El proceso de downsizing incluye varias reas, algunas

con traslapo: liderazgo, comunicacin, planificacin

avanzada y preparacin, necesidades de informacin internas
y externas, direccin estratgica, implementacin y
evaluacin de desempeo y reporting.

Las estrategias de liderazgo

El reto mayor del liderazgo constituido por las personas de mayor antigedad (senior
leadership) es ser propulsores de cambio. Los lderes responsables preparan a su
personal para el cambio al proveerles razones claras y concisas de por qu hay que
hacer cambios. Esto se logra mediante una comunicacin abierta y precisa. Las
estrategias de liderazgo de mayor xito incluyen:

1. Involucrar al liderazgo senior: El liderazgo senior juega un papel vital en

el downsizing. Aunque sus metodologas son diferentes, las organizaciones que han
llevado a cabo procesos de reduccin exitosos, alcanzaron sus metas y objetivos con una
prdida mnima de calidad y cantidad en sus servicios. Los lderes seniors en todas las
organizaciones que se investigaron, estuvieron involucrados desde el principio en la
planificacin de las acciones para el downsizing. As tambin, estaban accesibles en
todo momento. Un alto grado de involucramiento, de inters y de preocupacin por
parte de estos lderes, tuvo impacto positivo, tanto en los empleados desplazados, como
en los que se quedaron.

2. Involucrar los gerentes de recursos humanos: El downsizing no implica solamente la

reduccin de empleados, es mucho ms que eso. Por tanto, la gerencia de las oficinas de
recursos humanos enfrenta retos importantes, pues hay que mantener la organizacin
funcionando. Es importante mantener cuidado para no eliminar mucho personal de unas
reas y dejar otras con excesos de personal. Para evitar lo anterior, hay que planificar y
contestar las siguientes preguntas bsicas:

Cmo se manejar el attrition.

Cmo se distribuye la fuerza trabajadora en la organizacin objeto del proceso (target
organization).
Cules son las destrezas necesarias para la nueva organizacin o la que es objeto del
proceso (target).
 Si la fuerza trabajadora actual tiene esas destrezas y competencias.
Si la actual fuerza trabajadora puede adiestrarse para adquirir esas destrezas.
Si ser necesario reclutar nuevo personal para que adquiera las destrezas futuras que
se necesitarn.

3. Involucrar el personal gerencial de todos los niveles: Debido a que los

lderes seniors (jefes de agencias) no pueden estar en interacciones cara-cara con todos
los empleados, todo el tiempo, es necesario que el personal gerencial en todos los
niveles y reas de la organizacin estn en contacto continuo con los empleados. El
comportamiento de estos gerenciales es muy importante. Tienen que ser auditados
(accountable) por lo que estn haciendo y deben proyectarse con compromiso, de forma
que puedan manejar con humanidad, objetividad y propiedad las actividades
del downsizing.

4. Vencer la tradicin en la organizacin: Uno de los mayores retos del

liderazgo senior es cmo vencer la actitud de siempre hemos hecho esto de esta forma
y que la medida no es otra iniciativa gerencial ms. Para lograrlo, es importante que
los lderes sean, en sus comunicaciones y acciones, consistentes y comprometidos. As,
los cambios se vern como asunto serio y como un esfuerzo a largo plazo.

Las estrategias de comunicacin

Lo que ms desean los empleados en una organizacin que est en proceso de

reduccin, es que los lderes mantengan con ellos una comunicacin abierta y honesta.

