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Concevoir

finance/gestion
comptabilit

le tableau
debord

Mthodologie, outils et modles visuels

Caroline SELMER

4e dition
Du mme auteur:
Construire et dfendre son budget, Dunod, 3edition, 2014
La bote outils du Contrle de gestion, Dunod, 2014
La bote outils du Responsable financier, Dunod, 2edition, 2013
Toute la fonction finance, Dunod 2006
Hacer y defender un presupuesto, DEUSTO, 2002

Lauteur a particip aux ouvrages:


Le contrle de gestion en mouvement, ditions dorganisation, 2009
Tableaux de bord, sous la direction de G.Balantzian, ditions dorganisation, 2005
Toute la fonction management, Dunod, 2003
Finance dentreprise, sous la direction de N.Guedj, ditions dorganisation, 2000

Maquette intrieure: Catherine Gambier et Alain Paccoud


Couverture: Didier Thirion/Graphic Design
Photo de couverture: Didier Thirion/Graphic Design
Mise en page: Nord Compo

Dunod, 1998, 2003, 2011, 2015


5 rue Laromiguire, 75005 Paris
www.dunod.com

ISBN 978-2-10-072644-8
Table des matires

Introduction IX

PartieI
Slectionner linformation dcisionnelle 1

Chapitre1 n Organiser le systme de pilotage 3


Mettre une activit sous contrle 4
La mise sous contrle dune activit sexerce
deux niveaux 4
Llment cl du pilotage: le plan dactions 6
Les trois horizons du contrle delentreprise 6
Le contrle de la stratgie 6
Le contrle de la gestion 7
Le contrle de lexploitation 12
Dfinir les objectifs avec prcision 13
Formaliser les objectifs avec prcision 13
Les diffrents types dobjectifs 15
Assurer la cohrence du systme depilotage 16
Le dploiement des objectifs 16
La remonte des informations 20

Chapitre 2 n Identifier lesindicateurs deperformance 23


Les diffrentes mesures delaperformance 24
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Les indicateurs defficacit etdefficience 24


Les indicateurs dimpact 26
La dmarche didentification desindicateurs de performance 27
Clarifier la mission 27
Prciser les points cls de la mission
ouduprocessus 28
Formaliser les indicateurs de performance 30

III
Table des matires

Quelques exemples de mesure deperformance 30


La fonction action sociale dans une caisse
dallocation familiale 31
Les processus dans un centre dedistribution EDF 33

Chapitre 3 n Identifier lesindicateurs depilotage 39


Les dterminants de la performance 40
Les indicateurs de pilotage 40
Les indicateurs dclairage 44
Les indicateurs en avant 45
La dmarche de dtermination desindicateurs de pilotage 45
Identifier les activits et les ressources critiques 46
Formaliser les points cls et les indicateurs
depilotage 47
Exemples de mesure du pilotage 47
La fonction action sociale dans une caisse
dallocation familiale 47
Les processus dans un centre de distribution EDF 51

PartieII
Les tapes de conception dun tableau
de bord: la mthode Janus 55

Chapitre 4 n Jalonner les tapes du projet 57


Dterminer les grandes orientations duprojet 58
Un outil de pilotage rserv aux dirigeants 58
Un outil de pilotage impliquant les diffrents
niveaux de lentreprise 58
Un outil de pilotage centr sur les objectifs
stratgiques et les facteurs cls de succs 59
Le reporting et le tableau de bord 59
Mettre en place une gestion du projet 61
Constituer le comit de pilotage et lquipe projet 61
Dfinir les tapes de la mise en uvre duprojet 62
Dcliner une dmarche de mise en uvre 63
Prvoir un plan de communication 64
Sensibiliser les futurs utilisateurs 65
Exposer les principes de gestion 65
Expliquer aux futurs utilisateurs
ce que lon attend deux 66

