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Asociacin Espaola de Tcnicos en Mtodos y Tiempos

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sigue creciendo 2004

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la web de la Asociacin

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ASETEMYT N 2 - 2004

EDITORIAL

Queridos amigos:

Como dice el refrn, "ms vale tarde que nunca". Por ello, y haciendo
honor al sabio refranero espaol, ya estamos nuevamente con vosotros
con este segundo nmero de nuestro boletn.
Tal y como decimos en la portada, estamos creciendo, y no slo en can-
tidad (lo cual ya es importante), sino tambin en calidad (que lo es
ms). En estos momentos ya somos ms de 70 y esperamos alcanzar
la cifra de 100 en un futuro no muy lejano.
Siguiendo en la lnea de incorporar a nuestro boletn textos interesan-
tes de grandes profesionales de la organizacin industrial, en este
nmero incluimos el del seor Jos Poch, Escalas de estimacin de
actividades.
El artculo se public anteriormente en el Boletn n 4 de la Asociacin
MTM Espaola (abril de 1997). La tabla aqu publicada es la reconoci-
da desde diciembre de 1992 por la Asociacin MTM Espaola y, a par-
tir de enero de 2004, por ASETEMYT. Los que lesteis el nmero ante-
rior, recordaris que ya publicamos un texto de este maestro de todos
los que trabajamos en la organizacin industrial.
Si tenis algn reportaje interesante, hacdnoslo llegar y los publicare-
mos en boletines posteriores. Tambin inauguramos una nueva seccin
"El Retrovisor". Se trata de volver la vista atrs, recuperando trabajos
antiguos que nos recuerdan los inicios, cuando no disponamos de los
ordenadores personales, que tanto han facilitado nuestra labor.
Desde aqu, queremos dar las gracias a los que estis andando este
camino con nosotros, y convencer a los que an no se han decidido a
que lo hagan. Asimismo, mandamos un saludo muy especial a nuestros
compaeros de las delegaciones de Zaragoza y Valencia, y animamos
a los profesionales del resto de Espaa a seguir sus pasos, para exten-
der as nuestras delegaciones por todo el territorio nacional.

Saludos afectuosos
J.M. Lleds
ASETEMYT N 2 - 2004

ESCALAS DE ESTIMACIN DE ACTIVIDADES

Artculo de Jos Poch, presidente de la Asociacin Espaola MTM

En diversas ocasiones, nuestros asociados y lec-
tores del Boletn nos han solicitado que publique-
mos las tablas reconocidas oficialmente por la
Asociacin Espaola MTM, que se utilizan para
comparar las escalas que utilizan los sistemas
internacionales de ms prestigio en la Medicin
del Trabajo.
A continuacin las publicamos aadiendo
comentarios para su mejor comprensin, y des-
pus expondremos otra tabla muy importante
para la Comparacin de Tiempos entre los sis-
temas de tiempos predeterminados MTM y
WORK FACTOR, y los clsicos estudios de tiem-
pos: Centesimal, Bedaux, BSI y Refa, que sern
muy tiles para aquellas empresas y tcnicos
que los utilicen al mismo tiempo.

TABLA DE COMPARACIN DE ACTIVIDADES DE SISTEMAS INTERNACIONALES DE MEDIDA DEL TRABAJO

BASIC BSI BEDAUX CENTESIMAL

REFA WORK MTM
(75-100) (60-80) (100-133)
FACTOR

94.5 80.0 90.0 75.0 60.0 100.0 Actividad

normal

100.0 84.6 95.2 79.4 63.5 105.8

105.0 88.9 100.0 83.3 66.7 111.1

118.1 100.0 112.5 93.8 75.0 125.0

126.0 106.7 120.0 100.0 80.0 133.3 Actividad

ptima
Actividad
157.5 133.3 150.0 125.0 100.0 166.7 mxima
terica

Esta tabla es la reconocida por la Asociacin Espaola de MTM a partir de diciembre de 1992

Los tiempos de las tablas MTM y WORK FAC-
TOR son tiempos previamente nivelados o norma-
lizados con un sistema de estimacin de activida-
des, que en el caso del MTM es el LMS (que son
las siglas de sus autores: Lowry, Maynard y
Stegemerten).
Por todo ello, se dice que los tiempos de sus tablas
corresponden a una actividad normalizada 100, o
sea 100 MTM, o 100 WF, pero los niveles de ren-
dimiento en cada sistema son distintos, y el del WF
es ms alto que el del MTM, por lo cual las tablas
WF para un mismo movimiento dan siempre tiem-
pos ms bajos que los de las tablas MTM.
Los tiempos de los denominados sistemas de
Estudios de Tiempos, BSI, Bedaux, Centesimal,
son los tiempos tomados al operario que se obser-
va, corregidos por la actividad observada, lo cual
permite obtener tiempos normalizados.
El mtodo de estimacin de actividades es el
mismo en los tres sistemas, con lo cual, el rendi-
miento considerado normal es idntico, la nica
diferencia consiste en que al mismo rendimiento o
actividad normal, y tambin al ptimo, cada uno le
da un valor diferente.
 N 2 - 2004 ASETEMYT

Actividad BSI Bedaux Centesimal Escalas 60/80 100/133 0/100

Normal 75 60 100
Bedaux Centesimal Norma Britnica
ptima 100 80 133,3
60 100 75 Ritmo normal

O sea, que los tiempos a actividad normal en los 80 133 100 Ritmo tipo
tres sistemas son idnticos, y lo mismo ocurre a (ptimo)
actividad ptima.
Recordamos que los tiempos para una misma ope-
racin, trabajando a actividad ptima, son el 75%
de los tiempos trabajando a actividad normal, y los Tabla oficial de comparacin de actividades de
tiempos a actividad normal son un 33,3% mayores la Asociacin MTM Francesa (Abril 1998)
que los obtenidos a actividad ptima.

Si, por ejemplo, una operacin se ejecuta en un Compara los sistemas MTM, BSI, Bedaux y
minuto trabajando a actividad normal, el tiempo en Centesimal y coincide exactamente con la tabla
los tres sistemas ser: anterior de la Asociacin Espaola.
No indica el sistema Refa, ni el Work Factor, pero
BSI BEDAUX CENTESIMAL incluye el sistema BTE, de gran difusin en
(a activ. 75) (a activ. 60) (a activ. 100) Francia (Bureau de Temps Elementaires).
1 minuto 1 minuto 166,7 dmh
(diez milsimas de hora)
Tabla oficial del IMD (International MTM
O sea, exactamente el mismo tiempo (1 minuto=166,7 dmh) Directorate, o Directorio Internacional MTM)

