Pefil de Competencias Gerenciales y El Mercado Laboral.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTBAL DE HUAMANGA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS
TESIS
Perfil de Competencias Gerenciales de los Egresados (as) en Administracin de

Empresas y el Mercado Laboral de la ciudad de Ayacucho, 2017.
PRESENTADO POR : QUISPE PALACIOS, Luis
Docente. : Eusterio Or Gutirrez.
HUAMANGA PER
2017
NDICE.
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
1.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA.
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.
1.3. PROBLEMA PRINCIPAL.
II. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN.

2.1. DELIMITACIN ESPACIAL.
2.2. DELIMITACIN TEMPORAL.
2.3. DELIMITACIN SOCIAL.
III. OBJETIVOS.
3.1. OBJETIVO GENERAL.
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
IV. JUSTIFICACIN.
4.1. JUSTIFICACIN TERICA.
4.2. JUSTIFICACIN PRACTICA
4.3. JUSTIFICACIN METODOLGICA.
4.4. JUSTIFICACIN SOCIAL.
V. IMPORTANCIA.
VI. MARCO TERICO.
6.1. MARCOS HISTRICO.
6.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.
6.2.1. A NIVEL INTERNACIONAL.
6.2.2. A NIVEL NACIONAL.
6.2.3. A NIVEL LOCAL.
6.3. SISTEMA TERICO.
6.3.1. COMPETENCIAS.
6.3.2. MERCADO LABORAL DEL O MERCADO TRABAJO.
6.4. MARCO CONCEPTUAL.
6.5. MARCO REFERENCIAL.
VII. HIPTESIS.
7.1. HIPTESIS GENERAL.
7.2. HIPTESIS ESPECFICO.
VIII. VARIABLES E INDICADORES.

8.1. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES.
8.2. REFERENCIA BIBLIGRAFICA.
IX. ANEXOS
9.1. MATRIZ DE CONSISTENCIA.
INTRODUCCIN:
El presente trabajo acadmico surge de las necesidad de conocer las competencias

gerenciales de los Egresados en Administracin de Empresas desde una perspectiva del
mercado laboral, en este contexto la demanda laboral de la ciudad representa una fuerte
oportunidad para el egresasado (a) para lo cual se tendr que evaluar si las competencias
que tiene son o no las adecudas, es evidente que mientras mayor sea la calidad profesional
de los administradores, las organizaciones estarn en mejores condiciones para
aprovechar el crecimiento, enfrentando las adversidades del entorno. Sea lo que depare el
futuro, se requerir administradores altamente calificados, capaces de brindar un valioso
aporte dentro de las organizaciones en las que laboren y a la economa en general.
Precisamente, la preocupacin por la adecuada formacin de los administradores ha sido la

motivacin para realizar este trabajo de investigacin. Es as que como objetivo de este
trabajo planteo Identificar cul es el perfil de competencias gerenciales del Administrador
de empresas que exige el mercado laboral de la ciudad de Ayacucho. Para ello, tomamos
como referencia los lineamientos del Informe Final Proyecto Tuning Amrica Latina
2004- 2007, el cual tiene como objetivo mejorar la educacin superior enfocndose en las
competencias que requieren los profesionales de distintas carreras.
Para conseguir nuestro objetivo articulamos la Tesis en 8 captulos. En el primer captulo

se plantea la realidad problemtica, donde se tom como referencias las entrevistas que se
hizo a los egresados (as), los empleadores, entre otros.
En el segundo captulo muestra la delimitacin que se hiso tanto en espacio, tiempo y

sociedad.
En el tercer captulo se plantea los objetivos de la investigacin tomando en cuenta la

realidad problemtica.
En el cuarto y quinto captulo muestra la justificacin e importancia de la investigacin,

dentro de la justificacin se tom en cuenta la teora, practica, la metodologa aplicada y
sobretodo la justificacin social ya que el tema de investigacin coadyuvara a la
formulacin de futuros planes de estudios basados en competencias, a su vez servir para
el diseo de un perfil profesional basados en competencias.
En el sexto captulo definimos y estudiamos la naturaleza de las competencias; un campo

de estudio que, a pesar de ser un tema ampliamente tratado, no deja de ser apasionante.
Las competencias son una materia de estudio sumamente atractiva para las ciencias
psicolgicas y administrativas debido a que su adecuada aplicacin en los negocios es
fuente de grandes beneficios. Para ello, hacemos una revisin de artculos y publicaciones
en revistas cientficas y libros.
En el sptimo y octavo captulo se presenta la hiptesis que se plante la cual sera que
perfil de competencias gerenciales del Administrador de Empresas que exige el mercado
laboral de la ciudad de Ayacucho seran las relaciones interpersonales, Iniciativa, Trabajo
en Equipo, Liderazgo, autocontrol, comunicacin y sobre todo el compromiso tico.
En el octavo captulo se realiz la operacionalidad de las variables e indicadores. En donde

muestra las dimensiones de las respectivas variables, teniendo como tems a el
cuestionario que se formul.
Agradecer de antemano al docente que coadyuvo al desarrollo de este plan de tesis, a los
egresados que mostraron mucho inters y nostalgia sobre el problema a tratar, a los
gerentes de las distintas organizaciones que fueron transparentes en las entrevistas, sin
ellos no se hubiera podido realizar esta investigacin...
MUCHAS GRACIAS...
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA.
El problema que se plantea en la siguiente investigacin, se define de acuerdo a la
siguiente pregunta:
Cul es el perfil de competencias gerenciales del Administrador de empresas

que exige el mercado laboral de la ciudad de Ayacucho, 2017?
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.

En un contexto globalizado, donde se generan nuevos conocimientos y cambios
significativos en las organizaciones, se logra desarrollar sistemas de liderazgo a travs
de equipos de desempeo, potenciando las competencias en los gerentes y para ellos
los egresados administracin de empresas deben contar consigo competencias que
les permita desempearse en torno a las exigencias del mercado laboral.
Las competencias gerenciales de los administradores varan de acuerdo al contexto
donde se encuentran.
En Europa la tendencia en formacin profesional del administrador se orienta hacia la

integracin econmica de los pases que componen los distintos mercados, sector
bancario y financiero teniendo en cuenta las enseanzas de estrategias empresariales
y la repercusin de tica en las instituciones.
En Amrica del norte el desarrollo de los estudiantes est orientado a las habilidades
como: liderazgo, trabajo en equipo, aprendizaje permanente, apertura y flexibilidad
ante los cambios, y el forma especial, los aspectos relacionados con actitudes y
valores para una actuacin basada en tica social.
As mismo en amrica Latina el Proyecto Tuning considera que todo profesional debe
de tener competencias genricas y especficas, en el caso de los Administradores de
empresas se estableci veinte competencias imprescindibles.
En el caso de UNSCH, uno de los Lineamientos de la poltica de formacin profesional
de la carrera de Administracin de Empresas, es la de formar jvenes que propicien
mediante el ejercicio de sus competencias empresariales la de asimilar y buscar la
calidad y competitividad como medio y fin de la empresa, frente a las necesidades de
integracin y de una nueva competencia mundial, y optar un cambio de actitud
orientado al progreso, sin embargo la realidad ayacuchana ilustra una situacin
realmente entristecedora, es pequeo el porcentaje de licenciados en administracin
que emprenden un negocio propio.
Es necesario precisar que en la actualidad la problemtica del perfil profesional de

administrador se manifiesta en distintos grados y en distintas formas.
Uno de los problemas encontrados en los egresados es la incapacidad para

integrase al grupo de trabajo y a las polticas de las empresas e instituciones,
esto debido a que expresarse y trabajar en grupo les cuesta mucho, no comprenden a
cabalidad la visin del negocio, falta de estrategias y es notorio porque a muchos de los
egresados les cuesta trabajar en equipo y desarrollar la capacidad de escuchar en tal
sentido esto genera que realicen sus tareas de forma individual y les cueste interiorizar
las polticas de la empresa o institucin , en cuanto a la normatividad y otros aspectos.
La falta de proactividad, iniciativa y liderazgo, es necesario precisar que los

egresados tienen que ser proactivos, pero en el da a da es difcil ver esa competencia.
Les cuesta mucho generar ideas de negocio, proponer proyectos, innovar. Falta de
iniciativa y es recontra notorio porque esperan que su jefe inmediato le d la orden
para que empiece a realizar alguna actividad.
En cuanto a la falta de liderazgo que se mencion como una carencia algunos
egresados mencionan que no es preocupante para los cargos q no son jefaturales que
normalmente ocupan los recin egresados.
Escasa capacidad analtica, de manejo de indicadores de gestin y de solucin

de problemas, esto debido a que muchos de los egresados los egresados no son
capaces de identificar problemas de diferentes mbitos y dimensiones, ni de plantear,
de modo autnomo, alternativas y propuestas de solucin para los mismos. Por lo
general los propios jefes se convierten en los que dan solucin a los problemas.
Dificultades para pasar de la teora a la prctica, es realmente critico ver egresados

que en su vida universitaria fueron excelentes estudiantes pero una vez insertados en
el mercado laboral no pueden plasmar esos conocimientos adquiridos a la accin, esto
debido a la poca conexin entre la universidad y la empresa, lo que afecta tanto la
posibilidad de los egresados de insertarse rpidamente en el mercado laboral, como la
necesidad del sector empresarial o institucional de contar con empleados que se
adapten prontamente a la labor productiva. Algunos egresados sugirieron que este
dficit se debera a la carencia de conocimientos prcticos de los propios docentes,
quienes, al no tener la experiencia en el sector empresarial, no pueden ensear a partir
de ejemplos concretos.
Manejo inadecuado de la comunicacin, est relacionada con las capacidades de

exposicin, de realizar presentaciones adecuadas y efectivas, as como de sustentar
con solidez sus puntos de vista.
Y finalmente la desmotivacin de los egresados, en gran parte se debe al no poder

encontrar un trabajo donde se sientan a gusto conforme a sus aptitudes y actitudes
aprendidas, lo que se traduce en bajos niveles de exigencia. Por ello es se suele
escuchar quejas de los empleadores por el desempeo deficiente de los recin
egresados. Actualmente las ofertas de trabajos exigen ciertos requisitos (tener
experiencia laboral, manejo de programas, especializacin profesional) los cuales son
una dificultante para muchos egresados al momento de buscar un trabajo, los puestos
de trabajos ms demandados son para el sector financiero.
Por lo cual cabe considerarse que el presente estudio es para demostrar o no, si el
egresado cuenta con un perfil de competencias que se ajuste a la realidad de las
necesidades exigidas por el mercado laboral actual.
El presente trabajo ha sido planteado para el Administrador de Empresas, buscando un

primer acercamiento a un perfil, que se ajusten a los requerimientos del mercado
laboral actual, para poder identificar la relacin existente entre el perfil del
administrador de la UNSCH con lo requerido en sector laboral, se tendr que responder
a la siguiente interrogante Cul es el perfil de competencias gerenciales del
Administrador de empresas que exige el mercado laboral de la ciudad de
Ayacucho, 2017?
1.3. PROBLEMA PRINCIPAL.
Cul es el perfil de competencias gerenciales del Administrador de empresas

que exige el mercado laboral de la ciudad de Ayacucho, 2017?
1.4. PROBLEMAS SECUNDARIOS.

Qu competencias especficas son las ms requeridas por la demanda laboral de
la ciudad de Ayacucho, 2017?
Qu competencias gerenciales permiten que un egresado en Administracin de
Empresas se encuentre empleado?
II. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN.
2.1 DELIMITACIN ESPACIAL.

La presente investigacin se realizara en los cincos distritos internos de la ciudad de
Ayacucho las cuales son:
Distrito de Andrs Avelino Cceres Dorregaray.
Distrito de Ayacucho.
Distrito de Carmen Alto.
Distrito de Jess nazareno.
Distrito de San Juan Bautista.
2.2. DELIMITACIN TEMPORAL.
En la presente investigacin se analizan datos e informacin correspondiente al periodo

2012 2016 de los cinco distritos internos de la ciudad de Ayacucho.
2.3. DELIMITACIN SOCIAL.

Los grupos sociales involucrados en la presente investigacin son los siguientes:
a) Por parte de la Oferta laboral.

Los docentes de la Escuela de Administracin de Empresas.
Los egresados de la Escuela de Administracin de Empresas.
Los licenciados en Administracin de empresas.
Los estudiantes en Administracin de Empresas.
b) Por parte de la Demanda laboral.

Las empresas existentes en la ciudad de Ayacucho.
Las instituciones pblicas existentes en la ciudad de Ayacucho.
Las empresas mixtas existentes en la ciudad.
c) Otros Involucrados.
Publico en general
III. OBJETIVOS.
3.1 OBJETIVO GENERAL.

Identificar cul es el perfil de competencias gerenciales del Administrador de
empresas que exige el mercado laboral de la ciudad de Ayacucho, 2017.
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.
Detallar que competencias especficas son las ms requeridas por la demanda
laboral de la ciudad de Ayacucho, 2017.
Analizar que competencias gerenciales permiten que un egresado en
Administracin de Empresa se encuentre empleado.
IV. JUSTIFICACIN.
4.1 JUSTIFICACIN TERICA.
Esta investigacin es importante porque presentara informacin relevante sobre las

competencias gerenciales que exige el mercado laboral de la ciudad, a su vez esta
informacin es necesaria para poder establecer lineamientos para disear futuros
planes de estudios basados en competencias.
4.2. JUSTIFICACIN PRACTICA
Es importante la presente investigacin porque se pone en prctica el modelo de

competencias gerenciales que son necesarias para el mercado laboral, a partir de ello
se dar a conocer cules son las competencias imprescindibles para un egresado en
Administracin de Empresas que le permitir poder competir en el mercado laboral,
desde un enfoque basado en competencias.
4.3. JUSTIFICACIN METODOLGICA.
La metodologa para recopilar la informacin y para poder aplicar el modelo de

competencias gerenciales que exige el mercado laboral se har mediante entrevistas y
encuestas a profundidad con los reclutadores o encargados de la seleccin de personal
de las distintas empresas e instituciones existentes en nuestro medio. Posteriormente
se proceder a identificar, organizar y analizar las competencias que actualmente
requiere el mercado laboral.
4.4. JUSTIFICACIN SOCIAL.
Esta investigacin tiene relevancia social porque permitir dar a conocer a los docentes,
estudiantes, empresarios, directores, gerentes entre otros, cules son las competencias
gerenciales que exiges el mercado laboral, esto ayudara a establecer lineamientos
para disear un perfil basado en competencias y por ende determinar un perfil
profesional basado en competencias para cualquier de las profesiones existentes en las
universidades de Ayacucho..
V. IMPORTANCIA.
El presente trabajo de investigacin permitir dar a conocer cules son las

competencias que tiene que tener el egresado en administracin de empresas con
respecto a las exigencias mercado laboral actual, adems, dar respuestas a las
demandas del mercado generando capacidades en los jvenes egresados para lograr
cerrar la brecha entre los conocimientos tericos, las habilidades y destrezas, buscadas
por los empresarios y por las nuevas tendencias de la economa del pas y del mundo;
A su vez el enfoque basada en competencias permitir a la universidad entregar a la
sociedad egresada en Administracin de Empresas con las caractersticas que el medio
est necesitando; egresada que estn en capacidades de manejar una empresa o de
desempearse eficientemente en un cargo, haciendo su aporte al cumplimiento del
objeto econmico - social. Es importante que el que los profesionales en administracin
de Empresas estn conscientes de las necesidades del mundo actual y preparados
para satisfacer las demandas de la globalizacin, donde se dio apertura a grandes
cambios y ah nuevas posibilidades de desarrollo, lo que les demanda ser ms
competitivos, el profesional de estos tiempos debe estar capacitado para enfrentarse a
los problemas de las empresas, logrando a travs de su formacin y de sus
competencias gerenciales , romper barreras y llegar a lugares donde antes era un
sueo o un ideal, logrando de esta manera mejore el nivel de vida de la poblacin
ayacuchana, generando crecimiento y desarrollo en el pas y por consiguiente, elevando
el nivel de ingresos, de educacin, de cultura, de relaciones familiares y de
oportunidades en todos los campos de la vida de cada egresado.
VI. MARCO TERICO.
6.1 MARCOS HISTRICO.

