Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Participantes:
CONTENIDO
INTRODUCCIN
GLOSARIO DE TRMINOS
1.- NOMBRE Y TTULO DEL PROYECTO..............................................................................
2.- DEFINICIN DE OBJETIVOS................................................................................................
2.1.- OBJETIVOS GENERALES...................................................................................................
2.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS.................................................................................................
2.3.- ANLISIS SITUACIONAL DEL PROYECTO (FODA Y CAME), LAS
ESTRATEGIAS GENERADAS BAJO EL ANLISIS CAME DEBEN GUARDAR
ESTRECHA RELACIN CON LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO. .........................
3.- FUNDAMENTACIN O JUSTIFICACIN DEL PROYECTO. ..................................
4.- DESCRIPCIN DEL PROYECTO........................................................................................
5.- DIAGNSTICO INICIAL (NECESIDAD DEL PROYECTO Y BENEFICIOS
POTENCIALES).....................................................................................................................................
6.- VISIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN DONDE SE INSERTA EL
PROYECTO.............................................................................................................................................
7.- ESTUDIO DE MERCADO.........................................................................................................
8.- LA MATRIZ DE ACTIVIDADES...............................................................................................
8.1.- DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO DE GANTT...............................................................
8.2.- DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO PERT-CPM...............................................................
8.3.- PRESUPUESTO (ESTRUCTURA DE GASTOS Y FUENTES DE
FINANCIAMIENTO)..............................................................................................................................
8.4.- ESTIMACIN Y ANLISIS DE LA TASA INTERNA DE RETORNO DE LA
INVERSIN (TIR) Y VALOR ACTUAL NETO (VAN)...........................................................
FASES DE EJECUCIN DEL PROYECTO.............................................................................
9.- ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL PARA LA
ADMINISTRACIN Y EJECUCIN DEL PROYECTO......................................................
10.- CRONOGRAMA DE EJECUCIN DE ACTIVIDADES.............................................
11.- PLAN OPERATIVO.....................................................................................................................
12.- PLAN DE CONTROL Y EJECUCIN................................................................................
3
INTRODUCCIN
GLOSARIO DE TRMINOS
4
BRILMAN, J., y MAIRE, C. Manual de Valoracin de Empresas, Daz de Santos, Madrid. 2008. P. 14
7
2. DEFINICIN DE OBJETIVOS
En tal sentido, las organizaciones para realizar una inversin deben realizar
un proceso estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para
la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores financieros.
Aqu es donde radica la importancia de la matriz FODA como elemento
necesario para conocer su situacin real y mejorar muchos aspectos que
inciden en su entorno financiero. Su confeccin nos permite buscar y analizar,
de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el
negocio, con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones, en especial las financieras.
A partir de los datos extrados en un anlisis DAFO, hay que establecer las
estrategias a desarrollar. Aparece un anlisis complementario, el anlisis
CAME. ste consiste en Corregir las debilidades, Afrontar las amenazas,
Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades. Con este anlisis
deben extraerse las estrategias para cumplir objetivos empresariales.
2.3.1 FODA
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de
AUTOLITORAL. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el
mercado y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado
seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidades de
10
Debilidades
1. No est organizado su marketing, no hay gerente de mercadeo,
2. Se pierden clientes gradualmente ante la competencia que es ms
organizada
3. Los asesores (Vendedores) poseen baja capacitacin respecto del
liderazgo, manejan medianamente el portafolio de servicios y
recordacin de marca, no hay mucha capacitacin, capacitacin fuerza
de ventas no es constante
4. Hay poca publicidad (Radio, televisin, vallas otros medios)
5. Cultura de servicio al cliente es mediano, y generan prdidas
financieras por quejas y reclamos
Amenazas
Fortalezas
1. La empresa posee ideal posicionamiento en el interior del pas y ello se
puede aplicar, pero en forma especfica en Santa Marta
2. Experiencia en el mercado de ms de 30 aos, lo que habla de su
calidad en el sector
3. Las bodegas estn ubicados estratgicamente, se ofertan servicios para
diferentes segmentos
4. Posee clientes de gran prestigio en el sector
5. Los productos y servicios son de buena calidad
Oportunidades
1. Santa Marta crece en lo econmico, se demanda cada vez ms
servicios de venta vehculos y similares
2. El mercado de las comercializadoras de vehculos no est
monopolizado, hay competencia abierta
3. Existe la oportunidad de ofrecer el portafolio a travs de alianzas
estratgicas con entidades como fondos de empleados y cooperativas,
cadenas de almacenes, tiendas especializadas, venta multinivel y
mercado natural
4. Existe mediano nivel de recursos econmicos que permitan llevar a
cabo todas las acciones que requiere la empresa, es decir existe
disponibilidad.
