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Introduction :

La ncessaire volution du contrle de gestion a largement t voque ces vingt dernires


annes au regard de la transformation de lenvironnement des entreprises, ces dernires sont
invites prendre en considration, au-del des aspects conomiques et financiers, les
dimensions sociale et environnementale de leurs activits, ce qui a conduit remettre en
cause les outils traditionnels de contrle de gestion notamment la gestion budgtaire qui a t
largement critiqu (Bouquin, 1994).

Ds 1994 par exemple en France, la DFCG (lAssociation des Directeurs Financiers et


Contrleurs de Gestion) sur la base dune enqute ralise avec le cabinet KPMG,
sinterrogeait sur les insuffisances de loutil. Le point de dpart est constitu par un problme
concret : limplantation doutils de pilotage dans des organisations o le budget ne donne
plus entire satisfaction pour le suivi et le pilotage de la performance.

En synthse, il est reproch au budget de ne plus pouvoir rpondre aujourdhui aux attentes
des entreprises confrontes un environnement complexe et incertain. A la critique dj
ancienne et rcurrente dnonant la lourdeur, la complexit, la longueur du processus
budgtaire.

Les principaux rles du budget et leurs critiques

PRINCIPAUX ROLES CRITIQUES


1. Prvision et gestion des quilibres Les prvisions budgtaires deviennent
financiers incertaines et peu fiables dans des
allocation de ressources ; environnements complexes et
prvisions financires (recettes et instables. Elles peuvent galement
dpenses) ; tre biaises par ceux qui les ralisent
gestion des flux de trsorerie ; et les manipulent leur avantage.
contrle des cots ; Le budget consomme trop de temps
contrle des rsultats.
Le budget est un frein linnovation
2. Orientation des comportements parce quil
contractualisation des engagements ; rsulte souvent dune reconduction
- fixation et communication des des rsultats de
objectifs ; lanne prcdente (Hope et Fraser
- motivation des individus; 1999 ; Guizani et
- responsabilisation des individus ; Brunhes-Faure, 2002).
- dveloppement de lapprentissage Le manque de souplesse du budget
organisationnel (via la participation dmotive
llaboration des prvisions et le suivi souvent les individus (Hope et Fraser,
budgtaire) ; 1999).
- mise en place de systmes Les responsables budgtaires ont
dincitations souvent peu
budgtaires. dinfluence sur la dtermination de
leur budget
(pseudo participation au processus
budgtaire)
(Parker, 1979).
Les budgets sont devenus des contrats
dobjectifs
rigides, labors dans un climat
autoritaire de
dfience et de pression (Bescos et al.,
2004).
Lobissance et le contrle au sens
troit prvalent
sur lapprentissage organisationnel
(Lning, 2004)
3. Dclinaison des objectifs stratgiques Les budgets sont souvent deconnects de la
- traduction des plans oprationnels en stratgie
objectifs annuels ; (Mintzberg, 1994 ; Lorino, 1997).
La frquence des reportings budgtaires
incitent les
individus adopter des raisonnements court
terme
plutt qu considrer les priorits
stratgiques
moyen et long terme (Bunce et al., 1995).
4. Coordination des actions Le budget repose sur un dcoupage
- dlgation des responsabilits ; fonctionnel de
- imposition dun langage commun ; lentreprise peu compatible avec les
- mise en cohrences des activits, nouvelles
actions et buts ; approches transversales de lentreprise
- mise en vidence des relations de (Bunce et al.,
causalit entre activits. 1995).
5
5. Mesure et pilotage de la performance Le budget attire lattention sur lanalyse des
- valuation des rsultats (contrle carts
budgtaire) ; au dtriment du suivi des variables cls de
- anticipation des rsultats futurs ; gestion. Il
propose une lecture financire et comptable
de la
performance de lentreprise peu adapte aux
problmatiques oprationnelles (Chiapello et
Delmond, 1994).
Il apparat nanmoins aujourdhui que le budget ne peut rpondre lui seul aux attentes des
managers et quil est ncessaire non pas de le supprimer, mais de le complter par dautres
instruments mieux adapts aux problmatiques de pilotage actuelles des entreprises. C'est--
dire mettre en place des nouveaux systmes de mesure de la performance, Ces systmes qui
ont pour but principal de:
Traduire la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de
performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la stratgie (Kaplan et
Norton, 1996) se prsentent aujourdhui, dans leurs versions les plus diffuses, sous la forme
de tableaux de bord ou de balanced scorecard.
Avec limplantation de ces nouveaux outils de contrle de gestion, la mission de contrle de
gestion consistera principalement selon Bouquin garantir la cohrence dune part entre la
stratgie et les missions des managers, notamment les actions concrtes et quotidiennes et
dautre part de sassurer de la cohrence du contrle oprationnel et du contrle stratgique
c'est--dire vrifier que jusquau plus bas niveau hirarchique (selon une logique verticale)
ou jusquau plus fond degr de dcomposition des processus (selon une logique horizontale).
Nous allons prsenter dans une premire partie de ce rapport les diffrents types de tableaux
de bord, ainsi que leurs tapes de conception, ensuite la deuxime partie sera consacre la
prsentation de la dmarche OVAR ce travail sera en parallle aliment par des exemples
explicatifs de limplantation des tableaux de bord et de OVAR.
I) Tableau de bord :

