UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

FACULTAD :

Ciencias Contables Financieras Y Administrativas.

ESCUELA :

Administracin.

CICLO :

VI.

CURSO :

Administracin Pblica

LICENCIADO :

Mg. Carlos Gonzlez Chvez.

TEMA :

I Tarea de Investigacin Formativa.

ALUMNA :

Gilio Flores Luz.

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DEDICATORIA

En primer lugar a Dios por habernos

permitido llegar hasta este punto y
habernos dado salud, ser el manantial de
vida y darme lo necesario para seguir
adelante da a da para lograr mis
objetivos, adems de su infinita bondad
y amor.

A nuestra docente Mg. Carlos Gonzlez

Chvez, como a la plana Docencia y
alumnado en general de la Universidad
Catlica Los ngeles De Chimbote, que en
este andar por la vida, influyeron con sus
lecciones y experiencias en formarnos como
personas del bien y preparada para los retos
que pone la vida.

Todas nuestras familias, en especial a

mis mejores amigos. Que aprendo
mucho de ellos hasta alcanzar nuestras
metas propuestas.

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AGRADECIMIENTO

A travs de estas lneas le expresamos nuestro profundo

agradecimiento a nuestro Mg. Carlos Gonzlez Chvez, por
habernos brindado sus conocimientos para poder aprender sobre el
tema GESTION PUBLICA y ser un buen profesional en nuestra
vida.

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INDICE

Introduccin 5

Gestin Pblica 6

Funciones De La Secretara De Gestin Pblica 6

Modernizacin Del Estado 8

Evaluacin De Instrumentos De Gestin (Rof, Cap Y Tupa) 8

Gestin Pblica Por Resultados 8

La Administracin Pblica Y El Desempeo 9

Administracin Por Resultados 9

Ventajas De La Administracin Por Resultados 10

Indicadores Para La Medicin De Desempeo 11

Conclusin 12

Bibliografa 13

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INTRODUCCIN

La Gestin Pblica tiene objetivos e instrumentos especficos relacionados con la

responsabilidad de hacer realidad un Estado moderno capaz de garantizar la provisin de
bienes y servicios de calidad al servicio de los y las ciudadanas.

Tiene como objetivo ofrecer una revisin analtica sobre los avances de las dimensiones de
la Poltica de Modernizacin de la Gestin Pblica peruana y presentar debates y retos que
asisten en la actualidad a los gestores pblicos.

Dimensiones que se expresan en: La orientacin a las y los ciudadanos, la articulacin

intergubernamental e intersectorial, la transparencia, rendicin de cuentas y tica pblica.
La Innovacin y aprovechamiento de tecnologas y la Sostenibilidad.

Los participantes podrn ubicar a partir del anlisis de casos, las formas en que se impide o
facilita la construccin de valor pblico desde los procesos con que se construyen y
gestionan la implementacin de polticas pblicas para la provisin de bienes y servicios.
La Gestin Publica buscar mostrar procesos de gestin de cambio organizacional que
algunas iniciativas a modo de islas de modernidad vienen instalando, reinventando procesos
claves, que parten muchas veces desde la misin y visin institucional.

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GESTIN PBLICA

Es el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines,
objetivos y metas, los que estn enmarcados por las polticas gubernamentales establecidas
por el Poder Ejecutivo.(Decreto Ley N 26162, Ley del Sistema Nacional de Control,
Disposiciones Finales.

La Secretara de Gestin Pblica es el rgano de lnea que depende jerrquicamente de la

Secretara General, encargado de coordinar y dirigir el proceso de modernizacin de la
gestin pblica.

La Secretara de Gestin Pblica es competente en materia de funcionamiento y

organizacin del Estado, simplificacin administrativa, tica y transparencia en
concordancia con las normas de modernizacin, racionalizacin, descentralizacin del
Estado, control interno, as como el cdigo de tica de la funcin pblica.