5. Se firman ms tratados de libre comercio, se mejoran las vas de
acceso y ello aumenta el nmero de clientes potenciales a cubrir.
DAFO CRUZADO:
DO
D2O5: Las estrategias para esta pareja de elementos del DOFA estar
supeditada a mejorar los aspectos con los clientes actuales y mejorar el
mercadeo. Mxime con nuevos TLC con diversos pases
12
FA
DA
Aqu yace la complejidad de esta empresa, sus debilidades internas hace que
las amenazas externas sean ms latentes.
FO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
CORREGIR
MANTENER
EXPLOTAR
OPORTUNIDADES ENFOQUE ESTRATGICO ACCIN
1. Santa Marta crece en lo econmico Expandir la gama de servicios a nuevos clientes Generar ms alianzas en el sector
AFRONTAR
7
PEREDA Sigenza, Jos Manuel, "Manual de auditora y cuentas anuales", Bogot Centro de Estudios
Ramn Areces 2002.p.51
22
7.1.5. Misin
Somos un concesionario Chevrolet que contribuye a mejorar la
competitividad, productividad y gestin con la entrega de soluciones efectivas
en nuestros servicios, brindando evaluacin constante de nuestros procesos
basados en el profesionalismo y la tica de nuestro equipo humano
comprometido con nuestros clientes, con el fin de brindarles servicios en venta
y postventa, evaluando la conformidad de nuestros clientes garantizndoles su
fidelizacin.
7.1.6. Visin
23
Forma Manual:
Para realizar el diagrama PERT en base al modelo LPU (en Lines Point Union
y en espaol es Unin de Puntos y Lneas) se debe tener en cuenta los
siguientes conceptos claves:
TP= IP+D,
TU=IU+D,
IP=TP-D y
IU=TU-D
D es igual al tiempo de duracin de la actividad.
DURACIN HOLGURA
ACTIVIDAD PREDECESOR IP TP IU TU
(SEMANAS) (TU-TP)
A - 4 0 4 0 4 0
B A 2 4 6 6 8 2
C A 4 4 8 4 8 0
D B 5 6 11 8 13 2
E B 5 6 11 8 13 2
F C 5 8 13 8 13 0
G E, F 2 13 15 13 15 0
H D 2 11 13 13 15 2
I G, H 4 15 19 15 19 0
Con la aplicacin del programa winQSB 2.0 rectificamos que la ruta crtica
tiene una duracin de 19 semanas y que las actividades A, C, F, G e I
pertenecen a la ruta crtica del proyecto.
37
8.3.- PRESUPUESTO (ESTRUCTURA DE GASTOS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO)
En este apartado, se colocara el presupuesto general, pero antes se analizan los aos 2015 y 2016.
aos)
Ms adelante se muestran los flujos de caja que respaldaran esta inversin mediante proyecciones.
Menos:
CASTIGO INVENTARIOS
1. COSTOS FINANCIEROS 372.500 656.310 283.810 76%
Ms: INGRESO NO OPERACIONAL 340.707 621.041 280.334 82%
Menos: GASTOS NO OPERACIONAL 426.985 609.438 182.453 43%
53
Al observar el estado de resultados, se denotan los buenos progresos financieros
de esta empresa, sobre todo en lo relacionado con las ventas netas
aumentaron en un 23%
Permite:
Los indicadores financieros sirven, entre otros aspectos, para medir la efectividad de la
administracin de la empresa, para controlar los gastos y costos y para convertir las
ventas en utilidades. De all se deriva que la verdadera importancia est en saberlos
interpretar y esta interpretacin la podramos considerar como dentro del marco de la
comunicacin. Un nmero no dice nada y al mismo tiempo lo dice todo, es de suma
importancia interpretar adecuadamente su significado y determinar si refleja positiva o
negativamente algn factor de la empresa. En este caso el anlisis aparece debajo del
indicador calculado.