Creacin de handout de una pgina con las razones para el downsizing con consejos
para los empleados, como por ejemplo, que cotejen su seniority y explicaciones de lo
que va a suceder en el proceso de reducciones.
Utilizar mltiples medios de comunicacin como correo electrnico, tablones de
edicto y reuniones anunciar las opciones de incentivos y de reorganizacin y
consolidacin.
Entrega de de opsculos que hablen sobre la transicin en los empleos, en los que se
expliquen los incentivos, adiestramientos y otras opciones.
Entrega de guas en las que se expliquen los derechos de los empleados y consejos
para la transicin.
 Entre las mejores prcticas observadas estn:

1. El rol de la gerencia de mayor antigedad (senior management) en la comunicacin: A

los lderes de mayor antigedad les corresponde explicar por qu el downsizing es
necesario. Los empleados quieren escuchar a estos lderes y no a otras personas. La
comunicacin completa y abierta previene sensaciones de injusticia y promueve que se
vea el proceso de reduccin como una experiencia compartida. Los rumores se disipan
cuando los lderes seniorsson los que hablan. Tambin se proyecta la imagen de que
estos lderes estn en control y se preocupan por el impacto de sus decisiones en los
empleados. As tambin, es una oportunidad para que los lderes hagan nfasis, a los
que se quedan (sobrevivientes), que el resultado del downsizing ser una organizacin
ms saludable. Las mejores prcticas en este regln son varias, desde reuniones con
todo el personal hasta reuniones en grupos pequeos, dependiendo de la organizacin.
Las reuniones de grupos pequeos son particularmente buenas porque los empleados
preguntan ms y se ventilan mejor las frustraciones. En organizaciones grandes, se usan
vdeos y comunicaciones escritas.

2. La comunicacin debe ser en dos direcciones: Es importante escuchar a los empleados

y estar identificando activamente sus ideas. Esta accin hace que las preocupaciones de
los empleados se ventilen y que las sugerencias de stos se escuchen. Muchas
organizaciones informan que las aportaciones de los empleados fueron factores
importantes en el xito del downsizing. En muchos casos, fueron los empleados los que
contribuyeron con ideas de cmo reestructurar, cmo aumentar la productividad y qu
apoyo dar a los que buscaban nuevos empleos. Las ideas se ofrecan en foros abiertos o
de forma confidencial; es una forma de apoderar a los empleados. Ejemplos de prcticas
en este rengln: creacin de equipos de empleados que estaban autorizados a retar
cualquier prctica, poltica y procedimiento en la organizacin y recomendar cambios
para mejorar. En una de las organizaciones investigadas, el equipo ofreci sugerencias
que representaron un ahorro de $2.8 millones en un ao.

Preparacin y planificacin avanzada

Es un error pensar que el resultado del downsizing es hacer ms pequea a la

organizacin. Si no se revisan los fundamentos de la organizacin, el resultado es que
se tiene menos personal haciendo la misma cantidad de trabajo y esa no es la idea. La
pregunta que debe contestarse en el proceso de downsizing es, cmo lucir la
 organizacin dentro de tres o cinco aos? Para hacerlo, hay que revisar la misin, los
procesos, los resultados y los clientes y eso requiere planificacin estratgica.

La planificacin estratgica se recomienda consistentemente en toda la literatura

examinada. Existen varias publicaciones que ofrecen directrices para llevar a cabo la
planificacin estratgica. Por ejemplo, la General Accounting Office public, en
1996, Federal Downsizing-Better Workforce and Strategic Planning Could Have Made
Buyouts More Effective. Y en 1997, el National Performance Review, public Serving
the American Public: Best Practices in Customer-Driven Strategic Planning.

Ejemplos de fracasos en planes de downsizing:

La moral disminuida cuando no se aclaran las razones para el downsizing.

La negativa se apodera de la organizacin si el presupuesto es el nico timn detrs de
la reduccin. Se apodera la resistencia al cambio, mientras se esperan recaudos.
Error el asumir que todas las partes de la organizacin comparten un mismo exceso de
personal; se pueden hacer cortes equivocados de personal.
Sufre la productividad y la calidad si no se cambia la forma como se hace el trabajo.
Hay que repensar y reconfigurar el trabajo y no seguir haciendo el mismo trabajo con
menos personal.
Si se pierde personal clave, tambin se pierden contactos valiosos, conocimiento y
experiencia. Muchas organizaciones tienen que pagar horas extras y trabajos de corta
duracin.

