Section des tablissements

Rapport d'valuation de luniversit

de Lorraine

novembre 2012
Rapport d'valuation de luniversit
de Lorraine

Le Prsident de lAERES Section des tablissements

Le Directeur

Didier Houssin Philippe Tchamitchian

novembre 2012
2
Sommaire

Prsentation 7
Excellence et proximit: luniversit de Lorraine, une ambition pour tous 7
1 Une histoire 7
2 Une dynamique 7
3 Un contexte 7

La gouvernance 9
IUn pari gagn, mais un avenir encore incertain 9

IIUne organisation ouverte tous les possibles 9

1 Ples scientifiques et collgiums, des entits nouvelles en attente de clarification 9
2 Des innovations dans les organes centraux: rponses des attentes, attentes de rponses 10
3 Lenvironnement de luniversit dans luniversit 11

Stratgie en matire de recherche 13

I Un potentiel de recherche en croissance, en rorganisation, et en recherche de lisibilit 13

II Une production et un rayonnement scientifiques ingaux mais en dveloppement 14

III Des structures au service dobjectifs 15

1 Des structures bien positionner 15
2 Un pilotage oprationnel affirmer 15
3 Une mise en uvre de la stratgie et un suivi de la stratgie consolider 15

Stratgie en matire de valorisation 17

I Une stratgie bien dfinie assise sur une pratique de plusieurs annes 17

II Une baisse des contrats industriels, mais une politique de brevets qui porte ses fruits 17

III Limplication dans la SATT Grand Est: opportunit ou menace? 17

IV Une profusion dacteurs de linnovation ncessitant une plus grande coordination 18

Stratgie en matire de formation 19

I Une offre unique lchelle rgionale 19

II Une efficacit du pilotage en amont et la mise en place dune commission ddie, centralise 19
1 Une offre volutive 19
2 Une attractivit dvelopper 20
3 Un adossement la recherche ingal 20
4 Un rle cl pour lobservatoire de la vie universitaire 21
5 La formation tout au long de la vie: un projet ambitieux, mais une politique non matrise 21

3
novembre 2012
 III Une dmarche de qualit pdagogique volontariste 21

IV Un dispositif daccompagnement des tudiants difficile mettre en place 21

V Un service de documentation dynamique et performant 22

Stratgie en matire de vie tudiante 23

I Des acteurs tudiants qui cherchent encore leur place au sein de luniversit de Lorraine 23
1 Des lus tudiants insuffisamment associs la cration et la vie de luniversit de Lorraine 23
2 Une politique de vie tudiante centralise au sein de la direction de la vie universitaire et de la culture 23

II Une qualit de vie tudiante amliorer 23

1 Des missions traditionnelles solidement assumes 23
2 mais de nouveaux projets encore crer 24
3 avec des partenaires locaux insuffisamment sollicits 24

Stratgie en matire de relations extrieures 25

I Un rseau acadmique en cercles concentriques construire 25

II Les relations avec les collectivits territoriales, entre conservatisme et changement 25

III Des milieux socio-conomiques demandeurs 25

Stratgie en matire de relations internationales 27

I Une structure complter et animer 27

II Un potentiel de mobilit rel, et mieux exploiter 27

III Aller des dlocalisations russies la construction dun rseau duniversits partenaires 27

IV Une internationalisation de la recherche renforcer au niveau europen 28

V Luniversit de la Grande Rgion: un potentiel transfrontalier, un choix faire 28

Le pilotage et la gestion 29
I La fusion: une russite incontestable, entre pilotage central et gnration spontane 29

II Un schma organisationnel trois chelons: central, intermdiaire, de proximit 29

III Un principe de subsidiarit mettre en uvre rapidement dans une dmarche concrte
et formalise 30
1 Les finances 30
2 Les ressources humaines 31
3 La gestion patrimoniale 31
4 Le systme dinformation 32
5 Le dveloppement de la capacit dautovaluation au service dune meilleure efficacit de laction 32
6 La dmarche qualit 32

4
Relations avec le CHU 33
IDes axes stratgiques pr-identifis dans le champ de la recherche en biologie sant,
structurer de manire articule, formalise et contractualise 33

IIUne antriorit de dialogue partag, consolider par une gouvernance institutionnelle

lisible et simplifie 33

IIIUne structuration de la dimension hospitalo-universitaire des ples dactivits mdicales

poursuivre 34
IVUne dynamique rgionale clinique et hospitalo-universitaire engage, soutenir au regard
du potentiel clinique du sillon lorrain 34

Stratgie en matire de communication 35

Une volont, des comptences et des moyens, traduire dans une stratgie 35

Conclusion et recommandations 37
I Les points forts 37

II Les points faibles 37

III Les recommandations stratgiques 38

IV Les recommandations particulires 38

Liste des sigles 41

Observations du prsident 45

Organisation de lvaluation 49

5
6
Prsentation

Excellence et proximit: luniversit de Lorraine, une ambition pour tous

Luniversit de Lorraine (UL) existe depuis le 1er janvier 2012, cration qui sinscrit dans une histoire, une
dynamique et un contexte.

1 Une histoire

LUL rassemble des entits anciennes, aux identits affirmes: les deux universits de Nancy, luniversit de Metz
et lInstitut National Polytechnique de Lorraine (INPL). En 2010-2011, luniversit Henri Poincar, Nancy 1, (2559 emplois
d'enseignants et de non enseignants1 ; 17566 tudiants inscrits) couvrait les domaines des sciences, des technologies et
de la sant (STS), avec 5 facults, 3 coles dingnieurs, 3 IUT et 1 IUFM. Luniversit Nancy 2 (1 073 emplois ;
16806 tudiants) tait active en arts, lettre, langues (ALL); sciences humaines et sociales (SHS) et droit, conomie et
gestion (DEG), avec 7 UFR, 7 instituts dont 2 IUT, et un centre denseignement distance. Luniversit Paul Verlaine de
Metz (1204 emplois; 13823 tudiants) couvrait les mmes secteurs que les deux universits nanciennes sauf celui de
la sant, avec 6 UFR, 3 IUT et 2 dpartements duniversit. LINPL (742 emplois; 3844 tudiants) dployait ses 7 coles
dingnieurs et un cycle prparatoire polytechnique. Le nouvel ensemble regroupe plus de 52 000 tudiants et
5 578 emplois d'enseignants et de non enseignants, occupant 830 000 m2 de surface btie rpartis sur 53 sites en
Lorraine. Le budget prvisionnel de lUL pour 2012 est de lordre de 560M2.

2 Une dynamique

LUL rsulte dun mouvement amorc ds 2007 et qui a progressivement rassembl tous les acteurs locaux soucieux
de trouver des rponses adaptes au contexte lorrain. La cration du ple de recherche et denseignement suprieur (PRES)
Nancy-Universit en 2007, lopration Campus en 2008 pour laquelle les quatre universits ont dpos un projet commun,
la signature dun contrat quadriennal unique entre Nancy 1, Nancy 2 et lINPL en 2009, et la cration du PRES de
luniversit de Lorraine en 2009 ont t les tapes dterminantes du processus. Il faut souligner aussi le rle moteur
du comit de coordination et dorientation scientifique lorrain (CCOSL), cr en 2007 et associant les quatre tablissements
universitaires, les organismes de recherche prsents en Lorraine et le CHU. Cest dans le cadre de ces tapes qua t
engage une discussion, dabord sur un rapprochement des quatre universits, ds 2008, puis sur une fusion, en 2010. Le
soutien des collectivits territoriales, matrialis notamment par la signature dun pacte territorial en juillet 2008, et
celui des partenaires socio-conomiques, ont favoris laboutissement du projet.

3 Un contexte

Le contexte tait porteur. La rgion Lorraine, avec ses 2,35 millions dhabitants en 2010, est marque par des
difficults conomiques: les restructurations ont fortement touch un secteur industriel qui a perdu un cinquime
de ses emplois entre 2001 et 2009 et qui reprsentait encore en 2009 prs de 20% des emplois lorrains. Le secteur
tertiaire compte environ 60% des salaris lorrains3. Le taux de chmage est lev (9,9% fin 2010), la croissance
dmographique est plus faible que la moyenne nationale.

1 Source : indicateurs de lenseignement suprieur, portail d'aide au pilotage de l'enseignement suprieur et de la recherche (PapESR)
2010-2011.
2 Source : budget prvisionnel de ltablissement de 2012.
3 http://www.insee.fr/fr/regions/lor/default.asp?page=faitsetchiffres/presentation/presentation/htm, [15/07/2012].

7
 Face la situation industrielle dgrade de la rgion, les responsables politiques, universitaires et ceux du
monde socio-conomique, ont fait le pari de dvelopper lconomie de la connaissance. Aucun tablissement univer-
sitaire lorrain nayant la notorit suffisante pour jouer un rle moteur dans le rebond rgional, la construction dune
universit lorraine de rang international sest progressivement rvle incontournable avec lambition de relever le
double dfi de lexcellence et de la proximit1.

Si excellence et proximit sont des ambitions louablement partages par de nombreuses universits europennes,
la volont de construire une rgion-campus est un trait distinctif de lUL. lchelle rgionale, les tensions historiques,
bien que dj considrablement estompes, ncessitaient encore un subtil quilibre territorial. Au niveau transfrontalier,
le dveloppement des ambitions universitaires, notamment au Luxembourg et en Sarre, plaidait galement pour un
tablissement lorrain de grande taille capable en mme temps dassurer la prsence de luniversit sur les territoires et
au cur des villes, de contribuer au dveloppement socio-conomique de la rgion et de participer son rayonnement.

Tel est le contexte dans lequel a vu le jour lUL. Pour russir la fusion et relever les dfis, les porteurs du projet
ont adopt une mthode et des solutions originales, qui se traduisent dans un dcret statutaire de cration de grand
tablissement2, par des structures, des rpartitions de comptences et des modes dorganisation particuliers. Celles-ci
apportent des rponses; elles posent aussi des questions.

La prsente valuation se droule un moment o la fusion vient de se raliser sans avoir encore pu livrer ses
fruits, et o lquipe de direction de luniversit est en train de se constituer. Elle porte donc essentiellement sur le
processus de fusion, sur les structures mises en place et sur les consquences des choix effectus. Elle a pour ambition
dattirer lattention des responsables de lUL sur les risques et les dfis quentranent les dcisions qui ont t prises,
et de suggrer des pistes pour tirer le meilleur parti des potentialits quelles reclent.

1 Source : Etablissement - Bilan Autovaluation, p.4.

2 Source : dcret 2011-1169 du 22/09/2011.

8
La gouvernance

IUn pari gagn, mais un avenir encore incertain

Aprs avoir compar les avantages dun systme fdral et dune fusion, les porteurs du projet ont opt pour
la seconde option. Pour y parvenir, le consensus a t recherch sur un schma dorganisation qui nincluait pas le
rglement a priori de tous les problmes de fonctionnement du nouvel tablissement. Ce choix tactique, propice
faciliter laccord des diffrents partenaires, a permis davancer rythme soutenu et explique, en partie, la russite
de ce pari risqu dans un dlai aussi court. La fusion est ralise, et semble sans retour possible: cest un succs. Il
faut souligner aussi que rythme et cohrence ont bnfici dune convergence dintrts et de calendriers, rsultant
dun travail simultan sur la fusion, les contrats quadriennaux et les rponses aux appels projets du programme
investissements davenir (PIA). Cette approche pragmatique a port ses fruits, et elle peut servir de guide pour la suite.
Quelques mois aprs sa cration, lUL nest en effet pas encore compltement oprationnelle, notamment en
raison de recours qui ont retard la mise en place des conseils et de lquipe dirigeante de ltablissement. Pour que
le pari soit non seulement gagn mais confirm, il faut que le schma de gouvernance dcrit dans les textes fasse la
preuve de sa solidit. cette fin, il convient que la direction de ltablissement se dote doutils de pilotage permettant
dviter les blocages. Dans un tel contexte, il est indispensable que les chanes de dcision et les processus qui y sont
lis soient clairement prciss. Enfin, la gouvernance devra effectuer la mutation dune dmarche dintgration et
dchange de bonnes pratiques vers une direction lisible, cohrente, et quasi indite pour cette taille dtablissement
denseignement suprieur.

IIUne organisation ouverte tous les possibles

la diffrence de la plupart des autres tablissements universitaires, lUL a opt pour un statut de grand ta-
blissement1, qui lui permet de droger un certain nombre de dispositions propres aux universits et de mieux prendre
en compte les spcificits de la ralit lorraine. Les drogations mises en places lUL portent sur la composition du
conseil dadministration (CA), le mode de dsignation du prsident, la dure des mandats, la cration dentits nou-
velles (directoire, snat acadmique, conseil de la vie universitaire [CVU], ples scientifiques [PS] et collgiums), les
modalits dapprobation des accords et des conventions ainsi que celles relatives aux rglements dexamens et aux
modalits de contrle des connaissances (MCC). Ces innovations rpondent des motivations diverses et relvent de
la dmarche pragmatique adopte pour la fusion; elles permettent de rassurer certaines composantes, ce qui garan-
tit la prennit des regroupements, en particulier pour les coles dingnieurs.
Il ne faut cependant pas sous-estimer le risque que ferait courir une remise en cause de ce statut; moins quune
dfusion formelle, elle entranerait un tat de juxtaposition inerte, sans dynamique intgratrice, dont certaines
structures tireraient profit pour revenir de facto leur autonomie antrieure.

1 Ples scientifiques et collgiums, des entits nouvelles en attente de clarification

LUL a fait le choix de la subsidiarit. Ainsi a-t-elle introduit, entre le niveau central et celui des composantes,
un chelon supplmentaire, constitu de ples scientifiques regroupant des units de recherche (UR), et de collgiums
regroupant des composantes (UFR, coles, instituts)2. Huit collgiums et dix ples scientifiques sont ainsi crs. Le
dcret statutaire fixe leurs prrogatives3 ; ces entits peuvent galement se voir attribuer des missions, fixes par leur
rglement intrieur, et approuves par le CA de luniversit. Celles-ci sont ainsi diffrentes dun collgium un autre
ou dun PS lautre4. Dautres comptences pourront leur tre confies par dlgation du prsident5, ou transfres
par leurs composantes. Cette situation est limage de lorganisation densemble de lUL: la structure est ouverte
aux modifications, gage de souplesse pour lavenir, parfois aussi source dinquitude pour de nombreux acteurs. La
mise en place de nouvelles structures, sans avoir prvu les procdures dans lesquelles celles-ci seront impliques, peut
susciter des craintes. Des visions concurrentes du rle de ces entits subsistent tous les niveaux de luniversit. Il
convient de baliser sans tarder ce qui est effectivement attendu des ples scientifiques et des collgiums.

