Desarrollo y Eficacia Organizacional Cémo apoyar ta ereacién de capacidades en individuos, grupos y organizaciones[CAPITULO 5] Competencias y otros enfoques para la gestion del desempefno” comportamientos 0 desarrollo de capacidades especificas en los sujetos. Este tipo de modelos asume que las caracteristicas y cualidades generales del sujeto son adecua: das, ya sea por el efecto de seleccidn o por formacién, y que, por tanto, es posible intervenir en algunas de sus caracteristicas especificas a través de la capacitacién 0 entrenamiento. En este sentido, son intervenciones relativamente acotadas, lo que no significa que no sea nosible integrarlas en los niveles mas amplios de individu, grupo u organizacién. Para explicar la importancia de estas intervenciones, recordamos que la culminacién de la légica fordista fue la automatizacién de los procesos, lo que al mismo tiempo implic6 la progresiva eliminacién de gran parte del trabajo humano asociados a manutactura y registro, manipulacién o reproduccién de datos y otros procesos de trabajo estables. Esta disminucién de los puestos obreros y administrativos también ha afectado a los puestos de supervisi6n, muy numerosos en el mundo industrial. Al mismo tiempo, el aumento de la competitividad entre empresas y complejidad de los productos ha generado la necesidad de desarrollar funciones antes no consideradas, como fidelizacién de los clientes, manejo de pérdidas afectivas, reconversién profesional o gestidn de redes. En este escenario se han intentado aplicar diversos enfoques para gestionar el desempefio de las personas en as nuevas funciones y roles, como aprendizaje organizacional, gestion del conocimiento, benchmarking, mejores practicas y diversos enfoques de gestién por competencias. En este capitulo introduciremos brevemente los principales modelos de gestion del desempefio y con algo de mayor extensién a la familia de modelos de gestion por competencias, posiblemente el enfoque més difundido. F mpezaremos la revision de intervenciones con aquellas que suponen la modificacién de El cambio en los procesos de trabajo La capacidad de automatizare integrar procesos que proveen las redes informaticas ha tenido 1n impacto directo en la distribucién y tipos de empleo disponibles. Esto debido a que las eas estables en manufactura y administracién pueden ser automatizadas, quedando la abor humana en el mbito de las relaciones y la creacién. Incluso en los paises que, como China e India, absorben un gran porcentaje de la manufactura mundial, la mayor parte del empleo se ubica en sectores de servicios y en particular en ambitos técnico-profesionales con mayores exigencias en términas de comunicacién, habilidades sociales y manejo de a tecnologia (Zakaria, 2008). Chile no escapa a la tendencia y entre 1997 y 2006, el sector vicios, en su conjunto, crecié desde 58,6% a 64% en su participacién del mercado El contenido de este capitulo corresponde en su mayor parte a una integracién de Pucheu 2002, 2005 y 2010.DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anonés Pucseu J laboral, creéndose 365.000 empleos en servicios sociales y personales, lo que contrasta con la disminucién de 5.000 empieas en mineria y 20.000 empieos en el sector industrial (Reinecke y Velasco, 2007). En este contexto, y desde el punto de vista de los mecanismos gue permiten la estabilidad y coordinacién de los procesos productivos, y utilizando el marco conceptual propuesto por Mintzberg (1983, 1997), se podria decir que la organizacién anterior a la automatizaci6n de los procesos funcionaba a través de una combinacion de estanda- rizacién de procesos, supervision y ajuste mutuo. Este tipo de estructura se describe en el capitulo X, pero la podemos ilustrar recordando las lineas de produccién fordistas, en las cuales un proceso era ejecutado en base a secuencias invariables de tareas relativamente sencillas. En los casos en que era necesario verificar la ejecucién de una accidn o realizar una excepcién, se recurria a supervisores escogidos a partir del dominio de la tarea y los criterios, adquiridos a través de la experiencia y los propios procesos de supervisién. Las innovaciones u otros cambios que escaparan al Ambito de dominio de un solo supervisor requerian de la intervencién de otro de mayor nivel y, frecuentemente, de comités o fuerzas de tarea que incluyeran miembros de las distintas funciones afectadas. Este tipo de estruc- tura, denominada burocracia mecdnica por Mintzberg (1983), resultaba capaz de manejar gran cantidad de operaciones, a condicién de que los procesos se mantuvieran estables y que existiera un conjunto de supervisores y ejecutivos lo suficientemente integrado como para que compartieran criterios y establecieran las relaciones de confianza que permitian la coordinacién informal. Lo anterior resultaba adecuado para los procesos de manufactura y, con adaptaciones menares, podia adecuarse también a las labores en el sector primario. Por otra parte, una estructura organizacional disefiada para servicio debe contar con la capacidad de modificarse en funcién de las demandas de los clientes e integrar proyectos © procesos especiales (Fundacion Drucker, 1998; Peters, 1992; Kaplan y Norton, 2008). Para esto depende de una combinacién de estandarizacién de habilidades, resultados y criterios, més ajuste mutuo. Esto resulta del hecho de que una gran cantidad de procesos produc- tivos y administrativos han sido 0 podrian ser automatizados, eliminando conjuntamente las correspondientes acciones realizadas por personas. E! resultado de esto ha sido que la naturaleza del trabajo del hombre ha pasado desde la operacién de los procesos estables a actividades que anteriormente se consideraban parte de la “estructura informal”, inclu: yendo labores de ensefianza-aprendizaje, negociacién, facilitacién de integracién social y otras que hoy se etiquetan, entre otros conceptos, como liderazgo, coaching y mentoring. Simulténeamente, se ha intentado reemplazar el manejo de las excepciones a través de los comités y fuerzas de tarea, notablemente costosos, por la difusién de informacién a través de sistemas de control de gestion, !o que permite, en condiciones ideales, que cada operativo evallie su desempeno contra estandares y, a través de la aplicacién de criterios compartidos, tome decisiones descentralizadamente. En los casos en que esto no es posible, debido a la complejidad 0 novedad de los procesos ahora gestionados como “proyectos”, se utiliza el ajuste mutuo a través de los comités 0 fuerzas de tarea de duracién limitada. El cambio en la combinacién de los mecanismos de coordinacién ha sido acompana- do de cambios en la manera de representar la estructura organizacional y, de forma mas significativa, cambios en los sistemas de roles y la identidad de las personas involucradas en la organizacién. En la representacién, primero se complementé el uso de organigramas, esquemas estaticos que mostraban las relaciones jerarquicas, con la identificacién de las redes de clientes y proveedores internos, lo que facilitaba la coordinacién entre funciones y la adaptacién a los requerimientos de los clientes. Posteriormente, en la medida en que los procesos y las redes se hicieron mas complejos y variables, se integraron las representacio nes anteriores con modelos y sistemas de control de gestién, con los cuales se observa el funcionamiento de la organizacién en diferentes Ambitos y de un modo dindmico. 136SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES Los sistemas de roles existentes en las organizaciones se han afectado fundamentalmen te de dos maneras, La primera es que la combinacién de distintos organigramas, cadenas cliente-servidor e indicadores de gestién por proyecto, ha hecho necesario que los sujetos actien integradamente varias roles de distintos estatus en el mismo espacio organizacional, de forma que donde antes los sistemas de identidad actuaban coherentemente en la asignacion de jerarquias organizacionales, educacionales, de clase y género, hoy es necesario que se cuente con ambitos de autoridad claramente determinados para minimizar las situaciones de conflicto. Un ejemplo de lo anterior aparece al observar cmo la mayor complejidad gene- rada por aumentos en la diversidad tecnoldgica, los cambios en los estereotipos de género asociados a las profesiones y puestos de trabajo, y la necesidad de minimizar las diferencias de clase social, ha incrementado las posibilidades de conflicto en los hospitales (Pucheu, 2007). Un segundo impacto se encuentra en la necesidad de articular modelos y supuestos ue provienen de marcas epistemolégicos y conceptuales incoherentes e incluso contradic: torios, como ocurre en organizaciones en las que las personas actian de acuerdo a criterios religiosos, profesionales 0 politicos, a la vez que aplican modelos técnico-financieros propios de la racionalidad econémica, como ocurren en hospitales o colegios que deben integrar el cuidado de personas con el lucro, fuerzas armadas y del orden que deben integrar sus valo- res tradicionales co-n la gesti6n en base a la rentabilidad o incluso en bancos u otro tipo de empresas en que se funciona aplicando criterios familiares 0 religiosos. Esta situacién puede derivar con relativa facilidad a situaciones de corrupcién, cinismo 0 anomia, lo que explica la creciente preocupacién por el tema (El-Sawad, Arnold y Cohen, 2004; Lozeau, Langley y Denis, 2002; Naus, Van Iterson y Roe, 2007). Al mismo tiempo, numerosos autores han planteado la necesidad de fortalecer la capacidad de integracién de los discursos y la capacidad de funcionar en situaciones de contradiccién 0 ambigiiedad (Bass y Steidimeier, 1999; Bean y Hamilton, 2006; Brouseau, Driver, Hourihan y Larsson, 2006; Gardner, 2006; Kegan y Lahey, 2009; Rooke y Torbert, 2005; Sternberg, 2008). El trabajador ideal descrito en la literatura Existen multiples representaciones sobre las caracteristicas requeridas en los trabajadores en el nuevo tipo de organizacién y seria dificil realizar un andlisis exhaustivo de todos los puntos de vista, Sin embargo, como sefialamos en la introducci6n, si es posible observar algunos elementos que se destacan debido a su recurrencia y, para efectos de facilitar la comparacién con la teoria de valores, los agruparemos en cuatro clisteres: autonomia, controllexibilidad, logro y complejidad. Estos clisteres no aparecen aislados, sino que se superponen y en los textos se los describe integradamente, por lo que la mayoria de los ejemplos siguientes el autor o autores se refieren a mas de un factor. El primer elemento, la autonomia, se destaca como un atributo clave a desarrollar en la literatura especializada sobre intraempresariado y descentralizacién y trabajadores profesio nales (Davenport, 2008; Mensch y Rahschulte, 2008; Van Mierlo et al., 2006). Basicamente, la demanda por autonomia responde a la necesidad de adaptacion a requerimientos del ambiente ~clientes, proveedores, reguladores, competidores- que deben realizarse incluso a nivel individual, Si la autonomia puede realizarse en parametros coordinados resulta ser mas efectiva, eficiente y satistactoria que las politicas o procedimientos definidos de manera centralizada, que por definicidn resultan mas rigidos o imprecisos. Un segundo grupo de caracteristicas deseadas en el trabajador podria ser descrito a través de las ideas de control y flexibilidad. El control implicaria la capacidad de generar informacién que permite monitorear la adecuacién del comportamiento, modificdndato segiin las condiciones, lo que también se describe desde el atributo de flexibilidad y capacidad de adaptaci6n al cambio (Beechs 137DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anosés Puck y Cairns, 2001; Whittle, 2006). El tema del logro ha sido abarcado desde multiples énfasis, tanto en el nivel colectivo como individual, y podria ser considerado un tema cardinal en la literatura de gestién, ambito que requiere de la creacién constante de impactos y superacion de objetivos y estandares, Finalmente, un cuarto grupo se asocia a la idea de complejidad en el analisis. Aqui el énfasis se realiza sobre la necesidad de comprender la realidad desde distintos puntos de vista y, conjuntamente, en la capacidad de generar discursos integradores que posibilitan el desarrollo de sentido y futuro ante condiciones de alta complejidad y dificil prediccién. Este ultimo aspecto impactaria las capacidades de ayudar, influenciar, liderar y otras capacidades asociadas a las ideas de empatia y comprensién, Resumiendo la literatura sobre caracteristicas deseables en el nuevo ambiente de trabajo se podria sefialar que el trabajador ideal es un sujeto auténomo, que busca innovacion y es capaz de alcanzar metas yadaptarse a distintos ambientes, debido tanto a su destreza en el control de procesas como ala posibilidad de gestar modelos explicativos que den sentido a las dificultades e incoheren: cias que enfrenta, La busqueda de estos atributos es el origen de multiples modelos, desde la selecci6n de talentos hasta la gestién de competencias, Resefiaremos los principales en el siguiente punto, Algunos modelos para la gestion del desempefio La evolucién de los enfoques de gestidn del desempefio humano ha tenido una historia similar a la evolucién de las herramientas de gestion de los procesos. Desde fines de los setenta hemos observado que los desarrollos en hardware y software, incluyendo la masificacién de internet, ha posibilitado la aparicién de una serie de herramientas