a) Evolucin de las Competencias Gerenciales.
Ao. Menciona.
1959 Robert White; el primero en introducir el trmino competencias en las

ciencias de la piscologa.
1960 El enfoque conductista, se enfatiza en entender las competencias como

comportamientos claves de las personas para la competitividad de las
organizaciones.
1973 Nace la teora de la competencia fue reformulada por el profesor de

psicologa de la Universidad de Harvard, David McClelland quien seal que
las calificaciones acadmicas, los conocimientos, los grados y las
certificaciones tradicionales no eran factores vlidos de prediccin del
desempeo exitoso y eficaz en el trabajo y en otras situaciones de la vida.
Afirm McClelland que eran ms tiles las competencias (as llamadas por
l), es decir, las habilidades, las capacidades, los conocimientos, los patrones
de comportamientos y las clases de actitud de la gente, por ser factores ms
seguros de prediccin del xito en el empleo.
1978 Aparece el libro Human Competence de Thomas Gilbert, el concepto fue

adoptado por los departamentos de recursos humanos como una forma de
aadir valor a las empresas.
1980 Enfoque Funcionalista, se enfatiza en asumir las competencias como:

Conjunto de atributos que deben cumplir las personas para cumplir con los
propsitos de los requerimientos laborales - profesionales
1982 Barrett; criticara duramente el trabajo de McClelland, descalificando su

validez cientfica y argumentando a favor de la inteligencia como previsora del
buen desempeo.
1990 Enfoque Constructivista, enfatiza en asumir las competencias como:

habilidades, conocimientos y destrezas para resolver dificultades en los
procesos laborales profesionales, enmarcadas en las funciones definidas
1995 UNESCO; recomienda segn el Informe de la Comisin Internacional sobre

Educacin para el Siglo XXI, agrupar la competencia en: cognitivas, formativas
y tcnicas.
1996 Mertens; En el mbito laboral menciona que el enfoque de las competencias

surgi a raz del requerimiento de las empresas de promover el aprendizaje
organizacional, la competencia y movilidad laboral y se dividen en: Genricas,
bsicas y especficas.
1997 Definition and Selection of Competencies (proyecto Deseco);

Fundamentos tericos y conceptuales sobre las competencia, fue lanzada por
la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) con
el objetivo de proporcionar un marco conceptual slido para informar sobre las
competencias claves.
1997 Ducci; Hace referencia a las competencias en el contexto laboral como

construccin social de aprendizajes significativos y tiles que no se dan
solamente por instruccin sino por experiencia en situaciones laborales
concretas.
1998 Onet; nace como una Red de Informacin Ocupacional, que se fundamenta
en una base de datos que contiene informacin sobre cientos de
normalizacin de la ocupacin y descriptores especficos que incluyen las
competencias por puesto de trabajo.
1999 Chile competente; se inici con la finalidad de sentar las bases
institucionales y metodolgicas para desarrollar un sistema nacional de
certificacin normalizada de aptitudes mediante la ejecucin de proyectos
experimentales en los sectores de la minera, la construccin y el turismo.
1999 Tejada menciona que la apropiacin del concepto de competencia presenta

dicultades desde su etimologa pues entre sus acepciones, por un lado, se
presenta la pugna (competir), mientras por otro se plantean las habilidades
(competer).
2000 Tuning (Unin Europea, 2000); Se basa en la reestructuracin educativa en

Europa, se ha convertido en un proceso que busca el redisear, desarrollar,
aplicar, evaluar y mejorar la calidad de primer, segundo y tercer ciclo de
educacin.
2000 Almada; Aborda el tema de nuevos requisitos en materia de formacin

profesional de la mano de obra, que surge como resultado de la innovacin
tecnolgica de las nuevas formas de organizacin de trabajo.
2001 La palabra competencia es introducida al diccionario de la Real Academia

Espaola.
2002 ALFA Tuning (Amrica Latina, 2002); tiene la misma finalidad que tuning en
europeo.
2002 Echeverra; clasifica las competencias en: Competencias tcnicas,

competencia metodolgica, competencias personales y competencia
participativa.
2002 Mertens; El modelo conductista se centra en Identificar las capacidades de

fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la
organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la
organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante
circunstancias no predefinidas. Este enfoque enfatiza en asumir las
competencias como: comportamientos clave de las personas para la
competitividad de las organizaciones.
2003 Spencer y Spencer; la definen las competencias como Caracterstica

subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un
estndar de efectividad y/o performance superior en un trabajo o situacin
2003 Bunk; la competencia se clasifica en cuatro categoras al igual que

Echevarra: competencia tcnica, competencia metodolgica, competencia
social (en vez de competencias personales) y competencia participativa.
2003 Bdard; valora la importancia y desarrollo de cada competencia, segn cada

fundamento filosfico; propone el anlisis de las 4 dimensiones filosficas:
praxeologa, epistemologa, axiologa y ontologa, que dan origen a lo que ella
denomina el rombo, integradas en un solo esquema
2004 Perrenoud, menciona que las competencias son: Sntesis combinatorias de

procesos cognitivos, saberes, habilidades, conductas en la accin y actitudes.
Mediante las cuales se logra la solucin innovadora a los diversos problemas
que plantea la vida humana y las organizaciones productivas
2004 Vargas; La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la

ejecucin de un trabajo; es una capacidad real y demostrada
2005 TeamCompetence; Proyecto basado en redes de aprendizaje que apoya a

personas e instituciones europeas en el desarrollo de competencias
profesionales ms all de la formacin oficial.
2005 Zabala; Plantea que las competencias es la capacidad de entenderse con las
garantas del xito a tareas simples y complejas en un contexto determinado
2006 Para la Unin Europea; Es la combinacin de destrezas, conocimientos y

actitudes adecuados al contexto.
2006 Tobn; expresa que este enfoque se enfatiza en: asumir las competencias
como: conjuntos de atributos que deben tener las personas para cumplir con
los propsitos de los procesos laborales-profesionales, enmarcados en
funciones definidas
2007 Prieto; la principal crtica recibida por el enfoque funcionalista se basa en

que solamente se verificar que se ha logrado con una competencia pero
no cmo se logr lo cual dificulta la aplicabilidad de la descripcin de la
competencia a los procesos formativos profesionales.
2007 Enfoque complejo; entiende las competencias como procesos complejos,

desempeo ante actividades y problemas con idoneidad y tica, buscando la
realizacin personal, la calidad de vida y el desarrollo social y econmico
sostenible y el equilibrio con el medio ambiente.
2008 Proyecto iCobae; El proyecto se basa en la experiencia en la formacin de

prcticas docentes relacionadas con las competencias bsicas. La finalidad es
introducir las competencias en la prctica docente de Educacin Primaria y
Secundaria Obligatoria.
2008 Alles; seala: competencia deriva de la palabra latina competere, est en

espaol tiene dos verbos, competer y competir que se diferencian entre s a
pesar de provenir del mismo verbo latino competere
2010 Zrraga; Definido a las competencias como aptitudes y/o actitudes. Ambas
son las dos grandes categoras en las que se pueden agrupar las
competencias segn su naturaleza.
2011 UNESCO; cita el trabajo de Cecilia Braslavsky para definir competencias en

trminos de las acciones que construyen el conocimiento basado en una
cultura slida y que permiten a los estudiantes pensar y actuar en diferentes
mbitos.
2012 Medina et al; seala que con la aplicacin del enfoque conductista se puede
reforzar con la clasificacin de un modelo de competencias que hacen nfasis
en el desempeo personal, llamadas competencias distintivas.
Fuente: Elaboracin propia

b) Evolucin del mercado laboral.
Ao. Menciona.
TEORA CLSICA:
1766 Adam Smith; Surge la Divisin del trabajo, con ella se da inicio a la
especializacin del trabajo, reduciendo as los costes de produccin.
David Ricardo; tambin quera explicar a travs de la teora del valor que
la dinmica de la economa en los mercados el funcionamiento de los
mercados.
En definitiva, los economistas clsicos, a partir de su idea de laissez faire del

mercado identificaban la riqueza de la nacin con el producto nacional bruto, en
lugar del dinero del Estado. Este producto nacional seria transformado en trabajo, que
realizado por los individuos, y el capital del estado se repartira en forma de salario.
TEORA NEOCLSICA (Ley de Say)
1871 Jevons, En la economa neoclsica surgen dos clases de paro, voluntario e

involuntario, que pueden producirse dentro de este esquema. En el punto de
equilibrio todos los trabajadores que lo deseen encuentran un empleo, pero
habr una cierta cantidad de personas que no estarn dispuestas a trabajar
por encontrar excesivamente bajos los salarios, eso ser desempleo
voluntario. Pero si surgiese algn factor externo que impida un reajuste de los
salarios, aparecer el paro involuntario.
TEORA KEYNESIANA
1936 John Maynard Keynes, en el mercado laboral, se relacionan directamente

personas, establecindose adems una relacin social, por lo tanto se
producen una serie de conflictos sociales, entre trabajadores y empleadores,
en donde cada uno de los elementos intentan negociar buscndoles mejores
condiciones econmicas; el mismo hecho que se acepte la existencia de
desempleo tiene muchas consecuencias en el funcionamiento del mercado
laboral y de la economa en su conjunto.
consisti en afirmar que el desempleo puede deberse a una insuficiencia
de la demanda y no a un desequilibrio en el mercado de trabajo.
1985 Blaug, El ocio solo genera placer, no cansancio, y el trabajo produce

desutilidad, pero es necesario para obtener la renta que permite consumir
bienes de ocio
1988 Lucas; Sostiene que el desempleo voluntario no podra existir, el

desempleo solo puede ser voluntario. Su argumento es simple los
trabajadores que por, cualquier razn, pierden su trabajo pasan habitualmente
un periodo de desempleo en vez de obtener un trabajo transitorio en el
mercado de trabajo en empleos que estn normalmente disponibles en
cualquier momento.
1989 Hicks, El mercado Laboral; Es segn l, distinto en su naturaleza respecto

del resto de mercados. La diferencia son bsicas: a) en el intercambio de
servicios laborales las relaciones sociales son ms personales que en otros
mercados; b) la forma particular de funcionamiento del mercado laboral
depender de la duracin que tenga la relacin de trabajo, las relaciones
largas operan de manera distinta que las relaciones cortas.
1990 Solow; Por qu los desempleados no compiten con los empleados

ofrecindose a trabajar por salarios ms bajos? Su proposicin terica es
que, de un lado, los empleadores no estaran dispuestos a aceptar los salarios
ms bajos que pudieran proponer los desempleados. Esta aceptacin tendra
efectos negativos sobre la productividad actual. Esto por dos razones Primero,
una diferencia entre el mercado laboral y el de cualquier otro factor. De
produccin es que el desempeo productivo del trabajador depende del
salario que reciba (teora de los salarios de eficiencia). Segundo, el trabajador
de adentro ( de la empresa) no es idntico en calidad y entrenamiento que el
desempleado.
2009 Chiavenato; El mercado laboral o mercado de empleo est conformado
por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en
determinado lugar y poca. Est definido por las organizaciones y sus
oportunidades de empleo.
6.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.
6.2.1. A NIVEL INTERNACIONAL.
Tesis: Lineamientos para el diseo de un perfil del administrador de empresas

de la universidad nacional sede Manizales: Basado en un
enfoque por competencias laborales.
Ao: 2011.
Para optar el ttulo de: Magster en Administracin
Autor: ngela Patricia Arias Tibaquir
Trabajo de investigacin: Desarrollado en la universidad nacional de
Colombia sede Manizales, 2011
Cuyas conclusiones fueron:
1. El trabajo permiti un acercamiento a los egresados de la carrera de
Administracin de Empresas para realizar un aporte a la Universidad desde
la ptica de quienes ya se encuentran en el medio laboral, para evidenciar
los procesos que se estn llevando a cabo que se pueden analizar y de esta
forma se logre una mejor y ms completa formacin para los estudiantes
que estn en la Universidad y que en un futuro saldrn al campo laboral.
2. En el mbito de las competencias todava queda mucho por decir, por lo

cual es importante continuar estudiando el tema, ya que aunque existe
numerosa bibliografa todava se ha trabajado poco sobre cmo
implementar la formacin por competencias en la educacin superior.
3. La formacin por competencias es un ideal al que apunta la Educacin
actualmente en Colombia, pero su implementacin, debe ser analizada
detalladamente, porque se debe generar un cambio no slo en la forma de
evaluacin (como viene planteando por el ICFES) sino en todos las
dimensiones de la formacin como son la metodologa, la pedagoga, la
didctica y la evaluacin, para lograr que el proceso sea eficiente y que
genere los resultados esperados.
4. El papel de los docentes en la formacin por competencias es fundamental,

de hecho son ellos quienes deben ser estar completamente comprometidos
y muy bien formados para llevar a cabo esa formacin por competencias,
siendo ellos quienes deben comenzar a cambiar y a formarse en
competencias para poder disear los planes de asignatura y establecer
desde un comienzo los conocimientos, habilidades, destrezas y valores que
los estudiantes deben adquirir en cada asignatura y las estrategias para
lograrlo.
5. Es importante implementar cursos, asignaturas o espacios que realmente

permitan al estudiante poner en prctica esos conocimientos adquiridos y
que lo apoyen en la adquisicin de las competencias que va a necesitar en
el campo laboral, convirtindose ests asignaturas en algo permanente
durante toda la carrera y no como materias solamente al final de la misma.
6. Los egresados consideran que el programa de Administracin de Empresas

de la Sede Manizales ciclo diurno es un programa bien establecido que se
debe fortalecer algunas reas como lo son la formacin en Emprendimiento
y estrategia, con un poco ms de profundidad en el rea legal; de la misma
forma son conscientes que la Universidad no les brinda las herramientas
para adquirir las competencias que se requieren en el campo laboral
debiendo adquirirlas directamente en el trabajo, generando de esta manera
dificultades al momento de aplicar a un empleo.
7. Es importante resaltar que los egresados son conscientes que muchas

veces el no poseer todas las competencias que las empresas solicitan
puede ser un factor para no cumplir con el perfil de la empresa y as se les
genera dificultades para la obtencin de trabajo.
8. Los egresados son conscientes de la necesidad en formar al futuro

profesional en Administracin de Empresas en valores como la tica, la
responsabilidad y el respeto hacia los dems y fomentar algunas actitudes
como el aprendizaje continuo, la recursividad y la pro actividad, igualmente
consideran que se deben desarrollar ms las capacidades para tomar
decisiones y para resolver conflictos.
9. El programa de Administracin de Empresas debe fortalecer las reas

evaluadas por los ECAES o SABER PRO para que el futuro profesional
pueda tener un buen desempeo en dichas pruebas y por ende en su vida
laboral.
10. Para la realizacin de un perfil profesional por competencias se debe

realizar un trabajo interdisciplinario con el apoyo de todos los actores del
proceso y teniendo siempre en cuenta las entidades relacionadas directa o
indirectamente con el estudio.
Tesis: Estudio de las Competencias como Herramienta para la Determinacin de
los Salarios del Personal Administrativo y Gerencial del Servicio Autnomo de
Aeropuertos Del Estado MONAGAS (SAADEMO)
Ao: 2005
Para optar el ttulo de: Lcdo. en Gerencia de Recursos Humanos
Autor:
-Br. Crdenas Yulibeth
-Br. Herrera Mirvida
Trabajo de investigacin: Desarrollado en la Universidad De Oriente Ncleo
de Monagas
Cuyas conclusiones fueron: Las conclusiones de este trabajo de investigacin
son:
Tesis: Anlisis de la incidencia de competencias y habilidades requeridas para la

gestin sobre entornos complejos en los gerentes de la ciudad de Rosario
Ao: 2015
Para optar el ttulo de: Licenciatura en Administracin.
Autor: Vanina Pamela Lpez
Trabajo de investigacin: Desarrollado en la Universidad Abierta
Interamericana Sede Rosario, Argentina Periodo de estudios Junio Agosto,
2015.
son:
La importancia de mantener actualizada las propias competencias permite que

el gerente sea adaptable (de manera intrnseca, en lo que refiere a su
percepcin, modelos mentales). De esta forma, propicia el hecho de ser
permeable a los cambios, aceleraciones y dinamismo que presenta en entorno
(sea en cuanto a reglas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas o en la
comunicacin). Con las competencias propuestas se pretende alcanzar un
gerente que empodere, creando una red de valor, un entramado que tenga claro
cul es su objetivo, a donde se dirige y que sea sustentable en el tiempo. La
construccin de una managment contemporneo pasa por el reconocimiento de
las propias fortalezas y debilidades de quien administra para que luego pueda
transformarlas en destrezas. Este es un proceder intencional de individuos
mentales flexibles, abiertos, receptivos, capaces de aprender de la experiencia,
contentos con su trabajo y, fundamentalmente, que logran promover un cambio
cultural que hagan factibles estos procesos. Puede parecer utpico (de hecho
en cierta manera lo es), sin embargo estos aspectos contemplados agregan
valor a la gestin, enfocndose en primera instancia en las herramientas
intrnsecas de la persona misma (habilidades, capacidades) para poder as
extrapolar la excelencia a la gestin y se vea reflejada en todo sus mbitos.
Definitivamente, el gerente es un de las piezas fundamentales que acta como

