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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PRIVADA DR. RAFAEL BELLOSO CHACN
DECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN CIENCIAS: MENCIN GERENCIA

PAPEL DEL VNP Y LA TIR EN EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA

EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN EN LA EMPRESA
AUTOLITORAL S.A SEDE SANTA MARTA, COLOMBIA

EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Participantes:

Julio R. Del Castillo

ngel Gutirrez
Rafael S. Gutirrez Cera

Docente: Dr. Armando Urdaneta

Maracaibo, 19 de Octubre de 2017

 2

CONTENIDO

INTRODUCCIN
GLOSARIO DE TRMINOS
1.- NOMBRE Y TTULO DEL PROYECTO..............................................................................
2.- DEFINICIN DE OBJETIVOS................................................................................................
2.1.- OBJETIVOS GENERALES...................................................................................................
2.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS.................................................................................................
2.3.- ANLISIS SITUACIONAL DEL PROYECTO (FODA Y CAME), LAS
ESTRATEGIAS GENERADAS BAJO EL ANLISIS CAME DEBEN GUARDAR
ESTRECHA RELACIN CON LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO. .........................
3.- FUNDAMENTACIN O JUSTIFICACIN DEL PROYECTO. ..................................
4.- DESCRIPCIN DEL PROYECTO........................................................................................
5.- DIAGNSTICO INICIAL (NECESIDAD DEL PROYECTO Y BENEFICIOS
POTENCIALES).....................................................................................................................................
6.- VISIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN DONDE SE INSERTA EL
PROYECTO.............................................................................................................................................
7.- ESTUDIO DE MERCADO.........................................................................................................
8.- LA MATRIZ DE ACTIVIDADES...............................................................................................
8.1.- DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO DE GANTT...............................................................
8.2.- DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO PERT-CPM...............................................................
8.3.- PRESUPUESTO (ESTRUCTURA DE GASTOS Y FUENTES DE
FINANCIAMIENTO)..............................................................................................................................
8.4.- ESTIMACIN Y ANLISIS DE LA TASA INTERNA DE RETORNO DE LA
INVERSIN (TIR) Y VALOR ACTUAL NETO (VAN)...........................................................
FASES DE EJECUCIN DEL PROYECTO.............................................................................
9.- ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL PARA LA
ADMINISTRACIN Y EJECUCIN DEL PROYECTO......................................................
10.- CRONOGRAMA DE EJECUCIN DE ACTIVIDADES.............................................
11.- PLAN OPERATIVO.....................................................................................................................
12.- PLAN DE CONTROL Y EJECUCIN................................................................................
 3

FASES DE EVALUACIN DEL PROYECTO..........................................................................

13.- NATURALEZA DE LA EVALUACIN.................................................................................
14.- CRITERIOS DE EVALUACIN............................................................................................
15.- ANLISIS COSTO-BENEFICIO...........................................................................................
16.- POBLACIN Y/O BENEFICIARIOS.................................................................................
17.- ANLISIS DE SUSTENTABILIDAD....................................................................................
18.- ANLISIS DE SOSTENIBILIDAD........................................................................................
CONCLUSIONES..................................................................................................................................
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................................
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INTRODUCCIN

El contexto actual de apertura econmica y globalizacin que viven las

empresas, las obliga a tomar cada vez mejores decisiones en los negocios. Las
organizaciones en cualquier etapa de su vida se ven en la necesidad de tomar
decisiones de inversin, por diversos motivos (inicio, ampliacin, reemplazo,
marketing, etc.), de tal manera es necesario realizar un anlisis financiero que nos
permita analizar su rentabilidad, ya que de estos depende la posicin competitiva,
los resultados, el valor de mercado de la empresa y su propia supervivencia.

Entre las tcnica ms aceptadas por los expertos en la evaluacin econmica

de proyectos son aquellas que toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo
(ya que el dinero disminuye su valor real con el paso en el tiempo). El elemento
crucial de cualquier clculo de Flujos de Fondos Descontado es el valor presente
neto (VPN); es decir, el valor actual de los ingresos de efectivo menos el valor
actual de los egresos de efectivo, o inversiones. Un VPN positivo indica que la
inversin crea valor, un VPN negativo que el proyecto, como est planificado,
destruye valor. Adems, otro elemento importante, es la Tasa Interna de
Rendimiento (TIR), este mtodo de evaluacin se encuentra estrechamente
relacionado con el mtodo de VPN.

El concesionario de Vehculos AUTOMOTORES DEL LITORAL S.A, ubicado

en la ciudad de Santa Marta (Colombia) en el ao 2016 y aos anteriores, se han
disparado la venta de vehculos, ello genera elevada competencia entre las
diferentes empresas que comercializan los mismos, esta es la razn que motivo al
desarrollo del siguiente proyecto.

El presente proyecto es un estudio de casos, en el que se pretende a travs

de una inversin en mercadeo y en compra de equipos y vehculos, recapitalizar a
la empresa con una inversin de $ 2.000.000.000 en sus actividades normales
operativas y de ventas. Para ello, se debe estimar la proyeccin del VPN y la TIR
en el desarrollo estratgico de proyecto de inversin del concesionario.
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GLOSARIO DE TRMINOS

Anlisis Financiero: Es la presentacin en forma procesada de la informacin de

los estados financieros de una empresa y que sirve para la toma de decisiones
econmicas, tales como nuevas inversiones, fusiones de empresas, concesin de
crdito, estrategias financieras, entre otras.
Balance General: es aqul Estado Financiero que muestra los activos, pasivos y
capital neto de una compaa en una fecha determinada 1.
Capital De Trabajo: Son los recursos que requiere la empresa para poder operar.
El capital de trabajo es lo que comnmente se conoce como activo corriente.
(Efectivo, inversiones a corto plazo, cartera e inventarios). Para determinar el
capital de trabajo de una forma ms objetiva, se debe restar de los Activos
corrientes, los pasivos corrientes. De esta forma se obtiene lo que se llama el
capital de trabajo neto contable.
Costos y Gastos Diferidos: Son los costos y gastos en que incurre el ente
econmico en las etapas de organizacin, exploracin, construccin, instalacin,
montaje y de puesta en marcha. Los costos y gastos ocasionados en la
investigacin y desarrollo de estudios y proyectos.
Cuentas Nominales: son las que representan los egresos e ingresos de la
empresa, en decir, las que controlan los gastos y beneficios. (Prdida y
ganancias)2.
Cuentas Reales: son aquellas que representan bienes, derechos u obligaciones
de la empresa.
Efectivo: es el medio de pago o de intercambio que sea aceptado como un
ingreso disponible en las comnmente denominadas cuentas corrientes
bancarias3.
Empresa: Organizacin preferida para optimizar la inversin productiva.
Estado de Resultado: es el resumen del desempeo financiero de la empresa en
cierto intervalo de tiempo.
1
MARTN MARN, J. L. y RUIZ MARTNEZ, R. J. El inversor y el patrimonio financiero, Ariel,
Barcelona. 2007. P. 76
2
CABALLER MELLADO, V. y MOYA CLEMENTE, I. Valoracin de las empresas espaolas.
Pirmide. 2013. P. 22
3
GONZLEZ I, Richard Anlisis de los Estados Financiero. 2014. P. 39
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Estrategia Empresarial: Se refiere al conjunto de acciones planificadas

anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento.
Flujo De Caja Del Inversionista: Es el flujo de caja que le queda a los socios, para
destinar como reparto de utilidades y para apoyar inversiones cuyo propsito es
incrementar en trminos reales el Flujo de Caja Libre de la empresa.
Flujo De Caja Libre: Es el flujo caja que la empresa produce para sus beneficiarios,
que son los acreedores financieros y los socios.
Indicadores De Liquidez: Estos indicadores se concentran en flujos de caja,
miden la habilidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones en el corto
plazo.
Indicadores De Rentabilidad: La habilidad de generar utilidades sobre el capital
invertido es un determinante clave en el valor de una empresa 4.
Indicadores De Solvencia: Solvencia se refiere a la capacidad de la empresa de
cubrir sus obligaciones a largo plazo, lo cual generalmente incluye un anlisis a
profundidad de los componentes de su estructura financiera.
ndice De Rentabilidad (IR): El ndice de Rentabilidad, tambin conocido como el
Rendimiento del Capital Contable, muestra la utilidad obtenida por cada peso de
recursos propios invertidos, es decir, cunto dinero ha generado el Capital de la
empresa.
Tasa Interna De Retorno (TIR): Est definida como la tasa de inters con la cual
el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o
VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades
futuras al presente.
Valor Actual Neto (VAN): Es un procedimiento que permite calcular el valor
presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros, originados por una
inversin.

1. NOMBRE Y TITULO DEL PROYECTO

4
BRILMAN, J., y MAIRE, C. Manual de Valoracin de Empresas, Daz de Santos, Madrid. 2008. P. 14
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PAPEL DEL VNP Y LA TIR EN EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA

EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN EN LA EMPRESA
AUTOLITORAL S.A SEDE SANTA MARTA, COLOMBIA

2. DEFINICIN DE OBJETIVOS

En el desarrollo de este proyecto se plantean los siguientes objetivos

2.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar el papel del VPN y la TIR en el desarrollo estratgico de
evaluacin de proyectos de inversin en la empresa AUTOLITORAL S.A, para
hacer uso eficaz de sus flujos de caja y lograr proyecciones financieras
eficaces.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Hacer un anlisis situacional de la empresa AUTOLITORAL S.A en el

mercado de automotores, construyendo una matriz DOFA Y CAME de
sus operaciones en el sector para hacer un diagnstico inicial.
Examinar los Estados Financieros Bsicos ejecutados en la empresa
AUTOLITORAL entre (2015 y 2016) para identificar aspectos relevantes
contables y financieros que les permitan a sus directivos ejecutar
mejores acciones financieras hacia a la sostenibilidad econmica de la
empresa.
Calcular el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Rendimiento
(TIR) en AUTOLITORAL S.A de los aos 2017 al 2021, para que se
identifiquen los valores de los flujos de caja proyectados y la viabilidad
de dicha inversin.
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2.3. ANLISIS SITUACIONAL DEL PROYECTO (FODA Y CAME), LAS

ESTRATEGIAS GENERADAS BAJO EL ANLISIS CAME DEBEN
GUARDAR ESTRECHA RELACIN CON LOS OBJETIVOS DEL
PROYECTO.

La empresa AUTOLITORAL CHEVROLET S.A sede Santa Marta, es un

concesionario de la red Chevrolet a nivel nacional; que cuenta con un
asesor con los conocimientos y las herramientas para brindarle a la
comunidad el mejor servicio y ofrecerle los vehculos ms adecuados para
las necesidades de la regin. En estos momentos goza de una adecuada
aceptacin a nivel de calidad de servicio, pero presenta fallas en su actual
poltica de mercadeo; en consecuencia, este escenario en la actualidad es
desfavorable y afecta su capacidad financiera. Es sabido, que el mercado
automotor es muy competido y urge reinvertir en compra de vehculos
nuevos y con tecnologa de punta para ser ms competitivo.

La organizacin AUTOLITORAL ha pasado por mltiples procesos de

cambios en aspectos que integran su razn social como tal; en un primer
momento, la productividad era lo esencial para la administracin, producir
generaba beneficios y all finalizaba todo. Los controles y estrategias buscaban
la masificacin de productos, marcas, etc; pero hoy en da se descubre que el
la solvencia financiera y el marketing son clave para el crecimiento y
competitividad de las empresas.

En la actualidad ms que nunca la empresa AUTOLITORAL para

mantenerse acorde a los cambios que ocurren en el mercado automotor a
nivel nacional, la internacionalizacin de esa economa y su adaptacin a la
globalizacin y mantener su competitividad, requiere capitalizarse para la
innovacin de sus productos y servicios. Un problema detectado, es que a
pesar de los proyectos de crecimiento de la empresa; los desembolsos,
inversiones y acreencias de capital no han sido trabajados bajo estudios de
viabilidad financiera a largo plazo y contemplando los retornos de cada
inversin realizada, afectando directamente el Flujo de Caja de la compaa y
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su nivel de endeudamiento. Todos estos temas econmicos son

fundamentales a la hora de hacer un diagnstico financiero de una empresa y
su sector.

En tal sentido, las organizaciones para realizar una inversin deben realizar
un proceso estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para
la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores financieros.
Aqu es donde radica la importancia de la matriz FODA como elemento
necesario para conocer su situacin real y mejorar muchos aspectos que
inciden en su entorno financiero. Su confeccin nos permite buscar y analizar,
de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el
negocio, con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones, en especial las financieras.