conceptuales relacio. nadas con el cambio de estructuras organizacionales, como reingenierfa, benchmarking, la implementacién de software que integra informacién y gestiona la relacién con los clientes, como los llamados Customer Relationship Management (CRM), o entre diversas unidades y funciones, como los de tipo Enterprise Resource Planning (ERP). En la enumeracién de estas herramientas es posible apreciar una evolucién desde las aplicaciones que implicaban efectivamente una revision y bisqueda adhocratica de mejoras hasta otros que implica solo la masificaci6n de los modelos estandarizados (Barros, 2000). Las primeras implementa ciones de redes permitieron el cambio de las estructuras funcionales tradicionales, dando origen a la idea de reingenierfa. El posterior reconocimiento de que ciertos procesos, par- ticularmente en lo relacionado a las funciones de logistica y soporte administrativo, como contabilidad, tienden a ser similares en la mayor parte de las organizaciones, derivé en la difusién del concepto benchmarking. Posteriormente, el desarrollo de software modular de distribucién masiva (ERP), como los proporcionados por Baan, Lotus, Solomon, Microsoft 0 SAP. ha generado el actual estado de la implementacién de médulos de redes, donde las organizaciones especificas realizan adaptaciones de disefios preestablecidos y universales para cada funcién organizacional. La evolucién en los enfoques de gestién del desemperio ha seguido una evolucién simi- lar, que al igual que las evoluciones biolégicas no es un proceso lineal, sino que uno en el que se observa una explosi6n inicial, luego de la cual la diversidad disminuye a través de la integracién entre modelos y de la superacién de unos sobre otros. Resefiando, describiremos los primeros enfoques que aspiraban a generar cambios globales, como el aprendizaje orga- nizacional, para después ver enfoques centrados en mejoramiento de los pracesos a través del trabajo de grupos, como gestién de calidad total (TOM), luego los enfoques de busqueda de modelos y adaptacién, como benchmarking y mejores practicas, y finalmente los modelos orientados a obtener o modificar la capacidad individual, como gestién del talento, gestién de valores y competencias. 138SEGUNDA PARTE + DIAGNOSMICO E INTERVENCIONES Aprendizaje organizacional Bell, Whitwell y Lukas (2002), revisando las escuelas asociadas al aprendizaje organiza- cional, plantean que aunque tienen en comin la busqueda del desarrollo de capacidades que permitan una adaptacién constante, basada en esquemas mentales flexibles y desarrollo individual y grupal, igualmente es posible discriminar escuelas asociadas a cuatro supuestos sobre el aprendizaje: a) la econémica, que asume que el aprendizaje relevante se da por medio de la repeticién de vias y procesos, generando un conocimiento tacito que permite el mejora- miento del trabajo. Seria mas aplicable en niveles jerarquicos inferiores, donde el aprendizaje se dirige hacia abjetivos especificos; b) la de desarrollo, que se enfoca en los aprendizajes tAcitos y la evolucign de la experiencia, Este enfoque es aplicable a todos los niveles y la ca- pacidad de control y direccién es mas baja, ya que hay milltiples factores que influyen en el proceso; c) la tercera es la escuela gerencial. Seguin este punto de vista, el aprendizaje solo se da bajo ciertas condiciones y circunstancias, por tanto el rol que juega la organizaci6n, especificamente sus gerentes, es sumamente relevante, ya que ellos son jos que crearan un contexto de aprendizaje apropiado. Si los gerentes son capaces para intervenir en la cultura y en las practicas organizacionales, se logrard un aprendizaje organizacional y un aumento del potencial de comportamientos beneficiosos para la,empresa; d) finalmente, la cuarta escuela es la de procesos. Este enfoque asume que la arganizacién tiene la capacidad de aprender cuando le es necesario, y que el aprendizaje toma diferentes formas en una misma empresa. El proceso de aprendizaje no apunta a algin tipo de intervencién o control de ningdin nivel de jerarquia, sino que se enfoca en los constructos de aprendizaje que son comunes a todas las organizaciones, como puede ser la generacién de informacién o la propagacién de ella. Si se da un manejo eficiente de estas “propiedades” de! aprendizaje dentro de la empresa, esta estard debidamente capacitada para aprender y para utilizar distintos estilos de apren- dizaje seguin las circunstancias. En otras palabras, habria un cambio comportamental en el procesamiento y utilizacién de la informacién, y debido a esto, el patrén de aprendizaje serfa miiltiple. Por ultimo, podemos sefalar que el nivel jerdrquico de aplicacién seria alto y bajo, y habria una capacidad de direccién y control de nivel medio a alto. Gestidn del conocimiento Los modelos asociados ala idea de gestién del conocimiento buscan identificar y formali- zar aquellos conocimientos existentes en los subsistemas organizacionales, formalizandolos, distribuyéndolos y patenténdolos de modo tal, que contribuyan a la generacién de ventajas organizacionales. En la practica, implican la busqueda de procesos o modelos distintivos, los que deben ser aimacenadhs y distribuidos por medios electronicos (Kanter, 1999). Un tema clave en este proceso es la identificacién de los conocimientos relevantes, para lo cual se usan metodologias como mapas de procesos (Vail, 1999) Calidad total (TQM) y Just in Time (WIT) Los modelos de calidad total y su versién especializada en logistica, el Just in Time, buscan el mejoramiento de los procesos a través de un trabajo de analisis sistemético y continuo para identificar las causas de las desviaciones y generar medidas correctivas. Evolucionaron desde las aplicaciones de estadistica descriptiva y operacionalizacion de actividades a una verdadera filosoffa sobre la naturaleza del trabajo y las relaciones organizacionales. En esta perspectiva el mejoramiento es el resultado de la creacién de vinculos personales y normas que garantizan el trato adecuado entre los sujetos, buscando el mejoramiento como una ética de realizacion en el que las acciones de mejoramiento sobre los procesos son un medio no solo para lograr ventajas competitivas, sino que una real satisfaccién de los clientes, provee- dores y empleados (Ishikawa, 1986), 139DESARROLLO EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anoaés Pucneu J Benchmarking y mejores practicas Estos enfoques consisten en buscar en otras unidades u organizaciones las herramientas y procesos que serén usados como modelo. Estas practicas se asocian de manera comple- mentariaa las practicas de reingenieria, ya que al reestructurar el proceso productivo de una Organizacién, sera itil observar precedentes. En la busqueda de modelos se recomienda la apertura a rubros o ambitos que no necesariamente sean cercanos, pero donde se aprecie excelencia en el manejo de los procesos. Por ejemplo, Mobil tomé como ejemplo a imitar a Ritz, la cadena hotelera, para mejorar la atencién al cliente en las estaciones de servicio (Hiebler, Nelly y Ketteman, 1998) Gestidn por valores Los valores son un tema central en las relaciones interpersonales, motivacién e identidad, todo Io cual tiene una incidencia directa en el logro de las altas expectativas y desempenios extraordinarios (Morgan, Dutton, Spreitzer, Heaphy y Quinn, 2005). Por tanto no es sorpren- dente que se haya desarrollado una linea de pensamiento asociada a la gestién por valores. Lamentablemente, debido a que el tema ya estaba explorado desde temas como gestion de la cultura, liderazgo, teoria de grupos e incluso, como puede apreciarse en el capitulo sobre diagnéstico, varios modelos de diagnéstico organizacional, la gestién por valores se superpone con estos enfoques y no se observan aportes distintivos. Al respecto, se puede decir que los modelos de gestién por valores enfatizan la implementacion de los sistemas de socializacién donde se integran aspectos individuales y colectivos, en la forma de trabajo de equipo y liderazgo (Offstein y Dufresne, 2007). Desde el punto de vista de la socializacién, es conveniente considerar que esta continua alo largo de todo el desarrollo de carrera de los sujetos, bajo la forma de aprendizaje de los modelos ittiles para entrentar los desafios de cada etapa (Pratt, Rockman y Kaufmann, 2006) En estos procesos la correcta intervencién de los mentores 0 lideres es un factor facilitador para la adaptacién y el desarrollo de estructuras mentales mas complejas (Sternberg, 2008). Gestidn de talentos Lewis y Heckman (2006), luego de revisar la literatura sobre gestién de talentos concluyen que es un dmbito que todavia tiene limites difusos y que en muchos casos se asociaria a la generacién de planes de sucesi6n, el desarrollo de planes de carrera la busqueda o desarrollo de personas talentosas en las distintas funciones de la organizacién. Los autores plantean que estas aproximaciones son insatistactorias, ya que refieren a practicas generales en gestién de personas o pueden derivar en sobre calificacién. A cambio, proponen identificar las areas estratégicas en las que se debe retener o desarrollar personal con capacidades criticas para el negocio y que son dificiles de reemplazar. En cualquier caso, la idea de talento no cuenta con una clara definicisn y en la practica la gestin de talentos, al igual que la de valores, se complementa e integra en los madelos de gestién de competencias conductuales, que resefiaremos a continuacién. Los modelos de competencias La Idea de gestién de competencias no solo es el enfoque mas usado en gestién de! desempeiio, sino que ha llegado a ser una de las herramientas de consultorfa mas aplicadas (Rodriguez, Patel, Bright, Gregory y Gowing, 2002). No obstante, tanto la heterogeneidad de los modelos tedricos sobre las competencias como la variedad en su implementacién hacen que los proyectos relacionados a la idea de competencia no tengan un substrato conceptual comin y que se evidencien limites difusos con varias otras herramientas antes mencionadas, 140[GUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES especialmente mejores practicas, talento y valores. Adicionalmente, es posible decir que los desarrollos comerciales producidos por empresas consultoras se mezclan con las modelos propiamente cientifices, dificultando atin mas evaluar el verdadero alcance y aplicabilidad de la idea de competencia, Origen y contexto historico de la idea de competencia ‘Aunque las criticas a los modelos de explicacién del rendimiento basados en un nico factor, ya sea motivacién, inteligencia o personalidad, se originan casi desde el mismo momento que fueron formulados (Nash, 1992) y es posible encontrar equivalentes del actual concepto de competencia aplicada al andlisis de puestos de trabajo tan lejos como 1913 (Leplat, 2001), el predominio del fordismo mantuvo el tema en el ambito académico hasta los setenta, cuando laya mencionada emergencia de nuevos roles y la automatizacion del trabajo manual llevaron a buscar nuevas formas masivas de estandarizar y mejorar el trabajo en roles artesanales y profesionales. En este periodo, desde fines de los sesenta hasta mediados de los setenta, la psicologia se encontraba en una renovacién teérica. Los modelos de rasgos de personalidad, inteligencia yactitud, caballos de batalla de la psicologia en los afios cuarenta, cincuenta y comienzos de los sesenta, se falseaban 0 sufrian cambios importantes debido a las dificultades existentes en suaplicacién practica. Basta recordar los problemas de integracién racial y los intentos por aplicar modelos de actitud en su cambio. En cualquier caso, se puede decir que a comienzos de los setenta la psicologia no contaba con una base tedrica sélida desde la cual responder a las demandas tecnolégicas del posfordismo, las que comienzan a ser evidentes a fines de esa década y durante todos los afios achenta, presionando a las areas de recursos humanos, las consultoras y universidades por dar respuestas adecuadas a los problemas de competitividad con las herramientas 0 el ingenio que tuvieran a mano. En este escenario se produjeron mu chos modelos, incluyendo los mencionados anteriormente. En el Ambito de la consultoria de gestién de recursos humanos, la idea de competencias ha ganado hegemonia, absorbiendo en un marco comin a tres enfoques bastante distintos y que describiremos a continuacién. Las corrientes en la identificacién y desarrollo de competencias Siguiendo a Delamare y Winterton (2005), se sefalaré que se observan tres corrientes en la generacién de modelos de competencias: funcionales, conductuales y constructivistas. Estas familias de modelos de competencias son en realidad tres enfoques que responden a problemas distintos. E! primero es la formalizacién de actividades en procesos estables, como mantenimiento o labores artesanales, donde se puede describir la accién y en muchos casos sus secuencias. Un segundo problema es la definicién de los factores determinantes en roles como los de cuidado, cliente-servidor interno, compariero 0 subalternos, que si bien existian hasta ese momento, estaban escasamente formalizados 0 contaban con representaciones muy difusas 0 insuficientes. Como ejemplo de esto observamos cémo el lenguaje habitual generalmente confunde los objetivos con las acciones, como es el caso de verbos como “vender”, “optimizar” o “ensefiar", que no describen acciones especificas y en los que la ac- cién esta descrita desde el logro, lo que dificulta su