Si la misma operacin se hubiera hecho a actividad

ptima, los tiempos seran:
BSI BEDAUX CENTESIMAL
0,75 min. 45 seg. 125 dmh
En la prctica, los tiempos tipo o standard se dan a
actividad ptima 100 en el sistema BSI y, en cam-
bio, se dan a actividad normal, o sea 60, en el sis-
tema Bedaux y 100 en el Centesimal.
NOTA: BSI son las siglas de British Standard
Institute (Instituto Britnico de Normas) y, simpli-
ficando, Norma Britnica, que es la que utilizan
los autores del libro editado por la OIT (Oficina
Internacional de Trabajo) titulado Introduccin
al Estudio del Trabajo, 4 edicin revisada
1996. Ver pg. 318, en la que se recomienda a
los lectores del libro que la utilicen, y en la que
se detallan, en el cuadro n 17, las equivalen-
cias de actividades de tres sistemas:
Se public en el Newsletter IMD (Boletn del
IMD) en su nmero 4, de diciembre de 1992.
Compara los mismos sistemas que los de la tabla
de la Asociacin Espaola MTM, excepto el
Centesimal, con datos prcticamente iguales al
nuestro, ya que vienen redondeados, para eliminar
de este modo los decimales de los valores numri-
cos.
Es una excepcin el Basic Work Factor, puesto que
para este sistema el IMD y la Asociacin Espaola
dan valores distintos.
Tabla de factores de Conversin de Tiempos
Para facilitar el clculo para pasar de tiempos
dados segn un sistema a los que equivaldran cal-
culados por otro sistema, se ha ideado una tabla de
factores de conversin de tiempos, que se expone
a continuacin para facilitar el manejo de la
misma.
ASETEMYT N 2 - 2004

TABLA DE FACTORES DE CONVERSIN DE TIEMPOS DE SISTEMAS INTERNACIONALES DE MEDIDA DEL TRABAJO

DE
BASIC BSI BEDAUX CENTESIMAL
REFA WORK MTM
a 100 a 60
FACTOR

REFA 1,182 1,050 1,260 0,944 0,944

BASIC 0,847 0,889 1,067 0,800 0,800

WORK
FACTOR

A MTM 0,952 1,125 1,200 0,900 0,900

BSI 0,794 0,937 0,833 0,750 0,750

a 100

BEDAUX 1,058 1,250 1,111 1,333 1,000

a 60

1,058 1,250 1,111 1,333 1,000

CENTESIMAL

Ejemplos de utilizacin de la tabla de factores operario tardar ms tiempo, en la proporcin 100

de Conversin
1 Una tarea valorada con tablas MTM, cuyos
valores se dan a actividad MTM 100, da un total de
5000 TMU, o sea 3 minutos. (1 minuto = 1666,7
TMU o cienmilsimas de hora).
Para conocer el tiempo que requerira la misma
operacin, valorada con el sistema centesimal, se
busca la interseccin de la fila donde se indica
Centesimal, y la columna que indica MTM, el fac-
tor de conversin a aplicar, que resulta ser 1,111, y
se multiplica por el tiempo MTM = 5000, para
obtener directamente el tiempo buscado valorando
por sistema centesimal.
Valor de la operacin, a actividad 100 centesimal =
5000 x 1,111 = 5555 cmh = 3,333 minutos.
Es evidente que trabajando a actividad 100 cente-
simal, igual a actividad 90 en el sistema MTM, el
/ 90 = 1,111, lo que significa un incremento de
tiempo de 11,1%.
2 Si queremos calcular el tiempo utilizando el
sistema BSI, el factor de conversin ser segn la
tabla 0,8333 y, por tanto:
Valor de la operacin en sistema BSI (actividad
100) = 5000 x 0,833 = 4165 cmh = 2,50 minutos.
Recordemos que el sistema BSI, calcula los tiem-
pos a actividad 100, o sea la ptima, que equivale
a actividad 120 MTM y, por lo tanto, al tiempo
empleado trabajando a actividad MTM 100 sera
un 120 / 100 = 1,20, o sea, un 20% ms alto (2,5 +
20% = 2,5 X 1,20 = 3 minutos).
NOTA: La Tabla de Comparacin de Actividades que
aparece en este artculo es tambin la reconocida por
ASETEMYT, a partir de enero de 2004.
 N 2 - 2004 ASETEMYT

3 ASETEMYT NOMBRA SOCIOS DE HONOR

Desde la Junta Directiva de ASETEMYT nos complace comunicaros que

hemos tomado la decisin de nombrar Socios de Honor de esta Asociacin
a los seores Ramon Forn y Josep Poch.
Por su dilatada y exitosa carrera profesional en el difcil mundo de la
Organizacin Industrial, de la que son muestra los curriculums que expone-
mos a continuacin.
Desde aqu queremos agradecerles sus enseanzas y su aportacin a
nuestra profesin.

Ramon Forn

TITULACIN ACADMICA Valor, Productividad y Calidad.

- Doctor Ingeniero Industrial por la Escuela Funciones desempeadas anteriormente:

Tcnica Superior de Ingenieros Industriales
de Barcelona.
- "Certifi Exprt Valeur" por AFAV (Asso-
ciation Franaise de l' Analyse de la Valeur).
- Grupo Philips de Espaa:
-Director del Departamento TEO (Dpto.
de Eficiencia y Organizacin).
-Director Fbrica Metalrgica.

- Diplomado en Ingeniera de Mtodos y - Hispano Villiers SA: Jefe Dpto. Mtodos y

MTM por el "Methods Engineering Council" Tiempos.
de Pittsburg.
- Metalrgica de San Martn: Ingeniero de la
- Diplomado en Cronometraje por la Comisin Oficina Tcnica.
Nacional de Productividad.
ASOCIACIONISMO
ACTIVIDAD PROFESIONAL
- Presidente del ACAV
En la actualidad: (Asociaci Catalana d' Anlisi del Valor).

- Consultor de Empresas en Gestin del - Presidente de la Asociacin MTM Espaola.

ASETEMYT
3
Josep Poch
TITULACIN ACADMICA
- Licenciado en Ingeniera Industrial
(Barcelona, 1950).
EXPERIENCIA PROFESIONAL
- De 1950 a 1957, trabaja en la empresa
Pegaso.
- A partir de 1957, entra en la empresa Roca
Radiadores, en la fbrica de Gav
(Barcelona).
All crea y se hace cargo del departamento de
productividad de toda la compaa, es decir,
para todas las fbricas tanto de Espaa como
de Portugal.
Implanta el mtodo MTM, del que es un pro-
fundo conocedor.
EXPERIENCIA DOCENTE
- En 1969, se incorpora como profesor a la
Escuela de Administracin de Empresas
EAE, dando clases de Organizacin y
Productividad Industrial.
En 1973, se convierte en decano de la
Escuela, puesto en el que permanece hasta
su retiro de la vida laboral.
N 2 - 2004
ASOCIACIONISMO
- Ha formado parte, a ttulo individual, del
secretariado internacional de MTM.
Como consecuencia de ocupar dicho cargo,
tom parte en los diversos encuentros que
mantuvo esta entidad en diversos pases
europeos.
- En 1990, funda la Asociacin Espaola
MTM, que como tal se integra tambin, en
1992, en I.M.D.
Es presidente de la MTM espaola hasta su
jubilacin.
Tambin es responsabilidad suya la creacin
del boletn de la asociacin, en el que ha cola-
borado con diferentes artculos.
A lo largo de esos numerosos artculos, expo-
na su experiencia en la aplicacin del mto-
do MTM, al tiempo que mantena al da, y
comunica, tcnicas y mtodos nuevos de este
sistema.
OTROS
- En 1992, fue nombrado consejero de Caixa
de Catalunya y, ms tarde, secretario del
Consejo de Administracin (hasta 1994).
N 2 - 2004 ASETEMYT

Como anuncibamos en el editorial, en este nmero iniciamos nueva seccin. Se

El... denomina El Retrovisor, y pretende que hagamos memoria de cmo era nuestro
trabajo unos aos atrs (menos de los que parece), cuando no tenamos a nues-
tra disposicin los sofisticados programas de ordenador que tanto nos han facili-
tado las tareas del da a da.
Para este primer captulo de El Retrovisor, hemos escogido un grfico de clculo

