UNIDAD 13: PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

LA FILOSOFA DEL JUST-IN-TIME (JIT)

En un sistema Just-in-time, el despilfarro se define como cualquier actividad

que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del
mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa).
Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la
inspeccin, el movimiento de los materiales, las transacciones o los rechazos.

No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas

que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo
que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa
para responder econmicamente al cambio.

La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y

suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades
exactamente necesitadas.

El sistema Just-in-time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales

Eliminar despilfarros

Buscar la simplicidad

Disear sistemas para identificar problemas

FILOSOFA KAIZEN:

KAI significa cambio

ZEN significa bueno

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa

se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del
proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
equipos multidisciplinarios.

Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de

costos de produccin con simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la

empresa y al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar
los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares
nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen
siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

Origen

Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al

terminar Japn enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la
cual es la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros e invitan a Dr. William
Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear
nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.

El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora

continua. Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en
ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y

define el plan de accin

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificacin para mejorar.

Fundamentos

Los fundamentos importantes en la realizacin de filosofa de Kaizen es

Compromiso y Disciplina a todo nivel de la organizacin.

La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras

metodologas y por lo que la hace ser filosofa. El grupo de personas que realizan
Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan
esperando otro problema.

En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organizacin

tiene involucramiento en el kaizen. Es muy comn decir en que el kaizen es para
la planta y operadores eso NO es asi el kaizen empieza de arriba hacia debajo.
Este inicia con el presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y
supervisores se involucran en los equipos para ir mejorando dia a dia. Aqu
estamos hablando que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al Cliente,
Ventas, Cadena de Suministros etc
Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las reas
de nuestra organizacin y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los
procesos que se realizan. Una empresa con la filosofa Kaizen tiene como primer
ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su personal
motivado realizando las actividades de kaizen.

Kaizen requiere inversin?

Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando dia a dia en el tanto de

la capacidad de sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una
solucin y debe hacer una inversin esta debe ser aceptada por el negocio. Cabe
destacar que no todas las soluciones deben ser con inversin.

Cules son las herramientas ms utilizadas en Kaizen?

Ishikawa

Paretto

Histograma

Como implementar Kaizen y cual Estructura debe haber en tu organizacin?

Kaizen es una filosofa para la empresa por lo que su implementacin tiene

ciertos pasos y te podemos sugerir estos por experiencias adquiridas por nosotros.

La estructura del kaizen en la organizacin es la base fundamental para que

este no tenga obstculos en el tiempo y por lo tanto te hacemos referencia a
nuestra experiencia.

1- OBJETIVOS. CARACTERSTICAS DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema

de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de
fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios. El
JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que
se orienta a la demanda.
 La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en
la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin
se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que
aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El
concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

El JIT tiene 4 caractersticas esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales. Reducir el nivel de las

existencias, descubre los problemas, cuando los problemas surgen en
algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema.
Eliminar despilfarros. Implica eliminar todas las actividades que no aaden
valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
Buscar la simplicidad. La bsqueda de la simplicidad, es muy probable que
los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
Disear sistemas para identificar problemas. Cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que
los enmascare, perjudicial. Estos principios forman una estructura
alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada

Teora de los Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempo al mercado.

Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto Cero: Cero accidentes.

2- IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA KANBAN

Es importante que el personal encargado de produccin, control de

produccin y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar
su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa.

Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fbricas

que impliquen produccin repetitiva.
 Antes de implementar KANBAN es necesario suavizar el flujo actual de
material, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos
KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn
que ser implementadas otras medidas JIT que nos facilitarn el trabajo de puesta
en marcha de un sistema de estas caractersticas. Tambin se debern tomar en
cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:

Establecer una ruta del kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
Definir lotes pequeos de produccin.
Tener en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser
tratados diferentes.
Comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos
artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera
que se avise con bastante anticipo.
Actualizacin y mejora continua.

