EVALUACIN

DEL
DESEMPEO
LABORAL
INTEGRANTES:

ASENCIO YUCRA GABRIELA MAVELYN

CAHUI CACALLICA ROSMERY BELEN

0
INDICE

INTRODUCCIN...........................................................................................................................................3

CAPITULO I...................................................................................................................................................5

EVALUACION DEL DESEMPEO.............................................................................................................5

DEFINICIN..........................................................................................................................................5

IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO.............................................................6

RESPONSABLE DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO............................................................7

LA FUNCION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS............................................9

FRECUENCIA EN LA EVALUACION DE DESEMPEO................................................................9

BENEFICIOS.......................................................................................................................................11

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO.................................................................................................12

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN................................................................................................13

CAPITULO II................................................................................................................................................15

FASES, OBJETIVOS, USOS Y CRITERIOS DE LA EVALUACIN................................................15

FASES DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO...........................................................................15

OBJETIVOS O FINES DE LA MEDICION.......................................................................................16

Gestoso................................................................................................................................................16

Tcnicas de gestin o validacin..................................................................................................16

Desarrollo de la gestin.................................................................................................................17

Desarrollo y motivacin..................................................................................................................17

ENFOQUES Y CRITERIOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO.......................................17

USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO..........................................................................19

EXISTEN ELEMENTOS COMUNES A TODOS LOS ENFOQUES SOBRE EVALUACIN DEL

DESEMPEO.....................................................................................................................................20

1
CAPITULO III..........................................................................................................................................21

METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO.............................................................................21

MTODO DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO.......21

MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO...........................24

MTODOS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.............................................................24

SISTEMAS DE EVALUACIN..........................................................................................................25

ESTNDARES DE DESEMPEO...................................................................................................26

CONCLUSIONES...................................................................................................................................28

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................29

2
 INTRODUCCIN
Los procedimientos de evaluacin del desempeo no son nuevos. Desde el momento
en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de ste pas a ser evaluado. De igual
modo tampoco son recientes los sistemas formales de evaluacin de desempeo.
Segn la historia en el siglo XVI, antes de la fundacin de la compaa de Jess, San
Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las
actividades y, principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema
consista en auto clasificaciones hechas por el miembro de la orden, informes de cada
supervisor acerca de cada uno de sus subordinados e informes especiales hechos por
algunos jesuitas que acreditasen tener informaciones acerca de su propio desempeo
o del de sus compaeros.

Pero no obstante solo despus de la segunda guerra mundial los sistemas de

evaluacin de desempeo tuvieron amplia divulgacin entre las empresas.

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la

eficiencia de la maquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. La
propia teora clsica de la administracin lleg al extremo de pretender agotar la
capacidad ptima de la maquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando
con bastante precisin el tipo necesario de fuerza motriz , el rendimiento potencial, el
ritmo de operacin, las necesidades de lubricacin, el consumo de energa, la ayuda
para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento, el
nfasis aplicado a los equipos no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia
de la organizacin y a esta altura el hombre solo era considerado como un simple
operador de botones, un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y
fcilmente manipulable, luego que mostrase motivacin exclusiva por intereses
salariales y econmicos.

Con el paso del tiempo se comprob que las organizaciones lograron resolver
problemas relacionados con la primera variable la maquina, sin que alcanzara progreso
alguno con la segunda el hombre, a partir de la humanizacin de la teora de la
administracin y con el surgimiento de las escuelas de relaciones humanas, ocurri una
reversin del enfoque y la preocupacin principal de los administradores paso a ser el
hombre. Los mismos aspectos sealados anteriormente con relacin a las maquinas
pasaron ahora a ser relacionados con el hombre.

Surgieron algunos interrogantes

Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre?

Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?

Que lleva al hombre a ser ms eficiente?

Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin?

3
Cules son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y
duradero?

Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?

Por supuesto, surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de

tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento
del desempeo humano dentro de la organizacin.

CAPITULO I

EVALUACION DEL DESEMPEO

DEFINICIN
Ivancevich (2005) menciona que es la actividad con la que se determina el grado en

que un empleado se desempea bien. En otros trminos se le denota como revisin del
4
desempeo, calificacin del personal, evaluacin de mrito, valoracin del desempeo,

evaluacin de empleados y valoracin del empleado.