1 Source : dcret 2011-1169 du 22/09/2011, art. 1 et 13.

2 Source : dcret 2011-1169 du 22/09/2011, art. 3, II.
3 Source : dcret 2011-1169 du 22/09/2011, art. 14.
4 Source : rglement intrieur de luniversit de Lorraine, art. 12.1 et 13.1.
5 Source : dcret 2011-1169 du 22/09/2011, art. 5, III.

9
 Le dispositif permet de prsenter lorganisation des missions de formation et de recherche comme matricielle,
mais dans lorganigramme de lUL, les collgiums et les ples scientifiques figurent dans deux blocs indpendants. Les
interactions entre eux restent donc prciser et la place de ces structures intermdiaires trouver dans lquilibre
entre le pouvoir central et celui des composantes. La subsidiarit, rige en principe, gagnerait tre mieux dfinie.

2 Des innovations dans les organes centraux: rponses des attentes, attentes de rponses

Lquipe de la prsidence est constitue du prsident et de plusieurs vice-prsidents (VP). Outre les VP statutaires
(VP CA, VP tudiant, VP CS, VP CF et VP CVU), des VP fonctionnels ont t nomms par le CA sur proposition du prsident.
Les attributions de ces derniers refltent des choix de priorits: moyens et ressources humaines (VP et VP adjoint),
partenariats socio-conomiques et relations internationales, politique immobilire, politique numrique et systmes
dinformation1. Cette quipe est entoure de lagent comptable, du directeur gnral des services (DGS) et de chargs
de mission. terme, la direction gnrale des services sera renforce par un adjoint et trois dlgus ddis aux relations
et conditions de travail, la vie institutionnelle et aux processus oprationnels.

Les conseils centraux, qui jouent lUL, dans lensemble, le mme rle que dans une universit traditionnelle,
drogent aux rgles communes sur plusieurs points et profitent des latitudes offertes par le statut de grand tablissement.

Le directoire, prvu par le dcret de cration de lUL, est dot de missions assez vagues2. Lieu darbitrage et
dimpulsion, il rassemble les directeurs de ples scientifiques et de collgiums autour du prsident et de lensemble
des vice-prsidents. Sil peut tre assimil au bureau ou comit de direction des universits traditionnelles, il est appel
jouer lUL un rle particulier, et central, consistant assurer la coordination entre lorganisation des missions de
formation et de recherche, et prparer les grandes dcisions qui y seront discutes avant dtre soumises au vote du
CA. Cest au prsident quil appartient de faire de cet organe une instance politique importante de lUL, sil souhaite
donner du poids aux collgiums et aux ples scientifiques.

Nouvelle instance statutaire permettant dapporter plus de collgialit dans la gouvernance de lUL, le snat
acadmique est strictement consultatif3. Il ne pourra jouer un rle important que si ses avis sont pris en compte par
le prsident et le CA.

Le conseil des tudes et de la vie universitaire (CEVU) habituel a t remplac par deux conseils, le conseil de
la formation (CF) et le conseil de la vie universitaire (CVU), ce qui constitue une relle innovation4. Cette originalit
est perue par beaucoup comme le moyen de traiter en profondeur des sujets transversaux habituellement dlaisss:
emploi du temps des tudiants et des personnels, vie sur le campus, services innovants sont autant de pistes voques.
Il reste nanmoins au vice-prsident du CVU prendre toute la mesure de ce travail, et ainsi dessiner les contours
des commissions rattaches, laborer un calendrier, dfinir les priorits, et se doter des moyens pour accomplir
cette mission. LUL devrait sappuyer sur ce CVU pour mettre la qualit de vie, notamment tudiante, au cur de la
stratgie de ltablissement et en faire un facteur dattractivit et de dveloppement.

1 http://www.univ-lorraine.fr/content/constitution-de-lquipe-du-prsident, [15/07/2012].
2 Sources : dcret 2011-1169 du 22/09/2011, art. 6 : Le directoire apporte son concours au prsident, en vue notamment de
coordonner lactivit des structures internes de ltablissement ; rglement intrieur de luniversit de Lorraine, art. 2.
3 Sources : dcret 2011-1169 du 22/09/2011, art. 12 ; rglement intrieur de luniversit de Lorraine, art. 11.
4 Sources : dcret 2011-1169 du 22/09/2011, art. 10 (CF)-11 (CVU) ; rglement intrieur de luniversit de Lorraine, chap. 6 (CF) et
7 (CVU).

10
 3 Lenvironnement de luniversit dans luniversit

En accord avec les motivations qui ont prsid la fusion, les rglements de lUL accordent un rle important au
monde extrieur dans les instances de ltablissement. Cest ainsi, par exemple, qu la diffrence des tablissements
ayant statut duniversit, les personnalits extrieures membres du CA participent llection du prsident. Cest
lensemble des directeurs de collgiums et de ples scientifiques qui dsignent celles de ces personnalits qui ne sont
pas prvues par le statut de grand tablissement. Toutefois, sur les cinq personnalits extrieures dsignes en 2012,
une seule appartient au monde de lentreprise. Ce rsultat peut tre peru et est effectivement peru par certains
comme un signal contradictoire avec laffirmation du rle que lUL entend jouer dans lconomie rgionale.

Les trois autres conseils centraux comprennent des personnalits extrieures dsignes par le prsident,
respectivement 12,5% au CS, 10% au CF et 14,3% au CVU; en comprennent galement les conseils de collgiums
(de 5,4% 25%) et de ples scientifiques (de 5,5% 22 %)1.

La gouvernance mise en place lUL relve le triple dfi de ne pas faire table rase du pass, de rassurer la
communaut universitaire, et de mnager lavenir. Ctait une gageure, ncessaire pour russir la fusion; elle est
tenue. Il faudrait nanmoins rapidement indiquer comment dpasser cette premire tape, dune part, en clarifiant
les articulations et les comptences prcises des diffrents niveaux et, dautre part, en se montrant souple face aux
adaptations que la vie dans une universit fusionne ne manquera pas dexiger. Le projet dorganisation actuel est
ouvert tous les avenirs possibles: encore faut-il maintenant en choisir un.

1 Sources : rglement intrieur de luniversit de Lorraine, art. 5.1, 6.1, 7.1, et rglements intrieurs des collgiums et des PS.

11
12
Stratgie en matire de recherche

I Un potentiel de recherche en croissance, en rorganisation, et en

recherche de lisibilit
Le potentiel de recherche de lUL repose sur ses 2141 enseignants-chercheurs1 (EC) dont 18912 rattachs des
units de recherche. Ce potentiel est complt par 269 chercheurs des organismes de recherche (CNRS, INRA, INRIA,
Inserm, IRD), 434 EC et chercheurs (C) autres3. On dcompte 61 units de recherche (UR) prvues dans le contrat
quinquennal 2013-2017, 6 fdrations de recherche, un observatoire des sciences de lunivers (OSU) et une maison
des sciences de lHomme (MSH), unit de service et de recherche (USR).

Dans ce potentiel global de recherche, il y a 22144 produisants parmi les EC, C et autres en 2011, marquant
ainsi une augmentation importante du nombre de produisants par rapport aux contrats prcdents (1758 en 2008); le
taux de produisants tant trs variable dune UR une autre (de 31% 100% de produisants pour plusieurs units)5.
Lapprciation globale des UR a galement progress depuis les contrats prcdents.

Dans le cadre de la mise en uvre de la fusion, lUL rorganise sa recherche en dix ples scientifiques thmatiques
afin de renforcer sa visibilit en recherche au niveau national et international.
1) Agronomie, Agroalimentaire, Fort (A2F).
2) Biologie, Mdecine, Sant (BMS).
3) Connaissance, Langage, Communication, Socits (CLCS). Le positionnement de la MSH dans ce ple scientifique
soulve une interrogation puisque cette USR englobe des UR dautres ples scientifiques.
4) Chimie et Physique Molculaires (CPM).
5) nergie, Mcanique, Procds, Produits (EMPP).
6) Informatique, Automatique, lectronique, Mathmatiques (IAEM).
7) Matire, Matriaux, Mtallurgie, Mcanique (M4). La trs grosse unit de recherche Jean Lamour va jouer un
rle prpondrant dans ce ple scientifique. Cet ensemble pluridisciplinaire trs quilibr est pratiquement
unique en France. Son clatement sur plusieurs sites rend son fonctionnement dlicat ; ce pourquoi le
regroupement gographique prvu de la majorit de lunit sur un site unique offre une opportunit saisir.
Lquilibre entre cette unit et les autres beaucoup plus petites de ce PS devrait tre suivi. Par ailleurs, la
sparation entre ce PS et lEMPP pourrait tre rexamine.
8) Gosciences (OteLo).
9) Sciences Juridiques, Politiques, conomiques et de Gestion (SJPEG).
10) Temps, Espaces, Lettres, Langues (TELL). Labsence de structure fdrative dans ces deux derniers ples et la
diversit des thmatiques des units de recherche du ple TELL prsentent un risque de manque de cohrence
et de lisibilit.

La dynamique qui sous-tend la rorganisation de la recherche est souligner : rapprochements ou fusions

dunits, dveloppement de structures fdratives, rponses aux appels projets du PIA, plan Campus, etc. La cration
des PS est la concrtisation et la reconnaissance par lensemble des tablissements des efforts prcdents. Les PS
refltent bien la diversit des disciplines. Ils augmentent la lisibilit de lUL, notamment vers le monde socio-conomique
et les collectivits, et sont bien compris par les organismes de recherche.

1 Source : indicateurs de lenseignement suprieur, PaPeSR, 2010-2011.

2 Source : Etablissement - tableau synoptique des units de recherche de ltablissement, comparatif 2009-2013.
3 Source : idem.
4 Source : idem.
5 Source : idem.

13
 Les PS sont bien accepts, dans lensemble, par la communaut des units de recherche, notamment grce la
libert de choix laisse aux personnels lors des fusions de laboratoires, qui leur a permis de mieux se situer par rapport
aux thmatiques des ples.

Si les PS constituent une relle occasion pour lUL de parvenir mutualiser des moyens et peuvent dans lavenir
jouer un vrai rle stratgique, des points de proccupation demeurent cependant.

Tous les PS ne sont pas au mme niveau de maturit; certains ont dj atteint un haut niveau dintgration, tandis
que dautres correspondent des juxtapositions dont la structuration, en devenir, devra tre stimule et accompagne.

Les dotations des PS en personnels techniques et administratifs sont htrognes. Cela peut sexpliquer pour
les disciplines qui ont des besoins diffrents. Mais lencadrement en IATS-BIATSS est parfois trs variable au sein dun
mme ple, dans des disciplines trs proches1. LUL et les organismes de recherche devraient veiller un quilibre des
moyens humains dans les UR dpendantes des mmes champs disciplinaires, peut-tre par une mutualisation plus
importante au sein des PS, ce qui prsupposerait aussi une meilleure unit de lieu pour les quipes dun mme ple.

La dispersion de certaines disciplines (par exemple, histoire, mcanique, chimie) entre diffrents ples ne doit
pas entraner de difficults de fonctionnement dans les filires de formation. LUL devrait tre vigilante sur ce point.

Les procdures entre PS et collgiums restent construire, notamment sur la prise en compte des besoins
humains en recherche, aussi bien en EC quen BIATSS. Ces procdures sont aussi finaliser entre la direction de la
recherche et de la valorisation (DRV) et les directions des ples scientifiques (cf. III, 3).

Dune manire gnrale, la cration des ples scientifiques, si elle permet le rapprochement des quipes et la
mutualisation de moyens, a aussi des consquences en termes dorganisation, de regroupements gographiques et de
choix disciplinaires auxquelles lUL devrait tre attentive ds maintenant pour bien les anticiper. Par ailleurs, comme
dans tous les tablissements ayant eu des rponses positives aux appels projets du PIA, il est important de veiller
une bonne synergie notamment entre les laboratoires dexcellence (labex) obtenus et les structures existantes. lUL,
cette mission devrait revenir aux PS.

IIUne production et un rayonnement scientifiques ingaux mais en dveloppement

Le suivi de la production scientifique des units de recherche nest pas encore oprationnel. Dans son projet
stratgique, lUL entend laborer un systme dinformation recherche, consolid avec les autres tutelles des units,
notamment pour le suivi des publications et des contrats, et incluant une archive ouverte.

Les valuations des units de recherche par lAERES montrent que la production et le rayonnement scientifique
de lUL sont trs variables dun ple scientifique un autre, et surtout dune unit une autre. Globalement, lUL a
des domaines dexcellence reconnus nationalement et internationalement en mathmatiques, sciences de lingnieur,
sciences de lunivers et physique notamment2.

Les ressources propres gnres par la recherche sont significatives. Entre 2008 et 2011, les contrats, grs par
les organismes de recherche et lUL reprsentent: 34M en contrats europens dont 7,8M grs par lUL, 59M en
contrats de lAgence nationale de la recherche (ANR) dont 19M grs par lUL, 49M en contrats avec des partenaires
privs dont 22,2M grs par lUL3. Ces ressources donnent ltablissement dimportants leviers pour asseoir sa politique
de recherche fondamentale et applique. Les dotations de base aux units de recherche ont globalement augment. Le
prciput ANR est utilis pour consolider les plateaux techniques et pour des actions collectives, par exemple pour la
documentation. Les ressources devraient aussi tre mises profit pour la consolidation des units de recherche (notamment
celles qui sont multisites) et pour aider la structuration des ples scientifiques o laspect fdratif reste construire.
Un dveloppement des moyens de communication (salles immersives, visioconfrence, etc.) devrait tre ralis.

1 Par exemple, entre le LCPM [28 IATS et BIATSS pour 16 EC+C] et le LEMTA [17 IATS et BIATSS pour 77 EC +C] du ple EMPP.
2 Source : indicateurs bibliomtriques sur les publications de 2007 2010, OST, mars 2012.
3 Source : synthse des contrats entre UL et EPST 2008-2011.