agente de cambio, por su responsabilidad en la toma de decisiones y en la
administracin, donde el logro de los objetivos de la empresa como as el xito
a nivel organizacional est condicionado no solo por el entorno, sino tambin
por la capacidad para gerenciar incertidumbre: Para esto precisa de
competencias intrnsecas que estn alineadas con las demandas que gravitan
hoy en di en las empresas. Competencias que le permitan ser proactivo y no
solo convicir con el cambio sino crear o generar desde el cambio.
6.2.2. A NIVEL NACIONAL.
Tesis: El perfil de competencias del Administrador de Empresas peruano,

desde una perspectiva de mercado laboral
Ao: 2012
Para optar el ttulo de: Licenciado en Administracin de Empresas
Autor: Jorge Antonio Olivera Aravena.
Trabajo de investigacin: Desarrollado en la Universidad de Piura, Lima-
Per, Octubre del 2012.
son:
1. La revisin de la bibliografa nos permiti conceptualizar las competencias
como: aquellas cualidades, sean aptitudes y/o actitudes, que al ser
movilizadas habitualmente permiten desempear correctamente las
funciones propias de un puesto de trabajo, ya que no existe consenso entre
los autores.
2. Las competencias juegan un papel importante como determinantes del buen

desempeo en un determinado puesto de trabajo y como generadoras de
ventajas estratgicas para las organizaciones.
A partir de estas dos aplicaciones se entiende la relevancia de formar

administradores bajo un enfoque por competencias de modo que los
egresados se destaquen por ser los mejores administradores. Esto quiere
decir que las competencias deben ser fijadas como objetivos pedaggicos y
luego se deben emplear los medios que permitan alcanzar los mismos.
Asimismo, la revisin de la bibliografa nos permiti identificar las
competencias que definen el perfil de un administrador de empresas (ver la
tabla 6.1).
3. Se trata de 26 competencias, 6 habilidades, 8 reas de conocimiento y 12
actitudes. 24 de estas competencias fueron identificadas gracias a la teora
de Mintzberg (1980), siendo esta una herramienta muy til para establecer
las funciones de un administrador. Las otras 2 competencias, resiliencia y
compromiso, derivan de las condiciones bajo las cuales un administrador
debe laborar.
Tabla 6.1. Competencias requeridas en los administradores

Habilidades Conocimientos Actitudes.
Capacidad de Conocimientos de Actitud abierta.
anlisis. administracin Apertura al cambio.
Clara comunicacin general. Autocontrol.
escrita. Conocimientos de Compromiso.
Creatividad. contabilidad. Consulta.
Dominio de Conocimientos de Cordialidad.
programas de derecho aplicado en Energa.
informacin. las empresas. Iniciativa.
Dominio del idioma Conocimientos de Organizacin.
ingls. economa. Orientacin a la
Conocimientos de responsabilidad
sistemas de social.
informacin. Pro-actividad.
Conocimientos de Resilencia.
finanzas.
Conocimientos de
marketing.
Conocimientos de
recursos humanos.
4. La gran inestabilidad poltica, econmica y social que histricamente ha

aquejado al pas ha generado que el administrador peruano posea una serie
de caractersticas distintivas tales como la creatividad, el emprendimiento, la
sociabilidad y, sobre todo, la versatilidad. A su vez, tales caractersticas
reflejan la necesidad de que el administrador posea ciertas competencias
distintivas (ver tabla 6.2).
Tabla 6.2. Competencias ms distintivas en un administrador de

empresas peruano.
Habilidades Conocimientos Actitudes.
Capacidad de Conocimientos de Actitud abierta.
anlisis. administracin Apertura al cambio.
Clara comunicacin general. Autocontrol.
escrita. Conocimientos de Compromiso.
Clara comunicacin contabilidad. Cordialidad.
oral. Conocimientos de Iniciativa.
Creatividad. derecho aplicado en Pro-actividad.
las empresas.
Conocimientos de
economa.
Conocimientos de
sistemas de
informacin.
Conocimientos de
finanzas.
Conocimientos de
marketing.
Conocimientos de
recursos humanos.
Tesis: Modelo de Gestin por Competencias para Optimizar el Rendimiento del
Talento Humano en los Gobiernos Autnomos Descentralizados del Sur de
Manab
Ao: 2014
Para optar el ttulo de: Doctor en Administracin
Autor: Mg. Norma Gertrudis Marcillo Merino.
Trabajo de investigacin: Desarrollado en la universidad Privada Antenor
Orrego, Trujillo Per, 2014
son:
1. Claramente se denota, que es posible proponer un modelo de gestin por
competencia del talento humano, dada la informacin obtenida de los
servidores Pblicos de los gobierno autnomos descentralizados del sur de
Manab, mediante la aplicacin de la encuesta que se muestran en cada uno
de los cuadros desde el No..1 Hasta el No. 16 contenidas en las paginas 41 al
56, segn la percepcin de los encuestados.
2. Del diagnstico efectuado al talento humano de las instituciones, se establece

que se le ha dado escasa atencin y de manera tradicional, segn los
resultados de los encuestados, es decir se ha dado poca importancia al talento
humano. Entre uno de los mecanismos que se debe considerar es en forma
sistemtica, y no dejando de lado sus habilidades, destrezas, conocimientos,
sin embargo como una estrategia es importante que exista la informacin para
realizar el trabajo as como la normativa correspondiente a los servidores
Pblicos puesto que podran dar un mejor aprovechamiento que contribuya a
lograr los objetivos de la empresa, as mismo que los servidores conozcan los
resultados de la evaluacin del desempeo.
3. No existe un plan de mejora en funcin del desempeo de los servidores, lo
que impide su desarrollo y crecimiento; y en cuanto al ambiente laboral de las
instituciones los encuestados indican que es bueno.
4. No se identifican mtodos y tcnicas apropiadas de evaluacin del desempeo
que potencialicen y fortalezcan el sistema de recursos humanos a fin de que el
personal se motive y se comprometa con la filosofa de la Institucin.
5. Las competencias laborales son una herramienta que permite mejorar la
gestin del talento humano en las instituciones, ubicando a los servidores en
los puestos correspondientes de acuerdo a su perfil, lo que no se cumple en
las GAD del Sur de Manab debido a la falta e implementacin de un sistema
de informacin.
Tesis: Gestin por competencias y productividad Laboral en empresas del sector

confeccin de calzado de Lima Metropolitana
Ao: 2012
Para optar el ttulo de: Doctor en ciencias administrativas
Autor: Pedro Leonardo Tito Huamani.
Trabajo de investigacin: Desarrollado en la Universidad nacional Mayor de San
marcos.
son:
1. Las habilidades y conocimientos son muy importantes en la gestin por
competencias, pero estas no se han desarrollado adecuadamente ya que en
nuestro pas no existen escuelas que ayuden a mejorar este aspecto.
2. Los valores de los fabricantes de calzado ya estn formados y lo que puedan
recibir solo ayudar a mejorarlo dado que ellos ya tienen una formacin
3. CITEccal transfiere tecnologa y actualiza a los trabajadores en temas
tcnico-productivos, mas no en temas de gestin, ya que los fabricantes que
estn trabajando en la industria del calzado ya tienen conocimiento en sus
tareas y habilidades.
4. En la mayora de casos las empresas ponen a prueba a las personas que
postulan a un trabajo
5. Para las empresas que contratan personal es muy importante que los
postulantes tengan habilidades en la fabricacin de zapatos.
6. Plantean estndares que miden sus capacidades.
7. CITECAL adicional a sus cursos tcnico productivo, est incorporando
programas de asistencia tcnica, es decir no se est centrando en los
programas de gestin.
8. Es bueno los programas de asistencia tcnica dado que esta contribuye a la
mejora de habilidades de los gremios de calzado, pero estos seores
necesitan conocer y recibir programas que le ayuden a tener una mejor
gestin.
9. Valora los conocimientos innatos y adquiridos de sus trabajadores.
10. La calidad de un calzado es sinnimo de efectividad del trabajador.
11. La experiencia del empleador es reflejado en el trabajador mediante la
enseanza prctica y/o emprica.
12. La productividad es resultado de su experiencia y esfuerzo en largas horas
de trabajo, sacrificando su tiempo de descanso para el cumplimiento de
metas.
13. El trabajador debe ser una persona confiable, a tiempo completo,
comprometida y con una actitud de superacin.
14. Reclutamiento mediante meritocracia.
15. Se motiva a los trabajadores recordndoles la calidad del calzado que se
fabrica.
16. Tolerancia limitada en los errores de fabricacin de calzado para los
trabajadores.
17. Es importante la capacitacin tcnica en calzado.
18. Utilizacin de tres tcnicas para la captacin de nuevos clientes:
Recomendaciones, muestras y participacin en eventos.
19. Venta a precios mnimos para obtener participacin de mercado.
20. En su sector, los conocimientos y habilidades del trabajador son necesarios.
21. El llamado maestro es quien brinda su experiencia a los nuevos
trabajadores.
22. Una productividad constante, aunque con escasez de mano de obra
experimentada, como es el caso de los aparadores.
23. Los objetivos planteados es la gua para el rendimiento laboral.
24. Las habilidades tcnicas requeridas para la fabricacin del calzado son el
factor crtico de xito para las empresas que pertenecen a este rubro.
25. Los fundamentos conceptuales y actitudinales son proporcionados en alguna
medida por actividades programadas por los empresarios para que su
personal participe o asista a stas.
26. No ocurren estas actividades con la frecuencia que se espera. Ni
actualizaciones que permitan a los empresarios estar al tanto de temas que
mejoren sus reas en la empresa.
27. Las situaciones bajo estrs son manejadas por los directivos, la tolerancia es
mnima ya que se obtiene con frecuencia suspensin de las reuniones por
motivos de desacuerdo entre los socios.
28. Existen percepciones equivocadas respecto de los representantes de parte
de los agremiados.
6.2.3. A NIVEL LOCAL.
Tesis: Desempeo Ocupacional de los egresados de la Escuela de Formacin

Profesional de Administracin de Empresas de la Universidad Nacional San
Cristbal de Huamanga.
Ao: 2002
Para optar el ttulo de: Licenciado en Administracin.
Autor:
-Ivan Nilton bejarano Olivares.
-Alfredo Quicana Navarro.
Trabajo de investigacin: Desarrollado en la Universidad Nacional San
-El desempleo Ocupacional de un mayor porcentaje de los egresados de la
EFPAE UNSCH, sujetos a los planes de estudio 1986 y 1996, durante los aos
1995 -200. Es congruente al perfil profesional planteado en sus respectivas
curriculas de estudios, como se consolida en el siguiente cuadro.
CUADRO CONSOLIDADO DE LA SITUACIN LABORAL DE LOS

EGRESADOS DE LA EFPAE DURANTE LOS AOS 1995 AL 2000.
SITUACIN ACTUAL. CANTIDAD %

Empleado 47 46.08
Subempleo 5 4.90
Empresario 15 14.71
Desempleado 11 10.78
No habido 21 20.50
Otros 3 2.94
total 102 100.00
Fuente: Entrevista a docentes EFPAE UNSCH

CUADRO CONSOLIDADO DE LA SITUACIN LABORAL DE LOS
EGRESADOS TOMADO COMO MUESTRA.
SITUACIN ACTUAL. CANTIDAD %

Empleado 20 50.00
Subempleo 2 5.00
Empresario 5 12.50
Desempleado 7 17.50
No habido 5 12.50
Otros 1 2.50
total 40 100.00
Fuente: Encuesta aplicada a los egresados de la EFPAE UNSCH
De los cuales 14 de los entrevistados trabajan en instituciones pblicas , 8 en

empresas privadas, 5 pequeos empresarios, 7 en situacin de desempleo, 5
no habidos y 1 realizando estudios de maestra.
Tesis: Gestin por Competencias y Desempeo laboral en las Municipalidades

de Ayacucho, Ayacucho UNSCH, 2008
Ao: 2008
Para optar el ttulo de: Licenciado en Administracin de Empresas.
Autor: Keny Alain Quintanilla Arce.
Trabajo de investigacin: Desarrollado en la Universidad Nacional San
6.3. SISTEMA TERICO.
6.3.1. COMPETENCIAS.
a. DEFINICIN DE COMPETENCIAS.
El termino competencia tiene muchas definiciones, en la semntica lo definen como

pericia, aptitud e idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado (1)
La apropiacin del concepto de competencia presenta dicultades desde su

etimologa pues entre sus acepciones, por un lado, se presenta la pugna (competir),
mientras por otro se plantean las habilidades (competer) (2)
Su conceptualizacin depende del uso que se le quiera dar (3)
Adicionalmente muchos autores coinciden en que el concepto no pertenece a

ninguna disciplina en particular (4).
El estudio de las competencias ha estado en constante debate. La cantidad de

conceptos y los intentos por clasicarlos son abundantes en la literatura acadmica.
Posada A. Rodolfo menciona que las competencias; Es el de saber hacer en un

contexto. El saber hacer, lejos de entenderse como hacer a secas, requiere de
conocimiento (terico, prctico o terico-prctico), afectividad, compromiso,
cooperacin y cumplimiento, todo lo cual se expresa en el desempeo, tambin de tipo
terico, prctico o terico-prctico. Por ejemplo, cuando alguien lee un texto y lo
interpreta (saber hacer) ejecuta una accin (desempeo) en un contexto terico
(contenido del texto). (5)
Otro autor afirma que las competencias; Se desarrollan a travs de experiencias de

aprendizaje en cuyo campo de conocimiento se integran tres tipos de saberes:
conceptual (saber conocer), procedimental (saber hacer) y actitudinal (saber ser). Son
aprendizajes integradores que involucran la reflexin sobre el propio proceso de
aprendizaje (meta-cognicin). (6)
El concepto de competencia es diverso dnde algunos autores coinciden con otros,
en el siguiente cuadro se muestra algunas definiciones encontradas.
TABLA 1.1. DEFINICIONES DE COMPETENCIAS

Autor Definicin
Boyatzis, R. ()caracterstica personal subyacente que deviene en un

(1982) desempeo efectivo o superior en el trabajo.(7)
Tas R. (1988) (..)aquellas actividades de trabajo y habilidades

identificadas como esenciales para el desempeo de los
deberes en una posicin especifica.(8)
Levy Leboyer ()las competencias son repertorios de comportamientos

C. (1992) que unas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situacin determinada. (9)
Parry S. (1998) ()agrupacin de conocimientos relacionados, actitudes,

y habilidades que:
1. afectan la mayor parte del trabajo
2. se correlaciona con el desempeo en el trabajo
3. pueden ser comparados con un estndar aceptable de
desempeo
4. pueden ser mejorados por medio del entrenamiento y el
desarrollo. (10)
Fleury M. ()saber cmo movilizar, integrar y transferir

(2005) conocimientos, recursos y capacidades en un contexto
profesional dado.(11)
Han J. (2006) ()atributos subyacentes en la persona, tales como sus

conocimientos, habilidades o capacidadesrequeridos para
ser competente o eficiente en el desempeo de su trabajo.
(12)
Proyecto ()una combinacin dinmica de atributos, en relacin a
Tuning (2002) los procedimientos, habilidades, actitudes y
responsabilidades, que describen los encargados del
aprendizaje de un programa educativo o que los alumnos
son capaces de demostrar al final de un proceso
educativo(13)
Sanghi S. ()Comportamientos necesarios para el desempeo

(2009) efectivo que varan de empresa a empresa y de funcin en
funcin.(14)
Charles- ()combinacin de los conocimientos, habilidades y

Pauvers B. actitudes necesarias para actuar de una manera
(2010) relevante.(15)
Kajn S. (2010) Las competencias son aquellas capacidades que permiten

desempear eficientemente ciertas tareas. Combinan lo que
se conoce como soft knowledge, o habilidades, y hard
knowledge. (16)
Igualmente existe divergencia al establecer si la motivacin es o no una competencia.

