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En el siguiente artculo se describe la importancia del poder en las

organizaciones contemporneas y de qu manera puede afectar el camino de las


mismas, partiendo desde diferentes conceptos de poder y algunas caractersticas que nos
llevarn a entenderlo. Se abordan los diferentes tipos de poder dependiendo del tipo
de liderazgo o direccin que abordan las personas y las repercusiones que este tiene
directamente en el personal. Se detalla el poder como una habilidad principal de los
gerentes y los beneficios de su adecuada utilizacin, tambin se abordan los 4 modelos
fundamentales utilizados para analizar el poder en las empresas y se describe la
relacin entre los conceptos de poder, autoridad y jerarqua.

El poder en las organizaciones


Todas las empresas persiguen objetivos, metas y tienen planes que cumplir, para ello es
necesario que utilicen un sistema de coordinacin y control basado en el poder y la
autoridad que representa cada puesto de la compaa.
Dentro de la organizacin se presentan diferentes situaciones que necesitan del control
y regulacin del comportamiento de los individuos dentro de la misma.
Pero qu tipo de control basado en el poder se debe implementar? , Cmo se debe
conducir dentro de la organizacin? y cmo hacer para que el control sea en beneficio
de los planes organizacionales y no se caiga en el abuso de este.
Empezaremos por definir el trmino poder.
Segn Max Weberes la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una
relacin social, an contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa
probabilidad.
Segn Parsons, el concepto de poder se usa para referirse a la capacidad de una
persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros.
Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para hacer algo, la
capacidad de provocar ciertos efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para
hacer lo que decimos etc.
Desde el punto de vista de poder dentro de la organizacin podemos hacer referencia a
las palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como la capacidad de influir
sobre el comportamiento de los agentes en la organizacin.
Algunas caractersticas para el entendimiento del poder son:
El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un lder para
ejercer su influencia en los dems.
El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un nivel
superior.
El poder es ganado y obtenido por los lderes en base a su personalidad, actividad y las
situaciones en las que opera.
El poder difiere tambin en funcin de su extensin, es decir, del nmero de personas
o grupos sobre los que se ejerce.
El rango del poder, hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A ejerce
poder.
Las bases y tipos de poder
Las bases del poder segn Lawles son 3 elementos importantes a considerar:
1. Los recursos.
2. La dependencia.
3. Las alternativas.
Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan tiles o valiosos para un
sujeto o un grupo. En medida del control que se tenga de estos recursos se constituir
las bases del poder.
La dependencia: El valor del poder de los recursos solo est garantizado si el sujeto o
grupo que aspira a conseguirlos tiene tambin una elevada dependencia de ellos y no
tiene otras alternativas disponibles.
Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas disminuir la dependencia de
los recursos controlados.
Tipos de poder
El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo de direccin
de la misma se puede clasificar en 5 tipos.
1.- Poder de premio.- Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados
los consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se
complace al jefe los beneficios pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras
formas de ingresos psicolgicos intangibles como los sentimientos de orgullo, de
apoyo y pertenencia. En estos casos el jefe tiene poder de premios.
2.-Poder coercitivo.- El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que
puede bloquear la satisfaccin de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad
de asignar tareas molestas, bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y
hostilizar en otra forma a los subordinados constituye una modalidad del poder de
ejercer coaccin.
3.-Poder legtimo.- En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer
la autoridad porque esta es propia de su posicin y muestran cierta diferencia que puede
denominarse poder legtimo.
Mary Parker Follett seal que los gerentes deben aumentar su influencia y no
causarn resentimiento ni oposicin, si limitan sus directrices a los subordinados en
cosas relacionadas lgicamente con la realizacin del trabajo. A esto le llamo obedecer
la ley de la situacin.
4.-Poder de referente.- En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se
identifican con ellos o los imitan poseen lo que se llama poder referente. Los
ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes
pueden ser modelos de papeles para sus subalternos. Cuando los gerentes son
atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los subalternos desean
identificarse. Se convierten en una clase de estndar a partir del cual estos ltimos
pueden medir su propio desarrollo.
5.-Poder de experto.- Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con
conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de
poder. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con informacin y
habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su crecimiento, aumenta la
propensin a aceptar las instrucciones que reflejan dicha peripecia. (Hampton, 1989).
Un buen lder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de
poder dependiendo de la situacin a la que se someta.
Cada uno de los tipos de poder presenta diferentes repercusiones sobre el rendimiento y
satisfaccin de los empleados.
1. El poder del experto es la base ms fuerte y consistentemente relacionada con un
desempeo eficaz.
2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el
desempeo y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
3. El poder legtimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeo y no
logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
4. El empleo del poder coercitivo tiene una relacin inversa significativa con el
desempeo.
5. Los poderes de referente, legtimo y el experto, producen un acatamiento externo e
interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas
o en los castigos solo produce acatamiento externo.
El poder puede ser en beneficio en contra de la organizacin dependiendo la situacin
y el fin con el que sea realizado. McClelland identific dos caras al poder la positiva
y la negativa:
1. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de
ejercer un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los dems.
2. La cara positiva. Pretende permitir que los dems alcancen sus propias metas al igual
que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.
Poder, autoridad y jerarqua.
Autoridad
Segn Hampton en su libro Administracin la autoridad se puede concebir desde 2
perspectivas, el concepto clsico el cual se refiere al derecho de dirigir las actividades
de otros. Los gerentes, en virtud de su posicin y responsabilidad, reciben el derecho de
dirigir las actividades laborales de sus subordinados.
El segundo concepto de autoridad tambin llamado concepto de aceptacin, designa las
decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas por los
gerentes. Los que desempean papeles de subordinados imparten la autoridad a las
directrices de los superiores si optan por obedecerlas.
Jerarqua de autoridad
Dentro de la tarea coordinar las organizaciones los gerentes emplean un sistema de
autoridad, para esto se establece una jerarqua dentro de la organizacin, con ello se
pretende establecer una clasificacin que ordene qu puestos realizan determinadas
actividades y qu relaciones de subordinacin habrn de existir.
El objetivo de la jerarqua de autoridad es canalizar la direccin de las actividades e
interacciones de los empleados, esta junto con la coordinacin, cumple una funcin de
control y por tanto impone responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen
autoridad.
La jerarqua de autoridad tiene 2 caractersticas bsicas.
La asimetra y la transitividad.
La asimetra significa que si la organizacin establece que A tiene autoridad sobre B,
este no tiene sobre A.
La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y D, A
tiene sobre C y D.

