Danijela Kriman Pavlovi UDK 65.011.4:339.137.

2
Ivan Kalanj Prethodno priopenje
Preliminary paper

ULOGA POSLOVNOG PREGOVARANJA U STJECANJU

KONKURENTSKE PREDNOSTI

ROLE OF BUSINESS NEGOTIATION IN GAINING COMPETITIVE

ADVANTAGE
ABSTRACT

This paper is based on the premise that integrating different perspectives on achieving competitive
advantage provides a more realistic view as far as the practical aspects of strategic management are
concerned. A conclusion can be derived from this premise that business negotiation skills constitute an
extremely important source of competitive advantage in today's business environment. Empirical
research conducted for the purposes of this paper has shown that Croatian companies understand that
business negotiation skills constitute an important source of competitive advantage. Research results
also point out to the fact that this understanding or awareness has not been sufficiently
operationalized. In conclusion to this paper we propose a model which Croatian companies could
follow in order to enhance business negotiation skills to the point where it becomes a source of
competitive advantage.

JEL: M29

Key words: business negotiation, competitive advantage, stakeholders, Croatia.

1. UVOD

Komponente superiorne izvedbe u suvremenim uvjetima poslovanja jesu operacijska

djelotvornost poduzea - kao standard trinog natjecanja i strategija kao pretpostavka
dugoronog opstanka poduzea, s obzirom da se temelji na identificiranju izvora razlikovne
odnosno konkurentske prednosti te na izgradnji i odravanju konkurentske prednosti. U
literaturi je mogue pronai vie teorija o konkurentnosti i odrivoj konkurentskoj prednosti,
no ovaj se rad temelji na premisi da integriranje razliitih pogleda na konkurentsku strategiju
omoguuje realnije sagledavanje praktinih problema strategijskog menadmenta.
Opi cilj rada bio je spoznati i istaknuti ulogu koju sposobnost poslovnog pregovara
ima u stjecanju konkurentske prednosti, temeljem integriranja razliitih teorija o
konkurentnosti i (odrivoj) konkurentskoj prednosti. S obzirom na nedostatak znanstvenih
radova utemeljenih na empirijskom istraivanju o hrvatskoj poslovnoj praksi vezanoj uz
pregovaranje, autori su postavili i specifian cilj rada spoznati ulogu koja se pridaje
poslovnom pregovaranju kao izvoru konkurentske prednosti u hrvatskim poduzeima.
Za realizaciju opeg cilja provedeno je sekundarno istraivanje, dok je za realizaciju
specifinog cilja provedeno primarno istraivanje, metodom ispitivanja na temelju anketnog

Docent, Sveuilite Jurja Dobrile u Puli, Odjel za ekonomiju i turizam Dr. Mijo Mirkovi,
dkrizman@efpu.hr

Apsolvent, Visoka tehnika kola u Puli Politehniki studij, ivan.kalanj@gmail.com

lanak primljen u urednitvo: 25.05.2008.
upitnika. Rezultati istraivanja trebali bi pridonijeti teoriji konkurentnosti definiranjem
integriranog modela stjecanja konkurentske prednosti i ukazivanjem na sposobnost poslovnog
pregovaranja kao znaajnog izvora konkurentske prednosti u suvremenim uvjetima
poslovanja, te hrvatskoj poslovnoj praksi definiranjem modela djelovanja hrvatskih
poduzea poradi uzdizanja sposobnosti poslovnog pregovaranja na razinu izvora
konkurentske prednosti.
Ua tematika rada razraena je u tri dijela (od drugog do etvrtog poglavlja). U
drugom se poglavlju prezentiraju teorije o izvorima konkurentske prednosti i definira
integrirani model stjecanja konkurentske prednosti. Slijedi poglavlje u kojem se obrazlau
teorijske postavke poslovnog pregovaranja definicija, proces, imbenici uspjenosti,
dimenzije i strategije. Tree poglavlje usmjereno je na prezentaciju cilja, metodologije i
rezultata provedenog empirijskog istraivanja o ulozi poslovnog pregovaranja u stjecanju
konkurentske prednosti hrvatskih poduzea. U zakljunom dijelu rada prezentiraju se
najznaajnije misli u sintetiziranom obliku te se predlae model djelovanja hrvatskih
poduzea poradi uzdizanja sposobnosti poslovnog pregovaranja na razinu izvora
konkurentske prednosti.

2. IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI: TEORIJSKE POSTAVKE

Ve dva i pol desetljea menaderi poslovnih subjekata suoeni su s drugaijim

pravilima trinog natjecanja od dotadanjih, uzrokovanih brzim i nepredvidivim promjenama
u okruenju. Nova su pravila trinog natjecanja nametnula potrebu za: 1) veom
fleksibilnou poduzea, tj. sposobnou promptnog reagiranja na brze i nepredvidljive, prije
svega, trine i tehnoloke promjene; 2) kontinuiranim usporeivanjem poduzea s najboljim
u svojoj industriji (tzv. benchmarking) zbog postizanja najbolje poslovne prakse; 3)
agresivnim outsourcingom poslovnih aktivnosti koje poduzeima nisu kljune radi
postizanja vee efikasnosti; 4) njegovanjem nekoliko kljunih sposobnosti u poduzeima koja
ih ine uspjenijima u odnosu na njihove suparnike.
U nastojanju da budu konkurentnija, tj. bolja od svojih trinih suparnika, mnoga su se
poduzea koncentrirala na postizanje vee operacijske djelotvornosti,1 izgubivi iz vida drugu
znaajnu komponentu superiornog ostvarenja strategiju (Porter, 1996.). Operacijska
djelotvornost poduzea je potrebna jer u suvremenim uvjetima poslovanja predstavlja
standard trinog natjecanja. Meutim, ona nije initelj razlikovanja meu suparnicima.
Strategija je ta koja stvara pretpostavke dugoronog opstanka poduzea s obzirom da se
temelji na identificiranju izvora razlikovne odnosno konkurentske prednosti te na izgradnji i
odravanju konkurentske prednosti.
Poduzee ima konkurentsku prednost ukoliko kupcima isporuuje veu vrijednost od
industrijskih suparnika. Konkurentska prednost postoji ako su ispunjena tri sljedea uvjeta:
1) kupci opaaju konstantnu razliku u vanim obiljejima izmeu proizvoda/usluge
poduzea i proizvoda/usluge konkurenata; 2) razlika u vanim obiljejima izmeu
proizvoda/usluge poduzea i proizvoda/usluge konkurenata izravna je posljedica jaza
sposobnosti izmeu poduzea i njegovih suparnika, 3) razlika u vanim obiljejima izmeu
proizvoda/usluge poduzea i proizvoda/usluge konkurenata te jaz sposobnosti izmeu

1
Operacijska djelotvornost podrazumijeva obavljanje poslovnih aktivnosti bolje, odnosno bre ili s manje
inputa ili greaka od suparnika. Njome je mogue postii odreenu konkurentsku prednost, no ta konkurentska
prednost nije dugorono odriva s obzirom da je suparnici mogu lako neutralizirati imitiranjem. Naime,
suvremena poduzea brzo imitiraju nove programe, tehnike i pomagala za postizanje vee operacijske
djelotvornosti. Primjeri opeprihvaenih programa, tehnika i pomagala za postizanje vee operacijske
djelotvornosti poduzea su: cjelovito upravljanje kvalitetom (TQM), time-based competition, benchmarking,
reinenjering poslovnih procesa, downsizing, lean management, uea organizacija i dr.
poduzea i njegovih suparnika mogu se oekivati i u budunosti. Poduzee koje ima
konkurentsku prednost ostvaruje natprosjene poslovne rezultate i sposobno je nadzirati svoju
sudbinu (Tipuri, 1999.), pa se stoga moe zakljuiti da je posjedovanje konkurentske
prednosti osnova razlikovanja uspjenih od neuspjenih poduzea.
Iako je u literaturi mogue pronai vie teorija o konkurentnosti i (odrivoj)
konkurentskoj prednosti, najznaajnijima se smatraju sljedee: kola pozicioniranja, resursna
teorija, teorija transakcijskog troka i odnosima usmjerene kole.2 Sukladno sugestijama
Mintzberga et al. (1998.) te Elfringa i Volberda (2004.), ovaj se rad temelji na premisi da
integriranje razliitih pogleda na konkurentsku strategiju prua mogunost realnijeg
sagledavanja praktinih problema strategijskog menadmenta.