En la misma perspectiva, si bien lo imprescindible para una empresa es el

Plan de Negocios, donde se plasma la misin, visin, metas, objetivos y
estrategias, realizando correctamente el anlisis FODA, se pueden establecer
las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

A partir de los datos extrados en un anlisis DAFO, hay que establecer las
estrategias a desarrollar. Aparece un anlisis complementario, el anlisis
CAME. ste consiste en Corregir las debilidades, Afrontar las amenazas,
Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades. Con este anlisis
deben extraerse las estrategias para cumplir objetivos empresariales.

2.3.1 FODA

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de
AUTOLITORAL. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el
mercado y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado
seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidades de
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AUTOLITORAL para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular

esas amenazas.

Debilidades
1. No est organizado su marketing, no hay gerente de mercadeo,
2. Se pierden clientes gradualmente ante la competencia que es ms
organizada
3. Los asesores (Vendedores) poseen baja capacitacin respecto del
liderazgo, manejan medianamente el portafolio de servicios y
recordacin de marca, no hay mucha capacitacin, capacitacin fuerza
de ventas no es constante
4. Hay poca publicidad (Radio, televisin, vallas otros medios)
5. Cultura de servicio al cliente es mediano, y generan prdidas
financieras por quejas y reclamos

Amenazas

1. Competencia aumenta en la ciudad de Barranquilla, ello aleja

potenciales clientes nuevos y antiguos
2. Se pierdan ms clientes pues no hay programa de fidelizacin de
clientes
3. Los precios son elevados. pueden hacer perder clientes, estn por
encima de la
4. Mediano nivel de compromiso por parte de los socios en la bsqueda de
un mejoramiento continuo en el mercadeo, a travs de permanente
capacitacin e investigacin que les permite prestar un servicio con un
alto grado de innovacin en sus propuestas de productos y servicios
5. La economa en el 2016 y 2017 no crezca en debida forma y baje el
volumen de venta vehculos.
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Fortalezas
1. La empresa posee ideal posicionamiento en el interior del pas y ello se
puede aplicar, pero en forma especfica en Santa Marta
2. Experiencia en el mercado de ms de 30 aos, lo que habla de su
calidad en el sector
3. Las bodegas estn ubicados estratgicamente, se ofertan servicios para
diferentes segmentos
4. Posee clientes de gran prestigio en el sector
5. Los productos y servicios son de buena calidad

Oportunidades
1. Santa Marta crece en lo econmico, se demanda cada vez ms
servicios de venta vehculos y similares
2. El mercado de las comercializadoras de vehculos no est
monopolizado, hay competencia abierta
3. Existe la oportunidad de ofrecer el portafolio a travs de alianzas
estratgicas con entidades como fondos de empleados y cooperativas,
cadenas de almacenes, tiendas especializadas, venta multinivel y
mercado natural
4. Existe mediano nivel de recursos econmicos que permitan llevar a
cabo todas las acciones que requiere la empresa, es decir existe
disponibilidad.
5. Se firman ms tratados de libre comercio, se mejoran las vas de
acceso y ello aumenta el nmero de clientes potenciales a cubrir.

DAFO CRUZADO:

DO

D2O5: Las estrategias para esta pareja de elementos del DOFA estar
supeditada a mejorar los aspectos con los clientes actuales y mejorar el
mercadeo. Mxime con nuevos TLC con diversos pases
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A1O2: Las estrategias se deben aprovechar ya que Santa Marta crece en lo

econmico, se demanda cada vez ms servicios de venta vehculos y similares

La estrategia se sugiere en la matriz que est ms adelante:

FA

D5F1: Al hacer el cruce de estas variables se puede denotar que no le da

importancia al marketing, no invierten en mercadeo, no posee la poltica
adecuada en mercadeo y hay ms empresas en el mercado

La estrategia se sugiere en la matriz que est ms adelante

DA

Aqu yace la complejidad de esta empresa, sus debilidades internas hace que
las amenazas externas sean ms latentes.

D2A3: La competencia aumenta en la ciudad de Santa Marta, ello aleja

potenciales clientes nuevos y antiguos y se pierden ms clientes pues no hay
programa de fidelizacin de clientes. La estrategia se sugiere en la matriz que
est ms adelante

FO

F4O3: Estas estrategias estarn encaminadas a aprovechar el mercado que

est en total crecimiento y demandan ms este tipo de servicios.

La estrategia se sugiere en la matriz que est ms adelante

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RESUMEN DEL DAFO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. La empresa posee ideal posicionamiento 1. Santa Marta crece en lo econmico

2. Experiencia en el mercado de ms de 30 aos
3. Las bodegas estn ubicados estratgicamente
4. Posee clientes de gran prestigio en el sector
5. Los productos y servicios son de buena calidad
2. El mercado de las comercializadoras de vehculos no est
monopolizado
3. Existe la oportunidad de ofrecer el portafolio a travs de
alianzas estratgicas
4. Existe mediano nivel de recursos econmicos
5. Se firman ms tratados de libre comercio, se mejoran las vas
de acceso

DEBILIDADES AMENAZAS

1. No est organizado su marketing, no hay gerente de

mercadeo,
2. Se pierden clientes gradualmente ante la competencia que
es ms organizada
3. Los asesores (Vendedores) poseen baja capacitacin
respecto del liderazgo
4. Hay poca publicidad (Radio, televisin, vallas otros medios)
5. Cultura de servicio al cliente es mediano
1. Competencia aumenta en la ciudad de Santa Marta
2. Se pierdan ms clientes pues no hay programa de fidelizacin
de clientes
3. Los precios son elevados
4. Mediano nivel de compromiso por parte de los socios
5. La economa en el 2016 y 2017 no crezca en debida forma y
baje el volumen de cargas.

Fuente: Propia, 2017.

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2.3.2 CAME (Basado en el FADO). ESTRATEGIAS PROPUESTAS

CORREGIR

DEBILIDADES ENFOQUE ESTRATGICO ACCIN

1. No est organizado su marketing, no hay Darle un nuevo enfoque basado en la gerencia Darle ms toma de decisiones a los gerentes
gerente de mercadeo, estratgica seccionales, descentralizar
3. Se pierden clientes gradualmente ante la Reactualizar su gerencia estratgica, acciones
Retener al mayor nmero de clientes en el 2016
competencia que es ms organizada como fidelizar y mejora atencin a clientes
5. Los asesores (Vendedores) poseen baja
Mejorar el nivel de atencin al cliente Cursos permanentes a trabajadores
capacitacin respecto del liderazgo
7. Hay poca publicidad (Radio, televisin, vallas Capacitando y mejorando los estmulos a los
Subir el nivel actual
otros medios) trabajadores
8. Cultura de servicio al cliente es mediano Capacitar a trabajadores Contratar firmas de capacitacin

MANTENER

FORTALEZAS ENFOQUE ESTRATGICO ACCIN

Aprovechar esa imagen de calidad en sus
1. La empresa posee ideal posicionamiento Mejorar relaciones con agentes del mercado
servicios y llegar a sectores o nichos por explotar
Darse ms a conocer con planes de publicidad y
3. Experiencia en el mercado de ms de 30 aos Usar medios como televisin y radio
planes de marketing
Mostrar en publicidad comparacin de
5. Las bodegas estn ubicados estratgicamente Mejorarlas en pro de la gerencia estratgica
beneficios
Darse ms a conocer con planes de publicidad y
7. Posee clientes de gran prestigio en el sector Usar medios como televisin y radio
planes de marketing

Mostrar en publicidad comparacin de

9. Los productos y servicios son de buena calidad Mejorarlas en pro de la gerencia estratgica
beneficios
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EXPLOTAR
OPORTUNIDADES ENFOQUE ESTRATGICO ACCIN

1. Santa Marta crece en lo econmico Expandir la gama de servicios a nuevos clientes Generar ms alianzas en el sector

3. El mercado de las comercializadoras de Observar donde ampliar estas alianzas y trabajar

Alianzas interempresariales
vehiculosno est monopolizado sobre ellas
5. Existe la oportunidad de ofrecer el portafolio a Aprovechar lo estratgico de la ciudad para
Capacitando y mejorando al personal
travs de alianzas estratgicas expandirse por los diversos sectores de la ciudad
Redimensionar los recursos financieros de
7. Existe mediano nivel de recursos econmicos
manera eficaz Inversin en plan de marketing
8. Se firman ms tratados de libre comercio, se
mejoran las vas de acceso Aprovechar las relaciones comerciales Reunin con empresas del sector

AFRONTAR

AMENAZAS ENFOQUE ESTRATGICO ACCIN

1. Competencia aumenta en la ciudad de Santa Hacer un plan de comunicacin, mejora del clima
Talleres, cursos y capacitaciones cada 2 meses
Marta y ambiente laboral
3. Se pierdan ms clientes pues no hay programa Debe modificarlo, todos deben poseer el mismo
Innovar el proceso gerencial
de fidelizacin de clientes norte estratgico
Mejorar la comunicacin, clima y cultura Contrarrestar a travs de estrategias de
5. Los precios son elevados
mediante talleres posicionamiento
7. Mediano nivel de compromiso por parte de los
socios Cambiar el enfoque gerencial hacia lo estratgico Compromiso de la gerencia
8. La economa en el 2016 y 2017 no crezca en
debida forma y baje el volumen de cargas. Trabajar con provisiones de manejo de dinero Invertir en provisiones o inversiones financieras

Fuente: Propia, 2017.

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3. FUNDAMENTACIN O JUSTIFICACIN DEL PROYECTO

La fluctuacin de los mercados, la globalizacin de la economa, el

aumento de la competencia han generado un cambio en la visin de las
organizaciones que, para mantenerse vigentes en un sistema econmico cada
vez ms complejo y exigente reconocen la necesidad de recapitalizarse para
mantener la innovacin y la modernidad de sus vehculos en el mercado.

En tal sentido, la empresa AUTOLITORAL S.A., quien a pesar de ser en la

actualidad el nico concesionario de Chevrolet en la ciudad, se mantiene a la
expectativa de que GM COLMOTORES 5 otorgue nuevas concesiones debido
al aumento poblacional, hecho que originara una asidua competencia. La
gerencia de AUTOLITORAL S.A, desea contar con ms recursos econmicos
que le permita lograr sus objetivos trazados en el rea financiera y comercial.
La investigacin genera beneficios a la administracin de la empresa
AUTOLITORAL S.A., ya que al obtener un anlisis de terceros, independiente
del revisor fiscal auditores internos y externos, ello le permitir la toma de
decisiones ms certeras y podrn confrontar los informes anteriores.

La investigacin se justifica porque un adecuado manejo financiero permite

una planeacin financiera eficaz, mxime cuando la planeacin financiera y
de marketing busca aprovechar las oportunidades que brinda el mercado, los
ingresos y el sector6. Cabe anotar que, el anlisis de aspectos financieros
permite a una empresa implementar criterios slidos en cuanto a la toma de
decisiones, ya que ello regularmente se refleja en los resultados al corto, largo
plazo (Beneficios o perjuicios). En consecuencia, con todos estos aspectos
sealados, se justifica el anlisis del papel del VPN y la TIR en el desarrollo
estratgico de la evaluacin de proyectos de inversin en la empresa
AUTOLITORAL S.A para la toma de decisiones financieras en forma integral
5
General Motor Colmotores, es filial de General Motors Corp, la automotriz ms grande del mundo. Lleva
51 aos de existencia en Colombia, donde produce la marca Chevrolet, la marca lder del mercado
colombiano desde hace 22 aos.
6
CORREDOR Jess Orlando. Anlisis financiero. Centro Interamericano jurdico-financiero. 2015. P.8
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4.- DESCRIPCIN DEL PROYECTO

En la siguiente investigacin se analiza el papel del VNP y la TIR en el

desarrollo estratgico en la evaluacin de proyectos de inversin de la empresa
AUTOLITORAL S.A, sede Santa Marta Colombia.

Inicialmente, se realiza el anlisis FODA Y CAME para tener un diagnstico

de la situacin de la empresa escogida para el estudio , teniendo en cuenta la
realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a elegir
y las consecuencias futuras de cada eleccin.

Seguidamente, se analiza los estados financieros bsicos para los periodos

contables 2015 y 2016 en la empresa AUTOLITORAL S.A. para determinar la
razonabilidad de los estados financieros, y con base en ellos se realiza la
proyeccin de su flujo de caja, se analizaron los indicadores financieros y de
gestin para posteriormente presentar un informe escrito a la administracin de
la Empresa.

