CUESTIONARIO DEI

CAP 1 Subrayar, citar, preguntas de reflexin, estrategias:

Las fuerzas que impulsan la globalizacin

1. Econmica comercio e inversin internacionales.

2. Tecnolgica conectividad a internet.
3. Contacto personal viajes y turismo internacionales, trfico telefnico
internacional y transferencias personales de fondos hacia el extranjero.
4. Poltica participacin en organizaciones internacionales y
transferencias monetarias gubernamentales.

Factores que influyen en el crecimiento de la globalizacin (Citar)

1. Aumento en la tecnologa y en su aplicacin.

2. Liberalizacin del comercio transfronterizo o exterior y movimientos de
recursos.
3. Desarrollo de servicios que apoyan el comercio internacional.
4. Crecientes presiones del consumidor.
5. Aumento de la competencia global.
6. Cambio de las situaciones polticas.
7. Cooperacin internacional ampliada.

Porque las empresas participan en negocios internacionales

1. Expandir las ventas.

Las ventas de una empresa dependen del deseo y de la capacidad de

compra de los consumidores
para adquirir sus bienes o servicios. Obviamente, existen ms
consumidores potenciales en el mundo de los que se pueden encontrar en
un solo pas. Ahora bien, las ventas ms altas por lo general crean valor,
pero solamente si los costos de realizar las ventas adicionales no aumentan
en forma desproporcionada. Recuerde, por ejemplo, el caso de apertura del
captulo, las competencias deportivas televisadas a mltiples pases
aumentan los costos solamente de manera marginal, mientras que generan
ingresos publicitarios que rebasan esos costos marginalmente aumentados.
De hecho, las ventas adicionales en el extranjero podran permitir a una
empresa reducir sus costos por unidad al repartir los costos fijos
digamos, los costos de investigacin evidentes entre un nmero mayor
de ventas. Debido a costos unitarios ms bajos, puede aumentar las ventas
an ms.
As que expandir las ventas es un motivo importante para ampliarse hacia
los mercados internacionales, y muchas de las empresas ms grandes del
mundo como Volkswagen (Alemania), Ericsson (Suecia), IBM (Estados U
nidos), Mkhelin (Francia), Nestl (Suiza) y Sony (Japn) obtienen ms de
la mitad de sus ventas fuera de su pas de origen. Sin embargo, recuerde
que los negocios internacionales no son mbito exclusivo de las grandes
em presas. En Estados Unidos, 41 por ciento del valor de las exportaciones
e s realizado por empresas pequeas y medianas (Pymes), como resultado
de una combinacin de sus exportaciones directas y sus ventas de
componentes a las grandes empresas que los instalan en sus productos
terminados destinados para su venta en el extranjero.

2. Adquirir recursos.

Los productores y distribuidores buscan productos, servicios, recursos y

componentes de pases
extranjeros a veces debido a que los insumos nacionales son
inadecuados (como el petrleo crudo enviado a Estados Unidos). Tambin
buscan cualquier cosa que crea una ventaja competitiva.
Esto puede significar adquirir un recurso que recorte los costos, tal como la
dependencia de Rawlings de la mano de obra contratada en Costa Rica
un pas que difcilmente juega bisbol para producir sus pelotas de bisbol.
A veces las empresas obtienen ventajas competitivas al mejorar la calidad
de sus productos o al diferenciarlos de los de sus competidores; en ambos
casos, estn aumentando potencialmente su participacin en mercado y
sus utilidades. La mayora de los fabricantes de automviles, por ejemplo,
contratan a compaas de diseo del norte de Italia para que les ayuden
con el estilizado.
Muchas empresas establecen instalaciones de I&D para aprovechar
recursos cientficos adicionales. Las empresas tambin aprenden mientras
operan en el extranjero.