2.1. kola pozicioniranja

Izdavanjem Porterove knjige Konkurentska strategija (engl. Competitive Strategy)

(1980), kola pozicioniranja je postala veoma utjecajnom kod menadera i znanstvenika.
Usprkos upuenim kritikama (Mintzberg et al., 1998.) i donekle smanjenoj popularnosti,
ideje kole pozicioniranja ine se jo uvijek znatno prihvaenima u poduzeima i znanstvenoj
literaturi. Prema koli pozicioniranja, koja potjee iz kole industrijske organizacije i njenog
struktura-upravljanje-ostvarenje modela (Bain, 1959.), konkurentsku je prednost mogue
postii prilagodbom strategije vanjskom okruenju i usklaivanjem strategije sa strukturnim
snagama industrije.
Porter (1985.) navodi pet strukturnih snaga koje je potrebno razmotriti pri odabiru
strategije i pozicije u odreenoj industriji, i to: 1) prijetnje ulaska novih konkurenata, 2)
prijetnje zamjenskih proizvoda, 3) pregovaraku mo kupaca, 4) pregovaraku mo
dobavljaa, 5) jainu industrijskog suparnitva. Dakle, strategija slijedi strukturu industrije.
Ova kola pristupa razvoju strategije izvana prema unutra (Connor, 2003.). Prema Porteru
(1985.) postoje dvije vrste konkurentske prednosti niski trokovi i diferencijacija, koje u
kombinaciji s trinim podrujem koje se eli usluivati (ire i ue), generiraju sljedee tri
konkurentske strategije: 1) strategiju trokovnog vodstva, 2) strategiju diferencijacije i 3)
strategiju fokusiranja (slika 1).

Slika 1

Porterove generike konkurentske strategije (1985.)

Konkurentska prednost
Niski trokovi Diferencijacija
Konkurentsko iroko 1. Vodstvo u trokovima 2. Diferencijacija
podruje Usko 3a. Fokusirano trokovno 3b. Fokusirana
vodstvo diferencijacija

Kao temeljni instrument dijagnosticiranja konkurentske prednosti i pronalaenja

naina za njezino poboljanje Porter (1985.) navodi lanac vrijednosti (engl. Value Chain).
Njime se poduzee dizagregira u strateki vane aktivnosti s ciljem razumijevanja ponaanja
trokova i moguih izvora diferencijacije. Poduzee postie konkurentsku prednost
izvedbom strateki znaajnih aktivnosti jeftinije ili bolje od njegovih suparnika. Generiki se

2
Detaljnije o razliitim teorijama strategijskog menadmenta vidjeti u Mintzberg et al. (1998.) i Elfring i
Volberda (2004.).
lanac vrijednosti sastoji od osnovnih i prateih aktivnosti ukljuenih u stvaranje vrijednosti te
od ostvarene mare. Osnovne su aktivnosti: 1) unutarnja logistika primitak, uskladitenje,
rukovanje i distribucija proizvodnih inputa; 2) operacije aktivnosti kojima se inputi
transformiraju u gotov proizvod (npr. proizvodnja, pakiranje, odravanje, testiranje i dr.); 3)
vanjska logistika prikupljanje, skladitenje, naruivanje i fizika distribucija proizvoda do
kupaca; 4) marketing i prodaja promocija, prodajna snaga, izbor kanala distribucije, politika
cijena i dr.; 5) usluge aktivnosti kojima se odrava i poveava vrijednost proizvoda (npr.
instaliranje, popravci, obuka, rezervni dijelovi, prilagodba proizvoda i dr.). Pratee aktivnosti
ukljuuju: 1) nabavljanje inputa potrebnih za proizvodnju outputa; 2) razvoj tehnologije; 3)
upravljanje ljudskim potencijalima; 4) infrastrukturne aktivnosti - menadment, planiranje,
financije, raunovodstvo, opi i pravni poslovi, upravljanje kvalitetom i dr.

2.2. Resursna teorija

Resursna teorija se razvila iz Penroseova djela (1959.) naslovljenog Teorija rasta

poduzea (engl. The Theory of the Growth of the Firm). Njezinu je teoriju kasnije redefinirao
i nazvao resursnom teorijom (engl. resource-based view of the firm) Wernerfelt (1984.).
Teorija je doivjela renesansu kada su Prahalad i Hamel (1990.) objavili lanak o kljunim
kompetencijama poduzea. Ova je teorija openito usmjerena k atributima poduzea koje
suparnici ne mogu uope imati ili ih ne mogu lako priskrbiti ili imitirati. Prema resursnoj
teoriji konkurentska prednost se moe objasniti posjedovanjem vrijednih resursa
resursa koji su vrijedni, oskudni, nesavreno imitirajui i nezamjenjivi (Barney, 1991., 1997.).
Resursna teorija pristupa razvoju strategije iznutra prema vani (Connor, 2003.).
Resurse poduzea mogue je grupirati na vie naina. Jedan od njih je onaj koji
resurse dijeli na resurse ovisne o ljudima (vjetine), poput znati kako (know-howa) i
sposobnosti uenja, i resurse neovisne o ljudima (imovinu), kao npr. ugovori i baze
podataka (Hall, 1993.). Resurse je takoer mogue grupirati na fizike resurse, ljudske resurse
i organizacijske resurse (Barney, 1991.). Sljedea mogunost podjele resursa je podjela na
fiziku, intelektualnu i kulturnu imovinu, koja moe voditi ka kompetencijama koje mogu
predstavljati izvor odrive konkurentske prednosti (Hafeez et al., 2002.).
Nematerijalni resurse se smatraju izuzetno vanim izvorima konkurentske prednosti
zbog njihove neopipljivosti, to ih ini teko prenosivim drugim skupinama ljudi ili u druge
kontekste (Szulanski, 1996.). Takve je resurse mogue podijeliti na: 1) intelektualna vlasnika
prava, 2) poslovne tajne, 3) ugovore i licence, 4) baze podataka, 5) informacije iz javne
domene, 6) osobne i organizacijske veze, 7) know-how zaposlenika, 8) reputaciju proizvoda i
poduzea, i 9) organizacijsku kulturu, poput sposobnosti reagiranja na izazove i svladavanje
promjena (Hall, 1993.). Temeljna premisa ove teorije je da nije mogue pribaviti odrivu
konkurentsku prednost na otvorenom tritu. Takve prednosti potrebno je pronai u
oskudnim, nesavreno imitirajuim resursima koje poduzee ve kontrolira (Dierckx, Cool,
1989.).
 2.3. Teorija transakcijskog troka

Teorija transakcijskog troka, koju je osmislio Coase (1937.) i kasnije redefinirao

