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La dmarche de rsolution de problme

Dans une entreprise, il arrive frquemment que lon doive rsoudre


des problmes, quils se placent dans le cadre dun projet ou non. Par
exemple :

Les pices comptables produites ne sont pas conformes aux


spcifications,
Les salaris ne sont pas content des services de la DRH,
Un ascenseur tombe souvent en panne,
Beaucoup de temps est consacr rparer les erreurs,
Il faut mettre en uvre une nouvelle technique de pointage,
Etc.

De plus, il est rare quun problme soit formul simplement. Celui


ou celle qui est en charg de le traiter est souvent dmuni :

Par o commencer ?
Comment tre sr daborder le sujet correctement ?
Quelle mthode utiliser ?
Comment vrifier que le problme a bien t trait ?
Les rsultats obtenus sont-ils conformes aux attentes initiales ?

Pour traiter un problme, il faut tre mthodique, faire appel une


dmarche fonde sur quelques principes simples et clairement dfinis. Ce
document se donne pour objectif de vous faire dcouvrir lutilit dune
dmarche rationnelle de rsolution de problme, de vous aider choisir le
bon outil et lappliquer de manire optimale.

Dans ce cadre, nous vous proposons une mthodologie fonde sur


un dcoupage en quatre phases. Sans vouloir prtendre luniversalit de
la mthode propose, elle devrait quand mme vous tre dun grand
secours en cas de problmes complexes.

Phase 1 : La dfinition du problme POSER


Phase 2 : Lanalyse des causes ANALYSER
Phase 3 : Recherche, Proposition et choix des solutions RESOUDRE
Phase 4 : Mise en application et bilans AGIR

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Phase 1 : La dfinition du problme

Etape 1 : Lanalyse de lexistant

Cette tape consiste dfinir et quantifier la situation de dpart.


Pour ce faire, nous disposons dun outil, le QQOQC. Avant de se lancer
dans le projet, il faut absolument poser clairement le problme, identifier
les informations importantes, les acteurs concerns, etc.

De plus, les informations ncessaires lanalyse du problme sont


gnralement parpilles auprs de diffrents services ou acteurs. Il faut
donc les identifier, les collecter et les ordonner. Pour ce faire, nous
disposons doutils tels que les feuilles de relevs ou des graphiques.

Etape 2 : Identifier les aspects importants du problme

Dans le cadre de la rsolution dun problme, il est important de ne


pas sparpiller. Les erreurs, dfauts et petits problmes nont pas
tous la mme importance, les feuilles de relev et les graphiques, tels que
les histogrammes ne permettent pas de mettre en vidence les
importances relatives. Plus simplement, il faut identifier les problmes les
plus importants et intervenir dessus en priorit. Lerreur la plus frquente
est mise en vidence par les graphiques, mais est-ce la plus importante ?
Le diagramme de PARETO permet ce type danalyse ; de plus, il permet
de dcomposer les dfauts en sous-type pour dterminer si lun deux
est prpondrant.

Etape 3 : Dfinir des objectifs clairs et accessibles

La dfinition des objectifs (en gnral rsoudre le problme)


consiste dfinir les conditions de russite dun projet de rsolution de
problme. Plus simplement, dans les tapes 1 et 2, nous avons dfini
OU NOUS SOMMES et dans cette tape, nous dfinissons OU NOUS
VOULONS ALLER . Avoir dfini ces critres, permet galement de suivre
lvolution du projet et de choisir par la suite des indicateurs de
performance. De mme que le QQOQC a servi dfinir lexistant, il
servira dfinir lobjectif, le quantifier et identifier les diffrents
intervenants.

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Phase 2 : Lanalyse des causes

Etape 1 : Identifier toutes les causes possibles

Identifier toutes les causes possibles, ceci sous-entend, prendre le


temps de rflchir aux diffrentes causes et non pas se jeter directement
dans la phase de rsolution du problme. Ceci est ncessaire, car les
causes dun problme ne sont pas obligatoirement celles auxquelles nous
pensons directement. Recourir au Brainstorming (Remue-Mninges)
permet dlargir notre vision du problme pour identifier toutes les ides
de cause possibles.