14
III Des structures au service dobjectifs

1 Des structures bien positionner

En matire de recherche, lambition de lUL est de faire progresser le front de la connaissance, faire merger
de nouveaux talents et de nouvelles thmatiques et faciliter lmergence de projets transdisciplinaires1, dans le
contexte particulier de la construction acadmique en Lorraine. Diffrentes structures, et en particulier les PS, seront
impliqus dans la poursuite de ces objectifs. Le conseil scientifique (CS) de lUL, les conseils des PS et les runions de
concertation entre le VP CS et les directeurs des ples auront certainement un rle important jouer, mais les modalits
de cette coordination restent prciser. Le directoire, o peut se raliser la coordination entre recherche et formation,
devrait encore voir ses procdures formalises, notamment dans le cadre des campagnes demplois, en veillant ne pas
minimiser laspect recherche.

2 Un pilotage oprationnel affirmer

Le pilotage oprationnel de la recherche sappuie notamment sur deux leviers: les dotations en moyens humains
et financiers aux structures de recherche, et lappel projets conjoints UL - Conseil rgional de Lorraine, auxquels
sajouteront lhorizon 2014 les contrats dobjectifs et de moyens entre la direction de ltablissement et les PS.

Pour lallocation des moyens humains au niveau des units de recherche, les discussions se feront entre PS et
collgiums. La rpartition des allocations doctorales reste un domaine prciser. Pour les moyens financiers des units,
une rpartition de la part recherche de la dotation globale de ltablissement est fonde sur des critres objectifs
dactivit (secteur disciplinaire et effectif) et de performance (note dvaluation)2.

Dans le cadre de lappel projets conjoints, cofinancs parts gales entre le Conseil rgional de Lorraine et lUL,
et axs sur plusieurs actions (doctorats, post-docs, projets de recherche)3, luniversit sengage au respect absolu des
classements effectus par les PS. Linterclassement des projets manant des PS est ralis en CS de lUL, en veillant
ne pas dsquilibrer les ples par rapport aux dotations antrieures. Lobjectif est doptimiser le soutien aux ples
scientifiques et aux projets en consolidant les deux sources de financement UL et Conseil rgional.

Dans cette approche, le poids du pass est important, et pourrait tre un frein lmergence de nouvelles
thmatiques aux interfaces entre les ples. LUL devra veiller ne pas axer toute sa stratgie sur le pass.

3 Une mise en uvre de la stratgie et un suivi de la stratgie consolider

Ladministration de la recherche est assure par une direction centrale de soutien, la direction de la
recherche et de la valorisation (DRV), qui semble bien dimensionne. Il reste toutefois mettre en place les procdures
de fonctionnement entre cette direction et les directions des PS qui nont pas vocation avoir de service de soutien
en propre. Actuellement, les chercheurs ressentent un ralentissement dans le traitement, notamment administratif et
juridique, de leurs dossiers, ce qui pourrait constituer un frein leurs activits. La direction de ltablissement devrait
sassurer dune bonne fluidit dans les instructions et finalisation des dossiers.

Dans le cadre de la fusion, priorit a t donne aux structures: les outils sont maintenant l. Il reste cependant
construire une vraie stratgie de recherche, avec des priorits claires, sappuyant sur les domaines dexcellence de
lUL tout en gardant un quilibre avec les autres domaines scientifiques. Pour cela, il faudra dterminer les moyens
ncessaires la formation et la recherche, identifier les bons niveaux de dcision sans redondance entre les instances,
dfinir rapidement les missions et procdures de chaque entit, et bien prciser limportance du soutien la recherche.

1 Source : bilan Autovaluation, p.34.

2 Source : idem p.39.
3 Source : idem p.35.

15
16
Stratgie en matire de valorisation

I Une stratgie bien dfinie assise sur une pratique de plusieurs annes
Lambition de lUL dans le domaine de la valorisation et sa connaissance des milieux tant internes quexternes lis
la recherche se traduisent par la cration de deux directions centrales, la DRV dune part, la direction des partenariats
(cf. chapitre, stratgie en matire de relations extrieures) dautre part, permettant de couvrir le spectre complet de la
valorisation depuis la recherche de partenaires jusqu la traduction conomique dun rsultat de recherche. Cest une
dmarche souligner.

Bien avant la cration de lUL, les quatre tablissements avaient dvelopp des collaborations, comme le projet
Crs, dispositif mutualis de transfert de technologie (DMTT) cr en 20061, qui ont conduit progressivement la mise
en place de lune des quatre sous-directions de la DRV, la sous-direction de la valorisation de la recherche. Celle-ci intgre
du personnel provenant des diffrents services des quatre tablissements pour qui des formations spcialises ont t
mises en place afin quil puisse mieux rpondre ses missions. Avec une quinzaine de personnes rparties en trois ples:
valorisation (7), juridique (4) et support (4), cette sous-direction semble nanmoins encore sous-dimensionne.

La maturation sappuie sur le lancement dappels projets annuels (3 par an), en association depuis 2011 avec
les EPST prsents dans le CCOSL. Les rsultats en termes de nombre de projets identifis et slectionns sont suprieurs
aux attentes2. Dans le cadre du partenariat avec lincubateur lorrain, plus dun tiers des projets incubs ont bnfici
dun soutien la maturation de la part des quatre tablissements3.

La sensibilisation auprs des units de recherche est bien dveloppe. Il faudrait se demander si les ples
scientifiques ne devraient pas jouer un rle de relais entre celles-ci et les directions concernes.

II Une baisse des contrats industriels, mais une politique de brevets qui porte
ses fruits
Lexamen des indicateurs de suivi des revenus consolids de la valorisation de la recherche entre 2008 et 2010
pour les trois tablissements nanciens fait ressortir une baisse de prs de 17%, rsultant dune diminution importante
des fonds privs (contrats hors financement public sur projet), tandis que les prestations se maintenaient et que les
revenus de la proprit intellectuelle (PI) augmentaient4. Lexplication de cette volution par le seul fait que les units
de recherche privilgient des projets sur financements publics (ANR et europens) nest pas suffisamment convaincante.
Il y a donc un effort important produire pour retrouver une volution positive.

En revanche, les dpts de brevets ont enregistr une forte progression en 2011, ce qui peut augurer dune
augmentation de lactivit de valorisation, et son tour pourrait entraner un flux plus important de contrats privs.

III Limplication dans la SATT Grand Est: opportunit ou menace?

La sous-direction de la valorisation de la recherche sest fortement mobilise dans le projet de socit dacclration
de transfert de technologies (SATT) Grand Est, qui runit six actionnaires: lUL, le PRES Bourgogne Franche-Comt,
luniversit de Technologie de Troyes (UT), le CNRS, lInserm et la Caisse des Dpts et Consignations (CDC). Les
moyens dont pourrait disposer cette structure poussent cette sous-direction simpliquer fortement dans ce projet.

1 Source : bilan Autovaluation, p.53.

2 Source : idem p.55.
3 Source : idem p.57.
4 Source : Etablissement - indicateurs et cibles de performance du contrat quadriennal 2009-2012, p.17.

17
 Cependant, ce choix a entran le gel momentan des moyens en marketing et soutien commercial ainsi que pour
la maturation, dans la perspective du transfert dune grande partie dentre eux la future SATT. Quadviendra-t-il si le
projet de SATT nest pas retenu in fine, sachant que la poursuite du financement du Crs demeure incertaine? Les
collectivits locales ne semblent, de leur ct, gure favorables ce projet de SATT multirgionale, difficile intgrer
dans une stratgie fortement rgionale. LUL devrait donc se montrer prudente dans ce dossier, et ne pas hypothquer
le renforcement de la sous-direction de la valorisation de la recherche au sein de la DRV.

IV Une profusion dacteurs de linnovation ncessitant une plus grande coordination

Les acteurs de linnovation, internes ou externes lUL, outre les UR et la sous-direction en charge de la valorisation
de la DRV, sont lgion: institut Carnot nergie et Environnement en Lorraine (ICEL), ples de comptitivit Matralia, Fibres
et Hydreos, fondation Noyau dingnierie transformante (NIT), centre rgional dinnovation et de transfert de technologie
(CRITT) et centre de transfert technologique, juniors entreprises et structures de valorisation des coles dingnieurs,
incubateur lorrain, institut de recherche technologique Matriaux Mtallurgie Procds (IRT M2P), direction des partenariats
de lUL, etc.

Face ce foisonnement, lUL na pas encore dfini les liens et processus dinteraction entre la sous-direction
de la DRV et la direction des partenariats qui, elle, affiche clairement ses liens avec le monde socio-conomique. Une
coordination bien dfinie et prcisant le rle de chacune constituerait une force pour lUL dans sa politique de
valorisation de la recherche.

Luniversit devrait aussi dterminer sa stratgie, prciser ses choix et identifier ses priorits lgard de ces
nombreux acteurs extrieurs de linnovation; elle aurait intrt le faire en lien avec les organismes de recherche et
dans le cadre du CCOSL.

18
Stratgie en matire de formation

LUL couvre lensemble des champs disciplinaires. Son primtre totalisait en 2010-2011 52 039 tudiants
inscrits dont 18865 en licence (soit 36,2% des inscrits), 2543 en licence professionnelle (4,9%), 5413 en diplmes
universitaires de technologie [DUT] (10,4 %), 4 278 en formations dingnieurs (8,2 %), 7 846 en sant (15 %),
9858 en master (19%) et 1704 en doctorat (3,2%). En termes de disciplines, les effectifs tudiants sont ainsi rpartis:
24,6% en DEG, 28,4% en LLSH, 30,3% en STS et SPI, 15% en sant et 1,7% en STAPS1.

I Une offre unique lchelle rgionale

Dans une rgion qui connat des difficults conomiques et dmographiques, la cration de lUL devait, en
matire de formation, permettre ltudiant un accs aux mmes diplmes quel que soit le site, mais surtout accrotre
la visibilit et la lisibilit de loffre de formation universitaire. Mme si ce processus est encore inachev, les objectifs
affichs sont partiellement atteints.

Il y a un pilotage fort de la construction de loffre de formation dans le sens de la fusion. Le projet de contrat
quinquennal 2013-2017 propose une rduction de moiti du nombre de mentions de licence (diminution des deux tiers
en ALL et de la moiti en STS). Elle est moins significative pour les masters dans la mesure o il y avait dj eu une
restructuration de ces derniers dans les contrats finissants: baisse de 20% du nombre de mentions (de 66 53),
prononce en ALL (de 10 6), tandis quen DEG il est propos une mention de plus; le nombre total de spcialits
baisse trs lgrement (sauf en SHS o la baisse est de 25%). En revanche, le nombre de diplmes dingnieurs et
diplmes universitaires de technologie reste identique ; celui des licences professionnelles diminue de moins de
15%, surtout dans le secteur tertiaire. La dynamique de fusion des formations est donc relle, mme si le degr de
ralisation est ingal, y compris dans un mme domaine: par exemple en SHS, la fusion est acheve en philosophie
et peine amorce en sociologie.

Au total, lUL demande pour son nouveau contrat 35 mentions de licences (contre 72 auparavant), 53 mentions
et 200 spcialits de masters (contre 66 et 211), 100 spcialits de licences pro (contre 114), 14 diplmes dingnieur
et 37 DUT, soit 63 diplmes de moins par rapport la priode contractuelle finissante2.

Larticulation entre licence et master fonctionne bien mais, pour amliorer laccs au doctorat, une politique
volontariste dinitiation la recherche pourrait tre dveloppe. LUL est accrdite pour huit coles doctorales (ED),
rgionales. Un collge des ED existe, runissant les directeurs des ED et le VP CS, mais ces ED ne sont actuellement
intgres ni dans les collgiums ni dans les ples scientifiques. Cette incertitude sur leur place doit rapidement tre
leve en concertation avec les directeurs dcoles doctorales et les conseils concerns, ne serait-ce que pour conforter
leur rle et limportance du doctorat dans le dveloppement de luniversit et de lconomie de la rgion.

II Une efficacit du pilotage en amont et la mise en place dune commission

ddie, centralise

1 Une offre volutive

Raliser la fusion ncessitait une volont politique forte; le pilotage de la construction de loffre de formation
a t men par les 4 VP CEVU et un charg de mission; les porteurs de projet ont dispos dune lettre de cadrage.
Associ une forte mobilisation des acteurs, quil convient de souligner, ce pilotage sest montr efficace, notamment
dans son processus dautovaluation.

1 Source : indicateurs de lenseignement suprieur, PaPeSR, 2010-2011.

2 Source : bilan Autovaluation, p.24-25.

19
 Les porteurs de projets et les quipes pdagogiques se sont trs fortement impliqus pour dessiner, quel que soit
le site, une offre unique, pdagogiquement et gographiquement cohrente. Toutefois, des incertitudes demeurent sur
les choix des tudiants et les ventuelles reconfigurations en cours de contrat. Une commission de la formation
prside par le VP CF1 est prvue pour en tenir compte. Celle-ci pourrait tre une aide la finalisation de la fusion
des licences et un meilleur adossement des masters la recherche. Aide la dcision pour le CF, elle ne doit pas
empcher la consultation des composantes, des collgiums et des ples scientifiques (pour les masters), dautant
que certaines formations relvent de plusieurs dentre eux2 en raison dune transversalit qui, pour tre prometteuse,
ne doit pas tre contrainte par de nouvelles rigidits institutionnelles.

En sappuyant sur des indicateurs spcifiques, cette commission devrait permettre dvaluer la ralisation des
objectifs: effectivit de la fusion, harmonisation des MCC, structuration des quipes pdagogiques, fonctionnement
des conseils de perfectionnement, harmonisation de la politique des stages en licence, etc.

2 Une attractivit dvelopper

La politique dinformation et de recrutement en direction du public lycen sest accentue sur la priode
contractuelle en cours avec des journes dimmersion et une semaine daccueil renforce avec la prsence dtudiants-
tuteurs. Loffre de formation unique est un atout considrable pour luniversit; elle devrait sen emparer pleinement
pour communiquer en direction des lycens. La faible attractivit actuelle de luniversit vis--vis des tudiants non
rgionaux (except le collgium des coles dingnieurs) impose un important effort de communication, en particulier
linternational. Une nouvelle visibilit de loffre de formation devrait aider lUL rendre ses diplmes plus attractifs
auprs des tudiants trangers tous les niveaux (site web raliser en anglais, et en allemand au vu de sa situation
gographique). Ltablissement peut y russir en sappuyant sur les collgiums et les ples scientifiques ainsi que sur
ses multiples partenariats rgionaux et internationaux (contrats Erasmus Mundus, participation aux programmes de
luniversit de la Grande Rgion, cf.infra), en particulier pour ses masters et doctorats.

