Material de Apoio Slides Do Curso Completo Use Durante Todo o Curso

Oi!
precisa ler todo esse material agora!
Ele ser til o curso

CRIE SEU NEGCIO DE ALTO IMPACTO
COMO ESCALAR
E INOVAR EM
SEU NEGCIO?
DINMICA DO CURSO
DEDICAO ALM DOS VDEOS
EXERCCIOS
CHECKLISTS
COMO MATERIAIS COMPLEMENTARES
FUNCIONA VDEOS COM EMPREENDEDORES
VDEOS COM ESPECIALISTAS

O CURSO?
O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO?
A OCDE classifica empresas
de alto impacto/crescimento
como sendo aquelas que
APRESENTAM CRESCIMENTO
MDIO DE PESSOAL OCUPADO
ASSALARIADO DE 20% AO ANO
ou mais, por um perodo de trs
anos, tendo pelo menos 10
pessoas ocupadas a partir do
primeiro ano de observao.
O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO PARA A
ENDEAVOR?
Negcios de alto impacto so

aqueles que:
_
CRESCEM ACELERADAMENTE
TRANSFORMAM O MERCADO
ONDE ATUAM, REVOLUCIONANDO
SUAS INDSTRIAS
GERAM EMPREGO E RENDA MUDANDO

A REALIDADE DE UM PAS
SONHE GRANDE
preciso sonhar grande para
construir um negcio com alto
potencial de crescimento!
_
NS SOMOS DO TAMANHO
DOS NOSSOS SONHOS.
PRECISO MESMO SONHAR
GRANDE PARA EMPREENDER
UMA MUDANA NA SOCIEDADE
FABIO BARBOSA
Ozires Silva, Embraer
Sonho grande
IDENTIFICANDO PROBLEMAS
E CRIANDO SOLUES
DIFERENCIAL COMPETITIVO
E INOVAO
MERCADO
MODELO DE NEGCIO
AGENDA ESCALVEL
ESTRATGIA FUTURA
IDENTIFICANDO
PROBLEMAS E
CRIANDO SOLUES
Vinod Khosla
Problema = oportunidade
PROBLEMA
SEMPRE LEVAR Empresas existem

EM CONTA para resolver o problema
A PERSPECTIVA de algum, portanto,
DO CLIENTE quanto maior e mais
relevante for problema,
maior ser o valor
da soluo.
CASO POIT DE ENERGIA
Como um menino
vendedor de batatas
construiu a maior
empresa de aluguel
de geradores do pas?
_
DE CLIENTE INSASTISFEITO
A EMPREENDEDOR
CASO BELEZA NATURAL
Estar perto
do cliente
fundamental
Leila Velez, Beleza Natural
Como conhecer o seu cliente?
CLIENTE
Esteja sempre conectado

com o seu cliente
PROPOSTA DE VALOR
SER QUE SUA EMPRESA REALMENTE GERA VALOR PARA ALGUM?
Fonte: Ferramenta traduzida por http://www.startupper.com.br

VIABILIDADE
Ao identificar um problema, preciso

analisar a viabilidade de transform-lo
em uma oportunidade de negcio,
considerando:
_ QUEM SEU PBLICOALVO?
_ QUAIS SO AS CARACTERTICAS
DO SEU MERCADO?
_ QUEM SO SEUS CONCORRENTES?

PBLICO-ALVO Primeiro passo para definir
o perfil do seu pblico-alvo
refletir sobre:
_o seu cliente uma pessoa,

uma empresa, ou voc atende os
dois?
_quais so as principais
caractersticas dele?
B2C: BUSINESS-TO-CONSUMER
O CLIENTE quando a empresa vende o seu produto
QUEM PAGA diretamente para o consumidor final.
POR SEU B2B: BUSINESS-TO-BUSINESS

quando a empresa vende o produto
PRODUTO/SERVIO! para outras empresas.
MERCADO
QUAL O TAMANHO
DA OPORTUNIDADE?
_ um mercado potencial de 1 milho,
100 milhes ou 1 bilho de reais?
_Ele est em crescimento?
_Ele tem aumentado ou diminudo

nos ltimos 10 anos?
_Ele estvel ou instvel?

CONCORRNCIA
VOC NO EST
SOZINHO NO MERCADO
_Quais empresas do seu
segmento resolvem o mesmo
problema que voc?
_Existem empresas, ainda que de

QUEM RESOLVE segmentos e de maneiras
O MESMO diferentes,
que resolvem o mesmo problema
PROBLEMA do seu cliente?
QUE VOC?
Andr Schuartz Cassinera
Todo mundo tem uma verba a alocar
LIES APRENDIDAS
PARA O SEU A PROPOSTA IMPORTANTE

NEGCIO TER DE VALOR SABER QUEM
ALTO IMPACTO, O MOTIVO O SEU CLIENTE,
ELE DEVE PELO QUAL QUAL O
RESOLVER UM OS CLIENTES TAMANHO
PROBLEMA ESCOLHEM DO MERCADO E
RELEVANTE DO UMA SOLUO QUEM SO SEUS
SEU CLIENTE CONCORRENTES
SE VOC AINDA NO TEM UM NEGCIO OU UMA IDEIA:
1. Pense no seu dia-a-dia e liste 3 problemas que voc enfrenta.
2. Agora pense no dia-a-dia das pessoas prximas a voc e liste 3 problemas

que elas provavelmente enfrentam.
SE VOC J TEM UM NEGCIO OU UMA IDEIA:
1. Qual o problema que a sua empresa/ideia resolve?
2. Qual o perfil de quem compra/comprar a sua soluo?
3. Por que o seu cliente compra/comprar a sua soluo?
4. Quais so as suas dores?
5. Em que situaes/momentos o seu cliente consome/

consumir a sua soluo?
AGORA 6. O quo relevante so essas dores?
SUA VEZ para seu cliente?

7. Quais so os benefcios que a sua soluo oferece
8. Quais alternativas o seu cliente tem para resolver essas

dores, sem contar com a sua soluo?
E CRIANDO SOLUES
E INOVAO
MERCADO
MODELO DE NEGCIO
AGENDA ESCALVEL
ESTRATGIA FUTURA
DIFERENCIAL
COMPETITIVO
E INOVAO
ANLISE DA CONCORRNCIA
O que um diferencial
competitivo ou inovao?
_
RESOLVER MELHOR
UM PROBLEMA DE UM JEITO
QUE SEJA DIFCIL DE
SER COPIADO
Marcelo Nakagawa
A sada mais inteligente competir por inovao
MAS O QUE
PRECISO PARA
INOVAR?
CONHECER
O SEU MERCADO!
Luiz Eduardo Serafim
Analisar a concorrncia fundamental
VAMOS APRENDER
A IDENTIFICAR
E ANALISAR
A CONCORRNCIA
Seus concorrentes so aqueles que
resolvem o mesmo problema que voc
CONCORRNCIA
CONCORRNCIA
INDIRETA
DIRETA
empresas
empresas que
que concorrem
oferecem
pelo mesmo mercado
exatamente o mesmo
com produtos
produto ou servio.
diferentes.
COMO IDENTIFICO QUEM
SO MEUS CONCORRENTES?
_ pense nas maiores empresas do seu
setor
_ identifique empresas que oferecem

produtos similares na sua regio
_ pesquise na internet
_ pesquise notcias sobre o setor e
veja quais empresas esto se
destacando
COMO IDENTIFICO QUEM SO