En muchas organizaciones existen dos sistemas de evaluacin el formal y el informal.

En el informal los jefes meditan en el trabajo de los empleados, por lo que los

empleados preferidos tienen ventaja. En el sistema formal del desempeo se establece

en la organizacin una manera peridica el examinar el trabajo de los empleados.

Aguirre (2000) la define como un procedimiento estructural y sistemtico para medir,

evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el

trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es

productivo el empleado, y as podr mejorar su rendimiento futuro. Adems alude que

mediante su anlisis se puede conocer el nivel de desempeo de los empleados y las

causas del mismo, de dicha definicin se desprenden que la evaluacin del desempeo

ha de ser un procedimiento:

Continuo. Aunque se realiza en un momento determinado con carcter anual, debe

considerar las actuaciones del individuo durante todo el perodo evaluado.

Sistemtico. Para garantizar la objetividad del proceso, que todo el personal conozca

los criterios con antelacin, es necesario que el procedimiento se recoja de forma

detallada propia organizacin.

De expresin de juicios. Se ponen de manifiesto, de forma rigurosa y constructiva, los

puntos fuertes para reforzarlos y los dbiles para buscar soluciones.

5
En relacin con el trabajo habitual. Se considera la importancia que la persona tiene

para la organizacin en relacin con el desempeo en su puesto actual.

Histrico. El evaluador considera las actuaciones del evaluado durante todo el periodo

de tiempo considerado, generalmente un ao a fin de mejorar el desempeo mediante

el reconocimiento y correccin de errores.

Prospectivo. Se establece el papel que el evaluado puede desempear en un futuro en

la organizacin y las medidas que es preciso tomar para ello.

Integrador. Con este control del individuo se intenta descubrir lo que se ha hecho bien,

para reconocrselo, y lo que se ha hecho mal para ayudarle a mejorar el desempeo

futuro a fin de que cada vez se integre ms a la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Chiavenato (2000), indica que la evaluacin del desempeo permite implementar

nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de

ascensos o de ubicacin, tambin permite evaluar si existe la necesidad de volver a

capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen

problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo.

Por tal razn, una evaluacin del desempeo trae beneficios tanto al evaluador como al

evaluado. Los beneficios son que est en condiciones de evaluar el potencial humano

con el que cuenta y define qu aporta cada empleado, as mismo puede identificar

aquellas personas que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que

pueden ser promovidas o transferidas segn su desempeo. Y lo ms importante, se

6
mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las

oportunidades para los subordinados.

RESPONSABLE DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Parafraseando a la autora Mara Chiavacci, la evaluacin del desempeo es

responsabilidad primaria del supervisor inmediato del calificado, ya que ste es el que

mantiene el contacto personal con ellos, conociendo mejor que nadie las condiciones y

caractersticas del desempeo a evaluar.

El rea de Recursos Humanos (RRHH) acta como rgano asesor encargado del

diseo, aplicacin y mantenimiento del sistema de evaluacin del desempeo, como

as tambin del entrenamiento de los calificadores.

En sntesis el sistema de calificacin es centralizado en cuanto a su diseo e

implementacin y descentralizado en cuanto a la aplicacin y ejecucin.

Sin embargo, existen alternativas en cuanto a quien puede realizar la evaluacin de

desempeo, segn el autor Idalberto Chiavenato, estas son:

El empleado: algunas organizaciones permiten que el individuo realice su

propia evaluacin del desempeo. En estas organizaciones cada persona

autoevala su desempeo teniendo en cuenta parmetros establecidos por el

gerente o la organizacin.

El empleado y el gerente: bajo un esquema de Administracin por objetivos

(APO), el empleado junto con su supervisor formulan los objetivos que van a

7
regir para el empleado para todo el periodo bajo anlisis. Luego se evaluar su

desempeo en cuanto a la consecucin de esos objetivos.

Equipo de trabajo: el equipo de trabajo es quien evala el desempeo,

programando con el empleado las medidas necesarias para mejorarlo.

El rgano de gestin del personal: es una alternativa corriente en

organizaciones ms conservadoras. El rea de RRHH es quien procesa e

interpreta la informacin del desempeo de cada empleado, la que ha sido

proporcionada por cada gerente. De esta forma enva informes o implementa

programas para la mejora del desempeo. Presenta la desventaja de trabajar

con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada

persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular.