Finalmente, se calcula el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de

Rendimiento (TIR) en AUTOLITORAL S.A de los aos 2017 al 2021, para que
se identifiquen los valores de los flujos de caja proyectados y la viabilidad
financiera en proyectos de inversin para mejorar el desarrollo y sostenibilidad
de la empresa en el tiempo. .

Para tal efecto, se conoci los antecedentes de la empresa como previo

conocimiento de la misma; adems, de una presentacin externa del anlisis de
la empresa con un enfoque distinto al de sus propios analistas, para realizar el
diagnstico contable de los estados financieros bsicos, anlisis de viabilidad
financiera con proyectados de caja a cinco aos, y las sugerencias financieras
basados en el estudio y las proyecciones realizadas.
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5.- DIAGNSTICO INICIAL (NECESIDAD DEL PROYECTO Y BENEFICIOS

POTENCIALES)

Necesidad del Proyecto

En la ciudad de Santa Marta, se encuentra el concesionario AUTOLITORAL

CHEVROLET S.A. es una empresa dedicada completamente al comercio de
vehculos CHEVROLET, es decir compra y venta, as como tambin la venta
de repuestos originales de la misma marca y la prestacin del servicio tcnico
garantizado. La organizacin se divide en cuatro Gerencias: Administracin,
Ventas, Servicios y Repuestos. El nmero de empleados en el rea de
postventa de la sede Santa Marta es de 22 trabajadores.

A pesar de que la empresa ha tenido buenos rendimientos econmicos en

los ltimos aos, ella es consciente de avanzar en la introduccin de acciones
ms estratgicas que garanticen una mejora de los procesos financieros,
debido a que han surgido algunos aspectos que obstaculizan la optimizacin
de los recursos econmicos con que cuenta actualmente la compaa.

En la actualidad AUTOLITORAL S.A., no tiene una capacidad econmica para

la adquisicin y procesos de compras de ms vehculos modernos, de igual
forma, no cuenta con una suficiente captacin de recursos por parte de los
talleres de servicios, lo que ocasiona una debilidad econmica en la compra de
nuevos vehculos con tecnologa de punta para robustecer su oferta de vehculos
en la regin caribe y en el mercado nacional.

Otra problemtica en relacin con la planeacin financiera de la empresa y

el mercadeo, es en razn, a la coherencia entre las estrategias financieras de
AUTOLITORAL y su estrategia general, es decir, si la estrategia general
referida a la conquista de un mayor mercado, de mejorar los servicios
postventa y de fidelizacin de clientes, est acorde con la estructura y la
planeacin financiera que formula la empresa, y especficamente en la
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capacidad financiera de la empresa de otorgar mayores posibilidades de

crdito y plazos de financiacin a sus clientes.

La empresa AUTOLITORAL S.A., requiere una mejora en su planificacin

financiera a futuro, con base en un diagnstico ms real de su situacin financiera
actual, debido a que a la empresa basa su anlisis en la informacin contable que
posee. En este sentido, el directivo no tiene la informacin mnima necesaria para
tomar decisiones, no slo porque los datos contables no reflejan la realidad sino
porque el enfoque meramente contable de la informacin no permite conocer
completamente la situacin econmica de la empresa; para ello es necesario que
se genere informacin pertinente para la toma de decisiones financieras.

De la situacin descrita, surge la necesidad de realizar este proyecto para

analizar los estados financieros bsicos, hacer proyecciones, clculos basados en
herramientas financieras como el VPN y la TIR para lograr hacer una propuesta a
la administracin de esta empresa en Santa Marta. Por lo anterior, surge un
interrogante principal en esta investigacin:
Qu papel cumple el VPN y la TIR en el desarrollo estratgico de
proyectos de inversin en la empresa AUTOLITORAL S.A, para hacer uso
eficaz de sus flujos de caja y lograr proyecciones eficaces?

De igual forma, se plantean los siguientes aspectos:

Cules son los estados financieros 2015 y 2016 en AUTOLITORAL S.A,
para identificar aspectos relevantes contables-financieros para establecer
un diagnstico?
Cmo se proyecta los flujos de caja del 2017 al 2021 de la empresa
AUTOLITORAL S.A para mirar la viabilidad de la inversin?
Cul sera es el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de
Rendimiento (TIR) en AUTOLITORAL S.A de los aos 2017 al 2021,
para que se identifiquen los valores de los flujos de caja proyectados y
la viabilidad de dichas inversiones?
Beneficios Potenciales
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Entre los beneficios potenciales con la realizacin del proyecto, se pueden

citar los siguientes aspectos:

Se obtendra un estudio a fondo de las variables que permitan optimizar

la gestin financiera del concesionario, conociendo las herramientas
que faciliten la toma de decisiones acertadas para continuar con el
crecimiento y obtener sostenibilidad en tiempo.
Se generara conocimientos de estrategias financieras que
implementadas estaran contribuyendo en el desempeo eficiente de
AUTOLITORAL S.A.

Se ofrecera a la administracin de la empresa AUTOLITORAL un

anlisis financiero que les permitira implementar criterios slidos y
herramientas financieras en cuanto a la toma de decisiones de manera
integral al corto y largo plazo en sus proyectos de inversiones.

Se tendra claros horizontes financieros. Las tomas de decisiones

financieras son tan importantes que permiten entre otras funciones fijar
los precios de ventas, las polticas de pagos, los niveles de
endeudamiento, las polticas a corto, mediano y largo plazo y en fin una
serie de decisiones que repercuten directamente en las diferentes
etapas de crecimiento o estancamiento de las organizaciones
empresariales.

El anlisis financiero de una empresa es uno de los aspectos ms

relevantes e importantes en los que se desempean los ejecutivos de
hoy en da; en tal sentido, la administracin de AUTOLITORAL S.A
busca anticiparse siempre a las fluctuaciones del mercado de venta de
vehculos, as como a las variables macroeconmicas generando con
ello una necesidad en los procesos administrativos, financieros y
contables a tomar decisiones oportunas que favorezcan a la
organizacin.
 21

6.- VISIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN DONDE SE INSERTA

EL PROYECTO.

La visin estratgica de la empresa en estudio es que para el 2021,

consolidarse como el concesionario Chevrolet lder en la costa caribe
ocupando ms porcin del mercado de comercializadora de vehculos en
Santa Marta. (Hoy posee solo el 8 % y desea obtener el 15%.)

Lo anterior implica que la toma de decisiones de hoy es acelerada y

conlleva una responsabilidad econmica y social en forma integral, para ello el
anlisis de los estados financieros totales o parciales es vital. Un aspecto que
se tuvo en cuenta en el desarrollo del proyecto es que el anlisis financiero
debe servir de fundamento para el diseo, implantacin y evaluacin de las
estrategias financieras, aplicadas en una organizacin empresarial, es la
herramienta inicial dentro del largo proceso de la toma de decisiones que se
continua con la aplicacin de estrategias en aquellas reas en las cuales la
organizacin empresarial debe redimensionar su accionar con vistas a
solucionar las debilidades detectadas7.

En la actualidad, existen factores bsicos para aplicar estrategias

financieras dentro de una empresa, como son: los estados financieros, las
proyecciones financieras y las razones financieras. Conociendo lo que cada
uno nos indica podemos de esta manera llevar a cabo proyecciones
financieras precisas y poder manejar cualquier situacin que se pueda
presentar.

7
PEREDA Sigenza, Jos Manuel, "Manual de auditora y cuentas anuales", Bogot Centro de Estudios
Ramn Areces 2002.p.51
 22

7.- ESTUDIO DE MERCADO

En el desarrollo de este apartado se describen aspectos generales de la

situacin del sector automotriz en Colombia, su importancia en la economa
nacional.

7.1 INFORMACIN GENERAL DE AUTOLITORAL S.A.

7.1.1 Nombre de la Empresa

AUTOLITORAL S.A

7.1.2 Descripcin de su actividad

AUTOMOTORES DEL LITORAL S.A. es una empresa dedicada
completamente al comercio de vehculos CHEVROLET, es decir compra y
venta, as como tambin la venta de repuestos originales de la misma marca y
la prestacin del servicio tcnico garantizado. La organizacin se divide en
cuatro Gerencias: Administracin, Ventas, Servicios y Repuestos. El nmero
de empleados en el rea de postventa de la sede Santa Marta es de 22
trabajadores.

7.1.3 Tipo de sociedad

Sociedad Annima.

7.1.5. Misin
Somos un concesionario Chevrolet que contribuye a mejorar la
competitividad, productividad y gestin con la entrega de soluciones efectivas
en nuestros servicios, brindando evaluacin constante de nuestros procesos
basados en el profesionalismo y la tica de nuestro equipo humano
comprometido con nuestros clientes, con el fin de brindarles servicios en venta
y postventa, evaluando la conformidad de nuestros clientes garantizndoles su
fidelizacin.
7.1.6. Visin
 23

En el 2021, consolidarnos como el concesionario Chevrolet lder en la

costa, con un crecimiento sostenible en la venta y postventa de vehculos
Chevrolet. Brindando productos y servicios competitivos, con un equipo
humano calificado y con vocacin de servicio; para as garantizar la
satisfaccin de nuestros clientes.

7.2 MERCADO DE AUTOMVILES EN COLOMBIA

Segn la Asociacin Nacional de Instituciones Financieras, Anif, estim que
la venta de vehculos en el 2016 estuvo por el orden de los 250 mil a 260 mil
unidades. En Colombia la actividad de ensamble cuenta con ocho empresas
que se dedican a la produccin de varias lneas, desde vehculos pequeos
hasta camiones y vehculos de servicio pblico. Tres empresas tradicionales
concentran su actividad en la lnea de automviles: Colmotores (marca
Chevrolet), Sofasa (Renault) y Compaa Colombiana Automotriz (Ford,
Mazda y Mitsubishi). Las otras ensambladoras se enfocan principalmente en
vehculos comerciales, tanto de carga como de pasajeros.

7.2.1 Sector financiero dinamiza sector automviles.

Actualmente el sector financiero ofrece diferentes alternativas de

financiacin para las personas que quieren adquirir vehculo nuevo o usado.
Teniendo en cuenta que el crdito promedio de un vehculo es casi dos veces
el de un crdito para libre destinacin, se ofrecen plazos que sean flexibles
para los clientes, de tal manera que se brindan alternativas de tiempo acorde
al flujo de caja mensual de cada persona

No obstante, pese a los excelentes resultados durante muchos aos, la

industria automotriz ha sufrido un colapso en su estructura; debido a la
disminucin de las exportaciones de la empresa en los ltimos aos, esto
debido a la crisis financiera mundial, a su prdida de competitividad, adems
 24

de los efectos negativos de las importaciones legales e ilegales de

automviles.

El sector automotor es actualmente uno de los abanderados del crecimiento

econmico en Colombia. Es un sector altamente correlacionado con la
dinmica de la demanda interna, el cual cuenta con un espacio importante
para su profundizacin tanto por capacidad instalada como por demanda
potencial.

La transformacin reciente del parque automotor en Colombia se ha visto

favorecida por mejores condiciones macroeconmicas, avances en seguridad
y procesos de ordenamiento y renovacin urbana. La demanda de vehculos
se ha potencializado ante la mejora en el ingreso de la poblacin, con un
crecimiento del PIB per cpita de 5,2% en promedio en los ltimos cinco aos. 8
El sector automotriz en la actualidad presenta un gran auge, debido al
incremento de las ventas que se han mantenido tanto nacional como
internacionalmente, destacndose entre estos el Convenio Automotor Andino,
pues su crecimiento ha favorecido a todo el sector automotriz, fortalecindose
en participacin, innovacin, produccin, servicio y desarrollando estrategias
da a da para seguir siendo competitivos en el mercado.

7.3 SITUACIN ACTUAL DEL SECTOR AUTOMOTRIZ Y UN

COMPARATIVO CON AUTOLITORAL S.A.
El desempeo del sector automotor en el 2015 fue sobresaliente con
respecto a la colocacin de unidades y por ende las ventas en general. El
sector presenta perspectivas optimistas por cuanto se espera una
recuperacin de la economa y favorabilidad de las tasas de crdito para que
un mayor nmero de la poblacin pueda tener acceso a la adquisicin de
vehculos.

Figura 1. Ventas anuales vehculos nuevos 2011 2015 - Sector

8
PIB per capita en dlares ajustado por PPP. Fuente: FMI WEO octubre 2016
 25

Fuente: Autolitoral, 2017

Para el ao 2015 las ventas del sector presentaron un comportamiento muy
positivo, superando al ao 2014 en 27.8%. El nmero de unidades vendidas
fue de 324.570, el mayor nmero de los ltimos aos. Para el ao 2016 se
apunta un estimativo en ventas nacionales superiores a las 360.000 unidades
(http://co.globedia.com/2015-vendieron-324-570-carros-colombia). El ao 2011
fue el que present la menor cantidad de unidades con 185.129.

