NOMBRE: OMAR ALEXIS FRANCO MORALES

MATRICULA: 75264

GRUPO: IA07

MATERIA: PRODUCCION INDUSTRIAL

MTRO. ALFREDO LORANCA SANTOS

Actividad de Aprendizaje 2

HUAUCHINANGO, PUEBLA A 16 DE OCTUBRE DEL 2017

Autor: Marco Rolando Masapanta Serpa 1
Una vez que has revisado los apuntes y el material de lectura, debers de realizar lo que se
solicita a continuacin:
La empresa seleccionada para la actividad anterior (caso de estudio) desarrolla lo que se
enlista a continuacin:

1. Describir los diferentes productos que ofrece la empresa caso de estudio.

2. Identificar y describir el diseo de los proceso actuales para cada uno de los
productos
3. Establecer y argumentar una propuesta de rediseo del sistema de produccin con
base en los elementos abordados en los incisos a) y b).

Seleccin de la familia de productos a analizar.

Para el desarrollo del caso en la fbrica de calzado LENICAL, se consider

nicamente los modelos de zapatos con mayor demanda, ya que se trata de un producto
nico que posee un proceso semejante de fabricacin independientemente del modelo
que se elabore adems que es un porducto el que se fabrica solo varia el modelo. A
continuacin se detalla el listado de modelos ms vendidos.

MODELO CANTIDAD PORCENTAJE

7001 1172 13,0%

8069 973 10,8%
8026 938 10,4%
8126 822 9,1%
8132 758 8,4%
8131 714 7,9%
7002 706 7,8%
2022 660 7,3%
8127 617 6,9%
7360 81,8%

Familia de productos.

Autor: Marco Rolando Masapanta Serpa 2

 En la tabla se observan los modelos ms vendidos, los cuales representa el
81,8% de las ventas totales, dejando el restante de las ventas a los dems modelos.

Debido a la alta variedad en los modelos que LENICAL Ca. Ltda. ofrece a sus
clientes, la produccin se la realiza bajo rdenes de pedido, en las cuales se especifica el
modelo de zapato, talla, cantidad, tipo de cero y los materiales a utilizar.

Sus pedidos son aceptados con una anticipacin mnima de tres semanas a su fecha
de entrega, esta depender de la cantidad de zapatos a producir. Las tres semanas
representan un tiempo suficiente para garantizar el cumplimiento de la entrega.

Existen 90 modelos de zapatos que van desde la talla 37 hasta la 44, los cuales
estn agrupados en familias que dependern de la horma utilizada. Un zapato bsicamente
est formado por una capellada o placa, laterales, un taln, los cuales dependiendo el
modelo nicamente varan su forma.

Para la elaboracin de un zapato se siguen varios procesos hasta llegar al producto

terminado, a continuacin se describen los mismos:

Corte: en esta seccin se reciben los rollos de cuero y tafilete, para posteriormente proceder
ya sea de forma manual con ayuda de una cuchilla o mecnica (troquelar) al corte de piezas
que servirn para la elaboracin del calzado.

Proceso manual o mecnico.

4 operarios.

Tiempo del ciclo: 3,62 minutos por par.

Tiempo de uso de la maquinaria (uptime): 40%.

Inventario observado: 6 guas por cortar.

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Preliminares: en este centro se realizan procesos a las piezas de cuero provenientes de
corte, entre estos procesos tenemos:

Destallado y tinturado de filos.

Calado (si es necesario).

Sealado.

Colocacin de entretela (solo botines).

Sellado.

Proceso manual o mecnico.

3 operarios.

Tiempo del ciclo: 2,19 minutos por par.

Tiempo de maquinaria por chulla 10s.

Tiempo de uso de la maquinaria (uptime): 100%.

Inventario observado: 120 pares.

Aparado: esta rea est destinada a la unin (cosido) de las piezas que conforman el zapato
con la ayuda de mquinas de coser, adems del sellado y unin (pegado ms cosido) de los
forros al cuero, dndonos como resultado un corte armado al adicionarle una malla y una
puntera.

Proceso manual o mecnico.

16 operarios.

Tiempo del ciclo: 15,25 minutos por par.

Tiempo de maquinaria por chulla 10s.

Inventario observado: 200 pares.