IV
Chapitre 5 n Analyser les besoins des utilisateurs 69
Recenser les besoins des utilisateurs 70
Les utilisateurs raliseront un diagnostic
delaprocdure de TDB 70
Les utilisateurs dtermineront les lments cls
mesurer 71
Le contrleur de gestion prvoira
lesdocuments de travail 73
Analyser et valider les demandes 74
La cohrence avec la stratgie 74
La cohrence avec lorganigramme 76
La cohrence transversale 77
Inventorier les informations existantes 78
Dfinir une mthodologie 78
Slectionner les donnes prioritaires 78

Chapitre 6 n Normer laprsentation desindicateurs 81


Linventaire des questions se poser 82
Que cherche-t-on mesurer? 82
Quelle prcision est juste ncessaire? 82
Quand et quelle frquence faut-il mesurer? 82
Qui gnre linformation de base? 83
Qui sont les utilisateurs intresss? 84
Quelle volution du TDB prconiser? 84
Quels peuvent tre les effets induits
oupervers? 85
Le dictionnaire des indicateurs 86
Reprsenter linformation de faon attractive 87
Le baromtre 87
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Les chiffres 88
Les graphiques 91
Les commentaires 94

Chapitre 7 n Utiliser un systme informatique adapt 97


Informatiser les tableaux de bord 98
Quels outils choisir? 99
Pour informer 99
Pour expliquer 100
Pour rechercher 102
Pour simuler 103

V
Table des matires

Pour stocker 104


Pour communiquer 106
Mettre en place un systme dinformation dcisionnel 108
Traitement de linformation 109
Choix des outils supports 111

Chapitre 8 n  Situer le tableau debord au cur


dumanagement 115
Dterminer des objectifs clairs 116
Mettre disposition des ressources adaptes aux besoins 116
Un outil daide la dcision 116
Un outil de communication 119
Un outil damlioration des comptences 120
Le systme dvaluation et de feedback 123
Le systme de motivation 126
Crer un lien avec la rmunration 126
Dix recommandations pour lier les notions
demesure/pression/suivi/rcompense 129

PartieIII
Exemples dindicateurs
et de tableaux de bord 131

Chapitre 9 n  Indicateurs les plus frquents des principales


fonctions de lentreprise 133

Annexe n Exemples de tableaux de bord (cahier couleur)

Chapitre 10nTableaux de bord commerciaux 151


Les spcificits dun march donn 152
Les objectifs en terme de march 152
Tableau de bord commercial
dune entreprise de service 152
Tableau de bord commercial dune association 153
Les comptences distinctives: qualit et adaptabilit 155
La satisfaction des clients 155
tre flexible 159
tre ractif 159
Le dploiement des tableaux de bord au sein dun groupe 160

VI
Chapitre 11nTableaux de bord industriels 165
Les indicateurs industriels 166
Reprsentation des indicateurs de cots 167
Le tableau de bord qualit 170
Mise en place de tableaux de bord dans un groupe 174
Exemple dun groupe pharmaceutique 174
Le rseau de tableaux de bord 176

Chapitre 12nTableaux de bord de fonctions support 181


Les indicateurs cls des services gnraux 182
Tableau de bord dun centre de services RH 185
Modle de tableau de bord innovation 188
Tableaux de bord du responsable innovation 188
Tableaux de bord des chefs de projet 192

PartieIV
Renforcer limpact
des tableaux de bord 195

Chapitre 13nLever les principales difficults 197


Pallier les difficults rencontres
lors de llaboration du tableau de bord 198
Respecter la finalit des deux types dindicateurs 198
Valider les points de corrlation
entre performance et pilotage 200
Piloter les causes pour anticiper 203
Dfinir le bon niveau de maille danalyse
pour faciliter la prise de dcision 204
Focaliser lattention des acteurs
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et auditer la cohrence de leurs indicateurs


avec leur champ de responsabilit 205
Anticiper les comportements induits 205
Auditer la qualit du systme dinformation 206
Pallier les difficults rencontres
lors de lexploitation du tableau de bord 207
Les bons objectifs sont dfinis et ngocis 207
Les mesures de la performance sont
correctement alignes avec les objectifs stratgiques 208
Les systmes de rmunration-rcompense
des managers renforcent la performance 209