Figura 2. Ventas anuales vehculos nuevos 2012 2015 Autolitoral

Fuente: Autolitoral, 2017

En la figura 2, se observa que el comportamiento de Autolitoral, es similar al
del sector, la mayor cantidad de vehculos se present en el ao 2015 con
1.479 unidades, dando un incremento del 30% en relacin al ao 2014, el ao
que present la menor cantidad de vehculos vendidos fue el 2009 con 746
unidades.
 26

El mayor incremento fue en el 2014, con el 52% en relacin al ao anterior con

345 unidades.

Es importante mencionar que el crecimiento de Autolitoral en unidades

vendidas en el ltimo ao est por encima del sector en un 2.15%.

Figura 3. Tendencia de ventas de vehculos durante el ao 2015 Sector

Figura 4. Tendencia de ventas de vehculos durante el ao 2015 - Autotolitoral

Fuente: ASOPARTES. 2017

 27

En las figuras anteriores la tendencia de Autolitoral es muy similar al

comportamiento del Sector, con variaciones atpicas como lo sucedido en el
mes de abril el cual presenta una disminucin significativa en ventas respecto
al mes de marzo, que para el sector estuvo en el -24.62% y para Autolitoral en
el -23.87%.

El mayor nmero de unidades vendidas para el sector lo represent el mes

de marzo con 32.320 vehculos, sin embargo este mes fue el segundo mejor
para Autolitoral con 155, siendo superado por el mes de noviembre con 158
unidades.

El promedio en ventas de vehculos para el sector durante el ao 2015 fue

de 27.048 unidades y para Autolitoral fue de 123 unidades. En el ltimo mes
en ambos escenarios se present un descenso en ventas importante con
respecto al mes de noviembre, se espera que el ao 2016 sea en crecimiento
y supere las cifras del 2015.

Figura 5. Participacin de ventas por Segmento 2015 - Sector

En general se puede decir que las ventas de vehculos nuevos durante el

ao 2014 y 2015 se mantuvieron en alza. El segmento que presento la
 28

variacin ms alta fue la de los vehculos Comerciales de Carga que durante el

2014 su participacin fue de 4.8% y para el 2015 fue de 7.6%. En los
segmentos donde se present una disminucin significativa Taxis, utilitarios,
Pick Up y Comerciales Pasajeros. El segmento de automviles fue el que
present mayor participacin debido a que paso de un 54.5% al 55.4%.

Figura 6. Participacin de ventas por Segmento 2015 - Autolitoral

Fuente: Autolitoral, 2017

En contraste al comportamiento que present el sector automotriz,

Autolitoral refleja un decrecimiento de participacin en el segmento de
automviles y utilitarios, debido a que se present un repunte en la venta de
Comerciales pasajeros, el cual para el ao 2014 se encontraba en 18.2% y
paso al 21.2% en el 2015. El segmento que presenta una mayor participacin
es el de Automviles que para el ao 2014 se situaba en el 67.4% y para el
2015 en 64.7%. La venta de Pick Up conserva su porcentaje de participacin
dentro del total de unidades vendidas durante el ao 2014 y 2015.
 29

8.- LA MATRIZ DE ACTIVIDADES.

DEFINICION
DURACIN DURACIN FECHA FECHA
ACTIVIDAD DE LA PREDECESOR
(SEMANAS) (DIAS) INICIAL FINAL
ACTIVIDAD
Definicin del
A proyecto - 4 28 1/06/2017 29/06/2017
(Inversin)
Estudio de
B Mercado A 2 14 29/06/2017 13/07/2017
(Competencia)
Anlisis
Tcnico
C A 4 28 29/06/2017 27/07/2017
(Ampliacin y
sedes)
Plan de
D Marketing B 5 35 13/07/2017 17/08/2017
(Publicidad y )
Anlisis
Administrativo
(Objetivos y
E Visin B 5 35 13/07/2017 17/08/2017
Estratgica de
la
Organizacin)
Estudio
Financiero
(Presupuesto
F Estructura C 5 35 17/08/2017 21/09/2017
de Gasto y
Fuente
Financiera)
Definir
G Parmetros E, F 2 14 21/09/2017 5/10/2017
Econmicos
Calculo de
Indicadores
H D 2 14 17/08/2017 31/08/2017
Claves (VAN,
TIR y RBC)
Comparar
Resultados y
I expectativas G, H 4 28 5/10/2017 2/11/2017
(Toma de
Decisiones)
Fuente: Elaboracin propia, 2017
 30

DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO DE GANTT

8.2.- DIAGRAMA DE SEGUIMIENTO PERT

Forma Manual:

Para realizar el diagrama PERT en base al modelo LPU (en Lines Point Union
y en espaol es Unin de Puntos y Lneas) se debe tener en cuenta los
siguientes conceptos claves:

Iniciacin primera (IP): primer instante en el cual se puede iniciar la

actividad
Iniciacin ltima (IU): ltimo instante en el cual se debe iniciar la
actividad si no queremos demorar la duracin del proyecto
Terminacin primera (TP): primer instante en el cual termina la actividad
Terminacin ltima (TU): ltimo instante en el cual debe terminar la
actividad, si no queremos demorar la duracin del proyecto.
 31

La representacin grfica del modelo LPU es la siguiente:

Para tener estos tiempos pueden ser calculados de la siguiente forma:

TP= IP+D,
TU=IU+D,
IP=TP-D y
IU=TU-D
D es igual al tiempo de duracin de la actividad.

Construimos el diagrama PERT solo con los tiempos de duracin en la parte

superior y ceros en la parte inferior.

Mtodo CPM (Redes determinsticas, ruta crtica)

 32

Determinamos la ruta crtica donde la holgura sea igual a cero.

DURACIN HOLGURA
ACTIVIDAD PREDECESOR IP TP IU TU
(SEMANAS) (TU-TP)
A - 4 0 4 0 4 0
B A 2 4 6 6 8 2
C A 4 4 8 4 8 0
D B 5 6 11 8 13 2
E B 5 6 11 8 13 2
F C 5 8 13 8 13 0
G E, F 2 13 15 13 15 0
H D 2 11 13 13 15 2
I G, H 4 15 19 15 19 0

Luego realizamos el diagrama PERT CPM en base al modelo

Uso de herramienta informtica: el Software WinQSB 2.0

 33

Para evaluar que el procedimiento manual este correcto se utiliz el programa

winQSB 2.0, los pasos fueron los siguientes:

1. En la ventana emergente llenamos los siguientes campos: Problem

Title: Titulo del proyecto o problema; Number of Activities: nmero de
actividades del proyecto; y Time Unit: Unidad de tiempo, puede ser
en das, semanas, meses, aos, etc. Una vez llenados estos
campos le damos en OK para proseguir.

2. Luego asignamos las actividades predecesoras y el tiempo de duracin.

Una vez llenado los campos anteriores en la ventana de herramientas le
damos clic en el botn Edit y luego escogemos la opcin Project
Specification.
 34

3. Ahora en las opciones de Data Entry Format escoges Graphic

Model y le damos clic en OK.

4. Luego obtenemos el diagrama de PERT - CPM

 35

5. Ahora, en la barra de herramientas le damos clic en Solve and

Analizer y escoges la opcin Solver Critical Path. Despus
obtenemos la ruta critica del proyecto (en este caso en la columna
que dice On critical path las casillas que tienen yes indican que
hacen parte de la ruta critica).

6. Para obtener el diagrama PERT CPM con la ruta crtica del

proyecto, en la barra de herramientas encontraremos opcin Result
le damos clic y escogemos Graphic Activities Analysis. Con esta
opcin podemos visualizarlo en el diagrama PERT CPM, es decir,
que podemos ver la ruta critica del proyecto en el diagrama
coloreado con rojo.
 36

7. Repitiendo el anterior proceso, pero esta vez escogemos Show

Critical Path podremos tener un resumen de las actividades que
pertenecen a la ruta crtica del proyecto.

8. Para obtener el diagrama Gantt del proyecto repetimos nuevamente

el paso anterior, pero esta vez escogen Gantt Chart

Con la aplicacin del programa winQSB 2.0 rectificamos que la ruta crtica
tiene una duracin de 19 semanas y que las actividades A, C, F, G e I
pertenecen a la ruta crtica del proyecto.
37
8.3.- PRESUPUESTO (ESTRUCTURA DE GASTOS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO)

En este apartado, se colocara el presupuesto general, pero antes se analizan los aos 2015 y 2016.

Se detallan TIR y VPN mas tarde

PRESUPUESTO GENERAL (Millones de pesos)

INVERSIN TOTAL $ 2.000.000
Plan de marketing (1 ao) $ 100.000.
Compra de vehculos, tecnologa y dems (5 $ 1.900.000

aos)

Ms adelante se muestran los flujos de caja que respaldaran esta inversin mediante proyecciones.

COMPARACIN ESTADO DE RESULTADOS 2015 2016.

Tabla 1. Estados de resultados

DESCRIPCIN ACUM.2015 ACUM.2016 Var. Pesos Var. %

I. VENTAS NETAS 26.890.492 33.000.000 6.109.508 23%

Menos:
1. COSTO DE VENTA VEHCULO 12.036.258 14.887.050 2.850.792 24%
2. COSTO DE DISTRIBUCIN VEHCULO 1.221.328 1.478.985 257.657 21%

II. MARGEN BRUTO 13.632.906 15.606.577 1.973.671 14%

1. GASTOS COMERCIALES VEHCULO 5.294.932 7.504.618 2.209.686 42%

2. GASTOS DE OPERACIN 6.451.853 6.249.654 - 202.199 -3%

III. UTILIDAD OPERACIONAL 1.886.121 1.852.305 - 33.816 -2%

Menos:
CASTIGO INVENTARIOS
1. COSTOS FINANCIEROS 372.500 656.310 283.810 76%
Ms: INGRESO NO OPERACIONAL 340.707 621.041 280.334 82%
Menos: GASTOS NO OPERACIONAL 426.985 609.438 182.453 43%

IV. UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 1.427.343 1.207.598 - 219.745 -15%

Fuente: Departamento de Contabilidad. AUTOLITORAL S.A. 2017

53
 Al observar el estado de resultados, se denotan los buenos progresos financieros
de esta empresa, sobre todo en lo relacionado con las ventas netas
aumentaron en un 23%

La utilidad operacional disminuyo en un 2%

La utilidad neta antes de impuesto disminuy en un 15% de un ao respecto al

otro, pero su valor fue positivo (1.207.598) pues no fue prdida, ello debido a que
los costos operacionales y los financieros aumentaron entre un 76% y un 43%,
mientras que los otros ingresos slo aumentaron el 82%

Mediante la determinacin de la utilidad neta y de la identificacin de sus

componentes, se mide el resultado de los logros (ingresos) y de los esfuerzos
(costos y gastos) por una entidad durante un perodo determinado.

Permite:

Evaluar la rentabilidad. (Rendimiento sobre la inversin del negocio).

Estimar su potencial de crdito. (Ingresos mayores y menores costos).
Estimar la cantidad, el tiempo y la certidumbre de flujos de efectivo.
(Posibilidad de cobro de los acreedores).
Evaluar el desempeo. (Establecer tendencias de mejora).
Medir riesgos. (Nivel de inseguridad de obtener flujos de efectivo).
Repartir dividendos. (Distribucin de utilidades para los accionistas).

Se entiende por utilidad neta, la utilidad resultante despus de restar y sumar de la

utilidad operacional, los gastos e Ingresos no operacionales respectivamente, los
impuestos y la Reserva legal. Es la utilidad que efectivamente se distribuye a los socios.
 Los ingresos de una empresa se deben depurar para poder determinar la utilidad
neta con que pueden contar los socios o dueos de la empresa. El proceso de
depuracin inicia con la disminucin del Costo de venta a las ventas, para luego
determinar la utilidad bruta. A la utilidad bruta se le restan los gastos operacionales lo
cual resulta en la utilidad operacional. A sta ltima se le suman los Ingresos no
operacionales y se le restan los gastos no operacionales para llegar a la utilidad antes
de impuestos y reservas. Una vez determinada la utilidad antes de impuestos y
reservas, se procede a calcular el Impuesto de renta y la Reserva legal. Los dos
conceptos de deben calcular sobre la UAI.

