PLANEACIN FINANCIERA

M. EN F. CARLOS
MAGAA MUIZ
 CONCEPTO

Herramienta o tcnica que aplica el

administrador financiero, para la evaluacin
proyectada, estimada o futura de una
empresa.
Establece las normas del cambio de la
empresa. Las cules deben incluir:
Una identificacin de los objetivos de la
empresa.
Un anlisis de las diferencias entre estos
objetivos y la condicin financiera actual de
la empresa.
Un informe de las acciones necesarias para
que la empresa logre sus objetivos
financieros.
 PLANEACIN Y CONTROL
FINANCIERO
PLANEACIN:
La Proyeccin de las ventas, el
ingreso y los activos tomando
como base estrategias
alternativas de produccin y
mercadotecnia as como la
determinacin de los recursos
que se necesitan para lograr
estas proyecciones.
CONTROL:
Fase en la cual se implantan los
planes financieros; el control
trata del proceso de
retroalimentacin y ajuste que
se requiere para garantizar la
adherencia a los planes y la
oportuna modificacin de los
mismos debida a cambios
imprevistos.
 LA BRECHA DE LA PLANEACIN

PLANEACIN

DNDE ESTAMOS?
A DNDE
QUEREMOS IR?

SOPORTE: SISTEMAS DE
INFORMACIN
 SISTEMAS DE INFORMACIN: PUNTO DE
PARTIDA DE LA PLANEACIN

MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO EXTERNO

MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO

MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA

EMPRESA
VARIABLES CONTROLABLES

PRECIO PRODUCTO DISTRIBUCION

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLTICO,

COMPETIDORES, CLIMA ECONMICO

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.

 MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN EMPRESARIAL

INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA RESULTADOS GESTIN Y

RECURSOS DISPONIBLES
AMBIENTE POLTICO
LEGAL AMBIENTE TECNOLGICO S.I.G. MARKETING

PAUTAS PLANEACIN ESTRATGICA

PAUTAS PLANEACIN
TCTICA
AMBIENTE
ADMINISTRAR LA INFORMACIN S.I.G.FINANZAS
SOCIOECONOMICO

TOMA DE
DECISIONES

S.I.G.PRODUCCIN Y R.
HUMANOS
ESTABLECIMIENTO DE
COMPETENCIA MERCADOS FINANCIEROS
OBJETIVOS

S.I.G. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

DESINFORMACIN: REPERCUSIONES
SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

DESCONOCIMIENTO DE
FENMENOS
ECONMICOS

DESCONOCIMIENTO DE SISTEMAS NO
POLTICAS CONFIABLES DE
GUBERNAMENTALES COSTOS

DESCUIDADA
PROYECTOS MAL
INVESTIGACIN DE ERRORES FORMULADOS
MERCADOS

NO USO DE PRECIOS
DESCONOCIMIENTO DE
CONSTANTES EN LA
CAPACIDAD INSTALADA
INFORMACIN

LIMITADO
CONCOCIMIENTO DE
MERCADOS
FINANCIEROS
DESINFORMACIN: REPERCUSIONES
SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

REACCIN TARDA A LA
COMPETENCIA

ANQUILOSAMIENTO DESVENTAJA EN
TCNICO O COMERCIAL CALIDAD Y PRECIO

NO APROVECHAR FORMULACIN
EFECTOS SUBJETIVA DE
O. DE INV. ESTRATEGIAS

INEFICIENTE
ENTROPA - PLANES
ASIGNACIN DE CONSERVADORES
RECURSOS

INSATISFACCIN AL
MERCADO
 DESINFORMACIN: REPERCUSIONES
SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

DESPLAZAMIENT
O DEL MERCADO
BAJOS
COEFICIENTES DE
GENERACI RENTABILIDAD
N DE ALTOS
COSTOS
 DIAGNSTICO ESTRATGICO:
FUNDAMENTO DEL PLAN
ESTRATGICO

FORMULACIN
DEL PLAN
ESTRATGICO

MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE

EXTERNO: INTERNO:
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS DEBILIDADES
 PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA

LAESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE INTEGRANTE DE

LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA, SE FORMA
MEDIANTE UN PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA
PLANEACIN ESTRATGICA COMO LA TCTICA:
PREMISAS
1) DEFINICIN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES Y
PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA.
2) DEFINICIN DEL PROPSITO SOCIO-ECONMICO
FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA.
3) EXAMEN ANALTICO DEL ENTORNO ECNMICO, SOCIAL Y

POLTICO, PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES.

4) CARACTERIZACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIA MEDIANTE UN

ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA.

PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA

PLANEACIN:
1) DETERMINACIN DE LA MISIN (NECESIDADES
DEL MERCADO A SATISFACER CON LOS
PRODUCTOS DE LA EMPRESA).
2) FORMULACIN DE OBJETIVOS ECONMICOS A

LARGO PLAZO, LAS RESPONSABILIDADES Y LAS

RESTRICCIONES.
3) FORMULACIN DE LAS POLTICAS BSICAS Y

DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS.

4) FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA, O EL

CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y DETERMINACIN
DE LOS RECURSOS QUE DEBERN APLICARSE.
 POLTICA BSICA DE LA
PLANIFICACIN FINANCIERA

OPORTUNIDADES DE INVERSIN

ELEMENTOS

NIVEL DE APALANCAMIENTO IMPORTE DE EFECTIVO NECESARIO Y

FINANCIERO DIVIDENDOS
 PROCESO DE PLANEACIN
FINANCIERA

FINES ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS

MEDIOS ELEGIR POLTICAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS Y

PRCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS

DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOS

RECURSOS NECESARIOS, DE DNDE SE ORIGINAN Y A DNDE SE
ASIGNARN

DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR

REALIZACIN DECISIONES, AS COMO ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR
EL PLAN.

CONTROL DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS ERRORES,

AS COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS.
 OBJETIVOS Y METAS.

Es evidente que una empresa que no elabora planes

financieros no puede mantener una posicin de
progreso y rentabilidad.
Una empresa de xito requiere: sentido comn,
buen juicio y experiencia, pero una verdadera
direccin de empresas, requiere la fijacin de
objetivos y la conduccin de las operaciones de
manera que se asegure el logro de esos objetivos.
 OBJETIVOS Y METAS.

La fijacin de objetivos est estrechamente ligado con el estilo de

empresa en la resolucin de problemas:
REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas; las metas
reflejan la continuidad de los negocios actuales, tratarn de superar sus
ventas, penetracin de mercado, rendimiento de inversiones, estructura
de capital, etc.
PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. Sus objetivos reflejan
sus propsitos de contrarrestar determinada accin esperada de sus
competidores, la sustitucin de procesos de produccin por otros,
renovacin de tecnologa, cambios de ubicacin, etc.
EMPRENDEDORAS: Prevn los problemas y las oportunidades.
Desarrollan nuevos productos, abarcan nuevos mercados, modifican sus
estructuras, procedimientos, adquieren empresas, se fusionan, etc.
 CLASIFICACIN DE LA
PLANEACIN FINANCIERA

PLANEACIN FINANCIERA A LARGO PLAZO ( 2

A 5 AOS)

PLANEACIN FINANCIERA A CORTO PLAZO

( MENOS DE 1 AO)
 CARACTERSTICAS DE LOS
PLANES FINANCIEROS

Carcter de agregacin, cada departamento

hace su plan y se van agrupando hasta llegar al
plan corporativo.
Implican conjuntos alternativos de
supuestos: peor propuesta, propuesta normal,
mejor propuesta.
COMPONENTES DE UN MODELO DE
PLANEACIN FINANCIERA