1. Dfinition :

Le contrle de gestion prouve le besoin d'un outil qui rponde ses besoins spcifiques,
savoir:
Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage,
Obtenir ces donnes le plus rapidement possible, et en permanence.
Un tableau de bord est un outil daide la dcision et la prvision,
constitu dun ensemble dindicateurs peu nombreux (cinq dix)
conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de
l'tat et de l'volution des systmes quils
pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un
horizon cohrent avec la nature de leurs fonctions [BOUQUIN, 87]

2. Principaux rles
Les rles peuvent tre rsums comme suit :
1. Le tableau de bord est un rducteur d'incertitude : L'incertitude est l'handicap majeur
de la prise de dcision effective, cependant lutilisation des tableaux de bords au niveau des
organisations limite cet handicap en assurant la disponibilit de linformation pour la prise de
dcision.
2. Le tableau de bord stabilise l'information : Utiliser un tableau de bord permet de
stabiliser l'information qui est changeante par nature, en offrant un ensemble dindicateurs
propre chaque besoin.
3. Le tableau de bord contribue une prise de risque "rflchie" : Toute dcision induit
une prise de risque
4. Le tableau de bord facilite la communication : Un tableau de bord bien conu est un
rfrentiel commun pour des changes constructifs
5. Le tableau de bord dynamise la rflexion : Un tableau de bord bien conu incite le
dcideur pousser plus avant sa prospection.

3. Tableau de bord et contrle de gestion


Le tableau de bord occupe une place spcifique au sein du contrle de gestion parce quil
offre des perspectives de contrle diffrentes de celles proposes par la comptabilit de
gestion, les budgets et le reporting (dont une partie est nanmoins assure par le tableau de
bord).cest en cela quil est prsent aujourdhui comme un outil de changement dans le
contrle de gestion apte sadapter aux enjeux actuels des entreprises. Les caractristiques
distinctives du TB tiennent sa ractivit, la reprsentation de lentreprise quil est
susceptible de proposer et enfin sa flexibilit.

Donc le tableau de bord est pour le responsable un outil daide au management en trois
dimensions, pour :
Piloter : le tableau de bord est un instrument daide la rflexion. Il permet davoir
une approche globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation
rduite. Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour
atteindre les objectifs qui lui sont assigns ;

Animer : La mise en place dun tableau de bord est une excellente occasion pour
dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs dun mme service ou
dune direction. travers la dmarche de conception de loutil, et surtout lors de
lutilisation des informations, le responsable redonne du sens laction et rtablit
larticulation entre les niveaux stratgique et oprationnel ;

Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance dun service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines
problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre
datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des
ressources techniques et humaines.