Comit de evaluacin: en este caso la evaluacin de desempeo est a cargo

de un comit nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes

o transitorios pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. Evalan

en forma conjunta a un grupo de empleados de entre 20 y 30 personas. Recibe

crticas por su aspecto centralizador y su espritu de juzgamiento.

Evaluador de 360: consiste en la evaluacin del empleado por las personas de

su entorno, esto significa que es evaluado por sus supervisores, pares y

subordinados, como as tambin por l mismo. Cualquier persona con la que

mantenga cierta interaccin o intercambio participa en la evaluacin de su

desempeo.

8
LA FUNCION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Como mencionamos, la responsabilidad del rea de recursos humanos recae en el

diseo, implantacin y seguimiento del sistema de evaluacin del desempeo. No es

responsabilidad del rea la realizacin material de la evaluacin. Se encarga de la

eleccin del modelo, la forma y la normativa de funcionamiento del sistema, como as

tambin, de impulsar el sistema, controlar su aplicacin e implementar las mejoras

necesarias para mantenerlo vigente.

Podemos concluir que sus tres funciones son:

Dar soporte y apoyo a todos los implicados en el sistema: ofrecer explicaciones

y aclaraciones de distintos aspectos del sistema, estimulndolos a aplicarlo de

acuerdo a cmo se ha definido.

Aplicar mecanismos de control sobre el sistema de evaluacin.

Comunicar los resultados de la evaluacin: se deben comunicar en forma

objetiva, destacando las reas de mejora del desempeo, planes de accin,

datos cualitativos o cuantitativos y conclusiones.

FRECUENCIA EN LA EVALUACION DE DESEMPEO

La prctica actual indica que la mayora de las empresas se inclina por la evaluacin

anual o semestral y cuando se trata de trabajadores nuevos, su frecuencia es mayor

durante el primer ao. Esto se evidencia cuando la evaluacin es formal, es decir que

hay una planificacin para su desarrollo.

9
Ventajas de la Evaluacin del Desempeo Bohlander y Sherman (2001) indican las

ventajas que tiene una evaluacin del desempeo:

Mejora el Desempeo, mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el

gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para

mejorar el desempeo.

Polticas de compensacin, la evaluacin del desempeo ayuda a las personas

que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento.

Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito,

el cual se determina principalmente mediante evaluaciones de desempeo.

Decisiones de ubicacin, las promociones, transferencias y separaciones se

basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones

son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior.

Necesidades de capacitacin y desarrollo, el desempeo insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo

adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional, la retroalimentacin sobre el

desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin, el desempeo insuficiente puede indicar errores

en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o

cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal

10
 para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se

pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.

Errores en el diseo de puesto, el desempeo insuficiente puede indicar

errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos

errores.

Desafos externos, en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores

externos, como la familia, la salud, las finanzas, entre otros. Si estos factores

aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el

departamento de personal pueda prestar ayuda.

BENEFICIOS

Idalberto Chiavenato plantea que: cuando un programa de evaluacin de desempeo

est bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano

y largo plazo. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe y la

organizacin.

BENEFICIOS PARA EL JEFE

A continuacin se mencionan los beneficios de la evaluacin de desempeo para el jefe

del evaluado:

Evaluar de mejor manera el desempeo y comportamiento de sus subordinados. Esto

se logra mediante la utilizacin de factores de evaluacin y de un sistema de

evaluacin diseado para evitar mediciones subjetivas.

11
 Proponer medidas y planes de accin destinadas a mejorar el desempeo de sus

subordinados.

Forjar una comunicacin ms abierta con sus subordinados para que comprendan la

evaluacin como un sistema objetivo, mediante el cual pueden conocer cul es su

desempeo.

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO

Los beneficios que conlleva la evaluacin de desempeo para el evaluado son los

siguientes:

Conocer las reglas del juego, es decir, en base a qu se evala su desempeo, qu

es lo que la empresa valora en sus empleados.

Conocer qu espera su supervisor directo de l, cules son sus expectativas acerca

de su desempeo y cules considera que son sus fortalezas y debilidades.

Saber qu disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo

(programas de entrenamiento, capacitacin, etc), y las que el propio subordinado

deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo,

cursos de su propia cuenta, etc.).

Autoevaluar y autocriticar su desempeo, reforzando su autoconcepto.

