin, la inspiracin mxima a la cual se

quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la organizacin
apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visin. Dicho de otro modo, la visin es la manera
como se ve la organizacin en si misma en un plazo de diez, veinte o ms aos, en la cspide
de xito.

Gary Hamel y C. Parlad, tericos de la estrategia del intento estratgico, han atacado
duramente el modelo tradicional del planeamiento estratgico. Explican que dicho modelo se
basa en adecuar las estrategias a los recursos o la capacidades de la organizacin, a las
demandas del entorno en lo cual opera. Es decir, adecuar las fortalezas y debilidades a sus
oportunidades y amenazas. Es por ello por lo que el enfoque tradicional ha sido llamado
tambin el modelo de ajuste estratgico.

Hamel y Parlad argumentan que el modelo de ajuste estratgico genera un hbito en la

administracin que consiste en un exceso de concentracin en alinear los recursos existentes
en la empresa con las oportunidades del momento, en lugar de tratar de generar nuevos
recursos y capacidades para explotar oportunidades futuras.

Sealan que el secreto del xito de empresas como Toyota y Canon consiste en tener metas
sumamente ambiciosas, que las obligaron a generar recursos y capacidades para alcanzarlas. La
bsqueda de liderazgo gener una obsesin de triunfo en todos los niveles que se mantuvo por
diez o veinte aos. A esta obsesin Hamel y Parlad la llaman intento estratgico. En el fondo no
se trata de otra cosa que de la visin.

Para elaborar la visin, se debe realizar lo que se llama un ejercicio devisualizacin. Ello no es
ms que una dinmica en la cual los miembros del equipo empresarial ven cmo ser su
organizacin en el largo plazo e imaginar el xito que alcanzar. Dicha visin debe ser
sumamente ambiciosa y debe mostrar una organizacin en la cumbre del xito empresarial.

Por otro lado el equipo debe asumir diversos roles durante el ejercicio. Debe ver la
organizacin desde la perspectiva de los distintos jugadores que intervienen en el
medioambiente de la empresa y que fueron analizados en el anlisis del entorno. Dichos
jugadores son los competidores directos, los competidores potenciales, los sustitutos, los
clientes, lo proveedores, los organismos del estado y los gobiernos en distintos niveles, la
sociedad y los propietarios. Se debe ver la organizacin desde la perspectiva de cada uno de
estos jugadores, verla como ellos lo apreciaran. De esa manera, se obtienen un cuadro muy
completo de lo que se desea lograr en el largo plazo.

Terminado el ejercicio de visualizacin y obtenidas la visin de distintos jugadores, se

proceder a sintetizar dicho resultado. Dicha sntesis, que rene las expectativas ms
ambiciosas del equipo empresarial, es la visin.

7.3 Misin
Definida La visin, se debe proceder a transformarla en una forma ms operativa, convertirla
en algn tipo de objetivo organizacional. La misin es el reflejo del esfuerzo por traducir la
visin en un gran objetivo general de la organizacin. La misin expone el porqu de la
organizacin y lo que debe hacer. Es a partir de la misin que se generan las estrategias
correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misin es la piedra angular del
planteamiento estratgico.

La misin se compone, bsicamente, de tres elementos: la definicin del negocio, las metas
principales de la organizacin y sus principios filosficos.

La definicin del negocio debe hacerse en tres dimensiones:

1. A quin se satisface?

2. Qu se satisface?

3. Cmo se satisfacen las necesidades del cliente?

Esta manera de definir el negocio hace hincapi en la orientacin hacia el consumidor, en

lugar de priorizar definiciones orientadas al producto. La primera orientacin lleva a satisfacer
las necesidades del cliente. La segunda hace que la organizacin se concentre slo en las
ventas y en los mercados atendidos.

La elaboracin de las metas principales de la organizacin se desprende de la definicin del

negocio y de la visin. Dichas metas no tienen que estar definidas en forma de objetivos.
Simplemente, son las principales lneas que debe cubrir la organizacin para alcanzar su visin,
en largo plazo.

