UNIVERSIDAD LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

CICLO/SEMESTRE

X / 2017-02

DOCENTE

DIAZ RAVELLO PEGUY RUBEN

INTEGRANTES

ARRASCUE RUBINO VICTOR

RUBIO VASQUEZ ESTEFANI

ZAVALETA LOPEZ GINA

CHIMBOTE - PERU

2017

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DEDICATORIA

En espera de contribuir al conocimiento de este tema, pongo a

disposicin el presente trabajo y dedico este gran triunfo en primer
lugar A DIOS, por haberme colocado en el camino a personas
increbles que juegan un papel importante en mi vida y tambin a
esas personas, que nos ayudan a levantarnos despus de los
tropiezos, a retomar el camino cuando nos desviamos, que nos
ayudan a recordar quines somos, que hay cosas por las que vale la
pena luchar y que para lograr el xito hay que sacrificar.

Al docente del curso por convertiste en un estupendo gua en el

enriquecimiento de mis conocimientos.

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INTRODUCCION

El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado por el

ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el ao 1979.

Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una

industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la

respectiva articulacin de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y

rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a

oportunidades de inversin y rentabilidad.

Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas

que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5

fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organizacin, y afectan en la

habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de

productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la

rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas de competencia

horizontal: El poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los

clientes.

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LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1.- OBJETIVO

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el

fin de ver el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas en todo el

mundo y estn pensadas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran

conseguir sacar el mximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.

2.- IMPORTANCIA

En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran

herramienta para la empresa segn nos dice el gran Porter, considerado uno de los

genios de la economa de hoy.

3.- LAS 5 FUERZAS DE PORTER

3.1.- LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES (BARRERAS DE ENTRADA)

La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios

de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de

nuevos competidores, es decir cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza.

El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la posibilidad

de crear nuevas barreras de entrada y de la accin combinada de los competidores

actuales. (Wikipedia, N.D)

Existen seis fuentes principales de barreras de entrada:

Economas de escala.
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Diferenciacin del producto.

Necesidades de capital.

Costes de cambio de proveedor.

Acceso a los canales de distribucin.

Desventajas en costes independientes de la escala.

Ejemplo:

- Beneficios no atractivos en el sector: En los sectores en los que los beneficios no son

excesivamente atractivos, el riesgo de que nuevos competidores se animen a entrar es

menor, por lo tanto, los beneficios esperados en el sector estn actuando como barrera

de entrada a nuevos competidores.

3.2.- EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por

mayores niveles de calidad y ms servicios, fomentando de este modo la rivalidad entre

los competidores.

Es importante porque este comportamiento por parte de los clientes reduce la

rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores

depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las

compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.

Los compradores de grandes volmenes tienen incluso mayor poder en los sectores con

altos costes fijos, as como:

Los productos que compra el cliente son estndares o indiferenciados.

Los compradores tienen pocos costes de cambio.

Los compradores obtienen pocos beneficios.

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Los compradores plantean una verdadera amenaza.

Calidad del producto del comprador.

Ejemplo:

- Concentracin de las ventas: En los sectores en los que las ventas estn muy

concentradas (dos clientes, por ejemplo, pueden representar el 90% de las ventas.), el

poder del cliente ser muy grande por la importancia que tiene el volumen de negocio

de su factura para el vendedor.

3.3.- EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una

subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos, y de esta

manera exprimir la rentabilidad de un sector. Por ello, es de vital importancia averiguar

qu papel juegan dentro del sector.

Un grupo de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:

Existe un nmero reducido de proveedores o se encuentran concentrados en

grandes grupos.

Importancia del sector para el proveedor.

Importancia del producto.

Diferenciacin del producto.

Amenaza de los proveedores de integracin hacia delante.

Ejemplo:

- Grupo de proveedores concentrados: En determinados sectores, el grupo de

proveedores es reducido o est muy concentrado. En estos casos, el proveedor ejerce un

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gran poder sobre el comprador basndose en la necesidad del producto que tiene el

comprador.

3.4.- LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTIVOS

Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al

establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden cargar

provechosamente, y cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de los productos

sustitutivos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector.

Es de suma importancia identificar productos sustitutivos, implica buscar otros

productos o servicios que puedan desempear la misma funcin que la oferta del sector.

Para ello, es necesario estar atento a las tendencias del mercado y prever lo mejor

posible los cambios que puedan acontecer.

Los siguientes factores por los que se dan los productos sustitutos:

o Propensin del comprador a sustituir.

o Precios relativos de los productos sustitutos.

o Coste o facilidad del comprador.

o Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

o Disponibilidad de sustitutos cercanos.

o Suficientes proveedores.

Ejemplo:

- Productos de caractersticas similares: En los sectores en los que el producto

ofrecido tiene sustitutivos directos a un menor coste, los beneficios del sector se ven

mermados por reducciones en las ventas.

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3.5.- LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DE UN

SECTOR

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras

competitivas para hacerse con una posicin. La rivalidad se da cuando los competidores

sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin.

La intensidad de la rivalidad que hay entre los diferentes competidores condiciona en

gran medida la salud de la que goza un sector y claramente lo hace atractivo o no segn

el caso, es por ello por lo que hay que intentar descubrir los entresijos de la competencia

que exista en el sector. (Activa conocimiento, N.D)

La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguientes condiciones:

Existe un gran nmero de competidores de tamao similar en el mercado.

Los competidores ofrecen un producto similar poco diferenciado.

La competencia en el sector es desleal y existen grandes presiones que ejercen

los competidores para ganar cuota de mercado.

Las barreras de salida existentes condicionan a la permanencia en el sector de

empresas que no obtienen la rentabilidad esperada.

Se trata de un sector que atraviesa en el ciclo econmico del producto la etapa de

madurez caracterizada por un exceso de capacidad productiva en el mercado.

Ejemplo:

- Crecimiento Sectorial Lento: En los sectores maduros, las guerras de las empresas

por captar cuota de mercado son ms frecuentes. El mercado no ofrece una demanda

nueva y los competidores deben luchar entre ellos, puesto que incrementar su cuota de

mercado supone reducir directamente la cuota del competidor.

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4.- REPRESENTACIN GRFICA

5.- CONCLUSION GENERAL

Las Cinco Fuerzas de Porter nos permite desarrollar nuestras estrategias de

negocio, especialmente de diferenciacin, al poder analizar el nivel de

competencia de nuestra organizacin dentro del sector al que pertenecemos.

Todas ellas estn relacionadas entre s.

Porter nos ensea a estar siempre alerta sobre lo que sucede en el mercado, para

poder reaccionar de manera adecuada a lo que haga nuestra competencia.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Activa conocimiento, (N.D). Las 5 Fuerzas de Porter. Disponible en:

http://activaconocimiento.es/las-cinco-fuerzas-de-porter/

Wikipedia, (N.D). Anlisis Porter de las cinco Fuerzas. Disponible en:

https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

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