VII
Table des matires

Le systme fonctionne par exception 210


Il existe un bon suivi des perturbations 211
Impliquer les responsables oprationnels 212
Centrer le systme de mesures sur les personnes 213

Chapitre 14nFaire parler les chiffres 217


Structurer sa communication partir du destinataire 218
Prsenter les chiffres diffremment 219
Crer un support visuel percutant 225
Prparer une prsentation orale convaincante 230
Animer la runion tableau de bord 232

Conclusion 235

Bibliogaphie 237

Index 239

VIII
Introduction

C
ette quatrime dition a t conue pour rpondre de la faon
la plus pratico-pratique possible aux difficults rencontres
par les professionnels en entreprise lors de llaboration ou de
lexploitation des tableaux de bord, quils en soient les concepteurs ou les
destinataires.

Force est de constater que les mmes interrogations sont toujours dactualit.
Comment se fait-il que lon cre de plus en plus dindicateurs sans toujours
en tenir compte? Pourquoi la direction ne se satisfait-elle pas toujours
de la pertinence des indicateurs retenus? Pourquoi craint-on souvent
davoir manqu un indicateur cl! Et si on pense avoir enfin identifi les
bons indicateurs cls de son mtier, comment mieux les prsenter afin de
motiver les oprationnels les regarder rgulirement et, comment leur en
permettre une lecture aise et rapide. Enfin, toujours cet trange paradoxe,
mlange dun besoin de simplification et de contrle, qui rapparat: un
bon tableau de bord ne peut-il se limiter trois ou cinq indicateurs cls?
Afin de rpondre lensemble de ces interrogations, et bien dautres,
jai voulu, dans cette nouvelle dition, prsenter de nombreux exemples
detableaux de bord et donner des conseils pour rendre les tableaux de bord
plus percutants.
Les deux premires parties du livre reprennent les principes fondamentaux
de la conception dun tableau de bord.
Dans la premire partie, vous retrouverez la mthodologie pour identifier
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

les indicateurs pertinents et centrer le tableau de bord sur les indicateurs


essentiels. La seconde partie reprend les principes de conception dun
tableau de bord, travers la mthode Janus qui structure la dmarche de
conception dun tableau de bord en cinq tapes.
la suite de ces deux parties axes sur la thorie, les deux parties suivantes,
se concentrent sur des ralisations concrtes et prsentent de nombreux
exemples de tableaux de bord, ainsi que des expriences de mises en uvre
en entreprise dans des univers trs diffrents.
La troisime partie a t entirement refondue afin de sadresser au plus
grand nombre dans lentreprise. Elle prsente de nouveaux exemples sous
des angles diffrents: tableaux de bord commerciaux, industriels et fonctions

IX
Introduction

support. Ces exemples detableaux de bord sadressent aux directions mtiers


et leurs quipes dans des entreprises, moyennes ou grandes, comme
lensemble dun comit de direction dans une plus petite structure.
Enfin la quatrime partie est entirement nouvelle. Je lai conue partir de
retours dexprience aprs diverses missions chez mes clients, afin quelle soit
trs oprationnelle. Elle propose de nombreux conseils et recommandations
pour:
lever les principales difficults rencontres lors de llaboration ou de
lexploitation dun tableau de bord;
faire parler les chiffres auprs des quipes et faciliter la prise de dcision.
Jespre quau terme de ce livre vous aurez trouv les rponses vos questions
et, que les exemples prsents vous permettront dadapter et denrichir vos
tableaux de bord.

Je vous souhaite une bonne lecture.

X
PartieI

Slectionner
linformation
dcisionnelle

1
Chapitre1

Organiser le systme
de pilotage

Executive summary

Le systme de pilotage de lentreprise doit donner


ses responsables les lments ncessaires la matrise
de leur activit. Plus explicitement, les responsables
dune entreprise qui voudront orienter et ajuster
son fonctionnement en prenant rapidement les dcisions
leur donnant toutes les chances datteindre leurs objectifs, seront
obligs de contrler en permanence lactivit de leur entreprise.
Tout systme de pilotage est bas sur les trois lments
suivants: des objectifs dfinis lavance avec prcision;
un dispositif de mesures (indicateurs); des actions correctrices.