MEUS CONCORRENTES?
_v a eventos, convenes e feiras do
seu setor e observe quais empresas
esto participando
_converse com os concorrentes que

voc j identificou
_converse com seus fornecedores
_converse com clientes e potenciais

clientes
Identifiquei meus concorrente, o que fao agora?
VAMOS ANALIS-LOS!
PASSO 1 PASSO 3
LISTE SEUS DEFINA FATORES CRTICOS
CONCORRENTES
DIRETOS PASSO 4
COMPARE-SE COM SEUS
PASSO 2 CONCORRENTES
LISTE SEUS
CONCORRENTES PASSO 5
INDIRETOS ANALISE OS RESULTADOS
CASO KOPENHAGEN
Passo 1
LISTE SEUS CONCORRENTES DIRETOS:
_Cacau Show
_Amor aos Pedaos
_Broun
_Fbrica di Chocolate
_Sodi Doces
Passo 2
LISTE OS CONCORRENTES INDIRETOS:
_Imaginarium
_O Boticrio
_Livrarias
_Floriculturas
CASO KOPENHAGEN
QUAIS SO Passo 3
DEFINA FATORES CRTICOS
OS FATORES QUE _qualidade do produto
INFLUENCIAM O _convenincia/
nmero de pontos de venda
CLIENTE DURANTE _preo
_variedade de produtos
A DECISO _confiana na marca
DE COMPRA?
CASO KOPENHAGEN
Passo 4
COMPARE-SE COM SEUS CONCORRENTES
Use os fatores crticos definidos no passo 3 para analisar
as empresas concorrentes e faa uma tabela comparativa.
CONVENINCIA
FATORES CRTICOS / VARIEDADE CONFIANA
QUALIDADE PREO (NMERO DE PONTOS
CONCORRNCIA DE PRODUTOS NA MARCA
DE VENDA)
POUCO
KOPENHAGEN MUITO BOA 230 ALTA ALTA
ACESSVEL
CACAU SHOW BOA ACESSVEL 1205 ALTA ALTA
AMOR AOS PEDAOS MUITO BOA POUCO ACESSVEL 57 ALTA ALTA
BROUN BOA POUCO ACESSVEL 10 BAIXA BAIXA
FBRICA DI
BOA ACESSVEL 35 BAIXA BAIXA
CHOCOLATE
COMO ENCONTRAR
INFORMAES SOBRE
MEUS CONCORRENTES?
_pesquise o que j saiu na mdia sobre
eles
_busque informaes com os prprios
concorrentes
_acesse os canais dos concorrentes
pelas mdias sociais
_converse com clientes
_converse com pessoas do seu setor
CASO KOPENHAGEN
PASSO 5
ANALISANDO OS RESULTADOS
Analise os resultados e identifique
seu diferencial e/ou oportunidades
para inovar
_Poucas empresas concorriam

com preo acessvel, alta qualidade
e confiana na marca.
_Fundao da Chocolates Brasil Cacau: nova

marca com preo mais acessvel e qualidade
assegurada pelo histrico do Grupo CRM.
_o que h de nico no seu produto

ou servio?
_qual a dificuldade em oferecer

esse produto ou servio?
O MERCADO
_o que preciso para copi-lo?
DINMICO,
VOC DEVE ESTAR _quem pode copi-lo?
SEMPRE ATENTO,
_como posso aumentar a
POIS NOVOS dificuldade de copiarem a minha
CONCORRENTES soluo?
SURGIRO
Veja algumas formas de fortalecer

o seu diferencial e aumentar a
barreira de entrada do seu negcio!
_crie uma tecnologia nica
_crie uma rede de distribuio com alta capilaridade
_tenha alto volume de produo e obtenha custos competitivos
_crie processos diferenciados que aumentem a performance ou reduzam

custos do seu negcio
_construa um banco de dados significativo de clientes e de informaes

sobre eles
Veja algumas formas de fortalecer

o seu diferencial e aumentar a
barreira de entrada do seu negcio!
_construa parcerias com empresas-chave
_consiga autorizaes legais difceis e demoradas de serem conseguidas
_construa uma marca forte em que os consumidores confiem
_tenha acesso a fornecedores diferenciados em sua indstria que te

permitam ter custo/matria prima/prazo diferenciados
Para analisar a concorrncia:
_liste seus concorrentes

diretos e indiretos
_defina os fatores crticos
_faa a tabela de fatores

crticos x concorrentes
LIES _analise os resultados
APRENDIDAS
_reflita sobre como aumentar a
barreira de entrada do seu
negcio
EXERCCIO VAMOS FAZER A ANLISE DA
CONCORRNCIA DA LIVRARIA CULTURA:
1.Liste as empresas com as quais ela concorre

diretamente.
2.Liste as empresas com as quais ela concorre

indiretamente.
3.Liste os fatores crticos que afetam a deciso

de compra do cliente da Livraria Cultura.
AGORA 4.Compare a Livraria Cultura com seus

concorrentes levando em conta os fatores
A SUA VEZ crticos levantados, e analise como ela est
posicionada.
DE BOTAR
PRA FAZER! 5.Analise a possibilidade de concorrncia futura
e entenda como a Livraria Cultura est lidando
com esses fatores.
EXERCCIO SIGA O PASSO-A-PASSO DA ANLISE
DA CONCORRNCIA PARA A SUA
EMPRESA/IDEIA DE NEGCIO
1.Liste as empresas com as quais voc

concorre diretamente.
2.Liste as empresas com as quais voc

concorre indiretamente
3.Liste os fatores crticos para tomada de

deciso do seu cliente.
AGORA 4.Analise as empresas concorrentes de acordo
A SUA VEZ com os fatores crticos.
DE BOTAR 5.Analise a possibilidade de concorrncia futura

e reflita sobre como voc pode aumentar as
PRA FAZER! barreiras de entrada do seu negcio
DIFERENCIAL
COMPETITIVO
E INOVAO
IDENTIFICANDO O SEU DIFERENCIAL
IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL
PRODUTO OU SERVIO
PROCESSO
COMO TER UM MODELO DE NEGCIO

DIFERENCIAL
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO OU
INOVAO?
PRODUTO OU SERVIO
PROCESSO

DIFERENCIAL
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO OU
INOVAO?
CASO 3M Post it
Inovao a eterna
tentativa de resolver
problemas. Boas
solues surgem quando
as pessoas tentam fazer
as coisas melhor.
_
Art Fry,
inventor e cientista 3M post it
CASO 3M- Post it
Desenvolvimento de um adesivo que aderia suavemente s

como
superfcies e podia ser facilmente removido e recolocado.
surgiu?
MAS O QUE FAZER COM ISSO?
Marcadores de livro sempre caam!

POR QUE NO APLICAR O ADESIVO EM TIRAS DE problema
PAPEL PARA RESOLVER O PROBLEMA?
Escrever mensagens no papel, ele percebeu que um

sistema de nota removvel era infinitamente mais atraente! eureka!
CASO 3M Post it
USO
MARCADOR
INOVADOR DO
INEFICIENTE
ADESIVO
PROBLEMA SOLUO
CASO 3M Post it
ESTRATGIA DE
ENTRADA NO MERCADO
_
Ao realizar pesquisas,
os consumidores no
conseguiam encontrar um
uso para o pedao de papel
grudento.
CASO 3M Post it
CASO 3M Post it
ESTRATGIA DE
ENTRADA NO MERCADO
_ AMOSTRA
Alavancou a procura GRTIS
por post its em 90%.