Es evidente que las motivaciones son competencias (17), pero para otros autores
autores esta distincin no est del todo clara (18). Aun as, casi todos los autores
consultados concuerdan que la motivacin es de suma importancia para desempear
cualquier funcin.
b. ENFOQUES SOBRE COMPETENCIA.
Existen tres enfoques basados en competencias:
Enfoque Funcionalista:
La corriente funcional destaca el resultado independientemente del proceso para
alcanzarlo. De esta corriente se enfatiza que la calidad del resultado se puede
expresar en trminos de: mnimo nivel de desempeo o, niveles de desempeo
superior a un referente, estndares para afrontar cambios y/o estndares entre las
reas de un grupo (por ejemplo, una empresa). La denicin de competencia para
este enfoque se da por las habilidades y conocimientos que persiguen un
resultado o solucin a un problema. En esta corriente se inscribe McClelland
(1973) en tanto que la competencia se enfoca en la calicacin y cualicacin de
individuos en labores especcas (resultados) y particularmente en el mbito
educativo(20). Por su parte, la obra de Gilbert (1978) es considerada una de las
primeras donde se vinculan competencia y rendimiento, donde de hecho da una
valoracin cuya interpretacin diferencia entre el rendimiento ejemplar y el tpico
(21). Esto se asemeja a lo planteado por Koshansky (1998) quien utiliza el trmino
en perspectiva comparada entre aquellos que se distinguen por sus habilidades,
conocimientos y caractersticas, y los que tienen competencias normales(21).
Este desempeo de unos u otros, segn Malpica (2000), debe ser tambin
calicado en trminos de relevancia en la denicin de competencias, es decir,
que el resultado debe ser relevante con la competencia calicada o
cualicada(22).
Enfoque Conductista:
Del enfoque conductista se anotan las deniciones que estn orientadas hacia el
desempeo o los resultados de un proceso de aprendizaje. La competencia se
traduce en desarrollar exactamente una conducta de acuerdo a una pauta
estandarizada. Algunos autores hace referencia a las competencias en el
contexto laboral como construccin social de aprendizajes signicativos y tiles
que no se dan solamente por instruccin sino por experiencia en situaciones
laborales concretas(23). Otros mencionan que son las situaciones de
incertidumbre en las que se aplican conocimientos las que moldean las
competencias y as resuelven problemas concretos(24). De este enfoque se
deriva la denicin de competencia laboral, que surge con relativa fuerza en los
aos 80 y trata de armonizar el sistema productivo con el educativo (25). De esta
forma, lo que le agrega valor al concepto de competencia laboral, segn Ducci
(1997), es la capacidad para enfrentar y resolver con xito situaciones inciertas,
nuevas e irregulares en la vida laboral(26). Adicionalmente se puede mencionar
que la aplicacin del enfoque conductista se puede reforzar con la clasicacin de
un modelo de competencias que hacen nfasis en el desempeo personal,
llamadas competencias distintivas (27).
Enfoque Constructivista:
El enfoque constructivista se dene desde el individuo con sus acciones o

desempeos que reejan sus conocimientos, aptitudes y habilidades. Las
competencias estaran denidas por la capacidad mental de un individuo que se
condiciona por la situacin (contexto), interaccin y papel modelador que tienen
las herramientas culturales. As, las competencias individuales se pueden construir
de acuerdo al entorno y perfeccionar segn el desempeo requerido(28). Su
mayor auge es a partir de los 90 con el movimiento de la llamada educacin
basada en competencias(29), donde lo central del acto educativo es el
aprendizaje y la actitud del estudiante para la bsqueda y la construccin de lo
signicativo . En este mismo mbito educativo, la UNESCO, cita el trabajo de
Cecilia Braslavsky para denir competencias en trminos de las acciones que
construyen el conocimiento basado en una cultura slida y que permiten a los
estudiantes pensar y actuar en diferentes mbitos (30). En el mbito profesional
y/o laboral, se dene competencias como los conocimientos, destrezas y
aptitudes para resolver problemas, agregando la posibilidad de participar en un
entorno profesional y de ambiente laboral, todo ello para dar un sentido social a la
denicin(31). Entre las concepciones constructivistas, la competencia es
considerada holstica en tanto rene la importancia de los atributos de las
funcionales, con las tareas y/o resultados de las conductistas (32); sin embargo,
es su marcado nfasis en la interrelacin de atributos y tareas en un contexto y
cultura del lugar de trabajo lo que le da la caracterstica constructivista.
En resumen los tres enfoques centran la competencia de acuerdo a:
- Normas de competencia (funcionalista) que centra en los requerimientos de la

ocupacin.
- Mejor desempeo (Conductista) que centra la competencia en las cualidades de la

persona.
- Lo que la persona es capaz de hacer (Constructivista) que se centra en las actitudes

y la conducta asociadas con el conocimiento, habilidad y destrezas en conjunto.
ENFOQUE COMPONENTES AUTORES

FUNCIONALIST Actitud, conocimiento, McClelland (1973)
A Emociones. Gilbert (1978)
Conjuntos estabilizados Koshansky (1998)
CONDUCTIS Conductas
de saberes. Ducci (1997)
Malpica (2000)
TA Gallart (1998)
Mertens (1997)
CONSTRUCTIVI Aptitud/ rasgo/ Vygotsky
Medina et(1979)
al. (2012)
STA Conocimiento. Victorino y Medina (2008)
Comportamientos UNESCO (2001)
observables, Bunk (1994)
autoimagen, Gonzci y Athanasou (1994)
valores,
caractersticas,
Habilidades,
Fuente: Elaboracin Propia.
destrezas.
Capacidad de dar
respuesta.
c. COMPETENCIAS GERENCIALES
Conductasel trmino competencias aparece ligado al nombre de
En la literatura administrativa
Max Weber (1971), organizadas que el tipo ms puro de dominacin legal es aquel
que plantea en
la estructura
que se ejerce por medio mental.administrativo burocrtico, cuyas facultades de
de un cuadro
Actitudes humanas.
mando son tambin competencias legales (33). Para Weber la totalidad del cuadro
administrativo se compone, en el tipo ms puro, de funcionarios individuales, con
competencias rigurosamente jadas, segn calicacin profesional que fundamenta su
nombramiento en el caso ms racional por medio de ciertas pruebas o del diploma
que certica su calicacin. Weber enfatiza que este saber profesional especializado
tiene carcter imprescindible y est condicionado por los caracteres de la tcnica y
economa modernas de la produccin de bienes.
Otros contrastan que el xito laboral de individuos con mejores exmenes de

inteligencia frente al de individuos en contextos difciles y que calicaban pobremente
en los exmenes (34). Aunque su denicin de competencias implcitamente supona
las habilidades necesarias para desarrollar una labor, lo que podra denominarse
competencia laboral; su aportacin fundamental descansa en la necesidad de calicar
y cualicar a los individuos de acuerdo a criterios ms amplios que estuvieran acordes
tanto a conocimientos como a habilidades.
El trabajo de Boyatzis ,hito de las competencias especcas para la disciplina

administrativa, dene competencia como una caracterstica subyacente en una
persona que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente en
un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta(35). En sentido estricto,
Boyatzis diferencia entre las competencias umbral como aquellas mnimas que
deberan tener todos los directivos y las superiores, que explican los logros
sobresalientes de los directivos ms efectivos.
En la misma perspectiva de Boyatzis, otros autores clasican los conceptos de

competencias gerenciales en torno a sus enfoques y orientacin (36). La
aproximacin de insumos/entradas (inputs) relaciona las actitudes y atributos
personales junto con el conocimiento adquirido en la academia, principalmente a
travs de las escuelas de negocios. Esto coincide con las pautas estandarizadas que
se explicaban como conductistas en la seccin precedente. Su orientacin es hacia el
individuo y generaliza los rasgos, comportamientos o habilidades cognitivas para
cualquier trabajo gerencial sin tener en cuenta el contexto.
El enfoque por procesos se orienta hacia lo que el gerente hace(37) y se inscribe en

los roles gerenciales(38) . As, en el enfoque constructivista, las decisiones de los
gerentes son o pueden ser modicadas por el contexto; adicionalmente, se consideran
orientadas hacia las tareas, por lo que las competencias gerenciales denidas en este
enfoque dicultan relacionar lo que el gerente hace con la efectividad de su trabajo.
Finalmente, el enfoque por resultados se orienta hacia lo que el gerente puede o debe
alcanzar, lo cual es claramente funcional y va en contrava de las concepciones que
deenden al gerente como tomador de decisiones en situaciones cambiantes.
De la anterior tipologa, Martin y Staines (1994) resumen el debate de las

competencias gerenciales en 3 cuestiones bsicas:
1. La apropiacin del uso de competencias en contextos generales y/o especcas.
2. El nfasis dado a la identicacin y evaluacin de las competencias de acuerdo a
la orientacin de atributos personales vis vis orientacin a tareas.
3. El balance apropiado para descubrir nuevas competencias segn los 3 enfoques
(39).
En el marco del proyecto Tuning: Las competencias representan una combinacin

dinmica de conocimiento, comprensin, capacidades y habilidades. Fomentar las
competencias es el objeto de los programas educativos. Las competencias se forman
en varias unidades del curso y son evaluadas en diferentes etapas. Pueden estar
divididas en competencias relacionadas con un rea de conocimiento (especcas de
un campo de estudio) y competencias genricas (comunes para diferentes
cursos).(40) .
La dicotoma entre competencias genricas y especcas ha sido uno de los muchos

esfuerzos por clasicar las competencias y hacerlas operacionales. La distincin entre
competency y competence, tan comn en la literatura anglosajona, apunta a que la
primera se reere a todas las competencias orientadas a la persona (genricas) y la
segunda a las orientadas a tareas y vinculadas al desempeo gerencial (especcas)
(41).
Cada autor define las competencias gerenciales desde su punto de vista, en el

siguiente cuadro se muestra algunas definiciones dadas.
Autor Definicin
Mintzberg, 1980, El gerente nunca puede estar libre para olvidarse del trabajo,
p.30 y nunca tiene el placer de saber, aunque sea temporalmente,
que no hay nada ms que hacer. No importa qu tipo de
trabajo administrativo tenga que realizar, siempre carga la
sospecha constante de que tal vez podra contribuir un
poquito ms. De aqu que aporte un ritmo inflexible en su
trabajo.
(Mintzberg, 1990). Adems, los administradores deben hacer que todas las
personas que trabajan o interactan con la organizacin se
sientan satisfechas
Schermerhorn La naturaleza del trabajo que enfrenta los administradores:
(2003) El administrador trabaja largas horas y a un ritmo intenso.
El administrador trabaja en tareas fragmentadas y
diversas.
El administrador trabaja con muchos medios de
comunicacin.
El administrador trabaja en gran medida a travs de
relaciones interpersonales.
Hellriegel (2002) Est conformado por el conjunto de conocimientos,

destrezas comportamientos y aptitudes que necesita una
persona para ser eficiente en una amplia de labores
gerenciales y en diversas organizaciones
Schermerhorn, ...un administrador es alguien que utiliza recursos y trabaja

2003 con personas para alcanzar los objetivos de una
organizacin. Relaciona 6 competencias gerenciales:
Competencia en la comunicacin.
Competencia para la planificacin y administracin.
Competencia en el trabajo en equipo.
Competencia en la accin estratgica.
Competencia para la globalizacin.
Competencia en el manejo personal
Koontz, 2008 Eficacia y eficiencia son conceptos de suma importancia

para el administrador. Mientras que la eficacia mide el grado
en el que la organizacin alcanza sus objetivos, la eficiencia
evala el grado en el que la organizacin utiliza la mnima
cantidad de recursos para alcanzar esos objetivos
Para lograrlo, el administrador aplica el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar (Koontz, 2002). Tal
proceso hoy en da se conoce como el proceso
administrativo.
Richard Daft (2010, la realidad de un administrador es de una creciente

p.22) turbulencia y desorden.
Fuente: elaboracin propia

d. COMPETENCIAS GERENCIALES DESDE LOS FUNDAMENTOS FILOSFICOS DE
LA ADMINISTRACIN.
Para salir de los enfoques tradicionales Bdard (1995, 2003) propone el anlisis de
las 4 dimensiones loscos: praxeologa, epistemologa, axiologa y ontologa (42),
que dan origen a lo que ella denomina el rombo, integradas en un solo esquema. El
anlisis se efecta desde el punto de vista de las propias praxis, de los criterios de
validez, de los valores fundamentales, de los preceptos y de las creencias
subyacentes en la mente y de los principios fundadores e hiptesis fundamentales que
orientan a los dirigentes en sus relaciones. El esquema propuesto permite identicar 4
tipos de competencias presentes en un gerente:
1. Las competencias del saber hacer gerencial agrupadas en la dimensin losca
de la praxeologa.
2. Las competencias del saber, propias de la dimensin epistemolgica del
conocimiento administrativo.
3. Las competencias de la conducta tica y moral de los gerentes, tratadas por la
axiologa.
4. Las competencias ontolgicas del ser que conducen a la comprensin de la
naturaleza profunda del individuo y su identidad. En la gura 1 se muestra el
rombo losco.
Las 4 dimensiones no son entidades separadas, sino aspectos particulares de una

sola y nica realidad. Es decir, los 4 puntos de vista loscos permiten aprehender el
hecho social total. Si bien las 4 partes estn estrechamente relacionadas, es la
ontologa la que fundamenta y condiciona las otras 3; contrario a la tradicin
universitaria actual, donde se seala la primaca de la epistemologa, como se ve en
el pensamiento cientco. La epistemologa y la axiologa ejercen, cada una a su
manera, una funcin de vigilancia. Las 4 dimensiones estn ntimamente articuladas y
son convergentes. Cada instancia est condicionada por la presencia de las otras. La
interaccin dialctica de las 4 partes produce una prctica armoniosa, mientras que
una divergencia o un desacuerdo desencadenan dicultades de funcionamiento.
Cualquiera que sea la actividad humana, es la praxeologa la que justica la
existencia de la funcin administrativa (43).
Ms que un debate conceptual sobre la denicin de competencias gerenciales lo que

se da en la disciplina administrativa es la discusin sobre cules son realmente las
competencias que debera tener un gerente para lograr efectos sobresalientes en la
direccin de las empresas. En esta investigacin es importante dar una mirada a las
competencias bajo el enfoque que presenta Rene Bdard ya que rebasa los lmites
de los planteamientos tradicionales y mira la gerencia como una actividad centrada en
el ser humano.
Figura 1. Los 4 fundamentos loscos.
Fuente: Tomado de Bdard (2003, P. 86).
e. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS.
Diversos autores e instituciones han establecido diferentes criterios para clasificar a

las competencias sean las profesionales, laborales o de educacin superior.
Martha Alles (2004b), quien edito un diccionario de competencias agrupo 160

competencias en seis categoras: competencias cardinales, Niveles ejecutivos o altos
niveles, niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios, niveles iniciales,
competencias para trabajadores del conocimiento y E competences o competencias
para la e people.
Competencias cardinales; aquellas que son relevantes para una empresa u

organizacin desee que todo su personal las posea y desarrolle agrupa es esta
categora 20 competencias.
Niveles ejecutivos o altos niveles; personas con experiencia e historia laboral,
nivel ejecutivo agrupa 19 competencias.
Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios; personas con
experiencia e historia laboral, nivel intermedio agrupa 57 competencias., se
entiende por nivel intermedio a aquellas personas que tiene experiencia laboral
pero no estn en un alto nivel de supervisin o responsabilidad.
Niveles iniciales; Jvenes profesionales sin experiencia laboral. Agrupa a 23
competencias.
Competencias para trabajadores del conocimiento; se puede identificar a
trabajadores de conocimientos a aquellos dedicados a la investigacin. En sntesis
nos referimos a aquellas funciones en las que se compartan conocimientos y este
conocimiento sea parte del valor agregado de la empresa en la que trabaje,
agrupa 22 competencias.
E competences o competencias para la E people; este es un concepto que
se quiere incluir en las compaas llamadas de internet e incluso a aquellas que
tienen relacin con la tecnologa actual, agrupa 19 competencias (44).
Spencer y Spencer (1993), son cinco los principales tipos de competencias

Motivacin; los intereses que una persona considera o desea consistentemente.
La motivacin dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos y lo aleja de otros.
Caractersticas; Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o
informacin.
Concepto propio o de s mismo; la actitud, los valores o la imagen propia de una
persona.
Conocimiento; la informacin que una persona posee sobre reas especficas.
Habilidades; La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental(45)
Mertens (1996). Las competencias se pueden dividir en: genricas, bsicas y

especficas (46).
De igual manera la UNESCO (1995). el Informe de la Comisin Internacional sobre

