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Convirtindose en jefe
Qu hara usted?
Camila llevaba cinco horas en el que era el peor da laboral de toda su vida. Haca apenas
unas semanas fue ascendida a gerenta de la fuerza de ventas de la empresa. Su orgullo y
entusiasmo se desvanecieron rpidamente, cuando las presiones de su nueva posicin se
hicieron evidentes. Vctor, uno de sus mejores vendedores, renunci para irse a otra
empresa. Ella no poda entenderlo; Vctor llevaba varios aos con la firma. Qu haba
hecho ella que lo impuls a partir? Y luego estaba Ken, el jefe del departamento de
produccin de la empresa. Aunque Ken era una buena persona y un buen ejecutivo, Camila
estaba teniendo problemas al trabajar con l. Ken siempre estaba haciendo
recomendaciones, desde la perspectiva de la produccin, acerca de cmo la fuerza de
ventas deba hacer su trabajo. Camila valoraba sus aportes, , pero le costaba equilibrarlos
con las expectativas de sus propios supervisores. Ella saba que no poda decepcionar a sus
supervisores slo para mantener las buenas relaciones con el departamento de produccin.
Al mismo tiempo, saba que sin buenas relaciones con el departamento de produccin, su
equipo no sera capaz de hacer su trabajo. Ella quera dejar de ser una ejecutiva y volver a
ser del agrado de todos los dems. Se senta agotada por la presin y la falta de sueo. Ella
empez a preguntarse si realmente estaba hecha para este trabajo.
Qu hara usted?
Ocupar un puesto ejecutivo es una gran transicin. Lleva consigo nuevas funciones y
responsabilidades, aparte de que uno aprende a ver a su organizacin desde una nueva
perspectiva. Muchos de los nuevos ejecutivos pasan por un perodo de incertidumbre en
cuanto a sus nuevas responsabilidades. Pero con tiempo y prctica, adquieren las
habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones. En este
tpico, usted aprender a hacer la transicin desde ser un colaborador individual a ocupar
su primer cargo ejecutivo, a manejar la dinmica del poder y la influencia y a construir
equipos que funcionen bien.
Es difcil hacer la transicin desde miembro de un equipo a ser su jefe. Cmo puede
prepararse para las responsabilidades y el estrs de su nuevo rol?
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Saber qu esperar durante su transicin desde ser un colaborador individual a ser jefe
Comprender las diferencias fundamentales entre ser un colaborador individual y
dirigir un equipo o departamento
Manejar la dinmica del poder y la influencia
Aprender a ajustar su estilo de gestin para cumplir con las necesidades de
desempeo de su equipo o departamento
Construir equipos que funcionen bien
Manejar el estrs y las emociones de convertirse en jefe
Acerca de la mentora
Linda A. Hill
Ascendiendo
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Sin importar de donde venga, usted puede aumentar sus probabilidades de tener un xito
sostenido en su nuevo rol mediante la comprensin de qu es lo que hacen los ejecutivos.
Para empezar, consideremos un nmero de mitos comunes acerca de la gestin y los
reemplazaremos con sus verdades correspondientes.
Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a utilizar las mismas habilidades que
utilizaban como colaboradores individuales, excepto que tendrn que aplicar estas
habilidades a proyectos ms desafiantes.
Realidad: Las habilidades que llevan al xito de un colaborador individual difieren mucho
de las que se necesitan para ser un ejecutivo.
Por ejemplo, supongamos que lo estn ascendiendo desde vendedor a gerente regional de
ventas. Como vendedor, usted probablemente posea una serie de habilidades especficas,
incluyendo:
Como gerente regional de ventas, usted debe utilizar las habilidades que perfeccion como
vendedor individual, pero ahora tambin tiene que vender "a travs de otros" para lograr sus
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objetivos. Las nuevas habilidades de gestin ahora sern ms orientadas a las personas,
cuando usted:
Las habilidades que usted trae a su nuevo cargo seguirn siendo valiosas en toda su
carrera profesional. Sin embargo, como ejecutivo, su xito depender tambin de un
conjunto diferente de habilidades, particularmente aquellas de trato con la gente.
Cree usted que, como ejecutivo, usted tendr ms poder del que tena como un
colaborador individual? Es fcil llegar a esta conclusin. Despus de todo, muchos
ejecutivos tienen:
Realidad: Los ejecutivos tienen poder, pero el poder no es garanta de que un ejecutivo
tenga influencia. Como ejecutivo, usted tiene que utilizar las herramientas del poder
autoridad, estatus y acceso para influir en otros.
Como ejecutivo, la cantidad de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes:
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Para influir en los dems para que le ayuden a hacer las cosas, usted les proporciona
recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita.
Hay muchos tipos de recursos y servicios valorados para ofrecer: por ejemplo, el
intercambio de conocimientos y de informacin, ofrecer ayuda o consejo, el reconocimiento
y la aceptacin de contribuciones de otras personas.
Aunque gran parte de su poder de gestin puede derivar de las actividades diarias que
realiza y su ubicacin dentro de la organizacin, son sus atributos personales los que ms
determinan cun bien aprovecha su posicin.
Cmo aprovechar sus atributos personales? Usted cultiva redes de relaciones mutuamente
beneficiosas con las personas cuya cooperacin es necesaria para tener xito. Para
desarrollar estas redes, usted necesita recordar siempre una ley bsica de la naturaleza
humana: uno recibe lo que da.
Muchos de los nuevos ejecutivos creen que van a tener mucha ms libertad para decidir y
actuar que cuando eran colaboradores individuales. Algunos tambin pueden asumir que
van a tener ms tiempo libre que antes, porque van a tener subordinados directos para
manejar una gran parte del trabajo por hacer.
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Realidad: Los ejecutivos tienen mucha menos libertad (y menos tiempo libre!) para actuar
por s solos de lo que esperaban. Eso es as porque:
Los ejecutivos necesitan la cooperacin de otras personas para hacer las cosas:
Supervisores, pares, subordinados directos y otros dentro de la organizacin
Clientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organizacin
As, los ejecutivos dependen de una red de otras personas para lograr sus objetivos,
una red a cuyo desarrollo y mantencin deben dedicarle tiempo.
Por ejemplo, si usted es un nuevo ejecutivo de servicio al cliente, usted tendr que
asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el marketing global y el plan
estratgico de la organizacin. Si el servicio al cliente es una prioridad, entonces su
funcin ejecutiva se vuelve crucial para el xito de la empresa.
Muchos ejecutivos pueden parecer haber dominado sus posiciones, y esa apariencia puede
ser convincente, incluso intimidante, para sus subordinados directos y sus pares.
Realidad: Todos los ejecutivos son humanos. Incluso los ms seguros de s mismos tienen
momentos de frustracin y sentimientos de incertidumbre.
Como nuevo ejecutivo, es necesario que reconozca que los momentos de frustracin son
normales. En ocasiones, usted se sentir:
Restringido
Con dudas sobre su capacidad para manejar el trabajo
Estresado de liderar a otros
Frustrado cuando los subordinados directos no aceptan su direccin o no lo escuchan
Molesto o desalentado por toda la "politiquera" que necesita hacer para obtener
influencia y hacer su trabajo
Recuerde: a pesar de los malos momentos, los ejecutivos a menudo (aunque no siempre) se
sienten entusiasmados, competentes y satisfechos en sus puestos de trabajo.
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Para aumentar sus posibilidades de xito en su nuevo rol como ejecutivo, usted puede
prepararse, tomando ventaja de cualquier oportunidad disponible para capacitarse en
gestin. Si la combina con el dilogo con ejecutivos experimentados y si empieza con
expectativas realistas, la capacitacin puede ser una herramienta valiosa.
Realidad: Usted slo puede aprender ciertas cosas mediante la capacitacin. Su mejor
maestro ser la experiencia en el trabajo, que se acumula a medida que comienza a
desempearse en su nuevo papel. Al escoger la nuevas experiencias ms apropiadas y
aprender de ellas, usted puede utilizar sus propias ideas para mejorar su desempeo y
generar confianza en s mismo.
3. Un mtodo para identificar los asuntos clave en las diversas situaciones que se
enfrentar como ejecutivo. Al identificar las cuestiones clave, usted puede averiguar
qu lecciones puede ofrecerle una nueva experiencia. Por ejemplo, supongamos que
se da cuenta de que su grupo debe sustituir su sistema de base de datos de clientes
para ayudar a que la empresa siga siendo competitiva. Este tipo de iniciativa de
cambio implica la cuestin clave de vencer la resistencia de los empleados a tener que
aprender un nuevo sistema. Si usted se anticipa a este desafo, usted puede esperar
oportunidades para aprender a enfrentar la resistencia de sus empleados a medida
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Convirtindose en jefe
Perspectiva personal
Al principio de mi carrera trabajaba para una gran empresa, Procter & Gamble. Estuve con
ellos durante varios aos y mi primera tarea era la que se daba a los muy novatos: yo
visitaba supermercados y les venda productos para fines de distribucin y de
comercializacin. Una vez que hube cumplido un periodo en ese trabajo en particular, tena
la esperanza de desarrollarme en un cargo ejecutivo y me sent muy afortunado porque
despus de un perodo relativamente cortohaba demostrado lo que tena que probar y fui
invitado a convertirme en un ejecutivo. Esto fue slo un ao y medio despus de
graduarme en la universidad. Era muy joven. De pronto me di cuenta de que iba a despertar
a la maana siguiente y que realmente iba a haber gente que estara reportndome a m: yo
era realmente el lder de una organizacin pequea. Llam a mi padre para compartir con
l la buena noticia, pero l tambin es mi asesor ms sabio y una fuente de grandes
consejos. Debo admitir que tena un poco de temor, porque mi padre nunca asisti a la
universidad, nunca fue ejecutivo de una empresa. Sus metas profesionales eran muy
diferentes, (l era ms bien un comerciante experto). Entonces, llam a mi padre y le
dije:"Pap, me ascendieron. A partir de maana voy a ser un ejecutivo. Tienes algn
consejo para darme? Este territorio es nuevo para tu joven hijo". l dijo: "Dave, slo tengo
un consejo para ti, que espero sea de utilidad. Creo que lo que debes hacer es saber cmo
la gente desea ser tratada y tratarlade esa manera, y si lo haces como un lder, creo que
sers muy exitoso. Y se fue el mejor consejo que he recibido".