Retrovisor de los ciclos de trabajo con distintas mquinas. Grfico que, obviamente, ha que-
dado obsoleto. Esperamos que este experimento os traiga gratos (o, al menos,
curiosos) recuerdos.
 N 2 - 2004
LA MEJORA CONTINUA EN SIEMENS VDO AUTOMOTIVE
En Siemens VDO Automotive, en nuestra
factora de Rub, nuestra actividad princi-
pal es la fabricacin de Combinados (cua-
dros de indicadores de los coches) y la
electrnica de los mismos; en estos
momentos somos Siemens, pero anterior-
mente hemos sido Mannesmann y, al ini-
cio, VDO A.G.
La MEJORA CONTINUA (as, en maysculas) siem-
pre ha sido una actividad muy importante para noso-
tros desde su implantacin en el mes de noviembre
de 1993, en el que se crearon los primeros Crculos
de Calidad llamados Quik
Team.
En el grfico que vemos junto
a estas lneas podemos obser-
var el significado del nombre y
el primer logotipo (importado
de Alemania, de la central de
VDO A.G.).
Ya en 1994, fuimos desarro-
llando una sistemtica en la que conjuntbamos el
trabajo de los equipos iniciado con los Crculos de
Calidad y el desarrollo de propuestas de mejora
basadas en la filosofa Kaizen.
Esta nueva sistemtica de
mejora la bautizamos con
el nombre de MECCC.
Sobre estas lneas, las
mascotas, y, a la derecha,
el logotipo de esta sistem-
tica.
ASETEMYT
Con esta sistemtica estuvimos trabajando, con
algunas modificaciones y con algunos altibajos,
hasta el ao 2002. Todo en esta vida tiene un princi-
pio y un final, y tambin nuestro MECCC tuvo un
final.
A raz de pasar a ser Siemens nos incorporamos a la
sistemtica de la firma, que se denomina 3i, con lo
cual, en septiembre de 2002, muri el MECCC y, en
octubre del mismo ao, naci 3i (lo de los meses no
es casual, sino que se hizo as porque el ao fiscal
en Siemens va desde octubre a septiembre).
3i significa Ideas, Iniciativas e Innovaciones, y se eli-
gieron estas palabras ya que empiezan las 3 por la
letra "I", tanto en alemn, como en ingls y espaol.
A continuacin vemos el logotipo y las mascotas.
En estos momentos
nuestra sistemtica
de mejora est muy
viva y cada da nos
planteamos objeti-
vos ms ambicio-
sos.
Ideas_Iniciativas_Innovacione
Como resumen y comentario final, me gustara resal-
tar la gran importancia de la Mejora Continua que,
en nuestro caso particular, nos ha ayudado a crecer
y a pasar de ser una Planta de unos 250 empleados
a 600 aproximadamente. Tambin quiero resaltar
que es una herramienta de participacin muy til y,
consecuentemente de motivacin.
NO OLVIDEMOS QUE NUESTRO FUTURO EST
EN LA MOTIVACIN Y EN LA PARTICIPACIN DE
TODAS LAS PERSONAS QUE COMPONEN
NUESTRA FBRICA.
Para terminar quiero resaltar que LA MEJORA CON-
TINUA ES UNA NECESIDAD, NO SLO EN EL
MBITO LABORAL, SINO EN TODOS LOS ACTOS
DE NUESTRA VIDA PERSONAL.
J. M. Lleds
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LA FATIGA: Un poco ms
odramos definir la fatiga como la impo-
P sibilidad fsica, psquica u orgnica de
continuar un trabajo con igual ritmo.
Esta imposibilidad puede ser provocada por
el mismo trabajo, su intensidad, medios no
adecuados (iluminacin deficiente, herra-
mientas inadecuadas, etc), formacin insufi-
ciente o por la falta de adaptacin del sujeto.
El origen fisiolgico de la fatiga puede deber-
se a: disminucin del glucgeno muscular,
acumulacin de cido lctico en el msculo, ejecucin de una tarea se hace irregular. Los
prdida de fosfato en el msculo y en la san-
gre o disminucin del aporte sanguneo y, por
lo tanto, del oxgeno en el mismo.
Conforme se produce la
fatiga el rendimiento dismi-
nuye. Paralelamente a
esta bajada de rendimien-
to, aumenta el esfuerzo, y
esto puede, durante algn
tiempo, impedir que el ren-
dimiento baje.
Los aspectos subjetivos de
la fatiga comprenden dolo-
res de varios tipos, normal-
mente vagos y generaliza-
dos, malestar y sensacio-
nes descritas como can-
sancio. Estas sensaciones
son variables e incons-
cientes y no se relacionan
necesariamente con otros
aspectos de la fatiga.
Relacionada con estas
sensaciones se produce un aumento en la
actividad del msculo, y un aumento en la
tensin ejercida por los msculos que debe-
ran estar en estado de reposo o relajados.
Esto podra describirse como un aumento de
la actividad no deseada y conduce a otra
caracterstica de la fatiga, que es el aumento
en el empleo de msculos extras conforme
N 2 - 2004
contina la actuacin en una tarea reiterativa.
Conforme los msculos principales se fatigan,
los msculos secundarios se emplean en el
intento de aliviar la carga que pesa sobre los
msculos fatigados. sta es, en parte, la
razn para la afirmacin de que conforme se
desarrolla la fatiga se necesita un esfuerzo
mayor para mantener el rendimiento.
Qu ocurre con la tarea cuando nos vamos
fatigando? Conforme se desarrolla la fatiga, la
distintos acontecimientos no se producen en
el mismo orden regular con que lo hacen en
el estado de no fatiga. El comps del trabajo
cambia; no todas las fases se retrasan, aun-
que algunas lo hacen, y,
por consiguiente, el rendi-
miento se vuelve menos
seguido. Estas irregulari-
dades aparecen al princi-
pio en rfagas cortas, pero
posteriormente la irregula-
ridad se mantiene durante
ms tiempo con un pero-
do de recuperacin ms
corto. Las irregularidades
pueden entonces afectar a
cada una de las fases de
la tarea, y si se trata de
una fabricacin, la produc-
cin disminuye a veces
con bastante brusquedad,
tanto en cantidad como en
calidad.
En tareas con un elemento
perceptivo considerable,
donde la informacin procede de muchas
fuentes, auditivas, visuales o tctiles, confor-
me se desarrolla la fatiga el campo en que se
despliega se hace menos explorable y se pro-
ducen lapsos de atencin.
Estos son ms evidentes en una tarea por
etapas, donde el operario tiene que trabajar a
 N 2 - 2004 ASETEMYT

una velocidad determinada, por ejemplo en introducir perodos de descanso mediante

