Vous êtes sur la page 1sur 6

Contemporary Theories of Leadership

A. LeaderMember Exchange (LMX) Theory


Menurut Robbins dalam bukunya yang berjudul Organizational Behaviour
mengatakan bahwa Leader-Member Theory (LMX) adalah teori yang muncul akibat dari
tekanan waktu, pemimpin menetapkan bahwa adanya sebuah hubungan khusus dengan
suatu group yang terdiri dari beberapa pengikutnya. Group ini dibagi menjadi dua, pertama
disebut dengan kelompok ingroup, yang terdiri dari orang-orang yang dipercaya dan
mendapat perhatian khusus dari seorang pemimpin dan cenderung mendapatkan hak-hak
istimewa (privilege). Yang kedua disebut dengan kelompok outgroup, yakni mereka yang
mendapat sedikit dari waktu yang diberikan oleh pemimpinnya serta sedikit kontrol yang
diberikan oleh pemimpin. Hubungan dengan kelompok outgroup hanya sebatas pada
hubungan yang formal. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Leader-Member Theory (LMX)
adalah teori yang menjelaskan bahwa pemimpin membedakan pengikutnya dengan
ingroup dan outgroup, dan kelompok ingroup cenderung untuk mmiliki performance yang
lebih tinggi, less turnover dan kepuasan kerja yang maksimal.
Bagaimana Pemimpin memilih siapa yang masuk kedalam kategori ingroup maupun
outgroup tidak terlalu jelas, namun biasanya kategori ingroup memiliki kesamaan
demografi, perilaku, dan kepribadian yang serupa dengan pemimpinnya atau memiliki
tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripada outgroup members (lihat Gambar 12-2).

Penelitian pada LMX Theory yang disertai dengan bukti substantive mendukung bahwa
pada umumnya pemimpin membedakan para pengikutnya. Kategorisasi ini lebih kearah
acak, namun biasanya kelompok ingroup mendapat penilaian kinerja yang lebih tinggi,
lebih terlibat saat membantu dan memiliki kepuasan yang lebih besar kepada atasan mereka
dibandingkan dengan kelompok outgroup.
Namun penelitian menunjukan bahwa baik dari kelompok ingroup maupun outgroup
menyadari bahwa terdapat efek negative dari LMX Theory. Contohnya, sebuah studi di
Turki menunjukkan bahwa ketika para pemimpin sangat membedakan pengikut mereka
(beberapa pengikut memiliki hubungan yang sangat positif dan lebih dekat, yang lain
sangat tidak dekat dan cenderung negatif), pengikut dari ingroup maupun outgroup
merespon dengan kecenderungan yang negative yakni dengan bad attitude serta higher
levels of withdrawal behaviour. Sebuah setudi lain di China dan US menunjukkan bahwa
perbedaan perlakuan antar pengikut, menyakiti kepercayaan tim dan persepsi tentang
keadilan, terutama saat tim tersebut bekerja bersama sangat dekat. Penelitian lain
menunjukkan bahwa, walaupun anggota tim ingroup menunjukkan peningkatan kinerja,
tim secara keseluruhan menjadi tidak terkoordinasi dan kinerja secara keseluruhan tidak
baik.

B. Charismatic Leadership Theory


What is charismatic leadership?
Sosiolog Max Weber mendefinisikan karisma (dari bahasa Yunani yang berarti "gift")
sebagai "kualitas tertentu dari kepribadian individu, yang membedakan ia sebagai manusia
biasa dengan supernatural, superhuman, or at least specifically exceptional powers or
qualities. Kualitas ini tidak dimiliki oleh orang kebanyakan dan dianggap sebagai sesuatu
yang spesial sehingga individu yang bersangkutan dapat dianggap sebagai pemimpin."
Sejumlah studi telah mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik pemimpin
karismatik yakni mereka memiliki visi, bersedia mengambil risiko untuk mencapai visi
tersebut, sensitif terhadap kebutuhan pengikut, dan menunjukkan perilaku yang luar biasa.
Penelitian terbaru di Yunani menunjukkan bahwa kepemimpinan karismatik meningkatkan
komitmen para pengikutnya. Penelitian lain menunjukkan bahwa kepemimpinan
karismatik dapat meningkatkan kepuasan kerja pengikut.

Are charismatic leaders born or made?