O dobro do que a 3M jamais
tinha visto com qualquer
outro produto de escritrio.
CASO 3M Post it
ACHOU POUCO?
A 3M tem mais de 45 mil patentes
e produtos em diversos segmentos:
_eltricos _mdico e dentrio

_comunicao _escritrio
_controle de trfego _segurana e proteo
_automotivos _e muitos outros
CASO 3M Post it
COMO A 3M CONSEGUE TER TANTOS PRODUTOS INOVADORES?
CULTURA DO CULTURA DA RECONHECIMENTO

CLIENTE INOCAO motivar os
a proximidade todos so campees
fundamental! inventores!
Luiz Eduardo Serafim, 3M
A importncia da cultura para a inovao
No necessrio criar
um processo complexo
_
Incentive
a cultura de inovao
PRODUTO OU SERVIO
PROCESSO

DIFERENCIAL
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO OU
INOVAO?
CASO BELEZA NATURAL
O beleza natural transforma a

vida das clientes cuidando
de seus cabelos e aumentando
a sua autoestima.
_
DESTAQUE!
O BELEZA NATURAL APRESENTA
UM DIFERENCIAL EM SEUS
PRODUTOS E NOS PROCESSOS,
OU SEJA, NA MANEIRA COMO
FEITO O ATENDIMENTO A SUAS
CLIENTES.
CASO BELEZA NATURAL
Como surgiu a ideia

de um processo inovador?
_
INSPIRAO NO CONCEITO DE LINHA DE PRODUO
DO MC DONALDS
CASO BELEZA NATURAL
PROCESSO
APLICAO DO SUPER-RELAXANTE
7 ETAPAS
7 PROFISSIONAIS DIFERENTES E ESPECIALIZADOS
7 AMBIENTES DIFERENTES
Como funciona o salo Beleza Natural
Fiz do zero
Quer saber mais? Assista ao vdeo Day1 de Zica e Leila e
inspire-se!
CASO BELEZA NATURAL
VANTAGENS DO PROCESSO
BOM PARA O NEGCIO BOM PARA O CLIENTE
PADRONIZAO DOS
FACILITA O TREINAMENTO SERVIO DE QUALIDADE
SERVIOS
AUMENTO DA
RAPIDEZ MENOS TEMPO DE ESPERA
PRODUTIVIDADE
MAIORES MARGENS DE
DIMINUIO DE CUSTOS SERVIO MAIS ACESSVEL
LUCRO
PRODUTO OU SERVIO
PROCESSO

DIFERENCIAL
COMPETITIVO OU POSICIONAMENTO
INOVAO?
O QUE UM MODELO DE NEGCIO?
Como a empresa cria,

captura e entrega valor
Ou seja, como a empresa se relaciona
com seus clientes, obtm receita,
distribui os produtos, etc.
CASO TECNO LOGYS
Qual problema a Tecno Logys resolve?

Reduz desperdcios e aumenta
a produtividade da construo civil,
por meio de tecnologia.
Como a empresa atua?

Atravs de suas trs divises
de negcio: Sistemas construtivos,
Equipamentos e Indstria.
Como tudo comeou?

Em 2000, a Tecno Logys introduziu
no mercado uma famlia de blocos
cermicos de diferentes tamanhos.
Marcelo Dornelles Scio Fundador da Tecno Logys
Qual a inovao da Tecno Logys?
CASO TECNO LOGYS
_Qualidade: maior resistncia das paredes

_Rapidez: execuo 3x mais rpida
VANTAGENS _Reduo do desperdcio: 14% para 1%
DO MODELO _Maior preciso e segurana
DE NEGCIO
+ de 300 edifcios construdos
+ de 5 milhes de m de paredes
+ de 50 milhes de blocos cermicos assentados
+ de 50 mil toneladas de material economizadas
RESULTADOS
PRODUTO OU SERVIO
PROCESSO

DIFERENCIAL
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO OU
INOVAO?
POSICIONAMENTO O
ESPAO QUE SUA EMPRESA
OCUPA NA MENTE
DO CONSUMIDOR
CASO NESPRESSO
Hoje sinnimo de
sofisticao no mercado de
caf graas ao seu produto
diferenciado e estratgia de
posicionamento.
_
COMO FUNCIONA?
AS CPSULAS DE CAF DE VARIOS
TIPOS SO COLOCADAS EM UMA
MQUINA QUE PREPARA UM CAF
DE ALTA QUALIDADE E COM
RAPIDEZ.
CASO NESPRESSO
POR QUE FOI CRIADA?

_No existia um caf premium
_No havia um sistema em que fosse possvel
fazer caf de qualidade rpido e sem sujeira
_O mercado de caf torrado e modo era pouco
explorado pela nestl
O SISTEMA NESPRESSO FOI CRIADO PARA SER COMERCIALIZADO PARA RESTAURANTES

CASO NESPRESSO
LINHA DO TEMPO
depsito da patente
do nome nespresso 1976 PROBLEMA
foco no mercado baixa aceitao do mercado
de escritrios 1982 de restaurantes
criao da
nespresso sa 1986 SOLUO
e mudana na
estratgia mudana do pblico-alvo
para escritrios
crescimento anual 2000-2008
mdio de 35%
CASO NESPRESSO
LINHA DO TEMPO PROBLEMA

depsito da patente vendas abaixo do esperado
do nome nespresso 1976
para escritrios
foco no mercado
1982
de escritrios SOLUO
criao da _mudana do pblico-alvo
nespresso sa 1986 para residncias de alta renda
e mudana na _criao de uma poltica inovadora
estratgia de relacionamento e distribuio
_posicionamento da marca
crescimento anual como premium
2000-2008
mdio de 35% _mudana de b2b para b2c
CASO NESPRESSO
LINHA DO TEMPO
depsito da patente SOLUO
do nome nespresso 1976
_a nespresso hoje sinnimo
foco no mercado de sofisticao em termos de caf
de escritrios 1982
_expandiu suas operaes para
mais de 50 pases
criao da
nespresso sa 1986 _crescimento anual mdio de 35%
e mudana na entre 2000-2008
estratgia
_tem 21% de participao no mercado
crescimento anual 2000-2008 de caf expresso
mdio de 35%
QUAL ESPAO AINDA

NO FOI OCUPADO
NA MENTE DO SEU
CONSUMIDOR?
EM QUE OUTROS FATORES

VOC PODE PENSAR
PARA CONSEGUIR INOVAR
NO DIA A DIA
DO SEU NEGCIO?
VEJA COMO NOVIDADE CUSTOMIZAO
AS EMPRESAS
AO LADO
ENCONTRARAM
ESPAO PARA PREO PERFORMANCE CONVENINCIA
INOVAR EM
DIFERENTES
ASPECTOS
DE SEU NEGCIO: DESIGN MARCA/STATUS REDUO DE RISCOS
REDUO DOS CUSTOS ACESSIBILIDADE KNOW-HOW ESPECFICO

Andr Bianchi
Como estimular a inovao?
PARA SE DIFERENCIAR
NO MERCADO:
Pense nas perspectivas de
produto, modelo de negcio,
processo e posicionamento
Considere tambm inovar

diferenciando-se em: preo,
performance, convenincia,
LIES customizao, etc.
APRENDIDAS
_
Lembre-se que uma inovao no
precisa ser radical, uma pequena
melhoria pode fazer toda a diferena
para resolver melhor o problema do
seu cliente
1.Qual o diferencial do seu negcio/ideia de
negcio?
(Modelo de negcio, processos, produto ou
posicionamento)
2.Quais benefcios trazidos pela sua soluo

a diferenciam dos seus concorrentes?
_
1 dica: sempre que possvel, apresente mtricas
reais para comprovar o benefcio da sua soluo,
AGORA
por exemplo: preo 40% menor, 50% mais rpido,
presente em 80% mais pontos de venda do que o
SUA VEZ
meu concorrente, etc.
2 dica: utilize o checklist nos materiais

complementares qual o seu diferencial
competitivo/ inovao? para refletir sobre os
benefcios da sua soluo
O QUE UM NEGCIO
ESCALVEL?
_um mercado grande
_um modelo de negcio
facilmente replicvel
A grande dificuldade
do empreendedor no ter uma
ideia maravilhosa, mas sim
garantir a sua competitividade e
pensar em como multiplicar
o negcio. Uma ideia maravilhosa
pode ser copiada rapidamente
LARCIO COSENTINO,
EMPREENDEDOR DA TOTVS
E CRIANDO SOLUES
E INOVAO
MERCADO
MODELO DE NEGCIO
AGENDA ESCALVEL
ESTRATGIA FUTURA
MERCADO
COMO SABER SE
O SEU MERCADO
GRANDE
_IDENTIFIQUE E SEGMENTE SEU PBLICO-ALVO
_CALCULE O TAMANHO DO MERCADO
_IDENTIFIQUE SUAS TENDNCIAS
Caio Grimaldi
Como segmentar o seu mercado?
PBLICO-ALVO
consumidor mercado cliente