Por otro lado, la misin debe reflejar adems, las demandas de los grupos: los peticionarios
internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los ejecutivos, los
empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos son los clientes,
proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general. Estos dos grupos generan
una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para la organizacin. Se deben analizar
dichas demandas ya que podran tener influencia en el desarrollo y desempeo de la
organizacin. Los pasos por seguir para el anlisis de los grupos de inters son:

1. Identificar los grupos de inters ms importante desde un punto de vista de la organizacin.

2. Establecer sus intereses e inquietudes.

3. Determinar las probables exigencias para la organizacin.

4. Identificar los desafos estratgicos generados.

La planificacin estratgica es un proceso de decisin que persigue como objetivo
que la empresa est permanentemente adaptada a su entorno, de la manera ms adecuada.
Segn Kotler (1992) la planificacin consiste en decidir hoy lo que va a hacerse en el futuro,
es decir, comprende la determinacin de un futuro deseado y las etapas necesarias para
realizarlo. La planificacin debe entenderse como un proceso de preparacin de las decisiones
empresariales y de los medios para llevarlas a cabo. Tiene por objeto poner a disposicin de los
dirigentes, en el momento oportuno y por el procedimiento ms econmico, los medios de
accin comercial que sean necesarios para su implantacin en uno o varios mercados,
asegurndole una independencia permanente y una libertad de accin en el terreno comercial.
Este proceso puede desglosarse en tres actividades claves: el anlisis de la situacin, dirigido a
captar y definir las oportunidades y problemas estratgicos del mercado; la programacin e
implantacin de los recursos necesarios para aprovechar dichas oportunidades y solventar las
posibles amenazas; y el control estratgico de las decisiones adoptadas.

La planificacin estratgica de marketing es una parte de la planificacin estratgica general de

la empresa cuya finalidad se centra en alcanzar los objetivos de marketing que se fijen. La
planificacin estratgica de marketing se plasma en un documento escrito denominado plan de
marketing. En este documento se definen los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo
determinado y se detallan los programas y medios de accin precisos para alcanzar dichos
objetivos.

Anlisis externo

Para analizar la situacin externa de la empresa es preciso estudiar tres factores: el entorno, el
mercado y la competencia. El anlisis del entorno consiste en la descripcin detallada de todos
aquellos actores y fuerzas externas que, siendo parcial o totalmente incontroladas, son
susceptibles de afectar a la relacin de intercambio que la empresa mantiene con sus
mercados meta. El entorno de marketing de la empresa estara configurado por dos
componentes principales: el macroentorno y el microentorno.

El macroentorno recoge los aspectos que afectan de forma global a la empresa y a todo su
microentorno. Estas fuerzas se concretan en factores fsicos, demogrficos, econmicos,
tecnolgicos, socioculturales y poltico-legales. El microentorno incide de forma ms directa en
la relacin de intercambio entre la empresa y sus clientes. Est conformado por cuatro actores:
los proveedores, los competidores, los intermediarios y los consumidores.

El anlisis externo

Sirve para identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades son eventos del entorno
que pueden afectar positivamente a la actividad desarrollada por la empresa, en caso de ser
aprovechados. Las amenazas son aspectos del entorno que pueden afectar negativamente a los
resultados de la empresa si sta no lleva a cabo las acciones de marketing necesarias para
impedirlo.

Anlisis interno El anlisis interno debe permitir valorar la propia capacidad de la empresa para
aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas. El anlisis interno comprende la
evaluacin de los recursos y las capacidades de la empresa en las reas de produccin,
recursos humanos, finanzas, marketing, investigacin y desarrollo y management. Este anlisis
permite identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Los puntos fuertes son aquellos
aspectos en los que la empresa se muestra ms capacitada para obtener una ventaja
competitiva. Por el contrario, los puntos dbiles son aspectos que limitan o reducen la
capacidad de desarrollo de la empresa y, por ende, que impiden la consecucin de los objetivos
de la organizacin.