Las fases de implementacin deberan ser las siguientes:

Fase 1. Formacin de todo el personal en los principios de KANBAN, y los

beneficios de usar KANBAN

Fase 2.Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas

para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. La
formacin del personal contina en la lnea de produccin.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe

ser problema ya que para esto los operarios ya han visto las ventajas de
KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya
que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles
cuando se va estar trabajando en su rea.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de
re orden y los niveles de re orden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

1.- Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2.- Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

 3- LOGROS A NIVEL MUNDIAL

El desarrollo de una empresa tiene al financiamiento como una de sus

principales bases, pero cuando las fuentes de dinero son escasas o complicadas,
la cultura del ahorro, a mediano y largo plazo, puede convertirse en una alternativa
importante. As lo aseguran los expertos, claro, si la prctica es vista como un
modelo de gestin que perdure en el tiempo.

LAS 9 EMPRESAS

Es una empresa de seguros e inversiones a largo plazo de origen sueco que

comenz su actividad en 1885. Es tambin una de las pioneras en cuanto a
Gestin del Conocimiento y, en particular, en la Gestin del Capital
Intelectual.

A principios de los 90 nombr a Leif Edvinsson como CKO (Chief Knowledge

Officer) bajo cuya direccin se public el primer Informe de Capital Intelectual
del que se tiene noticia. En su libro, publicado en 1997, "Intellectual Capital:
Realising Your Company's True Value by Finding its Hidden Brainpower" fij
las bases para determinar el verdadero valor del Capital Intelectual en el
seno de una organizacin.

Los principios fundamentales del modelo diseado por Edvinsson (ms

informacin...) pueden resumirse en:

Identificar y optimizar la visibilidad de los activos intangibles y no materiales

de la organizacin

Capturar y empaquetar estos activos y transferirlos a los usuarios

Cultivar y desarrollar los activos identificados a travs de la formacin y el

establecimiento de redes de conocimiento

Capitalizar y dar valor de negocio a los activos a travs del reciclado rpido
del conocimiento y el aumento en la comercializacin
Quizs el aspecto en el que ms destaca Skandia est relacionado con la
medida del valor de los activos de Capital Intelectual, una de las disciplinas
ms complejas en la Gestin del Conocimiento. Su modelo conocido como
"Skandia Value Schema" y las herramienta que lo soportan: "Skandia
Navigator" (para ofrecer de forma estructurada informacin sobre los activos),
"Dolphin" (un cuadro de mando de indicadores basado en la herramienta
anterior) e "IC Index" (mediciones del valor de los activos a lo largo del tiempo)
estn completamente integradas en el negocio, un logro del que pocas
organizaciones pueden presumir.

Si hay una empresa mtica en cuanto a gestin del conocimiento, sta es, sin
duda, Xerox. A principios de los 90, Jonh Seely Brown, director del PARC (el
Centro de Investigacin de Xerox en Palo Alto), cre un grupo de especialistas
(con antroplogos entre ellos) para intentar mejorar el servicio de reparaciones
de impresora que ofreca a sus clientes. El grupo descubri que los tcnicos
lograban una gran efectividad gracias a la informacin que compartan
mientras conversaban junto a la mquina de caf.

Este hecho anecdtico ha pasado a la historia como el impulsor del desarrollo

de la Gestin del Conocimiento en Xerox. Cierto o no, ya en 2001 esta
empresa tena implantado un sistema (Eureka!) capaz de acreditar y
compensar a los empleados (reconocidos ya por aquel entonces como
"Knowledge Workers") que compartieran su conocimiento, un modelo ahora
bastante de moda al estar ligado con la Gamificacin.

El esfuerzo se centr en desarrollar una plataforma en donde los tcnicos

pudieran registrar los problemas detectados y las soluciones aplicadas (se
enorgullecen de disponer de ms de 50.000 de estas soluciones
documentadas) as como en desarrollar sistemas expertos para la Resolucin
de Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de informacin
disponible. La consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los
primeros dos aos que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en
torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dlares).