PRONSTICO DE LAS VENTAS

ESTADOS PROFORMA

REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS

ENCHUFE

SUPUESTOS ECONMICOS
 Panorama General del proceso de
planeacin y control financiero

metas u objetivos

plan corporativo largo plazo

demanda total del pronostico de ventas Nuestra participacin en

mercado largo plazo el mercado

Estrategia de mezcla
de producto

pronostico de ventas
corto plazo

Polticas de manufactura.
Polticas de control financiero.
Presup. de Prod. Polticas de inv. y admn. en
Polticas de marketing. general. Presup. del producto
De materiales
Preup. de Publicidad. Presup. de investigacin Presup. de sucursales
De personal
Presup. de ventas Presup. de personal ejecutivo Presup. regionales
De gastos de capital
 Ejemplo de un enchufe

Estado de prdidas Balance General

y ganancias 20X1 Fin de ao 20X1

Ventas $1,000 Activos $ 500 Deuda $250

Capital 250
Costos 800
Total $ 500 Total $ 500
U. Neta 200

El objetivo es mantener la razn deuda capital en 1.

Suponiendo que todas las variables dependen directamente
de las ventas y que las relaciones presentes son ptimas.
Suponga que las ventas tienen un incremento del 20%
 Ejemplo de un enchufe

Estado de prdidas
Balance General
y ganancias 20X2 Fin de ao 20X2

Ventas $1,200 Activos $ 600 Deuda

$300
Costos 960
Capital 300
U. Neta 240 Total $ 600 Total $ 600

La utilidad subi a $240 y el incremento de capital slo a $50, por lo que para mantener
la razn a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debi de decretar un pago de
dividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la variable
de enchufe.
 PUNTO DE EQUILIBRIO

CONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA

EMPRESA NO SUFRA PRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ES
DECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A LOS
COSTOS Y LOS GASTOS.
PARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICAR LOS
COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS DE
LA EMPRESA EN:
COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIN DIRECTA CON EL FACTOR, POR
EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES, SUELDOS,
SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC.
COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS VENTAS.
EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DE OBRA, GASTOS DE
EMPAQUE Y EMBARQUE, ETC.
 PUNTO DE EQUILIBRIO EN
UNIDADES

COSTOS FIJOS
PUNTO DE EQUILIBRIO
EN UNIDADES =
PRECIO C. DE VENTA
DE VENTA - UNITARIO
UNITARIO
 PUNTO DE EQUILIBRIO EN
PESOS

COSTOS FIJOS
INGRESOS = COSTOS VARIABLES
1 -
VENTAS

Esta frmula es muy til para una empresa que vende muchos productos
a precios distintos. Este anlisis requiere tan slo que las ventas totales,
los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un
nivel dado de ventas.
En un proyecto es mucho ms sencillo separar los costos fijos de los
variables, pero, en una empresa en operacin es ms dficil.
 EJEMPLO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

DATOS: VENTAS ($200,000, COSTOS FIJOS: $59,000, COSTOS

VARIABLES: $92,000)
P.E. = 59,000 P. E. = 109,259.
1- 92000
ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA
200000
CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR.
COMPROBACIN:
VENTAS: 109,259
- C.V.: 50,259
U. MARG. 59,000
-C.F. 59,000
U. NETA 0
 APLICACIONES DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO

ESTA TCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTE

DE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDAD
DETERMINADA, MEDIANTE LA SIGUIENTE FRMULA:
VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD
1 - COSTOS VARIABLES
VENTAS
EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200,000, COSTOS FIJOS DE
$59,000 Y VARIABLES DE $92,000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20,000
CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AO PARA OBTENER TAL
UTILIDAD?
VENTAS = 59,000 + 20,000 VENTAS : $ 146,296.30
1 - 92,000
200,000
 APLICACIONES DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO

ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRA LA EMPRESA

SI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD, MEDIANTE LA
APLICACIN DE LA SIGUIENTE FRMULA:
UTILIDAD = VENTAS - COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. VAR. X VENTAS
EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AO,
LA CANTIDAD DE $300,000. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD SI EN ESTE
EJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59,000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS
VARIABLES ES IGUAL AL 46%.
UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 0.46 ( 300,000 )
UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 138,000
UTILIDAD= 300,000 - 197,000
UTILIDAD = $ 103,000
 APLICACIONES DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO

UNA EMPRESA QUE VENDI 200,000 ARTCULOS A $1.00 EL AO PASADO, CON

COSTOS FIJOS DE $59,000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%,
DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRXIMO AO, CON
LO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%. CUNTO
OBTENDR DE UTILIDAD?
VENTAS = (300,000 A $0.90) = $270,000 COSTOS FIJOS: $59,000
COSTOS VARIABLES = 0.46 / 0.90 = 0.51
UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 0.51 (270,000)
UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 137,700
UTILIDAD = 270,000 - 196,700
UTILIDAD = $73,300
 APLICACIONES DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO

UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80%

PARA LO CUAL TENDR UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50,000
POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD, RADIO, T.V., ETC. CUNTO
OBTENDR DE UTILIDAD?
 GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRFICA QUE NOS MUESTRE LOS

EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS VENTAS AS COMO LAS
UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA EN DIFERENTES GRADOS DE
OPERACIN; ASIMISMO, HAY OCASIONES EN QUE SE DEBE HACER UNA GRFICA
PARA CADA CLASE DE ARTCULO QUE EXPLOTA LA EMPRESA.
MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:
1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y DE LA "X"
LAS UNIDADES.
2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NMERO DE
UNIDADES VENDIDAS, EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUE
CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEALADAS.
3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LNEAS RECTAS QUE SERN PARALELAS AL EJE DE
LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADAS SE FORMAR UN
RECTNGULO).
 GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:

4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3 SE
TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA QUE SER LA LNEA DE VENTAS.
5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL EJE DE LOS
VALORES "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA QUE SER PARALELA AL EJE DE LAS
UNIDADES "X".
6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO EN EL EJE
"Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOS FIJOS.
7. EL PUNTO DNDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE
GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y EL NMERO DE
UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS UTILIZADAS.
EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS: 14,062
PRECIO POR UNIDAD: $32.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110,000
TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180,000
GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
 En que puede ayudar el punto de
equilibrio

Cundo se estn tomando decisiones sobre nuevos productos, ste

anlisis puede ayudar a determinar qu tan grandes debern ser las
ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable.
Para los efectos de una expansin general en el nivel de operaciones de
la empresa; una expansin provocara que aumentarn tanto los niveles
de costo fijo como los variables, pero tambin incrementaran las ventas.
Cundo se estn considerando proyectos de modernizacin y
automatizacin, en los que la inversin fija en equipo se incrementa para
disminuir el nivel de los costos variables, particularmente el costo de
mano de obra.
 Limitaciones del anlisis del punto de
equilibrio

La funcin de ingresos totales, se basa en el supuesto de que

el precio por unidad es constante independientemente del
volumen de ventas y de produccin.
La curva de costos variables no siempre puede ser lneal, por
la existencia de las economas de escala.
La empresa tambin podra estar interesada en considerar el
cambiar su nivel de costos fijos. Generalmente la presencia de
costos fijos ms altos no es buena, sin embargo, se puede
asociar con un proceso automatizado, el cual reduce los costos
variables por unidad.
 APALANCAMIENTO OPERATIVO

Grado en el cual se usan los costos fijos

en las operaciones de una empresa.
Si un alto porcentaje de los costos totales
de una empresa es fijo, se dice que la
empresa tiene un alto grado de
apalancamiento operativo.
Un alto grado de apalancamiento
operativo, mantenindose constante todo
lo dems, significa que un cambio en ventas
relativamente pequeo dar como
resultado un gran cambio en el ingreso en
operacin.
 APALANCAMIENTO OPERATIVO