En las organizaciones estudiadas se observ que en el proceso de downsizing trabaj la

gerencia alta (top management), el ejecutivo de recursos humanos y los representantes
de las uniones laborales. Por lo general, en estas organizaciones el ejecutivo de recursos
humanos se consideraba uno de los ejecutivos de ms alto rango, respondiendo
directamente a la gerencia alta. En esta persona se confi el integrar el elemento
humano en las estrategias de planificacin del proceso. Particularmente se hace nfasis
en que los representantes de las uniones estuvieran presentes. Esto aseguraba resolucin
de conflictos y discrepancias de forma ms rpida.
 Informacin interna y externa

En el proceso de downsizing, se requiere mucha informacin interna que proviene

mayormente del rea de recursos humanos. Esta informacin no suele necesitarse en el
trabajo diario de la organizacin, pero se convierte en informacin crtica para el
proceso. Entre las mejores prcticas observadas estn:

1. Manejo de la informacin externa y benchmarking: Existe una gran ventaja al examinar

otras organizaciones que han completado el proceso de downsizing. Esto permite
implantar las estrategias con ms efectividad. El benchmarkingpuede ser interno o
externo. En el interno se documentan las estrategias del downsizing de forma que las
mejores prcticas se puedan compartir con las organizaciones hermanas. El externo
implica utilizar como referencias otras organizaciones que no necesariamente son del
mismo tipo, pero que aportan excelentes ideas para el proceso.

2. Manejo de la informacin interna: Informacin para planificar y monitorear. Se refiere

a los datos demogrficos de todo el personal de la organizacin: puestos, escalas de
sueldo, aos de servicio, elegibilidad para retiro, edad, gnero y diversidad. Estos datos
se organizan y analizan, primero para pronosticar el attrition normal y, segundo, para
establecer datos de base (baseline) contra los que se pueda seguir el progreso del
proceso. Muy importante es tomar en cuenta cmo impactar el proceso a las minoras,
a las mujeres, a los discapacitados y a los de mayor edad porque una reduccin de la
plantilla de empleados (layoff) basado en seniority afecta desproporcionadamente a
estos grupos. Los empleados necesitan informacin que les ayude a trazar su futuro. Se
refiere mayormente a la informacin para la bsqueda de otro empleo y el apoyo que d
la organizacin es vital.

3. Suministro de informacin: La carga mayor del suministro de informacin recae en la

oficina de recursos humanos, por lo que la cantidad de trabajo en esa oficina aumenta. A
continuacin las mejores prcticas observadas para el manejo del exceso de trabajo en
las oficinas de recursos humanos:

Desarrollar un sistema de informacin de recursos humanos. Esto permite tomar

decisiones equitativas, justas y rpidas con informacin electrnica precisa. Se requiere
tener capacidad para integrar bases de datos del personal (nmina, destrezas,
adiestramientos y polticas, entre otros).
 Reconocer y planificar el aumento de trabajo en la oficina de recursos humanos.
Requiere cierto tiempo para que la oficina se ajuste al incremento. El personal en esta
oficina siempre es de los ltimos en afectarse por layoff. Existen alternativas para
apoyar el trabajo en recursos humanos, por ejemplo, utilizar outsoursing para
actividades de transicin en el empleo.
Hacer inventario de las destrezas de los empleados y hacer avaluo (assess) el potencial
de los empleados para adquirir nuevas destrezas. Esto facilita alinear necesidades con
empleados y determinar qu adiestramientos se necesitan. Se utilizan tanto mtodos
formales como informales para hacer el inventario. Los formales requieren la
contratacin de un externo, los informales los hacen los mismos empleados y
supervisores. Ambos son igualmente efectivos, pero el segundo es ms econmico.
Encuestar temprano en el proceso a los empleados para constatar su progreso en la
bsqueda de un nuevo empleo y si estn utilizando los servicios de transicin de
empleo. La encuesta es importante para determinar si los empleados estn an en
negacin o si ya se encuentran en el proceso de transicin a otro empleo. La misma
debe hacerse mucho antes del cierre.
Utilizar los datos relacionados con el downsizing para efectuar cambios en la
organizacin. El downsizing debe verse como una oportunidad para hacer cambios. Al
hacerse proyecciones de los servicios que se ofrecen y del personal que se requiere, la
organizacin puede percatarse de que los recortes de personal no pueden hacerse igual a
travs de todas las dependencias. A la vez, da oportunidad para aplicar reingeniera para
no afectar el servicio.

