Gesto por

Competncias e os perfis

1
 ndice
Gesto por
competncias
e os perfis
03 Introduo

A gesto de pessoas uma rea

que avanou rapidamente nos
05 Captulo 1 | Conhea o CHA
ltimos 20 anos, conhecendo
novas teorias, mtodos,
ferramentas e rotinas que vm 07 Captulo 2 | Comeando pela organizao
otimizando o modo com que as
empresas interagem com seus
colaboradores. Uma dessas 16 Captulo 3 | Mapeando competncias
novas estratgias a chamada
gesto por competncias mas
voc realmente sabe do que se 25 Avaliao continua
trata?

30 Concluso

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A gesto por competncias um
sistema de gerir pessoas no qual perfis
profissionais so buscados de forma a gerar
melhores resultados e um bom retorno
ao negcio, por meio da identificao de
lacunas que possam ser preenchidas por
novos profissionais que disponham do
conhecimento para lidar com esses pontos
cegos e fracos dentro das organizaes.

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O grande problema da gesto por competncia exatamente a dificuldade de
mensurao e dose ainda extremamente alta de subjetivismo em anlises reali-
zadas para buscar as competncias faltantes dentro de uma empresa e mesmo
para encontrar funcionrios que correspondam a elas.

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 Conhea o CHA

A sigla, j amplamente usada em empresas que optam por essa estratgia, cor-
responde ao conjunto de conhecimentos (C), habilidades tcnicas (H) e tam-
bm atitudes (A).

Os conhecimentos esto muito mais relacionados quilo que as empresas j

avaliavam em candidatos e futuros colaboradores sua formao, cursos, co-
nhecimentos tericos acumulados ao longo dos estudos e tambm da carreira.

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Habilidades esto obviamente ligadas quilo que os profissionais so
comprovadamente capazes de fazer uma soma do currculo, caractersticas
profissionais, experincias e vivncias, e algo geralmente testado por empresas
em processos de recrutamento, provas e dinmicas individuais e de grupo.

As atitudes aparecem como o terceiro fator de anlise dentro da gesto por

competncias. Geralmente e tradicionalmente avaliada por meio de entrevistas,
a atitude de um colaborador sempre foi algo realmente subjetivo e dificilmente
mensurvel, mesmo aps diversas entrevistas e conversas.

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 Comeando pela organizao

A empresa em si deve ser o comeo na implantao de uma metodologia de

gesto por competncias. Antes de estudar qualquer tipo de perfil ou iniciar
qualquer trabalho com colaboradores, preciso definir com clareza quais so
as competncias imprescindveis para o sucesso da companhia. A partir de
cada concluso, preciso determinar quais so os conhecimentos necessrios
para manter a companhia em curso e abrir novos mercados e possibilidades,
as habilidades requeridas para operacionalizar a empresa e tambm o tipo de
atitude que se espera de cada um dos colaboradores.

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imagine uma grande empresa do segmento imobilirio. Muito da fora de tra-
balho formada por corretores, mas voc tambm possui todo o pessoal que
atua nos escritrios dessa empresa, atende telefonemas, lida com contratos e
documentaes, alm claro, de funcionrios de apoio e suporte, que possam
realizar pequenos reparos, vistorias e afins.
comum, em imobilirias, buscar um
perfil comunicador para corretores.
como esses profissionais ficaro na
linha de frente, imprescindvel que
tenham boa capacidade de se comu-
nicar e manter conversas com os cli-
entes, alm de se portarem de manei-
ra adequada, vestir-se bem e serem
apresentveis sob todos os pontos de
vista. Quanto ao pessoal de escritrio
ou suporte, tanto faz. 8
O grande problema o seguinte: nem todos os clientes querem
corretores falantes e desinibidos. Alguns deles prezam correto-
res mais tcnicos, que possuam amplo conhecimento do mer-
cado, faam pesquisas minuciosas e tragam dados precisos a
respeito de cada oportunidade que seja apresentada esses
mesmos clientes geralmente odeiam corretores falantes e espa-
lhafatosos.

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Do outro lado do balco, contrataes sem qualquer cri-
trio para atuao em escritrio causam problemas em
relao captao de clientes e tambm no atendimento
ps-vendas. Atendentes so reticentes e vagas, e profis-
sionais responsveis por atender locatrios ou proprie-
trios so desorganizados e distrados, embora atendam
aos clientes de forma primorosa.

Claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento,

e podemos relacionar os seguintes, mesmo sem ir a fundo
no cotidiano dessa empresa fictcia:

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Claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento, e podemos relacionar
os seguintes, mesmo sem ir a fundo no cotidiano dessa empresa fictcia:

Parece haver carncia de boas noes de informtica, tambm entre corretores,

de modo a criar e gerar relatrios e avaliaes mais precisos;

Sua equipe interna parece ter problemas em relao captao de clientes, assim
como a equipe de ps-atendimento no parece conhecer nenhuma tcnica de
resoluo de problemas ou gesto de clientes;

Atendentes precisam estar cientes do tipo de rotina e documentao envolvidos

no gerenciamento de clientes.

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do mesmo modo, os funcionrios aparentemente foram contratados sem
qualquer cincia, simplesmente com base no que proprietrios ou chefes
consideravam o melhor para seus departamentos. O problema, nesse
caso, que raramente chefes ou scios tm mais de um perfil distinto de
funcionrio em sua categoria de melhores, o que faz com que a maioria
dos colaboradores tenham as mesmas qualidades e tambm os mesmos
defeitos.
em relao s habilidades em falta, no
exemplo anterior, podemos pensar a
respeito de algumas possibilidades:

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 Habilidades tcnicas dos corretores so limitadas
e se baseiam simplesmente em suas personalidades,
no em mtodos de venda e atendimento eficazes ou
padronizados;

H falta de organizao entre o pessoal interno

do escritrio. impossvel definir culpados: talvez
corretores, advogados e responsveis por contratos
estejam dispondo todos os arquivos e materiais sem
organizao, mas tambm pode ser que a equipe de
atendimento simplesmente esteja fazendo corpo
mole, ou no saiba como lidar com a papelada exigida
no segmento.

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A gesto por competncias deve analisar todas essas variveis, antes
mesmo que algum plano seja traado. Porm, antes de falarmos a
respeito do planejamento e implantao de uma poltica de gesto
por competncias, ainda falta mais uma varivel para analisarmos no
exemplo anterior a atitude.

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Por atitude, queremos dizer o modo
com que os colaboradores se compor-
tam em relao aos demais membros
de suas equipes e tambm frente a de-
safios, presso, dificuldades, novas ta-
refas e outros acontecimentos do dia
a dia das empresas. H muitas manei-
ras de se mapear a atitude, entre elas
usando sistemas modernos e automa-
tizados, como o Profiler, da maneira
que veremos mais detalhadamente a
seguir.

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 Mapeando competncias

Quando decidimos aplicar uma gesto por competncias em uma empresa,

preciso antes de mais nada mapear essas competncias. Existem basicamente
dois modos distintos de mapear competncias com base nos recursos e
dimenses de cada competncia ou por referenciais de desempenho.

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A primeira se aplica, por exemplo, no caso da
formulao de treinamentos ou estratgias para
adoo em longo prazo. O departamento responsvel
cria perfis que envolvam conhecimentos, habilidades
e atitudes desejveis para que cada funo seja
desempenhada e passa a buscar o alinhamento de
treinamentos e programas ao atingimento desses
ideais.

contudo, quando o objetivo avaliar o desempenho

de uma organizao, preciso mapear como cada
uma das competncias existentes atua de maneira
favorvel ou desfavorvel para que metas e objetivos
sejam cumpridos.

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Nos dois casos, h necessidade de se determinar quais os
conhecimentos mnimos necessrios para cada funo ou ocupao.
Por exemplo, tcnicos de suporte precisam dominar e conhecer as
tecnologias em uso na empresa, e uma forma simples de avaliar esse
conhecimento lanando mo de consultas aos prprios fornecedores
desses equipamentos, de modo a avaliar o desempenho e grau de
conhecimento de cada funcionrio nessa posio. Do mesmo modo,
possvel criar programas ou treinamentos, muitas vezes fornecidos
pelo prprio fabricante dos equipamentos ou softwares utilizados, de
modo a alinhar toda a equipe a padres mnimos de conhecimento do
material em uso.

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Em relao s habilidades, o mapeamento delas capaz de separar
o joio do trigo, colocando os profissionais com melhores habilidades
no lugar certo. Usando o mesmo exemplo dos tcnicos de suporte,
sabido que alguns deles possuem melhor traquejo e desenvoltura para
lidar com a parte fsica desse setor instalao de cabos, manuteno,
verificao e checagem de voltagem, abastecimento, temperatura de
resfriamento, etc. Outros, no entanto, possuem mais habilidade com
softwares ou programao. Ter esses dois perfis trocados pode levar
a srios problemas dentro da empresa, como quedas de servidores,
problemas com vazamento de informaes ou perda de dados, entre
outros.

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Por fim, a atitude de cada funcionrio precisa ser mapeada. complicado realizar
mapeamentos dessa natureza pessoalmente, por meio de entrevistas. Alm de
demorado, os resultados desse tipo de avaliao, quando feita por entrevistas,
costumam ser extremamente tendenciosos e inexatos.