Descubra cmo la gente desea ser tratada y trtela de esa manera. Si lo hace, usted ser
exitoso.
David Brandon
El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de
ventas.
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En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las
promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que
ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin
en los ltimos dos aos.
Roles y expectativas
Lo que suelen no comprender los nuevos ejecutivos es que, para lograr estos objetivos,
ahora dependen de otras personas. La construccin de una red de relaciones y los desafos
"de personal" (como la resolucin de conflictos y la politiquera) realmente constituyen una
parte importante de su trabajo.
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En general, los subordinados directos tienen una visin relativamente clara del propsito
de un ejecutivo: hacer las cosas a travs de otros.
Al mismo tiempo, su punto de vista tiende a ser fuertemente influenciado por sus propios
intereses: esperan que su ejecutivo sirva ante todo a sus propias necesidades y
preocupaciones.
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Muchos de los nuevos ejecutivos comienzan prestando poca atencin a las necesidades y
expectativas de sus pares (en general porque estn abrumados por sus nuevas funciones).
Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cultiven relaciones con los
pares, as como relaciones con los subordinados directos y supervisores.
Idea clave
Cuando usted se convierte en un ejecutivo, todos quienes trabajan con usted (supervisor,
pares y subordinados directos) tienen expectativas diferentes de usted. A menudo, estas
expectativas estn en conflicto. Cmo reconcilia usted estas expectativas en conflicto? La
experiencia ganada ayuda. Con el tiempo, es probable que usted adopte expectativas ms
realistas a medida que usted:
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Dado que los subordinados directos son los ms cercanos a usted fsicamente, los
ejecutivos tienden a satisfacer primero sus expectativas. A continuacin, debido a la
relacin de poder, los nuevos ejecutivos suele resolver las contradicciones con los puntos
de vista de sus supervisores. Por ltimo, los nuevos ejecutivos prestan atencin a sus
pares. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan de la atencin de un
nuevo ejecutivo para iniciar la construccin de relaciones productivas.
Su supervisor dice:
"Es necesario motivar a su gente a salir y cerrar ventas. Aparentemente, las comisiones y
otros incentivos no lo estn logrando. Usted debe hacerles saber que las personas con
peores resultados en el prximo trimestre no trabajarn mucho tiempo ms en esta
empresa".
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Las ventas han mejorado de manera significativa en este trimestre. De hecho, han
mejorado tanto que el departamento de produccin est severamente sobreexigido.
Su supervisor dice:
"Gran trabajo este trimestre! Necesitamos mantenerlo. Las cosas han sido difciles para la
empresa este ao, pero si las ventas se mantienen en este nivel no tendremos que hacer
la reduccin de personal que tanto temamos".
"Algunos de mis empleados trabajan sesenta horas semanales. Tenemos que disminuir
las ventas. No podemos seguir as por mucho ms tiempo".
Dgale a su personal de ventas que reduzca ligeramente las ventas para dar un
respiro al departamento de implementacin
No es la mejor opcin.
Haga que su equipo se comunique ms con el departamento de
produccin sobre las ventas futuras y vea si puede crear un
plan para reducir la carga de produccin del trabajo.
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Su equipo de ventas lleva casi siete aos usando el mismo software de seguimiento al
cliente. Ofrece una funcionalidad menor que algunos de los nuevos programas en el
mercado.
"Este programa estaba bien hace cinco aos, pero ahora frena nuestro potencial.
Cambiarnos a SalesBuddy 3000 nos ayudar a rastrear la informacin del cliente de
manera mucho ms eficaz, para que podamos cerrar ms ventas en menos tiempo".
"Mira, cambiarse a SalesBuddy 3000 no es tarea fcil. Va a requerir cambiar todas las
computadoras del departamento de ventas, as como hacer revisiones serias a la
infraestructura de red. Mi gente no tiene el tiempo ni los recursos para esto en este
momento".
Dgale a su equipo que, por desgracia, van a tener que seguir trabajando con lo
que tienen
Renase con el gerente del departamento de TI para ver si pueden crear un plan
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Fijar una agenda para su grupo supone la articulacin de estrategias que ayuden a su
grupo a apoyar a los objetivos de la empresa, y luego garantizar la aplicacin de esas
estrategias.
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empresa.
Desarrollar y mantener un presupuesto para apoyar su programa.
Adoptar una orientacin a largo plazo, pensar acerca de los diversos escenarios del
futuro y decidir cmo debe responder su grupo.
Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos de la
organizacin en su conjunto, incluyendo aclarar las prioridades y adquirir
compromisos mutuamente aceptables.
Aceptar que las prioridades que usted identifique no necesariamente sern
compartidas por sus subordinados a menos que usted comunique su visin con ellos.
Nota: Los nuevos ejecutivos se ven obligados a hacer frente de nuevas maneras a las
limitaciones financieras y de recursos.
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La creacin de redes contactos con otras personas es ms fcil para unos que para otros.
Pero recuerde que la prctica hace que este proceso se vuelva familiar, y es la nica manera
de tratar productivamente con la poltica real del mundo de los negocios.
Idea clave
Como ejecutivo:
Recuerde que la mayora de los problemas que tendr que afrontar tienen ms de una
solucin. Trate de visualizar o solicitar el mayor nmero de soluciones posible.
Defina los problemas de manera ms amplia, de la formas ms holstica, es decir,
valas como relevantes para todo su grupo y la organizacin, no slo para su propio
trabajo.
Considere el valor de la eficiencia por sobre la eficacia en sus decisiones.
Solucionar los problemas en su propio departamento es una prioridad. Pero, cmo toma
en cuenta el panorama general al abordar estos problemas?
Idea clave
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responsabilidad es hacer las cosas a travs de otros necesita medir su xito de manera
diferente.
En otras palabras, usted tiene xito slo cuando el grupo tiene xito.
Como miembro del equipo, usted puede medirse a s mismo por sus contribuciones
individuales. Pero un ejecutivo es slo tan exitoso como el equipo que l o ella conduce.
Al igual que el xito debe medirse de nuevas maneras para un ejecutivo, la satisfaccin
puede tomar una forma diferente.
En el pasado, usted puede haber estado contento con sus propios logros individuales, pero
ahora es necesario encontrar la satisfaccin en otras fuentes. Por un lado, es posible que
est a muchos pasos de distancia de los resultados de sus decisiones y acciones. Como
resultado, su relacin con el resultado puede ser distante, ambigua o incluso no
reconocida. Rara vez se recibe la gratificacin instantnea que usted tena en el pasado con
un resultado exitoso que era claramente de su hacer. Cmo puede usted sentir la
satisfaccin en estas nuevas condiciones? Muchos ejecutivos aprenden a disfrutar cuando:
Adems es posible encontrar otras fuentes de satisfaccin. Sentirse cmodo con su nueva
identidad ejecutiva implica algunos cambios profundos en sus creencias, actitudes, y a
veces incluso sus valores. Muchos de los nuevos ejecutivos descubren, para su agradable
sorpresa, que los aspectos del trabajo que les preocupaban o teman son realmente una
fuente de satisfaccin personal.
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Gestionar equipos
Qu es un equipo?
Un propsito comn
Objetivos compartidos de desempeo
Un enfoque de su misin por la que se saben colectivamente responsabilizables
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Mejora del desempeo y la creatividad, con el talento de todos los miembros del
equipo concentrndose en un problema o tarea
El uso efectivo de la delegacin y la flexibilidad en la asignacin de tareas
Mejor comunicacin
Mayor desarrollo y capacitacin mutua
Una implementacin eficaz cuando todo el equipo comparte el compromiso y la
responsabilidad
La adaptacin de su estilo de gestin para ajustarse a una situacin de equipo no tiene que
significar "asumir" un enfoque totalmente nuevo que se sienta poco natural, artificial o
falso para usted. Ms bien se parece ms a afinar los comportamientos que usted ya tiene y
conectarlos con algunos nuevos comportamientos que le ayudarn a dirigir a su equipo.
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Cada uno de los "continuos" anteriores ilustra dos fuerzas en conflicto, o las tensiones que
estn en el corazn de la vida del equipo. Y para cada decisin a veces es adecuado
gravitar hacia uno u otro extremo del espectro. Otras veces es apropiado quedarse en
algn punto intermedio. Todo depende de las necesidades de su equipo.