Apakah seorang pemimpin yang karismatik itu sudah memiliki kualitas tersebut dari
lahir ataukan kualitas tersebut bisa dibentuk? Jawaban untuk kedua pertanyaan itu adalah
ya.
MIndividu dilahirkan dengan sifat-sifat yang membuat mereka karismatik. Faktanya,
penelitian tentang kembar identik menemukan bahwa tingkat karismatik mereka adalah
sama, bahkan jika mereka dibesarkan di rumah tangga yang berbeda dan tidak pernah
bertemu. Kepribadian juga terkait dengan kepemimpinan karismatik; Pemimpin karismatik
cenderung bersikap terbuka, percaya diri, dan berprestasi.
Penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan karismatik tidak hanya para pemimpin
Negara, namun kita semua bisa menjadi pemimpin yang charismatic. Jika kita tetap aktif
dan terus mencoba, kita secara alami akan lebih berani untuk mengkomunikasikan visi kita
untuk mencapai tujuan kepada pengikut kita, yang meningkatkan kemungkinan kita akan
dipandang karismatik. Untuk mengembangkan lebih lanjut aura karisma, gunakan
semangat kita untuk membangkitkan antusiasme. Bicaralah dengan suara yang antusias,
perkuat pesan kita dengan kontak mata dan ekspresi wajah, dan isyarat untuk memberi
penekanan.

How charismatic leaders influence Followers?


1. Mengartikulasikan visi yang menarik dan strategi jangka panjang untuk perusahaaan
2. Persiapkan Vision Statement - a formal articulation of an organizations vision or
mission
3. Pemimpin menyampaikan nilai baru dan memberi contoh yang baik kepada pengikut
agar pengikut tersebut menyontohnya
4. Pemimpin terlibat dalam emotion-inducing dan unconventional behavior untuk
menunjukan keberanian dan keyakinan terkait visinya

Does effective charismatic leadership depend on the situation?


Salah satu faktor yang meningkatkan kepemimpinan karismatik adalah saat dalam
situasi stres. Orang-orang sangat menerima kepemimpinan karismatik saat mereka
merasakan sebuah krisis, ketika mereka berada dalam tekanan, atau saat mereka takut akan
kehidupan mereka. Kita mungkin lebih mudah menerima kepemimpinan karismatik di
bawah krisis karena kita pikir kepemimpinan karismatik sangat dibutuhkan. Ini mungkin
menjelaskan mengapa, ketika pemimpin karismatik muncul, kemungkinan besar terjadi di
bidang politik atau agama, pada masa perang, atau ketika sebuah bisnis berada di masa
kecilnya atau menghadapi krisis yang mengancam.

The dark side of charismatic leadership


Namun, tidak semua pemimpin karismatik bertindak demi kepentingan organisasi
mereka. Penelitian telah menunjukkan bahwa individu yang narsisistik juga lebih tinggi
dalam beberapa perilaku yang terkait dengan kepemimpinan karismatik. Banyak pemimpin
karismatik-tapi korup serta mementingkan tujuan pribadi mereka dibandingkan tujuan
organisasi mereka. Contoh, Pemimpin di Enron, Tyco, WorldCom, dan HealthSouth
recklessly menggunakan sumber daya organisasi untuk kepentingan pribadi mereka dan
melanggar undang-undang dan etika untuk mengembang harga saham, dan kemudian
menguangkan jutaan dolar dalam opsi saham pribadi. Beberapa pemimpin karismatik -
Hitler, misalnya - terlalu sukses untuk meyakinkan pengikut mereka untuk mengejar visi
yang tidak baik. Jika karisma adalah kekuatan, maka kekuatan itu bisa digunakan untuk
kebaikan namun juga dapat digunakan untuk keburukan.

C. Transactional and Transformational leadership


Transactional Leaders adalah pemimpin yang membimbing dan memotivasi
pengikutnya sesua dengan tujuan yang ditetapkan dengan clarifying role and task
requirements. Transformational Leaders adalah pemimpin yang menginspirasi pengikut
untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan memiliki pengaruh yang mendalam
dan luar biasa pada pengikut. Richard Branson dari Virgin Group adalah contoh dari
seorang pemimpin transformasional. Dia memperhatikan perhatian kebutuhan pengikutnya
dengan membantu mereka melihat masalah lama dengan cara baru dan menyemangati dan
mendorong pengikutnya untuk melakukan kinerja terbaik untuk mencapai tujuan
kelompok.

Kepemimpinan transaksional dan transformasional saling melengkapi satu sama lain.


Pemimpin terbaik adalah pemimpin yang transaksional dan transformasional. Jika Anda
adalah pemimpin transaksional yang baik tetapi tidak memiliki kualitas transformasional,
Anda mungkin hanya akan menjadi pemimpin yang biasa-biasa saja.