3
1. Organiser le systme de pilotage

Prvoir
(Normes, prvisions, objectifs)

Agir Mesurer
(valuations, actions correctrices) (Systmes dinformations)

Ces lments permettront de mobiliser lattention des responsables


et de leurs quipes sur les priorits afin quils amliorent les rsultats
tous les niveaux de lorganisation: stratgie, gestion et exploitation.
Leur formulation est extrmement importante car elle conditionne en
grande partie la cohrence et le succs du systme de pilotage dans sa
globalit.

Mettre une activit sous contrle


Le contrle dune activit est indissociable de sa prparation. Celle-ci
recouvre en effet la fixation des objectifs, la mise au point des disposi-
tifs de mesure, ltude des actions correctrices appropries. Ce qui doit
conduire lenchanement suivant:
fixation des objectifs,
mise au point des moyens et mthodes,
excution,
mesure de lexcution,
actions correctrices.

La mise sous contrle dune activit sexerce


deux niveaux
La mise sous contrle dune activit sexerce deux niveaux.

n La performance
Ce type de contrle consiste constater que si le rsultat de lactivit a
t atteint a posteriori. On le qualifiera de contrle de la performance.

4
Toutefois, au moment o le responsable constate le rsultat, il est trop
tard pour ragir. En consquence, ce type de contrle, indispensable,
reste insuffisant. Il devra donc tre coupl avec le contrle du plan
dactions.

Objectif
Arriver au port date prcise

Raction Mesure
Primes, pnalits de retard Dans le port la date donne

Figure1.1Contrle de la performance

n Le pilotage
Ce type de contrle est un contrle en continu aboutissant des ajus-
tements permanents. Il porte sur les lments du plan dactions dont la
matrise permettra de se rapprocher au maximum du rsultat final: on
pilote le rsultat final au travers du plan dactions. Ce type de contrle
sera qualifi de contrle du pilotage.

Plan dactions
Trajectoire, vitesse
Dunod - Toute reproduction non autorise est un dlit.

Raction Mesure
Gouvernail, voiles Sextant, boussole, radar

Figure1.2Contrle du pilotage

5
1. Organiser le systme de pilotage

Llment cl du pilotage: le plan dactions


La plupart des tableaux de bord regroupent des indicateurs qui rendent
compte de la performance des responsables, mais ils nintgrent pas tou-
jours des indicateurs permettant de suivre les plans dactions associs.
Cette notion est essentielle.
Dans lunivers actuel o la capacit rpondre aux alas conjonctu-
rels est bien plus essentielle que celle davoir prvu juste. Lorganisation
du systme de contrle doit tre telle quelle privilgie lassistance au
pilotage des actions de changement par rapport au contrle des activits
de routine. Ce nest pas parce que les budgets seront respects que tout
va bien. Le tableau de bord ne sert pas seulement suivre le budget,
mais aussi la ralisation de lobjectif et des plans dactions. Le suivi du
plan dactions est llment-cl du dispositif car il permet de tout expli-
quer et de capitaliser lexprience. Il faut tre capable de rpondre au
plus vite un changement dans lenvironnement.
Ragir peut dsigner deux types daction:
soit prvenir: prendre des mesures prventives lencontre dun vne-
ment qui sannonce; agir instantanment quand lvnement surgit
en y consacrant toute son nergie; agir sur les causes profondes pour
quelles ne deviennent pas rcurrentes;
soit repenser les mthodes de travail, le type de technologie, le mode
dorganisation afin de se donner des objectifs plus ambitieux pour
surpasser les concurrents.

Les trois horizons du contrle


delentreprise
Au sein dune entreprise, les besoins de contrles effectifs se situent sur
trois dimensions.