Armado Montaje Terminado: En esta seccin se realizan operaciones como:

Emplantillado de la horma

Conformado del taln (fro caliente)

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Empastado del corte

Vaporizado del corte

Armado de puntas

Cerrado de enfranques

Armado de talones

Asentado de cuero

Cardado de filos

Plantado

Descalzado

Terminado empacado.

Informacin del proceso.

Inspeccin de cortes: verificar la inexistencia de no conformidades.

Proceso manual.

1 operario.

Tiempo del c qw6342qaiclo: 1 minuto por par de zapatos.

Inventario observado: 24 pares.

Conformado: dar forma al taln mediante la aadidura de un contrafuerte, adems del

alistamiento para el armado del zapato.

Proceso manual o mecnico.

2 operarios.

Tiempo del ciclo: 1,45 min por par.

Tiempo de maquinaria por chulla 20s.

Tiempo de uso de la maquinaria (uptime): 100%.

Inventario observado: 200 pares.

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Armado: dar forma al zapato tratando el cuero y adicionndole una suela.

Proceso manual o mecnico.

4 operarios.

Tiempo del ciclo: 28,18 min por par.

Tiempo de maquinaria por par 16,2 min.

Tiempo de uso de la maquinaria (uptime): 100%.

Inventario observado: 6 pares.

Terminado: embellecimiento del zapato. Zapato listo para el uso.

Proceso manual.

4 operarios.

Tiempo del ciclo: 4,8 min por par.

Inventario observado: 6 pares.

Despacho: inspeccin final del zapato y empaquetamiento.

Proceso manual.

1 operario.

Tiempo del ciclo: 1 min por par.

Inventario observado: 12 pares.

En base a los productos y diseos de procesos actuales se proponen algunas

mejoras:

I. Esperas: el mayor desperdicio se encontr en las reas de aparado, conformado,

armado y corte; el mismo se dio por las siguientes razones:
Por acumulacin de gavetas.
Amontonamiento de material en proceso.

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 Fallas intempestivas de las mquinas.
Problemas con la materia prima.
Personal nuevo.
Los insumos no llegan a tiempo.
Las oportunidades de mejora que se pueden sugerir para este caso son las
siguientes:
Estudio de tiempos en los procesos de produccin.
Planificacin de los recursos humanos.
Programa de capacitacin experto aprendiz.
Implementacin de un plan de mantenimiento preventivo.
Implementacin de normas de calidad para proveedores como la ISO 9001.
II. Sobre procesamiento: se encontraron fallas con mayor frecuencia en el rea de
aparado, las causas raz del mismo son las siguientes:
Poco compromiso de los empleados.
Falta de estndares de acuerdo a los requerimientos del cliente. Luego del
estudio se puede decir que las oportunidades de mejora son las siguientes:

Implementacin de normas de calidad ISO 9001.

Capacitacin sobre los estndares a cumplir, formas de control y
seguimiento.
Elaboracin de polticas para el cumplimiento de los estndares.
III. Personal subutilizado:
Desmotivacin al momento de expresar alguna idea.
No se cuenta con un plan de remuneracin e incentivos.
No existe un plan de capacitaciones ni presupuesto para el mismo. Por
lo que sera conveniente implementar lo siguiente:
Capacitaciones en diversos temas relacionados con la produccin del
calzado como formas eficientes de cortar el cuero, formas de empaste,
formas de costura, entre otras.

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 Elaboracin de un plan de remuneracin y un plan de incentivos.
Implementacin del departamento de Recursos Humanos.
IV. Defectos: el rea de trabajo en la que se genera la mayor cantidad de defectos es
la de aparado, sin embargo la mayora de los mismos se evidencian en las reas de
conformado armado y terminado del zapato, las causas principales de estos
defectos son las siguientes:
Problemas con la materia prima
Moldes desgastados o mal diseados.

Las oportunidades de mejora que se recomiendan para este despilfarro son las
siguientes:

Implementacin de normas de calidad para proveedores como la ISO 9001.

Mantenimiento de moldes y troqueles.
Capacitacin a los empleados para el desarrollo de los procesos.
Capacitacin para la utilizacin adecuada de las mquinas de coser.
V. Transporte y movimientos innecesarios: las reas que ms evidencian este
problemas son las de aparado y corte por las siguientes causa:
Ir y venir de las guas.
Bsqueda de los insumos.
Distancias largas entre puestos de trabajo.
Desconocimiento de los estndares de producto conforme
(preguntas frecuentes).
Para su correccin se recomienda lo siguiente:
Anlisis de la distribucin del rea de aparado.
Tarjetas Kanban para insumos.