Williamson (1975.) u svojoj knjizi Trita i hijerarhije (Markets and Hierarchies), moe se
koristiti kao instrument donoenja poslovne odluke proizvesti ili nabaviti (engl. make-or-
buy) ili za analiziranje upravljake strukture odnosa kupac - dobavlja. Prema ovoj teoriji,
izbor upravljake strukture, odnosno pravila, tehnika i organizacijskih oblika potrebnih za
kontrolu aktivnosti i transakcija, treba biti voen stupnjem nesigurnosti (tekoa predvianja
svih situacija koje se mogu dogoditi tijekom transakcije), posebnou imovine (stupanj
potpune prilagodbe proizvoda u transakciji) i uestalou transakcije (Williamson, 1975.,
1981.).
Kada je imovina specifina, nesigurnost niska a transakcije relativno este, tada bi
transakcijama trebala upravljati trita, te bi se tu trebali razviti dugoroni odnosi s
dobavljaima. Nasuprot tome, niska posebnost imovine i nesigurnost vode ka transakcijskim
potekoama i hijerarhijskom upravljanju. Izmeu ovih ekstrema nalazi se posredniko
upravljanje, kao npr. bilateralni odnosi i kooperacijske alijanse. Moe se rei da je temeljna
pretpostavka ove teorije ta da e poduzea odabrati nain upravljanja s obzirom na
djelotvornost u pogledu rezultirajuih trokova i oportunistikog rizika.

2.4. Odnosima usmjerene kole

Osamdesetih godina prolog stoljea pojavila se koncepcija marketinga odnosa (engl.

relationship marketing) (npr. Berry, 1983.; Grnoroos, 1994.; Liljander, Strandvik, 1995.) s
pretpostavkom da samo ona poduzea koja izgrade jake, bliske i pozitivne odnose sa svojim
kupcima imaju potencijal za razvoj odrive konkurentske prednosti (Rowe, Barnes, 1998.).
Ova je teorija povezana s istraivanjima iz podruja marketinke orijentacije (npr. Jaworski,
Kohli, 1993.; Narver, Slater, 1990.), gdje je uloga marketinga u poboljanju rezultata
poslovanja poduzea u sreditu pozornosti, te posebno s literaturom iz podruja upravljanja
uslugama (npr. Berry, 1995.; Grnoroos, 2000.). ini se opeprihvaenim i takoer empirijski
potvrenim da poduzea usredotoena na stvaranje vrijednosti za kupce i zadovoljavanje
njihovih potreba imaju veu vjerojatnost da e preivjeti od onih poduzea usredotoenih
samo na prodaju proizvoda/usluga visoke kvalitete i niskih trokova (Boulding et al., 2005.;
Rust et al., 2002.).
Sve vei broj istraivaa (npr. Dyer, Singh, 1998; Lorenzoni, Lipparini, 1999) se u
posljednje vrijeme usredotouje na odnosnu rentu (engl. relational rent) i nain na koji
konkurentska prednost moe proizii iz vanjskih odnosa, poput onih s dobavljaima,
upravljanih neformalnim mehanizmima, kao to je npr. povjerenje. Ovo vienje odnosa, koje
ima mnogo slinosti sa mrenim pristupom (npr. Hkansson, 1982.), naglaava koristi
odnosnog ili partnerskog menadmenta u odnosima izmeu kupaca i dobavljaa,
usredotoujui se na aspekte poput uzajamnosti, osvojiti-osvojiti (engl. win-win), povjerenja,
dijeljenja informacija te dijeljenja koristi i rizika.
Odnosna renta se definira kao natprosjean zajedniki generiran profit u
razmjenskom odnosu kojeg ne moe ostvariti izolirano poduzee ve ga se moe generirati
samo pomou zajednikog, njima svojstvenog doprinosa posebno povezanih partnera(Dyer,
Singh, 1998.). Dugoroni trini odnosi nisu sposobni generirati odnosne rente jer kod njih
nema nieg posebnog (idiosinkratinog) te kao takvi nisu rijetki i teko imitirajui. Prema
Dyeru i Singhu postoje etiri izvora odnosne rente, i to: 1) interorganizacijska specifina
imovina; 2) interorganizacijske rutine dijeljenja znanja; 3) pribavljanje komplementarnih
resursa; 4) uinkovito upravljanje. Prema ovoj teoriji, samopodupiranje jamstava (npr.
povjerenje ili novane kazne) je prihvatljivije od jamstva tree strana (npr. pravni ugovori), i
neformalna samopodupirujua jamstva (npr. povjerenje) su prihvatljivija od formalnih
samopodupirujuih jamstava (npr. financijske kazne) jer vode k niim graninim trokovima i
oteanom imitiranju.

2.5. Poslovno pregovaranje i konkurentska prednost

Prema koli pozicioniranja, poduzea trebaju koristiti i razvijati vlastite resurse i

sposobnosti poradi postizanja pozicijskih prednosti poput diferencijacije i trokovnog
vodstva. Resursna teorija nastoji objasniti kako je takve prednosti mogue postii
usredotoenjem poduzea na vlastite resurse i kompetencije, poput intelektualnog vlasnikog
prava i poslovnih tajni, inovativne sposobnosti, spretnosti i razvijenih odnosa s kupcima.
Iz perspektive kole odnosa, sposobnost nuenja kupcima rjeenja njihovih stvarnih
problema i odgovornost spram njihovih potreba moe biti jedan od temelja za postizanje
diferencijacijske prednosti i nain za njegovanje veza s kupcima. Teorija odnosa sugerira da
su odnosi s dobavljaima utemeljeni na povjerenju sredstvo ostvarivanja odnosne rente, koja
inae ne bi bila mogua. Ova renta moe omoguiti poduzeima koja kupuju postizanje
konkurentskih prednosti, i to osobito diferencijacijskih prednosti. Konano, teorija
transakcijskog troka sugerira uspostavu transakcijskih odnosa s dobavljaem kada je stupanj
nesigurnosti realizacije transakcije nizak, a njezin obujam velik. Integracija ili partnerski
odnos s dobavljaem se preporua kada je stupanj nesigurnosti transakcije visok, a njezin
obujam nizak.
Na temelju analize osnovnih postavki ovih teorija, moe se zakljuiti da poduzea
mogu poboljati svoju konkurentnost, te ak postii konkurentsku prednost, ulaganjem
vlastitih resursa i sposobnosti u izgradnju i odravanje specifinih dugoronih odnosa s
primarnim dionicima (engl. stakeholders), i to naroito kupcima i dobavljaima, ali i
posrednicima i zaposlenicima (shema 1). Stupanjem u odnos s dionicima poduzee je suoeno
s potrebom pregovaranja o njihovim interesima, koji mogu biti razliiti, a nerijetko i
suprotstavljeni onima poduzea. Specifinost i dugoronost odnosa poduzea i njegovih
dionika ovisi, dakle, o sposobnosti pregovaranja predstavnika poduzea s njegovim dionicima
i u tom procesu pronalaenja obostrano korisnih rjeenja. Moe se stoga zakljuiti da je
pregovaranje poslovna sposobnost koja utjecanjem na kvalitetu odnosa poduzea s njegovim
primarnim dionicima znaajno utjee na rezultate njegova poslovanja, te da kao takva
predstavlja izvor konkurentske prednosti.
Slika 2

Integrirani pristup stjecanju konkurentske prednosti

Izvor: Izrada autora.