3. Reducir riesgos.

Operar en pases con diferentes ciclos de negocios puede minimizar las

variaciones en las ventas y las utilidades. La clave es el hecho de que las
ventas disminuyen o crecen ms lentamente en un pas que est en
recesin y aumentan o crecen con mayor rapidez en uno que se est
expandiendo econmicamente. Por ejemplo, durante 2008, las ventas
estadounidenses de General Motors cayeron 21 por ciento, pero esto fue
compensado parcialmente por el crecimiento de 30 por ciento en ventas en
Rusia, 10 por ciento en Brasil, y 9 por ciento en India. A dems, al obtener
suministros de productos o componen tes tanto nacional como
internacionalmente, las em presas pueden ser capaces de equilibrar el
impacto de los cambios en los precios o de la escasez en un pas
determinado.
Por ltimo, las empresas con frecuencia se vuelven internacionales por
razones defensivas. Tal vez deseen compensar algunas ventajas de sus
 competidores en los mercados extranjeros que pudieran daarles en otras
ubicaciones. Al operar en Japn, por ejemplo, Procter & Gamble (P& C)
retras la expansin al extranjero de sus potenciales rivales japoneses al
frenar su acumulacin de recursos necesarios para expandirse hacia otros
mercados internacionales donde P&G estaba operando.
De modo similar, la empresa britnica Natures Way Foods sigui a uno de
sus clientes, la cadena de abarrotes Tesco, al mercado de Estados Unidos.
Este movimiento ampli sus ventas y su relacin con Tesco. A dems
redujo el riesgo de que Tesco encontrara un proveedor alterno que pudiera
amenazar la relacin de Natures Way con Tesco en el mercado britnico

Modos de operaciones en los negocios internacionales (importacin y

exportacin de mercancas y servicios)

Exportaciones e importaciones de mercancas

Exportar e importar son los modos ms populares de hacer negocios
internacionales, en especial entre las empresas ms pequeas. Las
exportaciones de mercanca se refieren a las ventas al extranjero de
productos tangibles bienes-; las importaciones de mercanca son bienes
que se traen hacia dentro de un pas. Debido a que podemos ver realmente
estos productos a medida que entran y salen del pas, a veces los
llamamos importaciones y exportaciones visibles. Los zapatos deportivos
que una planta en Indonesia enva a Estados Unidos son exportaciones
para Indonesia e importaciones para Estados Unidos. Para la mayora de
los pases, la exportacin y la importacin de bienes son las principales
fuentes de ingresos y gastos internacionales.

Exportaciones e importaciones de servicios

Los trminos exportacin e importacin a menudo se aplican solamente a
mercancas. Para las ganancias internacionales que no provienen de venta
y compra de mercancas, usamos los trminos exportaciones de servicios e
importaciones de servicios. El proveedor y receptor de un pago hace una
aportacin deservicio; el receptor y pagador hace una importacin de
servido. Los servicios constituyen el sector de crecimiento ms rpido en el
comercio internacional. Las exportaciones e importaciones de servicios
toman muchas formas:
Turismo y transporte.
Prestacin de servicios.
Uso de activos.
 Inversiones
Los dividendos e intereses pagados sobre las inversiones extranjeras
tambin se consideran exportaciones e importaciones de servicios porque
representan el uso de activos (capital). Sin embargo, las propias
inversiones son tratad as en las estadsticas nacionales como diferentes
formas de exportaciones e importaciones de servicios. Observe que
inversin extranjera significa la tenencia de propiedad extranjera a cambio
de un rendimiento financiero, como intereses y dividendos, y podra tomar
dos formas: directa y cartera.
En la inversin extranjera directa (IED), a la que algunas veces se le
llama inversin directa, el inversionista obtiene una participacin mayoritaria
en una empresa extranjera.
En la inversin de cartera: es un inters financiero no mayoritario en otra
entidad, en forma de acciones o prstamos

Porque los negocios internacionales difieren de los negocios

nacionales

1. Factores fsicos (tales como la geografa o la demografa de un pas).

Ya que las condiciones naturales afectan donde pueden ser producidos
los diferentes bienes y servicios

2. Factores sociales
La poltica, A menudo la poltica determina dnde y cmo pueden
llevarse a cabo los negocios internacionales.
Las leyes, Cada pais tiene sus propias leyes que regulan los negocios.
Los acuerdos entre pases establecen las leyes internacionales.
La cultura, Las normas interpersonales de un pas podran requerir
alterar las operaciones de una empresa.
La economa, explica las diferencias que hay entre los pases en cuanto
a costos, valores de las monedas, y tamao del mercado.