Por cierto, la capacidad para evaluar el Retorno de la Inversin de la Gestin

del Conocimiento, consecuencia de un correcta integracin con los servicios
financieros, es otro de los aspectos diferenciales de esta compaa

Las Comunidades de Prctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de
Xerox junto con los mecanismos para asegurar la motivacin de los
empleados. Este aspecto es crtico en una organizacin que reconoce la
interaccin entre las personas como la principal fuente de conocimiento y
otorga a la mquina de caf poderes casi divinos. Para conseguirla han
implantado sistemas de retribucin econmica y de reconocimiento y se ha
puesto especial atencin en el compromiso de los responsables, siempre
reacios a que sus equipos dediquen demasiado tiempo en tareas alejadas de
su trabajo diario.

Os dej aqu algunos de los objetivos que Xerox persigue con su modelo:

Hacer que el conocimiento de los empleados emerja para poder codificarlo

Localizar los medios ms adecuados para decodificar el conocimiento que

es compartido por toda la organizacin

Permitir un acceso sencillo y rpido al conocimiento

Motivar a los empleados para que consideren al conocimiento como una

ventaja exclusiva para su desarrollo personal, lo compartan y promuevan la
creacin de nuevas soluciones y estrategias para mejorar el negocio

Un ltimo apunte, Eureka hace ya tiempo que se ha subido a la nube apoyada

en los Xerox Cloud Services, un producto comercial de Xerox desarrollado por
CISCO

Toyota es lder del sector del automvil (adelant a General Motors en 2007)
siendo referente desde hace dcadas en aspectos como la Calidad Total, la
Innovacin, el lanzamiento al mercado de nuevos productos y, especialmente,
en Productividad (se piensa que utilizan cuatro veces menos ingenieros en el
desarrollo de un producto que sus competidores americanos y europeos).
En 1984, General Motors cre una empresa junto a Toyota (NUMMI, New
United Motor Manufacturing Inc.) con el fin de aprender las tcnicas de
produccin de su alterego, transfiriendo a las nuevas instalaciones una buena
parte del personal de la planta de Fremont, quizs la de peores resultados de
toda la organizacin. Dos aos despus, la nueva planta era ya la ms
productiva y lleg a alcanzar niveles de calidad comparables con los obtenidos
en Japn. Este experimento nico demostr la importancia de gestionar
equipos de alto rendimiento y fomentar la cooperacin entre ellos.

Tolerancia cero a los defectos y al incumplimiento en las fechas de entrega

(Produccin Ajustada para asegurar el Just-in-Time en las entregas) o
continuos procesos de mejora (basados en la filosofa Kaisen) marcan los
Sistemas de Produccin de Toyota (TPS: Toyota Production System) y con
ellos la forma en que esta organizacin entiende la gestin del conocimiento.

Cada unidad de produccin establece sus propios procedimientos y planes de

mejora sin que existan directrices globales. Se fomenta el respeto a los
empleados y el establecimiento de mecanismos informales de cooperacin
entre las unidades, pero poco ms. En definitiva, un modelo basado en la
gestin del Capital Relacional encaminado a mejorar la eficiencia de la
produccin, fomentar la mejora continua y la excelencia con el nico fin de
lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

Es un modelo extrao, difcil de asimilar para un occidental y, sin embargo, de

l han surgido conceptos como Kaizen (ahora mejor conocido como Lean
Manufactoring, os dejo un vdeo en el que Massaki Imai, director del Instituto
Kaizen presenta este modelo), las tcnicas de anlisis de las causas de los
problemas basadas en los "5 Porqus" y el concepto de las 5S para la mejora
de las condiciones del puesto de trabajo.

Todo un ejemplo a seguir aunque por aqu no sepamos muy bien cmo
hacerlo.

Hewelt Packard es otra de las empresas habituales en MAKE. Ya en 1997

mostr un gran preocupacin por la Gestin del Conocimiento a pesar de ser
un compaa muy descentralizada lo que dificultaba (y dificulta) este proceso.

Las primeras iniciativas, un tanto titubeantes, se centraron en la localizacin de

formadores internos y en la puesta a disposicin de los contenidos educativos
generados convenientemente valorados. En el mismo sentido se
establecieron Redes de Expertos apoyadas en una potente Intranet accesible a
todos los empleados. Las Lecciones Aprendidas, como base para la
Resolucin de Problemas, fueron tambin parte fundamental en este primer
modelo al incidir directamente en la mejora de la productividad.