FUNCIONES DE LA SECRETARA DE GESTIN PBLICA

Conforme al Reglamento de Organizacin y Funciones de la PCM aprobado por Decreto

Supremo N 067-2007-PCM artculo 36 y 37 modificado por el Decreto Supremo N 057-
2008-PCM las funciones de la Secretaria de Gestin Pblica son las siguientes:

Coordinar y dirigir el proceso de modernizacin de la gestin pblica, as como

formular y evaluar las propuestas para su mejora.
Emitir opinin sobre autgrafas y proyectos normativos referidos a funcionamiento
y organizacin del Estado, como es la creacin de ministerios, entidades, instituciones,
organismos pblicos, autoridades autnomas, corporaciones, fondos o de cualquier otra
entidad del Estado; as como, el Reglamento de Organizacin y Funciones de la
Presidencia del Consejo de Ministros, de los Ministerios y de los organismos pblicos
para fines de su aprobacin.
Proponer normas y aprobar directivas en materia de funcionamiento y organizacin
del Estado, tica y transparencia.

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Detectar los casos de duplicidad de funciones o de procedimientos administrativos

en las distintas entidades de la Administracin Pblica y proponer las medidas
necesarias para su correccin.
Emitir informe sobre los proyectos o normas que propongan la fusin de
direcciones, programas, dependencias, entidades, organismos pblicos, comisiones y en
general toda instancia de la Administracin Pblica Central, as como la modificacin
respecto de la adscripcin sectorial de un organismo pblico o de otras entidades.
Asesorar a las entidades en materia de simplificacin administrativa y evaluar los
procesos de simplificacin administrativa en relacin con el Texto nico de
Procedimientos Administrativos - TUPA de las entidades del Poder Ejecutivo, para lo
cual est facultada a solicitar la informacin que requiera, y emitir directivas y/o
lineamientos.
Supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las normas de simplificacin
administrativa contenidas en la Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo
General y detectar los incumplimientos para lo cual deber otorgar a las entidades un
plazo perentorio para la subsanacin. De no producirse la subsanacin, deber realizar
las gestiones conducentes a hacer efectiva la responsabilidad de los funcionarios
involucrados.
Formular, coordinar, supervisar y evaluar las polticas de acceso a la informacin
pblica, fomento de la tica en la funcin pblica, la transparencia y la vigilancia
ciudadana.
Coordinar con la Secretara Tcnica del Consejo Nacional de la Competitividad.
Emitir opinin respecto a los conflictos de competencia entre autoridades del Poder
Ejecutivo que son puestos en consideracin de la Presidencia del Consejo de Ministros.
Emitir opinin tcnica en materia de su competencia.

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MODERNIZACIN DEL ESTADO

La Secretara de Gestin Pblica formula propuestas normativas para la modernizacin, la

transparencia de la gestin pblica y dems temas materia de su competencia. Asimismo,
coordina y conduce el proceso de modernizacin del Estado, formulando propuestas de
accin para la modernizacin de la gestin pblica, en el mbito de su competencia.

Asimismo, emite opinin tcnica con relacin a toda propuesta para la creacin,
modificacin, escisin, fusin o eliminacin de ministerios, entidades, organismos pblicos
descentralizados, rganos de lnea, direcciones generales, autoridades autnomas,
corporaciones, fondos y, en general, cualquier entidad, rgano u organismo perteneciente al
Estado.

EVALUACIN DE INSTRUMENTOS DE GESTIN (ROF, CAP Y TUPA)

La Secretara de Gestin Pblica tiene a su cargo la evaluacin preliminar de tres

importantes instrumentos de gestin: el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF),
el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP) y el Texto nico de Procedimiento
Administrativo (TUPA), nicamente en el caso de los Ministerios y sus Organismos
Pblicos Descentralizados. No obstante, en el 3 caso del CAP, todas las entidades estatales
deben seguir los lineamientos aprobados por el Decreto Supremo N 043-2004-PCM.

La revisin o aprobacin del Manual de Organizacin y Funciones (MOF) y del

Presupuesto Analtico del Personal (PAP) no son competencia de esta Secretara.