Full range of leadership model


Model yang menggambarkan 7 Management Styles yakni Laissez-faire yang berarti let
it be (tidak melakukan apa-apa), adalah perilaku pemimpin yang paling pasif dan paling
tidak efektif. Selanjutnya adalah Management Exception, di mana para pemimpin "put out
fires" ketika ada pengecualian krisis terhadap prosedur operasi normal, yang berarti mereka
seringkali terlambat untuk efektif. Lalu ada contingent reward yang berarti memberikan
penghargaan yang telah ditentukan untuk usaha karyawan, dapat menjadi gaya
kepemimpinan yang efektif namun tidak akan membuat karyawan go above and beyond
the call of duty.

Hanya dengan empat gaya yang tersisa (lihat exhibit 12-5) yang paling baik. Empat gaya
tersisa menghasilkan usaha ekstra dari pekerja, produktivitas yang lebih tinggi, semangat
kerja dan kepuasan yang lebih tinggi, efektivitas organisasi yang lebih tinggi, tingkat
turnover yang lebih rendah, ketidakhadiran yang lebih rendah, dan organisasi yang lebih
besar. Berdasarkan model ini, pemimpin umumnya paling efektif saat mereka
menggunakan empat gaya tersebut secara rutin.

Transformational versus Transactional leadership


Ketika membandingkan kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan
transaksional, penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional lebih kuat
dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat turnover yang lebih rendah,
produktivitas yang lebih tinggi, tingkat stres karyawan yang rendah dan kelelahan, dan
kepuasan kerja karyawan yang lebih tinggi. Namun, teori kepemimpinan transformasional
tidak sempurna. Berbagai model kepemimpinan menunjukkan pembagian yang jelas antara
kepemimpinan transaksional dan transformasional yang mungkin tidak sepenuhnya ada
dalam kepemimpinan yang efektif. Namun kesimpulan umum yang dapat diandalkan
adalah bahwa kepemimpinan transformasional lebih efektif.

Transformational versus Charismatic leadership


Dalam mempertimbangkan kepemimpinan transformasional dan karismatik, Anda pasti
melihat beberapa kesamaan. Ada juga perbedaan. Kepemimpinan karismatik agak
menekankan pada cara para pemimpin berkomunikasi (are they passionate and dynamic?),
Sementara kepemimpinan transformasional lebih berfokus pada apa yang mereka
komunikasikan (is it a compelling vision?). Meski begitu, teorinya lebih mirip daripada
berbeda. Keduanya fokus pada kemampuan pemimpin untuk menginspirasi pengikut, dan
terkadang melakukannya dengan cara yang sama. Karena itu, beberapa peneliti percaya
bahwa konsep tersebut somewhat interchangeable.

Responsible Leadership

A. Authentic Leadership
Authentic Leader adalah pemimpin yang tahu siapa mereka, tahu apa yang mereka
percaya dan hargai, dan bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan itu secara terbuka dan
jujur. Para pengikut mereka akan menganggap mereka sebagai orang yang etis. Kualitas
utama yang dimiliki oleh authentic leadership adalah kepercayaan. Authentic leader
membagikan informasi, membangun komunikasi terbuka dan teguh pada ide-idenya.
Sehingga hasilnya orang-orang menjadi percaya padanya. Selain itu authentic leader juga
memiliki sikap yang humble.

B. Ethical Leadership
Pemimpin yang memperlakukan pengikut mereka secara etis dan otentik - dengan
keadilan, terutama dengan memberikan informasi yang jujur, sering, dan akurat -
dipandang lebih efektif. Selain itu dikenal istilah Socialized charismaric leadership adalah
sebuah konsep kepemimpinan yang menyatakan bahwa para pemimpin menyampaikan
nilai-nilai yang berpusat pada orang lain (other-centered) versus berpusat pada diri sendiri
(self-centered) dan yang berperan sebagai model perilaku etis.

C. Servant Leadership
Gaya kepemimpinan yang ditandai dengan melampaui kepentingan diri sendiri dan
malah berfokus pada kesempatan untuk membantu pengikut tumbuh dan berkembang.
Karakteristiknya yakni meliputi mendengarkan, berempati, membujuk, menerima
tanggung jawab, dan secara aktif mengembangkan potensi pengikut. Karena Servant
leadership berfokus dalam melayani kebutuhan orang lain, penelitian berfokus pada hasil
untuk kesejahteraan pengikut.

Vous aimerez peut-être aussi