Apoyar a su equipo
Perspectiva personal
Los lderes son tan poderosos como pueden serlo sus equipos. Ningn lder es lo
suficientemente poderoso como para superar a un equipo que realmente no cree en l ni
quiere que tenga xito.
David Brandon
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El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de
ventas.
En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las
promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que
ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin
en los ltimos dos aos.
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Los miembros del equipo se vuelven menos emprendedores y menos dispuestos a tomar
decisiones por su cuenta.
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Los miembros del equipo se vuelven demasiado crticos de los resultados de los dems y
participan en discusiones destructivas.
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Los miembros del equipo se quejan de que el grupo carece de direccin y que a sus
esfuerzos les falta coordinacin.
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Su equipo no tiene en cuenta la capacidad de aprendizaje que necesita para hacer frente a
nuevos retos e innovar a largo plazo.
Gestionar individuos
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Tan importante como ajustar su estilo de gestin del equipo es adaptar su forma de dirigir
a las diferentes personas dentro de su grupo. Es decir, debe proporcionar diferentes tipos
de liderazgo para cada individuo, dependiendo de, por ejemplo, su nivel de desarrollo
profesional o el compromiso con el trabajo. La siguiente tabla ofrece algunos ejemplos.
NIVEL DE
ESTILO DE GESTIN
DESARROLLO/
EJEMPLO
ADECUADO
COMPROMISO
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Por ejemplo, si usted es un gerente regional de ventas con un equipo de vendedores, usted
necesita evaluar lo que cada miembro del equipo necesita de usted y esas necesidades sern
muy diferentes!
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Perspectiva personal
Una de las cosas ms importantes que me dijo mi padre fue que todas las personas son
diferentes y responden de manera diferente a distintos tipos de coaching. Creo que en las
empresas estadounidenses a menudo tratamos de llegar a una solucin nica para todos, y
cuanto ms grande sea la organizacin, ms inclinada est a emitir una norma, edicto,
procedimiento o proceso que obligue a todos a amoldarse a la forma en que se hacen las
cosas. Lo entiendo. Sin duda, lo hacemos cuando es necesario, pero lo que me ense mi
padre, y lo que he aprendido, es que tambin es muy importante entender que las
personas son individuos, y que los individuos reaccionan de forma diferente a situaciones
diferentes.
Lo mejor que puedo hacer para motivar a algunas personas que trabajan para m es
decirles lo orgulloso que estoy de ellos, lo altas que son mis expectativas y darles una
palmadita cariosa. Saldrn trabajar en un nivel ms alto de lo que usted pueda imaginar,
porque, sinceramente, van a poner ms presin sobre ellos mismos de la que yo podra
poner en ellos. Hay otras personas que trabajan para m que, de vez en cuando, necesitan
un poco ms de aliento. Necesitan que los gestione. Ellos necesitan que les proporcione
algunas razones por las que necesitan acelerar el paso y correr un poco ms rpido y
esforzarse ms por lograr las cosas. Creo que el sello de un buen lder es alguien que tiene
la capacidad de captar la personalidad de un individuo: cules son sus deseos y
necesidades y adaptar su estilo de liderazgode manera que se apele a los puntos fuertes y
a las caractersticas individuales de ese empleado en particular. Es la manera de sacar el
mximo provecho de ellos y es una forma para que ellos estn ms cmodos.
Otro punto que est relacionado con esto es el desarrollo de la confianza. Si no desarrolla
la confianza entre la gente con que trabaja, todo est perdido. As que, cmo se logra la
confianza? Creo que una de las cosas ms importantes acerca de la confianza es tener una
relacin que se base en el respeto y en el genuino deseo de trabajar con otros y de ayudar
a otros a tener xito. Creo que lo que mi pap estaba diciendo es que si estoy en una
posicin donde realmente puedo entender la forma en que la gente quiere ser tratada y los
trato de esa manera, van a responder con respeto, van a confiar en m y les voy a agradar,
porque quin no quiere ser tratado de esa manera?
Los lderes deben crear un entorno donde las personas son respetadas y queridas, y el
buen lder es aquel que puede adaptar su estilo de liderazgo a la personalidad de cada
individuo.
David Brandon
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El Sr. Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en gestin de
ventas.
En 1979, dej Procter & Gamble y se fue a Valassis, Inc., una empresa en los sectores de las
promociones y cupones de venta. Se convirti en Presidente y CEO en 1989, cargo que
ocup hasta 1998, donde tambin asumi como presidente del consejo de administracin
en los ltimos dos aos.
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Directivo
Coaching
De apoyo
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de confianza.
Delegado
Mara se uni a su equipo hace cuatro meses. Usted cree que tiene gran potencial, sin
embargo, ella no acepta muy bien sus errores. Cuando el equipo de control de calidad le
notifica los errores en su programacin, ella tiende a ser demasiado dura consigo misma
y se pregunta si es apta para el trabajo.
Directivo
Coaching
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De apoyo
Delegado
Directivo
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Coaching
De apoyo
Delegado
Coaching
Qu es el coaching?
EL COACHING ES . . . EL COACHING NO ES . . .
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Usted y un subordinado directo podrn acordar formar una relacin de coaching cuando
ambos crean que el trabajo conjunto permitir un mejor desempeo. A travs del coaching,
usted puede ayudar a los subordinados directos a:
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Como un nuevo ejecutivo, usted puede tener varios objetivos en mente acerca del
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Dar feedback para ayudar a un subordinado directo, a su jefe o a un par a lograr sus
objetivos de trabajo
Recibir feedback de sus subordinados directos, jefes o pares para mejorar su propio
desempeo
Juntarlo todo
Idea clave
Una manera de pensar acerca de la necesidad de adaptar sus estilos de manejo de equipo y
de gestin individuales imaginar un tringulo formado por tres tipos de relaciones:
Las relaciones a lo largo de un "lado" del tringulo afectan a las relaciones a lo largo de los
otros dos. Si usted pone demasiado nfasis en un tipo de relacin a expensas de las otras
dos, el desempeo de su equipo se ver daado.
Por ejemplo:
1. Si usted presta demasiada atencin a su papel como jefe de todo el equipo, algunos
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2. A continuacin, dejarn de compartir sus mejores ideas con el equipo, porque sienten
que sus contribuciones no sern notadas.
La moderacin a menudo parece ser la clave para el xito. Cuanto ms pueda equilibrar los
tres tipos de relaciones, su equipo probablemente ser ms sano, ms feliz y ms
productivo.
Como ejecutivo, usted tiene una relacin con su equipo como un todo y con los miembros
individuales del equipo. Cmo puede usted equilibrar estas relaciones de manera eficaz?
Adaptado de: L. Hirschhorn, Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and
Methods (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991) pp. 14-16.
Pero la diversidad puede significar mucho ms que la raza o el gnero. Sus supervisores,
pares y subordinados directos pueden diferir en muchos aspectos:
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Todas estas diferencias pueden influir fuertemente en las necesidades, las maneras de
comunicarse e interactuar y las prioridades de las personas.
Perspectiva personal
Robert Swan, la primera persona en haber llegado a los dos polos, tiene una fantstica
historia que contar acerca del viaje que hizo al Polo Norte con un grupo de personas de
pases de todo el mundo. Se trataba de personas muy diferentes, de diversas formaciones,
con formas diversas y diferentes de enfocar los problemas. Haban recorrido la mayor parte
del camino hacia el Polo Norte, pero entonces sucedi algo que los tom a todos por
sorpresa. Cuando estaban haciendo ese viaje, el hielo comenz a a derretirse. Haca cientos
de aos que eso no ocurra en esa poca del ao. Para ellos era muy claro que, a menos
que hicieran algo al respecto, tanto la misin como sus vidas se veran amenazados.
Estaban en una situacin desesperada y tenan que descubrir qu hacer.
Sensatamente, como equipo hicieron todos los esfuerzos posibles para asegurarse de que
todos los miembros del equipo se sintieran parte de l. Haba un individuo en particular
llamado Yoshi, un seor japons que hablaba muy mal el ingls. Habra sido muy fcil para
el grupo ignorarlo, pero eso habra significado la perdicin de todo el equipo. Yoshi se
puso a pensar en lo que deban hacer para salir de la situacin. El hielo se derreta y era
inevitable que se iban a quedar sin hielo donde caminar, a menos que hicieran algo. Yoshi
elabor una solucin fantstica. Estaba consciente de que haban estado trabajando en un
ciclo de senderismo de 24 horas:asuman que podan caminar tal vez 10 12 horas
durante el da, descansar un par de horas, trabajar un par de horas y luego descansar hasta
el da siguiente. La luz del sol brillara todo el ao, entonces lo qu se le ocurri a Yoshi fue
cuestionar el porqu insistir en funcionar basndose en la medida de las 24 horas Por qu
no estaban funcionando, por ejemplo, con 30 40 horas? Fue una ocurrencia maravillosa.
Sugiri al equipo que asumieran que el da tena 40 horas, as que podan caminar durante
24 25 horas y luego descansar, caminar un poco ms y luego descansar. sta fue una
sorpresa para el equipo porque no imaginaron que podan organizar la caminata de otra
manera. Pero les permiti ganar un extra de dos o tres das en el camino y adelantarse a la
nieve para llegar al Polo Norte.