Fijar direccin estratgica

Ya se haba destacado la importancia de la planificacin en el proceso de downsizing.

Los planes para el downsizingdeben hacerse en conjunto con los planes estratgicos de
la organizacin y con la informacin interna y externa para dar direccin estratgica al
proceso. Direccin estratgica se refiere al paso que se sigue para alinear actividades y
recursos para completar las metas del downsizing. A continuacin las mejores prcticas
para dar direccin estratgica que se identificaron:

1. Utilizar tcnicas innovadoras para comunicar el downsizing a los empleados.

2. Requerir un plan de negocios a cada oficina de la organizacin para demostrar cmo
implantar el downsizing.
3. Identificar procesos de trabajo que ya no se necesitarn en el futuro, de forma que los
puestos asociados a los mismos puedan identificarse para eliminarlos.
 Implementacin: traducir la direccin estratgica en accin.

La forma como se administre el proceso de downsizing tendr impacto directo y dejar

impresiones que perdurarn al pasar del tiempo, tanto en los empleados que se
desplacen como en los que se quedan. Entre las mejores prcticas de administracin de
tcnicas y estrategias de downsizing se encuentran:

1. Attrition. Es la reduccin normal de personal debido a empleados que dejan la

organizacin por retiro, muerte o renuncia. La congelacin total o parcial de plazas es
una estrategia til.
2. Retiros tempranos e incentivos para buyout.
3. Separacin involuntaria. Esta tcnica es la menos favorecida. Muchas organizaciones
estn obligadas a decidir a qu empleados van a despedir primero, lo que se acompaa
con un bumping de personal a puestos de menor jerarqua. La estrategia es delicada
cuando se consideran mujeres, personas de edad avanzada y discapacitados.
4. Licencias sin sueldos. En estos casos, se reducen los beneficios del empleado, pero se le
garantiza que retendr su trabajo, aunque no el mismo puesto, una vez se completen las
reducciones. En las organizaciones estudiadas, estas licencias eran entre tres y cinco
aos. Al ofrecer esta opcin, muchos empleados deciden completar sus estudios o
prefieren reducciones en sus horas de trabajo, reducen su salario, pero no dejan el
trabajo.
5. Arreglos flexibles de trabajo. Se incluyen telework, trabajo a tiempo parcial, horario
flexible, semana variable, compartir puestos y una variedad de licencias sin sueldo y
con sueldo, incluyendo licencias para: estudios, maternidad, paternidad, adopcin, cuido
de preescolares, asuntos personales y por reubicacin del cnyuge. Ventajas que se
derivan:

Aumento en habilidad para reclutar/retener empleados de calidad

Aumento en salud, en la moral y en la productividad
Disminucin de ausentismo y turnover
Impacto fuerte y positivo en el ambiente de trabajo
Mejoras en servicios a clientes
Aumento de uso de equipo y espacios de oficina
Reduccin de estrs, porque el empleado controla, predice y absorbe los cambios,
tanto en su lugar de trabajo como en su escenario familiar
 Aumento de las oportunidades para estudio, desarrollo profesional, responsabilidades
de manejo de salud o cuido de nios, pasatiempos o metas personales
Otras tcnicas son: restricciones en tiempo extra (overtime), cambios en los contratos
con las uniones, recortes en salarios, recorte en la semana laboral y trabajo compartido.
La aplicacin de cualquiera de estas estrategias se hace ms fcil si los empleados han
estado involucrados extensamente en las decisiones para ejecutarlas.