Educacin para el Siglo XXI, agrupar la competencia en: cognitivas, formativas y
tcnicas. Estos tres tipos de competencias constituyen lo que se ha llamado la
Competencia Integral u Holstica, vistas desde la relacin entre teora y prctica o la
relacin e integracin entre atributos y tareas en un contexto determinado (47)
Segn la psicloga del trabajo Valle (2003) puede observarse la presencia de dos
grandes grupos de competencia (las genricas y las especficas) aun cuando los
trminos empleados varen de un autor a otro. Esta competencia se refieren a los
siguientes aspectos: genricas que estn referidas a un conjunto o grupo de
actividades, y las especficas que estn referidas a funciones y tareas especficas.
(48)
Antonio Guerrero (1999) se entiende competencia profesional como la capacidad de

aplicar, en condiciones operativas y conforme al nivel requerido, las destrezas,
conocimientos y actitudes adquiridas por la formacin y la experiencia profesional, al
realizar las actividades de una ocupacin, incluidas las posibles nuevas situaciones
que puedan surgir en el rea profesional y ocupaciones afines. El autor propone la
siguiente clasificacin:
Bsicas: Competencias comunes a todas las ocupaciones y que resultan

imprescindibles para incorporarse al mercado de trabajo. Son facilitadas por el
sistema educativo de formacin bsica e incluye las reas de Lenguaje y
comunicacin, Matemticas, Ciencia y tecnologa, Cultura y sociedad y Subjetivas.
Tcnico-profesionales: Competencias especficas de una profesin, vienen
facilitadas por la formacin profesional del nivel correspondiente. Se dividen en:
Tcnicas, metodolgicas, sociales y participativas u organizacionales.
Transversales: Competencias atraviesan las distintas ramas u ocupaciones de la
produccin y los servicios, segn los diferentes niveles de realizacin profesional.
Incluyen conocimientos aplicados: Idiomas, informtica y de materias
socioeconmicas (derecho, economa, sociologa, o psicologa).
Claves: Competencias que resultan esenciales para formar parte activa en las
nuevas formas de organizacin del trabajo derivados de los avances tecnolgicos
y cambios en el comportamiento de los consumidores. Su orientacin se dirige a la
capacidad de aplicar de modo integrado habilidades y conocimiento en situaciones
reales de trabajo. Sus caractersticas: Genricas, esenciales, y te permite la
adecuacin de un trabajo estable y de calidad. (49).
Larran y Gonzales (2006) Proponen que las competencias laborales, consideradas

como capacidades asociadas a la realizacin eficaz de tareas determinadas, son un
tipo de competencia profesional. Las mismas que se pueden identificar y evaluar a
travs del desempeo de una persona en su trabajo. Desde esta perspectiva, se
desarrollan los siguientes enfoques:
Anlisis Constructivista: Analiza el trabajo en su dimensin dinmica.

Anlisis Funcional: Analiza cada funcin productiva con miras a establecer
certificacin de competencias.
Anlisis Ocupacional: Es la accin que consiste en identificar, por la
observacin y el estudio, las actividades y factores tcnicos que constituyen una
ocupacin. Este proceso comprende la descripcin de las tareas que hay que
cumplir, as como los conocimientos y calificaciones requeridas para
desempearse con eficacia y xito en una ocupacin determinada (OIT 1993,
1997) (50).
Mnica Sladogna (1999). la definicin de competencias propone para las

instituciones destinadas a la formacin tcnico-profesional la razn de ser en la
medida en que estas son parmetros de una formacin vinculada a demandas
sectoriales. Son el horizonte que permiten asegurar que la formacin que brinda
responde a parmetros formativos pero tambin de reconocimiento productivo de la
utilidad de las capacidades desarrolladas.
Segn la autora, dado que las capacidades cognitivas y resolutivas son procesos
mentales que ocurren interiormente es necesario contar con diversos tipos de
parmetros para garantizar que los resultados de las actividades. Es por ello que se
han definido las evidencias de las capacidades:
Evidencia por desempeo: aquello que el sujeto hace, los procedimientos que
aplica, las tcnicas que utiliza, etc.
Evidencia por producto: es el resultado de la actividad objetivado en la realidad.
Evidencia de conocimiento: es la posibilidad de dar cuenta de la aplicacin de
los conocimientos en el desarrollo de las actividades y de los resultados (51).
Ignacio Gmez (2005) se plantea la siguiente clasificacin, tambin desde una

perspectiva organizacional: competencias genricas, laborales y bsicas. Se propone
que las genricas, relacionadas con los comportamientos y actitudes frente a las
tareas propias de la organizacin, fortalecen la identidad de las empresas, nacen de
sus polticas y objetivos y estn vinculadas al buen desempeo del empleo, ingreso y
permanencia en la organizacin. As como seala dentro de las misma se desarrolla la
aptitud de conocimientos para estar bien informado, el entendimiento claro, el
razonamiento para encontrar alternativas, la organizacin para trabajar
productivamente, el enfoque en conseguir resultados, liderazgo, cooperacin para
trabajar en equipo y la orientacin para conseguir objetivos de largo plazo.
Mientras, que el autor define como competencia laboral a la capacidad para llevar a
cabo exitosamente una actividad plenamente identificada. El autor reconoce vlida la
siguiente clasificacin para las competencias laborales:
Intelectuales: perspectiva estratgica, anlisis y valoracin,

planeacin y organizacin.
Interpersonales: persuasin; asertividad y decisin, sensibilidad
interpersonal, comunicacin oral, y adaptabilidad y resistencia.
Orientacin a resultados: energa e iniciativa, motivacin al logro, sensibilidad
para realizar negocio.
Mientras, que para describir a las competencias bsicas, emplea la definicin de la

SCANS (1993) la cual menciona que las mismas estn asociadas a los conocimientos
fundamentales que se adquieren en la formacin educativa (52).
Por su parte Bunk, Gerhard (1994) presenta un enfoque integrador de las

competencias profesionales, que se alinee tanto a las transformaciones de la poltica
de empleo de los conocimientos y destrezas especializados, a las transformaciones
econmicas y sociales y a los cambios en la produccin. De esta forma, se estructura
el conjunto de requisitos personales y logra clasificar las cualificaciones en los
siguientes grupos:
Competencia tcnica: Precisa continuidad y conocimientos, destrezas, aptitudes.

Sus principales caractersticas: transciende los lmites de la profesin, est
relacionada con la profesin, profundiza y ampla la profesin, y est tambin
relacionada con la empresa.
Competencia metodolgica: Destaca la flexibilidad y los procedimientos. Se
tiene habilidad para el procedimiento de trabajo variable, solucin adaptada a la
situacin, resolucin de problemas, pensamiento, trabajo, planificacin, realizacin
y control autnomo, como capacidad de adaptacin.
Competencia social: Lo importante son las formas de comportamiento:
individuales, disposicin al trabajo, capacidad de adaptacin, capacidad de
intervencin, interpersonales, disposicin a la cooperacin, honradez y rectitud,
altruismo, y espritu de equipo.
Competencia participativa: Se destaca tanto las formas de organizacin y
participacin: capacidad de coordinacin, relacin, conviccin, decisin,
responsabilidad y direccin (53).
Desde una perspectiva del mbito educativo se desarrolla el concepto de

competencias universitarias de egreso:
Larran y Gonzales (2006) se explica que las competencias de egreso no son

iguales a las competencias profesionales, si bien son predecesoras de estas. En este
contexto, la formacin personal, la formacin para la produccin y el trabajo y la
formacin para vivir en sociedad, pueden considerarse los tres ejes fundamentales de
cualquier acto educativo que se realice en la educacin superior en general y en la
universitaria en particular.
Una competencia de egreso se puede entender como la capacidad de actuar

adecuadamente, respaldado por los conocimientos pertinentes y en coherencia con los
principios ticos que sustenta quien la ejerce (54).
El desarrollo de las competencias universitarias de egreso ha sido trabajado en

Europa y posteriormente ha sido desarrollado en Amrica Latina a travs del Proyecto
Tuning (2003, 2004). Dicho proyecto fue creado por las universidades europeas para
responder al reto de la Declaracin de Bolonia y del Comunicado de Praga.
En el Proyecto Tuning (2003, 2004) el concepto de las competencias trata de seguir

un enfoque integrador, considerando las capacidades por medio de una dinmica
combinacin de atributos que juntos permiten un desempeo competente como parte
del producto final de un proceso educativo lo cual enlaza con el trabajo realizado en
educacin superior. Las competencias y las destrezas se entienden como conocer y
comprender (conocimiento terico de un campo acadmico, la capacidad de conocer y
comprender), saber cmo actuar (la aplicacin prctica y operativa del conocimiento a
ciertas situaciones), saber cmo ser (los valores como parte integrante de la forma de
percibir a los otros y vivir en un contexto social). De esta manera, se propone la
divisin en dos tipos:
Competencias genricas, que en principio son independientes del rea de

estudio y comprenden las competencias instrumentales, interpersonales y
sistmicas.
Las competencias genricas son comunes a cualquier titulacin, tales como
capacidad de aprender, de tomar decisiones, de disear proyectos, las habilidades
interpersonales, etc.
Competencias especficas, para cada rea temtica., las cuales se especifican
para el primer y segundo ciclo. (55).
COMPETENCIAS GENRICAS y ESPECFICAS DEL ADMINISTRADOR DE

EMPRESAS.
Para el proyecto Tuning Amrica - Latina (2004 2007) las competencias

genricas son las que todo profesional debe tener y las especficas que para
nuestro caso son los profesionales en Administracin de Empresas (56).
COMPETENCIAS GENRICAS.
1. Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis
2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la prctica
3. Capacidad para organizar y planificar el tiempo
4. Conocimientos sobre el rea de estudio y la profesin
5. Responsabilidad social y compromiso ciudadano
6. Capacidad de comunicacin oral y escrita
7. Capacidad de comunicacin en un segundo idioma
8. comunicacin
9. Capacidad de investigacin
10. Capacidad de aprender y actualizarse permanentemente
11. Habilidades para buscar, procesar y analizar informacin procedente de
fuentes diversas
12. Capacidad crtica y autocrtica
13. Capacidad para actuar en nuevas situaciones
14. Capacidad creativa
15. Capacidad para identificar, plantear y resolver problemas
16. Capacidad para tomar decisiones
17. Capacidad de trabajo en equipo
18. Habilidades interpersonales
19. Capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes
20. Compromiso con la preservacin del medio ambiente
21. Compromiso con su medio socio-cultural
22. Valoracin y respeto por la diversidad y multiculturalidad
23. Habilidad para trabajar en contextos internacionales
24. Habilidad para trabajar en forma autnoma
25. Capacidad para formular y gestionar proyectos
26. Compromiso tico
27. Compromiso con la calidad
Fuente: Informe Final Proyecto Tuning Amrica Latina 2004- 2007 p.80.
COMPETENCIAS ESPECFICAS ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

1. Desarrollar un planeamiento estratgico, tctico, operativo.
2. Identificar y administrar los riesgos de negocio de las organizaciones.
3. Identificar y optimizar los procesos de negocio de las organizaciones.
4. Administrar un sistema logstico integral.
5. Desarrollar, implementar y gestionar sistemas de control administrativo.
6. Identificar las interrelaciones funcionales de la organizacin.
7. Evaluar el marco jurdico aplicado a la gestin empresarial.
8. Elaborar, evaluar y administrar proyectos empresariales en diferentes tipos de
organizaciones.
9. Interpretar la informacin contable y la informacin financiera para la toma de
decisiones gerenciales.
10. Usar la informacin de costos para el planeamiento, el control y la toma de
decisiones.
11. Tomar decisiones de inversin, financiamiento y gestin de recursos
financieros en la empresa.
12. Ejercer el liderazgo para el logro y consecucin de metas en la organizacin.
13. Administrar y desarrollar el talento humano en la organizacin.
14. Identificar aspectos ticos y culturales de impacto recproco entre la
organizacin y el entorno social.
15. Mejorar e innovar los procesos administrativos.
16. Detectar oportunidades para emprender nuevos negocios y/o desarrollar
nuevos productos.
17. Utilizar las tecnologas de informacin y comunicacin en la gestin.
18. Administrar la infraestructura tecnolgica de una empresa.
19. Formular y optimizar sistemas de informacin para la gestin.
20. Formular planes de marketing
Fuente: Informe Final Proyecto Tuning Amrica Latina 2004- 2007 p.80.
Las competencias genricas corresponden a las capacidades y habilidades

compartidas o comunes a cualquier campo de estudio como la tica profesional,
compromiso con la calidad, habilidades de interpretacin, de anlisis, de resolucin
de problemas, entre otras (57).
Las competencias se originan en diferentes unidades del curso y son evaluadas en

diferentes etapas. Pueden estar divididas en competencias relacionas con un rea
de conocimiento, competencias especficas para un campo de estudio y
competencias genricas que son comunes para diferentes campos de estudio (58).
En resumen, Un marco de competencias completo, ayuda a planear para futuros
desarrollos y tambin proporciona referencias tiles para el diseo curricular
permitiendo as desarrollar los cursos que pueden ayudar a los estudiantes a
identificar una trayectoria profesional adecuada y cultivar las competencias
relacionadas, por tanto, una visin clara de las competencias profesionales y su
importancia, puede beneficiar la planificacin de la formacin y las evaluaciones de
rendimiento. Por tanto, hacer las cosas de manera correcta, indicara que se es
competente, y esto a su vez implicara la tenencia de conocimientos, habilidades y
conducta especficos que aseguraran el xito. Todo profesional debe tener un
mnimo de competencias genricas que le aseguren ser competente en los entornos
actuales (59).
f. PERFIL PROFESIONAL BASADO EN COMPETENCIAS.
Para trabajar un currculo basado en competencias, es necesario definirlas

previamente en un perfil de egreso. Esto es, el conjunto de capacidades que los
estudiantes deben tener al trmino de su carrera.
Dentro de la metodologa propuesta por Sergio Tobn (2006) se presenta la

clasificacin de las competencias en el mbito universitario. Esta clasificacin tambin
corresponde a la ms generalizada y bsica:
Competencias bsicas o Instrumentales: Competencias esenciales para

desenvolverse en la vida, independientemente de una determinada profesin, y
que a su vez son la base para la construccin y el fortalecimiento de otras
competencias. Algunos ejemplos son: competencias de procesamiento de la
informacin (interpretativa, argumentativa y propositiva), competencia de
planeacin del proyecto tico de vida, competencia de trabajo en equipo,
competencia de planificacin del tiempo, competencia de liderazgo, competencia
comunicativa, competencia matemtica, competencia para manejar una segunda
lengua, etc. La educacin superior debera enfatizar esencialmente en
competencias tales como: la capacidad de actuar en los lmites, la transferabilidad,
la autocrtica y la comunicacin dialgica.
Competencias genricas o Transversales o Intermedias o Generativas o
Generales: Competencias que posibilitan realizar actividades de diversas
ocupaciones campos profesionales. Ejemplos: competencias investigativas,
competencia de planeacin estratgica, competencia de emprendimiento
empresarial y competencia de gestin de proyectos.
Competencias especficas o Tcnicas o Especializadas: Se relacionan con
aspectos tcnicos directamente vinculados con la ocupacin y que no son tan
fcilmente transferibles a otros contextos laborales.g Ejemplo: Operacin de
maquinarias especializadas, formulacin de proyectos de infraestructura (60).
De acuerdo con el informe SCANS, las competencias bsicas, asociadas a

conocimientos fundamentales que se adquieren en la formacin general, son:
Habilidades bsicas: capacidad lectora, escritura, matemticas, hablar y escuchar.

Desarrollo de pensamiento: pensamiento creativo, solucin de problemas, toma de
decisiones, asimilacin y comprensin, capacidad de aprender y razonar.
Cualidades personales: autorresponsabilidad, autoestima,
sociabilidad, autodireccin e integridad (61).
Mientras que, desde el punto de vista de la UNESCO, las competencias son

integrales u holsticas, es decir, se complementan en la teora y en la prctica, o entre
los atributos y tareas en un contexto determinado:
Competencias cognitivas: aprender a conocer, aprender a comprender.