El sistema estimula la capacitacin entre los empleados, la mejora de su desempeo

y la preparacin para las promociones.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN

12
Algunos de los beneficios para la organizacin, que lleva a cabo un procedimiento de

evaluacin de desempeo, son:

Poder evaluar el potencial de cada empleado y definir la contribucin de cada uno de

ellos al logro de los objetivos organizacionales.

Poder identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad (ya sea para mejorar los puntos dbiles de su

desempeo actual o para acceder a un puesto con requerimientos distintos), e

identificar a personas claves que tienen las condiciones necesarias para ser

promovidos.

Poder dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados de desarrollo personal, mejorando las relaciones

humanas en el trabajo, aumentando la motivacin y estimulando la productividad.

Sealar con claridad a los individuos qu se espera de ellos.

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente

y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el

desempeo.

Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que

toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas

compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se

determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo.

13
Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan

por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con

frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior.

Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar

la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo adecuado o

superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.

Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre el

desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la

informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro

aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma de

decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones

inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.

Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en

la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos,

como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado

de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda

prestar ayuda.

CAPITULO II
FASES, OBJETIVOS, USOS Y CRITERIOS DE LA EVALUACIN

14
FASES DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
La Identificacin.

Ivancevich (2005) indica que consiste en determinar qu reas de trabajo deben

considerarse y cules sern los estndares para medir el rendimiento, por lo que es

conveniente que el evaluador y trabajador estn de acuerdo en lo que se espera que

este realice. Con la identificacin se trata de responder a la pregunta Qu espero que

haga esta persona? Y es necesaria porque, a pesar de existir anlisis del puesto, la

descripcin del puesto generalmente no es suficiente para conocer con exactitud que

se espera que haga el individuo.

La medicin.

Este elemento principal de la evaluacin, consiste en medir el desempeo de los

individuos, para lo que se ha de comparar el rendimiento real del trabajador con los

estndares previamente establecidos, por lo que es necesario tener en cuenta ciertas

condiciones para la correcta medicin del rendimiento, como es que se apliquen los

mismos criterios de evaluacin en toda la organizacin, a fin de que las valoraciones

obtenidas sean comparables.

La gestin.

Es el objetivo fundamental en todo sistema de evaluacin, consiste en orientar la

evaluacin al futuro, por lo que debe ser mucho ms que una actividad que mira al

pasado y que aprueba o desaprueba el desempeo de los trabajadores en el periodo

anterior. Debe servir para orientar a los trabajadores a desarrollar su mximo potencial

dentro de la empresa y con ello alcanzar mayores niveles de rendimiento, para lo cual
15
es necesario que evaluadores y supervisores proporcionen retroalimentacin al

trabajador sobre su progreso y desempeo y se elaboren planes para su desarrollo.

OBJETIVOS O FINES DE LA MEDICION

Gestoso (2007) indica que las acciones que la direccin de una organizacin en orden

a la evaluacin del desempeo de los trabajadores pueden tener dos objetivos bsicos.

Por un lado el control, y por otra parte el desarrollo y la motivacin, del mismo modo la

evaluacin puede priorizar o centrar sus esfuerzos sobre las personas y/o sistemas

organizativos. La combinacin de estos factores proporciona las diferentes

caractersticas de los tipos y fines de la evaluacin:

Administracin de personal. Tiene como finalidad contratar, promocionar, remunerar,

sancionar e, incluso despedir. El evaluador toma el rol de juez al valorar como bueno o

malo el desempeo de un empleado para determinar medidas adoptadas despus por

la direccin de una organizacin.

Tcnicas de gestin o validacin, se centra en comprobar que el sistema formal de

evaluacin funcione adecuadamente, si los predictores utilizados son vlidos y fiables,

en este caso el rol del evaluador es el ms cientfico, pues como se mencion

anteriormente la objetividad y autenticidad del proceso es una condicin ms necesaria

que deseable, por un lado garantiza el bien hacer de evaluador y dota de credibilidad a

un proceso con trascendencia.

Identificacin de potencial, no es ms que la identificacin de empleados que podran

ocupar otros puestos en la organizacin, puestos de mayor responsabilidad. El

16
evaluador asume un papel de predictor de personas con capacidad de poder asumir

nuevas responsabilidades.