La fusin con Compaq en 2001 hizo necesario revisar estos modelos

potenciado la creacin de Comunidades de Prctica, las Comunidades de
Inters, la Colaboracin y el Trabajo en Grupo. HP tambin ha destacado en la
implantacin de sistemas para facilitar la colaboracin o el consenso en la
toma de decisiones ("Collaborative / Consensus Decision Making"), la creacin
de repositorios de contenidos y los sistemas de localizacin de expertos.

En 2010, se redefinieron los objetivos de la Gestin del Conocimiento en HP

(consecuencia de unas polticas previas no del todo exitosas):

Aportar mayor valor a los clientes incrementando el capital intelectual en los

productos y servicios entregados
 Crear un entorno en el que cada empleado comparta el conocimiento de
forma entusiasta

Consolidar y fomentar la reutilizacin del conocimiento adquirido

En definitiva, foco en las personas, en la necesidad de un cambio cultural que

facilite la difusin del conocimiento adquirido como principal mecanismo para
ofrecer a los clientes productos con un valor aadido. Y, como casi siempre,
especial nfasis en la Formacin, la Gestin de Competencias, las Lecciones
Aprendidas y las herramientas para la Resolucin de Problemas y Toma de
Decisiones.

British Petroleum es otra de las empresas con ms experiencia en la Gestin

del Conocimiento. Su modelo se basa en dos simples premisas: incorporar el
conocimiento a las rutinas de trabajo y crear nuevo conocimiento para mejorar
radicalmente los resultados en los negocios

Los esfuerzos de BP se han centrado principalmente en fomentar

la Socializacin del Conocimiento al reconocer que el conocimiento est en las
personas y no en documentos. Para ello ha fomentado la creacin
de Comunidades de Prctica, las herramientas para Localizar Expertos y la
implantacin de sistemas de Trabajo Compartido a los que se incorporan
socios y proveedores.

Segn Kent Greenes, el director del programa en los 90, el valor agregado que
puede atribuirse a la gestin del conocimiento en BP ronda los 100 millones de
dlares.
Apple es una empresa disruptiva tambin en cuanto a su enfoque de la Gestin
del Conocimiento, ms centrada en entender su negocio para favorecer
la creatividad y la innovacin (la verdadera misin de Apple) que en establecer
procesos y metodologas sistemticas.

En su modelo, la filosofa de Steve Jobbs aparece por doquier: huir de las

normas, dejar fluir la creatividad, hacer las cosas con pasin, simplicidad,
sentido comn, buscar la diferencia, trabajar con personas excelentes.

Hay cuatro preguntas que resumen bastante bien los objetivos de la gestin del
conocimiento en esta organizacin:

Qu es lo que mejor sabe hacer cada persona?

Con qu personas lo hacen mejor?

Qu pueden hacer mejor maana?

Qu pueden usar del exterior para cumplir sus objetivos?

Es, como vemos, un modelo centrado en las personas, en aprovechar sus

capacidades, en fomentar la colaboracin entre los diferentes equipos, en
potenciar su evolucin profesional. Hace, tambin, una concesin al entorno
reconociendo la necesidad establecer una fuerte conexin con el mundo real y,
especialmente, con los clientes.

El objetivo de la Gestin del Conocimiento en Apple es, en definitiva, crear un

clima (una cultura) que permita que el conocimiento se socialice y comparta en
aras de fomentar la innovacin en todos los niveles.
Accenture es una de las consultoras que destaca en cuanto a la gestin del
Capital Humano aunque tambin dedica ingentes esfuerzos a la gestin del
Capital Intelectual Interno y Externo.

En sus comienzos, se establecieron servicios centralizados para dar soporte a

la bsqueda de informacin y asegurar la capitalizacin del conocimiento
adquirido. Estos grupos actuaban tambin como facilitadores del intercambio
de conocimiento y ofrecan soporte sobre las diferentes herramientas
implantadas en la organizacin.