Por mais profissionais que possam ser os avaliadores, questes

pessoais de empatia, amizade ou mesmo primeiras impresses podem
atrapalhar e tornar o mapeamento comportamental completamente
intil.

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Para isso, h ferramentas como o Profiler.
com um questionrio que respondido
pelos prprios colaboradores em menos de
10 minutos possvel enquadrar qualquer
membro de uma equipe em um de quatro
perfis distintos: comunicadores, planejadores,
executores e analistas.

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Cada tipo de perfil possui pontos fortes e fracos, que
podem ser complementados entre si ou, quando mal
geridos, podem levar a conflitos e possibilidades de
confronto desastrosas.

O Profiler, entretanto, avalia no apenas o perfil base de

cada candidato. Com base em suas respostas, o sistema
realiza simulaes de como cada um reagiria a situaes
de presso, conflitos internos, relacionamento com
colegas, situaes adversas, necessidades de improviso,
entre outros.

22
inclusive as lideranas podem ser mapeadas em relao
sua atitude, sem preconceitos ou avaliaes tendenciosas.
chefes certos podem estar liderando as equipes erradas e
vice-versa.

O Profiler apresenta um relatrio

completo e tcnico sobre cada um dos
funcionrios e tambm pode ser usado
para criar mapeamentos de equipes e
departamentos inteiros com a avaliao de
perfis comportamentais predominantes
e tambm ensaios sobre as possveis
consequncias dessas caractersticas.
23
Inclusive as lideranas podem ser mapeadas em relao sua
atitude, sem preconceitos ou avaliaes tendenciosas. Chefes
certos podem estar liderando as equipes erradas e vice-
versa. O Profiler apresenta um relatrio completo e tcnico
sobre cada um dos funcionrios e tambm pode ser usado
para criar mapeamentos de equipes e departamentos inteiros
com a avaliao de perfis comportamentais predominantes
e tambm ensaios sobre as possveis consequncias dessas
caractersticas.

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 Avaliao contnua

Quando se opta por gerir recursos humanos sob o ponto de vista de suas
competncias, a avaliao e gerao de relatrios e feedbacks precisa ser
constante e peridica. Mais do que um instrumento para se guardar em gavetas,
como comum acontecer com outros relatrios no mbito empresarial, esses
documentos precisam ser sempre analisados para que a poltica de gesto sofra
as alteraes e evolues necessrias.

25
A verdade que nem todos os colaboradores
evoluem na mesma velocidade, nem todas as
mudanas so eficientes e alteraes sempre
tm de ser feitas com frequncia quando voc
lida com pessoas.

Avaliaes mensais ou trimestrais apontaro a

voc, entre outros:

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Quais foram as consequncias de novas contrataes para a dinmica das
equipes e como isso afetou as lideranas e tambm outros funcionrios, de
modo imediato e no curto prazo;

Se suas polticas de incentivo e motivao realmente esto funcionando e com

quais vcolaboradores elas so eficazes ou no;

Como as lideranas esto atuando em relao a suas equipes e como elas

podem ser retrabalhadas de modo a produzir mais e melhor;

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Quais foram os resultados da prpria avaliao,
em ciclos anteriores, nos resultados objetivos e
na taxa de retorno da empresa como um todo;

Que novos problemas apareceram e se eles

foram decorrentes de alteraes feitas pelo
processo de gesto em ciclos anteriores ou se
apareceram em razo de novos fatores ou de
forma natural.

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A gesto por competncias, ao contrrio do que muitos vm aplicando
no meio empresarial, no uma consultoria. No possvel aplicar uma
gesto por competncias at que seja emitido um relatrio, e achar que
o trabalho foi terminado.

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A gesto por competncias um processo
contnuo e sob o ponto de vista empresarial,
praticamente sem retorno. Por essa razo,
ferramentas como o Profiler e outros sistemas
automatizados e inteligentes so essenciais
nesses casos eles beneficiam o acmulo
e avaliao de informaes, a criao de
bancos de dados e criam maior visibilidade
em relao aos resultados atingidos ou no
pelas polticas que foram implementadas.

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Em alguns negcios, a implementao da
gesto por competncias pode ser, no curto
prazo, um processo difcil e at pesado, mas
no longo prazo cria bases para o alinhamento
de novos colaboradores filosofia de
trabalho de uma companhia, criando uma
cultura empresarial slida e valores que so
absorvidos de forma natural no apenas
por funcionrios, colaboradores e lderes,
mas at mesmo por clientes, fornecedores
e pelo mercado todo de atuao.

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