Desarrollo de la gestin, constituyen un instrumento til en la mejora de las

habilidades del personal en la organizacin, mediante acciones como la formacin o la

reorientacin de sus puestos de trabajo. La evaluacin es fundamentalmente un

proceso de retroalimentacin, la propia evaluacin tiene como objetivo final la propia

mejora constante de una organizacin de todos sus elementos y estructuras, en ningn

caso debe ser entendida como un elemento punitivo hacia los trabajadores. Esta

percepcin podra ser principal obstculo en la implementacin de un sistema formal de

evaluacin, por lo que se debe evitar dicha apreciacin.

Desarrollo y motivacin, tiene como principal finalidad la formacin del trabajador

oempleado, mejorar sus aptitudes y habilidades, orientndole eficazmente para realizar

el desempeo. La mejor manera de incrementar los niveles de motivacinde los

empleados es dndoles la posibilidad de participar en los procesos de tomas de

decisiones en la planificacin de la formacin, a travs de un anlisis de necesidades.

ENFOQUES Y CRITERIOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Los criterios del desempeo son indicadores, tasas o datos del resultado deseado, en

ejecucin de alguna tarea. Los criterios de desempeo estn relacionados con las

funciones principales del puesto y constituyen no solo, una lista de tareas, sino que

describen lo que el empleado debe lograr en el desempeo de su puesto. Fijar criterios

de desempeo, permite minimizar la aparicin de elementos de subjetividad en el

17
proceso de evaluacin. Adems de la seleccin de los criterios a considerar en la

evaluacin de desempeo, los responsables de la implementacin del sistema deben

optar por la uniformidad o la heterogeneidad de los mismos. La uniformidad de criterios

implica que todos los empleados son evaluados a partir de los mismos criterios,

posibilitando la homogeneizacin para toda la organizacin y el estudio comparativo de

resultados.

Optar por la diversidad de criterios permite evaluar las peculiaridades de cada puesto,

esta diversidad se justifica porque la esencia de cada puesto y los requisitos necesarios

para la consecucin de sus objetivos, son diferentes.

Actualmente, la tendencia es utilizar una frmula mixta. Teniendo en cuenta que cada

criterio utilizado en la evaluacin de desempeo de un empleado tiene una importancia

relativa distinta, es necesario ponderarlos. De esta forma se conoce el aporte de cada

empleado a la organizacin.

En cuanto a la seleccin de los criterios, se puede optar entre:

Los criterios relacionados con la evaluacin de las personas: se analizan

capacidades, rasgos personales y de comportamiento del evaluado. La desventaja que

presentan es que son susceptibles de recibir distintas interpretaciones por los distintos

evaluadores.

Los criterios relacionados con la evaluacin de los resultados: son ms objetivos que

los anteriores y se utilizan para evaluar los resultados alcanzados por el evaluado y no

sus caractersticas personales.

18
Por enfoque, se entienden las distintas formas de llevar a cabo el proceso de

evaluacin del desempeo:

Evaluacin de las caractersticas, personalidad, actitudes de la persona.

Evaluacin de los resultados y logro de los objetivos profesionales.

Evaluacin de comportamientos.

USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para

alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la

empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos

intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

19
 Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la

empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

EXISTEN ELEMENTOS COMUNES A TODOS LOS ENFOQUES SOBRE

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del

desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas

objetivas.

Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor.

Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que

determinan el desempeo.

Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del

desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones

pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su

imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales.

Efecto de acontecimientos recientes .

Tendencia a la medicin central .

20
 Efecto de halo o aureola .

Interferencia de razones subconscientes.

Mtodos para reducir las distorsiones.

Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas

en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a

futuro.

CAPITULO III

METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO

MTODO DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL

PASADO

Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de

hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su

desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Mtodos son:

Escalas de puntuacin: Este mtodo permite evaluar a los empleados mediante

factores de evaluacin previamente definidos y graduados. El evaluador indica en una

escala en qu grado el evaluado posee determinada caracterstica. Se utiliza un

formulario en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del

desempeo, en tanto que las verticales representan los grados de variacin de los

factores.

21
Existen diferentes escalas grficas de evaluacin, las cuales se detallan a continuacin:

Escalas grficas continuas: escalas donde solo estn definidos los extremos.

Escalas grficas semi continuas: idnticas a las continuas pero se incluyen puntos

intermedios.