GESTIN PBLICA POR RESULTADOS

La importancia del control de gestin sobre los programas y una permanente bsqueda por
incrementar la productividad en el uso de los recursos pblicos, no slo se sustenta en la
escasez de los mismos, sino tambin en el reconocimiento del derecho que poseen los
ciudadanos, como contribuyentes y usuarios de los servicios pblicos a conocer el destino e
impacto de dichos recursos y a ser tratados como clientes cuya satisfaccin es de
particular importancia

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LA ADMINISTRACIN PBLICA Y EL DESEMPEO

Los esfuerzos realizados durante la presente dcada por el Estado han estado marcados
ampliamente por la importancia de la estabilidad macroeconmica y equilibrio de las
cuentas fiscales. Sin embargo, la aplicacin de polticas que hayan incidido sobre la
Gestin no han avanzado al mismo ritmo. Como seala la CEPAL (1998), en los procesos
de reforma latinoamericanos, si bien se han seguido recomendaciones de carcter tcnico
respecto a la mejora de la administracin pblica, existe una gran distancia entre la
formulacin, diseo y ejecucin de las polticas y los resultados que se obtienen de ellas.

Al interior de esta distancia se encuentran los organismos y personas (motivadas o

incentivadas por diferentes mecanismos) que son finalmente los que determinan si se logran
o no los objetivos definidos en las etapas de programacin del gasto.

En el plano internacional, existen experiencias de reformas hacia una administracin

pblica orientada a los resultados, con el establecimiento de responsabilidades de gestin y
un mayor nfasis a la satisfaccin de la poblacin antes que a la satisfaccin de esquemas
procedimentales, muchas veces rgidos.

Estas experiencias, dentro de las cuales se encuentran algunas latinoamericanas, han

alimentado la literatura respecto del tema y sirven de ejemplo sobre errores y aciertos de
estos procesos.

ADMINISTRACIN POR RESULTADOS

La administracin por resultados implica la priorizacin del logro de los objetivos

estratgicos generales y especficos en el proceso de gestin de los recursos pblicos.

La evaluacin de los resultados se gua, en general, siguiendo criterios de eficacia,

eficiencia, economa y calidad de la intervencin del Estado. El 4 seguimiento de estos
criterios resulta de vital importancia puesto que estn determinados bsicamente por el
accionar de los responsables de las diferentes reas de la accin pblica. Adems, estos
criterios forman parte de los aspectos a considerar en un proceso de cambio de la cultura
organizacional del sector pblico que contemple la sustitucin de un modelo de

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administracin pblica burocrtica (enfatizada en los procesos y procedimientos) por otra

gerencial, con prevalencia de los resultados.

Las principales caractersticas del nuevo paradigma de gestin pblica seran:

a) Adopcin del principio del ciudadano-cliente o usuario, con derechos claramente

especificados y respetados.
b) Definicin de un nuevo perfil de administrador, ejecutivo o gerente pblico, guiado
por la bsqueda de resultados y evaluado en consecuencia, sujeto a la rendicin de
cuentas y a la competencia no slo al momento de la contratacin.
c) Establecimiento de contratos de gestin, que permiten explicitar la visin, misin y
objetivos de las entidades ejecutoras y, a su vez, sirven de base para la evaluacin de
stas, a travs de la definicin de indicadores de desempeo.

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR RESULTADOS

a) Separacin de las actividades de financiamiento y prestacin de servicios, como

tambin de formulacin y diseo de polticas pblicas, incluidas las de regulacin y
normatividad (de carcter centralizado), respecto de las actividades de ejecucin o
administracin (de carcter descentralizado).
b) Reingeniera de procesos, con miras a simplificar los procedimientos y reducir la
burocracia, minimizando los costos que entraa el cumplimiento de las obligaciones del
ciudadano (por ejemplo, en materias tributarias) y los tiempos requeridos para completar
sus trmites y recibir atencin (por ejemplo, radical simplificacin del Texto nico de
Procedimientos Administrativos-TUPA- de cada organismo).
c) Delegacin de responsabilidades, derechos y obligaciones hacia los niveles de gestin
intermedios e inferiores; se aplica al campo laboral (donde las estructuras tienden a ser
menos jerrquicas y ms horizontales), as como al fiscal (caracterizado por procesos de
descentralizacin de recursos y competencias desde el centro hacia las instancias
subnacionales de gobierno).

Esto implicara la delegacin de responsabilidades operativas acompaada de una mayor

flexibilidad en las polticas del personal pblico. De esta manera, el personal directivo
adquiere mayores responsabilidades en la formacin de sus propios equipos de trabajo, lo

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que conlleva a una gestin ms dinmica de los recursos humanos, privilegiando los
procesos de capacitacin y entrenamiento e introduciendo nuevos sistemas de incentivos
segn resultados con miras a formar y motivar administradores y equipos capaces de
alcanzar los objetivos propuestos.