55
En el presente perodo la
Mide cuntos empresa tard 84 y84
das en das para recaudar el
promedio tarda valor de su Cartera o
3.1 ROTACIN DE
la empresa en 84 84 0,00% de clientes a la fecha
CARTERA
recaudar su de corte del presente
cartera de informe para los aos
Clientes. 2015 y 2016
respectivamente.
En el presente perodo la
Mide en cuntos
empresa tard 95 y 86
das en
das para pagar el valor
promedio la
3.3 ROTACIN DE de sus proveedores a
compaa paga 95 86 -9,47%
PROVEEDORES la fecha de corte del
las Cuentas de
presente informe para
sus
los aos 2015 y 2016
proveedores.
respectivamente.
56
INFORME DE RESULTADOS DE OPERACIN
Tabla 3. Informe de Resultados de Operacin
AUTOLITORAL S.A
Informe de Resultados de Operacin
MES DICIEMBRE PARTIC EJEC. ACUMULADOS
CONCEPTOS %
PRESUP. REAL % % 2015 PARTIC 2016 PARTIC Var.
Venta Bruta 3.590.844 3.352.782 100,0 93,4 31.146.892 100,0 35.400.575 100,0 13,7
Nacional 3.542.844 3.323.576 99,1 93,8 30.500.436 97,9 34.685.790 98,0 13,7
Otros 48.000 29.206 0,9 60,8 646.456 2,1 714.785 2,0 10,6
Menos
Descuentos 102.935 110.581 3,3 107,4 801.888 2,6 987.864 2,8 23,2
Negociados PAC 198.633 239.303 7,1 120,5 1.588.005 5,1 1.952.237 5,5 22,9
Devoluciones 17.522 29.266 0,9 167,0 217.677 0,7 487.862 1,4 124,1
Subtotal 319.090 379.150 11,3 118,8 2.607.570 8,4 3.427.963 9,7 31,5
Venta Neta 3.271.754 2.973.632 88,7 90,9 28.539.322 91,6 31.972.612 90,3 12,0
Menos
Costos de Venta 1.491.304 1.298.584 38,7 87,1 12.036.258 38,6 14.127.484 39,9 17,4
Insumos 1.398.421 1.225.601 36,6 87,6 11.313.604 36,3 13.069.610 36,9 15,5
Venta Directa 92.883 72.983 2,2 78,6 722.654 2,3 1.057.874 3,0 46,4
Venta Indirecta 63.330 53.777 1,6 84,9 626.491 2,0 759.566 2,1 21,2
Entregas 148.758 171.114 5,1 115,0 1.221.328 3,9 1.478.985 4,2 21,1
Subtotal 1.703.392 1.523.475 45,4 89,4 13.884.077 44,6 16.366.035 46,2 17,9
Margen Bruto 1.568.362 1.450.157 43,3 92,5 14.655.245 47 15.606.577 44,1 6,5
Menos
Gastos Comerciales
Marketing: Categoras 50.456 45.113 1,3 89,4 505.890 1,6 593.653 1,7 17,3
Trade Marketing 154.253 152.961 4,6 99,2 1.593.845 5,1 1.481.502 4,2 -7,0
Convenio PAC 188.241 246.331 7,3 130,9 1.648.830 5,3 1.986.610 5,6 20,5
Subtotal 392.950 444.405 13,3 113,1 3.748.565 12,0 4.061.765 11,5 8,4
Ventas: PDV 194.631 170.350 5,1 87,5 1.771.823 5,7 1.951.201 5,5 10,1
Cuenta 129.103 105.136 3,1 81,4 1.088.518 3,5 1.258.802 3,6 15,6
Administracin 22.561 19.498 0,6 86,4 334.855 1,1 232.850 0,7 -30,5
Subtotal 346.295 294.984 8,8 85,2 3.195.196 10,3 3.442.853 9,7 7,8
Subtotal Gastos Comerciales 739.245 739.389 22,1 100,0 6.943.761 22,3 7.504.618 21,2 8,1
Margen De Contribucin 829.117 710.768 21,2 85,7 7.711.484 24,8 8.101.959 22,9 5,1
Gastos de Operacin
Gastos Generales 112.421 104.658 3,1 93,1 954.467 3,1 1.061.772 3,0 11,2
Subtotal Gastos de Operacin 626.749 579.821 17,3 92,5 5.825.362 18,7 6.249.654 17,7 7,3
Utilidad Operacional 202.369 130.947 3,9 64,7 1.886.122 6,1 1.852.305 5,2 -1,8
Menos: Otros Gastos
Intereses 70.546 65.073 1,9 92,2 372.500 1,2 656.310 1,9 76,2