Esto fue posible porque el equipo valor la diversidad y la diferencia, el equipo se asegur
de incluir incluso a los que tal vez podran haber sido fcilmente ignorados, y fue ah
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Robin Ryde
Director, Centre for Strategic Leadership, National School of Government
Robin Ryde pas tres aos en la Oficina del Gabinete, siendo lder en el programa de
desarrollo de liderazgo del Primer Ministro de Reino Unido (el the Top Management
Program): uno de los programas de desarrollo de liderazgo ms grandes en Europa.
En la actualidad es el Director of Habilidades y Desarrollo Profesional en la National Audit
Office, el guardin del Estado que vigila el gasto del gobierno.
En esta posicin, est involucrado en el desarrollo de liderazgo, cambio organizacional y la
consultora, en particular, ayudando a los departamentos gubernamentales y a
instituciones ms pequeas de Reino Unido y de otros pases liderar, cumplir sus
compromisos y operar ms eficientemente.
Ha dirigido una serie de consultoras y evaluaciones de "valor por dinero", que van desde el
desempeo de las Grant Maintained Schools, las adquisiciones de equipos de defensa y las
ventas de reservas de oro del Reino Unido, a los programas de lucha contra la deprivacin
en las zonas ms pobres de Gran Bretaa.
Robin Ryde tambin ha diseado e impartido capacitacin en el Reino Unido y en Norte y
Sudamrica sobre temas que van desde la creatividad a la reforma del gobierno, y de la
evaluacin a la responsabilizacin.
Las personas tambin difieren en dimensiones algo ms abstractas (pero muy personales).
Estas diferencias pueden hacer que sea muy difcil construir relaciones con los
subordinados directos. Por ejemplo, sus subordinados directos pueden tener muchas
diferencias en sus:
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como jefe, y otras no. Y algunos pueden desear ms o menos contacto con usted (en
forma de reuniones peridicas o de intercambios de e-mail).
Nivel de experiencia. Sus subordinados directos tendrn diferentes niveles de
experiencia en la realizacin de las tareas que componen su trabajo. Estos niveles de
experiencia se derivan de las historias laborales, la formacin y la educacin de las
personas.
Estilo personal. Cada subordinado tendr su propia manera de interactuar con otros,
de trabajar, de enfrentar los conflictos, y as sucesivamente. Desafortunadamente,
pero algunos subordinados directos pueden ser problemticos; por ejemplo, tienen
poca motivacin para el trabajo, o tienen una personalidad dominante o molesta que
enajena o distrae a sus compaeros de equipo.
Tomadas en conjunto, de todas estas diferencias surgen los desafos y la riqueza que usted
puede esperar encontrar la primera vez que se convierte en un ejecutivo. Las profundas
diferencias entre las personas pueden llevar a malentendidos u otras dificultades, pero
tambin pueden servir como la fuente misma de contribuciones especiales que cada
persona aporta a su equipo.
De hecho, entre ms diversidad tenga su equipo, mayor es la variedad de ideas,
perspectivas, soluciones para los problemas, habilidades y capacidades personales que su
grupo tiene que ofrecer.
Al asumir su nuevo papel como ejecutivo de un grupo ya existente, puede descubrir algo
sorprendente: el equipo del que es usted lder tiene su propia cultura, es decir, una manera
distinta de:
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directos, no intente hacer mejoras antes de tiempo. En primer lugar, dedique tiempo a
aprender sobre la cultura que ha heredado. Slo entonces se puede determinar la mejor
manera de ayudar a los miembros del equipo a que tengan xito individual y colectivo en el
avance hacia sus objetivos estratgicos.
Los nuevos ejecutivos a menudo hacen las siguientes suposiciones cuando se enfrentan
con un grupo heredado:
Aun cuando las diferencias entre los individuos de un grupo son visibles, algunos
ejecutivos asumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir,
cambiarlos de modo que se parezcan a los ejecutivos. Pero este esfuerzo suele generar
resistencia y el resentimiento de los empleados.
En primer lugar, reconozca que cada miembro de su grupo es una persona nica con
personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego tome las siguientes medidas.
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2. Con los conocimientos adquiridos, decida la mejor manera de tratar a cada empleado
de manera justa para ayudarle a tener xito.
Para algunos ejecutivos, el trato justo significa un trato idntico.
Por ejemplo: Suponga que usted est a punto de convertirse en jefe de un grupo de
desarrollo de producto. De qu manera podra usted ayudar a cada miembro del grupo?
Otro miembro del grupo est muy motivado por la idea de que los productos que
desarrolla su grupo pueden ayudar a mejorar la vida de los consumidores. En la
discusin de ideas de nuevos productos, usted se toma el tiempo para
mencionarle la manera en que un nuevo dispositivo en particular puede hacer
que la vida de la gente sea ms saludable, ms agradable o cmoda, o mejor en
alguna otra forma especfica y relevante.
Construir autoconciencia
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3. Su identidad profesional
Muchos ejecutivos futuros esperan con ansia su nuevo papel porque creen que les
permitir:
Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y viables para
algunos ejecutivos. Sin embargo, poco despus de asumir sus nuevas responsabilidades, el
ejecutivo recin nombrado descubre algo sorprendente: su trabajo no consiste en aumentar
su poder y su xito, sino en aumentar la eficacia y xito de su grupo.
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Sea cual sea su motivacin original para querer llegar a ser un ejecutivo, sea honesto
consigo mismo y est abierto al cambio!
Mientras los nuevos lderes avanzan en la funcin ejecutiva, sus preguntas a menudo
cambian de, "Me gusta ser un ejecutivo?" a una pregunta que produce mayor ansiedad:
"Ser un buen ejecutivo?"
Para responder a esta segunda pregunta, en primer lugar los ejecutivos necesitan tiempo
para evaluar su impacto personal en la organizacin, mientras que se dan cuenta de que:
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despus.
Los ejecutivos hacen las cosas a travs de otros, no a travs de sus propias acciones
directas.
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impacto en la empresa.
Los ejecutivos primerizos, al acumular experiencia en su nuevo papel, descubren una nueva
parte de s mismos. Algunos de estos descubrimientos pueden ser alentadores.
Otros lo ven como demasiado agresivo, exigente, egosta, dictatorial, duro, indeciso o
alguna otra cualidad indeseable.
Tiene menos confianza en s mismo de lo que pensaba, o que, literalmente, tiene miedo
de enfrentarse a ciertos aspectos de su nuevo trabajo.
Su objetivo principal es saber que usted est dirigiendo su propio cambio de identidad.
Usted necesita reconciliar su propsito con su impacto. Cmo pretende ser percibido por
los dems y cul es el impacto real de su comportamiento en los dems? Su tarea es
reconocer las realidades y puntos de vista conflictivos y tomar medidas para hacerles
frente.
Qu es la inteligencia emocional?
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HABILIDADES DE AUTOCONTROL
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se toma el
tiempo para
evaluar la
situacin. Usted
reconoce el
fracaso,
considera sus
posibles causas,
a continuacin
llama a su
equipo a una
reunin, expone
sus
sentimientos y
trabajan juntos
para aprender
de los errores.
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No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
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abiertas al cambio.
No me describe en absoluto
Me describe un poco
Me describe perfectamente
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humor.
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Me describe un poco
Me describe perfectamente
Recopile las opiniones de sus colegas para arrojar luz sobre cul de sus habilidades
de IE necesitan mejorar ms.
Practique nuevos comportamientos de IE con la mayor frecuencia posible, por
ejemplo, recuerde que debe expresar la ira o la frustracin de formas nuevas y ms
productivas (como dar una caminata a paso ligero) que en el pasado.
Haga un compromiso personal para el desarrollo de su IE.
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Idea clave
Es esperable que experimente una o ms de las siguientes emociones a medida que hace la
transicin de colaborador individual a ejecutivo:
Por lo general, los nuevos ejecutivos tienen menor tolerancia a la ansiedad por su
desempeo, o miedo al fracaso. Por qu? Muchos ejecutivos tienen un largo historial de
alto desempeo en su papel como colaboradores individuales. Por lo tanto les resulta
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especialmente difcil imaginarse hacer frente a los sentimientos de vergenza y culpa que
saben que a menudo acompaan el fracaso. Adems, suelen carecer de experiencia y
habilidades para tratar con emociones desconocidas.
El primer paso para hacer frente a estas emociones es darse cuenta de que son normales.
Muchos ejecutivos experimentan estos sentimientos al realizar la transicin a su nuevo
papel. El segundo es darse cuenta de que disminuir naturalmente con el tiempo a medida
que adquieren las habilidades y la confianza que necesitan para sobresalir en su nueva
posicin. Y la tercera es tomar medidas para aliviar el estrs asociado con estas emociones.
Los desafos emocionales de convertirse en un ejecutivo son tan formidables como los
retos prcticos. Para qu tipos de estrs necesitan usted prepararse?
Sabe usted lo difcil que es ser jefe, cuando uno est tan fuera de control?
Un nuevo ejecutivo
La tensin del rol es un sentimiento comn que experimentan muchos de los nuevos
ejecutivos. Es una forma de estrs que se deriva de la sobrecarga, la ambigedad y los
conflictos fraguados en el puesto ejecutivo. Los ejecutivos descubren que:
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Sentirse resolviendo problemas que parecen no tener fin es otro sentimiento comn que
experimentan los nuevos ejecutivos. Esta fuente de tensin proviene de la realidad
inesperada de ser un ejecutivo, de tener que enfrentar y resolver problemas difciles
constantemente.