una cadena de montaje donde las piezas se distintas estratagemas.
entregan con un ritmo constante y tienen que
manejarse conforme llegan. Una falta de Si se intercalan pausas de descanso adecua-
atencin significa que al operario se le pase das se obtiene normalmente un ahorro de
una determinada operacin sin prestarle tiempo, un aumento de la produccin y mejo-
atencin, o que el trabajo empiece a amonto- ra de la calidad.
narse.
La fatiga es una consecuencia inevitable de
En las primeras etapas de la fatiga, el opera- una jornada de trabajo larga, y no slo le
rio puede en el segundo acompaa un des-
caso ir ms deprisa y censo en la produc-
despachar lo atrasado, cin, sino que tam-
pero los errores aumen- bin repercute en un
tan; aumenta la merma, aumento del tanto
disminuye la calidad y, por ciento de acci-
por lo tanto, repercute en dentes .
perjuicio econmico de la
empresa. Por tanto, las pausas
de descanso durante
En tareas donde el des- la jornada de trabajo
pliegue visual es grande, son esenciales. La
con el aumento de la fati- duracin y la frecuen-
ga la atencin se presta cia deseable de tales
ms irregularmente. Los pausas de descanso
elementos menos esen- es an incierta, pero
ciales pueden ignorarse la evidencia sugiere
paulatinamente y concen- que pausas cortas y
trarse la atencin en la informacin ms frecuentes, por ejemplo, de cinco minutos
importante; o al revs, darle demasiada cada hora, son ms eficaces que descansos
importancia a los elementos perifricos a muy largos en intervalos mayores.
expensas de los centrales. El efecto es que
las acciones correctas pueden realizarse No es difcil, pues, insistir sobre la convenien-
fuera de tiempo y algunas pueden omitirse. cia de pausas de descanso cuando se realiza
un trabajo fsico duro ya que los efectos de la
A veces usamos la expresin "borracho de fatiga son claramente evidentes; pero aque-
fatiga". Y es que existen ciertas analogas llas son igualmente necesarias en las tareas
entre la fatiga y la borrachera: la misma sedentarias o en el trabajo que implique slo
actuacin irregular, o lapsos de actuacin, y el un esfuerzo mental, como por ejemplo cuan-
aumento de concentracin o de esfuerzo para do la jornada de trabajo transcurre ante una
vencer parcialmente los efectos del alcohol. Y pantalla de ordenador.
esto ha conducido al concepto de que la fati-
ga se debe a la acumulacin de sustancias Otra forma de aliviar los efectos de la fatiga
que actan en forma de txico. consiste en alternar tareas de distinta ejecu-
cin, que impliquen un cambio de actividad.
Resulta claro que el modo ms eficaz de evi-
tar la fatiga es introducir perodos de descan-
so en intervalos regulares a lo largo de la jor- Enrique lvarez Negosheva
nada laboral. Se ha comprobado que en Tcnico de Organizacin
ausencia de paros programados a intervalos
regulares los operarios se las arreglan para metodosytiempos@mundivia.es
ASETEMYT N 2 - 2004

EL ESTUDIO EFICIENTE DEL TRABAJO

e gustara considerarme un abande- haban transcurrido 10 aos y los recursos

M rado de la actividad de mtodos y

tiempos. Creo que este tipo de traba-
jo slo lo realiza, de forma continuada, el que
destinados a su actualizacin eran insuficien-
tes. El responsable de personal (ahora
RR.HH.) recogi el testigo y me propuso el
comprende su filosofa y, aplicando grandes objetivo de actualizar y sanear el sistema en
dotes de habilidad, paciencia, disciplina, cre- su globalidad. Entonces yo no saba el traba-
atividad y comunicacin, intenta, no sin gran- jo que deba desempear, incluso ellos no
des sacrificios, convencer a otros de sus con- dimensionaron el alcance y la importancia de
clusiones. los acontecimientos que se produciran a par-
tir de ese momento.
Los mtodos y tiempos, el estudio eficiente
del trabajo, como a m me gusta denominarlo, El sistema de control de rendimientos perso-
es una actividad que no se aprende en la uni- nales no funcionaba, no era creble y ocurra
versidad, que no se domina realizando cursos algo peor: asociado a los rendimientos perso-
de aprendizaje, que no se ha coordinado nales, se haba implantado un sistema de
desde colegios, normativas legales, exigen- incentivos. El cctel era explosivo, y todo ello
cias de la administracin... El estudio unido a que los tra-
eficiente del trabajo requiere de unos bajadores, en mu-
conocimientos globales, de la aplica- chos casos, cobra-
cin de tcnicas analticas precisas, ban el mximo de la
de la simplificacin y la compilacin prima y en otros el
de resultados e ideas, de la orienta- mnimo.
cin de las conclusiones pero, sobre
todo, el estudio eficiente del trabajo Mi primer plantea-
requiere de ACTITUDES. La valora- miento fue docu-
cin de las actitudes en este pas es mentar todos los
todava una asignatura pendiente. mtodos de trabajo
al tiempo que aso-
Mi experiencia, se remonta hasta ciaba los estndares
hace aproximadamente 15 aos a dichos mtodos.
cuando, de manera circunstancial, me Me llev unos me-
tropec con la posibilidad de asumir ses recopilar toda la
esta responsabilidad en una empresa documentacin. El
crnica en expansin. Me encontr segundo paso fue
con un gran problema, y no me plan- algo ms complica-
te la posibilidad de retroceder. se El primer empleo del autor del artculo
do. Deba cronome-
fue mi primer proyecto, mi encuentro relacionado con el estudio eficiente del trar unas activida-
con el estudio del trabajo, un recuer- trabajo fue en una empresa crnica des nuevas que iban
do que me gustara compartir desde a ser desarrolladas
este artculo con todos los que, como yo, por veteranos con el colmillo retorcido (pala-
estn enamorados de esta profesin. bras del responsable de produccin).

El sistema ya estaba montado. Una consulto- La opinin de los responsables de la empre-