CALCULO INDICADORES FINANCIEROS

Los indicadores financieros sirven, entre otros aspectos, para medir la efectividad de la
administracin de la empresa, para controlar los gastos y costos y para convertir las
ventas en utilidades. De all se deriva que la verdadera importancia est en saberlos
interpretar y esta interpretacin la podramos considerar como dentro del marco de la
comunicacin. Un nmero no dice nada y al mismo tiempo lo dice todo, es de suma
importancia interpretar adecuadamente su significado y determinar si refleja positiva o
negativamente algn factor de la empresa. En este caso el anlisis aparece debajo del
indicador calculado.

Tabla 2. Indicadores financieros

TIPO DE DEFINICIN 2015 2016 VARIACION OBSERVACION
54
 INDICADOR
(%)
1. LIQUIDEZ
Es la capacidad Por cada peso ($ 1)
que tiene la que la empresa
empresa de adeuda en Obligaciones
hacer frente a Corrientes, cuenta con
1.1 RAZN
sus deudas a 2,03 1,92 -5,42% $ 2,03 y $ 1,92 de
CORRIENTE
corto plazo, respaldo en sus
comprometiendo Activos Corrientes en
sus activos los aos 2015 y 2016
Corrientes. respectivamente.
Una vez cumplida con
Representa el las obligaciones a corto
margen de plazo, la empresa
seguridad que presenta excedentes de
1.2 CAPITAL DE tiene la $ 6.290.994 y 6.960.318
$ $
TRABAJO empresa 10,64% (Miles de $) en su
6.290.994 6.960.318
(Miles de $) para cumplir sus Capital de Trabajo a
obligaciones a fecha de corte del
corto plazo. presente informe para
los aos 2015 y 2016
respectivamente.
Por cada peso ($ 1) que
Es la capacidad
la empresa adeuda a
de la empresa a
Corto y Largo Plazo,
Corto y Largo
posee como respaldo
1.3 SOLIDEZ Plazo 1,66 1,45 -12,65%
$ 1,66 y $ 1,45 de sus
Para demostrar
Activos Totales en los
su consistencia
aos 2015 y 2016
Financiera.
respectivamente.
ENDEUDAMIENTO
Del 100% del pasivo
Refleja el grado
que posee la
de
empresa, est
apalancamiento
respaldado o
que
2.1 apalancado por sus
corresponde a
ENDEUDAMIENTO 60,24% 68,74% 14,11% activos un 60,24% y
la participacin
TOTAL 68,74% a fecha de
de los
corte del presente
acreedores en
informe para los aos
los activos de la
2015 y 2016
Empresa.
respectivamente.
ACTIVIDAD

55
 En el presente perodo la
Mide cuntos empresa tard 84 y84
das en das para recaudar el
promedio tarda valor de su Cartera o
3.1 ROTACIN DE
la empresa en 84 84 0,00% de clientes a la fecha
CARTERA
recaudar su de corte del presente
cartera de informe para los aos
Clientes. 2015 y 2016
respectivamente.

Indica el nmero En el presente perodo

de veces en que los inventarios tardaron
el inventario de 92 y 88 das para
Mercancas de convertirse en dinero o
3.2 ROTACIN DE
la empresa se 92 88 -4,35% Cuentas por Cobrar, a
INVENTARIOS
convierte en la fecha de corte del
efectivo o en presente informe para
Cuentas por los aos 2015 y 2016
Cobrar respectivamente.

En el presente perodo la
Mide en cuntos
empresa tard 95 y 86
das en
das para pagar el valor
promedio la
3.3 ROTACIN DE de sus proveedores a
compaa paga 95 86 -9,47%
PROVEEDORES la fecha de corte del
las Cuentas de
presente informe para
sus
los aos 2015 y 2016
proveedores.
respectivamente.

Fuente: Elaboracin propia, 2017.

56
 INFORME DE RESULTADOS DE OPERACIN
Tabla 3. Informe de Resultados de Operacin
AUTOLITORAL S.A
Informe de Resultados de Operacin
MES DICIEMBRE PARTIC EJEC. ACUMULADOS
CONCEPTOS %
PRESUP. REAL % % 2015 PARTIC 2016 PARTIC Var.
Venta Bruta 3.590.844 3.352.782 100,0 93,4 31.146.892 100,0 35.400.575 100,0 13,7
Nacional 3.542.844 3.323.576 99,1 93,8 30.500.436 97,9 34.685.790 98,0 13,7
Otros 48.000 29.206 0,9 60,8 646.456 2,1 714.785 2,0 10,6
Menos
Descuentos 102.935 110.581 3,3 107,4 801.888 2,6 987.864 2,8 23,2
Negociados PAC 198.633 239.303 7,1 120,5 1.588.005 5,1 1.952.237 5,5 22,9
Devoluciones 17.522 29.266 0,9 167,0 217.677 0,7 487.862 1,4 124,1
Subtotal 319.090 379.150 11,3 118,8 2.607.570 8,4 3.427.963 9,7 31,5
Venta Neta 3.271.754 2.973.632 88,7 90,9 28.539.322 91,6 31.972.612 90,3 12,0
Menos
Costos de Venta 1.491.304 1.298.584 38,7 87,1 12.036.258 38,6 14.127.484 39,9 17,4
Insumos 1.398.421 1.225.601 36,6 87,6 11.313.604 36,3 13.069.610 36,9 15,5
Venta Directa 92.883 72.983 2,2 78,6 722.654 2,3 1.057.874 3,0 46,4
Venta Indirecta 63.330 53.777 1,6 84,9 626.491 2,0 759.566 2,1 21,2
Entregas 148.758 171.114 5,1 115,0 1.221.328 3,9 1.478.985 4,2 21,1
Subtotal 1.703.392 1.523.475 45,4 89,4 13.884.077 44,6 16.366.035 46,2 17,9
Margen Bruto 1.568.362 1.450.157 43,3 92,5 14.655.245 47 15.606.577 44,1 6,5
Menos
Gastos Comerciales
Marketing: Categoras 50.456 45.113 1,3 89,4 505.890 1,6 593.653 1,7 17,3
Trade Marketing 154.253 152.961 4,6 99,2 1.593.845 5,1 1.481.502 4,2 -7,0
Convenio PAC 188.241 246.331 7,3 130,9 1.648.830 5,3 1.986.610 5,6 20,5
 Subtotal 392.950 444.405 13,3 113,1 3.748.565 12,0 4.061.765 11,5 8,4

Ventas: PDV 194.631 170.350 5,1 87,5 1.771.823 5,7 1.951.201 5,5 10,1
Cuenta 129.103 105.136 3,1 81,4 1.088.518 3,5 1.258.802 3,6 15,6
Administracin 22.561 19.498 0,6 86,4 334.855 1,1 232.850 0,7 -30,5
Subtotal 346.295 294.984 8,8 85,2 3.195.196 10,3 3.442.853 9,7 7,8

Subtotal Gastos Comerciales 739.245 739.389 22,1 100,0 6.943.761 22,3 7.504.618 21,2 8,1

Margen De Contribucin 829.117 710.768 21,2 85,7 7.711.484 24,8 8.101.959 22,9 5,1
Gastos de Operacin

Gastos Generales 112.421 104.658 3,1 93,1 954.467 3,1 1.061.772 3,0 11,2

Subtotal Gastos de Operacin 626.749 579.821 17,3 92,5 5.825.362 18,7 6.249.654 17,7 7,3

Utilidad Operacional 202.369 130.947 3,9 64,7 1.886.122 6,1 1.852.305 5,2 -1,8
Menos: Otros Gastos
Intereses 70.546 65.073 1,9 92,2 372.500 1,2 656.310 1,9 76,2
Gastos no Operacionales 38.000 31.584 0,9 83,1 426.985 1,4 609.438 1,7 42,7

Ms: Otros Ingresos

Ingresos no Operacionales 90.000 132.217 3,9 146,9 340.707 1,1 621.041 1,8 82,3
Subtotal 18.546 -35.560 -1,1 -191,7 458.778 1,5 644.707 1,8 40,5

Utilidad antes de Impuestos 183.823 166.507 5,0 90,6 1.427.344 4,6 1.207.598 3,4 -15,4
Fuente: Elaboracin propia, 201

58
DETALLE DE LOS GASTOS GENERALES
Tabla 4. Detalle de los gastos (Cifras en miles)

GASTOS GENERALES ( DICIEMBRE DE 2016)

Mes Acumulado
Presupuesto
Concepto Diciembre % Ejec. Acum 2015 Acum 2016 % Var.
Diciembre

Impuestos: 70.613 63.937 90,5 587.796 612.309 4,2

Industria y Comercio 33.738 24.101 71,4 214.815 243.448 13,3
Estampillas 5.820 3.293 56,6 29.691 33.539 13,0
De Vehculos 0,0 520 557 7,1
Registro Mercantil 0,0 1.429 1.487 4,1
Iva no Deducible 19.055 23.894 125,4 167.472 193.028 15,3
Gravamen Mvtos Financieros 12.000 12.649 105,4 75.587 140.250 85,5
A la Propiedad Raz 0,0 98.282 0 -100,0

Edificio y Planta: 25.000 25.056 100,2 250.577 279.331 11,5

Arriendo 14.000 14.136 101,0 150.929 161.235 6,8
Depreciaciones 11.000 10.920 99,3 99.648 118.096 18,5

Servicios: 14.936 13.793 92,3 91.409 147.668 61,5

Honorarios Revisora Fiscal -
Avalos - Calculo Act. 2.736 2.643 96,6 37.695 31.818 -15,6
Seguros 10.200 9.215 90,3 53.714 95.724 78,2
Afiliaciones 2.000 1.935 96,8 0 20.126 100,0

Varios 1.872 1.872 100,0 24.685 22.464 -9,0

Jubilaciones 1.872 1.872 100,0 23.399 22.464 -4,0
Otros 0 0 0,0 1.286 0 -100,0
Total 112.421 104.658 93,1 954.467 1.061.772 11,2
Fuente: Propia, 2017

59
DIAGNSTICO DE LA EMPRESA AUTOLITORAL S.A

De acuerdo con lo observado en los estados financieros bsicos, Balance

General y Estado de Resultados, clculo de indicadores financieros, la
empresa posee cifras que demuestran una aceptable e idnea estructura
financiera, lo que hace pensar que su proyeccin es ideal y obedece a una
buena estructura administrativa.

Los valores son significativos comparados con otras empresas del sector, lo
que hace tener en cuenta muchas prevenciones, sobre todo en el recaudo de
cartera que oscila entre 90 y casi 100 das.

El tamao del negocio de AUTOLITORAL S.A se dimensiona partir del valor

de la inversin, determinado en el balance general, pero adems se deben
tener en cuenta otras variables externas como por ejemplo la industria en la
que se mueve el negocio, la moneda de referencia, la economa del pas en
que se desarrolla la actividad y la competencia existente.

AUTOLITORAL S.A entendi que la inversin se debe enfocar en el activo

principal de cada negocio segn la actividad que realice dicho ente, es decir; el
grueso de la inversin se destina a los activos directamente relacionados con
la actividad econmica de la empresa.

Posee buen flujo de caja, los pasivos corrientes son menores que los
activos corrientes, ello es importante.

Sin embargo, es cierto y paradjico que mientras muchas empresas,

sobreviven gracias a sus flujos de caja, otras dependen de la rotacin de la
cartera y los excesivos gastos por parte de la empresa como tal.

60
 De hecho, los problemas de flujo de caja pueden durar pocos das o
convertirse en un problema de mayor plazo. Usualmente son difciles de
pronosticar y, en consecuencia, se debe estar preparado para actuar de forma
rpida y decisiva para atacarlos.

Las empresas no necesariamente quiebran por tener prdidas pero si

pueden desaparecer por no poder afrontar sus pagos corrientes. Esto es ms
delicado por la particular situacin del sector financiero en Colombia,
caracterizado por la dificultad que afrontan las empresas para obtener
prstamos en el corto plazo, as como el alto costo de este tipo de
financiamiento.

Si bien los problemas de flujo de caja son bastante comunes en todas las
empresas, cada una tiene unas posibilidades y vas diferentes de solventarlos.
Nadie conoce mejor a la empresa que sus propios gerentes y por ende son
ellos quienes estn en capacidad de determinar qu puede hacerse en estos
casos. Sin embargo, existen algunos pasos que pueden ser tiles al disear
una estrategia de manejo del flujo de caja.

Tambin un aspecto importante del por qu puede suceder esto, es el

adecuado manejo de los inventarios es crucial en el nivel de efectivo de la
empresa. Es decir una prctica favorable es revisar los movimientos del
inventario con bastante frecuencia, la cartera, los gastos operativos generados
por merma, etc.