Establecer estndares para el control de no conformidades y su respectiva

capacitacin.

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VI. Sobreproduccin: este despilfarro se presenta con menor recurrencia en las reas
de la empresa, por lo que no es necesaria una intervencin.
VII. Inventarios: el nico problema significativo con esta muda se lo visualiza en
bodega, para lo cual se recomienda tener buenas relaciones con los proveedores,
la cual se puede lograr mediante la implementacin de la norma ISO 9001.

Con el levantamiento de los procesos se obtuvo informacin necesaria para la

posterior elaboracin de estndares, los cuales ayudarn al control de los procesos de
produccin.

Al momento de la aplicacin de los estndares los empleados debern recibir

capacitacin sobre su forma de aplicacin y cumplimiento, para generar disciplina y as
aplicarlos de la manera correcta, evitando as despilfarros como esperas y transportes
innecesarios.

Los puntos anteriores no se realizan para tener conocimientos sin accin sino para,
a travs de un minucioso y bien enfocado anlisis garantizar un mejoramiento de los
procesos. El anlisis debe basarse en un seguimiento sistemtico que permita evitar o
corregir las desviaciones que ocurran mediante una evaluacin final de indicadores claves
que como ejemplos planteamos: cantidad y calidad de las reclamaciones, conocimiento de
la satisfaccin de los clientes externos e internos, cumplimiento de los cronogramas de
trabajo, comparacin de ventas y costos con periodos anteriores, entre otros. Esto nos
posibilita mejorar los procesos y el desempeo y los resultados generales de trabajo, sobre
la base de los indicadores que hayamos determinado y realizado con la creatividad
suficiente que permita hacer las variaciones convenientes, en los procesos, la eliminacin
de alguno(s) o la inclusin de otro(s).

Constituye un aspecto esencial la eliminacin de las actividades que no

aporten, o sea, no agreguen valor al producto, al servicio o al proceso, las que slo
tienden a incrementar los costos, se pueden citar como ejemplos un grupo de
Autor: Marco Rolando Masapanta Serpa 9
cuestiones como: actividades innecesarias, ya sean por mal diseo del producto o
por un deficiente procedimiento; controles inadecuados o fuera de lugar sin
justificacin alguna y que en mltiples ocasiones hasta los cargos que los realizan
son innecesarios tambin; demoras originadas por dismiles razones como, falta de
organizacin, indisciplinas, falta de materiales u otras; movimientos o traslados
innecesarios ya sean de personas, materiales o documentos; actividades que se
repiten sin razn alguna, las que deben sen eliminadas tambin; excesos de
inventarios o de informacin; errores o deficiencias en el trabajo que originen la
utilizacin de excesos de recursos ya sean humanos, materiales o financieros.

As que un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control

sobre los procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una
ventaja competitiva para la organizacin. Permite adems un desempeo mejor y la
obtencin de mejores resultados no slo en los procesos sino en los productos y servicios,
as como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.

Autor: Marco Rolando Masapanta Serpa 10

REFERENCIAS

Abert, S., Francisico, G., & Arcusa, I. (2004). Diseo de Sistemas Productivos.
Madrid: Diaz de Santos SA.
Alhama, R., Alonso, F., & Martnez, T. (2005). Dimensin social de la empresa.
Ciudad de la Habana: Ciencias Sociales.
Bernal, J. J. (18 de Octubre de 2012). APDC Home. Obtenido de
http://www.pdcahome.com/1932/qfd-despliegue-calidad/
Botero, P. A. (2010). Lean Manufacturing: Flexibilidad,
agilidad y productividad. Revistas La Salle- Gestin y calidad, 75-88.
Calva, R. C. (s.f.). Anlisis del mapeo de la cadena de Valor.
Campos, Z del C. (2003 mayo 13). El enfoque basado en procesos. Tecnologa
Aplicada a la Calidad S. A. de C. V., Mxico. Extrado el 2 de junio de 2003 de
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Visin Lean- TRILOGIQ. (25 de Junio de 2008). Obtenido
de http://www.vision-lean.es/lean-manufacturing-leantek/lean-
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Sandoval, M.. (2006). ANALISIS Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS.
27/09/17, de Universidad Santander Sitio web:
http://tangara.uis.edu.co/biblioweb/tesis/2006/119413.pdf