En cuanto a la informacin, se estructuraba en innumerables bases de datos

(ms de 700 construidas a partir de Lotus Notes) distribuidas segn los
siguientes criterios:

Qu hemos hecho?

Cmo lo hemos hecho?

Qu hemos aprendido?

Qu hacen los otros?

Dnde puedo encontrar la informacin apropiada?

Un sistema un tanto catico pero innovador para la poca y sobre el que se

apoy parte del crecimiento exponencial de la organizacin en los 90.
En la primera dcada del siglo veintiuno, la compaa redefini sus procesos
de Gestin del Conocimiento y abandon Lotus Notes para crear una nueva
plataforma basada en Microsoft Sharepoint. Tambin se descentraliz la
gestin, dando mayor protagonismo a las Unidades de Negocio y a los
individuos.
La misin de la gestin del conocimiento en Accenture es "obtener valor del
conocimiento para mejorar los beneficios, reducir costes y fomentar la
innovacin". Su visin: "crear una cultura de comparticin del conocimiento que
soporte el xito de la compaa y se convierta en un referente mundial en su
clase".
Para ello han establecido un modelo que cubre el ciclo completo de vida de
todos los productos y servicios, desde la fase establecimiento del proyecto
hasta la entrega al cliente. Sus objetivos son:

Crear una cultura de comparticin efectiva y sostenible del conocimiento

Reducir el tiempo que necesitan las nuevas incorporaciones para adquirir

las competencias necesarias

Mejorar las capacidades de venta

Asegurar el ROI en las actividades de KM

Mejorar los mrgenes y la calidad de la entrega en los proyectos

En definitiva, una preocupacin por asegurar el cambio cultural, la gestin de

las competencias, apoyar el desarrollo del negocio y mejorar la productividad y
calidad de los productos ofrecidos a los clientes. Destaca tambin la necesidad
de justificar el Retorno de la Inversin de las acciones emprendidas, unos de
los aspectos ms complejos en la Gestin del Conocimiento como ya he
comentado.

El caso de Nike es un tanto diferente. Dejando a parte sus procesos internos,

ha creado un comunidad Online en la que participan activamente ms de un
milln de entusiastas de sus productos. Los miembros de este comunidad han
registrado las experiencias vividas recorriendo cerca de dos millones de
kilmetros gracias al producto Nike+, desarrollado en colaboracin con Apple
para conectar el iPod con las zapatillas.

Es un buen ejemplo de la co-creacin de conocimiento entre empresas y

clientes (ms informacin...). El modelo, definido por Venkat Ramaswamy y
Francis Gouillart, en lugar de proponer valor y esperar la respuesta de los
clientes, les hace partcipes en las diferentes fases del desarrollo del producto.
Adems, la plataforma ofrece a Nike un feedback continuo sobre las
preferencias de los corredores (se han abierto ya ms de 200.000 discusiones)
y favorece la captura de nuevas ideas para el desarrollo de productos.

En contra de la propuesta de Apple, Nike s escucha a sus clientes.

No poda terminar esta recopilacin sin hablar de alguna empresa espaola.

REPSOL ocup el quinto lugar en 2008 en los premios MAKE europeos (detrs
de BP, British Broadcast, Heineken y Nokia).

Definen la Gestin del Conocimiento como un medio para convertir el

conocimiento individual en un bien compartido accesible para el conjunto de la
organizacin.

Es un objetivo encaminado a compartir ideas, gestionar las lecciones

aprendidas, facilitar la transmisin de las mejores prcticas y, en consecuencia,
centrado en el establecimiento de Comunidades Virtuales y Redes Sociales.
Tambin se ha preocupado en la definicin de mecanismos que permitan
determinar las causas del xito o fracaso de cada una de las acciones
emprendidas (Anlisis Post-mortem). Mapas Conceptuales, Mapas de
Conocimiento y sistemas de Vigilancia Tecnolgica son otras de las
herramientas implantadas en esta organizacin.

Destaca especialmente el anlisis que realizan sobre el coste del no-

conocimiento.