Una empresa puede generar utilidades que muchas veces no se asocian

con los flujos de caja vigorosos o ricos en valores, por ejemplo, hay empresas
que no reparten dividendos, utilidades durante aos, pagan anticipadamente
sus deudas, gastan su efectivo en criterios innecesarios o le apuestan al largo
plazo el cobro de su cartera, generando si utilidades, pero rubros bajos en su
caja como tal.

61
 8.4.- ESTIMACIN Y ANLISIS DE LA TASA INTERNA DE RETORNO DE
LA INVERSIN (TIR) Y VALOR ACTUAL NETO (VAN).
PROYECCIN DE LOS ESTADOS FINANCIERO PRO-FORMAS O
CONTABLES
FLUJO DE CAJA
Las ventas netas en el ao 2016 a Diciembre 31 fueron de $ 33.000.000 , para
efectos de la proyeccin, clculo de la TIR y VPN, se supone la empresa para
mantener estos niveles de ventas en los aos 2017 al 2021 las ventas netas
aumenta tal como se muestra en la tabla siguiente. En esencia se calcul el
flujo de caja de las ventas esperadas en los prximos 5 aos.

Actividades Ao 2017 Ao 2018 Ao 2019 Ao 2020 Ao 2021

Ingresos por
36.300.000 39.930.000 43.923.000 48.315.300 53.146.830
ventas
TOTAL O
36.300.000 39.930.000 43.923.000 48.315.300 53.146.830
ENTRADAS
Gastos nomina 2.904.000 3.194.400 3.513.840 3.865.224 4.251.746
Servicios
363.000 399.300 439.230 483.153 531.468
Pblicos
Gastos arriendo
726.000 798.600 878.460 966.306 1.062.937
local
Seguros
363.000 399.300 439.230 483.153 531.468
(inventario)
Publicidad 363.000 399.300 439.230 483.153 531.468
Representaciones 2.904.000 3.194.400 3.513.840 3.865.224 4.251.746
Mantenimiento y
1.634.000 1.797.400 1.977.140 2.174.854 2.392.339
reparaciones
Impuestos 4.200.000 4.620.000 5.082.000 5.590.200 6.149.220
Insumos y
2.904.000 3.194.400 3.513.840 3.865.224 4.251.746
suministros
Asesor contable 1.200.000 1.320.000 1.452.000 1.597.200 1.756.920
Gastos
1.300.000 1.430.000 1.573.000 1.730.300 1.903.330
transportes
Aseo y vigilancia 2.431.000 2.674.100 2.941.510 3.235.661 3.559.227
Costos y gastos
8.231.000 9.054.100 9.959.510 10.955.461 12.051.007
administrativos
Pagos a
2.345.000 2.579.500 2.837.450 3.121.195 3.433.315
Proveedores
Pagos a
3.290.000 3.619.000 3.980.900 4.378.990 4.816.889
acreedores varios
TOTAL SALIDAS 35.158.000 38.673.800 42.541.180 46.795.298 51.474.828
FUENTE: AUTOLITORAL S.A.

62
FLUJO DE CAJA

Tabla 6. Flujo de caja. (Miles de Pesos).

AO 2017 2018 2019 2020 2021
UTILIDAD $
ANTERIOR 1.207.598 -$ 157.934 $ 590.735 $ 1.465.023 $ 2.477.494

FUENTES DE INGRESOS (incremento del 10%)

$
Ingresos 36.300.000 $ 39.930.000 $ 43.923.000 $ 48.315.300 $ 53.146.830
Total Fuente de $
Ingresos 37.507.598 $ 39.772.066 $ 44.513.735 $ 49.780.323 $ 55.624.324

USO DEL CREDITO

1 2 3 4 5
Inversin $2.000.000
Intereses Bancarios $
$ 291.528 $ 234.816 $ 168.463 $ 90.831
8,5% 340.000
Amortizacin $
$ 333.599 $ 390.311 $ 456.664 $ 534.297
Prstamo 285.128
TOTAL USO DE $
$ 625.128 $ 625.128 $ 625.128 $ 625.128
CREDITO 2.625.128

FUENTE COSTOS OPERATIVOS (incremento del 10%)

Gastos nomina $2.904.000 $3.194.400 $3.513.840 $3.865.224 $4.251.746

Servicios Pblicos $363.000 $399.300 $439.230 $483.153 $531.468
Gastos arriendo $726.000 $798.600 $878.460 $966.306 $1.062.937
local
Seguros $363.000 $399.300 $439.230 $483.153 $531.468
(inventario)

63
 Publicidad $363.000 $399.300 $439.230 $483.153 $531.468
Representaciones $2.904.000 $3.194.400 $3.513.840 $3.865.224 $4.251.746
Mantenimiento y $1.634.000 $1.797.400 $1.977.140 $2.174.854 $2.392.339
reparaciones
Impuestos $4.200.000 $4.620.000 $5.082.000 $5.590.200 $6.149.220
Insumos y $2.904.000 $3.194.400 $3.513.840 $3.865.224 $4.251.746
suministros
Asesor contable $1.200.000 $1.320.000 $1.452.000 $1.597.200 $1.756.920
Gastos transportes $1.300.000 $1.430.000 $1.573.000 $1.730.300 $1.903.330
Aseo y vigilancia $2.431.000 $2.674.100 $2.941.510 $3.235.661 $3.559.227
Costos y gastos $8.231.000 $9.054.100 $9.959.510 $10.955.461 $12.051.007
administrativos
Pagos a $2.345.000 $2.579.500 $2.837.450 $3.121.195 $3.433.315
Proveedores
Pagos a acreedores $3.290.000 $3.619.000 $3.980.900 $4.378.990 $4.816.889
varios
TOTAL FUENTE DE $35.158.000 $38.673.800 $42.541.180 $46.795.298 $51.474.828
COSTOS
TOTAL EGRESOS
$ 37.783.128 $ 39.298.928 $ 43.166.308 $ 47.420.426 $ 52.099.956

SALDO FLUJO DE EFECTIVO

PROMEDIO
Saldo Final de Caja
-$275.529,73 $355.542,54 $1.112.234,81 $2.007.109,09 $3.053.983,56 $ 1.250.668
FUENTE: PROPIA, 2017.

64
CALCULO VALOR PRESENTE NETO (VPN)

Con el fin de poder determinar el VPN, es decir la empresa para lograr los
saldos de los flujos de caja (ver pgina anterior) debe invertir $ 2.000.000.000
en sus actividades normales operativas y de ventas. Para tal procedimiento se
toman los valores ya analizados y se calcula el Valor Presente Neto (VPN) y la
Tasa de Retorno (TIR) del proyecto, como se muestra a continuacin:

En esta empresa para la proyeccin del flujo de caja se analiza el VPN para
los 5 aos siguientes respectivamente. Aqu hay que tener en cuenta que los
valores futuros hacen referencia la utilidad neta obtenida en cada ao para
efectos de aplicacin de la formula.

La TIO (tasa Interno de Oportunidad) es del 10% la cual representa la tasa que
pagan los bancos en un DTF, algunos regalan unos puntos ms o menos, de
hecho esta es el promedio de la tasa de rentabilidad que manejan actualmente
las entidades financieras.

Por otro lado, considerando la inflacin para el presente ao es de 4% y que la

tasa inicial se realizara por un crdito comercial preferencial mayor a 30 das,
la cual tiene tasa de inters del crdito del proyecto de 17% (cifras del Banco
BBVA Colombia para un plazo de 1096 y 1825 das equivalente a 3 a 5 aos),
vemos que el costo de oportunidad (COK) es de 10%. Esta tasa del proyecto
nos proporciona una lnea base para comprobar si realmente es rentable
aceptar la financiacin, dado que los rendimientos reales del proyecto deben
ser superiores a costos de oportunidad. Al comprar la TIR con los costos de
oportunidad, determinaremos si el proyecto puede recuperar la inversin de los
$ 2.000.000.000 durante el tiempo de financiacin.

VPN hallado:

Figura 7. Grafico del VPN

65
 (Valores de los flujos de caja en miles de pesos)

$ 3.053.984

$ 2.007.109

$ 1.112.235

$355.543

0 1 2 3 4 5

$275.530
$2.000.000
Fuente: Propia

SIN INFLACIN
Formula:

Donde;

$ 2.000.000.000 (Inversin que hace la empresa para lograr vender en los

prximos 5 aos).

Sabiendo que:

66
Ello quiere decir que la empresa al invertir $ 2.000.000.000 para lograr vender
en los prximos 5 aos (ver flujos de caja), el valor presente dentro de esos $
2.000.000.000 es de $ 1.182.730.640. Lo que quiere decir que sin inflacin en
la proyeccin que la empresa invierta el $ 2.000.000.000 obtendr mayor valor
presente en $ 1.182.730.640.

CON INFLACIN

Formula:

Donde;

$ 2.000.000.000 (Inversin que hace la empresa para lograr vender en los

prximos 5 aos)

67
Sabiendo que:

Ello quiere decir que la empresa al invertir $ 2.000.000.000 para lograr vender
en los prximos 5 aos (ver flujos de caja), el valor presente dentro de esos $
2.000.000.000 es de $ 87.870.000. Lo que quiere decir que con inflacin en la
proyeccin que la empresa invierta el $ 2.000.000.000 obtendr mayor valor
presente en $ 87.870.000.

Es decir, hoy, las condiciones actuales del comercio han configurado un

marco en el cual las organizaciones empresariales, contribuyen con base en
sus ventajas competitivas y financieras acertadas a la generacin de un mayor
posicionamiento de la empresa y una ubicacin ms elevada dentro del
mercado externo. Por ello la capacidad negociadora de las organizaciones se
ha convertido en una herramienta vital, en la medida que ella supone una
interaccin novedosa en el mercado donde los intereses particulares generan
habilidad en la toma de las decisiones y con ellas obtener utilidades e
ingresos en l.

CALCULO TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Con el VPN hallado para los 5 aos, se calcula la tasa de rentabilidad de la

inversin y se obtiene el valor de la TIR para AUTOTROPICAL S.A.

68
Donde

Sabiendo que:

Al despejar TIR de la formula obtenemos como resultado una tasa de

rentabilidad del negocio para el periodo de anlisis.

TIR SIN INFLACIN

La tasa de rentabilidad del negocio est en el orden del 239,48% de acuerdo

con los resultados obtenidos mediante la aplicacin de la frmula y la tasa de
oportunidad del mercado es del 17% (Entidades financieras).

La TIR es muy superior costo de oportunidad (COK) del mercado (239% -

17%s = 222%) por lo tanto podemos decir que es bueno que la empresa
invierta $ 2.000.000 (millones de pesos) para lograr las ventas esperadas ya
que la TIR es muy superior al COK (TIR>>>COK).

69
Figura 8. Tasa interna de retorno (TIR)
TIR

Rentabilidad del negocio 239%

Tasa captacin del mercado 17%

0
5 aos

Fuente: Propia. 2017

En la grfica, se puede observar, que resulta ms rentable para los socios

de Autolitoral S.A invertir el dinero en la empresa durante los prximos 5 aos,
que colocarlo en una entidad financiera, puesto que realmente es baja la tasa
de rentabilidad anual que estos ofrecen (bancos) comparada con la que
genera el negocio, que resulta al 239,48%.

70
Al despejar TIR de la formula obtenemos como resultado una tasa de
rentabilidad del negocio para el periodo de anlisis.

TIR CON INFLACIN

La tasa de rentabilidad del negocio est en el orden del 155,66% de acuerdo

con los resultados obtenidos mediante la aplicacin de la frmula y la tasa de
oportunidad del mercado es del 17% (Entidades financieras). La inflacin
promedio hasta Octubre del 2017 fue de 4%.

La TIR es muy superior costo de oportunidad (COK) del mercado (156% -

17%s =139%) por lo tanto podemos decir que es bueno que la empresa
invierta $ 2.000.000 (millones de pesos) para lograr las ventas esperadas ya
que la TIR es muy superior al COK (TIR>>>COK).

Figura 9. Tasa interna de retorno (TIR)

TIR

Rentabilidad del negocio 156%

Tasa captacin del mercado 17%

0
5 aos

71
Fuente: Propia. 2017

En la grfica, se puede observar, que resulta ms rentable para los socios

de Autolitoral S.A invertir el dinero en la empresa durante los prximos 5 aos,
que colocarlo en una entidad financiera, puesto que realmente es baja la tasa
de rentabilidad anual que estos ofrecen (bancos) comparada con la que
genera el negocio, que resulta al 155,66%.