PRESA A: P. DE VENTA: $2 EMPRESA B: P. DE VENTA: $2

STOS FIJOS: $ 20,000 C. VARIABLES: $1.5 COSTOS FIJOS: $40,000 C. VARIABLES: $ 1.20
DADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD
00 40 000 50 000 (10 000) 20 000 40 000 64 000 (
00 80 000 80 000 0 40 000 80 000 88 000
00 120 000 110 000 10 000 60 000 120 000 112 000 8 000
00 160 000 140 000 20 000 80 000 160 000 136 000 24 000
000 200 000 170 000 30 000 100 000 200 000 160 000 40 000
000 240 000 200 000 40 000 120 000 240 000 184 000 56 000
000 400 000 320 000 80 000 200 000 400 000 280 000 120 000

PRESA C: P. DE VENTA: $2 COSTO PROMEDIO POR

STOS FIJOS: $60,000 C. VARIABLES: $ 1.00 40 000 UNIDADES 200 000 UNID
00 40 000 80 000 (40 000) EMPRESA A $2.00 $ 1.60
00 80 000 100 000 (20 000) EMPRESA B $2.20 $ 1.40
00 120 000 120 000 0 EMPRESA C $2.50 $
00 160 000 140 000 20 000
000 200 000 160 000 40 000
000 240 000 180 000 60 000
000 400 000 260 000 140 000
 APALANCAMIENTO OPERATIVO

La empresa A usa la mnima cantidad de apalcamiento operativo, no

tiene gran cantidad de equipo automatizado. Sin embargo, sus costos
variables son los mayores.
Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de
apalancamiento operativo, por lo tanto sus costos fijos son promedio.
Utiliza mayor equipo automatizado. Alcanza su punto de equilibrio a un
punto ms alto que la empresa A.
La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo.
Se encuentra altamente automatizada y utiliza mquinas costosas y de
alta velocidad que requieren muy poca mano de obra. Sus costos
variables aumentan lentamente. El punto de equilibrio es el ms alto. Sin
embargo, una vez alcanzado sus utilidades aumentan ms rpido que las
de las dems empresas.
 APALANCAMIENTO OPERATIVO

El uso que cada empresa d al apalancamiento operativo puede tener un gran impacto
sobre su costo promedio por unidad.
Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. A un alto volumen de
operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. Inclusive podra bajar su
precio de venta a $1.50 por unidad y an tendra un margen de $0.20; a ese mismo nivel
de precios la empresa A tendra una prdida de $0.10.
Un ejemplo IBM despus de 10 aos de introducir las PC'S, haba llegado a un vlumen de
ventas de 9 millones de unidades por ao. Debido a los bajos costos por el volmen
producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% an a pesar de la inflacin en
general. Dichas reducciones en el precio ejerce altas presiones sobre sus competidores
que operan a un volumen bajo y a un alto costo.
Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relacin entre la posicin de
mercado, el volmen, los costos y las utilidades, y la necesidad de tomar en cuenta esta
relacin en la planeacin estratgica.
 Grado de apalancamiento operativo

Cambio porcentual en las utilidades antes de intereses e impuestos que

resulta de un determinado cambio porcentual en las ventas.
DOL = Cambio porcentual en EBIT
Cambio porcentual en ventas
Ejemplo, para la empresa B, el grado de apalancamiento operativo en un
cambio de 100,000 a 120,000 unidades.
DOL = $56 000 - $ 40 000 / $ 40 000 40% = 2.0
120 000 - 100 000 / 100 000 20%
El grado de apalancamiento operativo se puede calcular :
DOL = Q (P - V) Esta
frmula se utiliza para analizar
Q(P-V)-F un solo producto.
 Grado de apalancamiento operativo

Q: Unidades iniciales de produccin.