3. TEORIJSKI ASPEKT POSLOVNOG PREGOVARANJA

3.1. Poslovno pregovaranje - definicija, proces i imbenici uspjenosti

Pregovaranje se smatra jednom od najstarijih ljudskih aktivnosti, koju ljudi i danas,

gotovo svakodnevno, prakticiraju u privatnom i poslovnom ivotu prilikom interakcije s
drugima. Ono je esencijalno za svakoga tko zbog ostvarenja ciljeva mora stupiti u interakciju
s drugim ljudima. Stoga se u suvremeno doba pregovaranje smatra univerzalnim procesom,
primjenjivim u mnotvu razliitih ivotnih situacija.
Sa znanstvenim prouavanjem pregovaranja zapoelo se ezdesetih godina prolog
stoljea. Od tada pa sve do danas pregovaranje je u sreditu pozornosti teoretiara razliitih
podruja i usmjerenja te se prouavaju njegovi mnogostruki aspekti: socioloki,
bihevioristiki, komunikacijski, etiki, pravni, kulturni, ekonomski i dr. (Tomaevi Lianin,
2004.). U tom je smislu u literaturi mogue naii na mnotvo definicija pregovora, od onih
univerzalnih pa sve do onih koje naglaavaju neki njegov aspekt (tablica 1). S aspekta
stjecanja konkurentske prednosti, pregovaranje je mogue razumijevati kao sposobnost ili
vjetinu upravljanja odnosima s dionicima poduzea na nain da se suprotstavljenim
interesima pronalaze obostrano zadovoljavajua korisna rjeenja, to u konanici treba
rezultirati specifinim dugoronim odnosima poduzea s njegovim primarnim dionicima
(kupcima, dobavljaima, posrednicima i zaposlenicima).
Tablica 1

Neke definicije pregovora

Pregovaranje je studija ponaanja ljudi i studija tehnologije rjeavanje problema.

Pregovaranje je proces koji koristimo da bi zadovoljili potrebe u situaciji kada netko drugi kontrolira ono to
mi elimo.
Pregovaranje je davanje - uzimanje uz pristanak.
Pregovaranje je proces komuniciranja u stilu korak naprijed, korak nazad s ciljem dosizanja zajednike
odluke.
Pregovaranje je zajedniko, naizmjenino i brzo donoenje meuodluka u procesu koji vodi sporazumu.
Pregovaranje je komunikacijski proces kojim se rjeava konflikt interesa dviju razumnih pregovarakih
strana
Pregovaranje je dobrovoljno dogovorena razmjena izmeu ljudi koji ele neto jedan od drugoga.
Izvor: Izrada autora.

Jo je 1973. godine Mintzberg identificirao pregovaranje jednim od osnovnih zadataka

menadera. Bazerman i Neale (1992.) navode da su s poveanjem nepredvidivosti i brzine
promjena poslovna pregovaranja postala ea u odnosu na prethodne godine, te sloenija i
kljunija za poslovni uspjeh. Carter et al. (2000.) su proveli istraivanje s ciljem
identificiranja kljunih podruja interesa menadera za naredno desetogodinje razdoblje, kao
i s ciljem identificiranja najznaajnijih trendova u tim podrujima. Meu identificiranih 18
kljunih podruja, dva se tiu pregovaranja, i to: 1) natjecanje i pregovaranje pri javnoj nabavi
te 2) strategija pregovaranja.
Strateki pristup poslovnom pregovaranju podrazumijeva njegovo sagledavanje kao
procesa sastavljenog od sljedeih pet uzastopnih i meuovisnih faza:3
1. Uspostavljanje i odravanje unutarnje harmonizacije postupaka i podravajuih procesa.
Na razini poduzea je nuno utvrditi i obznaniti ope korake i smjernice pri voenju
pregovora, kako bi se pregovarake timove zatitilo od nejasnih i zbunjujuih poruka, koje
mogu rezultirati pogrenim ponaanjem pregovaraa. Potrebno je u poduzeu obznaniti
tko je ovlaten za koju vrstu odluka i u kojoj mjeri, koje su faze procesa temeljem kojeg se
donose kljune odluke i dr.
2. Davanje naputaka i nedvosmislenih smjernica. Za svake pregovore potrebno je odabrati
osobu ili formirati tim koji e pregovarati. Odabranoj osobi ili pregovarakom timu
potrebno je obznaniti: kljune interese koje je potrebno ostvariti, kriterije temeljem kojih
trebaju vrednovati mogua rjeenja, signalna stanja koja upuuju na to kada treba izai iz
pregovora, najbolje alternative pretpostavljenom sporazumu, minimalni prihvatljiv ishod
kojeg je potrebno postii i sl.
3. Konkretne pripreme. Ovakve pripreme ukljuuju: a) organizaciju prethodnih sastanaka
lanova pregovarakog tima i drugih utjecajnih osoba sa svrhom utvrivanja osnovnih
pravila procesa i definiranja odluka o upravljanju predvidivim elementima pregovarakog
procesa; b) obuavanje i informiranje lanova tima uporabom: suvremenih softverskih i
hardverskih rjeenja, intraneta, vlastitih baza podataka, analitikih sredstava za bolje
razumijevanje druge strane i procjenu njezina pregovarakog konteksta, sredstava
planiranja za generiranje kreativnih rjeenja i izbora izmeu razliitih opcija, te drugih
alata.
4. Voenje pregovora. Uobiajeni tijek aktivnosti kod pregovora izmeu prisutnih strana je
sljedei: susret pregovaraa, otvaranje pregovora, poetna faza pregovaranja, suavanje
razlika, pogaanje, verificiranje i zavretak pregovora. Pregovarai mogu za trajanja

3
Prema Weiss, J. (2004.) Winning Negotiations That Preserve Relatioshipis, Boston: Harvard Business School
Press; citirano u: Tomaevi Lianin (2004.).
 pregovora imati uza se razliite vodie i prirunike o pregovaranju poradi njihova
konzultiranja, a s ciljem poboljanja naina voenja pregovora.
5. Revizija odnosno propitivanje okonanih pregovora i uenje temeljem dobivenih
spoznaja. Po okonanju pregovora potrebno je napraviti analizu ishoda, identificirati
imbenike koji su pridonijeli njihovoj uinkovitosti ili su ih ugroavali, zabiljeiti vlastita
zapaanja o ponaanju druge strane i dr. U te je svrhe mogue razviti standardne obrasce,
baze podataka i druge alate zbog njihove uporabe u pripremama za budue pregovore
dotinog i drugih pregovaraki timovi u poduzeu.

Poslovne pregovore ocjenjuje se uspjenima ako rezultiraju (Tudor, 1992.):

1. Kvalitetnim sporazumom. Sporazum treba prepoznati i uvaiti sav sadraj situacije, te
optimalno prekriti interese obaju partnera. Drugim rijeima, kvalitetnim se sporazumom
smatra onaj koji osigurava: a) najira mogua rjeenja; b) neplanirana i neoekivana
rjeenja u interesu obje strane; c) optimum operativnih i dugoronih rjeenja; d)
pouzdanost provedbe.
2. Racionalnim utrokom vremena, energije i sredstava.
3. Dobrim meuljudskim odnosima.