Los administradores de Autolitoral S.A tienen la obligacin de sacar

adelante sus proyectos pero con un adecuado anlisis financiero, adems
deben aprovechar que estn bien posicionados en el mercado, luego es
evidente que el anlisis financiero cobra mucha importancia sobre todo porque
ayuda mucho a la toma de decisiones, mxime si el mercado de los vehculos
es muy cambiante.

CALCULO REALACION BENEFICIO COSTO (RBC)

El RBC es el cociente de la relacin de todos los ingresos y egresos del flujo

de caja del proyecto. En este caso necesitamos tener todos los flujos de
efectivo de los 5 aos del proyecto incluyendo el ao inicial, es decir, el tiempo
igual a cero (t=0)

Para calcular la RBC necesitamos devolver en el tiempo todos los ingresos y

egresos provenientes del flujo de caja del proyecto.

72
En clculo anterior que los ingresos superan a los costos del proyecto, esto
resulta beneficioso para el proyecto, ya este produce rendimientos por encima
de los costos de operacin y financiacin. Esto tambin indica que el proyecto
es atractivo y que es aconsejable realizarlo desde el punto de vista financiero.

En el clculo, se obtuvieron valores proyectados favorables, sin

embargo hay que tener en cuenta que la proyeccin es a 5 aos, lo que
hace potencial una posible reestructuracin de aportes por parte de los
socios en la medida en que se vaya expandiendo el negocio.

A travs de la interpretacin de los estados financieros y el valor

presente obtenido, se puede concluir que la empresa si puede sostener
las ventas, ya que muestra una gran variedad de razones numricas
que en conjunto con los dems anlisis establecen criterios bsicos y
slidos para sostener tal afirmacin. Por ello es bueno establecer que
los valores aqu obtenidos son tomados de bases razonables que
explican que con el monto de la inversin se puede implementar el
servicio.

73
SALDO FLUJO DE EFECTIVO
2017 2018 2019 2020 2021 PROMEDIO
Saldo Final de Caja -$275.529,73 $355.542,54 $1.112.234,81 $2.007.109,09 $3.053.983,56 $ 1.250.668
Beneficio acumulado del
-$275.529,73 $ 80.012,81 $ 1.192.247,63 $ 3.199.356,71 $ 6.253.340,27
flujo en el perodo t
TASA DE INFLACIN 4,00% 4,00% 4,00% 4,00% 4,00%
[(1+i)(1+)]t 1,22 1,66 2,14 2,77 3,57 SUMATORIA
BN/[(1+i)(1+)]t -$226.437,98 $ 213.787 $ 518.599 $ 725.690 $ 856.232 $ 2.087.870
VAC (Valor Actual de los
$32.293.271,56 $28.708.399,25 $26.951.771,58 $25.305.912,48 $23.763.370,75 $ 137.022.726
costos)
VAI (Valor Actual de los
$32.057.776,07 $28.968.127,89 $27.646.218,25 $26.377.006,34 $25.156.326,71 $ 140.205.455
ingresos)

VAN (Sin Inflacin)= $ 1.182.730

TIR= 239,48%
VAN(TIR)= $229,03

PERODO DE
1
RECUPERACIN (AOS):

VAN(Con Inflacin)= $ 87.870

TIR(CON INLACION)= 155,66%

RBC 1,02

74
GRAFICAS DE RIESGO CON RISK SIMULATOR

Una forma de determinar el riesgo de una inversin es realizando simulaciones

con una herramienta informtica que permita determinar la probabilidad de
esta. Para este caso si modelo en Excel. Para tal modelo dinmico se debe
estudiar las variables singulares de evaluar el proyecto con la TIO, COK e
inflacin. Los parmetros son los siguientes:

TIO INFLACION COK

5,0% 3,0% 12,0%
10,0% 4,0% 17,0%
15,0% 5,0% 22,0%

Se simulo los valores ptimos de una distribucin triangulas. En el modelo

dinmico se analiz el riesgo de invertir TIO=10%, INFLACION=4% y
COK=17%. Por ende el riesgo del VAN, TIR e inflacin se obtuvieron en las
siguientes graficas:

Figura 10. VAN SIN INFLACION

75
Figura 11. TIR SIN INFLACION

Figura 12. VAN CON INFLACION

76
Figura 13. TIR CON INFLACION

El anlisis grafico indico que la probabilidad que el VAN sin inflacin mayor
que $0 es del 100%; la TIR sin inflacin fuese mayor que 0% es del 100%; el
VAN con inflacin fuese mayor $0 es del 28,54% y que la TIR con inflacin
fuese mayor que se 0% es del 100%. Ahora, comparando el valor calculado
del VAN y TIR sin inflacin y con inflacin se generacin estas posibilidades:
El VAN sin inflacin mayor o igual a $ 1.182.730 (miles de pesos) es del
49,82%; La TIR sin inflacin mayor o igual a 239,48% es del 51,39%; el VAN
con inflacin mayor o igual $ 87.870 (en miles de pesos) es del 15,98% y la
TIR con inflacin mayor o igual a 155,66% es del 29,27%. El resultado
anterior reflejo que el riesgo mnimo y tiene altas posibilidades de generar
rentabilidad al proyecto.

FASES DE EJECUCIN DEL PROYECTO

9.- ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL PARA LA

ADMINISTRACIN Y EJECUCIN DEL PROYECTO.

77
10.- CRONOGRAMA DE EJECUCIN DE ACTIVIDADES.

La idea de este apartado es sintetizar algunas de las estrategias sugeridas en

el fado cruzado y luego, ampliarlas y que sea decisin de la administracin el
ejecutarlas de manera integral, la idea es aplicarlo en dos meses del 2017. Las
estrategias descritas complementan las que se hicieron en el fado cruzado.

Posicionamiento:
Incrementar el nivel de notoriedad de la marca en la ciudad de Santa Marta.
Fidelizacin y mejora del servicio de atencin al cliente.

78
79
11.- PLAN OPERATIVO.

En este captulo se parte del criterio terico que las estrategias financieras
son instrumentos gerenciales efectivos para el crecimiento de las empresas 9.

En sntesis existen otros aspectos colaterales a la evaluacin econmica

como el beneficio racional de la empresa, los mtodos de organizacin
empresarial, ya que los administradores o ejecutivos tienen la obligacin de
sacar adelante a sus empresas, expulsarlas de esos pasados conceptuales en
las evaluaciones econmicas que no los dejan crecer; En teora la gran
responsabilidad de las empresas es mantenerse activas, rentables,
compitiendo y produciendo en el mercado, pero para ello tiene que invertir en
forma adecuada en el anlisis de la informacin financiera y tomar decisiones
que se ajusten a dichos anlisis.

11.1 BSQUEDA DE FINANCIACIN DIRECTA COMO PARTE DE LA

SOLUCIN

Para AUTOLITORAL, el financiamiento de la empresa deber definirse en

relacin con el resultado econmico que sta sea capaz de lograr. En tal
sentido, vale destacar que las estrategias al respecto apuntan directamente
hacia el mayor o menor riesgo financiero de la empresa, por lo que en la
prctica, en muchas ocasiones se adoptan estrategias ms o menos
arriesgadas en dependencia del grado de aversin al riesgo de los inversores
y administradores, o simplemente como consecuencia de acciones que
conllevan al mayor o menor endeudamiento, o sea, no a priori o elaboradas,
sino resultantes. En la actualidad, las empresas buscan economa de recursos
aprovechando el financiamiento con deuda al ser ms barato y por estar su
costo exento del pago del impuesto sobre utilidades. Sin embargo, en la
medida en que aumenta el financiamiento por deudas tambin se incrementa

9
ALLEN Sweeny, H.W; Robert Rachlin. Manual De Presupuestos. Editorial McGraw Hill, primera
edicin, Elaborado en Mxico, esta edicin contiene 884 Pgs. 2008.p.45

80
el riesgo financiero de la empresa ante la mayor probabilidad de
incumplimiento por parte de sta ante sus acreedores.

De lo anterior se deduce que no es tan simple la adopcin de la decisin en

cuanto a la estrategia a seguir con las fuentes de financiamiento permanentes
de la empresa.

Evidentemente, para AUTOLITORAL funcionar con financiamiento ajeno es

ms econmico, pero con su incremento aumenta el riesgo y a su vez
aumentan los llamados costos de insolvencia, de modo que el ahorro fiscal
logrado por el uso de deudas podra reducirse por el aumento de los referidos
costos de insolvencia.

11.2 Estrategias financieras de inversin. En relacin las estrategias

financieras de inversin existen cuatro tipos, como son: las ofensivas, las
defensivas, de reorientacin y de supervivencia.

En las estrategias ofensivas o de reorientacin, es muy probable que las

decisiones sobre la inversin apunten hacia el crecimiento. En este caso,
corresponde precisar de qu modo resulta conveniente crecer, existiendo
diferentes posibilidades entre las que se destacan los llamados crecimiento
interno y externo.

El crecimiento interno obedece a la necesidad de ampliar el negocio como

consecuencia de que la demanda ya es mayor que la oferta, o por el hecho de
haber identificado la posibilidad de nuevos productos y/o servicios que
demanden la ampliacin de la inversin actual, o sencillamente porque los
costos actuales afectan la competitividad del negocio.

81
En estos casos generalmente las decisiones hay que tomarlas considerando
alternativas de incremento de los activos existentes, o de reemplazo de estos
por otros ms modernos y eficientes.

El crecimiento externo se lleva a cabo siguiendo la estrategia de eliminar

competidores (generalmente mediante fusiones y/o adquisiciones horizontales,
o sea, de la misma naturaleza del negocio en cuestin), o como resultado de la
necesidad de eliminar barreras con clientes y proveedores buscando un mayor
control (en estos casos mediante fusiones y/o adquisiciones verticales, o sea,
de diferente naturaleza del negocio, pero que asegure la cadena de
produccin distribucin correspondiente). Otra forma obedece a la estrategia
de invertir los excedentes financieros de la forma ms rentable posible, por lo
que en estos casos se opta por la diversificacin de la cartera de inversin
reduciendo as el riesgo y en busca de maximizar el rendimiento.

Es bueno tambin sealar que cuando la estrategia general apunta hacia la

supervivencia, en ocasiones pueden evaluarse estrategias financieras de no
crecimiento e incluso de desinversin, o sea, resulta necesario en estos casos
medir fuerzas para conocer si resulta posible el cumplimiento de la estrategia
general, manteniendo el nivel de activos actual, o si por el contrario, habr que
evaluar la venta de estos o parte de estos para lograr sobrevivir.

Para AUTOLITORAL la seleccin de la mejor alternativa deber seguir el

criterio de maximizar el valor de la empresa, o sea, la decisin que se adopte
deber contribuir al incremento de la riqueza de los dueos de la empresa, o
en todo caso, a la menor reduccin del valor posible asociado al proceso de
desinversin si fuera necesario.

82
11.3 SUGERENCIAS FINANCIERAS

La estructura financiera de la empresa es algo inherente al concepto mismo de

ella, no slo es impensable una empresa sin funcin comercial, sino tambin lo
es sin el manejo de sus finanzas.

Una adecuada caracterizacin y cumplimiento de esta funcin as como la

claridad de los objetivos emanados de los ms altos niveles de decisin han
sido claves para el desarrollo de emprendimientos exitosos y perdurables.

A AUTOLITORAL S.A se le recomienda:

Mantener un plan financiero, con seguimiento mensual (No caer en la
escasa o nula planificacin financiera).
Acelerar el proceso de recuperacin de cartera Evitar el excesivo
optimismo en los planes de crecimiento y falta de consideracin de
alternativas.
Evitar el deficiente manejo de las situaciones de stress financiero.

Por ejemplo, la liquidez de los activos tiene relacin con el monto de deuda
que una empresa debera emplear. El grado de liquidez tiene fundamental
importancia para determinar el plazo y el monto de endeudamiento por asumir.
Las empresas que tienen sus activos principalmente en stocks y cuentas por
cobrar recurren a la deuda de corto plazo. Cuantos menos lquidos son los
activos de una compaa menor flexibilidad tiene esta para el cumplimiento de
sus obligaciones.

En esta empresa los gastos financieros son altos

Cuando la empresa opta por la utilizacin de capital ajeno sobre el propio, lo

hace porque el contexto externo le permite obtener una renta mayor si coloca
su capital propio en el mercado de capitales (lo invierte), y trabaja para su

83
operatoria con capital de terceros (la tasa de ese prstamo debera ser inferior
al que obtiene la empresa de invertir su propio capital).

Otro caso podra estar dado porque la empresa no desee aportar capital
propio, o bien porque la empresa necesita realmente pedir "ayuda", prstamo,
y financiarse con capital aportado por terceros. Ello puede ser as porque no le
alcanzan sus propios fondos para cubrir sus requerimientos internos, o cuando
la empresa quiere comprar equipos (capital inmovilizado).