3 Un adossement la recherche ingal

En master, ladossement la recherche est ingal selon les domaines scientifiques, mais aussi lintrieur de
ceux-ci, signe des forces et faiblesses des units de recherche et des quipes pdagogiques.

Ladossement la recherche en STS est solide, lexception de deux mentions. Les disciplines des sciences et
technologies, qui ont des relations trs structures entre elles, ont des adossements la recherche de grande qualit.
Dans le domaine des SHS, malgr la double finalit recherche et professionnalisation des masters, cet adossement reste
fragile en SHS 1 et 23, et lisible dans les autres disciplines.

Un point crucial de la qualit de ladossement la recherche rside dans les liens que noueront les collgiums
et les ples scientifiques; si les ples sont peu dynamiques ou mal dfinis, ceci rejaillira invitablement sur la qualit
du lien formation-recherche dans les masters.

LUL est attentive ses relations avec les milieux socio-conomiques de la rgion, que ce soit pour les masters
ou les licences professionnelles; mais elle devrait y porter plus dattention au niveau du doctorat et ainsi sefforcer
dinciter les entreprises recruter ce niveau avec, par exemple, des conventions industrielles de formation par la
recherche (Cifre) afin de compenser lactuelle faiblesse dans ce domaine; ce sujet, lUL a de nombreux atouts
faire valoir, en particulier dans le secteur des STS.

1 Cette commission apparat sous le nom de structure de suivi dexcution pdagogique dans le bilan Autovaluation, p.25 et 27.
2 Par exemple, le master Conduite de Projets et Dveloppement des Territoires (ProjTer).
3 SHS 1 : conomie, finance, management ; SHS 2 : droit, science politique, anthropologie et ethnologie, sociologie, dmographie,
sciences de linformation et communication.

20
 4 Un rle cl pour lobservatoire de la vie universitaire

Lexistence de quatre tablissements jusquau 31 dcembre 2011 a rendu difficile la construction dindicateurs
communs concernant les taux de russite ou dabandon en premire anne de licence, et concernant le devenir des
tudiants diplms et non diplms. La nouvelle dlgation de laide au pilotage et de la qualit (DAPEQ) devrait
rapidement laborer ces indicateurs; en son sein, lobservatoire de la vie universitaire (OVU), au primtre de travail
largi (tudiants et personnels), est appel jouer un rle majeur en lien troit avec la direction de la formation, de
lorientation et de linsertion professionnelle (DFOIP) de lUL. Il pourrait, en effet, sattacher au devenir des non
diplms, parfois connu empiriquement mais non quantitativement, pour une meilleure prise en compte pdagogique.
Il pourrait galement mener une analyse fine de la poursuite dtudes en master et des dbouchs professionnels aprs
le master et le doctorat, pour faciliter linsertion des diplms dans les entreprises.

5 La formation tout au long de la vie: un projet ambitieux, mais une politique non matrise

La formation tout au long de la vie (FTLV) est rpartie en deux entits: un service de 40 personnes rattach
au collgium transversal Interface, et une sous-direction (FTLV et apprentissage) rattache la DFOIP, seul cas dune
sous-direction ddie. Cette structuration est-elle la traduction dun choix politique fort, dun affichage volontariste
ou dune ralit oprationnelle avre? Le collgium Interface devra trouver sa lgitimit dans une structure
universitaire qui reste trs verticale. Les complmentarits entre ses composantes restent construire. Son primtre
serait aussi repenser pour que ses rsultats puissent correspondre aux objectifs affichs. Dautres acteurs mriteraient
dtre associs au projet (institut du travail, formations FTLV des IAE ou des IUT).

Les formations en alternance sont clates sans politique densemble. Sil existe un centre de formation
dapprentis (CFA) de leau et de lenvironnement, lUL ne travaille pas avec un CFA gnraliste. La cration dun tel
CFA en partenariat avec les collectivits territoriales, avec des units de formation par apprentissage restant lies
aux composantes, pourrait permettre la matrise politique de ce secteur.

III Une dmarche de qualit pdagogique volontariste

La dmarche dautovaluation a t bien mene et la plupart des quipes pdagogiques y ont adhr. lavenir,
cette dmarche, pour tre probante, devra aussi sappuyer sur une valuation des enseignements plus dveloppe; elle
existe dans certains secteurs, limits, plus souvent en masters et licences professionnelles quen licences gnralistes.
Elle est cependant dautant plus ncessaire que, dans son prochain contrat quinquennal, lUL prvoit de faire voluer son
offre de formation et de la rendre plus attractive; des valuations bien conduites sur des bases solides ly aideront.

Une politique forte dincitation lutilisation des technologies de l'information et de la communication pour
l'enseignement (TICE) par les diffrents acteurs permettrait dattnuer les difficults lies une offre de formation
multisites. La cration dun centre de ressources en innovation pdagogique, rattach la DFOIP et dont lobjectif est de
favoriser et diffuser des pratiques innovantes, va dans ce sens. Actuellement, les cours de la premire anne commune aux
tudes de sant (PACES) sont diffuss en direct et, pour la moiti dentre eux, en diffr par podcast ; il importe
dtudier la faisabilit de ces pratiques pour dautres disciplines et selon les annes.

IV Un dispositif daccompagnement des tudiants difficile mettre en place

Les quatre anciens tablissements se sont efforcs au cours de la prsente priode contractuelle de rpondre
aux demandes du plan russite en licence (PRL). Toutefois, un tel dispositif est difficile raliser avec efficacit, soit
parce que les tudiants changent dorientation, soit en raison de leur nombre. Si le constat est partag, les solutions
sont multiples, ce qui appelle une impulsion politique forte et bien relaye au niveau des filires. Il conviendrait de
conforter, de dvelopper, puis dvaluer le dispositif de tutorat et daccompagnement pdagogique.

Des rseaux danciens tudiants existent pour les coles dingnieurs et dans certains IUT ; de tels rseaux
devraient pouvoir stendre toutes les formations professionnelles de lUL. Cela faciliterait linformation des tudiants
en cours dtudes, ainsi que la politique des stages et linsertion professionnelle, ce qui favoriserait une adaptation de
loffre de formation.

21
V Un service de documentation dynamique et performant
Les services communs de la documentation (SCD) des quatre tablissements avaient lhabitude de travailler
ensemble (depuis 2010 pour le SCD de Metz). Ils proposaient une formation commune pour les doctorants et une
plateforme commune de dpt des thses. Les bibliothques universitaires (BU) ont obtenu le label NoctamBU1.

Aujourdhui, sil est possible dinterroger tous les catalogues et davoir un accs distance unique pour les
ressources lectroniques, en revanche, la tche prioritaire est dharmoniser les systmes intgrs de gestion des
bibliothques (SIGB). La cration de lUL permet davoir une politique documentaire commune, veillant aux quilibres
disciplinaires et gographiques. Un des objectifs majeurs de cette politique documentaire est dtre en osmose avec
loffre de formation et son volution. Jusque l, lun des moyens dinformation tait la prsence des directeurs de
SCD aux conseils centraux comme invits, ce qui favorisait de leur part une plus grande ractivit dans un secteur
cl de lenvironnement de travail des tudiants, de la licence au doctorat. Cela ne semble plus tre le cas2. Cette
situation nouvelle est regrettable car elle supprime un lien majeur entre les usagers tudiants, les EC et les bibliothques,
centre de ressources des imprims, du numrique et multimdia.

1 Ce label est attribu par le MESR aux bibliothques offrant au moins 100 places assises et ouvertes au moins 65h par semaine
(considres comme un standard international) et jusqu 20h.
2 Source : rglement intrieur de ltablissement, article 8.3.

22
Stratgie en matire de vie tudiante

I Des acteurs tudiants qui cherchent encore leur place au sein de luniversit
de Lorraine

1 Des lus tudiants insuffisamment associs la cration et la vie de luniversit de Lorraine

La cration de lUL a t loccasion de confronter quatre pratiques diffrentes en matire dassociation des tudiants
la prise de dcision. Cette htrognit forte se traduisait par le cantonnement des tudiants vice-prsidents,
lexception dun tablissement, aux questions de vie tudiante et, marginalement, llaboration de lautovaluation
de loffre de formation. Ce constat est partag par les tudiants lus des conseils centraux, et davantage encore
lchelon des UFR. Ils nont pas particip llaboration des dcisions en amont des conseils, ayant t absents des
nombreux groupes de travail prparatoires. Ce sentiment des lus tudiants sest encore accru pendant la priode de
flottement qua connue lUL entre sa cration et llection de lquipe prsidentielle.

LUL devrait tre attentive donner toute sa place ltudiant chacune des tapes de la prise de dcision,
et ce dans les nombreuses instances du nouvel tablissement, y compris dans les collgiums. Cela exigera de donner
des moyens matriels et financiers suffisants aux lus, au vice-prsident et aux organisations reprsentatives (bureaux,
salles de runion, budget de formation, etc.), et surtout dafficher une volont politique claire en crant, par un
cadrage central fort, les conditions de la participation rgulire des reprsentants tudiants la gouvernance de
ltablissement (cration dun statut de llu, valorisation des engagements, dfinition claire des missions et dlgations
de ltudiant vice-prsident avec notamment la possibilit de mettre en place des chargs de mission, etc.).

2 Une politique de vie tudiante centralise au sein de la direction de la vie universitaire

et de la culture

Lorganigramme de lUL rassemble toutes les missions entrant dans le champ de la vie universitaire au sein dune
direction unique, venant en appui des travaux du CVU (cf. chapitre gouvernance). Ce regroupement est un point fort,
capable de nourrir et mettre en uvre terme une politique dtablissement volontariste dans le domaine de la vie
tudiante.

Pour ce faire, cette direction devrait se doter dun rel pilotage politique (partag entre le vice-prsident tudiant
et le vice-prsident en charge du CVU), budgtaire et managrial. Elle devrait pour cela dpasser le stade actuel de simple
juxtaposition de ses sous-directions et sengager dans une intgration des services, permettant lmergence de projets
transversaux et innovants.

II Une qualit de vie tudiante amliorer

1 Des missions traditionnelles solidement assumes

LUL exerce ses missions de vie tudiante dans le respect des standards nationaux. Limpact de la fusion des
tablissements est assez rduit, conduisant simplement une harmonisation des pratiques communes. Ainsi, les activits
physiques et sportives, la sant, le handicap et laccompagnement social, la vie sur les campus, la culture artistique, et la
culture scientifique et technique sont autant de domaines investis par luniversit. Les logiques territoriales sont bien
prises en compte, chaque sous-direction intgrant dans sa rflexion cette dimension complexe de lUL et essayant de faire
profiter lensemble des tudiants de ses services. Enfin, il existe deux maisons des tudiants, lune Metz et lautre
Nancy, qui pourront, aprs redfinition de leurs missions, jouer un rle intressant dans lanimation des campus.

23
 Par ailleurs, la vie tudiante est trs largement porte par un tissu associatif dynamique et de qualit. Un
bureau rgional de la vie tudiante (BRVE) a t cr au sein du PRES en septembre 2010 et a jou un rle dancrage
territorial lors du processus de fusion. Le rle, le statut et le fonctionnement de ce BRVE restent redfinir. Il lui
revient en tout cas la mission de soutenir et de dvelopper les initiatives tudiantes, en particulier par le biais du fonds
de soutien et de dveloppement des initiatives tudiantes (FSDIE), dont le budget sest lev environ 600k en 2010-20111.
Pour ne pas pnaliser les associations, les rgles de fonctionnement de ce fonds devront rapidement tre votes et les
premires subventions attribues.

2 mais de nouveaux projets encore crer

Si les fondamentaux semblent acquis, la plus-value apporte par la cration de lUL nest pas encore tangible
ni mme parfois objective. Ainsi, de nombreux projets (emplois tudiants et politique sociale, prise en compte des
publics particuliers, etc.) ne figurent qu ltat de rflexion et gagneraient tre soutenus par ltablissement afin
notamment de contribuer forger une identit commune et faire de lUL une universit reconnue autant pour sa
qualit de vie que pour sa qualit de formation ou de recherche.

De mme, si les quipements existants ddis la vie tudiante sont de qualit, labsence de projet immobilier
ambitieux dans ce domaine est regretter: la rhabilitation de la piscine des Ocanautes tait programme dans
le cadre du plan Campus, mais ce projet nest ce jour plus financ. De la mme manire, le projet immobilier de
lalliance Art, Technologie et Management (ARTEM)2 ne semble pas prvoir suffisamment despaces de vie.

3 avec des partenaires locaux insuffisamment sollicits

Mobiliss par la cration de lUL, les acteurs universitaires lorrains nont pas assez jou la carte des partenariats
locaux pour lamlioration de la vie tudiante. En sappuyant sur les participations croises existantes, lUL devrait
tisser des partenariats approfondis et ambitieux avec ses partenaires historiques que sont le CROUS et les collectivits
territoriales. Ceci pourrait notamment passer par la signature de conventions permettant de rpondre aux enjeux
rgionaux: la rnovation du parc de logements anciens grs par le CROUS, la cration de nouvelles prestations sur la
carte tudiante multiservices existante, une politique tarifaire adapte pour les transports rgionaux et la culture sur
lensemble du territoire.

Faire fructifier les acquis de la fusion pour construire des projets structurants et innovants et faire de lUL un
leader dinfluence lchelle rgionale en matire de vie tudiante sont deux des dfis qui attendent ltablissement.

1 Source : bilan Autovaluation, p. 62.

2 ARTEM est une alliance entre trois coles nanciennes : lcole nationale suprieure dart de Nancy, lcole nationale suprieure
des Mines de Nancy et lcole de management (ICN Business School).

24
Stratgie en matire de relations
extrieures

I Un rseau acadmique en cercles concentriques construire

La cration de lUL change la donne au niveau des relations rgionales et interrgionales des tablissements
denseignement suprieur.