Na uspjenost poslovnih pregovora utjeu brojni imbenici. U tablici 2. prezentira se

njih 24 razvrstanih prema stupnju znaaja za uspjenost pregovora. Zakljuuje se da su
uroene i steene osobine pregovaraa vane ili dosta vane za uspjeh poslovnih pregovora,
no presudnima se smatraju: 1) znanje o pregovaranoj materiji i pregovaranju openito, te 2)
rad na pripremi i planiranju pregovora.
Tablica 2

imbenici uspjenosti poslovnih pregovora

Redni Stupanj znaaja

broj imbenika imbenik uspjeha
1. skoro nevano koritenje agresije, prijetnje, nadmoi;
dobar izgled i smisao zabavljaa;
2. malo vano povjerenje u ljude i osobna korektnost;
spremnost na suradnju i kompromis;
razumijevanje jezika gesti, utnje, znakova (neverbalni govor);
3. dosta vano hijerarhijski poloaj pregovaraa;
upornost i borbenost;
4. vano vjetina debatiranja;
otvorenost za tua miljenja i prijedloge;
pregovarako iskustvo;
sposobnost voenja i rada u grupi;
uvaavanje tuih emocija;
5. posebno vano samokontrola;
vjetina uoavanja, analize i rjeavanja problema;
sposobnost donoenja pravih odluka;
strpljivost i postupnost;
sposobnost uvjeravanja i nagovaranja;
kompletnost osobe pregovaraa;
opa inteligencija;
6. presudno vano sposobnost sluanja;
sposobnost govornitva;
sposobnost brzog razmiljanja u uvjetima pritiska i nesigurnosti;
7. dragocjeno struno znanje o pregovaranoj materiji;
izuavanje i priprema za budue pregovore.
Izvor: Tudor, G., (1992). Kompletan pregovara umijee poslovnog pregovaranja, Zagreb: MEP Consult, str.
68 70.

3.2. Dimenzije poslovnog pregovaranja

Prethodno je utvreno da su izuavanje i priprema za budue pregovore imbenici koji

najznaajnije utjeu na uspjenost pregovora. Nuno je stoga provesti analizu temeljnih
dimenzija pregovora jer ona omoguuje pregovaraima orijentiranje u odreenim poslovnim
pregovorima. U tablici 3. se navodi 12 dimenzija poslovnih pregovora kao i njihovi polovi.
Tablica 3

Orijentacijski model u poslovnom pregovaranju

Dimenzija pregovora Polovi

Osnovni koncep. (pristup) Distributivni Integrativni
Najznaajniji ishod Cilj Odnos
Kriterij izbora pregovaraa Sposobnosti Status
Aspiracije pregovaraa Individualist Kolektivist
Interni nain donoenja odluka Neovisno Konsenzusom
Vremenska usmjerenost Monokroninost Polikroninost
Sklonost riskiranju Protivljenje riskiranju Toleriranje rizika
Povjerenje Nije stranama znaajno Znaajno je stranama
Briga o protokolu Formaliziranost Neformalnost
Stil komuniciranja S malim kontekstom S velikim kontekstom
Priroda uvjeravanja injenino induktivan Afektivan
Oblik sporazuma Eksplicitan Implicitan
Izvor: Metcalf, L., Bird, A., Peterson, M., Shankarmahesh, M., Lituchy, T., (2007.) Cultural Influences in
Negotiations: A Four Country Comparative Analysis, International Journal of Cross Cultural Management, 7(2):
150.

S obzirom na ogranienje koje postoji u svezi obujma rada, u nastavku se ukratko

objanjavaju samo etiri od dvanaest dimenzija pregovora, i to:
Osnovni koncept odnosi se na pristup svake pregovarake strane pregovorima.
Sukladno radu Waltona i McKersiea (1965.) navedena su dva krajnje mogua pristupa
pregovorima: distributivan i integrativan. Premisa distributivnog pristupa je da jedna
pregovaraka strana dobiva na raun druge, tj. da jedna strana moe dobiti samo ako
druga izgubi - veliina kolaa je fiksna. Pretpostavka na kojoj se temelji integrativni
pristup je da pregovarake strane pridaju razliitu vrijednost stavkama o kojima se
pregovara te da svaka strana moe izvriti uinkovit ustupak drugoj strani kod stavke
koja joj je manje znaajna kako bi dobila kod one znaajnije - veliina kolaa nije fiksna
(Bazerman, Neale, 1992). Distributivni pristup ukljuuje i suradnju, da bi se kola
poveao, i nadmetanje, da bi se kola podijelio izmeu dviju strana. (Adair, Brett,
2004.).
Najznaajniji ishod odnosi se na vrstu rezultata kojoj su pregovarai usmjereni.
Sukladno radu Pinkleya (1990), kao dva krajnja pola ove dimenzije pregovora navedeni
su cilj i odnos. Pregovarai usmjereni k cilju oekuju da e pregovori rezultirati
ostvarenjem postavljenog cilja i stavljaju naglasak na izmjenu informacija u svezi
pojedinih alternativa. Pregovaraima usmjerenim k odnosu znaajno je ouvanje odnosa
koji postoji izmeu dviju strana. Znaajan dio vremena procesa pregovaranja troi se na
upoznavanje druge strane i na uspostavu odnosa izmeu lanova pregovarakih timova
(Simintiras, Thomas, 1998.).
Povjerenje to je vjerovanje jedne strane da e se druga strana pridravati postignutog
sporazuma. Nekim pregovaraima povjerenje u drugu stranu nije bitno jer postoji
potpisani ugovor i zakonske kazne u sluaju nepotivanja njegovih odredbi. S druge
strane, postoje pregovarai koji vjeruju da e druga strana izvriti preuzete obveze jer joj
je stalo do ouvanja odnosa onakvim kakav je dosad bio.
Oblik sporazuma ova se dimenzija pregovora odnosi na oblik sporazuma kojeg
pregovarake strane preferiraju: formalan pisani ugovor ili neformalan usmeni sporazum.
Formalni pisani ugovori definiraju eljene aktivnosti druge strane, stupanj suradnje i
meusobne prilagodbe obiju strana, te novane kazne koje e jedna strana platiti drugoj
zbog neuspjele provedbe dogovorene aktivnosti. Neformalni sporazumi esto uzimaju u
 obzir povijesni i socioloki kontekst odnosa pregovarakih snaga i smatraju provedbu
dogovorenog rezultatom obostranog interesa pregovarakih strana (Frankel et al., 1996.).
S aspekta integriranog pristupa stjecanju konkurentske prednosti (slika 2), smatra se da
bi poslovne pregovore trebale odlikovati sljedee karakteristike: 1) integrativni pristup, 2)
usmjerenost pregovaraa na odnos kao ishod pregovora i 3) povjerenje u drugu pregovaraku
stranu.

3.3. Strategije poslovnog pregovaranja

Za razliku od spontanog, nesvjesnog pregovaranja, postoji i organizirano, svjesno

pregovaranje koje se odvija prema unaprijed odreenoj tehnologiji. Procesne funkcije koje
karakteriziraju organizirano pregovaranje su: plan, priprema, promiljena rasprava, korekcija
te stalno usmjeravanje k cilju. Glavno obiljeje organiziranog pregovaranja je postojanje i
vodea uloga strategije pregovaranja (Tudor, 1992.).
Strategija pregovaranja je svedominirajui plan i odabrani nain kako doi do
glavnog pregovarakog cilja. Imati strategiju pregovaranja znai postaviti ciljeve, definirati
pretpostavke i odabrati najvanija sredstva kako pobijediti (Tudor, 1992.). Tablica 4
prikazuje osnovne strategije poslovnog pregovaranja. Analizom temeljnih odrednica
navedenih strategija uoava se da samo principijelno pregovaranje stavlja u fokus interese
obiju pregovarakih strana, te bi njega trebalo primjenjivati ukoliko se sposobnost
pregovaranja namjerava koristiti kao izvor konkurentske prednosti. Naime, ostali naini
pregovaranja ne polaze od tako iroke fronte ciljeva, niti sredstava, pa ih se stoga i naziva
strategijama reduciranog pregovaranja.

Tablica 4.