11.4 SUGERENCIAS VARIAS NO FINANCIERAS

Mantener visin de largo plazo: Hay que pensar en doble nivel, estrategia para
superar amenazas de corto plazo y para aprovechar oportunidades cuando
mejore clima econmico, mxime en pases como Colombia en donde la
economa no ofrece crecimientos constante y en donde el sector de los
vehculos se ve afectad por aspectos legales

Liderazgo flexible: Se requieren jefes y directivos capaces de interpretar

seales externas, que se puedan adaptar y no den nada por sentado. Ms que
nunca, dirigentes que puedan trabajar en equipo y con visin de conjunto.
Alianzas, para sobrevivir: Es tiempo de explorar alianzas con servicios
complementarios
Repase la posicin de su competencia: Es conveniente recordar que la crisis
es para todos, incluyendo su competencia. Es probable que dejen flancos
descuidados, que podran ser oportunidades para sus actividades.
Elabore un plan de accin: Definir estrategias mediante las cuales enfrentar
los retos inmediatos y los de largo plazo. Con base en ello, analice la
estructura de su organizacin, cambios que requiere.
Sostener ingresos: El enfoque no debe estar en recortar gastos, sino en
sostener los ingresos, lo que da valor a la empresa y la diferencia en el
mercado
Proteja su gasto estratgico: El recorte indiscriminado o general es un error.
Hay que separar lo estratgico de lo operativo. En lugar de reducir

84
 porcentajes, lvaro Cedeo recomienda analizar toda la estructura de costos,
con base en la cadena de Michael Porter (son 200 componentes).
Agregar valor: Pueden buscarse formas de agregar valor a los productos que
ya elabora. Si el cliente percibe que en lugar de quitarle, le dan ms por el
mismo precio, buscar sus productos.
Presupuestar el efectivo: Es conveniente realizar un presupuesto de efectivo,
Esto permitir anticipar ingresos y egresos de efectivo, cobros, y visualizar
posibles problemas de liquidez, y maniobrar con suficiente antelacin para
poder contenerlos.

Prudencia con el crdito: Ante las altas tasas de inters, no hay mucha
demanda de crdito. Los bancos tienen liquidez, no mucha, pero la demanda
es muy reservada. Por ello, el dilema no es obtener crdito, sino el peso que
puede representar en sus finanzas. Tome en cuenta que las tasas no bajarn
en el corto plazo.

12.- PLAN DE CONTROL Y EJECUCIN

Tabla 8. Estrategia de penetracin de nuevos nichos de mercado

Qu se quiere lograr Cmo Quin Cundo

Alianzas estratgicas con Mediante el Socios y asesores
los canales de distribucin adecuado manejo de AUTOLITORAL
del sector de las empresas de las relaciones S.A Permanente
de comercializacin de pblicas. mente.
vehculos
Conocer las necesidades Investigacin
de Socios y asesores Bimensualm
del mercado de envi y mercados. de AUTOLITORAL ente.
recaudo de dinero. S.A
Desarrollo y mejoramiento Capacitacin Socios y asesores Permanente
de servicios y productos. permanente. de AUTOLITORAL mente.
S.A
Posicionar imagen de Mediante Socios. Cada vez
marca. acompaamiento a que se
los canales. requiera.
Fuente: Propia, 2017

85
 Tabla 10. Contingencia para el desarrollo de nuevos servicios

Qu se quiere Cmo Quin Cundo

lograr
Brindando un servicio Socios y Permanentemen
personalizado acorde a asesores te.
las necesidades del
cliente del sector de
envi y recaudo de
Fidelizar a clientes dinero
antiguos y nuevos Creando barreras de Socios y Permanentemen
entrada a nuevos asesores te.
competidores.
Realizando alianzas Socios. Se requiera en
con proveedores, negociaciones
asesores, etc. especficas.
Mejorando los canales Personal de Mensualmente.
de proveedores contacto con el
cliente.
Desarrollo y Capacitacin Socios y Permanentemen
mejoramiento de permanente. asesores. te.
servicios y
productos de envi
y recaudo de
dineros
Fuente: Propia, 2017

En la empresa las estrategias se transforman en la medida que se producen

cambios significativos y radicales en las polticas de mercadeo de las empresas, sobre
todo si estos estn presentndose en forma simultnea para todas las personas del
mundo, bajo cualquier tipo de variable tales como los medios de comunicacin, el tipo
de economa o los cambios de hbitos y costumbres en cada instante.

CONTROLES DE GESTIN. En este tem controlaremos en trminos generales la

efectividad de la estrategia implementada, en trminos de:

86
FASES DE EVALUACIN DEL PROYECTO

13.- NATURALEZA DE LA EVALUACIN

Las ventas son las que permiten la evaluacin Controles de gestin

INDICADOR DESCRIPCIN META

Mide la efectividad en ventas por parte del
personal comercial de la empresa, este
Cumplimiento indicador no slo se limita a ver el resultado Igual o mayor al
del como un todo de manera general, sino que 90%.
presupuesto debe identificar la participacin por canal,
de ventas por tipo de servicios, por clientes, por
frecuencia de compra, por vendedor.
Efectividad de Es un indicador proactivo que ayuda a
ventas de los prever el posible no cumplimiento del Igual o mayor al
productos presupuesto en ventas, permite conocer el 40%.
como tal porcentaje de visitas realmente efectivas, es
decir que se concretaron en negocios
Efectividad de La produccin debe mejorar de una manera Igual o mayor al
niveles de adecuada a partir del plan estratgico 40%
proactividad
Fuente: Propia, 2017

14.- CRITERIOS DE EVALUACIN.

INDICADOR DESCRIPCIN META
Cumplimiento Permite controlar la gestin del Igual o mayor al 90%.
del plan de comercial y conocer si se cumplen
ventas en la realidad
Imagen de la Conocer si la empresa es percibida Igual o mayor al 80%.
empresa dentro del mercado meta como de
alto valor agregado
Participacin y Con base, en la informacin Pero si se parte de un
cubrimiento obtenida en el diagnstico, se debe punto 0 al da de hoy,
del mercado evaluar mes a mes que porcentaje calcularemos un
del total se va obteniendo, es muy crecimiento del 10%
difcil asignar un porcentaje en estos durante los 5 primeros
momentos. meses y posteriormente
dicho indicador ser
reevaluado
Fuente: Propia, 2017.

87
15.- ANLISIS COSTO-BENEFICIO.

Es bueno el costo-beneficio, pues a 5 aos se generaran flujos de caja ideales,

lo que permitir el retorno de la inversin (TIR).

La relacin costo beneficio del proyecto fue de 1,02, es decir que por cada
($1) peso ($) invertido en el proyecto se recupera 1,02 pesos ($) invertidos en
el proyecto. Esto es una relacin significativa siendo que a pesar de su baja
particin indica que los ingresos superan el valor de egresos estimados para el
proyecto.

En relacin a lo financiero, la empresa debe buscar ser ella misma quien

genere la financiacin y evitar a futuro los bancos y corporaciones. Aunque
para el sector automotriz es importante mantener dentro de ellas apoyos
econmicos, ya sea por parte del gobierno o entidades financieras, para
mantener el nivel de inventario requerido o inversiones en equipo y tecnologa,
Sin embargo, tambin es muy probable que se requiera otro tipo de apoyo,
como asistencia tcnica, y soporte en los procesos. Se mencionan otras
estrategias del sector consistentes en una renovacin permanente de sus
portafolios, el estrechamiento de la relacin con sus concesionarios y la
adopcin de mejores prcticas de produccin y servicio.
Debe existir ms seguimiento de las cifras y la gestin que las involucra,
es decir, estar ms atento a los cambios del mercado, sector, entre
otros.
No existe un plan ordenado del anlisis financiero, ello es vital
Deben estar atentos a las inversiones de capital que se suscitaran en la
empresa en los aos venideros, dado que el sector de vehculos es muy
variable en Colombia y genera complejidades desde la perspectiva
financiera
En cuanto al recaudo de cartera, se debe trabajar en forma preventiva
en la misma, ello implica

88
 El sector sufre variaciones con la puesta en marcha del TLC se deben
tomar las medidas correctivas ya que esto puede afectar en forma
considerable el aspecto financiero de la empresa como tal.
El mercado crece y ms con los vehculos que vendrn del extranjero
(TLC)
Hay que tener en cuenta que financieramente cuando una empresa es
rentable no slo produce un retorno para sus dueos o accionistas, sino
que tambin genera consecuencias de percepcin positiva por parte de
sus clientes

16.- POBLACIN Y/O BENEFICIARIOS.

Los administradores y socios de AUTOLITORAL S.A

Los administradores financieros de AUTOLITORAL S.A contribuyen
enormemente a la creacin de condiciones de eficacia cuando confirman que
las herramientas, la informacin y los mtodos de control aportan a las
personas los conocimientos de retroalimentacin que necesitan para contar
con una motivacin eficaz. Sin embargo AUTOLITORAL S.A debe estar ms
atenta, ya que la competencia comercial en Colombia, las fusiones de
empresas, los conglomerados y el tipo de tratados entre diferente naciones
afectan la calidad o efectividad de la los departamentos de compras y
comercializacin de automviles, si estos departamentos son dbiles, la
empresa poseer inconvenientes con su cadena de suministros y en general
con casi todas su reas funcionales.

17.- ANLISIS DE SUSTENTABILIDAD.

El sector automotriz en el 2017 crece en Colombia, de hecho, ha logrado gran

participacin nacional e internacional, debido a que las ensambladoras
cumplen un papel muy importante a nivel nacional ya que gracias a sus ventas
se han posicionado y siguen siendo lderes en el mercado colombiano, en
cuanto al Convenio Automotor Andino, siguen creciendo ya que la participacin

89
en el mercado ha sido importante gracias a las ventas obtenidas y ms an
cuando pueden aprovechar mucho ms las economas de escala, tanto
ensambladoras como autopartistas; especializarse ms en determinados
modelos, racionalizar ms sus lneas de productos y ampliar las escalas de
produccin.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se concluye que deben estar atentos a

variables y aspectos relevantes, as:

Si AUTOLITORAL S.A, aplica las mejoras financieras que se recomiendan en

los diversos procedimientos analizados, podra mejorar en un 100% el manejo
de lo financiero lo que implica que no se afectaran los estados financieros,
generando de por si una utilidad adecuada al manejo comercial de la misma
comercializadora.

18.- ANLISIS DE SOSTENIBILIDAD

Se concluye al responder la pregunta problema Qu papel cumple el VPN y

la TIR en el desarrollo estratgico de proyectos de inversin en la empresa
AUTOLITORAL S.A, para hacer uso eficaz de sus flujos de caja y lograr
proyecciones eficaces? La optimizacin de la empresa depender inicialmente
de un proceso vital del cambio de mentalidad en la gerencia financiera para
que se convierta en estratgica; si la gerencia financiera alcanza este nivel,
lograra optimizar muchos de los procesos actuales y futuros, coadyuvando
hacia su sostenibilidad econmica en el tiempo.

90
91
CONCLUSIONES

El estudio concluy, que se debe hacer un anlisis constante de los flujos de

caja, estados financieros, hacer proyecciones de TIR y VPN cuando sea
necesario, que la toma de decisiones debe ser ms gil y oportuna, que la
empresa urge de inyeccin de capital que la vuelva ms liquida y con mayor
oportunidad comercial.

Para llevar con eficacia el desarrollo estratgico de la evaluacin de proyectos

de inversin, es recomendable seguir los siguientes pasos en AUTOLITORAL
S.A:

Informarse de su situacin financiera actual, es decir el resultado

mensual de los ingresos y egresos, sumado a un anlisis de gestin
Conocer los aspectos bsicos del sector automotriz, sus cambios,
tendencias ante tantos TLC que se avecinan
Realizar un plan financiero que incluya los objetivos y metas que se
propone realizar la empresa
Actuar con disciplina para llevar a cabo el plan que llevar a los
resultados financieros que se espera.
Optimizar los procesos financieros como parte de la estrategia de
diferenciacin de la compaa en el mercado.
Prestar a las unidades de negocio de servicios financieros de valor
aadido actuando como partner de negocio.
Gestionar los riesgos y el cumplimiento normativo para asegurar la
confianza de los inversores, del mercado y de los clientes.
Disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones
Proyectar a la empresa ms all del da de hoy
Contar con informacin confiable obtenida bajo un proceso financiero
estructurado
Monitorear continuamente las operaciones
Mejorar su tiempo de respuesta ante contingencia

92
BIBLIOGRAFA

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