Competencias tcnicas: aprender a hacer, relacionado con lo prctico, lo tcnico y
lo cientfico.
Competencias formativas: aprender a ser y convivir, relacionadas con valores,
actitudes profesionales, sociales, entre otros (62).
g. EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS.
Evaluar por competencias no es igual que evaluar conocimientos. De all que sea
necesario revisar los criterios y formas de evaluacin por competencias.
La evaluacin de competencias profesionales consiste en establecer diferencias
entre lo que se ha logrado en trminos de aprendizaje y en estndares mnimos de
desempeo aceptable. Hay dos concepciones tradicionales sobre la evaluacin de
competencias La primera est basada en un concepto de medicin con una
perspectiva tecnolgica y positivista; mientras que la segunda se plantea desde una
posicin educativa ms crtica y reflexiva (63).
Los mtodos de evaluacin ms utilizados en Holanda son la evaluacin del

desempeo del estudiante en el aprendizaje por proyectos, en el aprendizaje por
tareas y por resolucin de problemas. Algunas de las tcnicas ms comunes a todos
los contextos donde se aplica la evaluacin por competencias son el portafolio, la
tcnica de 360 grados, la entrevista por competencias, la simulacin y el simulacro
(assessment center) (64)
La eleccin de mtodos est ntimamente ligada al carcter de la competencia que

se va a evaluar, el contexto y la capacidad logstica donde se va a llevar a cabo la
evaluacin, el presupuesto disponible para realizar las evaluaciones, y los resultados
de aprendizaje con sus indicadores de evidencia.
La prueba por medio de estudios de caso: Consiste en confrontar al estudiante con

un problema o escenario que representa la realidad profesional.
La entrevista por competencias: Tiene el propsito fundamental de evaluar ese
conjunto de capacidades que posee una persona, para determinar finalmente si es
competente apto o no apto en su desempeo presente o futuro.
El portafolio: Es en el portafolio donde las experiencias quedan reflejadas a travs
de lo realizado y conseguido en otros trabajos y/o que se han logrado durante una
trayectoria estudiantil.
La evaluacin del desempeo del estudiante en el aprendizaje basado en
proyectos. Este aprendizaje puede tener un carcter de construccin y desarrollo
de competencias por medio de niveles de complejidad: primero, de forma
simulada y en aos posteriores, incluye actividades reales.
Otros ejemplos de evaluacin son la prueba en el contexto laboral y el simulacro.
La simulacin permite observar el grado de adquisicin de las competencias
dentro de un contexto profesional. Dentro de las prcticas y experiencias
profesionales en el lugar de trabajo, la evaluacin toma un aspecto ms amplio al
evaluarse las competencias adquiridas en un contexto profesional ya que el
estudiante trabaja en una situacin real (65).
En conclusin la evaluacin por competencias se define como la base para la

certificacin del proceso para acopiar evidencias de desempeo y conocimiento de un
individuo en relacin con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel
de instrumento de diagnstico muy apreciable, tanto para el trabajador como para el
empleador.
Mientras que los sistemas tradicionales de evaluacin suelen presentar estas

caractersticas: evaluacin asociada a un curso o programa, partes del programa se
evalan a partir de las materias y se incluyen en el examen final, aprobacin basada
en escalas de puntos, no se conocen las preguntas, se realiza en tiempos definidos,
utiliza comparaciones estadsticas. Por su parte, la evaluacin de competencias se
caracteriza por: centrarse en los resultados del desempeo laboral (definidos en la
norma), no tener tiempo determinado, ser individualizada, no estar asociada a un
curso o programa de estudio, no comparar a diferentes individuos, no utilizar escalas
de puntuacin, su resultado es competente o an no competente (66).
h. LINEAMIENTOS DE DISEO CURRICULAR
Segn Sergio Tobn (2006b) , el diseo del currculo por competencias para la
educacin superior surge de la necesidad de identificar las competencias a formar en
los futuros profesionales, de sistematizar el currculo para mejorar la gestin de calidad
del proceso de enseanza-aprendizaje, de modernizar los sistemas de formacin
universitaria con el fin de optimizar los recursos fsicos y el talento humano y de
sistematizar los planes de estudio acorde con los requerimientos del entorno.
Por su parte, si bien las competencias tienen su impulso en el requerimiento de las

empresas de mejorar la gestin del talento humano en procura de una mayor calidad
en los procesos de produccin y competitividad en el mercado, el diseo curricular
permanece distante de la certificacin y gestin de la calidad que se implementa en las
organizaciones y universidades. En muchas universidades la implementacin del
diseo no se traduce en una mejora real de la formacin de los estudiantes, por cuanto
no se asume la filosofa del continuo mejoramiento y se dejan los procesos
estandarizados.
Las caractersticas del diseo curricular por competencias son respuesta a

requerimientos del entorno, enfoque hacia la actuacin, respuesta a los grandes retos
de la humanidad, gestin del conocimiento, de la enseanza al aprendizaje, flexibilidad
del diseo curricular, la autorreflexin como eje de la formacin basada en
competencias, estrategias para procesar y manejar la informacin
De esta forma se define el perfil de las competencias como el resultado final de los
estudios universitarios, y ellas responden a los requerimientos del ejercicio profesional
acorde con las caractersticas del contexto presente local y global, y las tendencias de
la profesin hacia el futuro acorde con los cambios sociales, polticos y tecnolgicos.
Para cada competencia identificada se establecen niveles en su formacin y unidades
de competencias, con sus respectivos indicadores. Los administradores, docentes y
estudiantes deben tener un conocimiento claro de las competencias con el fin de
orientar el proceso de aprendizaje-enseanza en vnculo con los planes institucionales
y el contexto externo" (67).
Una competencia universitaria es una tarea profesional de alta complejidad,

considerada como clave en una determinada profesin, que demandan en las
personas desarrollar conjuntos complejos e interrelacionados de capacidades en
diferentes dimensiones (del saber o cognitiva, del saber hacer o procedimental,
emocionales y del ser o saber convivir como las ticas y emocionales) que permiten
movilizar todos los recursos, tangibles e intangibles que tiene disponible una persona,
a los efectos de enfrentar una determinada situacin en un determinado contexto.
Entre las principales dificultades que se han observado, es posible agruparlas en tres
grandes reas: a) las condiciones del contexto, b) los procesos universitarios, y c) los
costos de implementacin); no obstante, de acuerdo con cada pas e institucin
podran existir otras(68)
Finalmente, la preocupacin por el tema de la calidad es un denominador comn en
Amrica Latina, aunque todava es insuficiente la consolidacin de los sistemas de
aseguramiento de la calidad. Por eso se puede afirmar que, en el marco de las
conclusiones de la Conferencia Mundial sobre Educacin Superior de la UNESCO, el
desafo es el de la pertinencia acadmica, poltica y social, en funcin de la
adecuacin de lo que la sociedad espera de las universidades y lo que estas
efectivamente hacen. Para ello las instituciones de educacin superior deben
plantearse orientaciones y objetivos a largo plazo a partir de las necesidades de la
sociedad, reforzando sus funciones de servicio, contribuyendo al mejor desarrollo del
conjunto del sistema educativo y apuntando a crear una nueva sociedad ms justa
(69).
Con todo lo ya mencionado, se plantea, de esta forma, que los actuales desafos de
las universidades en Amrica Latina:
bajar la tasa de desercin y reprobacin

mejorar la vinculacin con el sector pblico y sector privado
mejorar la empleabilidad de los egresados
mejorar la vinculacin de la educacin universitaria con la educacin (tcnica)
media
aumentar la eficiencia y eficacidad de la formacin universitaria
internacionalizar la oferta acadmica
aumentar la flexibilidad, actualizacin y cambio de los diseos curriculares de las
carreras
aumentar la calidad, equidad y relevancia de la oferta acadmica(70)
6.3.2. MERCADO LABORAL DEL O MERCADO TRABAJO.
a. DEFINICIN DEL MERCADO LABORAL O MERCADO DEL TRABAJO.
El mercado de trabajo es el lugar de encuentro de quienes ofrecen su fuerza de

trabajo (los trabajadores) y quienes demandan trabajo (las empresas y organizaciones
pblicas y privadas). (71).
El mercado laboral o de empleo est conformado por las ofertas de trabajo o empleo
hechas por las organizaciones en determinado lugar y poca. Est definido por las
organizaciones (72)
El mercado laboral es el entorno en el que se interrelacionan las ofertas de trabajo y

las demandas de empleo. Por tanto, constituye el mbito en el que se define y
desarrolla todo lo relacionado con las ocupaciones: empresas, personas que buscan
empleo, contratos instituciones, etc. (73)
El mercado laboral se define como aquel mercado especfico que se compone de dos
variables fundamentales: la oferta del mercado laboral y la demanda del mercado
laboral (74)
Estos autores coinciden en que el Mercado Laboral es aquel espacio en l se

interrelacionan dos variables fundamentales, las cuales son la oferta y la demanda.
Concluimos entonces que el mercado de trabajo busca asignar los recursos humanos
interesados en trabajar (oferta laboral) en las plazas laborales generadas por las
empresas (demanda de mano de obra).
El trabajo es uno de los factores de produccin con los cuales se elaboran los bienes
y servicios, que son el resultado tangible de la actividad econmica. El salario es la
retribucin bsica por el trabajo humano. La economa se focaliza, entre otros temas,
en determinar las causas y variaciones en los salarios, el nivel de empleo y el nivel de
ingresos. Es muy importante para entender el desempleo, que es uno de los
problemas econmicos ms graves. Por otra parte, un objetivo de la poltica
econmica importante consiste en mantener un alto nivel de empleo .El mercado
laboral es en principio un mercado como otros, sujeto a la oferta y la demanda. Sin
embargo, tiene sus elementos distintivos. Por ejemplo, cuando suben los salarios no
siempre aumenta la cantidad de trabajo ofrecida porque las personas pueden disminuir
su cantidad ofertada debido a que aprecian ms el ocio. Por otra parte, en el mercado
de trabajo estn representados los trabajadores y los empleadores, que son los que
conforman la demanda y la oferta de trabajo, respectivamente (75)
DIMENSIONES DEL MERCADO LABORAL.
b. Oferta laboral.
Existen multitud de definiciones de diversos autores para definir qu se entiende por

oferta laboral. A continuacin vamos a exponer algunas de ellas.
La oferta laboral est constituida por la oferta de mano de obra que es reclamada por
las empresas en funcin de sus necesidades productivas. Dicho de otro modo la oferta
laboral se constituye por el conjunto de trabajadores que ofrecen su fuerza de trabajo
a cambio de un salario (76)
La oferta del mercado de trabajo o tambin llamada oferta agregada, est conformada
por el conjunto de las ofertas de trabajo existentes en un momento dado. (77)
Podemos notar claramente que ambas definiciones son contrarias, la primera hace
referencia a que la oferta laboral se constituye por el nmero de personas que desean
trabajar a cambio de un salario; la segunda por el contrario afirma que la oferta laboral
se conforma por los puestos de trabajo que ofrecen las empresas para ser cubiertos
por los trabajadores.
La curva de la oferta de trabajo refleja cmo responden las decisiones de los
trabajadores sobre la disyuntiva entre el trabajo y el ocio a una variacin de ese coste
de oportunidad. Cuando la curva de trabajo tiene pendiente positiva, significa que una
subida de salario induce a los trabajadores a aumentar la cantidad de trabajo que
ofrecen (78)
La oferta individual de trabajo muestra el nmero de horas que un individuo est

dispuesto a dedicar a actividades remuneradas en el mercado, segn cual sea el
salario por hora (79)
La oferta laboral est constituida por la oferta de la mano de obra que es reclamada
por las empresas en funcin de sus necesidades productivas. En resumen la oferta
laboral se constituye por el conjunto de trabajadores que ofrecen su fuerza de trabajo
a cambio de un salario (80)
Como podemos comprobar de las anteriores definiciones de diversos autores, se

puede extraer que la oferta responde al trabajo que se realiza a cambio de un
determinado salario, cuando este es mayor, se produce un aumento en la cantidad de
trabajo que se ofrece a los trabajadores.
LAS DETERMINANTES DE LA OFERTA LA LABORAL SON:
Otros salarios; Una subida de los salarios de otras ocupaciones reduce la oferta
laboral, por el contrario; una bandeja de los salarios de otras ocupaciones
aumenta la oferta laboral existente.
Renta no Salarial; Un aumento de la renta no salarial reduce la oferta de trabajo y
una disminucin la aumentara.
Preferencias del trabajo frente al ocio; Un aumento neto de las preferencias de
los individuos por el trabajo eleva la oferta de trabajo y una reduccin de las
preferencias por el trabajo frente al ocio la disminuira.
Aspectos no salariales; Una mejora de estos aspectos (primas, bonificaciones,
gastos de representacin, medios de transporte, etc...), eleva la oferta de empleo y
un empeoramiento la reducir.
Numero de Oferentes cualificados; Un aumento de un nmero de este tipo de
oferentes eleva la oferta de trabajo y una disminucin la reducir.
Desplazamiento de la curva; por cambios en la tasa de actividad o cambios
demogrficos.
OFERTA DE MANO DE OBRA EN LA CIUDAD DE AYACUCHO(81).
Composicin de la Poblacin en Edad de Trabajar (PET)
Analizamos la composicin de la fuerza laboral de la Ciudad de Ayacucho mediante la

Encuesta de Hogares Especializada en Niveles de Empleo, realizada por el Ministerio
de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) para el ao 2007, ltimo ao para el cual
se tiene informacin disponible de la ciudad
Mediante esta informacin se tiene que en la Ciudad de Ayacucho la poblacin en edad

de trabajar (PET), es decir, personas de 14 aos a ms aptas para realizar labores
productivas, asciende a 107 mil 486 personas para el ao 2007
De este total, cerca de 60 mil personas conforman la fuerza laboral, vale decir, la
Poblacin Econmicamente Activa (PEA). El resto se encuentra fuera del mercado
trabajo, bsicamente por razones de estudio y quehaceres del hogar. La parte de la
PEA que se encuentra ocupada, es decir que cuentan con un empleo, llegan a 54 mil
907 personas, representando el 91,4% de la PEA. Mientras que los desocupados, es
decir, personas que no tienen trabajo pero que lo buscan activamente , son del orden
del 8,6% de la PEA (5 mil 147 personas). Al interior de los ocupados se tiene que el
53,8% califican en situacin de empleos adecuados, y el 46,2% se encuentran
laborando en condiciones de subempleo, siendo el subempleo por ingresos el ms
importante.
Asimismo, al interior de los desocupados se tiene que el 82,9% cuentan con

experiencia laboral (cesantes) y el 17,1% se encuentran en busca de su primer empleo
(aspirantes).
Ciudad De Ayacucho: Distribucin De La Poblacin Segn Condicin De
Actividad, 2007
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) Encuesta de Hogares

Especializada en Niveles de Empleo (ENIVE), 2007
Elaboracin: Direccin Regional de Trabajo y Promocin del Empleo de Ayacucho
Observatorio Socio Econmico Laboral (OSEL) Ayacucho
PEA OCUPADA POR GRUPO OCUPACIONAL
Respecto a las labores que ejercen los ocupados en su centro de trabajo, tenemos que
en el 2007 para la Ciudad de Ayacucho los trabajadores se desempean bsicamente
como vendedores (29,2%), profesionales tcnicos y afines (22,8%); y, como artesanos y
operarios (14,6%).
Tan igual que en la regin, los profesionales, tcnicos y afines son los que perciben los
mayores ingresos (S/. 1 280,4 promedio mensual) en la ciudad. Adems existen dos
grupos adicionales que perciben ingresos mensuales por encima del promedio de la
PEA ocupada: los gerentes, administradores, funcionarios y empleados de oficina (S/. 8
81,8); y los conductores (S/. 857,2). En el caso de los dos primeros grupos de
ocupaciones mencionados, sus ingresos se relacionan con una mejor calificacin de
mano de obra requerida, mientras que para el caso de los conductores se relaciona con
una mayor jornada de trabajo demandada.
Respecto al subempleo, los porcentajes ms altos se dan en el grupo de trabajadores
del hogar, en los obreros y jornaleros, donde 8 de cada 10 trabajadores se desempean
en esas condiciones laborales. Por el contrario, en el grupo de profesionales, tcnicos y
afines el subempleo es el ms bajo (14,8%) reflejando as, la existencia de una
compensacin por el lado de la calidad del empleo debida a la calificacin de la mano
de obra adquirida. Estos resultados son concordantes con lo observado para la regin.
Ciudad De Ayacucho: Distribucin De La Pea Ocupada, Ingreso Promedio
Mensual Y
Subempleo Segn Grupo Ocupacional, 2007
Notas:
- Para el clculo del ingreso no se ha incluido a los Trabajadores familiares no
remunerados
- Cifra referencial en el caso de los gerentes, administrador, funcionario y empleado de
oficina; y conductores
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) Encuesta de Hogares
Especializada en Niveles de Empleo (ENIVE), 2007
Observatorio Socio Econmico
Laboral (OSEL) Ayacucho
CALIDAD DEL EMPLEO EN LA CIUDAD DE AYACUCHO