Gastos no Operacionales 38.000 31.584 0,9 83,1 426.985 1,4 609.438 1,7 42,7
Utilidad antes de Impuestos 183.823 166.507 5,0 90,6 1.427.344 4,6 1.207.598 3,4 -15,4
Fuente: Elaboracin propia, 201
58
DETALLE DE LOS GASTOS GENERALES
Tabla 4. Detalle de los gastos (Cifras en miles)
59
DIAGNSTICO DE LA EMPRESA AUTOLITORAL S.A
Los valores son significativos comparados con otras empresas del sector, lo
que hace tener en cuenta muchas prevenciones, sobre todo en el recaudo de
cartera que oscila entre 90 y casi 100 das.
Posee buen flujo de caja, los pasivos corrientes son menores que los
activos corrientes, ello es importante.
60
De hecho, los problemas de flujo de caja pueden durar pocos das o
convertirse en un problema de mayor plazo. Usualmente son difciles de
pronosticar y, en consecuencia, se debe estar preparado para actuar de forma
rpida y decisiva para atacarlos.
Si bien los problemas de flujo de caja son bastante comunes en todas las
empresas, cada una tiene unas posibilidades y vas diferentes de solventarlos.
Nadie conoce mejor a la empresa que sus propios gerentes y por ende son
ellos quienes estn en capacidad de determinar qu puede hacerse en estos
casos. Sin embargo, existen algunos pasos que pueden ser tiles al disear
una estrategia de manejo del flujo de caja.
61
8.4.- ESTIMACIN Y ANLISIS DE LA TASA INTERNA DE RETORNO DE
LA INVERSIN (TIR) Y VALOR ACTUAL NETO (VAN).
PROYECCIN DE LOS ESTADOS FINANCIERO PRO-FORMAS O
CONTABLES
FLUJO DE CAJA
Las ventas netas en el ao 2016 a Diciembre 31 fueron de $ 33.000.000 , para
efectos de la proyeccin, clculo de la TIR y VPN, se supone la empresa para
mantener estos niveles de ventas en los aos 2017 al 2021 las ventas netas
aumenta tal como se muestra en la tabla siguiente. En esencia se calcul el
flujo de caja de las ventas esperadas en los prximos 5 aos.
Ingresos por
36.300.000 39.930.000 43.923.000 48.315.300 53.146.830
ventas
TOTAL O
36.300.000 39.930.000 43.923.000 48.315.300 53.146.830
ENTRADAS
Gastos nomina 2.904.000 3.194.400 3.513.840 3.865.224 4.251.746
Servicios
363.000 399.300 439.230 483.153 531.468
Pblicos
Gastos arriendo
726.000 798.600 878.460 966.306 1.062.937
local
Seguros
363.000 399.300 439.230 483.153 531.468
(inventario)
Publicidad 363.000 399.300 439.230 483.153 531.468
Representaciones 2.904.000 3.194.400 3.513.840 3.865.224 4.251.746
Mantenimiento y
1.634.000 1.797.400 1.977.140 2.174.854 2.392.339
reparaciones
Impuestos 4.200.000 4.620.000 5.082.000 5.590.200 6.149.220
Insumos y
2.904.000 3.194.400 3.513.840 3.865.224 4.251.746
suministros
Asesor contable 1.200.000 1.320.000 1.452.000 1.597.200 1.756.920
Gastos
1.300.000 1.430.000 1.573.000 1.730.300 1.903.330
transportes
Aseo y vigilancia 2.431.000 2.674.100 2.941.510 3.235.661 3.559.227
Costos y gastos
8.231.000 9.054.100 9.959.510 10.955.461 12.051.007
administrativos
Pagos a
2.345.000 2.579.500 2.837.450 3.121.195 3.433.315
Proveedores
Pagos a
3.290.000 3.619.000 3.980.900 4.378.990 4.816.889
acreedores varios
TOTAL SALIDAS 35.158.000 38.673.800 42.541.180 46.795.298 51.474.828
FUENTE: AUTOLITORAL S.A.