Etape 2 : Analyser les causes

Une fois dtermin un ensemble de causes possibles, il faut les


regrouper et les relier avec leurs effets (Cette liaison Cause-Effets permet
dliminer des causes nayant pas dincidence sur le problme ).
Gnralement, la ralisation dun diagramme Causes-Effets permet de
regrouper les causes par thme, gnralement selon les 5M (Man,
Money, Manufacturing, Management, Marketing).

Etape 3 : vrifier les hypothses

La classification des causes, lidentification des liens entre celles-ci


et les effets perceptibles ainsi que lanalyse du diagramme Causes-Effets,
permettent de formuler des hypothses concernant lorigine du problme.
Il faut donc maintenant les vrifier, apporter les preuves. Il faut donc
organiser une collecte de donnes pour relever au cours du temps les
vnements susceptibles de dmonter la ralit des relations de causes
effet. Lutilisation dun diagramme de Pareto peut alors savrer utile
pour comparer entre elles les causes et faire apparatre celles qui se
vrifient le plus souvent.

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Phase 3 : Recherche, Proposition et choix des
solutions

Etape 1 : Recherche des solutions possibles

Il faut dans cette tape sortir du cadre rigide de nos habitudes de


rflexion, il faut ouvrir le champ de rflexion de chacun, pour dcouvrir les
solutions les plus rentables et qui permettent lentreprise doptimiser la
russite du projet en terme de critres de performance.

Le brainstorming est loutil privilgi pour mettre la crativit de


chacun contribution. Il peu aboutir sur une liste riche en solutions
pratiques et nouvelles. La mthode MIP prsente dans le volet des fiches
techniques (Mtaplan Modifie) peut tre une solution dorganisation des
sances de brainstorming, en cas de groupes importants ou de risques de
blocages occasionns par la prsence de responsables hirarchiques
au sein dun groupe.

Etape 2 : La slection des solutions appliquer

Choisir la solution appliquer est un acte important, qui engage


lavenir. Chacun possde ses raisons pour privilgier lune ou lautre des
solutions. Les critres dvaluation doivent tre tablis froid .
Lutilisation de la matrice des votes pondrs, convient pour choisir ces
critres. Une fois ces critres tablis, diffrentes mthodes peuvent tre
utilises : Le Diagramme dEuler (si 3 solutions possibles), Le
diagramme de VEITCH, La Matrice des votes pondrs, Le Tableau
double entre

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Phase 4 : Mise en application, AGIR

Etape 1 : Prsentation la hirarchie

La prsentation des solutions retenues la hirarchie, passe par la


constitution dun dossier cohrent et clair, reprenant tape par tape la
mthodologie suivie et articul en fonction de la prsentation :

De la dmarche suivie,
De la (des ) solution(s) retenue (s),
Des bilans financiers (si ncessaire),
Du plan de mise en uvre,
Des fiches de plan daction.

Etape 2 : La mise en uvre

Etape 3 : Suivi des actions

La mise en uvre des solutions tant faite, il convient den valuer


les impacts et den assurer la prennit. Le suivi des actions consiste donc
en :

Suivre et maintenir leffort damlioration entrepris,


Evaluer limpact des diffrentes amliorations entreprises.

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Fiche technique de MRP

FORMULATION DU PROBLEME QQOQC


Le problme

DE LOBJECTIF Objectif

Ecart
SAI

Poser
VERIFICATION OPPORTUNITE DE PRISE EN CHARGE
Causes

Causes

Rechercher les
causes, les regrouper
Les causes

Causes Principales par famille, les


vrifier, choisir la ou
les causes principales

Analyser
Recherche des solutions Brainstorming
Les solutions

Choix de
Rsoudre solutions
Prsentation Dmarche
Solution
Bilan financier
la hirarchie Plan de mise en uvre
Application

Dossier
Mise en uvre Plan daction
Qui fait quoi
Agir Suivi Quand et Comment ?

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