La jerarqua de autoridad se disea considerando 3


aspectos fundamentales:
1. Cadena de mando.
2. Unidad de mando.
3. Tramo de control
Cadena de Mando
La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones de
subordinacin que abarcan desde la parte superior de una organizacin hasta sus niveles
ms bajos. Cada nivel de la estructura, desde el ms bajo hasta el ms alto, es
responsable ante un superior. Al hacer que cada individuo sea responsable ante algn
superior, la cadena de mando opera para juzgar el desempeo de todos conforme a las
expectativas de un superior. El efecto de ello es lograr la coordinacin entre niveles.
Unidad de mando
La unidad de mando est fundamentada en que cada subordinado es responsable ante un
solo superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos ms a la vez se
encontrar con rdenes e instrucciones contradictorias y por ello tal vez no cumpla con
ellas en forma satisfactoria y hasta puede sentir una fuerte tensin.
Tramo de control
El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir
en forma eficaz y eficiente.
Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las metas o hacer lo que se tiene que
hacer y eficiente a la optimizacin de los recursos y hacer las cosas bien.
Existe un lmite en cuanto al nmero de personas que un administrador puede supervisar
sin embargo este lmite vara segn diferentes situaciones.
Existen 2 tipos de tramo de control:
1.- Tramo de control estrecho: En el cual las personas con las que se interacta estn
muy dispersas incluso en diferentes localidades geogrficas, el trabajo de estas es muy
complejo y se requiere de mucha supervisin surgen muchos problemas en los que se
necesita una supervisin muy cercana.
2.- Tramo de control amplio: En el cual la gente est muy cerca quizs todos dentro de
la misma rea, el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisin es poca pues los
trabajadores estn capacitados para realizar su trabajo.
El tipo de tramo de control ms indicado segn Henry Fayol (1951) es un tramo de
control pequeo, cualquiera que sea su posicin, un hombre solo tiene que mandar un
nmero pequeo de subalternos directos por lo general menos de 6 con excepcin de un
capataz, quien teniendo a su cargo una operacin muy simple, manda directamente a 20
30 hombres.
A medida que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendr que
enfrentarse a una mayor complejidad, variedad y mala estructuracin de los problemas,
por lo que estos tendrn que contar con un tramo de control pequeo con respecto de los
del nivel de mandos medios y asimismo estos ejecutivos requerirn un alcance ms
corto con respecto de los subsiguientes en los niveles jerrquicos. (Coulter, 2000 Sexta
Edicin).
Bibliografa
Libros:
Coulter, R. S. (2000 Sexta Edicin). Administracin. En R. &. Coulter, Administracin.
Mxico D.F.: Prentice Hall.
Daft, R. L. (2004). Administracion Sexta Ed. Mxico: Thomson.
Hampton, D. R. (1989). Administracin. En D. R. Hampton, Administracin (pgs. 46-
52). Mexico D.F.: McGraw-Hill.asp
Stoner, J. A., Freeman, R. E., & Gilbert, D. R. (1996). Administracin 6ta. Edicin.
Mxico: Prentice Hall.