Les tablissements denseignement suprieur prsents en rgion (AgroParisTech, cole d'architecture, cole
nationale dart, ENIM, ICN, ENSAM, Suplec, etc.) qui avaient tabli des partenariats avec les membres fondateurs de
lUL, les poursuivent, mais le contexte ayant chang, ils sont tous fortement demandeurs dune participation une
structure de concertation telle que le nouveau PRES prvu pour la prochaine priode quinquennale1.

Au niveau interrgional, les rponses aux appels projets du PIA ont conduit des partenariats avec lUTT pour
les dossiers initiatives dexcellence (IDEX) et SATT, avec les universits de Bourgogne et de Franche-Comt pour la mise
en place de la SATT. Ces collaborations sont donc relativement rcentes: lUL se devra de les valuer. En outre, un
certain nombre de composantes, notamment les coles dingnieurs, sont membres de rseaux nationaux sans que lUL
soit implique directement dans ces partenariats. Il y a l une coordination tablir.

II Les relations avec les collectivits territoriales, entre conservatisme et changement

Si les collectivits territoriales se sont engages dans lavenir en soutenant la cration de lUL, le pass na pas
dit son dernier mot. La polarisation universitaire Metz-Nancy traduisait des identits urbaines diffrentes, Nancy portant
un potentiel universitaire de formation et de recherche au primtre relativement complet, incluant un CHU et des coles
dingnieurs, tandis que Metz revendiquait une activit davantage tourne vers le monde industriel et mettait en avant
ses coles dingnieurs. Il en reste des traces aujourdhui, sans que cela soit ncessairement ngatif: ainsi, lIRT est bien
positionn Metz, et le labex Design dalliages mtalliques pour applications structurales (DAMAS) est quitablement
rparti entre Nancy et Metz; de mme, ladquation entre la stratgie de lUL et celle des ples de comptitivit doit
tre souligne.

Cependant, la focalisation sur les deux villes peut parfois entraner un manque douverture sur le reste du
territoire national et vers les partenaires internationaux. Les proccupations des collectivits sont essentiellement
locales et rgionales, en rponse des besoins bien identifis dans le temps et dans lespace, quil faut parfois distinguer
des ambitions dune universit qui travaille sur le long terme et se veut internationale. En outre, les visions des diverses
collectivits ne sont pas encore totalement harmonises. Cest lUL qui devrait jouer le rle de coordination, voire darbitre.

Pour assurer son avenir et articuler harmonieusement les interactions des divers partenaires, lUL devrait
prsenter un schma clair de dveloppement de ses diffrents sites, permettant aux collectivits territoriales de
positionner leurs contributions.

III Des milieux socio-conomiques demandeurs

Les relations entre luniversit et le monde socio-conomique traduisent un bon dynamisme dchange, puisque
les contrats avec celles-ci constituent la deuxime source de financement contractuel aprs lANR.

Les liens entre lUL et les milieux socio-conomiques suivent troitement le contexte conomique rgional et
pousent les spcialisations des activits de lUL. Ces relations se concentrent sur les domaines de comptences des
entreprises et intressent dabord les sciences dures et les coles dingnieurs, et secondairement les SHS. Les liens
tisss entre les coles dingnieurs et le monde industriel sont apprcis par les parties prenantes et les usagers. La
mise en place des ples de comptitivit a permis une implication forte des partenaires socio-conomiques. Malgr
leur foisonnement, les structures dchanges dcrites dans le chapitre sur la stratgie en matire de valorisation ont
stimul le dveloppement et la valorisation des travaux issus de luniversit.

1 Source : bilan Autovaluation, p.9.

25
 Sur ces bases, la relation entre les milieux socio-conomiques au sens large et luniversit peut servir de creuset
pour alimenter une stratgie de dveloppement et dinnovation qui intresse non seulement les sciences et technologies,
mais galement les SHS. LUL devrait prparer un schma clair de son offre de recherche, adapt la recherche de
partenaires au-del de la rgion, pour la mise en place daccords dans le cadre de programmes de recherche moyen
et long terme.

LUL a cr une direction des partenariats, prsentant lavantage de constituer un point unique dentre pour
toute sollicitation extrieure, et un mme VP a en charge la politique des partenariats et les relations internationales.
La direction des partenariats est un lment central de dialogue avec le monde extrieur. Elle devra sans doute tre
renforce pour ce faire. Il conviendrait aussi de bien communiquer en interne, vers les collgiums et les ples scientifiques,
et en externe, vers les diffrents partenaires recherchs, sur les missions de cette direction. Enfin, lUL pourrait
envisager la cration, au sein de cette direction, dun volet ou dune cellule destine faciliter le portage des projets
et leur insertion dans le paysage conomique local.

26
Stratgie en matire de relations
internationales

I Une structure complter et animer

La nouvelle direction des relations internationales et europennes (DRIE) a vu le jour en avril 2012. Elle est
implante Metz avec une sous-direction charge de la mobilit internationale Nancy. La coordination des anciens
services de RI et la dfinition dune stratgie commune ont cependant t amorces avant la naissance de lUL.

La nouvelle prsidence a dcid de regrouper les domaines des partenariats externes et de linternational sous
la responsabilit dun seul vice-prsident. Bien que lUL conoive les relations avec lextrieur comme un continuum
allant du local et du rgional jusqu linternational, elle maintient au niveau oprationnel le partage classique entre
les partenariats extrieurs et les relations internationales (RI) sous forme de directions spares. Sur le plan organisationnel,
la DRIE voit dans les collgiums et les ples scientifiques des partenaires stratgiques, tandis que les composantes restent
pour des raisons de proximit les partenaires oprationnels privilgis. Il faudra donc encore articuler la politique des RI
avec la nouvelle organisation de lUL.

Ce domaine des relations internationales sera dot dune commission, structure consultative, qui doit impliquer
les ples scientifiques et les collgiums ainsi que la DRIE dans la rflexion stratgique.

II Un potentiel de mobilit rel, et mieux exploiter

Sur les quatre dernires annes, la mobilit tudiante entrante (Erasmus et autres programmes) a atteint en
moyenne 145 tudiants pour Nancy 1, 255 pour Nancy 2, 140 pour lINPL et 155 pour luniversit de Metz; les chiffres
de la mobilit sortante taient respectivement pour ces tablissements de 335, 410, 480 et 1951.

La mobilit entrante et sortante est bien organise, les ractions des tudiants en tmoignent. Il est souhaitable
que laugmentation des taux de mobilit reste un objectif primordial, mme si les efforts effectus en la matire sont
dj considrables2. Du ct des RI comme de la formation, plusieurs pistes sont envisages pour renforcer la mobilit:
partenariats de mobilit, dlocalisations, multiplications de doubles diplmes ou de cotutelles (surtout dans le domaine
franco-allemand). La russite de cette ouverture dpendra dune offre de formation attractive passant entre autres par
lintensification de lenseignement des langues. Mais elle dpendra autant dune concertation efficace entre les spcialistes
de la formation et des RI permettant chacun dapporter ses comptences spcifiques.

Ltablissement devrait aussi favoriser laugmentation de la mobilit sortante des tudiants avec laide du
Conseil rgional et des autres collectivits territoriales (systme de bourses); une exprience internationale leur serait
utile et bnficierait la rgion comme luniversit.

III Aller des dlocalisations russies la construction dun rseau duniversits

partenaires
Pour linstant, la stratgie en RI repose sur des critres gographiques plutt que thmatiques. La coopration
se fait avant tout par la mise en place de formations dlocalises et de doubles diplmes (par exemple avec le Maroc,
la Chine, la Bulgarie, la Russie). Les partenaires trangers louent lefficacit des changes et ils sont unanimes pour voir
dans la cration de lUL une opportunit pour lapprofondissement de la coopration. Ces partenariats ont cependant
un caractre limit et ne suscitent encore que peu dactivits rciproques au niveau de la mobilit ou de la recherche.
LUL a lintention daugmenter la rciprocit et la visibilit des cooprations par la mise en place dun rseau
duniversits partenaires partageant son approche centre sur la technologie pluridisciplinaire. Cependant, linflexion
des priorits dans une nouvelle stratgie devra assurer la fois la continuit et la cohrence dans la politique des
partenariats.

1 Source : bilan Autovaluation, p.66.

2 La moyenne de 1 420 tudiants sortants (bilan Autovaluation, p.66) reprsente 2,7 % des 52 039 inscrits en 2010-2011, les
695 entrants reprsentent 1,3 % des effectifs.

27
IV Une internationalisation de la recherche renforcer au niveau europen
Selon le rapport de mars 2012 de lObservatoire des sciences et techniques (OST) sur la production scientifique
de lUL1, une moyenne de 39,3% des publications de ltablissement parat en copublication internationale, ce qui
tmoigne dune bonne intgration de la recherche dans les rseaux internationaux2. La direction de ltablissement
constate toutefois un dficit dans la participation aux programmes europens dexcellence, auquel elle souhaite
remdier par un renforcement de lappui aux quipes de recherche. La mise en uvre dun tel projet ncessite
cependant la clarification des primtres daction, voire des modalits de coopration, entre les vice-prsidences
charges de linternational et de la recherche et les directions correspondantes.

V Luniversit de la Grande Rgion: un potentiel transfrontalier, un choix faire

lchelle transfrontalire, les cooprations universitaires antrieures avaient fait natre, fin 2008, le concept
de luniversit de la Grande Rgion (UniGR), associant les universits de la Sarre, du Luxembourg, de Lige, de Trves,
de Kaiserslautern, et celles qui ont fusionn dans lUL. Le but tait de crer un espace transfrontalier favorisant la
mobilit, la recherche et lattractivit scientifique en Grande Rgion. Le projet peut mettre son actif 15 doubles et
triples diplmes mobilisant environ 500 tudiants. La mutualisation des doctorats par des cotutelles et des doctoriales
a galement t entame. Il existe aussi un recensement des quipements rares.

Ce projet de 1,78M pour la partie Lorraine, avec un financement de 50% dans le cadre du programme Interreg IV3
qui arrivait chance en avril 2012, vient dtre prolong dun an. Actuellement, lUniGR rflchit sa transformation en
groupement europen de coopration territoriale (GECT) pour se donner un statut prenne. Comme le suggre le rcent
rapport dvaluation sur lUniGR de lEuropean University Association (EUA), la dfinition dune stratgie visant une plus
grande cohrence dans lintrt du dveloppement de la Grande Rgion elle-mme devrait tre prioritaire4. La priode
de prolongation devrait tre mise profit pour redfinir les ambitions et les enjeux de ce partenariat et faire voluer
la gouvernance de ce projet. Cest aussi loccasion pour lUL de mieux cibler son engagement, aprs en avoir mesur la
plus-value, et de se positionner pour en tre, le cas chant, un acteur majeur.

1 Source : rapport d'indicateurs sur la production scientifique de luniversit de Lorraine, OST, mars 2012, p.10.
2 Le taux est lev pour les sciences dures (p.ex. : physique 56,9 %), trs faible pour les sciences humaines (4,5 %).
3 Source : bilan Autovaluation, p.9.
4 Source : universit de la Grande Rgion/Universitt der Groregion, Evaluation Report, April 2012, p.19 et 13.

28
Le pilotage et la gestion

I La fusion: une russite incontestable, entre pilotage central et gnration

spontane
Le processus de fusion des quatre tablissements au plan administratif sest appuy, ds 2010, sur une collaboration
des agences comptables et des directions concernes, permettant la russite des premiers actes de gestion les plus
risques: la paye et le fonctionnement du systme dinformation pour la gestion des personnels, les finances et la scolarit.

Avant la fusion ont t mis en place des groupes de travail techniques et mtiers, pilots par des vice-prsidents
et chargs de mission, auxquels ont t associs des reprsentants des personnels BIATSS. Trois dossiers prioritaires
touchant les agents ont t identifis: le rgime indemnitaire, lamnagement du temps de travail et les dispositifs
de recrutement et de gestion des contractuels. Ces groupes de travail ont permis dapporter une perception homogne
des risques, constate tous les niveaux de lencadrement et dans les composantes, mais le souhait de ne pas bloquer le
processus de fusion a toutefois limit lapport de ces groupes de travail un tat des lieux et lnonc des principes de
gestion. Les scnarios techniques chiffrs qui auraient permis dasseoir le dialogue social, en particulier les estimations des
cots en masse salariale, nont pas t tablis, ce qui a pu gnrer par la suite de linquitude chez les personnels.

Le premier dfi de la fusion un premier semestre de fonctionnement du nouvel tablissement a t relev,

mme si une sorte de moratoire non crit permet encore la coexistence de rgimes diffrents. Cette russite tient en
grande partie cette approche technique des services de ladministration, qui se sont fortement investis dans leurs
champs de comptences: entre janvier et juillet 2012, ce sont trois bases de donnes qui auront t construites (SIFAC,
Apoge et Harpge), impliquant un important travail dharmonisation des architectures, nomenclatures et procdures
de renseignement.

la cration de luniversit, une administration provisoire a t installe. Pendant cette priode de transition,
il y a eu une sorte de flottement entre la prudence qui commandait dattendre llection des organes de direction avant
doprer des choix fondamentaux, et la ncessit de progresser dans des scnarios techniques ralistes proposer la
future quipe prsidentielle. Cest ainsi que, dfaut dun pilotage centralis de ladministration, certaines directions,
comme celle des ressources humaines (RH), ont t amenes travailler pour lessentiel sur des scnarios spontans.

Jusqu une date rcente, les directions navaient t amenes se rencontrer que de manire bilatrale, mais
pas au-del. Des arbitrages nont pas t rendus et il a rgn de fait une certaine confusion dans le partage des tches
et responsabilits. Cest en particulier le cas pour le contrle de la masse salariale qui est partag entre trois directions
dont les rles respectifs restent dfinir, notamment pour ce qui concerne la responsabilit de lexercice du contrle
et de la mise en uvre de ses rsultats: finances (sous-direction de laudit et de lanalyse), ressources humaines
(sous-direction du pilotage RH), et la dlgation de laide au pilotage et de la qualit (ple contrle de gestion). En tout
tat de cause, cette responsabilit doit tre clairement dvolue une des directions concernes et une seule.