Adems, los ejecutivos pueden descubrir que algunos de sus subordinados directos tal vez
no sean tan motivados o competentes como ellos mismos cuando eran colaboradores
individuales. De hecho, lidiar con los "empleados problema" puede constituir una fuente
nica de negatividad. Porque:
A los nuevos ejecutivos finalmente les resulta ms fcil soportar estos aspectos frustrantes
de la gestin. Ellos aprenden a:
Trazar lmites en torno a qu tipo de problemas asumirn (es decir, hacer coaching a
los subordinados directos sobre la forma de resolver ms problemas por su cuenta).
Resistirse a la tentacin de clasificar como empleados problema a todos los
subordinados directos que acuden con problemas.
Nota: Si usted est pasando demasiado tiempo resolviendo los problemas de sus
subordinados directos, aprenda a ayudar a sus empleados a resolver sus propios
problemas.
Aislamiento
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A menudo, cuando las personas pasan por una transicin de carrera, experimentan una
sensacin de aislamiento. La mayora de los ejecutivos son seres sociales. Ellos disfrutan de
interactuar con los dems y tener mucho contacto humano como colaboradores
individuales. En cambio, la funcin ejecutiva a veces puede ser solitaria. Eso es as porque:
Tener tanta autoridad y responsabilidad puede ser desconcertante para un nuevo ejecutivo.
Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar especialmente estresantes
para los ejecutivos inexpertos:
La gestin del riesgo. Las apuestas son ms altas para un ejecutivo que para un
colaborador individual. Los ejecutivos deben tomar decisiones importantes en
condiciones imperfectas. Esto les obliga a fomentar la confianza, tener una voluntad
fuerte y la capacidad de sentirse cmodos ejerciendo el poder y la influencia; y que de
vez en cuando acepten el aprendizaje de una mala decisin.
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Ser un modelo a seguir. Muchos ejecutivos principiantes pronto se dan cuenta de que
sus acciones tienen consecuencias duraderas para la gente que los rodea.
Tambin descubren que sus subordinados directos recurren a ellos en busca de pistas
sobre cmo comportarse, especialmente en momentos de estrs. As, los ejecutivos
deben aprender a parecer calmados en los tiempos difciles.
Tener poder sobre la vida de otras personas. Al influir en el trabajo y la vida de otros,
los ejecutivos se enfrentan a dos desafos particularmente difciles:(1) la adopcin de
medidas disciplinarias, como el despido de un empleado, y (2) balancear los intereses
individuales y del grupo.
Alivie la tensin
A la luz de las muchas tensiones y emociones asociadas tanto con la transicin a la funcin
ejecutiva como con las presiones inherentes al trabajo, qu puede usted, un nuevo
ejecutivo, hacer para no "agotarse" en el proceso?
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Todos los consejos anteriores pueden ayudar a aliviar la tensin que siente como ejecutivo.
Pero quizs el consejo ms importante a tener en cuenta es: sea paciente con usted mismo.
Sepa que, con el tiempo, su capacidad para hacer frente a las presiones de la gestin va a
mejorar. A medida que se familiarice con su trabajo y todas sus tensiones inherentes, usted
descubrir los recursos internos que usted no saba que tena.
Sentirse realizado
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Como ejecutivo, desarrolle redes de relaciones con las diferentes personas en quienes
usted depende para hacer las cosas. Con el tiempo llegar a saber qu es lo ms
importante para cada uno de estos individuos, cmo los puede ayudar mejor a
alcanzar sus metas y la mejor manera de que ellos le ayuden a usted. Usted
Intercambia informacin y otros recursos en formas beneficiosas y constructivas.
Desarrollo y crecimiento
La diferencia clave entre los ejecutivos excepcionales y los comunes es que los
ejecutivos excepcionales motivan, desarrollan, y dirigen a las personas aun
cuando deben impulsar el negocio.
Un nuevo ejecutivo
Por ejemplo, algunos ejecutivos primerizos terminan enterndose de que tienen un don para
dirigir e inspirar a otros. Otros descubren que son especialmente talentosos para descubrir
las motivaciones y los valores de los dems.
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Cada vez que usted hace que ocurra algo como ejecutivo, ya sea al configurar la cultura de
su grupo en forma positiva, ayudar a alguien en una nueva tarea o reunir un equipo de
primera clase, usted ampla sus capacidades. Usted se convierte en un lder ms
adiestrado, con experiencia y confianza, y tiene una aguda conciencia de sus propias
fortalezas y reas por mejorar.
No slo aprende ms sobre s mismo a medida que avanza en su papel; tambin aprende
ms sobre la vida organizacional en general, incluyendo:
Colabore
El supuesto habitual de que usted puede lograr ms solo que con los dems es realmente
cuestionable. La realidad de la vida organizacional sugiere que usted logra ms al ayudar a
otros a tener xito y al trabajar con ellos hacia una meta compartida.
En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen ms impacto cuando las personas trabajan
juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfagan las necesidades de los
clientes y apoyen la misin de la organizacin.
Como ejecutivo, puede jugar un papel central en ese proceso de colaboracin al:
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Preguntas frecuentes
Convertirse en un ejecutivo significa comprender las diferencias entre los mitos y las
realidades de la gestin. La mayora de los ejecutivos se concentran en su autoridad formal
de los derechos y privilegios asociados a obtener un ascender ms alto. Pero pronto
descubren que tienen nuevos derechos, obligaciones e interdependencias. Descubren que
la autoridad oficial es en realidad una fuente limitada de poder. Su influencia en el trabajo
con y a travs de otros es ms productiva que la simple autoridad.
Los nuevos ejecutivos tienen dos conjuntos de responsabilidades: la gestin de su equipo,
y la gestin del contexto en el que funciona el equipo. Esto implica la gestin de las
relaciones de su equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la organizacin, as
como explorar el entorno competitivo para garantizar que la agenda que fije para su
equipo sea la adecuada.
Cules son algunas reas de dificultad que un nuevo ejecutivo puede experimentar en su
primer ao?
Muchos de los nuevos ejecutivos entran en su rol esperando sentirse libres, inteligentes y
teniendo el control. Sin embargo, se sorprenden al verse inicialmente restringidos, no tan
inteligentes y fuera de control. La competencia tcnica que tanto les importaba cuando
eran colaboradores individuales tiene poca importancia en su nuevo papel, por lo que se
sienten fuera de su zona de comodidad. Con el tiempo, estos sentimientos comienzan a
desvanecerse.
S, definitivamente. Algunas de las cosas que ellos pensaban que no seran satisfactorias o
agradables llegan a ser muy satisfactorias. Muchos ejecutivos se enteran de que realmente
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disfrutan haciendo coaching y viendo triunfar a otros, incluso ms que resolver problemas
por su cuenta. No se trata tanto de aprender como de descubrir cosas nuevas sobre s
mismo. Por supuesto, cuando los nuevos ejecutivos comienzan a dominar su rol, suelen
sentir el tipo de satisfaccin que proviene de la adquisicin de nuevas habilidades.
Qu pueden aprender las organizaciones de las personas que estn pasando a un rol
ejecutivo por primera vez?
Los nuevos ejecutivos son como los antroplogos novatos. Absorben toda la informacin
que parezca relevante para sus nuevas responsabilidades. As que pueden aportar una
nueva perspectiva sobre las cosas y pueden hacer preguntas que realmente llegan a la
esencia de las cuestiones clave. Tambin son muy sensibles a las seales confusas que una
empresa puede dar, y su lectura de esas seales puede ayudar a su organizacin. Si la
empresa se da cuenta de que los empleados estn malinterpretando sus mensajes y
valores, puede hacer cambios constructivos.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Pens que tendra mucho ms poder en su puesto ejecutivo. Pero cuando propuso un
nuevo procedimiento de anlisis de las transacciones poco despus de su ascenso, los
otros jefes ignoraron sus sugerencias. Tras varios meses en su nuevo puesto, Suzanne
siente que tiene poca influencia sobre sus pares y sus subordinados directos.
Suzanne se pregunta cmo los otros jefes, Mitch, Karen, y Joel, lograron el apoyo mutuo y
la obediencia de sus subordinados directos. Para conocer su secreto, ella comienza
observando su comportamiento, incluyendo la forma en que interactan unos con otros,
con sus subordinados directos y con ella.
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Mitch recolecta cuidadosamente datos recientes y otros valiosos recursos con el fin de
contar con la informacin ms reciente en caso de necesidad.
Al compartir el poder, los ejecutivos adquieren poder. Esto se debe a que al prestar
asistencia a los dems, es ms probable que despus reciban los recursos y el apoyo de
otros. Y cuando reciben ayuda, es ms probable que alcancen sus metas.
Cuando el ritmo es abrumador para sus subordinados directos, Karen toma medidas y
asume ella las tareas ms exigentes que podran beneficiarse de su experiencia.
No es la mejor opcin. Los ejecutivos verdaderamente influyentes rara vez realizan ellos
mismos las tareas de sus subordinados directos. Ms bien, construyen su influencia
mediante el desarrollo de las habilidades de sus subordinados directos. Cuanto ms xito
tengan sus subordinados directos, el ejecutivo ser ms exitoso.