Strategije poslovnog pregovaranja

Strategija Temeljne odrednice

Principijelno Kvalitetan sporazum s obostranim pokriem potreba
pregovaranje Racionalan utroak vremena, energije i sredstava
Dobri meuljudski odnosi
Najira od moguih rjeenja
Neplanirana i neoekivana obostrana rjeenja
Operativna rjeenja i dugoroni poslovni odnosi (optimum)
Pouzdanost provedbe rjeenja
Tvrdo pregovaranje Sporazum jednostrane koristi
Meko pregovaranje Sporazum bilo koje vrijednosti
Dobri meuljudski odnosi
Dugoroni poslovni odnosi
Pozicijsko Sporazum jednostrane koristi
pregovaranje Jednostrana gotova rjeenja
Fiktivno Sporazum koji se nee postii
pregovaranja Sporazum koji se nee provesti
Izvor: Tudor, G., (1992.) Kompletan pregovara umijee poslovnog pregovaranja, Zagreb: MEP Consult, str.
20 21.
 4. ISTRAIVANJE ULOGE POSLOVNOG PREGOVARANJA U
STJECANJU KONKURENTSKE PREDNOSTI HRVATSKIH PODUZEA

4.1. Ciljevi i metodologija istraivanja

U literaturi je mogue promai tek nekoliko izdanja domaih autora o temi poslovnog
pregovaranja. Meutim, znanstvenih radova o poslovnom pregovaranju u Republici Hrvatskoj
temeljenih na empirijskom istraivanju gotovo da i nema. Rad Tomaevi, Lianin (2004.)
sadri indikativna vienja ove poslovne prakse, utemeljena na autoriinom poznavanju
tematike te na konverzaciji i priopenjima ljudi iz poslovnog sektora. Slijedom navedenog,
autori su ovoga rada proveli istraivanje s ciljem spoznaje uloge koju se poslovnom
pregovaranju pridaje kao izvoru konkurentske prednosti u hrvatskim poduzeima.
Istraivanje je provedeno metodom ispitivanja temeljem anketnog upitnika, u
razdoblju od 1. srpnja do 2. rujna 2007. godine na. Anketni upitnik je sadravao 23 pitanja
zatvorenog tipa i bio je namijenjen menadmentu poduzea. Distribuiran je elektronikom
potom primjenom softvera e-mail questinnaire v.4.0., specijaliziranog za provoenje
istraivanja putem elektronike pote. Istraivanjem je obuhvaeno 100 nasumino odabranih
poduzea iz registra poslovnih subjekata s cijelog podruja Republike Hrvatske i razliitih
djelatnosti (tablica 5). Istraivanje je ogranieno veliinom uzorka4, njegovom zemljopisnom
strukturom5 i strukturom veliine poduzea6.

Tablica 5

Struktura poduzea u Republici Hrvatskoj po djelatnostima 2006. godine (n=78.509) i

uzorka (n=100)
(u %)
Djelatnost Udio poduzea u Republici Udio poduzea u
Hrvatskoj 1 uzorku2
A - Poljoprivreda, lov, umarstvo 2,12 6,00
B - Ribarstvo 0,30
C - Rudarstvo i vaenje 0,29
D - Preraivaka industrija 13,68 4,00
E - Opskrba elektrinom energijom, vodom i plinom 0,24
F - Graevinarstvo 10,36 14,00
G - Trgovina na veliko i malo 34,87 28,00
H - Hoteli i restorani 4,86 12,00
I - Prijevoz, skladitenje i veze 5,56 4,00
J - Financijsko poslovanje 0,94 5,00
K - Poslovanje nekretninama, iznajmljivanje 21,90 8,00
L - Javna uprava i obrana; obvezno soc. osiguranje 0,02
M - Obrazovanje 0,93 3,00
N - Zdravstvena zatita i socijalna skrb 1,03 3,00
O - Ostale drutvene, socijalne i osobne uslune djel. 2,89 13,00
P Privatna kuanstva sa zaposlenim osobljem 0,00
Ukupno 100,00 100,00
Izvor:

4
Uzorkom je obuhvaeno 0,13% poduzea u Republici Hrvatskoj.
5
Autorima nije poznata regionalna struktura uzorka jer su poduzea uzorkovana neovisno o njihovom sjeditu,
stoga i nije poznato podudara li zemljopisna struktura uzorka s onom na razini nacionalnog gospodarstva.
6
U strukturi registriranih poslovnih subjekata u Republici Hrvatskoj 2006. godine bilo je 97,55% malih
poduzea, 1,89% srednje velikih poduzea i 0,56% velikih poduzea. U uzorku je pak bilo zastupljeno 90,00%
malih poduzea, 10,00% srednje velikih poduzea i 0,00% velikih poduzea.
1
Izraun autora na temelju podataka iz SLJH-2007 (2007.) Zagreb: RH Dravni zavod za statistiku.
2
Vlastito istraivanje autora.

4.2. Analiza i interpretacija rezultata istraivanja

Hrvatska poduzea svoju ponudu preteno pozicioniraju temeljem strategije

diferencijacije (76%), odnosno rjee temeljem strategije trokovnog vodstva (24%). Ovaj je
rezultat u suprotnosti s onim dobivenim empirijskim istraivanjem konkurentske sposobnosti
hrvatskih poduzea kojeg su Tipuri i Galeti proveli poetkom 1998. godine (Tipuri,
1999.). Navedenim je istraivanjem ustanovljeno da se samo dvije petine hrvatskih poduzea
trino pozicionira primjenom strategije diferencijacije. Navedeni autori takav rezultat
obrazlau tekom situacijom u hrvatskom gospodarstvu. Dobiveni rezultat ovim istraivanjem
smatra se realnim s obzirom da je od spomenutog istraivanja proteklo deset godina te da su
se makroekonomski uvjeti u Republici Hrvatskoj od tada poboljali i da je u strukturi uzorka
ovog istraivanja bilo 90% neindustrijskih poduzea za koje je u prethodno navedenom
istraivanju ustanovljeno da su uglavnom diferencijatori ili tomu tee u izgradnji svoje
konkurentske prednosti.
Postavlja se pitanje u kojoj je mjeri u hrvatskim poduzeima prisutna svijest o potrebi
ulaganja u osposobljavanje ljudskih resursa i uvjete njihova rada za uspjenije pregovaranje s
dobavljaima, posrednicima i kupcima, ali i za postizanje veeg zadovoljstva zaposlenih
vlastitim poslom.
Neto vie od polovice ispitanika smatra da su im svi zaposlenici osposobljeni za rad
na svome radnom mjestu. Na upit o najpotrebnijim podrujima profesionalne edukacije
njihovih zaposlenika, ispitanici su se opredijelili za odgovor na nain kako to iskazuju podaci
u grafikonu 1. Iz rezultata istraivanja je vidljivo da u gotovo 2/3 hrvatskih poduzea postoji
svijest o potrebi educiranja zaposlenih upravo iz onih podruju kojima se pospjeuje
sposobnost poslovnog pregovaranja (edukacija o radu s ljudima, o prodajnim vjetinama, o
komunikacijskim i prezentacijskim vjetinama). Usprkos tome, samo 40% poslodavaca
redovito ulae u dokolovanje svojih zaposlenika, a 15% ih to uope ne ini jer smatraju da
priroda posla to ne zahtijeva. Indikativan moe biti i podatak o udjelu zaposlenih koji
posjeduju svoje raunalo, te koliko se njih slui Internetom i e-potom. U 60% ispitanih
poduzea veina zaposlenika ima svoje raunalo, pri emu se 95% onih koji posjeduju
raunalo slui Internetom i e-potom.
Grafikon 1

Potrebna podruja profesionalne edukacije zaposlenih u hrvatskim poduzeima

Ostalo; 6%
Poznavanje stranih Rad s ljudima; 22%
jezika; 8%

Vjetine voenja i
upravljanja ; 11%

Rad na raunalu; Prodajne vjetine;

13% 21%

Komunikacijske i
prezentacijske
vjetine; 19%

Izvor: Izrada autora.