Ces arbitrages, attendus, devraient finaliser le schma dorganisation pour viter les risques financiers dune
part, et mettre en place les principales procdures de gestion des personnels, en particulier les campagnes demplois,
dautre part.

II Un schma organisationnel trois chelons: central, intermdiaire, de proximit

Le choix de lUL sest port sur la structuration des services en 15 directions et 43 sous-directions, quelles
soient de soutien aux missions ou dadministration des ressources. De ce fait, le partage du titre de directeur entre
enseignants-chercheurs et administratifs tmoigne dune uniformisation de ce qui, de lavis des directeurs de collgiums
et composantes rencontrs, devrait tre clairement distingu. Dans la communaut, lemploi du terme direction pour
ladministration provoque la crainte dun excs de centralisation administrative gnrateur de bureaucratie.

29
 Il est ds lors dautant plus important de clarifier et de faire figurer dans lorganigramme dtaill le traitement
de la proximit en gnral: ples de gestion pour les finances et services de proximit pour le patrimoine et le numrique.

Le nouveau schma organisationnel na pas t concrtement dclin au-del des directions centrales, ce qui
peut laisser libre cours, parfois, un fonctionnement de fait, sans lisibilit ni formalisme. Ce mode de fonctionnement,
joint lparpillement de la gestion, ne rpond pas au professionnalisme exig par un systme dinformation global
performant. titre dexemple, la direction du budget et des finances et lagence comptable sont actuellement en
relation directe avec 130 centres financiers et environ 600 gestionnaires. La matrise des applications et la limitation des
recours aux directions centrales exigent un seuil minimal de ralisation dactes, qui peut tre obtenu par le resserrement
et la professionnalisation du rseau de gestionnaires.

De mme, la direction du patrimoine immobilier et la direction du numrique nont autorit que sur une partie des
personnels ddis relevant des composantes. Ce fonctionnement complique les primtres dintervention, en particulier
pour le premier niveau de maintenance, qui ne peut tre spar dune gestion patrimoniale globale optimise.

Enfin, une piste dorganisation aurait pu tre explore : la mutualisation dun secteur entier de gestion
administrative, par exemple Metz, ce qui aurait t facteur dintgration, plus novateur quun schma strictement
vertical.

III Un principe de subsidiarit mettre en uvre rapidement dans une

dmarche concrte et formalise
Les directions dadministration des ressources sont en attente des dcisions du prsident en matire de dlgation
de signature leur permettant dinstituer le dialogue de gestion ncessaire avec les collgiums, ples scientifiques et
composantes, compte tenu du maintien dans ces dernires de laffectation des crdits et des emplois. Le principe de
subsidiarit doit tre trs rapidement mis en uvre, sur la base dune clarification et dune dfinition prcise des
comptences entre les collgiums, les ples scientifiques et les composantes. Les enjeux sont importants: viter un
tage administratif supplmentaire tout en confrant aux collgiums et ples scientifiques un poids politique rel en
dgageant la plus-value attendue de la fusion, cest--dire la possibilit de disposer de relles marges sur les moyens
dans le cadre dune politique dtablissement.

La direction de ltablissement prvoit de formaliser le dialogue de gestion avec les ples scientifiques et les
collgiums en mettant en place des contrats dobjectifs et de moyens.

1 Les finances

Sans tre trs inquitante, la situation de dpart nest gure favorable la nouvelle universit. Les rsultats
financiers consolids des quatre tablissements rvlent une dgradation de la situation globale entre 2009 et 2011: un
dficit de fonctionnement (-11M), conduisant mcaniquement une diminution sensible du fonds de roulement, qui est
pass de 86 53M, soit environ 35 jours de fonctionnement, et une quasi disparition de la capacit dautofinancement
(de 25M en 2009 0,04M en 2011)1. Cette situation rduit considrablement la marge dautonomie financire et
budgtaire du nouvel tablissement, marge qui aurait t ncessaire pour mener une politique dinvestissement.

En 2012, lUL fonctionne sur un budget agrg des quatre budgets dtablissements qui avaient t vots en
dcembre 2011. Le premier budget agrg a t adopt par le CA en juin 2012. Les dpenses de fonctionnement annonces
sont de lordre de 555M, les ressources de lordre de 562M dont 443M de subventions pour charges de service public,
52M de ressources propres et 6M dinvestissement2. Llaboration du budget 2013 sera un acte politique fondamental
dont la lettre de cadrage devra intgrer les aspects organisationnels du pilotage financier.

La subsidiarit pourra sappuyer sur des avances techniques remarquables, comme la dmatrialisation des
factures (environ 150000 par an), et sur la rdaction des procdures avec identification des circuits, comme pour
les contrats de recherche. Une construction budgtaire permettant une bonne fiabilit des prvisions reste encore
alatoire du fait de la publication retarde des quatre comptes financiers 2011 et du manque dlments importants
comme le calcul des cots complets. En outre, labsence dindicateurs globaux risque de repousser larbitrage de solutions
dharmonisation et didentification des marges, retardant le financement de programmes daction retenus comme
prioritaires dans les groupes de travail. Par ailleurs, le dversement de la paye dans SIFAC via Harpge fusionn est un
chantier urgent, afin de fiabiliser le contrle de la masse salariale.

1 Source : tablissement - synthse compte financier.

2 Source : tablissement - budget 2012, conseil dadministration du 16/12/2011.

30
 Quatre objectifs prioritaires sur le plan technique, qui contribueront parachever la fusion, peuvent tre
identifis: la diminution du nombre dordonnateurs par dlgation, la validation de leurs profils administratifs et
financiers, la mise en place de rfrents pour lassistance aux composantes, et un plan de formation interne pour
ladaptation aux applications et lacquisition des rgles de base.

2 Les ressources humaines

Avec 2993 personnels BIATSS dont 2347 emplois titulaires, et 3758 EC ou enseignants1, la gestion des ressources
humaines de lUL reprsente un dfi de taille face auquel un certain nombre dlments stratgiques nont pas encore
t arrts.

Centralis, le pilotage des RH, outre la question de la masse salariale, aura comme enjeu central de dresser
une cartographie des emplois lie la carte des formations et la politique de recherche, permettant didentifier les
besoins communs plusieurs composantes et dlaborer les campagnes demplois.

La politique de lemploi scientifique renvoie la carte des formations, dont plusieurs directeurs de collgium,
ple scientifique ou laboratoire, soulignent la ncessit dune autorit pour en dbattre ainsi que lintrt dtre
ouverts des redploiements entre disciplines effectus en fonction des vacances de postes. Cela exige toutefois de
sinscrire dans une vision pluriannuelle qui permettra de dgager le point dquilibre entre la pression des effectifs
tudiants pour les profils pdagogiques dune part, et la ncessaire optimisation des profils recherche, dautre
part. Un tel dispositif ncessite dharmoniser les conditions de nomination des rapporteurs pour le recrutement et
dafficher le lieu initial de dotation des emplois (composante, unit de recherche, etc.), le lieu de la rgulation
et lventuel primtre de mutualisation ncessaire pour construire une vritable politique dtablissement.

Sagissant des BIATSS, la fusion des quatre tablissements a gnr de nouvelles attentes plusieurs niveaux:
un saut qualitatif du point de vue de la gestion compte tenu de la taille significative du nouvel tablissement et des
redimensionnements quil implique, un besoin de reconnaissance des comptences et une crainte lie aux nouvelles
exigences de technicit simultanment exprims par les personnels rencontrs et leurs reprsentants. En effet, si la
plupart des cadres conviennent que la fusion a constitu pour eux une occasion dvolution fonctionnelle, cela reste
raliser pour les catgories B et C. Sajoute ce contexte la ncessit de procder des arbitrages dj attendus
avant la fusion, en particulier concernant le suivi de la carrire des BIATSS affects dans les centres de recherche.

Pour faire face au risque de tension que peuvent entraner ces attentes de nature diffrente, luniversit a un
intrt majeur poursuivre la dclinaison de son organigramme fonctionnel jusqu la plus petite unit, en conduisant
une dmarche itrative de qualit des processus de travail, qui seule permettra dobtenir une relle adhsion des
personnels. En effet, les personnels de catgorie B, et surtout C, nont pas les mmes facilits de mobilit gographique
que les cadres; de plus, leurs emplois seront lobjet du rquilibrage entres catgories, ainsi reprsentes actuellement:
A 28%, B 25%, C 47%. Le risque psychosocial doit tre pris en compte, de manire relayer sur le long terme la
cellule dcoute, fort opportunment mise en place dans le cadre du processus de fusion. LUL a dcid de maintenir
cette cellule sous la forme dune mission de mdiation des personnels. Un plan de formation, prenant en compte la
monte en puissance de la technicit, devrait tre rapidement mis ltude.

3 La gestion patrimoniale

Grce une rflexion anticipe, la direction du patrimoine immobilier est aujourdhui centralise et fortement
structure. Les arbitrages attendus devront permettre de hirarchiser les oprations dans un plan pluriannuel
dinvestissements, ramen de 13,5 9,5M, dont la fiabilit reposera sur la capacit de ltablissement dgager
des marges financires, rattacher les dpenses aux exercices budgtaires, identifier et redployer les 120000 m
reprs comme excdentaires terme2, dans une approche territoriale de la carte des formations et en articulation
avec les oprations du plan Campus (environ 150M, dont 40 en matrise d'ouvrage publique3). Enfin, le primtre
dintervention des quipes techniques qui restent encore rattaches aux composantes et leur coordination devront
tre confirms sur la base dindicateurs de cots complets et de procdures formalises.

1 Source : bilan Autovaluation, p.3.

2 Source : Etablissement - schma dorientation immobilier et damnagement. Synthse. Indice B. 14/09/2011.
3 Sources : PRES de luniversit de Lorraine. Prsentation du projet Campus Lorrain. Note de synthse. Novembre 2011.

31
 4 Le systme dinformation

LUL a mis en place une direction du numrique allant jusquaux services lis aux TICE et la production
numrique. Dote en personnel de manire satisfaisante, cette direction a pu mener bien les chantiers prioritaires
de la fusion dans le domaine des applications de gestion financire et comptable, de la scolarit (permettant les
inscriptions 2012-2013 dans les dlais) ou des ressources humaines (base Harpge fusionne le 2 juillet 2012). Il est
prvu la mise en place dun schma du numrique au dbut de lanne 2013 et, brve chance, dun guichet
unique du numrique. Lorsque lensemble de ces oprations sera ralis, les marges dgages par la fusion devraient
permettre de rpondre de manire beaucoup plus satisfaisante laugmentation des demandes dassistance des
units de recherche et dapporter une aide aux enseignants qui souhaitent sorienter vers de nouvelles pratiques
pdagogiques.

5 Le dveloppement de la capacit dautovaluation au service dune meilleure

efficacit de laction

La prparation du contrat quinquennal 2013-2017 a t l'occasion pour lUL de mettre en place des dmarches
dautovaluation qui se sont montres efficaces malgr quelques rticences des acteurs. Le rle majeur des quipes
prsidentielles et des cellules daide au pilotage a permis damliorer les propositions de formation et de recherche.
La question qui se pose aujourdhui est celle de la prennit de cette dmarche. La volont dvaluer loffre de
formation en cours de contrat saura-t-elle sappuyer sur les acquis de la priode de mise en uvre de celle-ci? La
transformation de la direction de laide au pilotage et de la qualit en une dlgation positionne auprs du prsident
de lUL devrait garantir cette prennit si elle sappuie sur une mobilisation des collgiums et des ples scientifiques
et sur les autres directions de luniversit.

6 La dmarche qualit

Comme dans beaucoup duniversits, le pilotage par la qualit est limit, mme si certaines formations, services
ou projets font appel aux comptences de la DAPEQ. Cest dans la prparation du projet quinquennal que ce management
a t le plus perceptible. En revanche, la cration de lUL na pas t pilote selon cette dmarche, aboutissant une
absence de dfinition de lensemble des processus et subsidiarits qui doivent donc tre labors ex post. Conue dans
une dmarche pragmatique, lUL na pas encore saisi loccasion dinsuffler un pilotage par la qualit chaque niveau de
son fonctionnement. Ce chantier est maintenant ouvrir.

Sur le plan de la gestion, les cls de la russite de la fusion reposent sur la capacit de lUL dfinir et
formaliser les liens entre les diffrents acteurs, dans une dmarche pragmatique sappuyant sur des arbitrages et
sinscrivant dans une vision claire long terme.

32
Relations avec le CHU

Le CHU de Nancy, 9me CHU franais hors AP-HP au titre des publications scientifiques (1981 publications de 2006
2009)1, 12me en termes dessais cliniques, ralise une activit de recherche clinique et translationnelle consquente
et outille. Bnficiant dune unit de lieux associant sur le site de Brabois lUL, le CHU, le centre de lutte contre le
cancer (CLCC), le BioPle et le futur campus Biologie Sant, le CHU sappuie sur 12 units reconnues du ple BMS2 (EA,
JE, UMR), sur 3 centres dinvestigation cliniques (pluri-thmatique, pidmiologie clinique, innovation technologique),
3 centres de rfrences, un plateau-technique spcialis acquis en partenariat dans le cadre du contrat de projet tat-
Rgion (CPER) 2007-20133 ainsi que sur son activit clinique de centre hospitalier de rfrence de la rgion Lorraine.

Associ six autres tablissements depuis le 19 septembre 2011, dont le CLCC, la maternit rgionale universitaire
et le CHR de Metz-Thionville, le CHU de Nancy peut tout particulirement sappuyer sur le potentiel clinique de ce dernier
avec lequel il a constitu une communaut hospitalire de territoire le 24 mars 2011 vocation clinique, denseignement
et de recherche.

Les dynamiques respectives du CHU de Nancy et du CHR de Metz dans le champ de la recherche et de lenseignement
se sont dveloppes malgr des situations mdico-conomiques respectives dlicates (-12M pour le CHU de Nancy en
2011, -7M pour le CHR de Metz), limitant leur capacit de dveloppement et leur politique dinvestissement biomdical.