ra de Barcelona haba implantado los estn- sa era que haba que cronometrar "y ya est",
dares ms importantes de los trabajos y pro- pero eso era el trabajo menos complejo. Ah
cesos manuales de la fbrica. Sin embargo, estaban doce trabajadores en una lnea de
 N 2 - 2004
despiece de carne fresca, con cuchillos en la
mano y mirndome con ojos de "pocos ami-
gos", y yo con el reloj y la carpeta en una
mano y el bolgrafo en la otra. La primera
expresin de uno de ellos, cuando se acerc
a m como si furamos amigos de toda la
vida, fue: "No te preocupes Jess, que noso-
tros te vamos a ayudar, tu haz tu trabajo y
nosotros el nuestro; aqu ms de 15 unidades
a la hora por persona es imposible, yo llevo
mucho tiempo en esto y te lo puedo asegurar;
te saldr eso, pero t haz tu trabajo, que yo
no te digo nada...".
Se me hel la sangre y estoy convencido que
no he sido el nico que
ha pasado por esta
experiencia. Sin embar-
go, mi compromiso era
el de seguir hacia delan-
te y as lo hice. Desde
ese momento, mi
esfuerzo se centr en
dos objetivos persona-
les y profesionales: el
primero sera utilizar
siempre la tcnica de
cronometraje (tipo Bedaux) de manera objeti-
va y fiel con el compromiso de no perjudicar
conscientemente a los trabajadores. La
segunda, desarrollar un sistema que se apo-
yara en los resultados obtenidos y que sirvie-
ra como herramienta para la gestin eficiente
de la productividad.
Despus de 10 aos, el departamento de
organizacin industrial a mi cargo contaba
con ocho ingenieros, un delineante, un con-
troller y uno o dos becarios. Realizamos pro-
yectos de layout, reingeniera, estudios de
implantacin de TPM; iniciamos grupos de
trabajo con personal intermedio y trabajado-
res, negocibamos nuevas implantaciones
con los comits de empresa y participbamos
en muchas de las decisiones industriales
estratgicas.
Pero si algo he aprendido de aquella poca,
es que el ingenerio/tcnico/analista en mto-
dos y tiempos debe desarrollar unas actitudes
que le faciliten las relaciones personales:
ASETEMYT
asertividad, don de gentes, liderazgo, entu-
siasmo, inters humano, tacto, buena presen-
cia, confianza en s mismo. Y otras que le per-
mitan conseguir los objetivos propuestos (las
4C): CURIOSIDAD, CORAJE, CONFIANZA y
CONSTANCIA.
Hace ya casi dos aos que decid iniciar mi
andadura en solitario con el objetivo de ayu-
dar a otras empresas a conseguir aquello que
se proponen. Nuestro mensaje, "no se confor-
me con lo que es, sino con aquello que puede
llegar a ser"; nuestro sistema, GESTIN DE
LA EFICIENCIA; nuestro compromiso, com-
patibilizar las aptitudes con las actitudes (lo
tcnico con lo humano).
En la actualidad, hemos
desarrollado un sistema de
control basado en los indi-
cadores de la empresa que
establece unos objetivos y
crea una dinmica de segui-
miento de los mismos con
reuniones operativas, de
coordinacin, informativas,
planes de formacin, comu-
nicacin y participacin de todo el personal.
Como deca al principio de este escrito, soy
un enamorado de la creatividad que propor-
ciona el estudio del trabajo, adems de un
convencido de las posibilidades que tienen
las empresas de mejorar su productividad.
Disponemos de la mejor herramienta pero, a
veces, ofrecemos los resultados para que
otros aprovechen nuestro know-how en su
propio beneficio.
La unidad e involucracin activa de los profe-
sionales y empresas dedicadas a esta labor
es algo que siempre he echado de menos.
Aplaudo el esfuerzo que Asetemyt est reali-
zando para conseguir este objetivo y deseara
que, en un futuro no muy lejano, la identidad
de los profesionales del estudio cientfico del
trabajo fuera reconocida y valorada como
merece.
Jess Almoguera Fernndez
Socio Director de TDR, Logistrans, S.A.
ASETEMYT
TPM (Mantenimiento Productivo Total)
Una empresa es competitiva y se adapta a
los cambios del mercado cuando cuenta
con un sistema de produccin capaz de
mantener su maquinaria productiva en un
nivel ptimo, mejorando notablemente as
la disponibilidad y los costes de dichas
mquinas. Es decir, cuando cuenta con un
sistema de Mantenimiento Productivo
Total, o TPM.
l TPM consiste en un conjunto de actividades
E para conseguir mantener un equipo en sus
condiciones ptimas de funcionamiento, cam-
biando incluso el entorno de trabajo, si es necesario,
para conseguirlo.
Cules son los objetivos de este sistema?:
Asegurar la calidad del producto
Mantener la capacidad de los procesos
La Fiabilidad
La Disponibilidad
En los sistemas de mantenimiento podemos diferen-
ciar, bsicamente, tres conceptos:
l Correctivo (eliminacin de averas o micropara-
das cuando stas se producen).
l Preventivo (evitar las anomalas mediante servi-
cio y revisin peridicos).
l Predictivo (conocimiento total y continuo de los
equipos y, mediante tcnicas modernas de supervi-
sin, diagnosticar el estado del equipo, en todo
momento y durante su trabajo, para poder predecir y
evitar fallos antes de que se produzcan).
Una de las bases del TPM es potenciar el manteni-
miento predictivo para eliminar al mximo el correc-
tivo.
Pero si solamente se describe as el TPM, no se ten-
dra una visin completa del mismo. Se trata de algo
ms que conseguir que las mquinas funcionen
correctamente:
Tambin implica asegurar que operan de forma tan
eficiente que no se averen nunca, que siempre ope-
ren a la velocidad prevista, e incluso superior, sin
tiempos muertos ni por averas ni por microparadas,
y que no produzcan defectos o fallos en la produc-
cin que rompan las estadsticas de calidad total.
N 2 - 2004
Los beneficios del TPM son claros:
l Se minimiza el coste de arranques, preparacio-
nes y ajustes
l Implica la estandarizacin de los mtodos para el
diagnstico de los equipos, deteccin temprana de
anomalas, eliminacin de un alto porcentaje de
stas, gestin de piezas de repuesto y reemplazo de
las mismas.
Todo ello, manteniendo una completa informacin
de histricos de los equipos y datos de averas.
Por ltimo, no debemos olvidar que constituye una
herramienta eficaz para realizar mejoras sobre los
equipos.
Las ventajas del TPM respecto de los sistemas de
mantenimiento de la produccin tradicionales son
extensas, pero la principal reside en la necesidad
de la participacin, cooperacin e implicacin de
personas de todos los niveles, incluyendo a los
operadores, que requiere el TPM.
Esta circunstancia lleva a la consecucin de objeti-
vos comunes en la empresa.
Para la aplicacin prctica del mtodo:
l Se divide al personal en grupos o equipos
l Cada uno estar pilotado por una persona/equi-
po, que ser el responsable de educar al grupo en:
l El cuidado de la maquinaria o equipo
l La realizacin de las distintas tareas de
mantenimiento.
Fijando como objetivo la autonoma del equipo.
El TPM se integra perfectamente dentro del con-
junto de herramientas que se han desarrollado
para la mejora de la produccin, como son el con-
trol estadstico de la produccin, la integracin de
proveedores, sistemas Kanban, Smed, actividades
de mejora de la produccin, etc...
Todos ellos, adaptados a nuestras empresas, nos
hacen ser cada da mas competitivos y flexibles
ante los cambios del mercado y la creciente exigen-
cia y competitividad del mismo.
Miguel Angel Calvo Prez
Ingeniero Industrial
 N 2 - 2004
LA TECNOLOGA APLICADA AL ANLISIS DE MTODOS Y TIEMPOS
En pleno siglo XXI, cuando el uso de la tec-
nologa est tan extendido en todos los
campos de la empresa (diseo, recursos
humanos...), y crecen exponencialmente
las inversiones para conseguir una gestin
integral de todos los procesos, las aplica-
ciones tecnolgicas se hacen tambin
imprescindibles en el anlisis de mtodos
y tiempos. Programas como Infocron vie-
nen a simplificar el trabajo de los profesio-
nales de este mbito.
Este avance es debido, en gran parte, a la extensin
del uso de los ordenadores personales para facilitar
el clculo de operaciones y la reduccin de papeleo.
En el campo que nos ocupa, los mtodos y tiempos,
la incorporacin de innovaciones tecnolgicas
puede cambiar todo el procedimiento de toma y
anlisis de tiempos. Desde la sustitucin del reloj
para la toma de tiempos por pequeos ordenadores
-en los que se pueden introducir elementos a tiempo
real-, hasta la introduccin de ordenadores para
hacer los costosos clculos de los anlisis de tiem-
pos.
Para esto ltimo, han aparecido varios programas
informticos que vienen a complementar el trabajo
que el analista hace en una empresa.
Uno de estos programas se llama Infocron y est
desarrollado por la empresa Gatex Quality, S. L.,
con el asesoramiento de profesionales del campo de
la organizacin, mtodos y tiempos, con muchos
aos de experiencia.
Con Infocron se intenta aglutinar los sistemas
ms comunes y usados de hacer anlisis de
mtodos y tiempos, como el MTM-1, MTM-2, MTM-
UAS o MOST, as como el cronometraje manual.
Adems de ofrecer una gran cantidad de datos y
estadsticas que ayudarn la presentacin de los
resultados obtenidos en el anlisis.
Infocron est orientado tanto a la toma de tiempos y
realizaciones de anlisis como a la mejora de mto-
dos y tiempos gracias a la gran manejabilidad de
ASETEMYT
un sistema cuya interficie tipo Windows ayuda a
que no sea muy costosa la adaptacin al entorno
del programa.
La evolucin tecnolgica comentada previamente
tambin ha trado un cambio en el modo de presen-
tar los resultados. Ahora se persigue un estilo de pre-
sentaciones que entren por la vista, con muchos
grficos, dibujos, esquemas, y el sistema Infocron
lo proporciona, mediante una gran variedad de
listados e informes que permiten presentar los
resultados con una gran claridad y una integra-
cin entre datos, croquis, fotos y diagramas que
los hacen ms intuitivos.
Un ejemplo del mtodo de trabajo con Infocron
Estamos ante una evolucin del ramo de la organiza-
cin y de los mtodos y tiempos haca una informati-
zacin de los procesos que lo envuelven, para con-
seguir una mayor eficiencia y precisin en los clcu-
los de anlisis y mejora de tiempos, y una presenta-
cin elegante, funcional y convincente. Es decir, para
ganar y fidelizar clientes en un entorno cada vez ms
competitivo.
Para recibir informacin sobre Infocron, puede con-
tactar con nosotros en:
Gatex Quality, S.L.
Consell de Cent, 453 - Ent. 1
08013 Barcelona
Tfno.: 93 232 64 82 Tfno. y Fax: 93 265 53 50
E-mail: gatex@gatexquality.com
ASETEMYT N 2 - 2004