3. Factores competitivos (tales como el nmero y la fortaleza de los

proveedores de una empresa, de sus clientes y de las empresas
rivales).
La situacin de una empresa puede ser diferente entre pases por:
a. Su calificacin competitiva.
b. Los competidores que enfrente
CAP 2

Como se forman y cambian las culturas (Hacer una conclusin de

todo)

1. Fuentes de cambio:
Cambio por eleccin: Reaccin a situaciones sociales y econmicas
Cambio por imposicin: Imposicin de ciertos elementos de una cultura
extranjera en otra
2. El idioma como difusor y estabilizador de la cultura

Cuando la gente de diferentes reas habla el mismo idioma la cultura se

difunde ms fcilmente

Los negocios se llevan a cabo con mayor facilidad entre naciones que
comparten el mismo idioma, porque no es necesario traducir todo.

3. La religin como estabilizador cultural

Siglos de influencia religiosa continan jugando un rol importante en formar

valores culturales y conductas

Ejemplo: McDonalds en India

Cuestiones de la estratificacin social (citar) los grupos (4)

1. Grupos basados en la edad

2. Grupos basados en la familia
3. Grupos tnicos y raciales
4. Grupos basados en el gnero

Teora jerarqua de las necesidades (pregunta de reflexin)

Segn la teora de la jerarqua de necesidades de la motivacin, las personas

intentan satisfacer necesidades de menor nivel antes de comenzar a hacerlo
con las de mayor nivel. Como puede ver en la figura 2 .4, las necesidades ms
bsicas son las fisiolgicas: comida, agua y sexo. Debemos satisfacer (o casi
satisfacer) stas antes que las necesidades de seguridad entornos fsicos y
emocionales seguros se conviertan en un conjunto de motivadores
suficientemente poderosos. Entonces, deberemos satisfacer nuestras
necesidades de seguridad antes de disparar el efecto motivacional de las
necesidades sociales de afiliacin, tal como la aceptacin de nuestros pares.
Una vez que tengamos cubiertas stas, nos veremos motivados para intentar
satisfacer nuestras necesidades de estima reafirmar nuestra autoimagen a
travs de reconocimiento, atencin y agradecimiento. L as necesidades de
mayor orden requieren auto actualizacin autorrealizacin o (citando a
Robert Lewis Stevenson) "convertirnos en todo aquello de lo que somos
capaces de convertirnos ". Por ltimo, la teora tambin implica que
generalmente trabajamos para satisfacer una necesidad, pero una vez
satisfecha, su valor como motivador disminuye.
Qu puede decirnos la teora de la jerarqua de necesidades acerca de hacer
negocios en pases extranjeros? Por un lado, las investigaciones han mostrado
que diferentes culturas no slo asignan diferentes grados de importancia a
diversas necesidades, sino que tambin clasifican las necesidades de orden
ms alto de manera diferente. A s, la teora puede ayudarnos a distinguir entre
las preferencias de recompensa de los empleados en diferentes partes del
mundo. Esto es importante debido a las diferencias en la composicin de la
fuerza laboral.41 En pases muy pobres, por ejemplo, probablemente una
mayor parte de los trabajadores participe en trabajo manual, as que una
empresa puede motivar a una gran porcin de ellos simplemente con proveerla
suficiente remuneracin como para satisfacer sus necesidades de comida y
techo. En otros lugares, una mayor parte de los trabajadores estar motivada
por otras necesidades.

Serie de lenguajes no verbales (citar)

1. Colores
2. Distancia
3. Tiempo y puntualidad
4. Lenguaje corporal
5. Prestigio

Orientaciones empresariales y gerenciales

Que una empresa y sus gerentes se adapten y como se adapten al
extranjero depende no solamente de la cultura del pas anfitrin, sino
tambin de sus propias actitudes. Las siguientes secciones
analizan tres de esas actitudes u orientaciones:
1. Policntrica: Una organizacin o un individuo policntrico tienden a
creer que sus unidades de negocio en el extranjero deben actuar
como empresas locales. Dados los problemas nicos a menudo
inherentes en los emprendimientos en el extranjero, no sorprende
que muchas empresas desarrollen perspectivas policntricas. Sin
embargo, en algunos aspectos el policentrismo podra ser una
respuesta demasiado cautelosa ante la variedad cultural. Una
empresa cuyo punto de vista es demasiado rgido y policntrica
puede rehuirles a ciertos pases o evitar transferir prcticas de su
pas de origen o recursos que en realidad funcionan bien en el
 extranjero. (puede estar tan abrumado por las diferencias
nacionales que no introducir cambios que pueden funcionar.)