PBLICO-ALVO

1 PASSO
A partir do seu conhecimento e observao de
clientes, liste as principais caractersticas do seu
consumidor que voc precisa entender.
Para segmentar o seu pblico, pense nos seguintes critrios:
B2C B2B
setor, porte, idade da empresa, #
idade, gnero, classe social, de funcionrios, faturamento,
demogrfico nvel educacional, etc. profisso
do tomador de deciso, etc.
regio, tamanho da rea, possvel raio de abrangncia do
geogrfico
negcio, etc.
classe social, estilo de vida, personalidade, crena, hobbies e
psicogrfico
interesses, etc.
comportamental ocasies, benefcios, fidelidade, etc.
uso e taxa de uso frequncia de consumo, momento de uso, etc.
REFLITA
como voc dividiria seus clientes em
grupos com caractersticas semelhantes?
EXEMPLO: CHUTEIRA DE FUTEBOL
_JOGADORES EVENTUAIS
_JOGADORES DE FIM DE SEMANA
_JOGADORES AMADORES MAIS TCNICOS
_JOGADORES PROFISSIONAIS
2 PASSO
Agora que voc entendeu que existem grupos de
clientes com caractersticas diferentes, muito
importante identificar as variveis e direcionadores
principais que os diferenciam
_PREO
_DURABILIDADE
_POTNCIA DE CHUTE
_MARCA
_CUSTOMIZAO
3 PASSO
Agora que voc identificou as variveis que diferenciam
cada grupo, cruze essas informaes com os grupos
de consumidores listados na etapa anterior
DURABILIDADE
CUSTOMIZAO
PREO BAIXO
CONTROLE
POETNCIA
PRESTGIO
MACIEZ
CHUTERIA DE FUTEBOL
PREMIUM
MARCA
CHUTE
SEGMENTOS DE MERCADO PREO
DA
DE
JOGADORES EVENTUAIS X X X X
JOGADORES DE FIM DE SEMANA X X
JOGADORES AMADORES
X X X X X
MAIS TCNICOS
JOGADORES
X X X X X X
PROFISSIONAIS
4 PASSO
Agora voc deve escolher o pblico que mais
combina com o seu negcio
PREO PREMIUM
DURABILIDADE
CUSTOMIZAO
PREO BAIXO
CONTROLE
POETNCIA
PRESTGIO
MACIEZ
CHUTERIA DE FUTEBOL
MARCA
CHUTE
SEGMENTOS DE MERCADO
DA
DE
JOGADORES EVENTUAIS X X X X
JOGADORES DE FIM DE SEMANA X X
JOGADORES AMADORES
X X X X X
MAIS TCNICOS
JOGADORES PROFISSIONAIS X X X X X X
PBLICO- ALVO
ESSENCIAL
MANTER O FOCO
DOMINE UM
SEGMENTO PARA
DEPOIS CRIAR
NOVAS SOLUES
COMO SABER SE
O SEU MERCADO
GRANDE?
_IDENTIFIQUE E SEGMENTE SEU
PBLICO-ALVO
A IMPORTNCIA DE DIMENSIONAR O
MERCADO
DIMENSIONAR O TAMANHO
DO SEU MERCADO AJUDA VOC A...
_SABER QUAL O POTENCIAL DE

FATURAMENTO DA SUA EMPRESA
_DETERMINAR SUA PREVISO DE VENDAS
_PLANEJAR SUA ESTRATGIA DE MARKETING
_SITUAR A SUA EMPRESA EM RELAO
AOS CONCORRENTES
_DECIDIR SE VALE A PENA OU NO LANAR
NOVOS PRODUTOS NESTE MERCADO
MERCADO TOTAL:
Conjunto de consumidores
de um segmento de
MERCADO mercado.
TOTAL
MERCADO POTENCIAL:
Conjunto de consumidores que
MERCADO
POTENCIAL apresentam um nvel suficiente
de interesse e renda por uma
oferta de mercado.
MERCADO MERCADO DISPONVEL:

DISPONVEL
Conjunto de consumidores
que tm interesse, renda
e acesso a uma oferta
especfica de mercado.
ONDE _ASSOCIAES DE INDSTRIAS
ENCONTRAR _ASSOCIAES BRASILEIRAS
DADOS _TRABALHOS DE CONCLUSO DE CURSO /
SOBRE O
TESES SOBRE O MERCADO EM QUESTO
SEU
_RELATRIOS DE CONSULTORIAS / BANCOS
DE INVESTIMENTO
MERCADO? _CONVERSE COM PESSOAS QUE

DICA
Faa o download de nossa
TRABALHAM NESTE MERCADO
planilha com indicao de
algumas fontes de dados _CONVERSE COM INVESTIDORES/EXPERTS
por setores
DESSE MERCADO QUE VOC CONHEA
de baixo
pra cima
POR ONDE
COMEAR? de cima
pra baixo
POR ONDE _NMERO DE CONSUMIDORES
COMEAR?
DO SEU PBLICO-ALVO
_DEFINA/DESCUBRA O SEU TICKET

MDIO POR CLIENTE (VALOR MDIO
de baixo QUE CADA CLIENTE PAGA POR
pra cima SUA SOLUO)
_MULTIPLIQUE O NMERO DE
CONSUMIDORES PELO TICKET
de cima MDIO E DESCUBRA O TAMANHO
pra baixo DO SEU MERCADO
de baixo
pra cima
CASO SADE BRASIL
A empresa sade brasil

vende softwares de gesto
para hospitais de pequeno
porte, atuando nas regies
sudeste e nordeste do pas.
Como calcular o tamanho

do seu mercado?
de baixo
pra cima
CASO SADE BRASIL
NMERO DE
HOSPITAIS
NMERO DE
HOSPITAIS DE
PEQUENO PORTE
NMERO DE
HOSPITAIS
DE PEQUENO PORTE
DAS REGIES NE E
SE
MERCADO TOTAL:
O BRASIL POSSUI 6650 HOSPITAIS, SEGUNDO O
de baixo CADASTRO NACIONAL DE
pra cima ESTABELECIMENTOS DE SADE (CNES)
MERCADO POTENCIAL:
CASO SADE BRASIL DESSES, 1591 SO DE PEQUENO PORTE (AT
30 LEITOS), SEGUNDO O MINISTRIO DA
SADE.
NMERO DE MERCADO DISPONVEL:

HOSPITAIS
A SADE BRASIL ATUA NA REGIO
NORDESTE E SUDESTE DO PAS, NAS
NMERO DE QUAIS EXISTEM 841 HOSPITAIS DE
HOSPITAIS DE
PEQUENO PORTE PEQUENO PORTE(AT 30 LEITOS),
SEGUNDO O MINISTRIO DA SADE.
NMERO DE
HOSPITAIS Considerando que seu ticket mdio por
DE PEQUENO
PORTE DAS hospital de R$100.000 / ano, o mercado
REGIES NE E disponvel da Sade Brasil de R$
SE
84.100.000 / ano (841 x 100.000).
Entretanto, o mercado potencial que ela pode
atingir (atuando em todo o Brasil) de 1591 x
R$ 100.000 = R$ 159.100.000/ano
POR ONDE _ENCONTRE INFORMAES SOBRE
COMEAR?
O SEU SEGMENTO DE MERCADO TOTAL
(EX: FATURAMENTO , NUMERO DE
CONSUMIDORES, ETC.)
de baixo _BUSQUE POR INFORMAES MAIS
pra cima
ESPECFICAS DO SEU MERCADO ALVO
E TENTE APLICAR AS MESMAS
PROPORES PARA O MERCADO TOTAL
QUE VOC ENCONTROU ANTERIORMENTE
de cima _TENTE REDUZIR AO MXIMO O TAMANHO

pra baixo DO MERCADO TOTAL DE ACORDO COM
AS CARACTERSTICAS DO SEU
PBLICO-ALVO
de cima
pra baixo
CASO MVEIS ONLINE
A empresa mveis online

um e-commerce
de mveis e itens
domsticos focado em
consumidores da classe c.
Como calcular o tamanho

do seu mercado?
de cima
pra baixo
CASO MVEIS ONLINE
FATURAMENTO TOTAL
DE MVEIS E ITENS
DOMSTICOS NO BRASIL
GASTOS DA CLASSE C
COM MVEIS E ITENS
DOMSTICOS
% DE PESSOAS DA
CLASSE C QUE FAZ
COMPRAS ONLINE
MERCADO TOTAL:
O VALOR TOTAL DO MERCADO DE
de cima MVEIS E ITENS DOMSTICOS FOI DE
pra baixo APROXIMADAMENTE R$ 42 BILHES
EM 2010, SEGUNDO PESQUISA DO INSTITUTO
DATA POPULAR.
CASO MVEIS ONLINE
MERCADO POTENCIAL:
A CLASSE C REPRESENTA CERCA DE
FATURAMENTO TOTAL
43% DO CONSUMO TOTAL DE MVEIS
DE MVEIS E ITENS E ITENS DOMSTICOS NO BRASIL, O QUE
DOMSTICOS NO BRASIL REPRESENTA R$ 17,9 BILHES, SEGUNDO
PESQUISA DO INSTITUTO DATA POPULAR.
GASTOS DA CLASSE
C COM MVEIS E
ITENS MERCADO DISPONVEL:
DOMSTICOS
APENAS 9% DA CLASSE C FAZ COMPRAS
ONLINE SEGUNDO O E-BIT.
% DE PESSOAS DA
CLASSE C QUE Logo, o mercado disponvel da empresa
FAZ COMPRAS
ONLINE Mveis Online de 9% x R$ 17,9bi = R$ 1,6
bilhes/ano. Com a tendncia de
crescimento do nmero de consumidores
online, seu mercado atingir propores
cada vez maiores.
COMO SABER SE
O SEU MERCADO
GRANDE?
_IDENTIFIQUE E SEGMENTE SEU
PBLICO-ALVO
AS
_DEVEM INFLUENCIAR E MOLDAR
A VISO DA SUA EMPRESA.
TENDNCIAS _PODEM INSPIRAR VOC A CRIAR

NOVOS CONCEITOS DE NOVOS
DO SEU NEGCIOS, PRODUTOS E/OU
SERVIOS
MERCADO. _PODEM INSPIRAR CAMPANHAS

E AES DE MARKETING
_PERMITEM GUIAR A ESTRATGIA FUTURA

DA SUA EMPRESA
_PODEM AUXILIAR NA CRIAO DE

NOVAS ESTRATGIAS DE VENDAS
_PODEM AUXILI-LO A SE MANTER

COMPETITIVO
ALGUMAS TENDNCIAS ATUAIS
CUSTOMIZAO MAIS GASTOS EXPANSO AUMENTO DA
COM SADE DE INFRA DEMANDA POR
ESTRUTURA QUALIFICAO
PROFISSIONAL
SOFTWARE GRANDES MOBILIDADE SISTEMAS DE

COMO SERVIO BANCOS SEGURANA
DE DADOS NA INTERNET
COMPARTILHA COMRCIO MDIAS DESENVOLVI-

MENTO EM ELETRNICO SOCIAIS MENTO
TEMPO REAL COLETIVO
PARA _FICAR ATENTO S NOTCIAS SOBRE O SEU SETOR
IDENTIFICAR _FICAR ATENTO AOS LANAMENTOS DOS

SEUS CONCORRENTES
TENDNCIAS, O _IDENTIFICAR MUDANAS EM SEU DIA-A-DIA

EMPREENDEDOR _FREQUENTAR CONVENES, EVENTOS
DEVE: E FEIRAS DO SEU SETOR
_COMPARAR O SEU SETOR NO BRASIL COM O

MESMO SETOR EM PASES DESENVOLVIDOS
_ESTAR INSERIDO NAS REDES SOCIAIS
_FICAR ATENTO A SITES ESPECIALIZADOS

EM TENDNCIAS (ex: TRENDWATCHING.COM)
_CONVERSAR COM SEUS CLIENTES

Para saber se o seu negcio tem
grande potencial de mercado,
preciso:
_SEGMENTAR SEUS CLIENTES

E DEFINIR QUAL O SEU
PBLICO-ALVO
LIES _CALCULAR O TAMANHO

APRENDIDAS DO SEU MERCADO
_IDENTIFICAR SUAS TENDNCIAS

2. Defina o mercado do Beleza Natural.
Suponha que seu pblico-alvo so
mulheres das classes C e D, com mais de
14 anos do estado do Rio de Janeiro, com
cabelos crespos ou ondulados. Suponha
tambm que o servio oferecido a um
preo mdio de R$ 50,00.
Calcule o tamanho do mercado;

AGORA Descubra quais so as tendncias
SUA VEZ
atuais do setor.
2. Agora faa o mesmo

para o seu negcio.
E CRIANDO SOLUES
E INOVAO
MERCADO
MODELO DE NEGCIO
AGENDA ESCALVEL
ESTRATGIA FUTURA
MODELO
DE NEGCIO
ESCALONVEL
O QUE UM
MODELO DE NEGCIO?
COMO A EMPRESA CRIA,
CAPTURA E ENTREGA VALOR
OU SEJA, COMO A EMPRESA SE RELACIONA

COM SEUS CLIENTES, OBTM RECEITA,
DISTRIBUI SEUS PRODUTOS, ETC.
ESCALABILIDADE
MODELO ESCALVEL AQUELE QUE PERMITE

EMPRESA FAZER MAIS COM MENOS
A receita cresce em maior

proporo que os custos.
PRINCIPAIS FATORES QUE
O EMPREENDEDOR PRECISA
CONSIDERAR PARA TER
UM MODELO DE NEGCIO
ESCALVEL:
Modelo de venda
Modelo de precificao
Dependncia de recursos financeiros
Dependncia de capital humano
Dependncia de matria-prima
Customizao
O QUE UM MODELO DE VENDAS
ESCALVEL?
Como fazer isso?
UM MODELO NO
QUAL VOC Voc precisa tornar o seu funil
CONSEGUE PREVER A de vendas replicvel:
ENTRADA DE NOVOS
_Faa um mapeamento
CLIENTES
_D potenciais clientes
_Quantifique os recursos
necessrios para conseguir
cada cliente
_Crie um funil de vendas

ESCALABILIDADE
_CLIENTES COM PROCESSO

Quais cuidados DE DECISO BUROCRTICO
devo ter para
E DEMORADO
aumentar a _GRANDES ESFOROS DE

escala das VENDA PARA CLIENTES QUE
minhas vendas?
TRAZEM
POUCO RETORNO
_DISPERSO GEOGRFICA
DE CLIENTES
Roberto Assef
Critrios essenciais de precificao
O QUE UM MODELO DE PRECIFICAO
ESCALVEL?
AQUELE QUE GARANTE RECORRNCIA E QUE PERMITE
GANHAR MAIS DINHEIRO A MEDIDA QUE O SEU
CLIENTE CRESCE OU UTILIZA MAIS A SUA SOLUO!
Como
fazer isso? VENDA COMO SERVIO/
RECEITA RECORRENTE
PRECIFICAO DO
PRODUTO/SERVIO DE FORMA
VARIVEL
ESCALABILIDADE
CASO: ACESSO DIGITAL
Simplificou o gerenciamento eletrnico

de documentos e criou um modelo de negcio
inovador no qual a soluo vendida como
um "pacote", cobrado por meio de
mensalidade.
A ACESSO DIGITAL TAMBM ENCONTROU UMA FORMA DE CRESCER