Iz podataka navedenih u grafikonu 2. vidljiv je nain na koji se u hrvatskim

poduzeima organiziraju pregovori s kupcima i dobavljaima. Uoava se da pregovore s
kupcima i dobavljaima uglavnom obavlja rukovodstvo poduzea ili odgovorne osobe, dok se
pregovarai ili pregovaraki timovi rjee angairaju za voenje pregovora. Pregovarae ili
pregovarake timove angairaju uglavnom poduzea koja uspjeno djeluju na domaem i
inozemnom tritu pri ugovaranju velikih poslova. S obzirom na utvrenu veliku odgovornost
rukovodstva i djelatnika poduzea odgovornih za prodaju/nabavu u ostvarivanju rezultata pri
poslovnom pregovaranju, jako je bitno da posjeduju sva potrebna znanja iz podruja
pregovaranja kako ni u jednom trenutku ne bi sebe ili poduzee koje predstavljaju doveli u
nezavidan poloaj.
Grafikon 2

Organizacija voenja pregovora s kupcima i dobavljaima u hrvatskim poduzeima

Pregovaranje s kupcima Pregovaranje s dobavljaima

Nema
mogunosti Nema
mogunosti Pregovara ili
pregovora; 0% pregovaraki
Pregovara ili pregovora; 0%
pregovaraki tim; 10%
tim; 19%
Osoblje Osoblje
odgovorno za odgovorno za
nabavu; 45%
prodaju; 52%

Izvor: Izrada autora. Rukovodstvo Rukovodstvo

poduzea; 45% poduzea; 45%

Da bi poduzea spoznala sposobnost vlastitog osoblja u pregovaranju s kupcima,

potrebno je provoditi istraivanje trita. Openito, istraivanje trita redovito provodi samo
10% ispitanika, njih 20% nikada ne provodi takva istraivanja, a preostalih 70% ispitanika to
ini povremeno. Poduzea koja redovito provode istraivanje trita imaju odjel koji vri
istraivanja, dok ona koja povremeno provode takva istraivanja najee angairaju
specijaliziranu agenciju. Meu istraivanjima trita koja provode hrvatska poduzea
najzastupljenija su ona usmjerena upravo podruju prodaje (34%), u okviru kojeg se i dogaa
proces poslovnog pregovaranja s kupcima. Slijede po zastupljenosti istraivanja trita poradi
razvoja proizvoda ili usluga (28%), istraivanja zbog provedbe segmentacije trita (20%) i
istraivanja radi upravljanja politikom promocije (18%).
Istraivanjem je ustanovljen problem izgradnje i ouvanja dugoronih odnosa
hrvatskih poduzea s njihovim dobavljaima. Premda je 52% ispitanika izjavilo da u velikoj
mjeri ovisi o dobavljaima, ustanovljeno je da samo 15% anketiranih nikada ne mijenja
dobavljae, dok ih 45% mijenja dobavljae povremeno ili esto. Kao razloge povremenog ili
estog mijenjanja dobavljaa ispitanici su izdvojili sljedee: mogunost izbora (34%),
nepovoljne uvjete nabave (27%), slabu kvalitetu proizvoda/usluga (20%), uestalo kanjenje
isporuke (14%) i ostalo (5%).
 5. ZAKLJUAK

Autori su u teorijskom dijelu rada primjenom integriranog pristupa teorijama

konkurentnosti ustanovili da je pregovaranje poslovna sposobnost koja utjecanjem na
kvalitetu odnosa s primarnim dionicima (kupci, dobavljai, posrednici, zaposlenici) poduzea
znaajno utjee na rezultate njegova poslovanja i kao takva predstavlja izvor konkurentske
prednosti. U prilog tome govori i injenica da se meu 18 identificiranih kljunih podruja
interesa suvremenih menadera nalaze dva koja se tiu pregovaranja, i to: 1) natjecanje i
pregovaranje pri javnoj nabavi te 2) strategija pregovaranja.
Za uspjenost poslovnih pregovora od presudne su vanosti sljedei imbenici: 1) znanje
o pregovaranoj materiji i pregovaranju openito i 2) rad na pripremi i planiranju pregovora.
Stoga strateki pristup poslovnom pregovaranju podrazumijeva njegovo sagledavanje kao
procesa sastavljenog od pet uzastopnih i meuovisnih faza i to: 1) uspostavljanje i odravanje
unutarnje harmonizacije postupaka i podravajuih procesa; 2) davanje naputaka i
nedvosmislenih smjernica; 3) konkretne pripreme; 4) voenje pregovora, 5) revizija odnosno
propitivanje upravo okonanih pregovora te uenje temeljem dobivenih spoznaja.
S aspekta integriranog pristupa stjecanju konkurentske prednosti autori smatraju da bi
poslovne pregovore trebale odlikovati sljedee karakteristike: 1) integrativni (kolaborativni)
pristup, 2) usmjerenost pregovaraa na odnos kao ishod pregovora i 3) povjerenje u drugu
pregovaraku stranu. U tom se smislu principijelno pregovaranje smatra jedinom
prihvatljivom strategijom organiziranog poslovnog pregovaranja.
S ciljem spoznaje uloge koju se poslovnom pregovaranju pridaje kao izvoru
konkurentske prednosti u hrvatskim poduzeima autori su proveli empirijsko istraivanje.
Ustanovljeno je da se kod znaajnog broja hrvatskih poduzea (2/3) sposobnost poslovnog
pregovaranja smatra znaajnim izvorom konkurentske prednosti. Usprkos tome, samo 40%
poduzea redovito ulae u razvijanje te sposobnosti kod svojih zaposlenika. Pregovore s
kupcima i dobavljaima - dvjema od etiri skupine primarnih dionika, uglavnom obavlja
rukovodstvo poduzea ili odgovorne osobe, dok se pregovarai ili pregovaraki timovi rjee
angairaju za voenje pregovora. U strukturi istraivanja trita koja provode hrvatska
poduzea (provodi ih povremeno ili redovito 80% poduzea) najzastupljenija su ona
usmjerena k spoznaji sposobnosti pregovaranja vlastitog osoblja s kupcima (34%). Usprkos
injenici da 52% hrvatskih poduzea u velikoj mjeri ovisi o svojim dobavljaima, samo 15%
njih ne mijenja svoje dobavljae.
Autori zakljuuju da u hrvatskim poduzeima uglavnom postoji svijest o tome da
sposobnost polovnog pregovaranja predstavlja izvor konkurentske prednosti. Meutim, ne
moe se rei da je ta svijest operacionalizirana. U tom je smislu potrebno djelovanje hrvatskih
poduzea na sljedeim trima razinama sustava poslovnog pregovaranja:7 1) razini pojedinca
radi razvoja profesionalnosti zaposlenih u poslovnom pregovaranju; 2) organizacijskoj razini
poradi prerastanja sposobnosti poslovnog pregovaranja u izvor konkurentske prednosti, i 3)
interorganizacijskoj razini zbog razvoja kulture poslovnog pregovaranja u okruenju i
ostvarenja viestruko korisne razmjene.