aperacionalizacién y control. Finalmente, un tercer problema es el mejoramiento de los desemperias grupales en Ambitos de accion emergentes 0 procesos adhocraticos, como el diagnéstico a la planificacién estratégica, en los que aunque hay modelos que sirven de guia, el desempefio depende de la aplicacién de habilidades y la integracién de informacién, E| primer tipo de problema, la formalizacién de actividades, es abordable desde los mo- delos de competencias funcionales; el segundo, la estandarizacién de factores en la base deDESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Annes P comportamientos individuales en roles definidos, a través de competencias conductuales y, més recientemente, modelos de expertizaje; y el tercero, la generacién de habilidades colectivas para la construccién de respuestas Unicas, a través de modelos de competencias construccionistas, lo que revisaremos en el capitulo sobre grupos y equipos. [Tabla 5.1] Familias de modelos de competencias” Familia Ambitode Metodologia Ejemplo de productos aplicacion _preferente Funcional Procesos Panel de Mapas funcionales con las actividades {Foco en la estables: Expertos: descritas en términos de formalizacién que requieren verbo - objeto - condicién de procesos) _formalizacién Cambia- el freno - de acuerdo alas normas Conductual Procesos Entrevista Identificacién de ejemplos de acciones y (Foco en variables de incidente factores determinantes en la base factoresen _(habilidades critica del desempefio la base del sociales y yentrevista rendimiento toma de de eventos "Aumenta Conocimiento Modelos y en sujetos decisiones _conductuales _la motivacién técnicas de de alto en roles del personal” liderazgo. desempeno) _establecidos) Informacion —_Creencias y valores de su personal Habilidades Control de ja ansiedad, abstraccién ylenguaje Caracteristicas —_Validado personales ‘como confiable Valores y Cree que ‘ creencias puede y considera necesario influir Construccio- —Procesoso—_—Procesos de Proceso de diélogo orientado a generar nista roles desarrollo representaciones comunes sobre fos (consenso emergentes de equipos objetivos, estdndares y relaciones organizacional 0 en cambio requeridos por la organizacién sobre relaciones entre personas, trabajo y entorno} * Elaborada par el autor. 142[SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES Modelos funcionales De acuerdo al tipo de proceso en el cual se aplican, el primer grupo de modelos de compe- tencia seria el formado por los modelos aplicadas en procesos estables, es decir, aquellos que, como actividades de ensamble, mantenimiento o manipulacién de objetos, cuentan con acciones estandarizadas y, en muchos casos, secuencias invariantes en cada tarea. En estos procesos es posible asumir la idea de competencia en su sentido de capacidad, aplicando los modelos de gestién de competencias de tipo funcional, que se originaron en la revisién de los sistemas de formacién técnica ingleses, franceses y alemanes, para estandarizar capacidades (Delamare y Winterton, 2005) La metodologia funcional busca describir y formalizar las acciones que deben ser ejecutadas para implementar un proceso. Para ello, en el marco de un anélisis sistémico, formalizan los objetivos, funciones y condiciones en las que se realizan las tareas de cada puesto de trabajo. Esto queda plasmado en un mapa funcional en el cual cada actividad se describe en funcién de las acciones, objetos y condiciones de ejecucién. Para esto se crean paneles de expertos que cuentan con el lenguaje y experiencia suficiente como para describir las actividades. En la tabla 5.3., se muestra un ejemplo de redaccién de criterio de desempefio, donde deben quedar establecidos la accién, el objeto sobre la que se aplica y los criterios o condiciones de ejecucién. Esta redaccién aspira a que cualquier sujeto que cuente con la formacién definida como requisito de ingreso, sea capaz de ejecutarla a partir de estas instrucciones. [Tabla 5.2] Modelo de analisis funcional Analisis Funcional Mapas Funcionales Competencia funcional *Construir panel de expertos _-Propésito principal * Unidad de competencia * Generacion de estandares Funcién clave 1 + Elementos de competencia desempeno de la empresa Unidad de competencia *Criterios de desempena + Anélisis y redaccién Elemento * Campo de aplicacién *Yalidacién Elemento *Tina de evidencia Unidad de competencia — Desempefio Unidad de competencia = Conocimiento Funcién clave 2 * Gula de evaluacién Funcién clave n Las aplicaciones de los modelos funcionales, como DACUM, SCID y AMOD. proporcionan guias para construir mallas de formacién, ordenando las funciones desde las mas sencillas alas mas complejas, Los mapas tuncionales también permiten la generacién de actividades de acreditacién de las competencias, lo que se hace habitualmente a través de simutaciones. Es importante considerar que, ya que las accianes acreditadas son en gran medida fisicas e invariables, se pueden observar y acreditar. Lo que no sucede con las otros enfoques, que estan condicionados en mayor medida por elementos contextuales, como los recursos 0 las caracteristicas de los sujetos con los que se interactta. 143,DESARROLLOY EFIGACIA ORGANIZACIONAL | ANoREs Pucilu J [Tabla 5.3} Ejemplo de redaccién de criterio de desempeno Verbo Objeto Condicion Limpia. .elfreno, con el solvente X En la practica el proceso de levantamiento de las competencias funcionales se inicia con una revisin general de los procesos involucrados, luego se identifican y convocan a los exper: tos, generaimente trabajadores con formacién y experiencia que garantiza su comprensién del trabajo. A este panel de expertos se les explica la metodologia, facilitando la discriminacién entre propésitos, funciones y elementos. Aqui se debe cuidar que el uso de adjetivos, como por ejemplo “de manera firme” o “eficiente” no encubra estandares no formulados, lo mis: mo con los adverbios, tales como “cuidadosamente" o “sistematicamente”, Finalmente, los criterios de desemperio se validan a través de su presentacién a jefaturas o simulaciones, de tal modo que se termina generando las listas de conocimientos u otras evidencias con que se procederd a la acreditacién. Modelos conductuales Como sefialamos, un segundo tipo de problema que emergié con el postordismo es la estan- darizaci6n de roles que antes eran parte de la estructura informal, como los de cliente-servidor, mentor 0 subalternos. Aqui ha resultado til el enfoque de competencias conductual, desa- rrollado inicialmente como una manera de identificar los factores en la base de desempefios académicos sobresalientes. De hecho, a David McClelland se le atribuye la paternidad de este enfoque”, por el haber sefialado, en su articulo “Testing for competence rather than intelligence", que el rendimiento de los estudiantes no era explicado en relacién directa a un Unico componente, como la inteligencia o la personalidad (en Spencer y Spencer, 1991). Para McClelland, una competencia era una caracteristica subyacente a un individuo, es decir, una parte profunda de la personalidad que permite predecir la conducta en amplias variedades de situaciones (Spencer et al., 1994; Rodriguez et al., 2002). Otros autores, como Boyatzis (1992) sefialan que las competencias serian el conjunto de las caracteristicas de una persona que la hace capaz de desemperiar un trabajo excelente o de mantener perfectamente una funcién dada. Woodrufe (en Gautier y Mardones, 2000) las define como compaortamientos que hay que adoptar para llevar a cabo eficazmente las tareas y misiones de un puesto. Allen (2002) las describe como determinantes de! desemperio laboral y Lévy-Leboyer (1997) las define como repertorios de comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras y que las hace eficaces en una situacién determinada. En estas definiciones observamos que la idea de competencia esté relacionada con la capacidad de efectuar comportamientos asociados a la calidad del desemperio en una situacién dada, El aspecto clave en el enfoque de McClelland no estaba en la taxonomia de factores determinantes del desempefio, que variaba segiin el rol 0 puesto de trabajo, ya que preci- samente la rigidez en los factores determinantes era parte del problema teérico que queria superar, sino que en la metodologia de identificacién: la entrevista por incidentes criticos Esta permitiria identificar, a través de andlisis de contenidos, los elementos claves que dife- rencian las acciones de los sujetos de alto desempefio de aquellas realizadas por los sujetos " Respecto a la pateridad de las modelos, Claude Lévy-Leboyer (2001) plantea una apinién disonante, atri buyendo a R. E. Boyatzis el haber sido el primero en utilizar el concepto de competencia para diferenciar rendimientos laborales, lo que no necesariamente contradice el aporte de McClellan. 144,SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES de desemperio promedio. Esta metodologia requiere de la existencia de un rol que contara con una representacién adecuada, de tal manera que sea posible comparar las representaciones de los sujetos mejor calificados con los de rendimiento promedio, recomendandose un nimero de 12 y 8 sujetos, respectivamente. Los de peor desempefio no se incluyen porque, ademas de fa posibilidad de que tengan menor claridad, en su desempefio, puede haber variables intervinientes que los afectan, distorsionando el estudio. La entrevista de incidentes criticos buscaba explorar cémo habia tenido lugar una actividad, para lo cual al sujeto se le preguntaba por lo que habia buscado, las acciones implementadas, sus condiciones y contexto, incluyendo la participacién de otras personas. Es similar a las entrevistas semiestructuradas ocupadas en la formalizacién de lo que hoy se entiende come grounded theory. No obstante su orientacién inicial, que buscaba determinar las peculiaridades especi- ficas de la tarea y demés condiciones 0 elementos del trabajo (McClelland, en Spencer y Spencer, 1993; Levy-Leboyer, 1997), la falta de referentes o de representaciones en muchos roles emergentes lleva a que las empresas consultoras y algunos autores académicos, buscando reemplazar las representaciones ausentes, generaran “diccionarios de compe- tencias” que incluian las combinaciones de propésitos, acciones y factores determinantes que parectan tener una presencia recurrente en las entrevistas y que se podrfan generalizar a otros roles 0 puestos similares. Como resultado, hoy es posible observar numerosos dic- cionarios de competencias, que sirven como modelos de rasgos 0 cualidades a desarrollar en los trabajadores. Estos diccionarios deben ser utilizados con cautela, ya que presentan categorias que no estan validadas y que, particularmente en el caso de los valores y creen- cias, por naturaleza contextuales y con cantenidos concretos especificos a cada grupo humano, pueden haber tenido un significado distinto al que se les da en la organizacién en la que se aplican. Autores como Saracho (2005) discriminan entre competencias genéricas y distintivas, siendo las primeras aquellas que todos los sujetos deben desempefiar y las distintivas aquellas que deben ser desarrolladas para lograr excelencia en funciones especificas o diferenciarse de los competidores. Esta distincién es util para priorizar acciones correctivas, pero no para reconocer diferencias estructurales entre ambas categorias, que dependen del contexto y factores claves en la estrategia organizacional. Las categorias de competencias conductuales (determinantes del desempefio) Antes de continuar revisando los diccionarios de competencias, debemos detenernos para describir algunos cambios que han ocurrido en la teoria desde los afios setenta. Esto porque si McClelland y los demas pioneros en la teoria de la competencia contaban con escasos modelos a su disposicién, el desarrollo de las teorias atribucionales y de identidad, asi como de procesamiento cognitivo, nos permite reclasificar sus primeros hallazgos. Revisando las primeras categorizaciones observamos que McClelland identificé cinco tipos de elementos determinants del desempefio o “competencias": mativos, rasgos, autoconceptos, conoci- mientos y destrezas (Spencer y McClelland, 1990). Otros autores, coma Levy-Leboyer (1997), sefialan que la capacidad es el resultado de la interaccién de personalidad, aptitudes y conocimientos; Cravino (1997) habla de conocimientos, habilidades, actitudes y valores; y Goleman (1999), por citar a un autor relacionado con la idea de inteligencia emocional, habla de aptitudes personales y sociales, entre las que se incluye al conocimiento de uno mismo, la motivaci6n, la autorregulacién, la empatia y la destreza para mantener relaciones interpersonales. Lamentablemente, al intentar analizar las competencias a partir de factores 145DESARROLLO EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anosés Puce cuyas definiciones se encuentran en diversos niveles de agregacién o desarrollo, se producen superposiciones que dificultan el logro de las homologaciones entre los modelos. Por ejem- plo, la distinci6n entre motivos y rasgos utilizada por McClelland, hoy podria ser cuestionada en base a la evidencia de su relacién en tanto orientadores de conducta (Capozza y Brown, 2000; Hurtz y Donovan, 2000; Roberts y Robins, 2000). Asi también, la distincidn entre rasgos y autoconcepto cuenta con limites difusos (Cross et al., 2002; Fleeson, 2001), lo mismo que la de motivos y autoconceptos (Duncan y Agronick, 1995; Vancouver et al., 2001) y la de des: trezas y motivacién (Kanfer y Ackerman, 1989; Vitkus y Horowitz, 1987). Dado que el motivo y extension de este capitulo no permiten una revision de los avances lagrados en el andlisis e integracién de constructos psicolégicos por el paradigma de la cognicién social desde la década de los setenta, nos remitiremos a sefalar que las mencionadas superposiciones no deben ser entendidas como una falla de los modelos de competencias de McClelland y sus colegas, sino que son un reflejo del estado de avance de la ciencia a comienzos de los setenta, cuando fueron originados® Ademas del problema de la superposicion, también se observa que los verbos utilizados para describir los determinantes son categorias conductuales -es decir, verbos sin contenido especifico, como bailar 0 administrar— que superponen el objetivo a lograr, las acciones que lo permiten y los factores que motivan y posibilitan las acciones. Por ejemplo, se observa que el verbo liderar refiere tanto a lo que se desea lograr (ejemplo, influencia sobre las creencias yvvalores de otro), como a fo que debe hacerse para lograrlo (ejemplo, explicitar la compren si6n por los puntos de vista del otro, preguntar motivos, plantear opciones, reforzar acciones, etcétera) e incluso se usa como un determinante (ejemplo, capacidad de liderazgo). Esta confusion aparecera mds facilmente en la descripcién de las competencias requeridas por los roles emergentes, en los cuales el lenguaje que los describe puede estar todavia en desarrollo o consenso, restandole eficacia a la metodologia de entrevistas. El resultado de la falta de taxonomias mutuamente excluyentes y categorias conductuales es la baja confiabilidad de los diccionarios, que deben ser utilizados con cautela, considerandolos gulas de orientacién de generalidad limitada, (Tabla 5.4) Ejemplos de determinantes en la capacidad de organizar Capacidad Determinantes Ejemplos Organizar el Conecimiento declarative Carta Gantt, estimaciones de tiempo trabajo por tarea, identificacién de semanal factores claves.. Conocimiento procedural y habilidad — Matematicas, abstraccién, lenguaje Eleccién volitiva (motivaci6n) Creer que es necesario planificar informacion Prioridades y problemas predecibies. Caracteristicas personales Contar con la autonomia necesaria para organizar su propio tiempo y el de los demas a su cargo. © Para una revisiGn de la evolucién desarrollada entre los setenta y fines de los echenta, revisar Devine, P. Hamilton, D. y Ostrom, 7, (1994). Social cognition: Impact on social psychology. US: Academic Press. ® Elaborada por el autor. 146‘SEGUNDA PARTE « DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES Por otro lado, actualmente contamos con mejores taxonomias, tanto de los determinantes mo de los Ambitos de aplicaci6n o tipos de resultados. En lo que respecta a las categorias de factores determinantes, es posible utilizar como referencia la propuesta de McCloy, Campbell y Cudeck (1994), quienes sefialan que las caracteristicas individuales que determinan el des- perio pueden agruparse en: a) Conocimiento declarativo; b) Conocimiento procedural y habilidades; y c) Elecciones volitivas. A estas categorias es necesario agregar la categoria de Informacién, la cual esta siendo ampliamente estudiada en funcién del aumento de la complejidad y plasticidad de los contextos organizacionales (Bobillier, 2003; Seely y Duguid, 2000; Becker, Huselid y Ulrich, 2001) y también la categoria de Caracteristicas personales (Baum y Locke, 2004; Hurtz y Donovan, 2000; Salgado, 1997; Vinchur, Schippmann, Switzer y Roth, 1998), que incluye a elementos como edad, género, profesién y otros aspectos que pueden afectar la confiabilidad o acceso a los comportamientos que deben ser implemnenta- dos. La tabla 5.4 muestra ejemplos de estos determinantes, Acontinuacién describiremos los elementos especiales de estos cinco grupos de constructos. a) Conocimiento declarativo Este elemento se refiere a los modelos mentales que las personas utilizan para pro- cesar informacién y tomar decisiones (Gopnik et al, 2004). Se incluyen aqui desde las reglas aritméticas hasta los sistemas discursivos asociados a identidad y valores, pasando por modelos como las cinco fuerzas de Porter o los criterios diagnésticos usados en pruebas psicoldgicas. Un ejemplo de modelo de procesamiento formalizado son los sistemas expertos, ampliamente empleados en informatica. Los modelos de procesamiento de informacién incluyen el andlisis de los contextos y finalidades para los cuales son aplicadas, lo que los asocia a las normas culturales respecto a roles y sistemas organizacionales (Read, 1987). b) Conocimiento procedural y habilidades Las habilidades pueden ser identificadas a través de los componentes de la capa- cidad intelectual. Si bien algunos autores han vuelto a plantear la idea de que una habilidad mental general seria un componente central de las demas habilidades y que incluso estaria relacionada con el conocimienta declarative (Schmidt y Hunter, 2004), las relaciones obtenidas en los meta-andlisis dejan espacio para el estudio y aplicacién de otras taxonomias (Kuncel, Hezlett y Ones). Considerando lo anterior es posible analizar las habilidades a través de dos vias. La primera seria el modelo de evaluacién de la capacidad intelectual desarrollado por Weschler (Tulsky et al., 2001), donde se discriminan elementos como memoria, amplitud de vocabulario, capacidad de abstraccién, sentido comin, capacidad de realizar operaciones ma teméticas simples 0 capacidad de operar bajo tensidn, entre otras. Es importante sefalar que, analizadas de esta manera, las habilidades se superponen con rasgos de personalidad, tales coma convergencia o resistencia a la ansiedad Una segunda posibilidad en la clasificacién de las habilidades es proporcionada por los modelos de neurociencias. Por ejemplo, Estévez-Gonzailez et al. (2000) discriminan las siguientes funciones a partir de un andlisis de diferentes publicaciones: formacién de conceptos, flexibilidad, planificacién de tareas, previsién, monitoreo, codificacién de tiempo y lugar, resolucién de problemas, localizacién de recursos, formulacién de conceptos abstractos, autoconciencia y discurso social. Un titimo tema a considerar al analizar habilidades es la necesidad de discriminar los aprendizajes procedurales asociados a la idea de emocién, como las capacidades de reaccionar de una forma fisiolégica y cagnitiva estandarizada diferencialmente 147DESARROLLOY EFICACIA ORGANIZACIONAL | Anos Puc 148 ©) d) ante una obra de arte 0 un insulto, de las llamadas habilidades sociales, concepto que alude a la capacidad de operar de acuerdo a los requerimientos de los roles 0 normativas sociales (Argyle, 1994) y que pueden ser analizadas del mismo modo que los procesos de trabajo. Esta diferencia es relevante al evaluar la validez de conceptos como el de inteligencia emocional, cuya operacionalizacién y aplicacién técnica son dudosamente validas (Fineman, 2004) Elecciones volitivas (creencias y valores que determinan la motivacién) La idea de eleccién volitiva nos refiere a las teorlas sobre los constructos motivacién y satisfaccién y su relacién con el desempefa. En Io que toca a la relacién entre eleccién volitiva y motivacién, la teoria vigente mas influyente es sin duda la del comportamiento planificado. Este modelo, desarrollado por leek Ajzen (1985) en respuesta a criticas a la teoria de la accién razonada, que fue desarrallada por el mismo Ajzen en conjunto con Martin Fishbein (Ajzen y Fishbein, 1980 y 2000, sefiala que las conductas son el resultado de los procesos de toma de decisiones influidos por las percepciones que las personas realizan sobre las consecuencias de una accién espectfica, las expectativas de agentes relevantes y el control con que cuentan sobre la ejecucién de la conducta, Este modelo es utilizado en multiples campos (Albarracin et al. 2001; Bansal y Taylor, 2002), donde ha demostrado una capacidad predictiva en la determinacién de comportamientos y la identificacién de las variables incidentes en la determinacién de la intencién conductual. De acuerdo al modelo de comportamiento planificado, la intencién de una persona respecto de ejecutar 0 no una conducta depende fundamentalmente de tres grupos de creencias. E] primero es denominado actitud hacia la conducta y se refiere a las creencias asociadas a la probabilidad percibida para cada una de las consecuencias relevantes de una conducta y la evaluacién subjetiva de dichas consecuencias, aso- ciada a los valores de cada sujeto. EI segundo factor es la norma subjetiva, que se refiere a las creencias normativas atribuidas a referentes de opinion y la intensidad de la motivacién a complacer a estos referentes, también asociado a los valores. Finalmente, el tercer factor es el control percibido sobre la ejecucién de la conducta que se refiere a las creencias asociadas a la evaluacién de capacidades y dificultad en relacién a la ejecucién de la conducta. La nocién de que los valores y creencias se asocian a las prescripciones y tabues en el sistema social no es una novedad y ha sido estudiada intensamente (Berger y Luckmann, 1972; Touraine, 1973). En estas momentos, dos de los modelos mas utili- zados para el analisis de los valores son la distincién entre valores instrumentales y terminales de Rokeach y el modelo de valores humanos basicos de Shalom Schwartz (Schwartz et al., 1994; Schwartz y Bardi, 2001; Schwartz, 2001; Mayton, Ball-Rokeach y Loges 1994). Estos modelos se revisan en el capitulo 8, “Cultura organizacional’ En lo tocante a la relaci6n entre satisfaccién y desempefio, evaluada a través de cuestionarios de clima, encontramos que la evidencia no es concluyente y que si bien podrian existir relaciones que deben ser estudiadas, en general los resultados no han demostrado una relacién contundente Wudge, Thorensen, Bono y Patton, 2001). En el capitulo 9, sobre motivacién y clima, se revisan estas relaciones con mayor profundidad Caracteristicas personales La idea de caracteristicas personales integra, ademds de la atribuci6n de rasgos, a elementos tales como género, temperamento, clase social y atribuciones situacionales,‘SEGUNDA PARTE » DIAGNOSTICO € INTERV como “extranjero(a)" o “enfermo(a)" (Paunonen y Jackson, 2000). En lo que se refiere a la atribucién de rasgos o estilos personales, el modelo utilizado de manera més extensiva es el llamado “cinco grandes”, que incluye a las dimensiones de alta-baja adecuacién social; alta-baja extraversién; alta-baja convergencia; alta-baja resistencia ala tension; y alta-baja apertura a la experiencia (De Miguel, 1996, Hurtz y Donovan, 2000), Estas dimensiones describen estilos caracteristicos o valores prioritarios en el enfrentamiento de dilemas 0 la expresion de la individualidad. [Tabla 5.5] Resefia general de los “cinco grandes” Dimensién Resefia en el polo “alto” Alta-baja adecuacién La persona tiende a asimilarse a los grupos y actuar de acuerdo social 0 conformidad a las normas sociales. Baja tendencia a la agresividad y al conflicto. ‘Alta-baja extraversion La persona disfruta del contacto con otros y es influido por su ambiente psicolégico y social ‘Alta-baja convergencia La persona puede concentrarse en resultados con independencia Uorientacion a resultados __de la opinién o estados afectivos de otras personas que lo rodeen. Alta-baja resistencia La persona es tranquila y puede conservar la caima incluso ante alatensin situaciones de alta tensién. Allta-baja apertura a la El sujeto tiende a buscar ambientes nuevos y variedad experiencia o innovacién e intensidad en la estimulaciOn. E| uso de la categoria caracteristicas personales en lugar del uso comiin de “perso- nalidad” se deben a que la teoria ha modificado la concepcién sobre la estabilidad y propiedad del sujeto respecto a las atribuciones de identidad (Fleeson, 2001, Vitkus, y Horowitz, 1987), de tal modo que hoy se entiende que en la expresién de los rasgos influyen fuertemente los elementos contextuales, como las atribuciones, caracteris- ticas de rol y estatus. e) Informacién Finalmente, el quinto determinante del desempefo seria la cantidad, confiabilidad y atingencia de la informacién con la que el sujeto cuente para tomar decisiones. La idea de informacisn se refiere a las estructuras de datos requeridas por los modelos de procesamiento para escoger cursos de accién y, en tanto determinante de una capacidad, puede ser considerada un elemento externo al sujeto. Estos cinco tipos de determinantes actuarian de manera integrada, de tal modo qu necesaria la presencia de todos los elementos requeridos por una capacidad especifica pa que esta se actualice. Esta idea se puede ilustrar al observar que si una persona no reconoce el valor de implementar un proceso no lo ejecutara a pesar de contar con las capacid: en el caso inverso, no es posible ejecutar aquello para lo cual no se cuenta con los conoc mientos, informacién, habilidades o capacidades personales adecuadas. Esta idea es rel en la medida en que sirve de base para concluir que las capacidades se presentan de forma dicotémica, es decir, se es 0 no se es capaz. Y no como plantean algunos modelos, de modo gradual (Alles, 2002; Gaete y Pino, 2001; Gautier y Mardones, 2000; Spencer et al., 195 error que se origina al confundir las diferentes complelidades de distintos procesos en una sola competencia. Por ejemplo, al utilizar la categoria conductual negociar como una competencia se puede incluir procesos de negociacién de diferente complejidad