JUNTO COM SEU CLIENTE, OU SEJA, QUANTO MAIS DOCUMENTOS ELE
ARMAZENA, E MAIS PONTOS DE DIGITALIZAO ELE POSSUI, MAIOR O
VALOR DE SUA MENSALIDADE.
ESCALABILIDADE
DEPENDNCIA DE CAPITAL
BAIXA ESCALABILIDADE
NEGCIOS INTENSIVOS EM CAPITAL EXIGEM
UM ALTO DESEMBOLSO DE DINHEIRO
EM MAQUINRIO, PROPRIEDADES, ETC.
Exemplos: Construtoras, operadoras areas,

montadoras de carro.
ALTA ESCALABILIDADE
MAS QUANDO O PRODUTO/SERVIO EXIGE
MUITO CAPITAL, O NEGCIO NO PODE
SER FACILMENTE REPLICVEL?
Pode: descentralizando custos!

ESCALABILIDADE
CASO: CASA DO CONSTRUTOR
Aluga mquinas e equipamentos de pequeno

porte para construo civil.
QUAL PROBLEMA TINHA PARA CRESCER?

ALTOS CUSTOS PARA ESTABELECIMENTO DE NOVAS
LOJAS DEVIDO A NECESSIDADE DE COMPRA DE
EQUIPAMENTOS.
COMO O SOLUCIONOU?
ADERIU AO MODELO DE FRANQUIAS, REPASSANDO OS
ALTOS CUSTOS DE INSTALAO DAS LOJAS PARA SEUS
FRANQUEADOS.
Marcelo Cherto
Como saber se o seu negcio pode virar uma franquia?
OUTRAS FORMAS
DE REDUZIR
NECESSIDADE
DE CAPITAL
DESENVOLVER UMA
CADEIA DE FORNECEDORES
QUE ASSUMA PARTE DO CUSTO
QUE O SEU NEGCIO TERIA
QUE ARCAR
ESCALABILIDADE
DEPENDNCIA DE PESSOAS
SEU NEGCIO DEPENDENTE DE PESSOAS? BAIXA ESCALABILIDADE
Voc precisa multiplicar o nmero de pessoas

para aumentar o seu faturamento?
O seu negcio precisa de pessoas com alto nvel
de especializao?
ALTA ESCALABILIDADE
COMO ESCALAR NEGCIOS
MUITO DEPENDENTES DE PESSOAS?
Tecnologia, processos mais eficientes, novos

modelos de negcio, etc.
ESCALABILIDADE
CASO: TECSADE
A tecsade realiza a manuteno dos

equipamentos dos hospitais, permitindo com que
estes possam focar em cuidar de seus pacientes.
QUAL PROBLEMA TINHA PARA CRESCER?

FORTE DEPENDNCIA DE MO-DE-OBRA ESPECIALIZADA
COM KNOW-HOW SOBRE EQUIPAMENTOS HOSPITALARES.
COMO O SOLUCIONOU?
SISTEMATIZOU DETALHADAMENTE MAIS DE 500 PROCEDIMENTOS
TCNICOS EM MANUTENO PREVENTIVA DE EQUIPAMENTOS
HOSPITALARES.
Esta a nica empresa de seu segmento

que consegue estar presente em 12 estados
brasileiros
ESCALABILIDADE
CASO: CASH MONITOR
A cashmonitor tem como objetivo uma soluo,

a qual permite empresas a garantir de fato
que as operadoras de carto de crdito repassaram
todo o dinheiro pago por seus clientes no carto
para o caixa da empresa!
COMO ERA O PROCESSO SEM A SOLUO DA CASH MONITOR?
PROCESSO DE CHECAGEM DE RECEBIMENTOS FEITO

DE FORMA MANUAL
DESPERDCIO DE TEMPO PARA REALIZAO

DO PROCESSO MANUAL.
PERDA DE CONTROLE DE FRAUDES E CANCELAMENTOS
VALOR DE CONTAS A RECEBER NO CONFIVEL

ESCALABILIDADE
CASO: CASH MONITOR
DESENVOLVEU UMA TECNOLOGIA QUE

Como a CAPTURA E GERENCIA AUTOMATICAMENTE
cash monitor
TODAS AS TRANSAES
encontrou CONSEGUE ATENDER A EMPRESAS
uma soluo
DE DIFERENTES PORTES COM O MESMO
PRODUTO
escalvel? O PRODUTO PODE SER ACESSADO PELA
NUVEM,
SEM NECESSIDADE DE INSTALAO DE
QUALQUER SOFTWARE NO CLIENTE
COMO GANHAR ESCALA
DEPENDENDO DE MATRIAS PRIMAS
ESPECFICAS?
Desenvolva sua cadeia de fornecedores
Encontre uma forma de produzir voc

mesmo essa matria-prima
Evite depender de poucos fornecedores

ESCALABILIDADE
COMO GANHAR ESCALA COM
UM PRODUTO/SERVIO
CUSTOMIZADO?
BAIXA ESCALABILIDADE
QUANDO CADA PRODUTO OU SERVIO

NICO, EXIGE-SE MUITO ESFORO
PARA ENTREGAR A SOLUO
ALTA ESCALABILIDADE
O QUE FAZER?
Dar ao consumidor a sensao de

customizao, mantendo um processo de
produo padronizado
ESCALABILIDADE
CASO: SPOLETO
Como ganhar
escala dependendo
de matrias primas
especficas?
ESCALABILIDADE
CASO: NIKE
Como ganhar
escala dependendo
de matrias primas
especficas?
CONSIDERANDO OS FATORES ANTERIORES, VEJA OS EXEMPLOS DE
MODELOS DE NEGCIO COM BAIXA E ALTA ESCALABILIDADE:
BAIXA ALTA
EMPRESA QUE VENDE

CONSULTORIA
SOFTWARE COMO SERVIO NA
NUVEM
VENDA PARA
EXECUTIVOS/PESSOAS VENDA FEITA PELA INTERNET
COM ALTO PODER DE DECISO
PRODUTO PADRONIZADO OU COM
COBRANA POR PROJETO POUCA CUSTOMIZAO
ALTA DEPENDNCIA DE PESSOAS BAIXA DEPENDNCIA DE PESSOAS
PROJETOS CUSTOMIZADOS COBRANA MENSAL SEM NECESSIDADE

PARA CADA CLIENTE DE NOVOS ESFOROS DE VENDA
PARA UM NEGCIO SER FACILMENTE
ESCALVEL, ELE DEVE TER:
UM MERCADO GRANDE E/OU

EM GRANDE CRESCIMENTO
UM MODELO DE NEGCIO FACILMENTE

REPLICVEL, CONSIDERANDO:
LIES _Modelo de venda
APRENDIDAS
_Modelo de precificao
_Dependncia de recursos financeiros
_Dependncia de capital humano
_Dependncia de matria-prima
_Customizao
EXERCCIO
SEU MODELO DE NEGCIO

FACILMENTE REPLICVEL?
A. POSSVEL MANTER O SEU DIFERENCIAL

COMPETITIVO SENDO 10 VEZES MAIOR
DO QUE A EMPRESA HOJE? O QUE PRECISAR
MUDAR COM O CRESCIMENTO?
AGORA B. QUAIS SO OS PRINCIPAIS GARGALOS
SUA VEZ PARA O CRESCIMENTO?
DE BOTAR
EX. CAPITAL, PESSOAS, MODELO DE VENDAS, ETC.
C. CITE 3 AES PARA AUMENTAR A