LITERATURA

Adair, W. L., Brett, J. M. (2004.) Culture and Negotiation Process, In: Gelfand, M.,
Brett, J. M., (eds.). The Handboog of Negotiation and Culture, Stanford, CA: Stanford
University Press, str. 158-176.

7
Utemeljeno na ideji: Tomaevi Lianin (2004).
 Bain, J. S. (1959.) Industrial Organization, New York: Wiley.
Barney, J. (1991.) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management, 17(1), str. 99120.
Bazerman, M. H., Neale, M. A. (1992.) Negotiating rationally, New York: The Free
Press.
Berry, L. L. (1983.) Relationship marketing, In: Shostack, G. L., Upah, G., (eds.).
Emerging Perspectives of Services Marketing, Chicago, IL: American Marketing
Association, str. 2528.
Berry, L. L. (1995.) Relationship marketing of servicesGrowing interest, emerging
perspectives, Journal of the Academy of Marketing Science, 23(4), str. 236245.
Boulding, W. et al. (2005.) A customer relationship management roadmap: What is
known, potential pitfalls, and where to go, Journal of Marketing, 69(4), str. 155166.
Carter, P. L. et al. (2000.) The Future of Purchasing and Supply: A Ten-Year Forecast,
The Journa of Supply Chain Management, Winter, str. 14-26.
Coase, R. H. (1937.) The nature of the firm, Economica, 4(16), str. 386405.
Connor, T., (2003.) Managing for competitiveness: A proposed model for managerial
focus, Strategic Change, 12(4), str. 195207.
Day, G. S. (1990.) Market Driven Strategy: Processes for Creating Value, New York:
The Free Press.
Dierickx, I., Cool, K. (1989.) Asset stock accumulation and sustainability of
competitive advantage, Management Science, 35(12), str. 15041511.
Dyer, J. H., Singh, H. (1998.) The relational view: Cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage, Academy of Management Review, 23(4), str. 660
679.
Elfring, T., Volberda, H. W. (2004.) Schools of Thought in Strategic Management:
Fragmentation, Integration or Synthesis, London: Sage.
Franker, R. et al. (1996.) Formal versus Informal Contract: Achieving Alliance
Succes, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 26(3) str.
47-63.
Grnroos, C. (1994.) From marketing mix to relationship marketing. Towards a
paradigm shift in marketing, Management Decision, 32(2), str. 432.
Grnroos, C. (2000.) Service Management and Marketing: A Customer Relationship
Management Approach, Lexington, MA: Lexington Books.
Hafeez, K., Zhang, Y., Malak, N. (2002.) Core competence for sustainable competitive
advantage: A structured methodology for identifying core competence, IEEE Transactions on
Engineering Management, 49(1), str. 2835.
Hkansson, H. (ed.) (1982.) International Marketing and Purchasing of Industrial
Goods, Chichester: Wiley.
Hall, R. (1993.) A framework linking intangible resources and capabilities to
sustainable competitive advantage, Strategic Management Journal, 14(8), str. 607618.
Jaworski, B. J., Kohli, A. K. (1993.) Market orientation: Antecedents and
consequences, Journal of Marketing, 57(July), str. 53-70.
Liljander, V., Strandvik, T. (1995.) The nature of customer relationships in services.
In: Schwartz, T. A., Bowen, D. E., Brown, S. W. (eds.). Advances in Services Marketing and
Management. Research and Practice, London: JAI Press, str. 141167.
Lorenzoni, G., Lipparini, A. (1999.) The leveraging of interfirm relationships as a
distinctive organizational capability: A longitudinal study, Strategic Management Journal,
20(4): 317338.
Metcalf, L. Et al. (2007.) Cultural Influences in Negotiations: A Four Country
Comparative Analysis, International Journal of Cross Cultural Management, 7(2), str. 150.
 Mintzberg, H. (1973.) The nature of the managerial work, New York: Harper & Row.
Mintzberg, H. Ahlstrand, B., Lampel, J., (1998.) Strategy Safari: The Complete Guide
Through the Wilds of Strategic Management, Edinburgh Gate: Pearson Education Limited.
Narver, J. C., Slater, S. F. (1990.) The effect of a market orientation on business
performance, Journal of Marketing, 54(4), str. 2035.
Penrose, E. T. (1959.) The Theory of the Growth of the Firm, Oxford: Basil
Blackwell.
Pinkley, L. R. (1990.) Dimension of Conflict Frame: Disputants' Interfpretations of
Conflict, Journal of Applied Psychology, 75(2), str. 117-127.
Porter, M. E. (1985.) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, New York: The Free Press.
Porter, M. E. (1996.) What Is Strategy, Harvard Business Review, November-
December, str. 59-79.
Prahalad, C. K., Hamel, G. (1990.) The core competence of the corporation, Harvard
Business Review, 68(3), str. 7990.
Rowe, W. G., Barnes, J. G. (1998.) Relationship marketing and sustained competitive
advantage, Journal of Market-Focused Management, 2(3), str. 281297.
Rust, R. T., Moorman, C., Dickson, P. R. (2002.) Getting return on quality: Revenue
expansion, cost reduction or both, Journal of Marketing, 66(4), str. 724.
Simintiras, A. C., Thomas, A. H. (1998.) Cross-cultural Sales Negotiations: A
Literature Review and Research Propositions, International Marketing Review, 15(1), str. 10-
28.
Statistiki ljetopis (2007.) Zagreb: Dravni zavod za statistiku.
Szulanski, G. (1996.) Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best
practice within the firm, Strategic Management Journal, 17(Winter Special Issue), str. 2743.
Tipuri, D. (1999.) Konkurentska sposobnost poduzea, // Konkurentska sposobnost
poduzea / urednik Tipuri, D. Zagreb: Sinergija, str. 1-38.
Tomaevi Lianin, M. (2004.) Pregovaranje - poslovni proces koji dodaje vrijednost,
Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 2(1), str. 143-157.
Tudor, G. (1992.) Kompletan pregovara umijee poslovnog pregovaranja, Zagreb:
MEP Consult.
Walton, R. E., McKersie, R. B. (1965.) A behavioral theory of labor negotiation: An
analysis of a social interaction system, Ithaka, NY: ILR.
Wernerfelt, B., (1984.) A resource-based view of the firm, Strategic Management
Journal 5(2), str. 171180.
Williamson, O. E. (1981) The economics or organizations: The transaction cost
approach, The American Journal of Sociology, 87(3), str. 548577.
Williamson, O. E. (1975.) Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust
Implications: A Study in the Economics of Internal Organization New York: The Free Press.

ULOGA POSLOVNOG PREGOVARANJA U STJECANJU

KONKURENTSKE PREDNOSTI
SAETAK

Rad se temelji na premisi da se integriranjem razliitih pogleda na stjecanje konkurentske

prednosti omoguuje realnije sagledavanje praktinih problema strategijskog menadmenta. Iz
navedene je premise proizaao zakljuak o sposobnosti poslovnog pregovaranja kao izuzetno
znaajnog izvora konkurentske prednosti u suvremenim uvjetima poslovanja. Provedenim empirijskim
istraivanjem ustanovljeno je da je u hrvatskim poduzeima uvelike prisutna svijesti o tome da
sposobnost poslovnog pregovaranja predstavlja znaajan izvor konkurentske prednosti. Istraivanje je
takoer ukazalo na to da ta svijest nije dostatno operacionalizirana. U zakljuku se rada predlae
model djelovanja hrvatskih poduzea poradi uzdizanja sposobnosti poslovnog pregovaranja na razinu
izvora konkurentske prednosti.

JEL: M29

Kljune rijei: poslovno pregovaranje, konkurentska prednost, dionici, Republika Hrvatska.