Calidad del Empleo en la Ciudad de Ayacucho medido a travs de la Jornada
Laboral.
Respecto a la jornada laboral de la PEA Ocupada en la Ciudad de Ayacucho, para
el ao 2007 cerca de la cuarta parte (23,2%) laboraba menos de 35 horas a la
semana, lo que se podra traducir como personas subempleadas (por horas);
mientras que ms de la mitad de los ocupados (54,9%) trabajaba de 48 a ms horas
semanales
Calidad del Empleo en la Ciudad de Ayacucho medido a travs de la
Proteccin Social de los Asalariados
En cuanto a salud, slo el 14,1% de los asalariados privados est asegurado y si
desagregamos a este grupo, veremos que slo 3 de cada 100 obreros tienen un
seguro de salud. Respecto a los asegurados a una pensin de jubilacin, slo el
15,5% de la PEA asalariada cuenta con este seguro, resultado que se vuelve ms
extremo en los obreros privados (4,4%). Si juntamos salud y pensin, el 13,9% de
los trabajadores privados cuenta con ambos seguros. Todo ello nos hace ver el
grado de desproteccin social en que se encuentran los trabajadores asalariados
privados en la Ciudad de Ayacucho, y por tanto, son muestra de un dficit en la
calidad del empleo.
CARACTERSTICAS DE LA POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA

DESOCUPADA EN LA CIUDAD DE AYACUCHO
La Ciudad de Ayacucho registr una tasa de desempleo de 8,6% (tasa relativamente
alta respecto a otras ciudades del Per para ese ao). Para conocer un poco ms de
estas personas, lo analizaremos por principales variables. En cuanto al sexo de los
desocupados, las mujeres (52,1% del total de desempleados) ligeramente superan a los
hombres, de ah que la tasa de desempleo es mayor para el sexo femenino, lo que
demostrara los problemas de insercin de la mujer en el mercado laboral.
Si desagregamos el total de desempleados por grupos de edad, se obtiene que ms de

la mitad (56,7%) est conformada por poblacin joven (14 a 29 aos). Como en la
regin, se tiene una relacin inversa entre grupo de edad y la participacin de las
personas en el desempleo.
Respecto al nivel educativo, lo resaltante es que el 46,5% tiene estudios bsicos

(primarios y secundarios) y el 35,7% cuentan con estudios superiores universitarios. Al
ver que las personas con educacin superior son propensas al desempleo, habra que
preguntarse si el mercado de profesionales en la ciudad se encuentra en cierta medida,
saturado. Finalmente, en la ciudad los cesantes, personas que cuentan con experiencia
laboral, llegan a representar 9 de cada 10 desempleados.
Resumiendo todo ello, se puede afirmar que las mujeres y la poblacin juvenil, son los
ms vulnerables en cuanto al problema de desempleo, por ello a fin de revertir los
resultados, se debera reorientar los programas y polticas a fin de facilitar la insercin al
mercado laboral de estos grupos vulnerables y aprovechar la fuerza laboral
especialmente de la poblacin juvenil.
CARACTERSTICAS DE LA POBLACIN ECONMICAMENTE INACTIVA EN LA
CIUDAD DE AYACUCHO
El grupo de personas mayores de 14 que no trabaja ni desea trabajar ms conocido

como poblacin inactiva, para el ao 2007 alcanz a 47 433 individuos en la Ciudad de
Ayacucho, que represent el 41,9% de la PET.
Conociendo un poco ms de la composicin de este grupo de personas que prefieren
mantenerse al margen del mercado laboral, tenemos que en el caso del gnero, 6 de
cada 10 inactivos son mujeres. Est alta inactividad femenina es explicada
principalmente por el rol fundamental que cumple la mujer en el hogar a travs de sus
labores domsticas y el cuidado de la familia.
c. DEMANDA LABORAL.
Existen multitud de definiciones de diversos autores para definirque se entiende por

oferta laboral. A continuacin vamos a exponer algunas de ellas.
La demanda del mercado laboral son los puestos que demandan las empresas y que
deben ser cubiertos por trabajadores que se adecuen a los requisitos exigidos por ella.
La demanda la constituyen la totalidad de puestos de trabajo vacantes, que son
ofrecidos por las empresas a los trabajadores. (82)
La demanda agregada del mercado de trabajo se constituye por las demandas

individuales de empleo de cada una de las personas que desean obtener un puesto de
trabajo. Esta demanda del mercado de trabajo es creciente con el salario ofertado por
los empleadores. (83)
Al igual que en el caso de la definicin de oferta del mercado de trabajo, podemos notar
que la definicin de demanda de mercado de trabajo de Fontana y Calvo es contraria, la
primera hace referencia a que la demanda laboral se constituye por los puestos de
trabajo que demanda las empresas y que deben ser cubiertos por trabajadores; la
segunda en cambio afirma que la demanda del mercado laboral se constituye por el
nmero de personas que desean trabajar a cambio de un salario. Al igual que en el
caso anterior manejaremos la primera definicin.
Para comprender la demanda de trabajo, hay que centrar la atencin en las empresas
que lo controlan y lo utilizan para producir bienes para la venta. Examinando la relacin
entre la produccin de bienes y la demanda de trabajo, comprendemos mejor la
determinacin de los salarios de equilibrio (84)
La demanda de trabajo es el nmero de personas que estn dispuestas contratar las

empresas para cada nivel de salarios (85)
La demanda de trabajo o de cualquier otro recurso productivo es una demanda

derivada, es decir, depende o se deriva de la demanda del producto o servicio que
contribuye a producir o suministrar (86)
Por lo tanto podemos extraer que la demanda laboral hace referencia al nmero de
trabajadores que las empresas estn dispuestas a contratar dado un determinado nivel
de salarios.
DETERMINANTES DE LA DEMANDA DE TRABAJO.
La demanda del producto; Las variaciones en la demanda del producto que elevan
(reducen) su precio, elevan (reducen) el valor del producto marginal y por lo tanto
elevan (reducen) la demanda del trabajo.
La productividad; manteniendo los de dems constante, un aumento (reduccin) de
la productividad eleva (reduce) la demanda de trabajo.
Los precios de los otros recursos; Cuando los factores productivos son
complementarios brutos, una subida (bajada) del precio de un complementario
reduce (aumenta) la demanda del trabajo. Cuando los factores son sustitutos, una
subida (bajada) del precio de un sustituto aumenta (reduce) la demanda de trabajo.
Nmero de empresarios; Suponiendo que no vara el empleo de las otras empresas
que contratan un determinado tipo de trabajo, un aumento (reduccin) del nmero de
empresarios eleva (reduce) la demanda del trabajo.
DEMANDA DE TRABAJO EN LA CIUDAD DE AYACUCHO(87).
EL EMPLEO FORMAL Y EL VALOR BRUTO DE PRODUCCIN EN AYACUCHO
Entendiendo que el Valor Bruto de Produccin (VBP) es una variable econmica que nos
muestra la produccin monetaria de bienes y servicios de una sociedad sin tomar en
cuenta el gasto de los insumos en que estas incurren; es tomada como una variable que se
aproxima al PBI. En ese sentido, se muestra que a partir de febrero del 2009 la produccin
bruta de la regin ha ido creciendo continuamente, sobre todo en el mes de julio donde
alcanzo un crecimiento de 22,9% (respecto al mismo mes del ao anterior). Esto se debi
fundamentalmente a la mayor produccin en los sectores de minera, agropecuario y
construccin. Por su parte, el empleo en la ciudad, presenta una tendencia negativa en su
crecimiento de marzo a julio 2009, en contraposicin a lo observado con el Valor Bruto de
la Produccin. Esto debido por el comportamiento de la
rama servicios, influenciado por la dinmica de la subrama de enseanza, en el que existe
una mayor demanda de personal en marzo por el inicio del ao escolar y del semestre
acadmico, el mismo que decae hasta el fin del primer semestre.
Ayacucho: Crecimiento Del Vbp Y Variacin Anual Del Empleo Formal En

Empresas Privadas De 10 Y Ms Trabajadores, 2009
Notas:
- Informacin preliminar para el caso del Valor Bruto de la Produccin de la regin
- El crecimiento del Valor Bruto de la Produccin de la regin y la variacin anual del
empleo en la ciudad muestran el cambio porcentual registrado en un mes dado comparado
con el mismo mes del ao anterior.
Fuente: 1/ BCRP (Sede Huancayo) - Informe de Coyuntura y Estadsticas, enero julio
2009 2/ MTPE Encuesta Nacional de Variacin Mensual del Empleo (ENVME) - julio 2009
Observatorio Socio
Econmico Laboral (OSEL) Ayacucho
CARACTERSTICAS DEL EMPLEO
La Ciudad de Ayacucho constituye el centro ms importante, y presenta el mercado laboral

ms grande de la regin, gracias a su dinmica econmica y su disponibilidad de servicios
que ha alcanzado como capital de la regin. Al ao 2009, las empresas formales de 10 y
ms trabajadores ubicadas en la zona urbana de la Ciudad de Ayacucho demandaron
alrededor de 22 mil trabajadores, de los cuales el 87,3% laboraban en la rama de servicios,
siendo cubierto el restante (12,7%) por las otras ramas econmicas: comercio (6,8%);
transporte, almacenamiento y comunicaciones (3,3%) e industria (2,6%).
De ah se desprende, la gran importancia que representan las empresas dedicadas a la
labor de servicios, pues son los que demandan ms trabajadores para actividades
especficas de enseanza; establecimientos financieros; servicios prestados a empresas y
servicios sociales, comunales y de recreacin.
Las empresas formales en la zona urbana de la ciudad de Ayacucho consideradas por el

Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) se las pueden dividir de acuerdo al
nmero de trabajadores: el primero conformado por el total de empresas formales de 10 y
ms trabajadores; del cual se puede obtener dos subdivisiones. As tenemos el segundo
grupo de empresas que cuentan con 10 a 49 trabajadores, diversificadas en las ramas de
actividad econmica de industria, comercio, transporte, almacenamiento y comunicaciones,
y servicios (enseanza, establecimientos financieros, servicios sociales y comunales,
servicios prestados a empresas, y restaurantes y hoteles); y el grupo de empresas con 50 y
ms trabajadores, las cuales se dedican a la actividad de servicios, especficamente en
actividades de enseanza, establecimientos financieros, servicios sociales y comunales, y
servicios prestados a empresas.
En tal sentido, si tenemos en cuenta el tamao de empresa para la Ciudad de Ayacucho

durante los aos 2008 y 2009, notaremos claramente la diferencia entre las empresas de
10 a 49 trabajadores y las empresas de 50 y ms trabajadores, pues existe una mayor
predominancia de las primeras, concentrando ms de la mitad de la mano de obra
existente (57,9% para el ao 2008 y 60,9% para el ao 2009). Son las empresas
pertenecientes a la rama de actividad de servicios las que aglomeran a la mayora de los
trabajadores, especialmente en la subrama de enseanza, seguida de establecimientos
financieros.
Ciudad De Ayacucho: Distribucin Del Nmero De Trabajadores En Empresas
Privadas Segn Tamao De Empresa Y Rama De Actividad Econmica, 2008 - 2009
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) Encuesta Nacional de

Variacin Mensual del Empleo (ENVME), 2008 -2009
Observatorio Socio Econmico Laboral (OSEL) Ayacucho
6.4. MARCO CONCEPTUAL.
En el tratamiento de la variable independiente x, referida a las competencias

gerenciales que tiene que poseer un egresado en Administracin de Empresas y que
imprescindiblemente circunscribe las aptitudes, actitudes y habilidades.
Es por estas razones que aremos uso del enfoque planteado por El Proyecto Tuning
que identificaron las competencias genricas y especficas para 19 pases y 190
universidades.
En caso de la variable Y, referida al Mercado Laboral o Mercado de trabajo se tom

el enfoque planteado por Nues, Mara F. Fontana (2003), quien relaciona la
produccin con la demanda de trabajo, y de esta relacin se determinara los salarios,
etc.
6.5. MARCO REFERENCIAL.
Se tom como referencia el documento de discusin: las competencias que demanda el

mercado laboral de los profesionales del campo econmico - empresarial en la
actualidad; elaborado por Ana Mara Becerra y Karlos La serna, publicado en el 2010 por
el Centro de Investigacin de la Universidad del Pacifico.
En este documento de discusin tuvo como conclusiones las siguientes:
A fines del siglo XX, el concepto de competencia se haba extendido, tanto en los
pases desarrollado como en Amrica Latina, especialmente, en los mbitos laboral y
educativo. Sin embargo, era evidente que existan dos grandes tendencias para
aproximarse a dicho concepto: la del mercado de trabajo, que est asociada a las
denominadas competencias profesionales o laborales, y la educativa, vinculada a las
competencias de egreso o curriculares.
Sobre la base de las entrevistas a los reclutadores de personal, se determin que todas
las empresas de la muestra acuden o se aproximan al enfoque de competencias para
sus procesos de seleccin. Sin embargo, los modelos son heterogneos, algunos se
refieren a conductas, mientras que otros aluden a comportamientos o desempeos.
Los modelos de seleccin que emplean van desde los ms generales, que solo incluyen
los valores promovidos por la empresa, hasta algunos ms especficos que se
organizan en diccionarios o guas de competencias (transversales). Incluso, existen
modelos que incorporan guas detalladas de competencias especficas o funcionales
por puesto.
La difusin de los modelos es diversa, existen modelos abiertos, de conocimiento
pblico, disponibles en Internet; mientras que otros son reservados y de manejo interno.
Todos los modelos descritos por los reclutadores de las empresas responden a la
tendencia que conceptualiza las competencias desde el enfoque del mercado de
trabajo, es decir, las competencias profesionales o laborales. De este modo, se
diferencia a las competencias en sentido estricto, de las competencias tcnicas Para
desarrollar los procesos de seleccin, algunas empresas acuden a consultoras
externas; mientras que otras lo realizan con su propio personal (generalmente
psiclogos de profesin). Sea como fuere, el rea de recursos humanos es la
encargada de evaluar las competencias en sentido estricto; mientras que la gerencia o
el rea solicitante evala las competencias tcnicas.
Es importante destacar que la evaluacin por competencias que realiza el rea de
recursos humanos suele ser el primer filtro y, muchas veces, el determinante para
acceder al puesto. Para ello, la modalidad ms usada es la entrevista por competencias.
A modo de sntesis, conviene adelantar que entre las competencias ms demandadas
se encuentran las habilidades para sostener relaciones interpersonales, trabajar en
equipo y orientarse al cliente. Adems, las empresas requieren de personal con mucha
iniciativa, proactividad orientacin a los resultados. Tambin, demandan compromiso,
responsabilidad y capacidad para priorizar lo urgente. A ello, se suman pedidos
contantes por egresados de las universidades con mucha creatividad, habilidad para la
innovacin y capacidad para adaptarse a los cambios.
Asimismo, las empresas buscan personas muy analticas y capaces de afrontar los
problemas con sentido holstico. Igualmente, se demanda mucho esmero y detalle en
los trabajos; as como slidas habilidades comunicativas: redaccin, sntesis,
argumentacin, exposicin y realizacin de presentaciones efectivas. Finalmente y, por
el lado ms tcnico, requieren de personal con un nivel avanzado del idioma ingls y de
manejo del programa Excel.
Entre las debilidades de los recin egresados, que no son atendidas de modo adecuado
por las universidades, los reclutadores de la muestra de empresas enfatizaron las
dificultades relacionadas con el desarrollo adecuado de la inteligencia emocional; la
incapacidad para integrarse al grupo de trabajo y a las polticas de la empresa; la falta
de proactividad, orientacin a la accin y liderazgo; la falta de compromiso y del sentido
del proceso que exige el desarrollo de una lnea de carrera.
Otros dficit importantes sealados por los reclutadores fueron la escasa capacidad
analtica, de manejo de indicadores de gestin y de solucin de problemas; las
dificultades para pasar de la teora a la prctica; la falta de cuidado en el detalle y el
manejo inadecuado de la comunicacin; las carencias en el dominio del idioma ingls y
del programa Excel en un nivel avanzado
Se encontr que, para posiciones vinculadas a carreras del campo econmico-
empresarial, se suele preferir egresados de universidades privadas. Especficamente,
de la Pontificia Universidad Catlica, de la Universidad de Lima y de la Universidad del
Pacfico.
Los reclutadores tambin sealaron que, en menor grado, para carreras del campo
econmico-empresarial, demandan egresados de la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas, la Universidad de Piura y de la Universidad San Ignacio de Loyola.
Igualmente indicaron que son pocos los pedidos por egresados de universidades
pblicas, pero cuando estos aparecen, se suele solicitar exalumnos de la Universidad
Nacional de Ingeniera y de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
VII. HIPTESIS.
7.1. HIPTESIS GENERAL.