INDICADORES PARA LA MEDICIN DE DESEMPEO

1. Indicador De Insumo

Cuantifica los recursos fsicos, humanos y financieros utilizados en el desarrollo de las

acciones. Usualmente estn expresados en montos de gasto asignado, cantidad de miembros
del equipo de trabajo, cantidad de horas o das laborados. Son importantes para efectuar un
seguimiento sistemtico de las acciones que se vienen desarrollando. Por s mismos, no
indican la extensin del progreso respecto al cumplimiento de los objetivos. Un ejemplo de
indicador de insumo puede ser el nmero de Capacitadotes, las horas de clase impartidas o
los kits de materiales distribuidos, en un programa de mejora de recursos humanos.

2. Indicador De Producto

Refleja los bienes y servicios cuantificables, producidos y/o provistos por una determinada
intervencin, y en consecuencia, por una determinada institucin. Es resultado de la
combinacin y uso de los insumos sealados anteriormente por lo que es de esperar que
estn claramente asociados con ellos. Son importantes para efectuar un seguimiento
sistemtico de las acciones que se vienen desarrollando. Por s mismos, no indican la
extensin del progreso respecto al cumplimiento de los objetivos. Siguiendo el mismo caso
anterior de un programa de capacitacin de recursos humanos, un ejemplo de indicador de
producto sera el nmero de charlas de capacitacin impartidas.

3. Indicador De Resultado

Indican el progreso en el logro de los propsitos de las acciones. Los indicadores de

resultado reflejan los objetivos (generales y especficos) definidos de los organismos del
Estado. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final
de las tareas que la componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definicin tienen

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un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduracin
necesario en actividades de carcter permanente.

4. Indicador De Impacto

Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados
y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o poblacin. Usualmente
medidos de manera rigurosa, requiere de una definicin precisa del tiempo de la evaluacin
(ya que existen intervenciones cuyo impacto slo es verificable en el mediano y largo 6
plazo) y de una identificacin y aislamiento adecuados de los factores externos que pueden
influenciarlo. Para concluir con el ejemplo de una familia de indicadores de desempeo
para un programa de mejora de recursos humanos, podramos identificar como indicador de
impacto el diferencial salarial que los participantes obtuvieron a consecuencia del
incremento de su productividad marginal como resultado de los conocimientos y
habilidades aprendidas en el curso de capacitacin

CONCLUSIN

La Nueva Gestin Pblica es una respuesta a la necesidad de adaptacin de

la Administracin Pblica al entorno socioeconmico reciente, puesto que el Modelo
Tradicional de gestin pblica no responde a los cambios que se van produciendo en los
distintos pases. La Nueva Gestin Pblica es un enfoque que pretende comprometer al
ciudadano en las soluciones de los diversos problemas que le redituaran en mejores
beneficios. No obstante, la aplicabilidad y efectividad de los postulados que configuran la
NGP es una tarea ardua para las Administraciones Pblicas de los distintos
pases, incidiendo con diferente intensidad en los mismos, incluso, pudiendo variar
considerablemente de un pas a otro y de una jurisdiccin a otra. Anteriormente el
establecimiento de la NGP ha cambiado notablemente la forma de actuacin de las distintas
Administraciones Pblicas, volvindolas ms transparentes, ms abierta a los ciudadanos y
con mayor flexibilidad en su gestin. Si bien es cierto que la nueva gestin pblica ha
dinamizado la administracin de las instituciones de gobierno se hace necesario afianzar la
transparencia de gestin, en base no slo al acceso virtual, sino tambin con la formacin
de un organismo ciudadano que permita la verificacin en in situ.

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BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos87/nueva-gestion-publica/nueva-gestion-
publica.shtml

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ledf/priego_s_g/capitulo6.pdf

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/2904/Capitulo7.pdf

http://www.ipe.org.pe/documentos/el-sector-privado-y-la-gestion-publica-
conclusiones

http://escuela.pucp.edu.pe/gobierno/taller/introduccion-a-la-gestion-publica/

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