Los ejecutivos tambin deben fortalecen las relaciones con sus pares, supervisores, e
incluso personas fuera de su empresa (como clientes o proveedores clave). De hecho, los
ejecutivos influyentes se ven como "formadores de personas", no como "hacedores de
tareas."
Opcin correcta. Al asistir a este programa, Joel aprende ms acerca de las prioridades y
preocupaciones cotidianas de Mitch, mejorando as su relacin con l. Las relaciones
slidas y el conocimiento mutuo de las necesidades y prioridades de los dems permiten a
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Por ejemplo, supongamos que Joel ayuda a Mitch en un periodo muy agitado al
suministrarle informacin que tiene valor para Mitch. Mitch puede devolver el favor algn
da apoyando un nuevo programa propuesto por Joel. Este intercambio informal de ayuda
es la verdadera fuente de poder para los ejecutivos que tienen poca autoridad formal o
ningn control sobre otros.
Parte 2
Parte 2
Sin embargo, Suzanne est teniendo problemas para manejar a uno de sus subordinados
directos. Chen, el corredor ms avezado en el grupo de Suzanne, se queja con frecuencia
acerca de los problemas dentro del equipo y a veces hace caso omiso de las peticiones de
Suzanne. A veces no se involucra plenamente en el trabajo por hacer.
Dado que Chen parece insatisfecho y ausente, Suzanne debe llegar a la raz de su
problema de actitud y ayudarlo a dejar atrs sus preocupaciones.
Opcin correcta. Con Chen, Suzanne debe utilizar un estilo de coaching. El coaching, un
proceso por el cual un ejecutivo ayuda a un subordinado directo a identificar y monitorear
los problemas de comportamiento, es el mejor enfoque de liderazgo en este caso.
Ser un buen ejecutivo tambin implica adaptar la forma en que dirige a su equipo y a los
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individuos que lo componen. Ajuste su enfoque para cada persona, dependiendo del nivel
de desarrollo profesional y compromiso con el trabajo de cada individuo.
Ya que Chen tiene fortalezas diferentes que son cruciales para el desempeo general
del equipo, Suzanne debera alentarle a identificar y aprovechar esas fortalezas.
No es la mejor opcin. La actitud de Chen presenta un problema para el equipo, por lo que
Suzanne debe utilizar el coaching para ayudarle a identificar y dejar atrs los
comportamientos que estn causando preocupacin. Una vez que las razones de la actitud
negativa de Chen se han abordado, Suzanne podra entonces utilizar otros estilos de
liderazgo con l para potenciar sus fortalezas.
Los ejecutivos habilidosos suelen utilizar diferentes estilos de liderazgo con el mismo
individuo, dependiendo de la situacin particular.
Con los miembros novatos en su personal, Suzanne debe utilizar un estilo ms directivo
(con instrucciones y peticiones ms explcitas). Con miembros del equipo que carecen de
confianza, debe utilizar un estilo de apoyo (informes alentadores y directos para identificar
y desarrollar sus puntos fuertes y poco a poco tomar ms riesgos).
Parte 3
Parte 3
La adopcin del estilo de liderazgo correcto con Chen ha dado sus frutos. la actitud de
Chen ha mejorado, y est teniendo su mejor desempeo. Suzanne sabe que ha manejado
esta situacin con habilidad.
Sin embargo, Suzanne no est segura de cmo evaluar otros aspectos de su propio
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desempeo. Ella recuerda lo fcil que era evaluar su desempeo como corredora:Cuando
sus operaciones burstiles ganaban mucho dinero para DrayCo y sus clientes, ella saba
que su desempeo era bueno. As de simple.
Observando si sus subordinados directos han comenzado a emular su uso del humor
para subirse la moral entre ellos.
Buena eleccin.
Si los miembros del equipo de Suzanne tambin han comenzado a usar el humor de forma
productiva, entonces Suzanne sabe que est teniendo un impacto y mejorando la cultura
del grupo. La configuracin de la cultura del equipo de un modo productivo es una
responsabilidad clave de un ejecutivo. Sin embargo, es difcil medirla objetivamente. Los
ejecutivos deben basarse en la observacin aguda y en la familiaridad con los miembros de
su equipo para evaluar su propio desempeo en esta dimensin.
Buena eleccin.
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Sin embargo, Suzanne debe tener cuidado al interpretar el feedback que recibe. La clave es
identificar los patrones en lugar de sentirse obligada a responder a todas las instancias de
la feedback. Adems, no debe pedir constantemente crticas de sus subordinados directos,
eso puede socavar su autoridad ante ellos.
Observando si todas las personas con quienes trabaja ms estrechamente parecen
estar siempre contentas y satisfechas por la calidad de su trabajo.
Uno de los retos ms difciles de la gestin es que usted no puede complacer a todos con
quienes trabaja o interacta. Siempre habr alguien que est insatisfecho o molesto con
sus decisiones o acciones. Y siempre habr trabajo que quede por hacer. Si Suzanne evala
su desempeo dependiendo de si le agrada a todo el mundo todo el tiempo, puede concluir
que no est haciendo un buen trabajo, lo que podra no ser una evaluacin precisa de sus
habilidades.
Conclusin
Conclusin
Pregunta 1
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No es la mejor opcin. La suposicin de que los ejecutivos tienen una gran cantidad de
poder es en realidad un mito comn sobre la gestin. Muchos nuevos ejecutivos tambin
son vctimas de los mitos sobre las habilidades que necesitan los ejecutivos, sobre cmo se
sienten acerca de sus puestos de trabajo y sobre cmo la capacitacin podra ser valiosa
para ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un
mito acerca de la gestin. La mayora de los lderes primerizos no entran en su nueva
funcin agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.
Opcin correcta. Algunos ejecutivos de hecho pueden tener mucha fuerza interior, pero la
mayora de los lderes primerizos no entran en su nueva funcin agobiados con
suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior. Por el contrario, son vctimas de los mitos
sobre qu tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cunto poder y libertad tienen,
cmo se sienten acerca de sus puestos de trabajo, y cmo la capacitacin podra ser valiosa
para ayudarles a dominar su nuevo papel.
No es la mejor opcin. La suposicin de que los ejecutivos tienen una gran libertad en
realidad es un mito comn sobre la gestin. Muchos nuevos ejecutivos tambin son
vctimas de los mitos sobre qu tipos de habilidades necesitan los ejecutivos, cmo se
sienten acerca de sus puestos de trabajo, y de cmo la capacitacin podra ser valiosa para
ayudarles a dominar su nuevo papel. Tener fuerza interior, sin embargo, no es un mito
acerca de la gestin. La mayora de los lderes primerizos no entran en su nueva funcin
agobiados con suposiciones incorrectas sobre la fuerza interior.
Pregunta 2
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Opcin correcta. Bsicamente, la gestin significa hacer las cosas a travs de otras
personas. As, los ejecutivos deben evaluar su xito midiendo lo bien que su grupo logra
sus objetivos. Pero tambin deben preocuparse de otros factores, como cunto han
ayudado a sus subordinados directos a mejorar sus habilidades y cun fuertemente los
logros de su grupo han prestado apoyo a los objetivos y estrategias de la empresa. Estos
indicadores difieren notablemente de los utilizados para medir el xito de los
colaboradores individuales.
Usted personalmente he resuelto la mayora de las quejas de los clientes que llegan a
su departamento.
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Pregunta 3
Su autoridad formal
Su influencia personal
Opcin correcta. La influencia personal es una fuente de poder mucho ms importante que
la autoridad formal y que las calificaciones profesionales y educacionales de una persona.
Eso es as porque los subordinados directos no siempre obedecen a su jefe y los ejecutivos
no tienen ninguna autoridad formal sobre sus pares y supervisores, dos grupos cuyo apoyo
necesitan para hacer las cosas. En lugar de confiar en la autoridad formal o las
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Opcin correcta. Muchos nuevos ejecutivos asumen equivocadamente que el rol ejecutivo
se mide en estatus, prestigio y reconocimiento para ellos. Pero en realidad se mide por la
eficacia y el xito de su grupo. Los ejecutivos primerizos pueden lograr una perspectiva
ms realista de su nueva posicin asegurndose de que van en pos de una carrera ejecutiva
por la razn correcta: para ayudar a su organizacin a alcanzar sus objetivos en lugar de
mejorar su propia imagen.
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ejecutivo les permitir tomar decisiones ms rpidamente y ver los resultados de sus
acciones de inmediato. Por el contrario, ser un ejecutivo consiste realmente en aumentar la
eficacia y el xito de su grupo. Los lderes primerizos pueden lograr una perspectiva ms
realista en su nueva posicin asegurndose de que van en pos de una carrera ejecutiva por
la razn correcta: para ayudar a su organizacin a alcanzar sus objetivos en vez de acelerar
la toma de decisiones.
Pregunta 5
Opcin correcta. Un nuevo miembro del equipo necesita ms atencin y orientacin que los
miembros ms experimentados de su equipo. Tiene que prestar especial atencin a la
persona hasta que l o ella aprendan la rutina y se familiaricen ms con su trabajo.