o efectuados con relacién 149DESARROLLO EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anois Puontu J a diferentes contrapartes, lo que para todos los efectos implica contundir procesos distintos como si fueran el mismo También se puede sefalar que, ademas de cumnplir con los requisitos de validez y mutua exclusi6n, estas categorias cuentan con la ventaja de que es posible ligarlas directamente a dreas especificas dentro de la gestién de los recursos humanos. El conocimiento deciarativo ser adquirido por capacitacién o especializacién técnico-profesional; la informacin sera dis- tribuida a través de diversos sistemas de control de gestién y comunicaciones, ademas de ser evaluada como requisitos de experiencia en un cargo; las habilidades se desarrollaran a través de entrenamiento o evaluadas en la seleccién de personal; las caracteristicas de personalidad seran manejadas a través de seleccién e igualmente, en los casos en que hay restricciones indeseables debido a clasismo o segregacién de género, através de la sensibilizacién grupal uorganizacional para reconocer y eliminar la restriccién que impide el desempeno; en quinto, y Gitimo lugar, los valores son el objeto de los programas de induccién, la labor de liderazgo y las nuevas orientaciones de gestién de las comunicaciones y la imagen corporativa interna [Tabla 5.6] Relacién entre causas de déficit en una capacidad y ejemplos de acciones correctivas Causas Falta de Falta de Falta de Caracteristicas Valores 0 conocimientos informacién desarrollo personales criterios (modelos de enhabilidades incongruentes _incongruentes procesamiento) con las exigencias con el trabajo del trabajo t ft TiposdeAcciones Correctivas ft t 4 4 4 4 a)Capacitacién —_d) Andlisis de h) Mejorar i) Mejorar ) Induccién productos y reclutamiento __reclutamiento b) Educacién competencia y seleccién y seleccién im) Mejorar liderazgo ) Mentoring €) Andlisisde i) Entrenamiento _k) Coaching clientes especial 1) Comunica- ciones de la f) Mejora del compania, sistema de : clima orga: control de zacional gestion y/o la supervision 4) Mentoring Evaluacién por roles vs. puestos ‘Aunque en la mayoria de los modelos conductuales se explicita que las competencias se asocian a un rol, en la practica es comun que no se aplique y las competencias se asignen sobre puestos 0 posiciones organizacionales, como “subgerente” o "supervisor", Esto genera imprecisiones o confusién, ya que un sujeto en una posicién puede tener buen desempefio en un rol y no en otros. Por ejemplo, un buen supervisor técnico no necesariamente es un buen subalterno, miembro de equipo, cliente interno, lider 0 coordinador, por nombrar solo algunos de los roles que estaran asociados a su posicién. Por esto es importante considerar que si 150‘SEGUNDA PARTE « DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES bien algunos conocimientos y habilidades basicas, como escribir o identificar contenidos implicitos, pueden estar en la base de la gran mayoria de los roles, también cada rol tiene repertorios conductuales, habilidades, informacién, caracteristicas personales o motivaciones especificas, por lo que una correcta aplicacién debe considerar estas peculiaridades. Para ejemplificar que las competencias no siempre se expresan de la misma forma en todos los roles, asumamos una situacién comUn donde un joven ingeniero debe aplicar un modelo tedrico en el trabajo. Si la ejecucion se realiza dentro del Ambito de su propio quehacer, como una labor técnica, deberiamos esperar que los cambios en el conocimiento se expresen casi directamente en el desempefio. Al mismo tiempo, si la aplicacién implica que el joven. ingeniero deba sugerirla y obtener aprobacién de su jefe, lo que supone habilidades sociales, es menos probable que el conocimiento se exprese directamente, ya que esta mediado por la relaci6n jefe-subalterno, las habilidades sociales de ambos, la validaci6n del joven ingeniero ante su jefe y las expectativas de logro de ambos, [Figura 5.1 ] < Esquema de algunos roles y desafios Rol subalterno 2s un buen implementador de las ideas de mis superiores? éSe anticipa a los problemas? Rol técnico/profesional Rol miembro de equipo Roles cliente-proveedor Es capaz de operar y tomar decisiones en sus ambitos de responsabilidad? {Puede enriquecer las ideas de los demas? LModera para que haya mas confianza? LExplica los estandares de lo que necesita u ofrece? iColabora en la busqueda de soluciones a los problemas de | éComprende los procesos sus clientes yproveedores? | y técnicas a su cargo? Roles de jefatura y lider LOrienta adecuadamente a sus subalternos? éMotiva de un modo éptimo a sus seguidores? 151DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ AnoRés PucHtu J Ambitos de desempefio En lo que respecta a los Ambitos de desemperio, Dave Bartram (2005) publicé un articulo con los resultados de un andlisis factorial sobre 29 diccionarios de competencias conductuales utilizados en Estados Unidos. EI resultado fue la identificacion de ocho grupos de competen: cias ~Bartram las llama “metacompetencias’-, que pueden ser considerados acho ambitos de accién para ser utilizados para identificar los tipos de desafios que enfrenta una persona en un rol determinado. La tabla 5.7 muestra estos ocho Ambitos y sus definiciones. " (Tabla 5.7] Ambitos de desempeno identificados por Bartram® Nombre Definicién del continuo de categorias conductuales Supervisaryliderar Se incluyen aqui las categorias que describen niveles de influencia y coor dinacién de acciones, desde un vinculo de /aissez faire hasta la capacidad de influir en los valores y la interpretacién de los acontecimientos, Cooperar Este Ambito incluye desde la colaboracién pasiva en respuesta a los reque- rimientos de otros hasta la facilitacién de actividades de camiaraderia que fortalecen los vinculos y afectos positivos. Presentar En este continuo se ubican desde la capacidad de comunicarse con otros hasta la capacidad de presentar informacion compleja en informes, diag- nésticos 0 planes. Analizar Este ambito, predominantemente intelectual, incluye desde la capacidad de reconocer ideas evidentes en un texto hasta la canstruccién de modelos sobre problemas compiejos, aplicando su propia experiencia subjetiva, Crear Este continuo incluiria capacidades que van desde la modificacién de ideas yartefactos para adaptarlos a cambios en las condiciones del trabajo hasta la generacion de discursos que permiten la integracién de modelos 0 teorias aparentemente incoherentes, incluyendo aspectos religiosos, técnicos 0 politicos. Organizar En este Ambito de accién se encontrarian desde acciones coma la asignacin de prioridades, el uso de agendas y la clasificacién de necesidades, hasta la aplicacién de modelos complejos, como Pert-CPM 0 andlisis esencial Adaptarse En este Ambito se encontrarian acciones que se encuentran en el continuo que van desde asumir mas carga de trabajo a través del esfuerzo personal hasta la construcci6n de discursos interpretativos que permiten la supera- cién de emociones de miedo, rabia o pena originadas en la percencién de incoherencias 0 injusticia en el sistema organizacional Logrardesempefios _ Este Ambito, propio de la accién empresarial e intra empresarial. implica acciones asociadas a la implementaci6n de proyectos para la innovacién organizacional. Aunque puede presentarse asociado a los ambitos de supervision y organizacién, el elemento caracteristico es la aplicacién de ‘conocimientas e informacién sobre el ambiente financiero, comercial y de ‘operaciones para lograr objetivos arganizacionales y personales. Elaborada por el autor, en base a los ocho Ambitos de accion o *metacompetencias” descritas por Bartram (2008) 182SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E La agrupacién de ambitos de desemperio permite factorizar las representaciones 0 com: petencias presentes en un diccionario. Por ejemplo, si un entrevistado senala que su trabajo consiste en: a) comunicarse; b) colaborar; c) solucionar prablemas en conjuntoy d) trabajar en equipo, es posible suponer que sus actividades podrian ser consideradas en distintos niveles en el ambito de accidn cooperar, eventualmente realizadas en distintos roles, La aclaracion de estas relaciones disminuye la necesidad de evaluaciones y facilita la comprensién del tipo de habilidades sociales que deben ser desarrolladas. En el anexo de este capitulo se presentan ejemplos de escalas de evaluacién y determinantes para cada ambito de accién definido por Bartram (2005). éQué precauciones se debe tener con los “diccionarios de competencias”? Los diccionarios de competencias son listados de factores determinantes o capacidades que las empresas clientes 0 consultoras generan con el fin de facilitar el consenso o estandarizar criterios. Estos diccionarios se utilizan debido a que el levantamiento de competencias en base a la entrevista de incidentes criticos es un proceso costoso y en algunas ocasiones imposible debido a que el numero de sujetos es pequefio o no cuentan con la experiencia suficiente para describir una teorla sobre los factores claves en el éxito de las actividades que realizan. Recordemos que el proceso para identificar competencias en el enfoque conductual es similar al aplicado para formalizar grounded theory, incluyendo: a) entrevistas a sujetos con rendimientos destacados y promedio; y b) anélisis de contenido para identificar los resulta- dos, acciones o determinantes que diferencian a ambos grupos. Desde el punto de vista de los entrevistados, esta metodologia requiere que la tarea haya sido realizada por el tiempo suficiente para que se haya generado un lenguaje distintivo que los sujetos usen de manera deliberada, expresando en la entrevista opiniones utiles y no confabulaciones. Como estos criterios no son posibles de cumplir en organizaciones o grupos de sujetos con poca expe- riencia, las empresas consultoras ofrecen listados de capacidades -los “diccionarios"- que han sido identificadas en otras organizaciones. Lamentablemente, los diccionarios de com petencias incluyen conceptos 0 ideas que, al ser originados en empresas norteamericanas 0 europea, deben ser traducidos al lenguaje local o no reflejan las relaciones y condiciones de trabajo locales. Para ejemplificar, asumamos que un diccionario incluye una distincién entre “liderazgo" y “liderazgo de equipos", pero que en la empresa en que se aplica no hay una idea clara de lo que implica “trabajar en equipo”. Si se escoge esa competencia por deseabilidad social 0 se la clasifica como superior a solo “liderazgo", se genera el problema de traducir lo que esa distincién significa. En la practica se observa que grupos de competencias con nombres 0 contenidos similares son evaluadas como un solo factor, agregando competencias que no discriminan en las evaluaciones. Ademas de la dificultad inherente a la adaptacién del lenguaje entre culturas, existen otros tres elementos en el formato de los diccionarios que hacen que su aplicacién deba hacerse con cautela. El primero es que los diccionarios suelen mezclar factores de distinto nivel con- ceptual en sus listados de competencias. Como muestra la figura 5.2, algunos diccionarios listan en un mismo nivel resultados, acciones y determinantes; otros presentan Unicamente resultados, acciones o determinantes, y algunos unen varias competencias en un grupo, estableciendo escalas que corresponden al nivel jerérquico o poder. Un ejemplo del primer tipo seria una listado de competencias que incluya competencias como “Generar innovacio- nes"; “Comunicacién” y “Pensamiento abstracto”, que corresponderian respectivamente a resultados, tipo de actividad y factores determinantes. Un ejemplo de! segundo tipo seria un 153DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anorés Puchtu } diccionario que incluyera solo factores determinantes, como competencias denominadas “Orientacién a la calidad”; “Orientacién a la venta” y "Orientacién al servicio", que aluden a valores o preferencias claves en la motivacién. Finalmente, el tercer tipo de diccionario podria ser ejemplificado en un diccionario que inciuyera la competencia “Orientacién a la innovacién", sefialando una escala en la que e! nivel mas bajo sea “Apoyar innovaciones” luego un nivel “colabora con innovaciones” y final mente un nivel alto que sefiale “impulsa innovaciones”. Este Ultimo tipo de escala se reconoce facilmente cuando aparecen frases como “impulsa innovaciones interunidades"; “impulsa innovaciones en su unidad’ € “impulsa innovaciones en su actividad” [Figura 5.2) Tipos de enfoque respecto a las competencias 1 2, 3 Mezcla de resultados, Listado de Escalas de resultados acciones y determinantes determinates, en funci6n de nivel acciones oresuitados —_jerérquico 0 capacidad impulsa Lenguaje innovaciones Seo 2 ion Abstraccii Abstraccié ae innewscones Comunicacién Abstraccién straccién innovaciones Acepta, Control de la innovacicnes ansiedad Competencia: Orientacién de la innovacién Un segundo elemento que hace que el uso de los diccionarios se haga de manera cui- dadosa se reflere a las escalas de evaluacién, que también varian ampliamente. Incluyendo desde escalas dicotémicas del tipo “manifiesta/no manifiesta la competencia” hasta escalas con siete niveles de evaluacién. Desde el punto de vista de los contenidos de la escala, hay algunas en las que se incluyen descripciones de actividades; otras en que solo se presen- tan calificaciones numéricas, tipo notas de 1,0 a 7,0; y otras con diferenciales semanticos o escalas Likert, como “Muy de acuerdo - Muy en desacuerdo”, Considerando que uno de los objetivos fundamentales de los diccionarios es estandarizar criterios de evaluacion, el que las escalas no definan acciones o determinantes que deben ser controlados es un defecto grave, ya que hace que las calificaciones dependan de los criterios personales de los evaluadores, los que muchas veces varian 0 son afectados por la relacién personal o la historia de cada evaluado. 14SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO F INTERVENCIONES. [Figura 5.3] Ejemplos de tipos de escala Con descripcion Numérica Likert Con descripcion de los niveles de los niveles eCémoevaliala Qué tan de acuerdo Lo anterior mas capacidad de venta est con la frase rece ayida et del evaluado? “el evaluado atiende J asdecuadamente esarene nes a los clientes”? Genera 70 4| estrategias Saluda, procesa, comerciales 3| ofrece y maneja aa Extremadamente objeciones i de acuerdo | Lidera grupos Saluda, procesa, 50 De acuen de venta | la orden de compra yofrece productos Ensefia y colabora ‘complementarios 40 No puedo opinar 9 con compafieros Saluda al cliente eeu 1| yprocesa ia orden 30 En desacuerdo le venta de compra ot Completamente 1 | Yendey atiende No atiende al ; en desacuerdo asus clientes | ‘illente de acuerdo alas normas dela 10 empresa Un tercer elemento a considerar al observar un diccionario de competencias es el balance entre los distintos tipos de factores determinantes. Existen varios mitos que sefialan que los, esquimales distinguen cientos de tipos de nieve y los beduinos una mayor cantidad de tipos, de arena, La ensefianza bajo esas anécdotas es que un grupo genera distinciones para las actividades que debe realizar y esto es valido para los diccionarios, que tendran distintos énfasis y vacios dependiendo del tipo de actividad realizada por los entrevistados originales. Mas adelante compararemos los diccionarios propuestos por Saracho (2008), Alles (2008) y ‘Spencer y Spencer (1993), y veremos que, a pesar de contar con numerosas superposiciones, manifiestan diferencias en orientacién y Ambitos en los que deben ser suplementados. Revision de algunos modelos La gran heterogeneidad en las categorias e identificacion de “competencias” de los dicciona- rios utilizados por las consultoras hace necesario compararlos y proponer una taxonomia de determinantes efectivamente adecuada al desarrollo de personas. Para esto describiremos algunos de los modelos de competencias conductuales mas usados en nuestro medio, com- parandolos con la taxonomia de ambitos de accién de Bartram (2005). Catalogo de definiciones de competencias genéricas de Saracho (2005) En el texto Un modelo general de gestién por competencias, Saracho (2005) distingue entre cuatro tipos de modelos de competencias: funcionales, generales, distintivas y constructivistas, La descripcién de las funcionales y constructivistas corresponde a la planteada anteriormente, pero las competencias generales y distintivas corresponderfan a dos variantes en el marco de las competencias conductuales. Las genéricas son aquellas requeridas para el desempefio 165DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anonés Pucne regular del cargo y las distintivas, las que se asociarian a desempefios superiores en ambitos riticos para la organizacién. En el texto se presenta un catélogo de competencias genéricas con siete categorias y un total de 170 competencias. Las categorias son: Cambio; Trabajo en equipo; Gestion; Relaciones interpersonales; Liderazgo; Recursos personales y Recursos cognitivos. La observacién de las definiciones de las categorias y competencias muestra explicitamente que no son mu- tuamente excluyentes. Por ejemplo, en la primera categoria (Cambio) se incluye “gestion y liderazgo del cambio" (op. cit., pag. 251), que luego seran abordadas como categorias por si mismas. Al observar cuantas de las competencias descritas corresponden a la categoria de factores determinantes, cudntas a acciones y cuantas a resultados, se obtiene que 16 corres. ponden a factores determinantes, de las cuales ocho indicarfan predisposiciones asociadas a creencias 0 valores, como integridad o la tendencia a colaborar, dos se refieren a manejo de informacién, dos a manejo de lenguaje en la comunicacién de ideas y tres a la capacidad de mantener el nivel de actividad y autocontro! bajo presién. Las restantes 156 competencias estan denominadas como sustantivos ¢ indican cualidades personales. Por ejemplo: Disciplina Credibilidad 0 Versatilidad, las que pueden ser asociadas a valores. La descripcién de cada competencia se realiza en base a resultados. En los ejemplos, y respectivamente, “adaptarse ala politicas y procedimientos organizacionales"; “expresar ideas o hechos claramente y de una manera convincente”; y "modificar el comportamiento propio con el objetivo de alcanzar alguna meta”. Debido a esto, es posible interpretar las descripciones tanto como capacidades © resultados. Siguiendo con los ejemplos, el adaptarse puede ser considerado una accion pero también el resultado de acciones y factores determinantes mas profundos, como el manejo de la ansiedad, la comprension de las demandas de! ambiente y la capacidad para programar la conducta, En las 170 competencias descritas por Saracho (2005), se presentan numerosos ejemplos de cada una de las ocho categorias descritas por Bartram (2005), muchas descripciones son bastante similares y llega a repetir los nombres de competencias en tres casos. La primera columna de la tabla 5.8 muestra ejemplos de las competencias descritas por Saracho y su comparacién con los modelos de Alles (2008) y Spencer y Spencer (1993) [Tabla 5.8] Ejemplos de las competencias agrupadas segiin los ocho grandes (Bartram, 2005) Nombre Saracho ‘ Alles Spencer y ejemplos) Spencer Supervisar yliderar El grupo V, Liderazgo, Todas las Desarrollo de otros incluye 22 resultados —_competencias estén © grupos de descritas de manera Direccionamiento comportamientos ‘que su nivel mas asociados. Ademés, alto es el impacto Liderazgo de equipo 14 competencias de corganizacional otros grupos hacen referencia a influir Worientar a los demas. Cooperar ‘Asesoramiento Respeto Comprensién interpersonal Colaboracién experta Responsabilidad social Orientacién de Colaboracién servicio al cliente transversal Sencillez 156DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES ‘SEGUNDA PARTE Trabajo en equipo Colaboracion Etica y sencillez y colaboraci6n Cooperacién Presentar Perspectiva consultiva Sencillez Comprensién interpersonal Argumentacién Impacto e influencia Comunicacién de alto impacto. Autocontrol Negociacién, Conflanza en si mismo Analizar Analisis de problemas Prudencia Comprensién organizacional Decisibn Conciencia ‘organizacional Pensamiento Jduicio: analitico Pensamiento Z Experticia analitico, Crear Creatividad iniciativa Pensamiento conceptual Innovaci6n Innovaci6n y creatividad Ieacién Originalidad Organizar Direccién estratégica __Compromiso con Preocupacién por la calidad del trabajo el orden, calidad Administracién y precision Compromiso con Autoorganizacién ia rentabilidad Experticia Monitoreo de procesos. Adaptarse Perseverancia ‘Adaptabilidad a los Flexibiidad cambios del entorno Restablecimiento Autocontrol Flexibilidad y Temple adaptacién Conflanza en ‘si mismo Tolerancia al estrés. Temple ‘Compromiso organizacional Lograr desempefios arrolloestratégico —_-Perseverancia en la ‘Orientacién al logro de negocios ‘consecucién de objetivos Iniciativa Foco en el desemperio Iniciativa Busqueda de Visién comercial informacion Innovacion y creatividad Construccién de relaciones Optimizaci6n de recursos de negocio, AutocontrolDESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL | Anorés Puciey J Diccionario de competencias cardinales de Marta Alles (2008) En el texto Diccionario de competencias (2008), Alles define competencia como “las ca racteristicas de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempenio exitoso en un puesto de trabajo" (Alles, 2008, pag. 125) y distingue entre competencias cardi- nales, aplicables a todos los integrantes de las organizaciones, y competencias especificas, que serian aplicables a colectivos con funciones distintivas, tales como un nivel jerarquico 0 unidad funcional Alles identifica 20 competencias cardinales, estableciendo que su lista podria ser mo- dificable, La lista de competencias cardinales incluye a: 1) Adaptabilidad a los cambios del entorno; 2) Compromiso; 3) Compromiso con la calidad del trabajo; 4) Compromiso con la rentabilidad; 5) Conciencia organizacional; 6) Etica; 7) Etica y sencillez; 8) Flexibilidad y adap- taci6n; 9) Fortaleza; 10) Iniciativa: 11) Innovacién y creatividad; 12) Integridad: 18) Justicia; 14) Perseverancia en la consecucién de objetivos; 15) Prudencia; 16) Respeto; 17) Responsabilidad personal 18) Responsabilidad social; 19) Sencillez; y 20) Temple. Cada competencia es des- crita en un parrafo y se proporcionan ejemplos de camportamientos y resultados asociados a cuatro niveles de desempefio, los que se ordenan en funcién del grado de reconocimiento y poder en la organizacién. El nivel mas bajo es la demostracién de la capacidad personal, los dos siguientes implican respectivamente el ser considerado un referente al nivel de unidad y organizacién; finalmente, el cuarto y superior implican la capacidad de influir difundiendo la capacidad en los demas miembros de la organizacién, Esto hace que el ambito Supervisar y Liderar sea el mas mencionado, siguiendo los de Cooperar, con cuatro menciones y luego Adaptarse y Lograr desempefios, con tres menciones cada uno. El Ambito menos mencionado es Presentar, donde la Uinica competencia que lo alude es Sencillez, la que incluso esta descrita en términos asociados a veracidad, generacién de confianza y colaboracién Las 20 competencias estan descritas como capacidades, aludiendo a resultados en los demas 0 si mismo. La segunda columna de la tabla 5.8 muestra las competencias descritas por Alles. De acuerdo a su descripcién, Sencillez aparece en Cooperar y Presentar debido a que su descripcién abarca ambos temas. Asimismo, Iniciativa aparece en Crear y Lograr desemperios debido a la misma razén. Diccionario de competencias de Spencer y Spencer (1993) ‘Spencer y Spencer ofrecen diferentes definiciones de competencia, enfatizando aspectos como el contexto de rol en el que se observan las competencias y los comportamientos 0 pensamientos que las expresan. Una definicién representativa puede ser “una competencia es una caracteristica subyacente y fundamental que esta relacionada causalmente a un criterio de desempefio o desemperio superior en un trabajo o situacién” (Spencer y Spencer, 1993 pag. 9). Estos autores, utilizando los resultados de 286 modelos de competencias, encontraron 760 tipos de comportamientos. De entre estos, encontraron que 360 se podian agrupar en 21 factores que integraban de 80% a 98% de los comportamientos y que, de acuerdo a los autores, incluirian de 80% a 95% de todas las caracteristicas que explican un desempefio superior en la mayoria de los trabajos. Los seis grupos presentados en el texto citado son: 1) Logro y Accién: incluye Orientacién al logro, Preacupacién por el orden, calidad y precisién, Iniciativa y Busqueda de informacién; 2) Ayuda y Servicio, que incluye a Comprensién inter- personal y Orientacién de servicio al cliente; 3) Impacto e influencia, que incluye a Impacto e influencia, Comprensién organizacional y Construccién de relaciones; 4) Gerencial: incluye Desarrollo de otros, Direccionamiento, Trabajo en equipo y cooperacién y Liderazgo de equipo: 5) Cognitivo, que incluye a Pensamiento analitico, Pensamiento conceptual y Experticia (téc- nica, profesional o gerencial); y 6) Efectividad personal, que incluye a Autocontrol, Confianza 158‘SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCION: en si mismo, Flexibilidad y Compromiso organizacional. Existen versiones con algunas dife- rencias en internet y las definiciones de las competencias propuestas son incorporadas en otros diccionarios, incluyendo los dos modelos analizados en este artfculo. En cualquier caso, los autores explicitan que el diccionario no presenta competencias mutuamente excluyen- tes y que estas se relacionan entre si, afectando el desemperio de manera integrada. Cada competencia se presenta con una lista de indicadores conductuales hasta en cuatro dimen- siones, incluyendo Intensidad o Integridad de los comportamientos, Dimensién de impacto, Complejidad y Cantidad de estuerzo, Debido a esto, existen diferencias en el numero de niveles de las escalas de evaluacién, pudiendo variar entre cuatro y nueve niveles. Adicionalmente, el texto incluye relaciones entre las competencias y una propuesta metodologica para generar adaptaciones de! modelo. Al agrupar las competencias de acuerdo a los Ambitos de accién descritos por Bartram (2005), se observa que Lograr desempefios aparecen con cinco menciones, Iuego Presentar y Adaptarse cuentan con cuatro; Supervisar y liderar, Cooperar y Analizar con tres, Organizar con dos, y Crear con una. Esto parece congruente con la orientacién empresarial del texto y se destaca atin mas al observarse que el analisis de las competencias contiene una orientacién al lagra de resultados organizacionales. Sin embargo, liama la atencidn la escasa mencién al Ambito del pensamiento creativo, que podria derivar en un sesgo hacia la realizacién de acciones operativas. Sintesis