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UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

Nombre: Erika Alexandra Lpez Toapaxi


Tema: Las cinco fuerzas de Michael Porter

Este anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5 fuerzas que determinan la


intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva
es esta industria en relacin a oportunidades de inversin y rentabilidad.
Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas
que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5
fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organizacin, y afectan en la
habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
1Las cinco fuerzas de Porter

1.1 (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes


1.2 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
1.3 (F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutos
1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores

Las cinco fuerzas de Porter


(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a
los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que
estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero
que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si
existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya
que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto
las cosas cambian para las empresas que les dan el poder de negociacin a sus clientes.
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de
concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados,
que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.


Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar un
pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas
muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente
alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes
factores:

Propensin del comprador a sustituir.


Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuantos menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific las siguientes barreras que podran usarse:

Gran nmero de competidores


Costos Fijos
Falta de Diferenciacin
Competidores diversos
Barreras de salidas.
Tema 2: Las 7`s de Mackenzie
El modelo busca resaltar que la mayor importancia est en la combinacin que se crea
entre los 7 factores. De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue
alienar la estrategia con el comportamiento diario y as mejorar los resultados de
cualquier empresa.
Los factores son los siguientes:
1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organizacin. Normalmente es la cpula
quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas prcticas que marcarn
el estilo y la forma de ser de la empresa. Adems, deben ser los directivos y jefes los
primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.
2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y
uno de sus ms importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos
humanos debe estar alienada con la estrategia.
3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de informacin que
posibilitan el funcionamiento de la empresa. Los procesos y la informacin pueden
compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para
conseguir los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el cerebro de una
organizacin.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactan
las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o
no, con una jerarqua lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede
dividir geogrficamente (local, estatal o plurinacional), de gestin centralizada o
descentralizada, etc.
Tambin la estructura puede depender de la frmula jurdica que tiene la entidad
(sociedad annima, limitada, cooperativa, joint-venture) y el modelo de expansin
que se busca (franquicias, orgnica, fusiones).
6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales.
Tambin puede referirse al know how de la compaa.
7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn de la
empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.
Tema 3: Cadena de valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando
valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser
representadas usando la cadena de valor.

Actividades de la cadena de valor de Porter

Este modelo terico propuesto por Michael Porter distingue dos tipos de actividades, las
primarias y las actividades de apoyo.

Las actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculacin directa con el
proceso de fabricacin, distribucin, venta o servicio postventa del producto. La cadena
de valor de Porter hace referencia a cinco actividades primarias: Logstica interna,
Produccin, Logstica externa, Marketing y Servicio de Postventa / Mantenimiento. Es
decir, todas aquellas actividades que aportan en cada paso mayor valor al producto.

En cuanto a las actividades de apoyo, se corresponden con todas aquellas vinculadas al


aprovisionamiento, tareas de infraestructura, recursos humanos y la investigacin /
desarrollo. E

El objetivo del modelo de la cadena de valor de Porter: Maximizar la creacin de valor


mientras se minimizan los costes.