Les interactions
entre le tableau de
bord et les autres
outils du contrle
de gestion
4. LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD

Les principes de conception :

Une cohrence avec l'organigramme,

Un contenu synoptique et agrg,

Une rapidit d'laboration et de transmission.

4.1 Les tapes de conception

La mise en place dun systme tableau de bord est soumise un certain nombre
dtapes respecter. Car laborer un tableau de bord nest pas une tche faire,
mais plutt un processus suivre.

Les tapes de mise en place dun tableau de bord peuvent tre rsumes dans ce
qui suit :

1) EtatdelieuetCollectededonne:

1re tape: Lorganisation du projet tableau de bord => Sa raison dtre


dans le service

- Raliser les tudes dopportunit et de faisabilit et proposer un plan de


ralisation.
-Etudier et justifier la raison dtre dun TB de gestion au sein du service ou
de la fonction concerns.
-Analyser les attentes des gestionnaires.
-Vrifier la pertinence du TB dans les secteurs cibls.
-Dterminer lenvergure du projet TB et ses perspectives dvolution dans
le futur.

2me tape: Lidentification des proccupations de gestion et des


indicateurs => Les points dintervention
-Etablir un tableau de proccupations-indicateurs.
-Dcouper le projet par volet dactivits (par programme, par secteur, par
processus, par tche etc.)
-Prciser ce que lon veut mesurer: les objectifs du TB.
-dterminer les indicateurs jugs utiles pour le pilotage de lactivit en
question.
-Choisir par ordre de priorit les indicateurs (pertinents et possibles).

2) Synthse,conceptionetmiseenplace:

3me tape: La conception du design des indicateurs et du TB => les


paramtres et la reprsentation visuelle

-Dfinir de manire dtaille les indicateurs.


-Mettre le point sur les valeurs mesures ainsi que les paramtres (la
priodicit, les ventilations, les calculs, les balises et les comparaisons)
-Dterminer la reprsentation visuelle (possibilits dinterprtation et
dutilisation)
-Elaborer une fiches-indicateurs dans le but de faciliter la reprsentation
des indicateurs.
-Dfinir le Design du TB (agencement des indicateurs et leurs donnes de
base)

4me tape: Linformatisation et la ralisation du systme de production de


tableau de bord => la mise en place du TB de gestion.

-Finaliser le prototype.
-Produire un systme de TB complet.
-Choisir les logiciels et le design technique (lextraction, la consolidation et
le traitement des donnes).
-Tester la performance du TB laide dune simple opration de simulation.

3) Testeetmiseenpratique:

5me tape: La mise en application du tableau de bord

-Mettre en place un plan dimplantation du changement


-Exprimenter la validit des indicateurs et la performance de lutilisation
sur le terrain.
-Tester et ajuster le contenu et la forme.
-installer et partager le systme informatis pour faciliter lutilisation en
commun.
-Former les futurs utilisateurs.
5. Types de tableaux de bord

Tous les tableaux de bord ne peuvent tre crs avec le mme contenu. Chaque utilisateur
doit recevoir des informations qui sont spcifiques son rle et sa mission.

Les membres des quipes oprationnelles nont pas les mmes besoins que leurs responsables
qui eux-mmes nont pas besoin des mmes informations que lquipe dirigeante.
Les destinataires chaque niveau reoivent les informations dont ils ont besoin afin de
prendre de meilleures dcisions qui amliorent la performance de lentreprise. Les
entreprises doivent crer chaque tableau de bord de la mme faon pour fournir une
information cohrente tous les utilisateurs, mais plusieurs versions de chaque type de
tableau de bord doivent tre dployes pour tenir compte des besoins des utilisateurs.

Il existe ainsi trois catgories de tableaux de bord : stratgique, tactique et oprationnel.