IDes axes stratgiques pr-identifis dans le champ de la recherche en biologie

sant, structurer de manire articule, formalise et contractualise
La stratgie en matire de recherche en biologie sant est structure autour des quatre domaines dexcellence des
units de recherche reconnues (maladies cardio-vasculaires, maladies mtaboliques et nutrition, systme osto-articulaire,
sant publique). Le travail consquent ralis en rponse aux appels projets du PIA a t loccasion dune approche
pluridisciplinaire dpassant le cadre strict de la biologie sant. Pour sa part, lUL a esquiss ses axes stratgiques en
matire de recherche4 sans pour autant approfondir cette thmatique.

Lchec du projet IHU a mis en lumire la dispersion thmatique des quipes de recherche, le faible nombre
relatif de chercheurs des EPST (28) et la faible collaboration hors du champ du ple BMS. Il en a rsult le choix partag
dune thmatique de recherche fdratrice (vieillissement normal et pathologique: mcanisme et consquences sur la
population), le principe de la dfinition dinvestissements coordonns, la ncessit dattirer des chercheurs (cration
cette fin de 6 contrats dinterface initiative locale) et de leur offrir un lieu daccueil, lhtel projets, situ au sein
dun btiment de 10000 m2 du CHU de Nancy sur le site de Brabois, qui pourrait tre gr par une fondation impliquant
le CHU, lUL, les EPST, les collectivits territoriales et les tablissements hospitaliers associs.

Si chacun des acteurs (Nancy 1 dans son contrat 2009-2012, le CHU de Nancy dans son CPOM 2007-2011) a jet
les bases dune stratgie en matire de recherche, il est dsormais ncessaire quun projet stratgique densemble
dans le champ de la biologie sant soit formalis entre lUL, le CHU, les tablissements associs, lInserm et le CNRS,
loccasion du contrat quinquennal 2013-2017 de lUL et de la formalisation de la stratgie du CHU de Nancy, ainsi
que de sa contractualisation sur la mme priode avec lagence rgionale de sant.

IIUne antriorit de dialogue partag, consolider par une gouvernance

institutionnelle lisible et simplifie
Au-del de la participation du CHU de Nancy aux travaux du CCOSL, lUL et le CHU se rencontrent, leur plus
haut niveau institutionnel, dans un dialogue mensuel et document, en sus dune participation institutionnelle croise.
De mme, le comit de la recherche en matire biomdicale et de sant publique (CRBMSP) a t constitu et se runit,
mais selon une priodicit faible (semestrielle) et sa contribution na pu tre mesure.

1 Source : bilan Autovaluation, p.158.

2 BMS : 14 quipes de recherche, dont 2 labellises par le CNRS et 3 par lInserm, 218 produisants.
3 Source : bilan Autovaluation, p.82 et 83.
4 Source : bilan Autovaluation, p.29-47.

33
 La structuration de lUL et la ncessit dune association systmatique des EPST prsents dans le champ biologie
sant (Inserm en particulier) impliquent de simplifier et de rendre davantage lisible une juxtaposition de lieux de dialogue
et de dcision: CCOSL, CS de lUL, runions mensuelles UL-CHU, CRBMSP, conseil scientifique du dpartement de recherche
clinique et dinnovation (DRCI). Il convient dans ce cadre de donner toute sa place au CRBMSP en tant que lieu darticulation
des contributions la dfinition stratgique et sa mise en uvre, en interface avec le CS de lUL, le collgium sant et
le ple scientifique BMS.

Il est positif que le directeur gnral du CHU ait t nomm comme membre extrieur du CA de lUL. De mme,
il serait ncessaire que le CHU de Nancy puisse intgrer le futur PRES de Lorraine en qualit de membre fondateur. Il
conviendrait enfin que les reprsentants des tablissements bnficiant de la convention dassociation HU soient associs
aux travaux du CRBMSP.

IIIUne structuration de la dimension hospitalo-universitaire des ples dactivits

mdicales poursuivre
Le CHU de Nancy sest dot de 14 ples dactivits mdicales, dont les contours ont t redfinis en janvier 2011,
constitus sur une logique avant tout gographique. Chacun deux a vocation assurer la triple mission HU de recherche,
denseignement et de soins, dans le cadre dun projet formalis. Cependant, fortement mobiliss et touchs par les
contraintes mdico-conomiques du CHU, ces ples montrent une maturit ingale dans lexercice coordonn des
missions HU, suivant une stratgie affiche et cohrente avec les enjeux institutionnels.

De mme, sil convient de souligner lidentification de rfrents des activits de recherche et denseignement
au sein de la plupart des ples, ceux-ci ne peuvent sappuyer ni sur une lettre de mission, ni sur une structuration
interne des ples autour de la triple mission, ni sur la mise disposition analytique des donnes budgtaires relatives
aux missions de recherche et denseignement, ni enfin sur une maquette dorganisation du temps mdical structur
autour de la triple mission.

Il est donc recommand que les rfrents recherche et enseignement disposent dune lettre de mission et soient
anims collectivement. Il faudrait que llaboration des projets recherche et enseignement des ples sinscrive dans
une mthodologie de dtermination stratgique densemble des activits du CHU et quils soient consolids dans les
contrats de ple de nouvelle gnration. Enfin, le dveloppement des activits de recherche clinique au sein des ples
devrait tre accompagn dun dispositif accentu de soutien des cliniciens.

IV Une dynamique rgionale clinique et hospitalo-universitaire engage,

soutenir au regard du potentiel clinique du sillon lorrain
Le centre de gravit hospitalo-universitaire de la rgion Lorraine se situe dans sa partie sud, mais sa partie nord
bnficie dun avantage dmographique et de lexistence dun tissu hospitalier de rfrence structur autour du CHR
de Metz-Thionville. Dot dune capacit de 1995 lits et places, ce CHR est en effet au cur dun bassin de population
de 600000 habitants et a dj dvelopp une activit de recherche clinique consquente (1887 patients inclus dans
238 protocoles entre 2008 et 2011), consacre par la labellisation dun centre de recherche clinique en dcembre 2011.

Cette dichotomie nord-sud justifie la poursuite des dmarches significatives rcemment entreprises: communaut
hospitalire de territoire du sillon lorrain en mars 2011, convention dassociation hospitalo-universitaire avec le CHR en
septembre 2011. Il convient de continuer dvelopper une prospective hospitalo-universitaire partage entre le CHU de
Nancy, lUL et le CHR de Metz-Thionville. Cette prospective supposera des choix explicites en soutien de la labellisation
HU dun certain nombre dactivits mdicales portes par le CHR de Metz et susceptibles dtre structures dans le cadre
de ples HU de territoire.

La contractualisation dune stratgie densemble avec les collectivits territoriales, au-del du simple dialogue
dans le cadre de llaboration du nouveau CPER, serait enfin la bienvenue.

34
Stratgie en matire de communication

Une volont, des comptences et des moyens, traduire dans une stratgie
La centralisation de la communication au sein de la nouvelle UL met fin une priode de cohabitation peu
coordonne avec les anciens services, ce qui a entrav une information pleinement efficace pendant la fusion. La
direction de la communication na pour linstant pas de mission dfinie sur laquelle elle pourrait sappuyer. Elle sattelle
cependant la tche de faire rayonner luniversit tout en respectant lidentit des composantes. Avec 14personnes et
un budget de 800000 pour lanne 2012, elle est bien dote pour y faire face. Il convient de clarifier sa mission, de la
lgitimer aux yeux de la communaut universitaire et de prenniser ses moyens.

Pour des raisons pratiques, les sites web des prcurseurs de lUL sont toujours actifs. La direction de la
communication sefforce cependant de dployer une image de marque de la nouvelle universit. cette fin, une
charte graphique a t conue, dont lutilisation est recommande mais pas impose. Un discours de marque a t
galement dvelopp dans le montage des candidatures au PIA sous le label de lUL. Le site web de lUL est constamment
enrichi; il serait utile quil remplace les anciens sites le plus rapidement possible.

LUL manque encore doutils de communication interne indispensables pour crer une culture dtablissement
dans une institution de grande taille, complexe et gographiquement clate. Pendant la priode de fusion, elle sest
servie de la lettre lectronique distribue par courriel. Elle a aussi lanc un magazine qui est rest limit ldition
dun seul numro. Un blog sur intranet est cens assumer dornavant le fil de linformation interne et donner au
personnel la possibilit de sexprimer.

Une communication interne ouverte et crdible est certainement une cl de vote dans la construction de
lidentit de la nouvelle universit. Elle devrait donc tre dveloppe plusieurs niveaux et impliquer la plus grande
participation possible.

En raison de la spcificit de ses comptences, une unit de communication oscille entre le rle dun prestataire
de service pour les composantes et celui dun conseiller pour la prsidence. La mise en place dune direction montre
lintention de lUL daccorder la communication un rle stratgique. Il serait ncessaire quun plan de communication,
court et moyen terme, soit tabli et diffus, avec pour objectif, dune part, la cration dune image cohrente de
luniversit, vers lintrieur comme vers lextrieur et, dautre part, la clarification de la rpartition des tches et des
comptences de communication dans lorganigramme matriciel de lUL. Pour donner la communication limpact
ncessaire, il faudrait que la direction de la communication soit adosse de prs la prsidence.

35
36
Conclusion et recommandations

Forte de ses quelque 52000 tudiants et de ses 5578 emplois d'enseignants et de personnels de soutien,
luniversit de Lorraine est devenue lacteur majeur de la formation et de la recherche et un acteur important du
dveloppement socio-conomique de la rgion Lorraine. Son potentiel est la hauteur des attentes quelle suscite.

LUL rsulte de la fusion rcente de quatre tablissements depuis longtemps bien implants dans le paysage lorrain
(universits de Nancy 1 et 2, universit de Metz, INPL); en tant que telle, lUL hrite la fois du pass et des perspectives
davenir des institutions qui la composent. Mais deux paramtres modifient fondamentalement la donne : lUL est
maintenant une universit complte, de grande taille, capable de faire rayonner plus quauparavant ses formations et
ses activits de recherche ; elle est soutenue par un tissu solidaire dacteurs conomiques et politiques. LUL peut
dmultiplier les potentialits des institutions qui la composent. De ce point de vue, la fusion est une grande russite,
et il faut souligner limplication de nombreux acteurs, en particulier les personnels des universits, dans ce processus.

La fusion a t lobjectif prioritaire des dernires annes; elle a pu passer pour une stratgie en soi. Il importe que
lUL explicite maintenant sa stratgie de nouvelle universit, et quelle la dcline dans ses diffrentes missions et dans les
diffrents niveaux de son organisation. Dans la poursuite de ses missions de formation et de recherche, ltablissement
dispose de potentiels rels, quil est possible de valoriser si la nouvelle organisation est bien mise leur service.

LUL a mis en place des structures originales, tant autour des composantes que dans le domaine administratif,
mais il apparat ncessaire de mieux formaliser les comptences, les missions et les relations de ces structures.

LUL est au centre de rseaux de relations, avec les collectivits locales et rgionales et avec des partenaires
internationaux; quil sagisse de coopration en recherche ou en formation, de dveloppement hospitalo-universitaire
ou encore de mobilit tudiante, des choix sont oprer et des mesures prendre pour que la nouvelle universit soit
attractive pour tous.

Cette valuation na pas port sur les quatre tablissements antrieurs, mais sur le processus de fusion qui a
men la nouvelle UL, sur les structures mises en place et sur les consquences des choix effectus. Elle sefforce
didentifier les mesures les plus mme de tirer parti du potentiel de lUL. Les recommandations qui suivent ont donc
toutes un caractre prospectif.

I Les points forts

Fusion ralise, crant un nouvel environnement et permettant de repenser les questions et les problmes
dans de nouvelles perspectives, avec risque trs rduit de retour en arrire.

Cration dune dynamique de collaboration en recherche grce aux nouvelles structures mises en place.

Fort investissement dquipes pdagogiques dans la reconfiguration de loffre de formation.

Accroissement de la visibilit et du potentiel dattractivit de la nouvelle universit vis--vis de ses diffrents

publics (tudiants locaux, nationaux, internationaux, chercheurs, partenaires socio-conomiques).

Engagement volontariste des services dans le processus de fusion et dans le fonctionnement de la nouvelle
universit.

II Les points faibles

Perception floue des enjeux et des bnfices attendus de la fusion, ce qui rendra difficile leur traduction en
rsultats tangibles brve chance et ne favorisera pas ladhsion des membres de la communaut universitaire.

Une gouvernance dont le mode de fonctionnement est incertain, entre pilotage central et subsidiarit.

Nouvelle organisation encore en recherche de dfinitions et dajustements, dont la mise en uvre risque
dtre source dpuisement et de dmotivation.

Prise en compte insuffisante des tensions possibles entre aspirations locales et rgionales, dune part, et ambitions
internationales, dautre part.

37
III Les recommandations stratgiques
Dfinir une stratgie dtablissement et la dcliner en priorits dans les diffrentes missions de luniversit,
en annonant des chances et des procdures claires.

Traduire cette stratgie et ces priorits dans un calendrier dactions couvrant les trois prochaines annes.

Construire une politique visant faire merger une identit et une culture dtablissement largement partages
de la nouvelle universit, associant la communication et les domaines dactivit (formation, recherche), avec
des mesures clairement identifies et annonces.

Engager un processus permettant de prciser les primtres des entits (ples, collgiums, directions, services)
en vue doptimiser le fonctionnement de la nouvelle universit.

IV Les recommandations particulires

Gouvernance

Donner une dfinition de la subsidiarit telle quelle est conue et mise en uvre dans lUL; clarifier et
dfinir avec prcision les domaines de comptences respectives des organes centraux, des ples et collgiums,
et des composantes.

Prciser les chanes de dcision et les processus qui y seront lis.

Prciser le contenu et les modalits des interactions attendues entre ples scientifiques et collgiums.

Prciser le rle et le poids politique qui seront effectivement reconnus au directoire et au snat acadmique.

Donner des indications sur le rle du nouveau conseil quest le CVU, par exemple en dessinant le contour des
commissions rattaches, et en laborant leur calendrier de travail.

valuer ou rvaluer le poids de la reprsentation du monde de lentreprise dans les instances de ltablissement,
en particulier au CA.

Recherche

Construire la stratgie recherche du nouvel tablissement en prcisant ses priorits et son mode de mise en
uvre (missions et procdures de chaque entit, articulation entre ples et collgiums, moyens ncessaires, ).

Accompagner la maturation des ples scientifiques en construction, en prcisant les spcificits de chaque site.