P : Precio promedio de ventas por unidad de produccin.
V : Costo variable por unidad.
F : Costos fijos de operacin.
S: Ventas iniciales en dlares.
VC : Costos variables totales.
DOLs = S - VC Esta otra ecuacin se utiliza para evaluar a toda una
S - VC - F empresa con muchos tipos de producto, y para cuyo
caso,
la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos.
Para el mismo caso, empresa B con 100 000 unidades; utilizando ambas ecuaciones:
DOL = 100000 ( $2.00 - $ 1.20 ) 80,000 2.0
100000 ($2.00 - $1.20) - $40,000 40,000
DOL = 200,000 - 120000 80,000
2.0
200,000 - 120,000 - 40,000 40,000
 Grado de apalancamiento operativo

El DOL de 2.0 significa que un incremento de ventas de un X% producir un incremento

de las utilidades del 2X%; es decir, si tenemos un incremento del 20% en ventas,
tendremos un incremento en las utilidades de operacin del 40%.
Tambin debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa
dada es especfico para el nivel inicial de ventas.
En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio, el
grado de apalancamiento operativo ser alto, pero ste declinar entre ms alto sea el
nivel bsico de ventas respecto al punto de equilibrio.
Entre ms alto sea el grado de apalancamiento operativo, ms fluctuarn las utilidades,
tanto en direccin ascendente como descendente, como respuesta a los cambios en el
volumen de ventas.
Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento
operativo se ve incrementado en mayor medida, el grado de riesgo de su corriente de
utilidades tambin se ver incrementado.
 Anlisis del Punto de
equilibrio en efectivo
Punto de equilibrio que se
produce cuando las partidas que
no representan salidas de efectivo
se sustraen de los costos fijos.
P.E. = C.F. - desembolsos que no
representan salidas de efevo. P.
de V. unit. - C. de V. unit.
Una empresa que tenga un alto
punto de equilibrio en efectivo no
podr correr el riesgo de utilizar
un alto grado de apalancamiento
operativo.
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Programa que muestra

los flujos de efectivo
(entradas, salidas y saldos
de efectivo) de una
empresa a lo largo de un
perodo de tiempo
determinado.
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Generalmente se utiliza un
presupuesto mensual de efectivo
pronosticado a lo largo del ao
siguiente, adems de un
presupuesto ms detallado diario o
semanal para el mes siguiente. Los
mensuales se usan para propsitos
de planeacin y los diarios o
semanalaes se utilizan para el
control real del efectivo.
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

I. COBRANZAS Y COMPRAS MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1 VENTAS BRUTAS 200 250 300 400 500 350 250 200

2) RECUPERACIN MISMO MES (VENTAS 60 80 100 70 50 40

CON DESCUENTO, 20%)
3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS) 175 210 280 350 245 175
VENTAS DEL MES ANTERIOR
4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS) 20 25 30 40 50 35
VENTAS DE HACE DOS MESES
5) TOTAL COBRANZAS 255 315 410 460 345 250
( 2 + 3+ 4)
COMPRAS:

6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE) 210 280 350 245 175 140

7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO) 210 280 350 245 175 140
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

II. GANANCIA O PRDIDA JUL AGO SEP OCT NOV DIC

EN EFECTIVO MENSUAL
8) COBRANZA (SECCIN1) 255 315 410 460 345 250
9) COMPRAS (SECCIN 1) 210 280 350 245 175 140

10) SUELDOS Y SALARIOS 30 40 50 40 30 30

11) RENTA 15 15 15 15 15 15

12) OTROS GASTOS 10 15 20 15 10 10

13) IMPUESTOS 30 20

14) PAGOS 100

CONSTRUCCIN DE LA
PLANTA
15) TOTAL PAGOS 265 350 465 415 230 215

16) GANANCIA NETA DE (11) (37) (57) 44 114 34

EFEVO.
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

III. EXCESO DE EFECTIVO O JUL AGO SEP OCT NOV DIC

REQUERIMIENTO DE
PRSTAMOS
17) EFECTIVO AL INICIO DEL 15 4 (33) (90) (46) 68
MES

18) EFECTIVO ACUMULADO 4 (33) (90) (46) 68 102

(INICIO + GANANCIA O
PRDID, 16 + 17)
19) SALDO DE EFECTIVO 10 10 10 10 10 10
FIJADO COMO META

20) EXCESO DE EFECTIVO (6) (43) (100) (56) 58 92

ACUMULADO O PRSTAMOS
REQUERIDOS
 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

