La importancia de la rentabilidad del cliente

La importancia de la rentabilidad es fundamental para el desarrollo

porque da una medida de la necesidad de las cosas. En un mundo con

recursos escasos, la rentabilidad es la medida que permite decidir entre

varias opciones. No es una medida absoluta porque camina de la mano

del riesgo.

Una persona asume mayores riesgos slo si puede conseguir ms

rentabilidad. Por eso, es fundamental que la poltica econmica de un

pas potencie sectores rentables, es decir, que generan rentas y esto no

significa que slo se mire la rentabilidad. Rentabilidad ajustada al riesgo,

podemos decir.

Son numerosas las formas de conocer la rentabilidad, pero si lo

simplificamos se puede decir que juntar todos los ingresos y costes de

cada cliente para un determinado periodo de tiempo sera una buena

forma de empezar. No obstante, no solo deberamos contemplar

los costes directos (como por ejemplo el coste que supone para mi

empresa ese producto), sino que tambin deberamos considerar

los costes financieros (por ejemplo, la forma de pago acordada con el

cliente, costes de manipulacin, transporte, comerciales, comisiones de

corredores, costos de almacenaje y conservacin, seguros e incluso la

repercusin de los costos por mermas en las partidas y el

establecimiento de un coste estimado por devoluciones de gnero).

Evidentemente muchos de estos costes los debers contabilizar

directamente a un artculo, familia o partida de forma global y no

individualizada segn el cliente. Por ello, recomendamos que estos se

tengan en cuenta cuando su importe no sea marginal.

Las empresas suelen capturar negocios adicionales ofreciendo ms

servicios. La lista es amplia: personalizacin de productos o servicios,

pedidos de bajo volumen, packaging especial, entrega rpida y just-in-

time, sustancial soporte pre-venta de los recursos de marketing, tcnicos

y ventas, soporte post-venta adicional para instalacin, garanta y

servicio de soporte, y condiciones de pago flexibles. Si bien todos estos

servicios crean valor y lealtad, tambin tienen su costo. Para que una

estrategia diferenciada de intimidad con el cliente tenga xito, el valor

creado por la diferenciacin medido por mrgenes ms altos y mayores

volmenes de venta tiene que superar al costo de la creacin y

prestacin de estos servicios y funcionalidades.

La recompensa: medir la rentabilidad del cliente

La capacidad para medir la rentabilidad a nivel de cada cliente permite a

las compaas considerar nuevas mediciones para la rentabilidad de los

clientes, tales como porcentaje de clientes no rentables o dlares

perdidos en relaciones no rentables con los clientes. Estos indicadores

de la rentabilidad del cliente brindan una seal valiosa en el sentido de

que la satisfaccin, retencin y crecimiento de las relaciones con el

cliente slo son deseables si redundan en mayores, y no menores,

ganancias.

Los indicadores de la rentabilidad del cliente del BSC son adems

altamente ejecutables. Si una compaa descubre que un cliente

importante no es rentable, debera mirar primero hacia adentro y ver

cmo puede mejorar sus procesos internos para reducir el costo del

servicio que presta. Despus de todo, no cabe esperar que los clientes

paguen por nuestras ineficiencias. Por ejemplo, si los clientes

importantes estn migrando hacia volmenes de pedidos ms

pequeos, la empresa puede focalizarse en reducir los costos de la

configuracin y manejo de los pedidos. La empresa puede pedirle al

cliente que utilice canales electrnicos, tales como el Intercambio

Electrnico de Datos (EDI, por sigla en ingls) e Internet, que reducen

considerablemente el costo del procesamiento de grandes cantidades de

pedidos pequeos.

Las polticas de precios personalizadas deberan ser el centro

indiscutible de cualquier estrategia destinada a gestionar la rentabilidad

del cliente. La empresa puede fijar un precio bsico para un producto o

servicio estndar, con un packaging, entrega y pago tambin estndar.

La compaa tambin brinda a sus clientes un men de opciones que

representan variaciones del pedido estndar, tales como producto o

servicio personalizado, packaging especial, entrega rpida o condiciones

de crdito ms amplias.
Cada tem del men tiene un precio que, como mnimo, cubre su costo,

tal como lo mide el modelo ABC, de manera tal que la compaa ya no

sufre prdidas cuando ofrece productos personalizados. Adems, los

precios del men motivan a los clientes a cambiar sus estndares de

compra y entrega de formas que reducen los costos totales, para

beneficio tanto de la compaa como de sus clientes.

Finalmente, quiz el cliente no sea rentable porque est comprando solo

un servicio.

Como alternativa al aumento del precio por este nico servicio, la

empresa puede alentar al cliente a comprar una mayor variedad de

servicios, esperando que el margen derivado de un conjunto amplio de

servicios transforme a ese cliente en una relacin rentable.

La Figura 1 muestra de qu manera una compaa de seguros gestion

sus relaciones con los clientes una vez que logr comprender a fondo el

costo total de atenderlos. Clasific a los clientes en el eje horizontal, de

los ms rentables a los menos rentables (prdida). El eje vertical

representa la rentabilidad acumulada del cliente. La forma de la curva

de la Figura 1 est presente en virtualmente todos los estudios de

rentabilidad del cliente realizados, en los cuales entre el 15 y el 20 % de

los clientes generan el 100 % (o ms) de las ganancias. En este caso, el

40 % ms rentable de sus clientes genera el 130 % de las ganancias

anuales; el 55 % intermedio de los clientes llega al break even y el 5 %

menos rentable genera prdidas iguales al 30 % de las ganancias

anuales. Con sus clientes ms rentables, la empresa trabaj mucho para

asegurarse su lealtad y para generar ms negocios con ellos. Para los

clientes del grupo intermedio (umbral de rentabilidad), mejor los

procesos para reducir el costo de atenderlos. Focaliz su mayor atencin

en el 5 % de los clientes que generaba prdidas, tomando medidas para

fijar nuevos precios a sus servicios y solicitndoles ms negocios en

lneas de productos de ms alto margen. Si la empresa no hubiese

podido transformar a estos clientes en rentables con las medidas

tomadas, estaba preparada para prescindir de estas cuentas.

Las mediciones de rentabilidad del cliente brindan un eslabn, de otro

modo perdido, entre el xito con el cliente y un mejor desempeo

financiero. Muchas empresas han experimentado un crecimiento de los

ingresos no rentables.

Los indicadores del BSC relativos a la incidencia de los clientes no

rentables y la magnitud de las prdidas derivadas de las relaciones no

rentables focalizan a la organizacin en la gestin de clientes, con la

vista puesta en las ganancias y no slo en las ventas, logrando de este

modo que el foco en el cliente est alineado con los objetivos financieros