62
FLUJO DE CAJA
$
Ingresos 36.300.000 $ 39.930.000 $ 43.923.000 $ 48.315.300 $ 53.146.830
Total Fuente de $
Ingresos 37.507.598 $ 39.772.066 $ 44.513.735 $ 49.780.323 $ 55.624.324
1 2 3 4 5
Inversin $2.000.000
Intereses Bancarios $
$ 291.528 $ 234.816 $ 168.463 $ 90.831
8,5% 340.000
Amortizacin $
$ 333.599 $ 390.311 $ 456.664 $ 534.297
Prstamo 285.128
TOTAL USO DE $
$ 625.128 $ 625.128 $ 625.128 $ 625.128
CREDITO 2.625.128
63
Publicidad $363.000 $399.300 $439.230 $483.153 $531.468
Representaciones $2.904.000 $3.194.400 $3.513.840 $3.865.224 $4.251.746
Mantenimiento y $1.634.000 $1.797.400 $1.977.140 $2.174.854 $2.392.339
reparaciones
Impuestos $4.200.000 $4.620.000 $5.082.000 $5.590.200 $6.149.220
Insumos y $2.904.000 $3.194.400 $3.513.840 $3.865.224 $4.251.746
suministros
Asesor contable $1.200.000 $1.320.000 $1.452.000 $1.597.200 $1.756.920
Gastos transportes $1.300.000 $1.430.000 $1.573.000 $1.730.300 $1.903.330
Aseo y vigilancia $2.431.000 $2.674.100 $2.941.510 $3.235.661 $3.559.227
Costos y gastos $8.231.000 $9.054.100 $9.959.510 $10.955.461 $12.051.007
administrativos
Pagos a $2.345.000 $2.579.500 $2.837.450 $3.121.195 $3.433.315
Proveedores
Pagos a acreedores $3.290.000 $3.619.000 $3.980.900 $4.378.990 $4.816.889
varios
TOTAL FUENTE DE $35.158.000 $38.673.800 $42.541.180 $46.795.298 $51.474.828
COSTOS
TOTAL EGRESOS
$ 37.783.128 $ 39.298.928 $ 43.166.308 $ 47.420.426 $ 52.099.956
64
CALCULO VALOR PRESENTE NETO (VPN)
Con el fin de poder determinar el VPN, es decir la empresa para lograr los
saldos de los flujos de caja (ver pgina anterior) debe invertir $ 2.000.000.000
en sus actividades normales operativas y de ventas. Para tal procedimiento se
toman los valores ya analizados y se calcula el Valor Presente Neto (VPN) y la
Tasa de Retorno (TIR) del proyecto, como se muestra a continuacin:
En esta empresa para la proyeccin del flujo de caja se analiza el VPN para
los 5 aos siguientes respectivamente. Aqu hay que tener en cuenta que los
valores futuros hacen referencia la utilidad neta obtenida en cada ao para
efectos de aplicacin de la formula.
La TIO (tasa Interno de Oportunidad) es del 10% la cual representa la tasa que
pagan los bancos en un DTF, algunos regalan unos puntos ms o menos, de
hecho esta es el promedio de la tasa de rentabilidad que manejan actualmente
las entidades financieras.