Type de
Niveau Destinataires Frquence
tableau

Annuel, semestriel,
Stratgiqu Equipe dirigeante, Direction, Conseil Tableau de
trimestriel,
e dadministration, Actionnaires bord
mensuel

Cadres dirigeants, Responsables


Tableau de Mensuel,
Tactique dquipes, Responsables
suivi hebdomadaire
dpartements

Membres des quipes


oprationnelles, Traffic managers, Hebdomadaire,
Opration Tableau de
Rfrenceurs, SEM managers, quotidien, temps
nel performance
Merchandisers, Ergonomes, rel
Designers,

Par exemple, si un site Internet fonde sa stratgie dacquisition sur les liens sponsoriss, la
performance des liens sponsoriss doit tre prsente sur chaque type de tableau de bord. Tous
les destinataires ont besoin de cette information. Cependant, les donnes de performance de
liens sponsoriss qui alimentent les trois types de tableaux de bord ne sont pas les mmes, ne
sont pas prsents de la mme manire, noffrent pas le mme niveau de dtail et ne
sont pas transmises la mme frquence en fonction du type de destinataire.
Au niveau stratgique : Tableau de bord

Les tableaux de bord stratgiques permettent lquipe dirigeante de suivre la


ralisation des objectifs stratgiques. Il permet de suivre l'excution des objectifs
stratgiques chaque niveau de l'organisation.

Il offre une vue synthtique de lactivit du site. Il met en vidence les exceptions.
Ce type de tableau sert la gestion de lentreprise. Il na pas pour but de permettre lanalyse
ou laction, seulement dinformer ou dalerter.

Un tableau de bord aide les organisations mesurer et aligner les objectifs stratgiques
avec les activits, les processus et les personnes.
Un tableau de bord type stratgique comprend les KPI stratgiques avec leurs cibles
atteindre, les seuils de bonnes et mauvaises performances. Pour permettre aux dirigeants de
grer efficacement cette stratgie, il doit rvler les relations entre chaque KPI et la faon dont
la performance dun indicateur influe sur les rsultats dun autre.De cette faon, les tableaux
de bord jouent un rle vital dans un systme de gestion de la performance.

Le tableau de bord permet par exemple de:

Donner une vue d'ensemble de la performance du site


Comparer avec la priode prcdente

Vrifier que les objectifs ont t atteints

Reprer les anomalies survenues en cours de priode

Lquipe dirigeante peut alors apprcier la performance du site et dtenir les informations
capitales au bon pilotage de son entreprise.

Au niveau tactique : Tableau de suivi

Destins aux responsables d'quipes, le tableau de suivi rend compte de l'volution de la


performance d'actions marketing. Sous la forme de constats, il aide l'encadrement savoir
ce qu'il se passe et communiquer sur les progrs et les succs. Il permet dassurer un travail
de surveillance.

Les tableaux de suivi aident les responsables suivre et analyser les activits des
dpartements, des processus ou des projets.
Les tableaux de suivi peuvent tre mises jour rythme hebdomadaire ou mensuel. Ils ne
sont pas mis jour aussi frquemment que des tableaux de bord oprationnels.

Avec des tableaux de suivi, les responsables peuvent dtecter des problmes et saisir les
tendances haussires ou baissires dindicateurs de performance. Si une quipe prsente des
rsultats en baisse, en dehors d'une plage acceptable, les responsables peuvent faire analyser
les donnes pour comprendre pourquoi.
Le tableau de suivi livre les investigations mener. Le responsable dquipes peuvent
demander aux membres de son quipe denquter sur les raisons dune contre-performance ou
lanalyste web d'explorer un ensemble plus large de donnes pour laider dcider des
ajustements ncessaires.

Le tableau de suivi permet par exemple de:

Aider l'encadrement savoir ce qu'il se passe


Affirmer l'importance d'un service ou d'un projet auprs de la direction

Faire chercher les causes des volutions anormales afin d'amliorer les rsultats pour
la priode suivante

Au niveau oprationnel : Tableau de performance

Rserv aux quipes oprationnelles, le tableau de performance fournit un tat de la


performance dactions marketing. Son contenu est tourn vers laction et loptimisation. Il
a pour objectif de rvler les points damlioration possible de la performance. Laccent est
mis sur lanalyse.