PRA FAZER! ESCALABILIDADE DE SEU NEGCIO.
E CRIANDO SOLUES
E INOVAO
MERCADO
MODELO DE NEGCIO
AGENDA ESCALVEL
ESTRATGIA FUTURA
ESTRATGIA
FUTURA
ESTRATGIA FUTURA
... O MODELO
DE DECISES DE UMA
EMPRESA QUE REVELA
SEUS OBJETIVOS,
O ESCOPO DO NEGCIO,
DETERMINA METAS,
E CRIA PLANOS DE AO.
PORQUE TER UMA
ESTRATGIA FUTURA?
Precisa de foco para realizar o sonho. Muitas

vezes vejo pessoas com sonhos muito bacanas se
perderem porque querem concretiz-los de uma
vez s. Voc tem que ter um sonho,
mas preciso racionaliz-lo no dia
a dia e dividi-lo em etapas
Beto Sicupira, empreendedor da ABInBev

ESTRATGIA FUTURA
Como definir 1 ONDE QUEREMOS CHEGAR
uma estratgia?
2 QUAIS CAMINHOS DEVEMOS TOMAR
3 O QUE DEVEMOS ATINGIR
4 O QUE TEMOS QUE FAZER

1 PASSO
DEFINA ONDE VOC QUER QUE
O SEU NEGCIO CHEGUE EM 3-5 ANOS.
Voc pode definir em termos de:
FATURAMENTO
NMERO DE CLIENTES
NMERO DE PONTOS DE VENDA/CANAIS
NMERO DE PRODUTOS
2 PASSO
LISTE OS OBJETIVOS MACRO QUE VOC PRECISAR
ATINGIR , TAMBM CHAMADOS DIRECIONADORES
DE CRESCIMENTO.
Exemplos de direcionadores de crescimento:
Lanamento de novos produtos

Expanso Geogrfica
Fechamento de parcerias-chave
Esforos para aquisio de clientes
Levantamento de capital
Compra de concorrentes
Entrada em novos segmentos de clientes
3 PASSO
PARA QUE VOC SAIBA QUANDO OS SEUS OBJETIVOS
FORAM ATINGIDOS, IMPORTANTE TER UMA META
ASSOCIADA A CADA UM DELES. PARA DEFINIR A META,
UTILIZE A METODOLOGIA SMART.
ESPECFICA
MENSURVEL
ATINGVEL
EXEMPLOS
Lanamento de 5 novos produtos

RELEVANTE
Abertura de filiais em pelo menos 3 estados
TEMPORAL Fechamento de 7 parcerias-chave

4 PASSO
AGORA DEFINA AS AES
PARA ATINGIR AS VENDAS.
Suas aes devem:

SER CLARAS E AUTOEXPLICATIVAS
TER PRAZOS DEFINIDOS
TER CUSTOS DETALHADOS
TER UM IMPACTO DIRETO NO OBJETIVO

EXEMPLOS
Ligar para 15 clientes;

Fazer uma lista de possveis fornecedores;
Apresentar uma proposta comercial para 10 clientes
ESTRATGIA FUTURA
Como desdobrar
os objetivos em aes?
OBJETIVO: LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO
Levantamento Insumos Pesquisa

de sugestes Dezembro Lojas
Fulano para novos primria R$ 2.500,00
com clientes 2014 da rede
produtos
Local Validao dos

Apresentao novos produtos Contato
Julho de trabalho
de proposta Ciclano com potenciais direto com R$ 20.000,00
2013 dos potenciais
comercial clientes os clientes
clientes
ESTRATGIA FUTURA
Onde a empresa quer chegar

FATURAMENTO DE
5 MILHES/ANO EM 2016
OBJETIVO
LANAMENTO AUMENTO ABERTURA DE FILIAIS

DE NOVOS PRODUTOS DA PRODUO EM OUTROS ESTADOS
METAS
5 NOVOS 200 3
PRODUTOS PRODUTOS/MS ESTADOS
AES
Levantar
Apresentao
os custos
Levantamento da proposta Listagem de Negociao Negociar com
de sugestes necessrios
comercal potenciais com prefeituras
com clientes para criao
para 10 fornecedores fornecedores
de novas
clientes
filiais
ESTRATGIA FUTURA
No adianta ter uma

estratgia sem um bom
time para execut-la!
CONSTRUA UM TIME QUE D SUPORTE
OPERAO E, CONFORME SUA
EMPRESA FOR CRESCENDO, SEJA CAPAZ
DE AUXILI-LO NA TOMADA DE DECISES
E NA EXPANSO DO SEU NEGCIO.
ESTRATGIA FUTURA
Gente o maior ATIVO!

_CONTRATE PESSOAS MELHORES QUE VOC;
_CONSTRUA UM TIME COMPLEMENTAR;
_UTILIZE A MERITOCRACIA NA SUA EMPRESA;
_MANTENHA UMA GESTO POR RESULTADOS;
_INVISTA NO DESENVOLVIMENTO DE COLABORADORES.

Do planejamento execuo: as duas faces da mesma moeda
Yoshio Kawakami
PLANEJAMENTO
E EXECUO
TEM QUE ESTAR
CONECTADOS
PARA ELABORAR UMA
ESTRATGIA
DE SUCESSO, PRECISO:
DEFINIR ONDE QUER CHEGAR
DEFINIR COMO CHEGAR L

(DIRECIONADORES DE CRESCIMENTO)
LIES ESTIPULAR METAS

APRENDIDAS DEFINIR AES
MONTAR UM TIME E EXECUTAR O

PLANEJAMENTO
EXERCCIO
1.DEFINA ONDE VOC QUER QUE

O SEU NEGCIO ESTEJA DAQUI A 3 ANOS.
2. LISTE OS OBJETIVOS QUE VOC VAI PRECISAR

ATINGIR PARA ALCANAR O QUE VOC DESEJA.
REFLITA: ESSES OBJETIVOS SO SUFICIENTES
E RELEVANTES PARA O SEU NEGCIO?
AGORA
COMO CADA UM IMPACTA NO NEGCIO?
SUA VEZ
3. PARA CADA OBJETIVO, ESTABELEA
UMA META.
DE BOTAR 4. UTILIZE A METODOLOGIA PROPOSTA
PRA FAZER! NO SLIDE 139 PARA TRANSFORMAR SEUS

OBJETIVOS EM AES TANGVEIS.
Ningum te paga para resolver IDENTIFICANDO PROBLEMAS
um no problema E CRIANDO SOLUES
Inovao resolver melhor um problema, DIFERENCIAL COMPETITIVO