Ponte al da con ASETEMYT

Desde la Asociacin, conscientes de la importancia de la formacin continua, impulsa-
mos y patrocinamos la realizacin de cursos relacionados con la mejora de procesos
en la organizacin industrial. A continuacin, resumimos la oferta actual de estos cur-
sos, organizados por firmas con las que colaboramos y por consultoras afiliadas a
nuestra asociacin. Si queris conocer los programas completos, podis consultarlos
a travs de nuestra web: www.asetemyt.com.

>> ANALISTA EN MTODOS Y TIEMPOS mejor resultado? Adems de explicar la filosofa y

l Encaminado a conocer las tcnicas modernas
de productividad industrial, aplicar la mejora de
los mtodos en los procesos industriales y actua-
lizar los procesos de fabricacin.
l Dirigido a todas aquellas personas que quieran
adquirir una slida base para desarrollar la profe-
sin de tcnico de organizacin, y a quienes quie-
ran completar su formacin tcnica para ampliar y
mejorar su labor en la empresa.
l Con sesiones eminentemente prcticas, con
un mximo de 15 alumnos, se suministra el texto
completo de los contenidos, software con ejem-
plos y plantillas de clculo para facilitar la aplica-
cin posterior de los conocimientos adquiridos.
l 60 horas lectivas
>> ACTUALIZACIN Y PERFECCIONAMIENTO EN
MTODOS Y TIEMPOS
l Con el objetivo de actualizar y perfeccionar el
conocimiento de las tcnicas modernas de pro-
ductividad industrial, la aplicacin de la mejora de
mtodos en los proceso industriales y procesos
de fabricacin.
Adems, se aprende a corregir las posibles des-
viaciones que se producen en el desarrollo coti-
diano de este trabajo.
l Especialmente diseado para los tcnicos en
esta especialidad.
l Cada alumno dispondr de un PC para seguir
los ejemplos que ir presentando en pantalla el
profesor y para poder realizar sus propios ejerci-
cios y comprobaciones.
l 30 horas lectivas
>> BENCHMARKING
l El Benchmarking: Copiar del mejor o la bs-
queda de la mejor prctica que nos lleve a un
funcionamiento del Benchmarking (y cmo inte-
grarlo en todas las reas y en la Cultura de la
Empresa), se realiza un caso prctico.
l 24 horas (de las cuales 8 se dedican a un caso
prctico).
l Lugar de imparticin: en aula entidad organiza-
dora o in company.
>> UAS
l Dirigido a todos los tcnicos y personas impli-
cadas en los Procesos de Produccin y Mejora
Continua.
l Para facilitar la aplicacin y ventajas de un sis-
tema de tiempos predeterminados a series de
produccin medianas y cortas, as como a empre-
sas medianas y pequeas (PYMES) se ha desa-
rrollado un sistema de Tiempos Predeterminados,
que requiere mucho menos tiempo para aplicar:
UAS (Universal Assembly Standard).
El objetivo del curso es capacitar a los asistentes
para que puedan aplicar esta tcnica de tiempos
predeterminados y obtener, gracias a ella, resulta-
dos correctos.
l 24 horas lectivas.
l Quienes superen una prueba final recibirn el
certificado correspondiente.
>> MTM-1
l Dirigido a todos los tcnicos y personas impli-
cadas en los Procesos de Produccin y Mejora
Continua.
l El objetivo es la formacin de tcnicos para la
aplicacin del sistema MTM-1. Enseanza de
este sistema de tiempos predeterminados y su
aplicacin, as como la creacin de bases de
datos de tiempos. Aplicacin del sistema a la
Mejora Continua.
l 120 horas de duracin
 N 2 - 2004 ASETEMYT

l Quienes superen una prueba final recibirn el M.O.S.T. y dotar a los participantes de los criterios
certificado correspondiente. y conocimientos necesarios para su aplicacin.
Se examinarn, desde las ventajas de la aplica-
>> MTM-2 cin del M.O.S.T. en la mejora de mtodos, hasta
el estudio detallado de todos los movimientos
l Dirigido a todos los tcnicos y personas impli- combinados y simultneos y su aplicacin y con-
cadas en los Procesos de Produccin y Mejora trol.
Continua. l 40 horas.
l Formacin de tcnicos para la aplicacin del l Quienes superen una prueba final recibirn el
sistema MTM-2. Enseanza de este sistema de certificado correspondiente.
tiempos predeterminados y su aplicacin, as
como la creacin de bases de datos de tiempos. >> ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO Y MEDIDA DE
Aplicacin del sistema MTM-2 a la Mejora TIEMPOS DE EJECUCIN
Continua.
l 60 horas lectivas. l Dirigido a todos los tcnicos y personas impli-
l Quienes superen una prueba final recibirn el cadas en los Procesos de Produccin y Mejora
certificado correspondiente. Continua.
l Este Curso pretende formar tcnicos en Mto-
>> MTM INSPECCIN VISUAL dos y Tiempos. Hace especial hincapi en el an-
lisis de mtodos y sus mejoras y en la medicin
l Dirigido a todos los tcnicos y personas impli- del tiempo de produccin con especial atencin al
cadas en los Procesos de Produccin y Mejora sistema tradicional de Cronometraje (muestreo,
Continua. tcnica del interrogatorio, principio de economa
l Las exigencias de la calidad son cada vez ma- de movimiento...).
yores, lo que trae como consecuencia el aumento l 50 Horas (35 Lectivas y 15 Prcticas).
del nmero de inspecciones que, aunque se rea- l Quienes superen una prueba final recibirn el
licen en autocontrol, requieren tiempo. certificado correspondiente.
La automatizacin de estos controles es compli-
cada y cara, y por tanto poco extendida. As que >> PROMOCIN DE OTROS CURSOS DE FORMACIN
la mayora de estos controles lo hacen los opera-
rios o instructores sin seguir ninguna sistemtica. ASETEMYT promueve y patrocina, adems de los
El establecer mtodos eficientes y calcular tiem- mencionados anteriormente, los siguientes cur-
pos y costos de tales actividades son difciles y sos:
muy poco exactos.
El MTM Inspeccin visual es un sistema desarro- l Mejora Continua
llado recientemente que permite disear mtodos, l Sistemas de Incentivos
reducir costes y medir con precisin adecuada las l Planificacin, organizacin y control de la pro-
actividades de inspeccin visual. duccin
El objetivo del curso es capacitar a los asistentes l Calidad (AMFE,SPC, etc.)
en aplicar y obtener resultados correctos en esta l 5S
nueva tcnica, para mejorar de este modo la efi- l TPM
ciencia de las actividades de control e inspeccin l JIT
visual. l Kanban
l 24 horas l Clulas de Trabajo
l Quienes superen una prueba final recibirn el l Visual Management
certificado correspondiente. l Reingeniera de fbrica
l 6 Sigma
>> TIEMPOS PREDETERMINADOS M.O.S.T.