El perfil de competencias gerenciales del Administrador de Empresas que exige el
mercado laboral de la ciudad de Ayacucho seran las relaciones interpersonales,
Iniciativa, Trabajo en Equipo, Liderazgo, autocontrol, comunicacin y sobre todo el
compromiso tico.
7.2. HIPTESIS ESPECFICO.
7.2.1. Las competencias especficas que son las ms requeridas por la demanda
laboral de la ciudad de Ayacucho serian el liderazgo, enfoque u orientacin al
logro, Iniciativa, desarrollo Organizacional, planificacin y gestin.
7.2.2. Las competencias gerenciales que permiten que un egresado en Administracin

de Empresas se encuentre empleado serian pensamiento analtico y sentido
holstico, Conciencia y compromiso organizacional, adaptabilidad y flexibilidad
planificacin y gestin, iniciativa, liderazgo, y las relaciones interpersonales.
VIII. VARIABLES E INDICADORES.
1.1. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES.

1.2. METODOLOGA.
1.2.1. MATRIZ DE CONSISTENCIA.

1.2.2. ENCUESTA.
ENCUESTA DE COMPETENCIAS GERENCIALES PARA LOS/AS EGRESADOS/AS EN ADMINISTRACIN DE

EMPRESAS.
La presente encuesta tiene como objetivo principal, medir la Percepcin de las competencias gerenciales del
Administrador de Empresas, por parte del mercado laboral. Los resultados servirn para Proponer un Perfil del
egresado en Administracin de Empresas basado en Competencias Gerenciales exigidas por el mercado laboral.
A continuacin, encontraras una serie de afirmaciones, las cuales agradecemos responda con sinceridad y honestidad
posible, marcando la alternativa que mejor describa lo que siente o piensa. No existen respuestas correctas o
incorrectas. Esta encuesta es annima.
CONDICIN LABORAL: SITUACIN LABORAL: SEXO:

Emplead Desemplea Subempl
Empleador
Empleado o do eo Varn Mujer
COMPETENCIAS GENRICAS. NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE

NUNCA SIEMPRE
Ud. Considera que la iniciativa son

actitudes egresado (a) debera poseer?
Ud. Considera que el trabajo en

equipo y cooperacin son competencias
muy importantes para el logro delos
objetivos?
Ud. Considera la autoconfianza permite

que el egresado(a) logre ser empleado?
Ud. Considera que el pensamiento

analtico y sentido holstico permitir a el
egresado(a) ser competitivo?
Ud. Considera compromiso tico es

muy importante y que todo egresado(a)
debera poseer?
Ud. Considera adaptabilidad y
flexibilidad permitir al egresado(a)
adecuarse a los cambios en su entorno?
Ud. Considera que las habilidades

comunicativas permitirn al egresado(a)
tener ms confianza al momento de
realizar sus presentaciones?
Ud. Considera que el autocontrol

permitirn que el egresado(a) maneje
adecuadamente sus emociones en
cualquier situacin?
Ud. Considera que las relaciones

interpersonales son muy importantes
para el egresado (a)?
COMPETENCIAS ESPECFICAS. NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE

NUNCA SIEMPRE
Ud. considera que el egresado (a)

debera encaminarse al desarrollo de su
organizacin?
Ud. considera que todo egresado (a)

debera ejercer liderazgo en todo
momento?

debera estar orientado al logro de los
objetivos organizacionales?

debera poseer conciencia y compromiso
con la organizacin?
Ud. considera que la planificacin y

gestin son aspectos muy importantes y
que todo egresado (a) debera ejercer?
Ud. considera que la negociacin

permitir al egresado (a) poseer
habilidades mediticas ante cualquier
situacin?
OFERTA LABORAL NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE

NUNCA SIEMPRE
Ud. considera que el empleo del
egresado (a) se debe a la buena
formacin acadmica que tubo?
Ud. considera que el desempleo del

egresado (a) se debe a la falta de
experiencia?
Ud. considera que el subempleo del

egresado (a) se debe a la carencia de
conocimientos y habilidades?
Ud. considera que el subempleo del

egresado (a) se debe a los escasos
conocimientos y habilidades que posee?
Ud. considera que la experiencia

laboral permitir que el egresado (a) no
se encuentre dentro del subempleo?
DEMANDA LABORAL. NUNCA CASI A VECES CASI SIEMPRE

NUNCA SIEMPRE
Ud. considera que los puestos de trabajo a

los que aspira el egresado (a) debera tener
como requisito una determinada
especializacin profesional?
Ud. considera que el salario de un

Administrador de empresas debera ser
proporcional a sus competencias
especficas?
Ud. considera que los niveles de

remuneracin tienen que ser de acuerdo al
puesto de trabajo?
1.3. REFERENCIA BIBLIGRAFICA.
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Observatorio Socio Econmico Laboral (OSEL) Ayacucho).
2. ANEXOS.
Tipo de
AUTOR CONCEPTO
Competencia
Motivacin
Spencer y La motivacin dirigen, conllevan y seleccionan
Spencer el comportamiento hacia ciertas acciones u
(1993) objetivos y lo aleja de otros.
Caractersticas
Caractersticas fsicas y respuestas consistentes
a situaciones o informacin
Concepto propio
La actitud, los valores o la imagen propia de una
de s mismo
persona
Conocimientos
La informacin que una persona posee sobre
reas especficas.
Habilidades.
La capacidad de desempear cierta tarea fsica o
mental
Precisa continuidad y conocimientos, destrezas,

Tcnica
aptitudes destrezas necesarios para ello.
Participar en la organizacin de ambiente de

Participativa trabajo, tanto el inmediato como el del entorno
capacidad de organizar y decidir, as como de
aceptar responsabilidades.
Bunk (1994)
Destaca la flexibilidad y los procedimientos. Se
tiene habilidad para el procedimiento de trabajo
Metodolgica variable, solucin adaptada a la situacin,
resolucin de problemas, pensamiento, trabajo,
planificacin, realizacin y control autnomo,
como capacidad de adaptacin.
Lo importante son las formas de comportamiento:
Social individuales, disposicin al trabajo, capacidad de
adaptacin, capacidad de intervencin,
interpersonales, disposicin a la cooperacin,
honradez y rectitud, altruismo, y espritu de
equipo.
Se relacionan con el Aprender a hacer,
Tcnica
relacionado con lo prctico, lo tcnico y lo
UNESCO cientfico.
(1995) Cognitivas Se relacionan con el Aprender a conocer,
aprender a comprender.
Se relacionan con el Aprender a ser y convivir,
Formativas
relacionadas con valores, actitudes
profesionales, sociales y filosficas, entre otras
Se relacionan con los comportamientos y

Mertens actitudes laborales propios de diferentes mbitos
(1996) Genricas de produccin, como, por ejemplo, la capacidad
para el trabajo en equipo, habilidades para la
negociacin, planificacin,
Son las que se entre
relacionan con laotros.
formacin y que
Bsicas permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la
lectura y escritura, comunicacin oral, clculo,
entre otras
Se relacionan con los aspectos tcnicos
directamente relacionados con la ocupacin y no
Especficas son tan fcilmente transferibles a otros contextos
laborales como: la operacin de maquinaria
especializada, la formulacin de proyectos de
infraestructura, entre otras.
Mnica Aquello que el sujeto hace, los procedimientos
Evidencia por
Sladogna que aplica, las tcnicas que utiliza, etc.
desempeo
(1999)
Evidencia por Es el resultado de la actividad objetivado en la
producto realidad.
Es la posibilidad de dar cuenta de la aplicacin

Evidencia de
de los conocimientos en el desarrollo de las
conocimiento
actividades y de los resultados.
Competencias comunes a todas las ocupaciones
y que resultan imprescindibles para incorporarse
Antonio Bsicas: al mercado de trabajo. Son facilitadas por el
Guerrero sistema educativo de formacin bsica e incluye
(1999) las reas de Lenguaje y comunicacin,
Matemticas, Ciencia y tecnologa, Cultura y
sociedad y Subjetivas.
Tcnico- Competencias especficas de una profesin,

profesionales vienen facilitadas por la formacin profesional del
nivel correspondiente. Se dividen en: Tcnicas,
metodolgicas, sociales y participativas u
organizacionales.
Transversales Competencias atraviesan las distintas ramas u
ocupaciones de la produccin y los servicios,
segn los diferentes niveles de realizacin
profesional. Incluyen conocimientos aplicados:
Idiomas, informtica y de materias
socioeconmicas (derecho, economa,
sociologa, o psicologa.
Claves Competencias que resultan esenciales para
formar parte activa en las nuevas formas de
organizacin del trabajo derivados de los
avances tecnolgicos y cambios en el
comportamiento de los consumidores. Su
orientacin se dirige a la capacidad de aplicar de
modo integrado habilidades y conocimiento en
situaciones reales de trabajo. Sus caractersticas:
Genricas, esenciales, y te permite la
adecuacin de un trabajo estable y de calidad
Martha Aquellas que son relevantes para una empresa u
Competencias
Alles organizacin desee que todo su personal las
cardinales
(2004b) posea y desarrolle agrupa es esta categora 20
competencias
Niveles Personas con experiencia e historia laboral, nivel
ejecutivos o altos ejecutivo agrupa 19 competencias.
niveles
Personas con experiencia e historia laboral, nivel
Niveles
intermedio agrupa 57 competencias., se entiende
gerenciales
por nivel intermedio a aquellas personas que
intermedios y
tiene experiencia laboral pero no estn en un alto
otros niveles
nivel de supervisin o responsabilidad.
intermedios
Jvenes profesionales sin experiencia laboral.

Niveles iniciales
Agrupa a 23 competencias
Se puede identificar a trabajadores de
Competencias
conocimientos a aquellos dedicados a la
para trabajadores
investigacin. En sntesis nos referimos a
del conocimiento
aquellas funciones en las que se compartan
conocimientos y este conocimiento sea parte del
valor agregado de la empresa en la que trabaje,
agrupa 22 competencias
este es un concepto que se quiere incluir en las

E competences
compaas llamadas de internet e incluso a
aquellas que tienen relacin con la tecnologa
actual, agrupa 19 competencias
Ignacio Perspectiva estratgica, anlisis y
Intelectuales:
Gmez (2005) valoracin, planeacin y organizacin.
Interpersonales: persuasin; asertividad y decisin, sensibilidad
interpersonal, comunicacin oral, y
adaptabilidad y resistencia.
Orientacin a Energa e iniciativa, motivacin al logro,
resultados sensibilidad para realizar negocio
Que en principio son independientes del rea de
Competencias
estudio y comprenden las competencias
genricas
Tuning (2004, instrumentales, interpersonales y sistmicas.
2007) Las competencias genricas son comunes a
cualquier titulacin, tales como capacidad de
aprender, de tomar decisiones, de disear
proyectos, las habilidades interpersonales, etc.
Para cada rea temtica., las cuales se
Competencias
especifican para el primer y segundo ciclo.
especficas
Fuente: Elaboracin Propia.

ENFOQUE COMPONENTES AUTORES
FUNCIONALIST Actitud, conocimiento, McClelland (1973)
A Emociones. Gilbert (1978)
Conjuntos estabilizados Koshansky (1998)
CONDUCTIS Conductas
de saberes. Ducci (1997)
Malpica (2000)
TA Gallart (1998)
Mertens (1997)
CONSTRUCTIVI Aptitud/ rasgo/ Vygotsky
Medina et(1979)
al. (2012)
STA Conocimiento. Victorino y Medina (2008)
Comportamientos UNESCO (2001)
observables, autoimagen, Bunk (1994)
valores, caractersticas, Gonzci y Athanasou (1994)
Habilidades, destrezas.
Capacidad de dar
Respuesta.
Fuente: ElaboracinConductas
Propia organizadas en
la estructura mental.
Actitudes humanas.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE

Perfil de Competencias Gerenciales de los Egresados (as) en Administracin de

PRESENTADO POR : QUISPE PALACIOS, Luis

Docente. : Eusterio Or Gutirrez.

II. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN.

VIII. VARIABLES E INDICADORES.

El presente trabajo acadmico surge de las necesidad de conocer las competencias

Precisamente, la preocupacin por la adecuada formacin de los administradores ha sido la

Para conseguir nuestro objetivo articulamos la Tesis en 8 captulos. En el primer captulo

En el segundo captulo muestra la delimitacin que se hiso tanto en espacio, tiempo y

En el tercer captulo se plantea los objetivos de la investigacin tomando en cuenta la

En el cuarto y quinto captulo muestra la justificacin e importancia de la investigacin,

En el sexto captulo definimos y estudiamos la naturaleza de las competencias; un campo

En el octavo captulo se realiz la operacionalidad de las variables e indicadores. En donde

Cul es el perfil de competencias gerenciales del Administrador de empresas

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.

En Europa la tendencia en formacin profesional del administrador se orienta hacia la

Es necesario precisar que en la actualidad la problemtica del perfil profesional de

Uno de los problemas encontrados en los egresados es la incapacidad para

La falta de proactividad, iniciativa y liderazgo, es necesario precisar que los

Escasa capacidad analtica, de manejo de indicadores de gestin y de solucin

Dificultades para pasar de la teora a la prctica, es realmente critico ver egresados

Manejo inadecuado de la comunicacin, est relacionada con las capacidades de

Y finalmente la desmotivacin de los egresados, en gran parte se debe al no poder

El presente trabajo ha sido planteado para el Administrador de Empresas, buscando un

1.3. PROBLEMA PRINCIPAL.

Cul es el perfil de competencias gerenciales del Administrador de empresas

1.4. PROBLEMAS SECUNDARIOS.

II. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN.

2.1 DELIMITACIN ESPACIAL.

2.2. DELIMITACIN TEMPORAL.

En la presente investigacin se analizan datos e informacin correspondiente al periodo

2.3. DELIMITACIN SOCIAL.

a) Por parte de la Oferta laboral.

b) Por parte de la Demanda laboral.

3.1 OBJETIVO GENERAL.

4.1 JUSTIFICACIN TERICA.

Esta investigacin es importante porque presentara informacin relevante sobre las

4.2. JUSTIFICACIN PRACTICA

Es importante la presente investigacin porque se pone en prctica el modelo de

4.3. JUSTIFICACIN METODOLGICA.

La metodologa para recopilar la informacin y para poder aplicar el modelo de

El presente trabajo de investigacin permitir dar a conocer cules son las

VI. MARCO TERICO.

6.1 MARCOS HISTRICO.

1959 Robert White; el primero en introducir el trmino competencias en las

1960 El enfoque conductista, se enfatiza en entender las competencias como

1973 Nace la teora de la competencia fue reformulada por el profesor de

1978 Aparece el libro Human Competence de Thomas Gilbert, el concepto fue

1980 Enfoque Funcionalista, se enfatiza en asumir las competencias como:

1982 Barrett; criticara duramente el trabajo de McClelland, descalificando su

1990 Enfoque Constructivista, enfatiza en asumir las competencias como:

1995 UNESCO; recomienda segn el Informe de la Comisin Internacional sobre

1996 Mertens; En el mbito laboral menciona que el enfoque de las competencias

1997 Definition and Selection of Competencies (proyecto Deseco);

1997 Ducci; Hace referencia a las competencias en el contexto laboral como

1999 Tejada menciona que la apropiacin del concepto de competencia presenta

2000 Tuning (Unin Europea, 2000); Se basa en la reestructuracin educativa en

2000 Almada; Aborda el tema de nuevos requisitos en materia de formacin

2001 La palabra competencia es introducida al diccionario de la Real Academia

2002 Echeverra; clasifica las competencias en: Competencias tcnicas,

2002 Mertens; El modelo conductista se centra en Identificar las capacidades de