2. Etnocntrica: refleja la conviccin de que la cultura propia es

superior a la de otros pases. En los negocios internacionales, el
termino se aplica generalmente a una empresa o a un individuo tan
fuertemente comprometidos con el principio de: lo que funciona bien
en casa funcionara bien en el extranjero, que sus polticas
extranjeras tienden a ignorar las diferencias en culturas y mercados.
(Ignora factores importantes. Cree que los objetivos del pas de
origen deben prevalecer. Cree que la aceptacin por parte de
otras culturas es fcil.)

3. Geocntrica: integra las practicas del pas anfitrin y las de la

empresa adems de otras completamente nuevas. Requiere que las
empresas equilibren el conocimiento informado de sus propias
culturas organizacionales con las necesidades de los pases de
origen y de los anfitriones, con sus capacidades y restricciones.
(La gerencia geocntrica a menudo utiliza prcticas de negocios
hbridas a partir de normas del pas de origen y del anfitrin
debido a que las personas no necesariamente aceptan el
cambio con facilidad, es importante la administracin del
cambio.)

Estrategias para instituir el cambio (Desarrollar 3 con ejemplos).

1. Resistencia al cambio excesivo: Cuando la editorial de revistas alemana
Gruner + Jahr (G+J) compro a la estadounidense McCalls, de inmediato
rediseo el formato de la revista: cambi editores, elimino las historias
largas y algunas secciones, aumento la cobertura de celebridades, hizo
ms robustas sus composiciones, completo los artculos con ladillos, y neg
descuentos a los grandes anunciantes. En poco tiempo, las bajas en la oral
llevaron a una mayor rotacin de personal. Pero ms importante, los
ingresos cayeron porque los anunciantes vieron el cambio de formato como
demasiado radical. Segn la mayora de los observadores, G+J pudo haber
obteniendo mayor aceptacin por parte de sus empleados y anunciantes si
hubiera introducido sus planes de cambio un poco ms gradualmente.

2. Compartir recompensas: a veces un cambio propuesto podra no tener un

beneficio previsto para aquellos de quienes se necesitan apoyo. Los
trabajadores de produccin, por ejemplo, podran tener pocos incentivos
para probar nuevas prcticas de trabajo a menos que vean algn beneficio
 ms o menos inmediato para si mismos. Qu puede hacer un empleador?
Podra desarrollar programas de bonos o de participacin de utilidades
basados en el nuevo mtodo, lo cual podra afectar a los interesados tanto
dentro como fuera de la empresa. Por ejemplo, China National Petroleu, ha
enfrentado daos a su propiedad por parte de granjeros iraques enojados
que han percibido problemas sin recibir beneficios por vivir cerca de las
operaciones de perforacin. En contraste una empresa estadounidense
peruana de minera de oro obtuvo apoyo de los habitantes de las villas
andinas gracias a que simplemente les donaron unos borregos.

3. Programacin: muchos cambios bien concebidos fracasan sencillamente

porque no fueron bien planeados en el tiempo. Un mtodo de produccin
propuesto que ahorra trabajo, por ejemplo, podra poner nerviosos a los
empleados acerca de perder su empleo sin importar cuanto trata de
tranquilizarlos la gerencia. Sin embargo, cuando la propuesta se hace
durante el periodo de escasez de mano de obra la empresa probablemente
encuentre menos miedo y resistencia.
En algunos casos, claro que la crisis precipita la aceptacin del cambio. En
Turqua, los miembros de la familia han dominado tradicionalmente las
organizaciones de negocios. De hecho, los miembros de la familia a veces
continan ejerciendo una influencia importante incluso despus de que ya
no tienen responsabilidades oficiales. En ms y ms instancias sin embargo
el mal desempeo ha estimulado un cambio veloz en esta prctica. Muchas
familias ya no estn a cargo del negocio, sino cumplen funciones como
asesores capacitados (consejo de administracin)