VPN hallado:
65
(Valores de los flujos de caja en miles de pesos)
$ 3.053.984
$ 2.007.109
$ 1.112.235
$355.543
0 1 2 3 4 5
$275.530
$2.000.000
Fuente: Propia
SIN INFLACIN
Formula:
Donde;
Sabiendo que:
66
Ello quiere decir que la empresa al invertir $ 2.000.000.000 para lograr vender
en los prximos 5 aos (ver flujos de caja), el valor presente dentro de esos $
2.000.000.000 es de $ 1.182.730.640. Lo que quiere decir que sin inflacin en
la proyeccin que la empresa invierta el $ 2.000.000.000 obtendr mayor valor
presente en $ 1.182.730.640.
CON INFLACIN
Formula:
Donde;
67
Sabiendo que:
Ello quiere decir que la empresa al invertir $ 2.000.000.000 para lograr vender
en los prximos 5 aos (ver flujos de caja), el valor presente dentro de esos $
2.000.000.000 es de $ 87.870.000. Lo que quiere decir que con inflacin en la
proyeccin que la empresa invierta el $ 2.000.000.000 obtendr mayor valor
presente en $ 87.870.000.
68
Donde
Sabiendo que:
69
Figura 8. Tasa interna de retorno (TIR)
TIR
0
5 aos
70
Al despejar TIR de la formula obtenemos como resultado una tasa de
rentabilidad del negocio para el periodo de anlisis.
0
5 aos
71
Fuente: Propia. 2017
72
En clculo anterior que los ingresos superan a los costos del proyecto, esto
resulta beneficioso para el proyecto, ya este produce rendimientos por encima
de los costos de operacin y financiacin. Esto tambin indica que el proyecto
es atractivo y que es aconsejable realizarlo desde el punto de vista financiero.
73
SALDO FLUJO DE EFECTIVO
2017 2018 2019 2020 2021 PROMEDIO
Saldo Final de Caja -$275.529,73 $355.542,54 $1.112.234,81 $2.007.109,09 $3.053.983,56 $ 1.250.668
Beneficio acumulado del
-$275.529,73 $ 80.012,81 $ 1.192.247,63 $ 3.199.356,71 $ 6.253.340,27
flujo en el perodo t
TASA DE INFLACIN 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00%
[(1+i)(1+)]t 1,22 1,66 2,14 2,77 3,57 SUMATORIA
BN/[(1+i)(1+)]t -$226.437,98 $ 213.787 $ 518.599 $ 725.690 $ 856.232 $ 2.087.870
VAC (Valor Actual de los
$32.293.271,56 $28.708.399,25 $26.951.771,58 $25.305.912,48 $23.763.370,75 $ 137.022.726
costos)
VAI (Valor Actual de los
$32.057.776,07 $28.968.127,89 $27.646.218,25 $26.377.006,34 $25.156.326,71 $ 140.205.455
ingresos)
TIR= 239,48%
VAN(TIR)= $229,03
PERODO DE
1
RECUPERACIN (AOS):
RBC 1,02
74
GRAFICAS DE RIESGO CON RISK SIMULATOR
75
Figura 11. TIR SIN INFLACION
76
Figura 13. TIR CON INFLACION
El anlisis grafico indico que la probabilidad que el VAN sin inflacin mayor
que $0 es del 100%; la TIR sin inflacin fuese mayor que 0% es del 100%; el
VAN con inflacin fuese mayor $0 es del 28,54% y que la TIR con inflacin
fuese mayor que se 0% es del 100%. Ahora, comparando el valor calculado
del VAN y TIR sin inflacin y con inflacin se generacin estas posibilidades:
El VAN sin inflacin mayor o igual a $ 1.182.730 (miles de pesos) es del
49,82%; La TIR sin inflacin mayor o igual a 239,48% es del 51,39%; el VAN
con inflacin mayor o igual $ 87.870 (en miles de pesos) es del 15,98% y la
TIR con inflacin mayor o igual a 155,66% es del 29,27%. El resultado
anterior reflejo que el riesgo mnimo y tiene altas posibilidades de generar
rentabilidad al proyecto.
77
10.- CRONOGRAMA DE EJECUCIN DE ACTIVIDADES.
Posicionamiento:
Incrementar el nivel de notoriedad de la marca en la ciudad de Santa Marta.