l Dirigido a todos los tcnicos y personas impli- ASETEMYT da apoyo a sus socios en todos sus
cadas en los Procesos de Produccin y Mejora programas de formacin, incluso en la bsqueda
Continua. de otros cursos u otro tipo de formacin que no se
l El presente curso pretende difundir la tcnica reflejen en los cursos anteriormente expuestos.
ASETEMYT
MOST (Maynard Operation Sequence Technique)
En este texto, el expresidente de
ASETEMYT, Agustn De Miguel
DAnjou, analiza el funcionamiento y
las virtudes del Sistema MOST
(Maynard Operation Sequence Tech-
nique).
La familia MOST, basada ntegramen-
El inventor de los Micromovimientos fue
Taylor, pero cosech un rotundo fracaso por
establecerlos demasiado grandes.
En los aos veinte Segur cre el Sistema
M.T.A. Segur guardaba un secreto absoluto y
lo exiga a sus clientes, bajo pena de no vol-
ver a trabajar para ellos.
En los aos treinta M.T.A. fue sustituido por
el Sistema Work Factor (W.F.), tambin
conocido como Q.S.K., iniciales de Quick,
Shea y Koehler.
Existen los niveles Detailed W.F., Ready W.F.
y Brief W.F., adems del Mento W.F. para
tareas mentales.
>> MAYNARD <<
Maynard public en los cuarenta el Sistema
MTM, que pasara a llamarse MTM-1 en
1970, tras la aparicin de MTM-2 en 1965 y
MTM-3 en 1970.
Para comienzos de los sesenta, MTM ya
haba desplazado casi totalmente a Work
Factor.
El xito de MTM pudo deberse a que, segn
la OIT, por primera vez un Sistema de
Micromovimientos estuvo a disposicin de
todo el mundo, previo pago, eso s, de fuertes
cantidades, pero sin ningn secretismo.
A finales del siglo pasado, es decir, el siglo
XX, se ha publicado el Sistema MOST
N 2 - 2004
te en MTM e ideada por el mismo
autor, Maynard, contiene distintos
sistemas: el Sistema Mini-MOST, el
Sistema Basic-Most, el Sistema
Maxi-MOST y Sistema Admin-MOST.
En las siguientes lneas, se explican
todos ellos.
(Maynard Operation Sequence Technique)
que, como pueden ver, es tambin de
Maynard.
MOST est basado ntegramente en MTM.
Breve descripcin de los sistemas y nive-
les de la familia MOST:
>> SISTEMA MINI-MOST <<
Es el ms preciso de todo los Sistemas
MOST, pero, curiosamente, no fue el primero
en aparecer.
Su precisin es equivalente al MTM-1. La
Unidad de Tiempo que utiliza es el TMU.
Naturalmente, se emplea en Ciclos muy cor-
tos, idnticos y muy repetitivos. Se recomien-
da para Ciclos que se repitan ms de 300
veces por turno, aproximadamente, aunque
en la prctica su uso se reduce a ciclos meno-
res de medio minuto, mejor de un cuarto de
minuto.
Distingue dos clases de Secuencias:
Movimiento General
Movimiento Controlado
El primero es libre, como andar o trasladar
una pieza por el aire, y el segundo limitado,
como mover dos superficies rozantes o dos
piezas unidas por una bisagra.
 N 2 - 2004 ASETEMYT

Movimiento General Movimiento Controlado

La Secuencia Movimiento General consta La Secuencia Movimiento Controlado cons-

de cuatro Parmetros : ta de tres Parmetros :

A= Alcanzar, Andar M= Mover

B= Body (Cuerpo) I = Alinear
G= Get, Grasp (Coger, obtener) X = Tiempo Tecnolgico
P= Poner, Posicionar

Movimiento Controlado Herramientas

La Secuencia Movimiento Controlado cons- La Secuencia Herramientas tiene siete

ta de tres Parmetros : Parmetros :

M= Mover F,L = Apretar o aflojar rosca

I = Alinear C = Cortar
X = Tiempo Tecnolgico S = Superficiar
M = Medir
R = Record (Escribir)
T = Think (Pensar)
>> SISTEMA BASIC-MOST <<
Fue el primero en nacer. Su Unidad de Las herramientas empleadas son llaves de todo tipo,
incluso dinamomtricas, martillos, atornilladores
Tiempo es la Diezmilsima de Hora, por lo elctricos, destornilladores manuales, alicates, tije-
que emplea el factor 10 para obtener TMUs. ras, cuchillos, trapos, aire comprimido, cepillos, toda
Su precisin es, tericamente, equivalente al clase de instrumentos de medida, bolgrafos, rotula-
MTM-2, aunque la experiencia me ha demos- dores, lpices, inspeccin visual o al tacto, etc.
trado que es intermedia entre MTM-1 y
MTM-2.
Gra Manual
Se recomienda para Ciclos medianos, de
cantidad comprendida entre 300 y 30 ciclos La Secuencia Gra Manual, cada vez ms
por turno (aprox.), aunque en la prctica se empleada en Elementos Ciclclos, utiliza
utiliza en Ciclos mayores de un cuarto de seis Parmetros:
minuto y menores de 10 minutos.
T= Traer gra vaca
Est formado por cuatro Secuencias: K= Enganchar + Desenganchar
Movimiento General V= Vertical (slo izar o bajar)
Movimiento Controlado L= Llevar gra cargada
Herramientas F= Liberar carga para izar
P= Posicionar para dejar carga
Gra Manual

Movimiento General >> SISTEMA MAXI-MOST <<

La Secuencia Movimiento General consta Su Unidad de Tiempo es la Milsima de hora,
de cuatro Parmetros : por lo que el factor multiplicador es 100, para
obtener el Tiempo en TMUs.
A= Alcanzar, Andar
B= Body (Cuerpo) Es equivalente a MTM-3.
G= Get, Grasp (Coger, obtener)
P= Poner, Posicionar Se emplea para Ciclos que se repiten menos
de 30 veces por turno. Es adecuado para
El 50% de los movimientos son generales Ciclos que no superen media hora, descon-
tando desplazamientos.
ASETEMYT N 2 - 2004

Para Ciclos mayores debera emplearse Gra Elctrica

Cronometraje Vauban.
La Secuencia Gra Elctrica tiene tres
Este Sistema consta de cinco Secuencias: Parmetros :
Movimiento General
Movimiento Controlado T = Transportar, cargada o vaca
Herramientas K = Enganchar + Desenganchar
Gra Elctrica P = Posicionar carga
Carretillas
Carretillas
Movimiento General
La Secuencia Carretillas tiene tres Par-
La Secuencia Movimiento General tiene tres metros :
Parmetros :
S = Arrancar + Aparcar
A = Andar T = Transportar, andando o montado
B = Body (Cuerpo) L = Slo cargar o descargar
P = Movimiento general de piezas
Abarca desde carros manuales hasta carretillas ele-
vadoras, pasando por transpallets
Movimiento Controlado

La Secuencia Movimiento Controlado tiene

los siguientes Parmetros : >> SISTEMA ADMIN-MOST <<
El recin llegado, en el ao 2003, es el
P = Movimiento controlado de piezas Sistema Admin-MOST. Sustituye al rudimen-
T = Herramientas para roscas tario Clerical-MOST, que fue diseado para
T1 = Herramientas generales trabajos de oficina. Ahora no slo tiene un
T2 = Herramientas varias
T3 = Herramientas de medida nombre ms internacional, sino que es mucho
M1 = Manejo de mquinas (Mandos) ms racional y, sobre todo, muy completo.
M2 = Manejo de mquinas (Sujetar o soltar Utiliza en lo posible Basic-MOST, por lo que
piezas) su unidad de Tiempo es la Diezmilsima,
empleando Factor 10 para pasar a TMUs.