Escalas grficas discontinuas: las posiciones de las marcaciones ya estn fijadas y

descriptas con anterioridad, el evaluador solo puede seleccionar una de ellas.

Lista de verificacin:

Este mtodo consiste en que el evaluador revise una lista de caracterstica del

desempeo o de conducta del empleado, que se consideran necesarias para el puesto

que ocupa. Una lista para un vendedor de equipos de computacin podra incluir

afirmaciones como:

Es capaz de explicar con claridad el equipo.

Se mantiene a la vanguardia respecto de los nuevos avances tecnolgicos.

Tiende a ser un empleado estable.

Reacciona con rapidez a las necesidades del empleado.

Procesa los pedidos correctamente.

Mtodo de seleccin forzada: Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los

individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo

individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el

22
evaluador debe elegir por fuerza slo una o dos, las que ms se apliquen al

desempeo del empleado evaluado

Mtodo de registro de acontecimientos crticos:

Este mtodo se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas

conductas que originan resultados positivos (xitos) o negativos (fracasos).

Se trata de una tcnica en la que el supervisor inmediato observa y registra los hechos

excepcionales positivos y negativos. Las excepciones positivas deben realzarse y

ponerse ms en prctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse.

Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del

desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos.

Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa

en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del

departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al

supervisor inmediato.

Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden

dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en

la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo.

Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una

escala de mejor a peor.

Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones.

23
Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado

contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.

MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

Estos Mtodos son:

Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin puede

constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado

establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.

Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su

funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo

anterior.

Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la

evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples

evaluadores.

MTODOS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a

sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del

subordinado, as como su rendimiento.

24
Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su

desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de

evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los

objetivos.

Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza

entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento.

Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus

jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre

los subordinados.

Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al

titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.

Evaluacin 360: ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su

administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la

filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los

evaluados.

Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y aparentemente

objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y

utilizacin de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasin del

derecho a la intimidad del empleado.

SISTEMAS DE EVALUACIN

Segn Strauss (1981), Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de

evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado.

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El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y

proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Si las

normas para la evaluacin del desempeo no se basan en los elementos relacionados

con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del

desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin

obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad

en el diseo y la prctica, es ms fcil comparar los resultados entre grupos similares

de empleados.

Segn Robbins (1998), Aunque el departamento de personal puede desarrollar

enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,

empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener

resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema

de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma que en la mayora

de los casos es tarea del supervisor empleado.

Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuacin, el

supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicacin para efectuar

la evaluacin.

ESTNDARES DE DESEMPEO

La Evaluacin del Desempeo, requiere Estndares del Desempeo, que constituyen

los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Abiertamente; por el contrario,

se desprenden en forma directa del anlisis de puestos. Basndose en las

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responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede

decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

Cuando se carece de sta informacin, o no es procedente, por haber ocurrido

modificaciones en el puesto, los estndares pueden desarrollarse a partir de

observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisor

inmediato.

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CONCLUSIONES

PRIMERA:

La evaluacin del desempeo en algunas empresas puede estar a cargo del supervisor
directo, del propio empleado o de una comisin de evaluacin, dependiendo los
objetivos de la empresa, con el fin de conocer el potencial del individuo en el cargo y
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

SEGUNDA:

El esfuerzo de cada individuo dentro de la empresa se ve reflejado en sus aptitudes,

habilidades, productividad, cooperacin en el trabajo, calidad y creatividad entre otras
las cuales se reflejan en la evaluacin del desempeo.

TERCERA:

El recurso humano es uno de los principales elementos de la empresa y por tal motivo
se hace necesario conocer sus aspiraciones y objetivos personales y por ms
elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado como
una persona individualizada, diferente de las dems.

CUARTA:

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del

personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un
programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.

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BIBLIOGRAFIA

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/evaluacion-del-desempeno-del-

trabajador.htm

http://www.dimensionempresarial.com/temas/casos/

http://www.diegosalama.com/2008/11/04/ejemplo-de-evaluacion-de-desempeno-

a-un-lider/

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondelde

sempenopersonal/

https://www.gestiopolis.com/metodos-de-evaluacion-del-desempeno-laboral/

http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/03/11/evaluacion-del-desempeno-laboral/

Idalberto Chiavenato

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