Le contrle de la stratgie
La stratgie consiste dfinir les axes de dveloppement que la direction
voudrait mettre en uvre au cours des prochaines annes compte tenu
de lvolution quelle anticipe partir de son environnement (dvelop-
pement produits, nouvelle technologie, investissements, politique de
financement). La planification stratgique permet donc la direction
darrter et dajuster ses choix en termes de missions, de mtiers, de

6
domaines dactivit et de facteurs-cls de succs. Ceux-ci se dclineront
ensuite en objectifs moyen terme et en plans dactions pour chacun
des responsables de lentreprise.
Les besoins de dcision stratgique sont peu frquents et en tout cas
largement imprvisibles, car ils rsulteront souvent dune opportunit
ou dune contrainte nouvelle: modification technologique, innovation
de la concurrence, modification de textes lgaux En revanche, le pro-
cessus de rflexion stratgique pourra sorganiser chances espaces.
Le contrle de la stratgie aidera aussi piloter les choix stratgiques et
constituera une rfrence pour leur post-valuation.
Le contrle de la stratgie nest pas seulement loutil de la mise en
uvre de la stratgie, mais aussi celui de la conduite de son processus
dmergence dans laction.

Les indicateurs stratgiques du ministre de lducation au Qubec


Il y a quelques annes le ministre de lducation sest dot dun tableau de bord
de suivi de son plan stratgique. Dix-neuf indicateurs ont t slectionns pour
leur caractre plus fondamental. Ces indicateurs constituent des indicateurs de
performance du systme dducation au regard de sa mission: Assurer la rus-
site du plus grand nombre tous les ordres denseignement, afin que chaque
jeune dispose dune qualification son entre sur le march du travail. Ces
indicateurs sont regroups par ordre denseignement.
Les tableaux prsents sont accompagns de:
Faits saillants : analyse en quoi les tendances observes indiquent latteinte
pour lan 2010 des cibles fixes.
Graphiques: source et dfinition de chaque indicateur.
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Le contrle de la gestion
La gestion est en gnral la mise en uvre de la stratgie au cours dune
anne. Les dirigeants doivent avoir lassurance que les choix stratgiques
seront, sont et ont t mis en uvre, notamment grce la slection des
objectifs de progrs sur lanne et au contrle de leur excution. La ges-
tion est donc lutilisation de moyens humains, matriels et financiers
pour atteindre les objectifs annuels. Elle doit tre pratique par len-
semble des responsables de lentreprise.

7
Tableau1.1Tableau de synthse des orientations et des objectifs stratgiques

Accrotre la russite Qualifier les personnes Assurer la pertinence des Accrotre lefficacit et Engager les universits
scolaire, favorisant selon leurs aptitudes, en programmes en fonction lefficience du systme poursuivre lamlioration
lapprentissage et vue de leur intgration des ralits du monde et dducation en mettant de leur performance.
la persvrance durable au march du de lvolution du march laccent sur les rsultats.
jusquau diplme. travail et de leur insertion. du travail.

Augmenter substantielle- Mettre en uvre une strat- Implanter le nouveau curri- Gnraliser une approche de Consolider les acquis en
ment le taux de diplma- gie concernant la formation culum lenseignement pri- gestion axe sur les rsultats. matire daccessibilit aux
tion tous les ordres den- de base commune et lal- maire et secondaire. tudes universitaires;
seignement. phabtisation des personnes Veiller la cohrence et la
insuffisamment scolarises. Complter le cycle de mise complmentarit des inter- Favoriser la russite des
Accrotre la qualit des ap- jour des programmes de ventions dans la recherche tudes et accrotre le taux de
prentissages. Adopter de nouvelles strat- la formation professionnelle dune plus grande efficience diplmation;

8
gies concertes en vue de la et technique, laborer les du systme dducation.
Mettre en uvre une ap- qualification professionnelle nouveaux programmes per- Consolider la qualit de la
proche de prvention et du plus grand nombre de tinents. Resserrer le partenariat entre formation et lexcellence de
dintgration lgard des jeunes. les milieux de lducation et la recherche universitaire;
lves prouvant des diffi- Adopter une logique de du travail, de mme quavec
cults dapprentissage ou Renforcer laccompagne- continuit des apprentissages les autres acteurs socio-co- Accrotre lefficience du sys-
dadaptation. ment des jeunes dans leur entre les formations profes- nomiques. tme universitaire et de la
1. Organiser le systme de pilotage