Rvaluer la rpartition des moyens humains, notamment en BIATSS, entre les units de recherche, en cohrence
avec les choix stratgiques de ltablissement.

Veiller une bonne articulation entre recherche et formation, notamment l o les disciplines sont clates
entre plusieurs ples scientifiques.

Assurer une bonne synergie entre les projets du PIA retenus et les structures de lUL.

Accompagner la politique de recherche par une stratgie immobilire en cohrence.

Amliorer la visibilit des ples scientifiques au CS de lUL.

Valorisation

Renforcer le potentiel de la sous-direction en charge de la valorisation de la recherche au regard des missions

qui lui sont confies et ne pas hypothquer son activit en raison dun engagement dans le projet de SATT
Grand Est, qui nest pas sans risque.

38
 Inciter les ples scientifiques jouer un rle de relais avec les units de recherche en matire de sensibilisation
la valorisation de la recherche.

Eclaircir les rles respectifs et les processus dinteraction entre la sous-direction de la direction de la
recherche et de la valorisation et la direction des partenariats.

Dfinir une stratgie en matire de partenariats et effectuer des choix parmi les nombreux acteurs extrieurs
de linnovation, en lien avec les EPST et dans le cadre du CCOSL.

Formation

Dvelopper dans les formations une politique volontariste dinitiation la recherche, notamment pour amliorer
laccs au doctorat.

Veiller ladossement des masters la recherche, particulirement en SHS, et utiliser cet effet les liens
entre ples scientifiques et collgiums.

Positionner clairement les coles doctorales dans lorganisation de lUL.

Dvelopper les moyens dinciter les entreprises recruter au niveau du doctorat.

Prciser et ventuellement largir les missions de la commission de la formation prside par le VP CF.

Dvelopper, au sein de la DAPEQ, le suivi et lanalyse des indicateurs communs concernant les taux de russite
ou dabandon en L1 et le devenir des tudiants diplms et non diplms.

Prparer une volution du collgium Interface qui favorise la complmentarit entre ses composantes et le
dveloppement dune politique de formation tout au long de la vie en coordination avec dautres entits de lUL.

Susciter la cration dun unique interlocuteur de lUL en matire de formation par apprentissage.

Gnraliser lvaluation des formations et des enseignements pour amliorer la qualit et lattractivit de loffre.

Dvelopper le dispositif de tutorat et daccompagnement pdagogique, procder son valuation.

Crer des rseaux danciens tudiants pour toutes les formations professionnelles.

Vie tudiante

Accorder une place ltudiant dans la prise de dcision et ce, dans les nombreuses instances du nouvel
tablissement, y compris dans les collgiums.

Dfinir le rle, le statut et le fonctionnement du bureau rgional de la vie tudiante.

Identifier et soutenir des projets amliorant la vie tudiante au sein de lUL, notamment en coordination avec
les partenaires locaux et rgionaux.

Relations extrieures

Inscrire les partenariats des composantes de lUL dans la politique de partenariats de ltablissement.

Prsenter un schma de dveloppement des diffrents sites de lUL qui permette aux collectivits de se
positionner de manire anticipe et coordonne.

Etendre la politique de partenariats avec les milieux socio-conomiques au domaine des SHS.

Elaborer une meilleure communication sur les comptences en matire de recherche de lUL, pour favoriser
la mise en place de partenariats au-del de la rgion, dans le cadre de programmes de recherche moyen et
long terme.

39
Relations internationales
Dfinir une stratgie densemble de lUL en matire de RI afin daccrotre sa visibilit internationale.

Dvelopper des mesures incitatives afin de favoriser linternationalisation au niveau de la recherche et de la

formation et la mobilit des tudiants et du personnel.

Clarifier le primtre daction de la vice-prsidence en charge des partenariats socio-conomiques et des relations
internationales, en dfinissant en premier lieu les interactions avec les vice-prsidences de la formation et de
la recherche.

Prciser lintrt stratgique, voire la plus-value de lUniversit de la Grande Rgion, dans les objectifs de
lUL et en tirer les consquences au niveau oprationnel de la coopration transfrontalire.

Pilotage et gestion
Engager et dcliner les actions assurant le pilotage de ltablissement chacun de ses niveaux de fonctionnement.

Rduire le nombre dordonnateurs par dlgation intervenant dans le domaine financier.

Fonder le pilotage global de ltablissement sur des tableaux de bord comportant notamment quelques
indicateurs de gestion

Dresser une cartographie des emplois lie la carte des formations et la politique de lemploi scientifique.

Rquilibrer les diffrentes catgories demplois de personnels de soutien et monter un plan de formation
ambitieux.

Parvenir trs rapidement un quilibre de fonctionnement, afin de pouvoir crer une marge d'autonomie
ncessaire une politique d'investissement.

Lancer la dmarche didentification et de raffectation des 120000 m2 de locaux excdentaires.

Optimiser le systme dinformation en utilisant les marges dgages par la fusion pour mieux rpondre aux
demandes dassistance des units de recherche et denseignement.

Relations avec le CHU

Formaliser un projet stratgique densemble dans le champ de la biologie sant, associant lUL, le CHU et le
CHR, les tablissements associs et les EPST.

Structurer le dialogue entre les diverses institutions impliques, autour de lUL, dans le domaine biologie sant.

Prenniser la participation du directeur gnral du CHU au CA de luniversit de Lorraine.

Renforcer la coordination de la triple mission (recherche, formation, soins) au sein des ples dactivits mdicales,
notamment en dotant les rfrents recherche et enseignement dune lettre de mission.

Continuer dvelopper une prospective hospitalo-universitaire partage entre la Facult de Mdecine de lUL,
le CHU de Nancy, et le CHR de Metz-Thionville, en oprant des choix explicites en soutien de la labellisation
HU dun certain nombre dactivits mdicales portes par le CHR de Metz et susceptibles dtre structures
dans le cadre de Ples HU de territoire.

Communication
Clarifier et lgitimer la mission pour la direction de communication.

tablir un plan de communication dans lobjectif darriver une image cohrente de luniversit vers lextrieur
et vers lintrieur et dans le but de clarifier la rpartition des tches et des comptences de communication dans
lorganigramme matriciel.

Dvelopper une communication interne accompagnant et favorisant le changement vers une culture
dtablissement propre lUL.

Adosser la direction de la communication de plus prs la prsidence.

Utiliser la communication dans la politique dattractivit, par exemple en ralisant un site web en anglais et
en allemand.

40
Liste des sigles

A
AERES Agence dvaluation de la recherche et de l'enseignement suprieur
ALL Arts, Langues, Lettres
ANR Agence nationale de la recherche
AP-HP Assistance publique-Hpitaux de Paris
ARTEM Art, Technologie, Management
A2F (Ple scientifique) Agronomie, Agroalimentaire, Fort

B
BIATSS (Personnels) de Bibliothque, Ingnieurs, Administratifs, Techniciens de Service et de Sant
BMS (Ple scientifique) Biologie, Mdecine, Sant
BRVE Bureau rgional de la vie tudiante
BU Bibliothque universitaire

C
C Chercheur
CA Conseil dadministration
CCOSL Comit de coordination et dorientation scientifique lorrain
CDC Caisse des Dpts et Consignations
CEVU Conseil des tudes et de la vie universitaire
CF Conseil de la formation
CFA Centre de formation des apprentis
CHR Centre hospitalier rgional
CHU Centre hospitalier universitaire
CIC Centre dinvestigation clinique
Cifre Convention industrielle de formation par la recherche
CIP Centre de ressources dinnovation pdagogique
CLCC Centre de lutte contre le cancer
CLCS (Ple scientifique) Connaissance, Langage, Communication, Socits
CNRS Centre national de la recherche scientifique
CPER Contrat de projet tat Rgion
CPM (Ple scientifique) Chimie et Physique Molculaires
CPOM Contrat pluriannuel dobjectifs et de moyens
CRBMSP Comit de la recherche biomdicale et de sant publique
CRITT Centre rgional dinnovation et de transfert de technologie
Crous Centre rgional des uvres universitaires et scolaires
CS Conseil scientifique
CVU Conseil de la vie universitaire

D
DAPEQ Dlgation de laide au pilotage et de la qualit
DEG Droit, conomie, Gestion
DFOIP Direction de la formation, de lorientation et de linsertion professionnelle
DGS Directeur gnral des services
DMTT Dispositif mutualis de transfert de technologies
DRCI Dpartement de recherche clinique et dinnovation
DRIE Direction des relations internationales et europennes
DRV Direction de la recherche et de la valorisation
DUT Diplme universitaire de technologie

41
E
EA quipe daccueil
EC Enseignant-chercheur
ED cole doctorale
EMPP (Ple scientifique) nergie, Mcanique, Procds, Produits
Enim cole nationale dingnieurs de Metz
ENSAM cole nationale suprieure darts et mtiers
EPST tablissement public caractre scientifique et technologique
EUA European University Association

F
FSDIE Fonds de soutien et de dveloppement des initiatives tudiantes
FTLV Formation tout au long de la vie

G
GECT Groupement europen de coopration transfrontalire
GSC (Ple scientifique) Gosciences

H
Harpge Harmonisation de la gestion des personnels (logiciel de gestion)
HDR Habilitation diriger des recherches

I
IAE Institut d'Administration des Entreprises
IAEM (Ple scientifique) Informatique, Automatique, lectronique, Mathmatiques
IATS Ingnieurs, Administratifs, Techniciens de Service
ICEL Institut Carnot nergie et Environnement en Lorraine
ICN Business School Institut commercial de Nancy
Idex Initiative dexcellence
IHU Institut hospitalo-universitaire
INPL Institut National Polytechnique de Lorraine
INRA Institut national de la recherche agronomique
INRIA Institut national de la recherche en informatique et en automatique
Inserm Institut national de la sant et de la recherche mdicale
IRD Institut de la recherche pour le dveloppement
IRT Institut de recherche technologique
IUFM Institut universitaire de formation des matres
IUT Institut universitaire de technologie

J
JE Jeune quipe

L
Labex Laboratoire dexcellence
LCPM Laboratoire de Chimie Physique Macromolculaire
LEMTA Laboratoire dnergtique et de mcanique thorique et applique
L (LMD) Licence

M
MCC Modalits de contrle des connaissances
MDE Maison des tudiants
MESR Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche
M2P (IRT) Matriaux, Mtallurgie, Procds
M4 (Ple scientifique) Matire, Matriaux, Mtallurgie, Mcanique
MSH Maison des sciences de lHomme

42
N
NIT (fondation) Noyau dingnierie transformante

O
OST Observatoire des sciences et techniques
OSU Observatoire des sciences de lunivers
OteLO Observatoire Terre Environnement Lorraine
OVU Observatoire de la vie universitaire

P
PACES Premire anne commune aux tudes de sant
PapESR Portail daide au pilotage de l'enseignement suprieur et de la recherche
PI Proprit intellectuelle
PIA Programme investissements davenir
PPF Programme pluriformations
PR Professeur des universits
PRES Ple de recherche et d'enseignement suprieur
PRL Plan russite en licence
PS Ple scientifique
PU-PH Professeur des universits-Praticien hospitalier

R
RH Ressources humaines
RI Relations internationales

S
SATT Socit dacclration de transfert de technologies
SCD Service commun de la documentation
SHS Sciences humaines et sociales
SIFAC Systme dinformation financier analytique et comptable
SIGB Systme intgr de gestion de bibliothque
SJPEG (Ple scientifique) Sciences Juridiques, Politiques, conomiques et de Gestion
STAPS Sciences et Techniques des Activits Physiques et Sportives
STS Sciences, Technologie, Sant

T
TELL (Ple scientifique) Temps, Espaces, Lettres, Langues
TICE Technologies de linformation et de la communication pour lenseignement

U
UL Universit de Lorraine
UFR Unit de formation et de recherche
UMR Unit mixte de recherche
UniGR Universit de la Grande Rgion
USR Unit de service et de recherche
UTT Universit de Technologie de Troyes
UR Unit de recherche

V
VP Vice-Prsident

43
44
Observations du prsident

45
46
47
48
Organisation de l'valuation

Lvaluation de luniversit de Lorraine a eu lieu du 22 au 25 mai 2012 et du 27 au 28 juin 2012. Le comit

dvaluation tait prsid par Bernard Coulie, professeur ordinaire, recteur honoraire, universit de Louvain
(Belgique).

Ont particip l'valuation :

Patrick Baraona, directeur du ple de comptitivit, Ple Mer PACA;

Patrick Caron, matre de confrences, ancien VP CEVU, universit Lille 1;
Olivier Claris, professeur des universits, praticien hospitalier, prsident de CME, chef du service de nonatologie
et ranimation nonatale hpital Femme Mre Enfant, CHU Lyon Sud;
Daniel Cordary, matre de confrences, dlgu gnral du rseau Polytech, universit Joseph Fourier Grenoble;
Bruno Donius, directeur gnral adjoint, CHU de Lille;
Jean-Loup Dupont, inspecteur gnral honoraire de ladministration de lEducation nationale et de la Recherche;
Claude Dupuy, vice-prsident administration et moyens, universit Bordeaux 4;
Pierre Formstecher, professeur des universits, praticien hospitalier, directeur du centre de recherche Inserm
Jean-Pierre Aubert, prsident du Cancrople Nord-Ouest;
Pascal Gente, directeur de recherche CNRS, vice-prsident du conseil scientifique, universit de Bretagne
Occidentale;
Beat Mnch, adjoint du recteur, universit de Ble (Suisse);
Frdric Pri, dlgu recherche et matrise des risques, TOTAL;
Jacqueline Sainclivier, professeur, ancienne vice-prsidente CA, CS, directrice UFR sciences sociales, universit
Rennes 2;
Yannick Schmitt, tudiant, CHU de Brest;
Jean-Michel Torrenti, professeur lcole nationale des Ponts et Chausses, chef du dpartement matriaux de
lInstitut franais des sciences et technologie des transports, de lamnagement et des rseaux (IFSTTAR);
Catherine Vieillard, secrtaire gnrale de lAcadmie de Reims.

Laurent Daudeville et Jimmy Elhahad, dlgus scientifiques, Michelle Houppe et Marie Salan, charges de
projet, reprsentaient lAERES.

Lvaluation porte sur ltat de ltablissement au moment o les expertises ont t ralises.

Delphine Lecointre a assur la PAO.

49