Implementacin de estrategias mltiples

No todas las estrategias de downsizing trabajan segn se planifican. Algunas no

funcionan, otras sobrepasan las expectativas. Por eso es recomendable utilizar y
combinar varias estrategias a la vez. Por ejemplo, una de las organizaciones estudiadas
trabaj simultneamente con las siguientes ocho estrategias:

1. Congelacin de reclutamientos, en conjunto con una revisin para eliminar las

posiciones vacantes
2. Programa de incentivos para retiro
3. Guas para la reduccin de niveles gerenciales (management layers).
4. Assessment de servicios ofrecidos en toda la organizacin
5. Creacin de equipos de empleados a travs de toda la organizacin para hacer
reingeniera de los procesos
6. Consideracin del adiestramiento como recurso estratgico al crear una oficina de
adiestramientos separada de la de recursos humanos, readiestrar empleados y
transferirlos a nuevas posiciones, ofrecer a todos los empleados adiestramientos para
manejo del estrs y del cambio, servicio al cliente y trabajo en equipo
7. Invertir en tecnologa: telfonos, redes y conexiones electrnicas para alcanzar mayor
productividad
8. Establecimiento de un centro para servicio al cliente para mejorar el servicio al pblico

Apoyo a los empleados retenidos (survivors)

Las mejores prcticas relacionadas con el apoyo a los que se quedan y la ayuda a los
desplazados son:
1. Proveer consejera sobre profesiones para ayudarlos a identificar sus destrezas y
habilidades y que puedan determinar los adiestramientos que necesitan para su carrera
futura. Se ofrecen sesiones privadas de orientacin y se administran instrumentos para
evaluacin de capacidades.
2. Proveer consejera personal para ayudarlos a ventilar sus sentimientos, reconstruir su
autoestima y manejar el estrs. Puede ser consejera cara-cara con un profesional,
consejera de pares y consejera grupal. Las ltimas dos son las ms utilizadas. La
experiencia exitosa es cuando se ofrecen conjuntamente ambas consejeras, la personal
y la de carrera. Se destaca en las prcticas exitosas el uso de job clubs en los que los
pares se apoyan. En estos clubes se comparten problemas e informacin y se facilita
desarrollar un ambiente de ms energa y creatividad entre empleados.
3. Proveer adiestramiento en transicin de empleo para prepararlos a lo que se encontrarn
durante el downsizing y ayudarlos a obtener empleos en otras organizaciones, o para
mejorar sus destrezas de forma que puedan optar por un empleo dentro de la
organizacin o fuera de sta.
4. Proveer ayuda para reubicacin de forma que puedan tomar ventaja de las
oportunidades de empleo dentro de la propia organizacin y en otras localizaciones
geogrficas.
5. Establecer un centro para transicin de empleo como fuente de servicios y recursos para
los empleados. Generalmente son del tipo de servicios integrados ( one-stop-service).
6. Proveer asistencia transicional para ayudar a los empleados separados de sus puestos a
localizar un nuevo empleo. Se les facilitan listas de empleos disponibles.
7. Proveer ayuda para preparar los resums de los empleados afectados.
8. Llevar a cabo ferias de empleos.
9. Proveer acceso a equipo de oficina a los empleados afectados, en lo que consiguen un
nuevo empleo.
10. Proveer tiempo con paga para que puedan hacer trmites de bsqueda de empleos.
11. Proveer ayuda para cuido de nios de empleados afectados, mientras buscan empleo.
12. Ofrecer ayuda para transicin de empleo o profesional a los cnyuges de los empleados
afectados.
13. Ofrecer consejera financiera a todos los empleados, no solamente a los desplazados.
14. Proveer acceso a portales de bsqueda de empleos que existen en Internet.
15. Utilizar a los empleados en riesgo de perder su empleo como recursos de
contingencia en la organizacin. Se refiere a que estos empleados puedan realizar
labores que antes las hacan contratistas independientes. Los empleados se contratan por
periodos fijos.
 Una de las organizaciones estudiadas, utiliz las siguientes estrategias para el manejo de
la situacin de downsizing con los empleados retenidos:

1. Comunic claramente las razones para el downsizing.

2. La gerencia alta tuvo sesiones grupales con estos empleados para ayudarlos a entender
el proceso experimentado. Se reunieron inmediatamente que ocurrieron los despidos y
la gerencia mantuvo mucho contacto informal con ellos.
3. Se les provey consejera de empleo personalizada para ayudarlos a que evaluaran el
impacto de los cambios que se daran en la organizacin.
4. Se les provey consejera para que conocieran todas las ayudas que tenan disponibles.
5. Se les inform de toda la ayuda que se brind a sus compaeros desplazados.

Evaluacin de desempeo y reporting

Ya se explic que los resultados del downsizing muchas veces no son los anticipados o
deseados. En 1993, se public una encuesta que recogi la experiencia de downsizing en
531 corporaciones grandes. Pocas de stas alcanzaron las metas que se trazaron en el
proceso. Muchas tenan como meta la reduccin de gastos y solo el 61% lo logr.
Menos de la mitad de las corporaciones alcanz las metas de aumentar: ganancias,
ventaja competitiva, servicio al cliente, rendimiento sobre la inversin, productividad y
satisfaccin del cliente. Solamente el 21% de las corporaciones redujo el despilfarro y
la ineficiencia. El 57% volvi a contratar algunos de los empleados que despidieron
durante el downsizing. La encuesta revel que estas reinstalaciones en el empleo de los
desplazados no fueron inadvertidas por los sobrevivientes, lo que cuestion la
credibilidad de la gerencia sobre las razones que expresaron para las reducciones.

Monitorear resultados, satisfaccin del cliente y efectividad del downsizing

El monitoreo en el proceso de downsizing es muy importante. Se requiere hacer

revisiones peridicas de cmo se est llevando a cabo el proceso para aprender de los
errores y hacer ajustes. El monitoreo puede efectuarse por departamento; por razn
(retiro temprano, licencias, etc); por grupo ocupacional; por regin y por grupo de
equidad (mujeres, minoras, discapacitados, etc). Por ejemplo, el monitoreo detecta qu
departamentos inician inmediatamente sus planes de negocio y cules no. Tambin se
detecta cmo funcionan las diversas estrategias en cada departamento de la
 organizacin. De las organizaciones examinadas, una tuvo, en el mismo periodo, 6,000
despidos y 8,000 reclutamientos, esto por no monitorear efectivamente el proceso de
reduccin.

Se transfieren las tcnicas de monitoreo del downsizing para medir la satisfaccin del
cliente. Generalmente se usan encuestas. En algunas organizaciones estas encuestas las
hacen dos veces al ao. Se auscultan clientes, pero tambin empleados para indagar en
su actitud hacia el proceso de reduccin. Tambin se pueden encuestar ciudadanos y
gerentes.

De igual forma, es importante el monitoreo del proceso que se lleva a cabo. Lo que se
tiende a monitorear es lo siguiente:

1. Reduccin de empleados
2. Reduccin en el nmero de posiciones altas
3. Aumento en la proporcin supervisor-empleado
4. Disminucin de las posiciones en las oficinas centrales
5. Personal que se pierde por attrition, versus el que pierde por programas de incentivos
6. Disminucin en puestos relacionados con presupuesto, adquisicin y auditora
7. Habilidad para cumplir con los lmites del presupuesto
8. Habilidad para continuar cumpliendo con programas obligatorios de carcter legal y de
regulacin
9. Por ciento de empleados que encuentran nuevos trabajos
10. Reduccin en el costo total de sueldos y salarios
11. Nmero de apelaciones archivadas
12. Nmero de participantes voluntarios en programas de incentivos y de transicin de
empleos
13. Clasificacin (rating) del servicio al cliente