choix dorientation. sionnelles et techniques en gestion des tablissements;


facilitant le passage de celle- Amliorer la qualit des ser-
Favoriser lutilisation des di- ci des tudes universitaires. vices daide financire aux Augmenter la capacit de
vers types de stages en en- tudes. rponse des universits aux
treprise et dans la commu- Faciliter lintgration des nou- besoins de la socit.
naut. velles technologies de linfor-
mation et de la communica-
tion lenseignement.
Tableau1.2Tableau des indicateurs stratgiques

chance
Donnes

Donnes
Type1

N1
Cible
N Indicateurs

N
Primaire et secondaire
1 % dune gnration qui obtient un diplme du R
secondaire avant 20ans.
2 Taux de passage en 3eanne du primaire 8ans MO
ou moins.
3 Taux de passage du primaire au secondaire MO
12ans ou moins.
4 Taux dintgration des lves handicaps en classe MO
rgulire.
5 Taux daccs la formation professionnelle avant MO
20ans.
6 Taux dobtention dun diplme de formation R
professionnelle avant 20ans.
Collge
1 % dune gnration qui obtient un 1erdiplme R
dtudes collgiales.
2 Taux daccs lenseignement collgial ordinaire. MO
3 Taux de russite des cours suivis par les tudiants MO
du programme dtudes collgiales.
4 % tudiants de la formation pr-universitaire R
terminant leurs tudes avec un DEC.
5 % tudiants de la formation technique terminant R
leurs tudes avec un DEC.
Universitaires
1 % dune gnration qui obtient un baccalaurat. R
2 Taux daccs aux programmes dtudes conduisant MO
au baccalaurat.
3 % tudiants ayant obtenu leur baccalaurat/ R
tudiants sortis.
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Contexte
1 Taux de chmage des diplms selon lordre C
denseignement et le type de diplme.
2 Taux dobtention du premier diplme du C
secondaire, du baccalaurat, de la matrise et du
doctorat/ des pays de lOCDE.
3 Dpenses dducation/PIB compares avec des C
pays de lOCDE.
4 % satisfaction des usagers/services daide G
financire aux tudes.

1.R: indicateur de rsultat; MO: indicateur de mise en uvre;


C: indicateur de contexte; G: indicateur de gestion.

9
1. Organiser le systme de pilotage

Le contrle de la gestion assure la cohrence entre la stratgie


et le quotidien, cest--dire lexploitation. Le contrle de la gestion
remplit de fait un rle particulirement important pour garantir que
les buts de lentreprise ont t correctement dclins au sein de la
structure.
Les outils de gestion utiliss ont en commun:
de rpondre des besoins dutilisation rguliers, mais non quotidiens
(du mois lanne);
que les besoins de dcision ne sont prvisibles quen partie seu-
lement. Linformation est synthtique (volumes, qualit), comp-
table et extra-comptable (disponible dans les cinq jours suivant
la clture mensuelle) et insuffisante car, mettant laccent sur les
points-cls de la comptitivit de lentreprise. Elle entrane des
questions dont la rponse demande la recherche dinformations
complmentaires.
de permettre de rpondre des besoins lis aux objectifs de progrs
que lentreprise sest donns (normes professionnelles, plans dactions
de progrs). Les normes prsentant un intrt majeur pour lentre-
prise enjeux financiers, commerciaux, dimage font lobjet de plans
dactions soigneusement choisis, prpars et suivis; les autres normes
sont considres comme stabilises et ne font donc pas lobjet dob-
jectifs damlioration.

Les indicateurs du e-business


Les banquiers, les assureurs, les distributeurs ont cr des sites web. Des start-
up se sont cres avec, comme unique moyen de communication, le web. Le
e-business a dclench une srie de nouveaux mtiers, de nouveaux produits ou
services, en un temps record.
La stratgie e-business dune entreprise doit tre juge sur ses performances
financires et commerciales:
Les investissements se traduisent-ils par des gains?
Comment la valeur de lentreprise a-t-elle augment?

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