La revision de los modelos permite observar que, a pesar de que existen diferencias en ja conceptualizacién, numero y escala de evaluacién de las competencias descritas, los tres modelos presentan similitudes. En primer lugar, en lo que respecta a los ambitos de accién, ja comparacién con los ocho grupos descritos por Bartram permite observar que los tres diccionarios incluyen al menos una competencia en cada grupo. Si se considera la cantidad de competencias por grupo, parece ser que los grupos Liderar y Supervisar, Comunicar y Lograr desemperios son objeto de una mayor atencién y cuentan con mayor cantidad de ele: mentos. No obstante, los tres diccionarios incluyen competencias que no son mutuamente excluyentes y que ademas estdn descritas como resultado, accién y factores determinantes, sin una diferenciacién 0 aclaracién explicita respecto a esta diferencia. Esto obliga a que su manejo requiera de una comprensién previa de la teoria de competencias y los modelos e6ricos sobre los factores determinantes. En particular sobre la teoria cognitiva, teoria de a motivacién y personalidad. Sin este conocimiento previo, seria posible confundir algunos esultados, como flexibilidad, capacidad para generar estrategia o perseverancia, por citar solo algunos ejemplos, con cualidades personales, distorsionando los resultados en procesos de seleccién del personal o gestién del desempefio Adicionalmente, se puede afirmar que las orientaciones presentes en los tres modelos de competencias concverdan con los requerimientos del trabajador descritas en la literatura specializada sobre la organizacién contemporanea. En este sentido, las cualidades asaciadas 2 autonomia, capacidad de control, logro de resultados y capacidad de comprender ambientes complejos se observan en los tres diccionarios. No obstante, el nimero y descripcién de las competencias no estan distribuidos de manera uniforme, observandose un mayor numero detalle en el Ambito del logro y la innovacién, El Ambito de creacién, par el contrario, apa- rece menos representado. También se puede sefialar que cualidades como lealtad personal, oediencia y formalidad, frecuentemente evaluadas en procesos de seleccién, no aparecen plicitadas, 159DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anomés Puchtu J Modelos construccionistas Finalmente, un tercer grupo de modelos de competencia incluirfa a los aplicados en la ge- neracién 0 cambio de procesos y roles. Estos modelos, mejor aplicados en situaciones en las cuales la organizacién se encuentra en un proceso de transformaci6n, se agrupan en la categoria de constructivistas e implican procesos de andlisis sobre las relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de trabajo. Los madelas constructivistas suelen integrar a tantos miembros de la organizacién como sea posible, incluyendo trabajadores con distintos niveles de rendimiento, en una perspectiva explicita de creacién colectiva, Debido a esto se superponen con herramientas como el desarrollo de equipos o el andlisis institucional. Obviamente, estos modelos, de aplicacién colectiva yen los Cuales el objetivo es la construccién y validacién de un sistema organizacional, no otorgan por si mismos la capacidad de acreditar 0 replicar resultados especificos. En la practica de consultoria es comuin que estos tres tipos de modelos se apliquen integradamente, buscando acomodarse a las necesidades de distintas unidades o niveles organizacionales (Pucheu, 2002; 2008) Integrando los enfoques en la practica Sin la pretension de proponer un modelo integrador, es posible sefialar que las corrientes son complementarias en la practica de gestin y que de hecho es frecuente que se apliquen al me. Nos una combinacién funcional-conductual o conductual-construccionista, ya que un andlisis de capacidades comenzard por definir los procesos y funciones criticos para el cumplimiento de la estrategia, tal como sefiala el enfoque funcionalista. Luego, estas capacidades serén agrupadas y analizadas en funcién de los roles, ambitos de accidn y factores determinantes, tal como aporta el enfoque conductual, y en el momento de la implementacién, no es posible obviar la necesidad de generar una representacién consensuada de cada capacidad y sus estandares, lo que constituye la especialidad de! aporte constructivista, [Figura 5.4] Una posible aplicacion combinada de los modelos © * Identificacién de procesos y actividades claves en la cadena de valor, con modelo funcional y "+ Analisis de los determinantes de cada capacidad necesaria para implementar los procesos y actividades claves. Enfoque conductual. + Implementacién del modelo con el consenso de los miembros de la organizacién, generando roles de equipo. Enfoque construccicnista Como regia general, en la practica de la gestién por competencias, es recomendable seguir las siguientes indicaciones a) _Identifique el tipo de procesos asociados a cada rol de un puesto o posicién, Por ejemplo, un técnico de mantenimiento puede implementar procesos estables en su rol técnico-profesional, pero procesos variables como miembro de un equipo 160SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCION! subalterno o proveedor de servicios. La definicién de roles depende de la estrategia organizacional, ya que la situacién del mismo técnico es diferente si trabaja en la empresa que lo contrata o si trabaja en una empresa contratista, donde el rol de proveedor serd mas relevante. La identificacién del tipo de proceso predominante le indicaré cudl es el tipo de enfo- que de competencias que debe ocupar: funcional para procesos estables; conductual para procesos variables: y construccionista, si debe generar cambios 0 pracesos adhocraticos. b) _Identifique desafios u objetivos de cada rol. {Qué debe lograr el sujeto que desem pefia el rol? Mientras mas concreto sea el objetivo, mas facil serd la definicion de las acciones a realizar y la identificacién de los determinantes del desempefo. ©) Cuando trabaje con diccionarios, discrimine y agrupe a las competencias asocia das a resultados, acciones y determinantes. Por ejemplo, “fidelizar al cliente" es un resultado; “programar el trabajo semanal", un tipo de accién; y “orientacién a la excelencia’, que alude al valor de logro, una determinante. Luego discrimine qué tipo de determinantes tiene el diccionario, incluyendo determinantes organizacionales, ademas de las supuestas cualidades que pudieran estar listadas. ¢) Describa las acciones que deben ser implementadas, de tal manera de controlar la variabilidad existente en los criterios de los evaluadores. En los casos en los que no se cuenta con la posibilidad de hacerlo a través de panel de expertos, mejores prac- ticas o benchmarking, se puede recurrir a modelos tedricos, algunos de los cuales se muestran en la tabla 5.9. [Tabla 5.9] Modelos por ambito de accion Nombre Algunos modelos utiles como guia de conductas ‘Supervisar y liderar Liderazgo situacional y transformacional Cooperar Negociacién basada en principios (Modelo de Harvard) Presentar Modelos de comunicacién persuasiva, Modelo de ventas Xerox ~ Analizar Modelos de desarrollo ético cognitive; pensamiento critico Crear Modelos de planificacién estratégica Organizar Modelos de planificacién operativa; PERT, Gantt, Flujos de procesos Adaptarse Modelos sabre resiliencia ~ Lograr desemperios Modelos de gestion de equipos @) Considere que las escalas conductuales asociadas al desempefio variaran a medida que se logran ciertos comportamientos. Se puede usar la escala como una guia de desempefo, en la que lo que era adecuado un periodo serd el minimo del siguiente, definiendo estdndares ideales cada vez mas altos. Lo mismo es valido para los niveles inferiores, que pueden ser usados para orientar respecto a lo que no se debe hacer. En el anexo se presentan ejemplos de escalas para cada ambito de accién. Estas escalas eben ser validadas con cada grupo, adecuando los estandares al nivel y objetivos organiza- cionales que se desea alcanzar. 161DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anonés Puc 1) Identifique factores determinantes de tipo individual, grupal y organizacional. Con esto puede definir la combinaci6n de desarrollo conductual, desarrollo de equipos y diagnéstico o cambio en las condiciones organizacionales, como clima o recursos, que deben ser implementadas. @)_ Tengaen cuenta que siempre que cambia un rol, debe cambiar el o los roles comple- Mentarios. Si trabaja sobre supervisién, también debe modificar el rol de subalterno. Esto es lo que hace que en la aplicacién de modelos conductuales deba haber trabajo grupal para adaptar y consensuar las escalas de evaluacién y las medidas correcti- vas. En general, siempre se utiliza una combinacin de modelos. Lo més frecuente €s que se aplique el esquema funcional junto al conductual y el conductual con el contruccionista. La primera combinacién en areas de trabajo con procesos estables, como contabilidad, administracién, produccién o mantenimiento. La segunda en procesos variables y adhocraticos, como areas de staff formadas por profesionales, como recursos humanos, ventas 0 contraloria, que ademés del trabajo de andlisis, también deben asumir roles de proveedor interno, par de equipo o fuerzas de tarea h) Considere que en las intervenciones el orden de los factores afectados debe comenzar con aspectos motivacionales, como valores y creencias, luego con los conocimientos ¢ informacién requeridos para tomar decisiones o aplicar modelos, y finalmente con la practica para automatizar habilidades. Este orden se debe a que las intervenciones de desarrollo que no contemplan primero la motivacién tienden a ser resistidas y que el desarrollo de habilidades procedurales sin el contexto de aplicacion resulta no solo menos significativo, sino que tampaco orienta adecuadamente la accién i) Los valores y creencias deben estar descritos de una manera que los describa lo mas literalmente posible. Por ejemplo, “cree que debe revisar la materia vista la clase anterior antes de entrar a la clase siguiente" es adecuado. En cambio, “motivacién de logro” es inadecuada, ya que resulta imprecisa y carente de contexto. Esto se basa en los hallazgos de las teorias de personalidad sobre intencién conductual, revisadas en el copitulo sobre motivacién. Caso: Los desaffos de Cilingas Laempresa Cilingas S.A. es una empresa que se dedicaba originalmente a la distribucién de gas licuado y fue creada en la década de los ochenta con la privatizaci6n de la antigua empresa estatal Gas Chileno. Actualmente, y como una manera de responder a la presion de las em- presas distribuidoras de gas de caferia y eléctricas, que realizaron esfuerzos por aumentar su participacién en el negocio de climatizacién, extendiéndose incluso a la venta y mante- nimiento de equipos de aire acondicionado y calderas, Cilingas es una empresa que se ha redefinido como dedicada a “bienestar en el hogar’, lo que la ha llevado a implementar una estrategia de integracién horizontal, agregando unidades de negocios dedicadas a venta de artefactos, seguros de mantenimiento y servicios complementarios, como el pago de cuentas yuna revista de datos inmobiliarios y de servicios, Cilingas es en 62% propiedad de la familia Machinnetti®, siendo el porcentaje restante propiedad de mediados inversionistas y personas relacionadas a la familia. La empresa opera desde Arica a Puerto Mont, con el organigrama tipico de una empresa del sector servicios ® La cabeza del negocio actual es Fernanda Machinetti, hijo mayor del fundador y actual presidente del Directorio. 