No es la mejor opcin. Dejar que un nuevo miembro del equipo aprenda slo de sus errores
no es suficiente para poner a esa persona a tono con el grupo. Un nuevo miembro del
equipo necesita de feedback y orientacin continua. Tiene que prestar especial atencin a
la persona hasta que l o ella aprendan la rutina y se familiarice ms con su trabajo.
Hacer que la persona lea las textos de negocios, asista a sesiones de capacitacin y
busque ayuda en la solucin de problemas
No es la mejor opcin. Dejar que un nuevo miembro del equipo obtenga conocimiento slo
a travs de la lectura de libros, asistiendo a capacitacin y pidiendo ayuda no es suficiente
para llevar a esa persona hasta un ritmo productivo. Un nuevo miembro del equipo necesita
de feedback y orientacin continua. Tiene que prestar especial atencin a la persona hasta
que l o ella aprendan la rutina y se familiarice ms con su trabajo.
Pregunta 6
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Verdadero
Falso
Opcin correcta. Tratar a la gente con equidad no significa tratarlos de la misma manera. La
equidad significa encontrar la mejor manera de ayudar a cada subordinado directo para
que tenga xito. Y esas formas pueden ser diferentes, dependiendo de las distintas
situaciones de sus subordinados directos. Cuando usted trata a las personas de manera
diferente, en realidad est dndoles una oportunidad igual de tener xito. Por ejemplo,
supongamos que una persona en su grupo responde a la alabanza con una energa, un
compromiso y una capacidad de innovacin inmensamente renovados. Usted podra
tratarlo equitativamente, pero de manera diferente al hacer hincapi en darle las gracias en
persona al menos una vez a la semana por los recientes xitos que ha logrado, sin importar
cun grandes o pequeos fueron esos xitos.
Pregunta 7
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No es la mejor opcin. Las caractersticas que hacen tan valiosos a los equipos son el tener
en comn un propsito, objetivos de desempeo y el enfoque de su misin, de los que se
sienten colectivamente responsables. Estas caractersticas los hacen especialmente valiosos
cuando el trabajo de su grupo requiere una combinacin de conocimientos, experticia y
perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en
alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se
enfrenta a un reto importante, como revertir la cada de la rentabilidad.
Opcin correcta. Estas caractersticas los hacen especialmente valiosos cuando el trabajo de
su grupo requiere una combinacin de conocimientos, experticia y perspectiva que no se
puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en alto grado de la
interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se enfrenta a un reto
importante, como revertir la cada de la rentabilidad.
No es la mejor opcin. Las caractersticas que hacen tan valiosos a los equipos son el tener
en comn un propsito, objetivos de desempeo y el enfoque de su misin, de los que se
sienten colectivamente responsables. Estas caractersticas los hacen especialmente valiosos
cuando el trabajo de su grupo requiere una combinacin de conocimientos, experticia y
perspectiva que no se puede encontrar en un solo individuo; cuando el trabajo depende en
alto grado de la interdependencia entre los miembros del grupo, o cuando su grupo se
enfrenta a un reto importante, como revertir la cada de la rentabilidad.
Pregunta 8
Qu es el coaching?
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Opcin correcta. Un rasgo distintivo clave del coaching es que se trata de una colaboracin
en ambas direcciones. Es decir, ambas partes deben estar dispuestas y ser capaces de
participar en ella de una manera centrada y estructurada. En un entorno de negocios, el
coaching consiste ms en ayudar a alguien a aprender y avanzar hacia sus propios
objetivos autoidentificados que en ayudarle a abordar las cuestiones personales o de
transmisin de valores, habilidades o actitudes con el fin de alcanzar sus propios objetivos.
Una manera para que usted pueda transmitir los valores, las habilidades y actitudes
deseados a un empleado a fin de que su desempeo o comportamiento apoye de
manera ms fuerte a los objetivos y la agenda que usted tiene
Una manera para que los ejecutivos ayuden a los empleados para que aborden las
cuestiones personales que hacen que sea difcil para ellos contribuir a los esfuerzos
del equipo o perfeccionar sus propios resultados
Pregunta 9
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Haga saber a los empleados que usted los apoya, que est comprometido con
escuchar y resolver sus problemas cada vez que necesiten su ayuda
No es la mejor opcin. Estar dispuesto a resolver todos los problemas de sus empleados les
impide desarrollar sus propias capacidades y autonoma. En su lugar, debera incitar a los
empleados a reforzar sus propias habilidades de resolucin de problemas y pedir que
vengan a usted slo con los problemas que no puedan resolver por s mismos. Es necesario
encontrar un delicado equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus
capacidades de resolucin de problemas y trazar lmites en torno a qu tipo de problemas
les ayudar a resolver.
Aliente a los empleados para que fortalezcan sus propias habilidades de resolucin
de problemas, y pdales que vengan a usted slo con los problemas que no pueden
resolver por s mismos
Tener una discusin franca de grupo sobre el papel de cada uno de los miembros del
equipo. Explique que los empleados deben asumir la responsabilidad por resolver sus
propios problemas
No es la mejor opcin. Negarse a ayudarles a resolver ningn problema puede hacer que se
sientan sin apoyo y abandonados. En su lugar, es necesario encontrar un delicado
equilibrio entre animar a los empleados para reforzar sus capacidades de resolucin de
problemas y trazar lmites en torno a qu tipo de problemas les ayudar a resolver.
Usted debera incitar a los empleados a reforzar sus propias habilidades de resolucin de
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problemas y pedir que vengan a usted slo con los problemas que no puedan resolver por
s mismos.
Pregunta 10
No es la mejor opcin. Los ejecutivos eficaces no esperan que el rol ejecutivo les granjee la
aprobacin de todos sus subordinados directos. En cambio, muchos de ellos descubren
que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades (logro), moldear el
desempeo y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con colegas respetados y
admirados (afiliacin).
No es la mejor opcin. Los ejecutivos eficaces no siempre esperan que su rol ejecutivo
garantice la seguridad laboral y una carrera profesional bien definida. En cambio, muchos
de ellos descubren que su trabajo satisface su necesidad de dominar nuevas habilidades
(logro), moldear el desempeo y el comportamiento de otros (influencia), y colaborar con
colegas respetados y admirados (afiliacin).
Pasos
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Cules son las fuerzas subyacentes que han creado esas diferencias?
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Conversaciones de pasillo
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Consejos
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Pida feedback. Que los pares, jefes y subordinados directos sepan que usted quiere
escuchar sus impresiones sobre su desempeo como ejecutivo.
Asuma experiencias exigentes. Identifique y acepte los desafos que usted piensa que
le darn el crecimiento y el desarrollo que le gustara lograr. Por ejemplo, estudie la
forma de crear de redes ms all de su propio grupo.
Identifique el impacto de su estilo de gestin. Recopile las opiniones de otros no slo
sobre lo que ha hecho, sino tambin sobre cmo lo ha hecho. Este feedback le ayuda
a aclarar la causa y efecto y vincula sus intenciones con su impacto en los dems.
Observe a sus pares. Usted aprende ms de sus pares que de nadie ms. Observe a
otros ejecutivos e identifique el ms eficaz entre ellos. Pregntese qu atributos y
habilidades personales los hacen eficaces.
Imite los mejores atributos y habilidades de sus pares. Utilice la informacin que ha
adquirido a travs de la observacin para modificar su comportamiento profesional.
Est abierto a pedir ayuda. Encuentre a alguien que pueda ayudarle a averiguar si
usted est recibiendo el tipo adecuado de feedback.
Identifique aliados potenciales. Vea a todos de quienes usted depende como aliados
potenciales, incluso si l o ella a primera vista parece ser muy diferente en estilo o
actitud.
Establezca alianzas de beneficio mutuo. Averige lo que tiene que ofrecer a sus
aliados actuales y potenciales. Determine lo que le pueden ofrecer sus aliados. Ayude
a las personas tanto como sea posible.
Piense en trminos de construir relaciones a largo plazo. Como cualquier relacin, las
alianzas de trabajo requieren un esfuerzo y atencin continuos. Son mucho ms que
una cuestin de un solo da! Al participar en una serie de intercambios, con el tiempo,
usted construye una base de confianza y cooperacin.
Evite depender de su autoridad formal. En su lugar, siempre que sea posible, confe en
su propia experiencia como su principal fuente de energa.
Reparta el poder; no lo acumule. Obsrvese a s mismo peridicamente para ver si
usted est acaparando poder en vez de intercambiar los recursos e informacin
necesarios de una manera equilibrada con sus aliados.
Reconozca la interdependencia. Sea consciente de las dependencias mutuas, no slo
de lo que necesita de los dems o de lo que otros necesitan de usted. Use su poder e
influencia para alcanzar fines que no sean totalmente egostas.
Vea sus aliados como socios. Al ver a las personas como socios, usted: (1) Valora las
diferentes perspectivas y los talentos que aportan, (2) llama su atencin sobre los
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problemas de la relacin y lucha duro por evitar que se cometan errores, (3) es
honesto en hacerles saber cmo trabajan ambos y (4) consideran el bienestar de su
empresa como su mxima prioridad.
Conozca sus principales recursos. Recuerde, usted tiene tres grandes recursos a su
disposicin: (1) sus experiencias profesionales anteriores, (2) la gente que conoce y
(3) su formacin acadmica.
Utilice a los supervisores anteriores como modelo a seguir. Piense en las personas que
usted supervisa. Cules son sus fortalezas y debilidades? Cules de sus atributos
podra emular al desarrollar su propio estilo de gestin y sus habilidades para tomar
decisiones?