Les tableaux de bord oprationnels permettent aux employs en premire ligne et aux
superviseurs de suivre les principaux processus oprationnels.Le suivi est essentiel dans leur
activit.

Ces tableaux de bord fournissent aux membres des quipes oprationnelles une visibilit
immdiate sur les valeurs des KPIs oprationnels. Ils rvlent les opportunits saisir et
favorisent les prises de dcisions rapides de mesures correctives.

Le tableau de performance permet par exemple de :

Optimiser les campagnes


Rduire les dpenses inutiles
Arbitrer entre les diffrentes campagnes

Identifier les lments dont la qualit est amliorer

Chaque destinataire a des attentes diffrentes en termes de contenu, de mise en forme et de


rythme denvois de tableaux de bord. Cette classification permet de mieux coller aux attentes
des diffrents membres de votre entrepri

Exemple dun TB comptable et financier (Voir EXEL)


Partie 2 : OVAR

OVAR : contexte, dfinition, objectifs :

Dans un contexte marqu par la mondialisation des conomies, la


multiplicit des figures de linfluence concurrentielle, la pression de plus en
plus forte des actionnaires, un environnement lgal de moins en moins souple,
le besoin en outils de pilotage de performance efficaces et reprsentatifs est
devenu une ncessit. Pour y parvenir, il sest avr judicieux dintroduire
loutil des tableaux de bords de gestion, ceux-ci assists par la mthode OVAR,
constituent le moyen dvaluation jug le plus appropri qui apportera la
solution aux difficults de pilotage de la performance.

Selon leurs cultures et leurs styles de gestion, les organisations sont amenes
privilgier deux types d'approche pour aligner les objectifs des responsables
avec la stratgie formalise ou non de l'entreprise.

L'approche "Top-Down" : dclinaison verticale et hirarchique des objectifs


stratgiques.
L'approche "Bottom-Up" : intgration ascendante des objectifs oprationnels
contribuant aux objectifs stratgiques.

La dmarche dite 'OVAR' : Objectifs, Variables d'action, Responsabilits a pour


objectif la rconciliation des deux approches possibles.

Dfinition :

La mthode OVAR est une mthode franaise qui a t invente et enseigne


ds 1981 par trois professeurs du groupe HEC : Daniel Michel, Michel Fiol et
Hugues Jordan.

Son aspect original se rsume dans sa manire de dcliner les objectifs dans
lorganisation. Chaque objectif pourra ensuite tre dcoup en sous objectifs,
lesquels dpendent des variables dactions ou des leviers dactions
occasionnant la mise en place de plans dactions mis en uvre pas des
responsables bien dfinis. Ceci suppose llaboration dune grille de
correspondance regroupant les lments prcits ainsi que les indicateurs de
performance permettant de suivre la ralisation des objectifs fixs.
La dmarche "OVAR2 " es considr comme une des dmarches novatrices
daide au management qui peut sinscrire dans une logique de
complmentarit avec la dmarche anglosaxonne dite de la "carte
stratgique" (Balanced Scorecard).Car les 2 mettent au relief la relation cause
effet.

Raison dtre :

Cette dmarche rpond aux trois besoins suivants :

1- Piloter la performance.

2- rpondre aux questions : ou voulons-nous aller ? Et comment y


parvenir ?

3- Sappuyer sur une dmarche formalise pour concevoir les tableaux de


bord de lentreprise.

Objectifs :

Il dcoule de ce qui prcde les objectifs suivants :

Traduire une stratgie en objectifs oprationnels :

Une stratgie non transform en objectifs oprationnels est inutile. Cest ainsi
que la dmarche OVAR a t cre, cest avant tout pour essayer de dcliner,
tout en veillant sur la cohrence, les objectifs globaux ou stratgiques en
objectifs oprationnels.