T1 incluye barras, golpes con el puo o con el marti-
llo, engrasadores, pistolas de silicona, gotas de
Loctite, tubos, botellas limpiacristales con gatillo,
engrasar con el dedo o con un palo, aerosoles, cinta
adhesiva, y otros.
T2 incluye esponjas, martillo y granete para grabar
letras o cifras, rebarbar con lima, sacar un cono
Morse, roscar a mano, con macho o hilera, y otros.
T3 incluye reglas plegables de carpintero y flexme-
tros, transportadores de ngulos, escuadras, niveles
de burbuja, pies de rey y micrmetros de diversos
tamaos y tipos, galgas, calibres pasa/no pasa, lisos
y roscados, comparadores, otros diales, etc.
M1 incluye botones, interruptores, palancas, manive-
las, manillas y cambio de herramientas, platos y pla-
quitas de Widia.
M2 incluye sujecin con pinza, platos de 3, 4 6
garras, perros de arrastre, sargentas, o sujeciones
con llave, a mano y con leva.
Las Secuencias Movimiento General,
Movimiento Controlado y Herramientas son
iguales a las de Basic-MOST, aunque orienta-
das a la oficina. Ya totalmente diferente es
la Secuencia Equipo, con estos Parmetros:
Equipo
W1 = Write (Mecanografiar)
W2 = Write (Usar ordenador)
K = Keypad (Calculadora)
H = Handling (Manejar papelera)
Este ltimo incluye todas las tareas de oficina (uso
del ratn, abrir o cerrar sobres, doblar cartas, inter-
calar separadores, retacar una resma, pegar sellos,
sellar documentos, archivar, fotocopiar...Incluso
enhebrar una aguja o trabajar en laboratorio.
 N 2 - 2004 ASETEMYT

>> TIEMPO DE ANLISIS << MTM-3, Mini-MOST, Basic-MOST y Maxi-

MOST entre s.
Una ventaja de MOST sobre MTM es que el
Anlisis se realiza en mucho menos tiem-
>> NDICES <<
po.
Hacer un Anlisis MOST es como rellenar un
Mientras MTM-2 emplea un total de 37 valo- impreso, mucho ms rpido y cmodo que
res, MOST utiliza 10 como mximo, y tan slo redactar una carta, sin menoscabo de la pre-
6 habitualmente. cisin.

Maynard presenta unas comparaciones de Los Tiempos estn marcados por unos ndi-
tiempo entre ellos, y en consecuencia de ces, y slo pueden emplearse estos:
coste, por el que para un Ciclo de taller de un
minuto el Anlisis MTM-2 puede hacerse en
dos horas, mientras que Basic-MOST es doce NDICES
veces ms rpido.
0 1 3 6 10
Maynard dice, textualmente, que estos datos
Frecuentemente
slo valen para ejercicios de laboratorio,
como naipes, clavijas, tacos, tornillos, etc., y
16 24 32 42 54
no tienen porqu cumplirse en trabajos prc-
ticos de taller. Requieren que el Analista est
Con poca frecuencia
familiarizado previamente con el trabajo en
cuestin.

No incluyen el tiempo de observar, anotar el

mtodo, picar en ordenador, establecer Existen otros ndices que slo se emplean
Frecuencias y Coeficientes de Fatiga, redac- para Andar, y que llegan hasta 330 (3300
tar instrucciones, etc. TMU).

La nica finalidad de estos datos es comparar

tiempos de anlisis MTM-1, MTM-2, A. De Miguel D'Anjou

FE DE ERRATAS DEL BOLETN ANTERIOR

En nuestro anterior nmero, en la pgina 21, en el recuadro "Tabla 2: Tendencias en la medicin del tra-
bajo", donde decimos:

- Datos histricos, muchos de ellos tan variables que con razn pueden llamarse "datos histricos"

Queramos decir:

- Datos histricos, muchos de ellos tan variables que con razn pueden llamarse "datos histricos"

Rogamos nos disculpis esta errata causada por los "duendes" tipogrficos.
Aunque estamos convencidos que la mayora ya habris interpretado lo que queramos decir.

Gracias por vuestra comprensin

 ASETEMYT
Asociacin Espaola de Tcnicos en Mtodos y Tiempos

Quines somos? Cules son nuestros servicios?

Una asociacin cuyos fines son: Otorgar carnet de capacitacin profesional.

Proceder a la agrupacin de Tcnicos en Desarrollar y dar a conocer nuevas tcnicas.

Mtodos y Tiempos.
Impulsar la formacin continua de los asociados.
Definir las tareas de esta profesin.
Estudiar las posibilidades de integracin en el tra-
Representar y defender los intereses de bajo de personas con discapacidades.
sus socios.
Bolsa de trabajo para empresas y particulares.
Contribuir al progreso de la industria y de
la empresa en general. Mesas redondas sobre temas varios.

Fomentar las relaciones e intercambios Promover el conocimiento y el Benchmarking

con instituciones nacionales e internacio-
nales.
Promover nuevas vocaciones.
Servir de punto de reunin y de coordina-
cin de todos sus integrantes.
Efectuar relaciones pblicas dando a
conocer a la sociedad espaola la profe-
sin y los procedimientos que emplean.
Velar la deontologa en el ejercicio de la
profesin.
Integrados y en permanente colaboracin con la
Asociacin MTM Espaola.
entre las empresas asociadas.
Aportacin de material didctico de todo tipo.
Reciclaje de cronometradores y prcticas de acti-
vidades.
Relaciones con organismos oficiales.
Auditora de tiempos y sistemas de actividades e
incentivos.
Arbitraje respecto a la correcta aplicacin de las
tcnicas de cronometraje y estudios de tiempos,
mtodos y procesos.
Publicacin de boletn informativo semestral.

Cmo afiliarse a ASETEMYT?

Si desea afiliarse a ASETEMYT, deber relllenar el Formulario de Afiliacin que pone-

mos a su disposicin en nuestra web en formato descargable, y enviarlo por correo postal
o bien por fax.

La direccin de nuestra web es http://www.asetemyt.com

Para obtener el formulario, as como informacin de las tarifas vigentes, dirjase al aparta-
do Formulario de Afiliacin de nuestra web.

Enve la solicitud a la siguiente direccin o nmero de fax:

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Consejo de Ciento 453, entlo. 1
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Para ms informacin, contacte con nosotros en el e-mail info@asetemyt.com