Use a los supervisores anteriores como asesores. Si es posible, est en contacto con
estas personas, y pdales consejo.
Pida a su supervisor actual que sea su coach. Si su jefe actual tiene la reputacin de
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Artculos en lnea
Michael D. Watkins. Elija la estrategia adecuada para una transicin. Harvard Business
Review, Enero 2009.
Los lderes en transicin se apoyan instintivamente en las habilidades y estrategias que les
sirvieron en el pasado. Eso es un error, dice Watkins, cuya investigacin demuestra que los
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ejecutivos que asumen nuevos roles deben comprender profundamente la situacin que
enfrentan y adaptarse a ella. Para ayudarles a evaluar con precisin a sus organizaciones y as
adaptar sus estilos, l desarroll el marco STARS, un acrnimo para las cinco situaciones en
que se involucran los lderes: start-up, reestructuracin (turnaround), crecimiento acelerado
(accelerated growth), realineamiento (realignment) y conservar el xito (sustaining success).
Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
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Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review, August 2000.
Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, November 2000.
Goleman afirma que la inteligencia emocional (IE) (una potente combinacin de habilidades de
autogestin y de relaciones) puede tener ms impacto en el desempeo de un ejecutivo que
su conocimiento objetivo, tenacidad y visin. En este artculo, Goleman define las cinco
competencias que forman la IE: la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la empata
y las habilidades sociales. El mantenimiento de la IE, a diferencia del coeficiente intelectual,
puede ser fortalecido, a continuacin, ofrece sugerencias prcticas para hacerlo.
Libros
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Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
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Dan Ciampa and Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership
Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
La toma de cualquier nuevo papel de liderazgo en el trabajo (ya sea se trate de convertirse en
ejecutivo por primera vez, unirse a un equipo totalmente nuevo o conseguir un gran ascenso)
est plagada de obstculos que pueden socavar sus mejores esfuerzos para establecer su
autoridad y lograr resultados. Como sealan estos autores, sus acciones y decisiones durante
los primeros meses en el trabajo pueden significar la diferencia entre el xito y el fracaso. Este
libro ofrece un marco prctico para seguir durante los primeros seis meses en su nuevo papel,
incluida la planificacin que usted quiere hacer, incluso antes de tomar las riendas de
liderazgo.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of
Leadership. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Los nuevos ejecutivos deben aprender a guiar a otros en lugar de hacer el trabajo ellos
mismos, a ganar confianza y respeto, a motivar y a lograr el equilibrio adecuado entre la
delegacin y el control. Es una transicin que muchos no pueden hacer. Becoming a Manager
sigue las huellas de las experiencias de diecinueve nuevos ejecutivos en el transcurso de su
primer ao en un puesto de gestin. El libro revela la complejidad de la transicin y analiza las
expectativas de los ejecutivos, sus subordinados y sus superiores. Los nuevos ejecutivos
describen cmo reformular la comprensin de sus funciones y responsabilidades, la forma en
que aprendieron a construir relaciones eficaces de trabajo, cmo y cundo utilizar los recursos
individuales y organizacionales, y cmo aprendieron a hacer frente a las tensiones inevitables
de la transformacin.
Michael D. Watkins. The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All
Levels. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Un cuarto de todos los ejecutivos de grandes empresas entran en nuevos papeles de liderazgo
cada ao. Si sus tareas principales involucran la participacin en un grupo de trabajo o llegar a
una empresa como CEO, se enfrentan a retos y riesgos muy similares en los primeros meses
crticos en el trabajo. La forma en que los lderes manejen sus transiciones puede hacer toda
la diferencia entre el xito y el fracaso. En esta gua prctica, Michael Watkins, un renombrado
experto en la transicin de liderazgo, ofrece estrategias probadas para avanzar con xito
hacia un nuevo rol en cualquier punto de la carrera.
Michael D. Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard Business
School Press, 2001.
Este libro proporciona paso a paso las directrices para la prepararse y hacer una transicin
exitosa a una nueva posicin de liderazgo. Sistemticamente se centra en cuatro desafos
principales de la transicin ejecutiva -aprendizaje, influencia, diseo y autogestin- que
proporciona una hoja de ruta para el diagnstico de la situacin, el desarrollo de prioridades y
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Programas de eAprendizaje
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case In Point es un conjunto flexible de casos en lnea, diseado para ayudar a preparar a
ejecutivos medios y altos para una variedad de desafos de liderazgo. Estas situaciones breves,
basadas en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crear una visin centrada en
la realidad de la vida de un lder. Sus ejecutivos van a vivir la experiencia: Alineando la
estrategia, Eliminando barreras de implementacin, Supervisar el cambio, Anticiparse al
riesgo, Decisiones ticas, Construyendo un caso de negocios, Cultivar la lealtad del cliente,
Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentando la innovacin,
Definiendo el problema, La seleccin de soluciones, Interacciones difciles, El rol del coach,
Delegando para crecer, Gestionar la creatividad, Influir en los dems, Gestin del desempeo,
Proveer de retroalimentacin, Reteniendo talentos.
Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2000.
Entienda y practique cmo hacer coaching a otros de manera eficaz mediante el dominio de
las cinco habilidades bsicas necesarias para el coaching de xito:
Observacin
Cuestionamiento
Escucha
Feedback
Acuerdo
A travs del juego de rol interactivo, la orientacin de expertos y las actividades de aplicacin
inmediata en el trabajo, este programa ayuda a entrenar con xito por la preparacin,
discusin y seguimiento en cualquier situacin.
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
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Ha notado cmo algunas personas parecen tener una habilidad natural para impulsar a las
personas a la accin? Influencing and Motivating Others ofrece lecciones de acciones concretas
para obtener mejores resultados con sus subordinados directos (que influyen en el
desempeo), una mayor cooperacin de sus compaeros (liderazgo lateral) y un mayor apoyo
de su propio jefe y de la alta direccin (persuasin). Los ejecutivos aprendern los secretos de
"liderazgo lateral", habilidades de negociacin y la persuasin, y cmo distinguir entre los
mtodos de motivacin eficaces e ineficaces. A travs de casos interactivos, la orientacin de
expertos y actividades de aplicacin inmediata en el trabajo, este programa ayuda a los
ejecutivos a evaluar su capacidad de persuadir a otros de manera eficaz, a medir sus
habilidades de motivacin y a mejorar el desempeo del empleado.
Este recurso le proporciona una visin prctica sobre los retos que los nuevos lderes
enfrentan durante una transicin. El profesor Michael Watkins de Harvard Business School lo
gua a travs de los primeros meses en su nuevo papel. Este recurso proporciona
asesoramiento de expertos, directrices y 41 herramientas que le ayudarn a superar los
obstculos comunes mientras planifica para su transicin y su xito. Los mdulos incluyen
directrices de: diagnstico de la situacin que usted enfrenta en su nuevo papel; evaluacin de
sus vulnerabilidades y evitar las trampas ms comunes; acelerar su aprendizaje y el proceso
de transicin; la fijacin de prioridades y planificacin de primeras victorias y xitos a largo
plazo; la construccin de una relacin productiva con su jefe; el desarrollo de un equipo
fuerte; la creacin de asociaciones de apoyo interno y externo; y alinear la estructura,
procesos, habilidades y la cultura de grupo.
Harvard Business School Publishing. Managing Direct reports. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Aprenda las habilidades y conceptos que usted necesita para manejar eficazmente a sus
subordinados directos y ser capaz de aplicar estas tcnicas de inmediato a su propia situacin.
A travs de escenarios de prctica interactiva, orientacin de expertos, actividades en-el-
trabajo y una funcin de tutorial, usted podr aprender y practicar cmo:
Harvard Business School Publishing. Managing Virtual Teams. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
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Este programa le preparar para trabajar con xito y liderar un equipo virtual. Usted va a
entender los cuatro factores que conforman un equipo virtual eficiente y eficaz:
Grandes personas
Comunicacin eficaz
Tecnologa apropiada
Visin y proceso compartidos
Fuentes
Aprendizaje
Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership
Role. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
A. R. Cohen y D. L. Bradford. Influence without Authority. New York: John Wiley & Sons,
1990.
Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition, Agosto 2000.
Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition, Febrero 2000.
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." Training &
Development Journal, Mayo 1969.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business
School Press, 1992.
Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, May 31, 1994.
Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28, 1995.
Linda A. Hill. "What IT Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." Harvard
Business School Case Note, Febrero 15, 2000.
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John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review OnPoint Enhanced
Edition, Febrero 2000.
Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2001.
Pasos
Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition, Agosto 2000.
Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, May 31, 1994.
Consejos
Linda A. Hill. "Exercising Influence." Harvard Business School Case Note, May 31, 1994.
Linda A. Hill. "What IT Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." Harvard
Business School Case Note, Febrero 15, 2000.
Herramientas
A.R. Cohen y D.L. Bradford. Influence Without Authority. New York: John Wiley & Sons,
1990.
Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition, Agosto 2000.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. Boston: Harvard Business
School Press, 1992.
Linda A. Hill. "Managing Your Team." Harvard Business School Case Note, March 28, 1995.
L. Hirschorn. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods. Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991.
Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." Harvard Business Review OnPoint
Enhanced Edition, Agosto 2000.
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