Fidelizacin y mejora del servicio de atencin al cliente.
78
79
11.- PLAN OPERATIVO.
En este captulo se parte del criterio terico que las estrategias financieras
son instrumentos gerenciales efectivos para el crecimiento de las empresas 9.
9
ALLEN Sweeny, H.W; Robert Rachlin. Manual De Presupuestos. Editorial McGraw Hill, primera
edicin, Elaborado en Mxico, esta edicin contiene 884 Pgs. 2008.p.45
80
el riesgo financiero de la empresa ante la mayor probabilidad de
incumplimiento por parte de sta ante sus acreedores.
81
En estos casos generalmente las decisiones hay que tomarlas considerando
alternativas de incremento de los activos existentes, o de reemplazo de estos
por otros ms modernos y eficientes.
82
11.3 SUGERENCIAS FINANCIERAS
Por ejemplo, la liquidez de los activos tiene relacin con el monto de deuda
que una empresa debera emplear. El grado de liquidez tiene fundamental
importancia para determinar el plazo y el monto de endeudamiento por asumir.
Las empresas que tienen sus activos principalmente en stocks y cuentas por
cobrar recurren a la deuda de corto plazo. Cuantos menos lquidos son los
activos de una compaa menor flexibilidad tiene esta para el cumplimiento de
sus obligaciones.
83
operatoria con capital de terceros (la tasa de ese prstamo debera ser inferior
al que obtiene la empresa de invertir su propio capital).
Otro caso podra estar dado porque la empresa no desee aportar capital
propio, o bien porque la empresa necesita realmente pedir "ayuda", prstamo,
y financiarse con capital aportado por terceros. Ello puede ser as porque no le
alcanzan sus propios fondos para cubrir sus requerimientos internos, o cuando
la empresa quiere comprar equipos (capital inmovilizado).
84
porcentajes, lvaro Cedeo recomienda analizar toda la estructura de costos,
con base en la cadena de Michael Porter (son 200 componentes).
Agregar valor: Pueden buscarse formas de agregar valor a los productos que
ya elabora. Si el cliente percibe que en lugar de quitarle, le dan ms por el
mismo precio, buscar sus productos.
Presupuestar el efectivo: Es conveniente realizar un presupuesto de efectivo,
Esto permitir anticipar ingresos y egresos de efectivo, cobros, y visualizar
posibles problemas de liquidez, y maniobrar con suficiente antelacin para
poder contenerlos.
Prudencia con el crdito: Ante las altas tasas de inters, no hay mucha
demanda de crdito. Los bancos tienen liquidez, no mucha, pero la demanda
es muy reservada. Por ello, el dilema no es obtener crdito, sino el peso que
puede representar en sus finanzas. Tome en cuenta que las tasas no bajarn
en el corto plazo.
85
Tabla 10. Contingencia para el desarrollo de nuevos servicios
86
FASES DE EVALUACIN DEL PROYECTO
87
15.- ANLISIS COSTO-BENEFICIO.
La relacin costo beneficio del proyecto fue de 1,02, es decir que por cada
($1) peso ($) invertido en el proyecto se recupera 1,02 pesos ($) invertidos en
el proyecto. Esto es una relacin significativa siendo que a pesar de su baja
particin indica que los ingresos superan el valor de egresos estimados para el
proyecto.
88
El sector sufre variaciones con la puesta en marcha del TLC se deben
tomar las medidas correctivas ya que esto puede afectar en forma
considerable el aspecto financiero de la empresa como tal.
El mercado crece y ms con los vehculos que vendrn del extranjero
(TLC)
Hay que tener en cuenta que financieramente cuando una empresa es
rentable no slo produce un retorno para sus dueos o accionistas, sino
que tambin genera consecuencias de percepcin positiva por parte de
sus clientes
89
en el mercado ha sido importante gracias a las ventas obtenidas y ms an
cuando pueden aprovechar mucho ms las economas de escala, tanto
ensambladoras como autopartistas; especializarse ms en determinados
modelos, racionalizar ms sus lneas de productos y ampliar las escalas de
produccin.
90
91
CONCLUSIONES
92
BIBLIOGRAFA
93