162‘SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES estructura matricial, con funciones de operaciones de gran tamafo y funciones staff pequefias y profesionalizadas, como marketing y relaciones humanes. En los Giltimos afios, la empresa ha enfrentado una disminucién de sus utilidades debi do al crecimiento de algunos competidores y la tendencia de cambiar consumo de gas por electricidad. Adicionalmente, y tanto por la disminucién de los margenes de operacién del negocio de venta de gas, debido a los aumentos en los costos de mantenimiento y transporte, como por su propio crecimiento, resulta que los proyectos de servicio representaron 22% del ingreso y 48% de la utilidad obtenida por la empresa en el afio 2010. Si se agrega que 18% de la utilidad se debid al manejo financiero, resulta que solo 34% de las utilidades fueron generadas por la unidad de negocios original, que representa 70% del gasto operacional y 82% de los trabajadores. Las personas Jorge Martinez® es el gerente de Operaciones Distribucién. Con mas de 25 afios de antigtiedad en la empresa, es uno de los ejecutivos mas respetados por los trabajadores y al Unico que se le reconoce el haber ascendido desde abajo, sin ltegar a dirigir por su titulo 0 experiencia en otras empresas. Es también el mas conocido por la familia controladora, ya que partié trabajando cuando todavia los gerentes no eran escogidos por su titulo y experiencia profesional. Daniel Schmidt es el gerente Comercial, Fue contratado hace dos afios con el mandato de expandir la base de negocios de Cilingas, y en términos practicos esto ha implicado generar nuevas unidades de negocios (pago de cuentas, concursos, seguros domiciliarios, seguros a empresas y leasing de equipos) y coordinar la implementacién de los sistemas logisticos, informaticos y financieros requeridos para su operacién. El gerente General de la empresa es Marcelo Gana Orrego*; en estos momentos su principal preocupacién es buscar una estrategia que le permita consolidar su participacién de mercado en servicios domici liarios, ya que es previsible que las compaiiias de seguros y empresas financieras asociadas a multitiendas (canales de distribucién masiva) traten de quedarse con parte del negocio, aprovechando su participacién en el negocio de equipos y crédito. Lamentablemente, los recursos necesarios para continuar creciendo limitan el presupuesto operacional y nuevos ditos implican mayores costos financieros, a lo que el directorio familiar esta reacio. La situacion (Reunién de equipo ejecutivo. Lunes, 09:30) JORGE (A toads Ios asistentes y en tono conciliador): Miren, a mi me gustaria dejar en ro. que no tengo nada contra los nuevos negacios y que entiendo que estoy “bailando con la fea", pero tenemos problemas de caja y es necesario focalizarse en el negocio que nos ha dado de comer... De partida, necesitamos urgentemente renovar la flota de camiones y mejorar los sistemas de almacenamiento, que como estan no van a pasar ninguna acreditacién Técnico mecénico Inacap, 52 a/ios, casado, tres hijos. Entré en el puesto de mecénico de mantenimiento de flota, posteriormente ascendid a jefe de turno, jefe de mantenimiento, jefe de distribuci6n y desde hace ‘ocho afios que acupa el puesto de gerente de distribucién. Se considera a si mismo un hombre recto y leal, "hecho" en la empresa. Ingeniere industrial UDD, MBA Ul 37 afios, casado, dos hijos. Anteriormente se desemperié como Key Accounts Manager de Lever Chile. Espera estar en la empresa dos a tres afios y luego buscar un cargo de gerente general ingeniero industrial quimico UC, MBA Purdue University, 39 afos, divorciado, cuatro hijos. Anteriormenté {ue gerente comercial de MetroGas, lleva cuatro afios en la empresa y ha sido el arquitecto de la nueva estructura de negocios. “Bailando con la fea" = En el negocio menos rentable 163DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Avomés Pucufu } de calidad. No es mi culpa y lo he estado diciendo por afios. Asi que lamento si eso no deja presupuestos para los nuevos proyectos, pero es algo que no podemos postergar més. .. Miren, ayer nomas tuvimos tres camiones en mantenimiento no programado, todos por leseras, pero tres camiones. Ademés, la mayor parte de la gente anda intranquila, porque creen que el atraso es porque vamos a externalizar el servicio, Los viejos no son tontosy saben que hemos hablado con la gente de Rabié, asi que se nos pueden dejar caer con una huelga y ahi si que vamos a tener problemas que no le van a gustar a don Fernando. DANIEL (Aigo molesto): Jorge, a ver Jorge. De partida esto no es un problema personal, sino de qué es lo mejor para la empresa... Y andar metiendo cuco con el directorio no es manera de conversar. .. Si hoy no aumentamos publicidad y agregamos servicios financieros alla venta de equipos, mafana no va a haber clientes para los cilindros ni necesidad de tener camiones... En serio...Yo no quiero que lo veas como si fuera un problema tuyo, yo también estoy preocupado por lo de los camiones.... Y por el software... Y por esa posible huelga que tU dices que la gente anda tramando... JORGE (Alzando levemente fa voz): Pero, hasta cuando.... Esta es una empresa que vende gas y eso es lo que genera mas ingresos y utilidades de todas las lineas de negocio, y asi hemos crecido por mas de veinte afios. Tramitar la compra de los equipos no tiene sentido... Honestamente, a veces pareciera que es algo personal, porque no tiene sentido... MARCELO: Jorge, por favor... Esto no es nada personal y yo les pediria que lo discutamos profesionalmente. Mas tarde esa mafiana... Llamado de Marcelo 4 Daniel MARCELO: Hola, Daniel, 2Puedes conversar? Mira, por favor trata de no hacer enojar a Jorge. Uno no saca nada tratando de explicarle, porque siempre se queda pegado en lo que pasé hace ochenta afios... Si no fuera porque el directorio cree que es el Unico que puede Manejar las negociaciones sindicales... Bueno, es lo que hay... DANIEL: Si... Io lamento, es que a veces me sobrepasa... (Pausa). Estuve hablando con Patricio® y 6! cree que lo mejor que podemos hacer es colocarle un coach El conoce gente y me dijo que te lo iba a proponer, pero envuelto en un programa de desarrollo o algo, para que no se note tanto. MARCELO: Lo voy a llamar, porque todavia no me ha dicho nada y esto es urgente Dos semanas después... Primera entrevista de Dario Sanguinetti, coach asignado a Jorge en el programa de desarrollo de equipo gerencial que Cilingas compré a la Universidad Pragmatic de los Negocios (UPN). DARIO: Bueno, Jorge... Para partir, cuénteme un poco de su trabajo... JQué es lo que hace habitualmente? JORGE: Bueno, yo... en general me dedico a resolver los problemas de distribucién... ‘Tenemos unos 250 camiones propios y ademas 80 contratistas pequefos que distribuyen a lo largo del pais y mi gerencia es la encargada de seleccionarlos, manejar los contra- tos, supervisar la pega, més todo lo aue tiene que ver con los servicios que hoy estamos ofreciendo y que hacen que choferes y peonetas tengan mucha mas pega que antes. En ™ Patricio Diaz Santa Marfa, 37 afios, casado, tres hijas. Ingeniero comercial UGM, magister en desarrollo organizacional UAl. Subgerente de RR HH y Calidad Total. Anteriormente fue subgerente de RR HH de Fondos Mutuos La Unién, Psicdlogo clinico de la Universidad de Chile, 35 afios, soltero, Desde hace cuatro aftos trabaja para diversas consultorasy esta certificado por NewField coma coach ontolagico., En este proyecto se desempefia como ‘coach apreciativo" 164{UNDA PARTE + DIAGNOSTIC E INTERVENCIONES estos momentos mi principal preocupacién es la gerencia zonal que abarca de la Va las IX regiones y que con el terremoto ha estado colapsada. Esa era una zona que nos generaba mas del 38% del volumen de ventas y este sera un afio muy malo, amén de que perdimos a cuatro contratistas que, por diversos motivos, tuvieron que salir del negocio o estan por salir... En general comienzo el dia llamando a los zonales y después reviso el patio de camiones, de ahi a pasearme un poco por la zona de administracién y despachos. En fin, que el dia se pasa volando DARIO: 2Y cémo trabaja con los demas gerentes...? Me imagino que tiene bastante contacto... JORGE: Bueno, todos nos reunimos los lunes y yo los llamo si tenemos necesidad. La verdad es que mi trabajo tiene poco que ver con la gente de marketing y finanzas, pero estoy en bastante contacto con la gente de administracién, por los pagos y sobre todo con la de sistemas, ya que ellos sacan las rutas. Con los gerentes mas nuevos reconozco que no me he metido mucho, incluso el gerente general. El me deja hacer y yo le reporto cada cierto tiem- po cémo vamos... Mire... yo soy un hombre de “fierros” y no tengo por qué andar haciendo amigos mientras haga bien mi pega. Preguntas ‘Asumiendo que usted participa como consultor en el equipo de la UPN a) Cilingas utiliza un sistema de gestién de competencias disefiado por una consultora nacional que trabaja en base a diccionarias conductuales. Las tres competencias definidas como “altamente criticas” para los roles gerenciales de Cilingas son las tres definidas a continuacién. Liderazgo de equipo: Demostrar habilidad para guiar y lograr el apoyo y la colaboracién necesaria en la conquista de los objetivos trazados, al interior de grupos 0 equipos. Acciones claves a) Entregar instrucciones claras a los miembros del equipo sobre las expectativas de desempefo y lineamientos respecto del cumplimiento de objetivos. b)_Asumirla responsabilidad de organizar los recursos y guiar a los miembros del equipo hacia el logro de tareas y objetivos en forma exitosa ©) Entregar al equipo las herramientas y recursos necesarios para realizar el trabajo. 4d) Delegar el trabajo a partir de las habilidades y potencialidades de cada miembro del equipo. e) Retroalimentar, estimular, reconocer y celebrar los logros del equipo para fomentar el cumplimiento de objetivos. Manejar contingencias: Tener la capacidad y el control para manejar situaciones de Crisis, superposicién de actividades 0 eventos inesperados. Acciones claves a) Actuar rapida y agilmente frente a eventos inesperados, crisis, contingencias y problemas. b) Ser empatico con las personas involucradas, utilizando distintas habilidades para una adecuada relacion interpersonal. c) Demostrar tranquilidad, manejo y tolerancia frente a situaciones imprevistas. 165DESARROLLO Y EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anoaés Pucseu } 4) Saber priorizar y resolver de manera efectiva los eventos, conflictos, crisis 0 proble- mas, de acuerdo a su criticidad en la gestion laboral. €) Aprender de la experiencia, de modo de estar constantemente evitando la repeticion del evento, Manejo de conflictos: Tratar eficazmente las situaciones de enfrentamiento con otras personas; usar estilos y métodos interpersonales adecuados para reducir las tensiones o conflictos entre dos o més individuos. Acciones claves a) Mantener una actitud calmada y asertiva frente a desavenencias con otros, tensiones o conflictos, b) Aclarar la situacién, recogiendo las opiniones, percepciones y puntos de vista discordantes, ©) Tomar medidas positivas, presentar y buscar soluciones para la resolucidn del con- flicto, de manera que se aborde el problema, se disipe el conflicto y la relacién no se vea afectada, d)_Mantener el enfoque en resolver el conflicto y evita caer en cuestiones personales y agresiones, e) Lograr acuerdos compartidos, asegurando que todos los participantes tengan cono- cimiento de los acuerdos y las acciones requeridas. La evaluacién de 360°, Jorge Martinez, realizada en una escala de 1,0 a 5,0, muestra los siguientes promedios: Evaluador Autoevaluacién Jefatura Pares Subalternos Competencia Liderazgo 45 30 35 45 de equipo Manejar 50 30 30 5.0 contingencias Manejo 35 g 25 2.0 45 de conflictos 1.a) 6Cémo los cambios en la empresa afectan los roles que deben desempefiar Sus ejecutivos y cémo esto podria explicar las diferencias que existen en la manera en que Jorge es evaluado por distintos grupos de personas? 1.) 2Qué tipo de elementos determinantes se presentan en los ejemplos de compe- tencias (resultados, acciones generales, acciones especificas 0 determinantes) y qué deberia hacer para mejorar la discriminacién de competencias que tiene ese diccionario? 2, Identifique los objetivos (desafios concretos) que Jorge deberia ser capaz de lograr en cada uno de los roles en lo que debe asumir. Puede ayudarse con la tabla que va a continuacién..SEGUNDA PARTE + DIAGNOSTICO E INTER Rol subalterno. dEs un buen implementador de las ideas de sus superiores? éSe anticipa a los problemas? Roles cliente-proveedor Rol técnico/profesional Rol miembro de equipo 2Es capaz de operary tomar ! éPuede enriquecer las ideas decisiones en sus Ambitos {de los demas? LModera para éColabora en la bisqueda de de responsabilidad? que haya mas confianza? soluciones a los problemas de : _éComprende los procesos sus clientes y proveedores? | — y técnicas.a su eargo? dExplica los estandares de lo que necesita u ofrece? Roles de jefatura y lider ¢Orienta adecuadamente a sus subalternos? {Motiva adecuadamente a sus seguidores? f) Apartir de sus desafios como miembro del equipo ejecutivo (rol par), identifique las acciones y competencias (factores determinantes claves) que Jorge deberia desa- rrollar, Puede ayudarse con la siguiente tabla: Guias para responder y valuar 1,a) El cambio desde una empresa centrada en la logistica a una de servicios, aumenta el numero y complejidad de los negocios, obligando a formalizar roles como miembro de equipo, cliente-servidor o subalterno. En estos roles, se aplican distintas capacidades yesto puede explicar que un ejecutivo sea mejor evaluado en sus roles tradicionales que en los emergentes. 1.b) El ejemplo de diccionario, alguna vez aplicado efectivamente en organizaciones, presenta categorfas conductuales, que confunden resultados con acciones y de- terminantes. Por tanto, es necesario discriminar, definiendo acciones y planes de desarrollo por rol. 2. En la linea de la respuesta anterior, Jorge, en tanto subalterno, debe lograr trans: formar en planes concretos las indicaciones del gerente general; en su calidad de miembro de! equipo, debe validarse y contribuir a generar estrategias que resuelvan 167DESARROLLO EFICACIA ORGANIZACIONAL [ Anonés Puc los problemas de recursos; finalmente, en tanto cliente interno, debe operacionalizar sus necesidades, contribuyendo con propuestas de solucién. 3. Uno de los posibles planes puede ser el siguiente: Desafio Contribuir con’ el trabajo en equipo (enriquecer las ideas de los demas y moderar para que haya mas confianza) 168 Acciones claves a) Conversar con las partes para expresar su deseo de colaborar y para identificar necesidades. ) Presentar informacién sobre objetivos, necesidades y puntos en onflicto, por escrito y cuantificada, c) Apoyar a los demas en la presentacién de opciones. (er capitulo sobre equipos, donde aparecen roles y comportamientos claves) Elementos determinantes en los Ambitos de valores y creencias, conocimiento, informacién, habilidades y caracteristicas personales Creer que es conveniente, puede y que serd valorado. Poder aplicar técnicas de andlisis de problemas y negociacién, Comprender la agenda de abjetivos de los demas... Abstraccién, control de la ansiedad, habilidad matematica. Ser valorado, progresivamente, como poseedor de cualidades de colaboracién y lealtad,