De mme, il permet en de mieux apprhender les relations de causes effets


entre les diffrents objectifs et plans d'action.

Renforcer la cohrence des quipes :

OVAR sinscrit dans une dmarche de rconciliation entre la direction gnrale


et ses objectifs stratgiques, avec les oprationnels et leurs plans dactions.
OVAR se propose ainsi de crer un climat de responsabilits individuelles et
de solidarit collective

Augmenter la convergence des actions :

La dmarche OVAR pousse les diffrents acteurs de l'entreprise faire


converger leurs objectifs et leurs plans d'action vers les mmes buts globaux.
La mise en place d'OVAR accrot donc l'efficience des Entreprises.
Accroitre la qualit de la communication interne et externe sur la
stratgie et les objectifs de lentreprise.

Dfinition de concepts cls :

Dfinir des objectifs


La fixation de ces objectifs est de nature typiquement contractuelle et elle est bien sr assortie
de la mise disposition de moyens. Ces objectifs doivent :
- tre clairement exprims (avec les mots mtiers du responsable)

- tre sous le contrle rel du responsable (condition de la mise en uvre de sa responsabilit)


- tre peu nombreux (risque de dispersion des efforts et moindre lisibilit des actions
entreprendre) - tre borns dans le temps.

- tre de nature quantitative (plus frquents dans les activits de production) ou qualitative
(surtout dans les activits de services ou de support) mais dans tous les cas ils doivent tre
mesurables dans leur ralisation

Dfinir les variables dactions


Les objectifs pour tre atteints ncessitent la mise en uvre de programmes dactions
constitus dun ensemble plus ou moins complexe de tches excuter. La ralisation de ces
programmes dpend dun certain nombre de variables critiques (ou facteurs cls de succs
) sur lesquelles le responsable doit pouvoir agir. (Les conditions climatiques sont un facteur
certain de russite de la saison htelire, mais ne constituent pas une variable daction car
lhtelier ne peut influer sur elles.)
Une variable daction peut tre soit :
- une comptence particulire, non imitable et qui confre un avantage concurrentiel (par
exemple une position gographique exceptionnelle pour un htel).

- un ensemble de performances minimales dont l'absence affaiblirait la position de l'entreprise


face ses concurrents (un service de qualit et un ensemble de prestations de base pour ce
mme htel).

La recherche des variables dactions demande une connaissance intime des processus mis en
uvre dans les plans dactions. Elle peut utiliser, par exemple, une approche historique
contrario permettant de faire ressortir les ventuels dysfonctionnements ou points faibles du
processus antrieurement dcels et qui seraient susceptibles de contrarier latteinte des
objectifs. Il est ainsi possible de dfinir pour chaque objectif un ensemble de variables
dactions qui conditionneront leur ralisation. (On peut utiliser un tableau crois pour mettre
ces liens en vidence)
Chaque variable daction se situant en amont des objectifs sera contrle par un ou plusieurs
indicateurs qui permettront ainsi danticiper latteinte ou non des objectifs.

Dfinir les domaines de responsabilit.