de uma forma dificil de ser copiada
E INOVAO
O tamanho do mercado indica

at onde a sua empresa pode chegar MERCADO
Um modelo de negcio escalvel aquele

MODELO DE NEGCIO ESCALVEL
que te permite fazer mais com menos
ESTRATGIA FUTURA
Foco e execuo so a chave
para o crescimento
FECHAMENTO
DO CURSO
_um diferencial
APRENDEMOS
competitivo/inovao claro
_um mercado grande
QUE UM _um modelo de negcio
NEGCIO DE
escalvel
_uma estratgia futura clara:
ALTO IMPACTO
muito foco!
_empreendedor e time com
DEVE TER:
sonho grande e capacidade
de execuo
CASO TECVERDE
Prover solues
construtivas e
inovadoras que
proporcionem
uma experincia
superior
de consumo em
habitaes
populares
CASO TECVERDE
EM UMA EXPERINCIA TRADICIONAL DE QUAL
CONSTRUO DE CASAS, O CLIENTE DEVE: PROBLEMA
_COMPRAR O TERRENO A TECVERDE
_CONTRATAR MO-DE-OBRA
RESOLVE?
_COMPRAR MATERIAL DE CONSTRUO
_PROBLEMAS ENFRENTADOS:
A soluo da Tecverde
_NO SE SABE EXATAMENTE QUANTO SER melhora a experincia
NECESSRIO DE CADA MATERIAL de compra,
oferecendo um
_O CUSTO FINAL DA OBRA COSTUMA produto diferenciado e
EXTRAPOLAR EM AT 50% O VALOR INICIAL simplificando o
processo de
construo da casa
_OS PRAZOS DA OBRA DIFICILMENTE para o cliente final.
SO CUMPRIDOS
CASO TECVERDE
POR QUE
ELA
INOVADORA?
Produto: utiliza uma tecnologia diferenciada para
construo de casas (wood frame), adaptada ao estilo do
brasileiro.
CONSTRUO CONSTRUO
CASA DE 150 M2 REDUO
TRADICIONAL COM TECNOLOGIA TECVERDE:
Prazo total 280 dias 60 dias 79%
Emisso CO 22t 4t 80%
Resduos de
21t 3t 85%
construo
CASO TECVERDE
INCLUSIVE
PELA
INTERNET
PARCERIA
COM
INCORPORA-
DORAS
FINANCIAMENTO
BANCRIO DO
IMVEL.
GARANTIA DE
PRAZO
E PREO
CASO TECVERDE
garantia financia-
experincia sustenta- domnio da
de preo mento
de consumo bilidade tecnologia
e prazo
EXPERINCIA
DE CONSUMO
TECVERDE
CASO TECVERDE POR QUE ELA ESCALVEL?
Mercado total: O mercado de novos empreendimentos (residenciais e comerciais),
em 2010, nas principais regies brasileiras somou um valor total de vendas de R$
57 bilhes.
Mas e o mercado de Curitiba? Quantas pessoas tm interesse em comprar uma

casa? 90 mil famlias curitibanas tm inteno de comprar um imvel nos
prximos 3 anos. Desses, 45% tem inteno de comprar uma casa (40.500
pessoas).
Entre as pessoas que tm interesse, quantas tm renda para comprar uma casa
da tecverde? Das 40.500 casas que as famlias curitibanas tm inteno de
comprar, 11% so de mdio/alto padro (acima de R$250.000), o foco da TecVerde.
MERCADO DISPONVEL DA TECVERDE DE 4.500 CASAS.

SUPONDO UM TICKET MDIO (RECEITA POR CASA) DE R$450.000
O MERCADO DISPONVEL DA TECVERDE DE 450.000 X 4.500 = R$ 2
BILHES.
Fonte de dados: Sinducon-PR
CASO TECVERDE
_INDUSTRIALIZOU
o processo de construo
de uma casa
_modelo de vendas que

permite que o consumidor
compre uma casa pela
INTERNET
CASO TECVERDE
QUAL 1.
A SUA
LANAMENTO DE 2 NOVOS PRODUTOS PARA
ENTRADA EM NOVOS SEGMENTOS DE CLIENTES;
ESTRATGIA 2.
FUTURA? REALIZAO DE PARCERIAS
COM MAIS INCORPORADORAS;
3.
UTILIZAO DE NOVOS CANAIS DE VENDA
PARA AGILIZAR O PROCESSO DE COMPRA
DOS CLIENTES;
4.
LICENCIAMENTO DA TECNOLOGIA
PARA CONSTRUTORAS PARCEIRAS.
SONHE
COMEE PEQUENO MAS
GRANDE
SE VOC TEM UM SONHO PEQUENO, QUALQUER
OBSTCULO PEQUENO INTRANSPONVEL. AGORA,
SE VOC PENSAR GRANDE, QUALQUER PROBLEMA
GRANDE QUE APARECER NO CAMINHO VAI PARECER
PEQUENO. COM UM SONHO GRANDE, OS OBSTCULOS
VIRAM PARTE DA ROTINA, COMO ACORDAR, ESCOVAR
OS DENTES E TOMAR CAF. S VEZES, VOC PODE AT
BATER NO MURO, MAS VAI VOLTAR, CONTORN-LO OU
DERRUB-LO PARA CHEGAR EM ALGUM LUGAR.
Beto Sicupira, empreendedor da ABInBev

Sonho grande
do empreendedor da Tec Verde
Caio Bonatto
AGORA A
SUA VEZ,
CRIE O SEU
NEGCIO DE
ALTO IMPACTO!
ESTRATGIA
FUTURA
ESTRATGIA
FUTURA
OBJETIVO 01 OBJETIVO 02 OBJETIVO 03 OBJETIVO 04 OBJETIVO 05

ESTRATGIA
FUTURA
METAS METAS METAS METAS METAS

ESTRATGIA
FUTURA
METAS METAS METAS METAS METAS
AES AES AES AES AES AES AES AES AES AES

Material de Apoio Slides Do Curso Completo Use Durante Todo o Curso

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Material de Apoio Slides Do Curso Completo Use Durante Todo o Curso

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Oi!

precisa ler todo esse material agora!

Ele ser til o curso

DEDICAO ALM DOS VDEOS

COMO MATERIAIS COMPLEMENTARES

FUNCIONA VDEOS COM EMPREENDEDORES

VDEOS COM ESPECIALISTAS

Negcios de alto impacto so

GERAM EMPREGO E RENDA MUDANDO

SEMPRE LEVAR Empresas existem

Esteja sempre conectado

Fonte: Ferramenta traduzida por http://www.startupper.com.br

Ao identificar um problema, preciso

_ QUEM SEU PBLICOALVO?

_ QUEM SO SEUS CONCORRENTES?

_o seu cliente uma pessoa,

POR SEU B2B: BUSINESS-TO-BUSINESS

_Ele est em crescimento?

_Ele tem aumentado ou diminudo

_Ele estvel ou instvel?

_Existem empresas, ainda que de

PARA O SEU A PROPOSTA IMPORTANTE

2. Agora pense no dia-a-dia das pessoas prximas a voc e liste 3 problemas

2. Qual o perfil de quem compra/comprar a sua soluo?

3. Por que o seu cliente compra/comprar a sua soluo?

4. Quais so as suas dores?

5. Em que situaes/momentos o seu cliente consome/

AGORA 6. O quo relevante so essas dores?

SUA VEZ para seu cliente?

8. Quais alternativas o seu cliente tem para resolver essas

_ identifique empresas que oferecem

COMO IDENTIFICO QUEM SO

_converse com os concorrentes que

_converse com clientes e potenciais

CACAU SHOW BOA ACESSVEL 1205 ALTA ALTA

AMOR AOS PEDAOS MUITO BOA POUCO ACESSVEL 57 ALTA ALTA

BROUN BOA POUCO ACESSVEL 10 BAIXA BAIXA

_Poucas empresas concorriam

_Fundao da Chocolates Brasil Cacau: nova

_o que h de nico no seu produto

_qual a dificuldade em oferecer

Veja algumas formas de fortalecer

_crie uma tecnologia nica

_crie uma rede de distribuio com alta capilaridade

_tenha alto volume de produo e obtenha custos competitivos

_crie processos diferenciados que aumentem a performance ou reduzam

_construa um banco de dados significativo de clientes e de informaes

Veja algumas formas de fortalecer

_construa parcerias com empresas-chave

_consiga autorizaes legais difceis e demoradas de serem conseguidas

_construa uma marca forte em que os consumidores confiem

_tenha acesso a fornecedores diferenciados em sua indstria que te

_liste seus concorrentes

_defina os fatores crticos

_faa a tabela de fatores

1.Liste as empresas com as quais ela concorre

2.Liste as empresas com as quais ela concorre

3.Liste os fatores crticos que afetam a deciso

AGORA 4.Compare a Livraria Cultura com seus

1.Liste as empresas com as quais voc

2.Liste as empresas com as quais voc

3.Liste os fatores crticos para tomada de

DE BOTAR 5.Analise a possibilidade de concorrncia futura