SALIDA DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa planea
mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios.
ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO:
Con propsitos de simplificacin solo se consideraron los flujos operativos, omitiendo otro tipo de
fondos, como: dividendos, fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos, etc.
El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre prstamos o ingresos provenientes de la inversin
de excedentes de efectivo.
Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requiriern hasta el final de cada mes, sin
embargo, en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria.
La depreciacin no representa una salida de efectivo, no aparece en el presupuesto sino a travs de su
efecto sobre el ingreso gravable.
Si las ventas y las compras no se dan, entonces los dficit y excesos de efectivo tambin seran
incorrectos.
Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades superiores de
efectivo.
El saldo de efectivo fijado como meta tambin puede cambiar de acuerdo a los patrones estacionales y
con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa.
 CONTROL FINANCIERO

SISTEMA DUPONT DE ANLISIS FINANCIERO:

Facilita la elaboracin de un anlisis integral de las
razones de rotacin y del margen de utilidad sobre
ventas y muestra la forma en que diversas razones
interactun entre s para determinar la tasa de
rendimiento sobre los activos.
Cuando se usa el sistema dupont para el control
divisional, se denomina control del rendimiento sobre
los activos (ROA), donde el rendimiento se mide a
travs del ingreso en operacin o de las utilidades antes
de intereses e impuestos (EBIT). Se establecen los
niveles fijados como meta para el ROA y los ROA reales
se comparan con los niveles fijados como meta para
observar que tan bien est operando cada divisin.
 Frmulas para determinar el ROA y
el ROE
ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razn que multiplica el
margen de utilidad por la rotacin de los activos totales.
ROA = Ingreso neto X Ventas
Ventas Activos Totales
ROE = Rendimiento sobre el capital contable.
ROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable
ROE = Ingreso Neto X Activos Totales
Activos Totales Capital contable comn
ROE = Margen de Utilidad X Rotacin de Activos Totales X
Multiplicado del Capital Contable.
 Modelo Dupont

activos circ. + pasivo c. plazo + capital de trabajo

activo fijo + pasivo l. plazo =

otros activos pasivo total +

=
= R.O.I.
activo total capital contable rotacin de capital

entre
=
precio de venta X x
volumen de ventas
= costos fijos +
ventas brutas tasa de
costos variables utilidad neta
desctos. y devol. - =

ventas netas
- costo total = = tasa de X =
utilidad bruta 1-K
utilidad
entre
 Modelo Dupont

Las comparaciones entre divisiones deben

tener en cuenta las diferencia entre la calidad
de los activos, es decir, entre activos ya muy
viejos y nuevos activos, ya que esto incluye el
manejo de la depreciacin aunque ambas
divisiones esten bien administradas, este factor
puede vairar el anlisis por lo que se requiere
hacer un ajuste.
El ROA se puede utilizar tambin para
distribuir los fondos entre las diversas
divisiones, es decir, las divisiones que obtienen
mayor ROA reciben mayor cantidad de flujos
que las divisiones que generar menor ROA.
 Desventajas en el uso del control del
ROA
1. Depreciacin: El ROA es muy sensible a la poltica de depreciacin. Una empresa con
tasa de depreciacin rpida tendr un alto nivel de gastos actuales, un nivel de utilidades
bajo y por lo tanto un ROA ms bajo.
2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en
comparacin de una empresa con valor en libros alto.
3. Fijacin de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia que se
pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambas divisiones.
Perodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perdos prolongados de gestacin, en
dnde hay muchos costos que afectan al ROA, como son: Desarrollo de mercado,
Construccin de plantas, Investigacin y Desarrollo, etc. Esto har que los
administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto
plazo.
Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situacin externa cuando se
utilice el ROA, ya que el desempeo de una empresa puede verse seriamente influenciada
por el desempeo de la industria o sector en general.