La dtermination des objectifs suppose une connaissance prcise du dcoupage de
lentreprise en centres de responsabilit, ainsi quune apprciation exacte du degr
dautonomie laiss chaque responsable. La lecture de lorganigramme de lentreprise ou sa
cration constitue le point de dpart de cette rflexion. Un responsable ne peut sengager et
par consquent ne peut tre valu que sur les lments qui sont sous son contrle. Il faut
donc dfinir avec prcision les contours de son domaine de responsabilit et prciser en
quoi ses prises de dcisions affectent ou non la ralisation des objectifs globaux. (Si un
lment se trouve tre sous une responsabilit partage, il est prfrable de dsigner un
responsable principal.)
Les tapes de la mthode OVAR :
La mthode OVAR est compose de 4 tapes importantes (Bourguignon et al, 2001) :
tape I : Cette tape englobe deux phases du processus dcisionnel expliqu dans les phases
de prise de dcision de Simon, (la phase dintelligence et la phase de la conception). Elle est
inclut une discussion de la vision et des objectifs globaux de lentreprise afin de dterminer
les objectifs globaux de lentreprise au premier niveau, (Niveau N). Par la suite on passe
lidentification des variables daction de lentreprise toujours du premier niveau (Niveau N) et
enfin choisir les indicateurs de lentreprise (Niveau N).
la fin de cette tape on serait en mesure de dduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l'organisation. Pour revenir la dtermination des objectifs de l'organisation il est impratif
que la clarification des missions et des objectifs se fasse travers une dmarche interactive o
la personne en charge de llaboration du tableau de bord doit rencontrer les diffrents
niveaux oprationnels.
tape II Attribution des responsabilits (phase de conception et choix de solution) cette
phase on sintresse lanalyse de la dlgation, cette phase sert dclencher une rflexion
sur lidentification et la dfinition des relations de causes effets entre les paramtres qui vont
conditionner la performance de l'organisation.
tape III Conception des grilles objectifs / variables daction : cest une phase de conception
du tableau de bord o on les variables daction de lentreprise deviennent des objectifs des
gestionnaires (Niveau N-1) et o on dtermine les variables daction des gestionnaires
(Niveau N-1) pour pouvoir choisir les indicateurs de niveaux plus bas (Niveau N-1)
tape IV - Mise en forme du tableau de bord : cest la phase de conception et implantation,
elle se caractrise par le choix de la forme sous lesquelles les indicateurs seront prsents. La
finalisation d'un tableau de bord est importante afin de mettre en place des avertisseurs et
dune prsentation adquate qui permettent de faciliter lanalyse des donnes.
Cette phase nous conduit la discussion sur les systmes dinformation de diffusion des BSC.
Lapparition des besoins en pilotage de la performance des entreprises, associe au
dveloppement de la Business Intelligence a conduit l'instrumentalisation de la dmarche
(Fiol, 2004). La mthode OVAR a donn alors naissance un outil appel ATPIWare qui
traduit les tapes et principes de la mthode OVAR en un systme informatique bas sur une
technologie WEB.
Le systme ainsi cr a d'abord eu un objectif pdagogique puis il a t adapt aux besoins
oprationnels des entreprises.

Le systme ATPIWare dOVAR:


Ces informations ont t collectes du site web du systme OVAR System. 9
ATPIware offre une solution complte, de la recherche et la dfinition des
indicateurs pertinents, la rcupration de ces indicateurs et leur visualisation
sous forme de Tableau de bord.
ATPIWare est menu dun systme appel Ovarweb qui permet de mettre en
oeuvre la mthode O.V.A.R. Il permet la cration des indicateurs et des plans
d'actions. Les indicateurs ainsi crs sont automatiquement transfrs sous
ATPIWare.
Le systme englobe plusieurs Indicateurs composites, ces derniers, sont
composs de diffrents indicateurs dont la mtrique peut tre diffrente. Ils
peuvent aussi tre de priodicits diffrentes. ATPIWare gre aussi des
indicateurs de type dclaratif (par exemple : Bon / Moyen / Faible)
Lindicateur composite peut prendre en considration quatre sous indicateurs tel
que: les chiffres daffaires, le nombre de rendez-vous, Pourcentage de nouveaux
clients, Pourcentage de nouveaux produits.

recommandations
Renforcer avant tout la cohrence des
quipes surtout dans un environnement de ..crise )
Favoriser le management TRANSVERSAL ( plans daction / projets )
Impliquer les personnes et pas seulement des entits managriales floues
Gnrer les vrais indicateurs de performance et de vrais tableaux de bord par
dfinition volutifs
et flexibles

Transparence de la communication
des stratgies itratives et collaboratives
Reprvoir sans cesse dans les limites des bornes de la performance
Business plans permanents et intractifs
Donner du sens la navigation sur un torrent plutt que sur un
long fleuve tranquille

Conclusion :